B2B Phygital Go To Market

48| Harvard Deusto Business Review
'B2B PHYGITAL
GO-TO-MARKET'
UN MODELO DE TRANSFORMACIÓN
DIGITAL DE 'MARKETING' Y VENTAS
PARA COMPAÑÍAS B2B
Avances exponenciales como la inteligencia artificial, los mejores costes de
acceso a la tecnología, el nuevo comprador B2B 'millennial' y la pandemia
han acelerado la necesidad de todas las empresas de transformar su modelo
comercial tradicional en uno que hibride 'marketing', ventas y tecnología.
El CEO debe ser el impulsor de esta transformación
EMILIO LLOPIS
Profesor en IE Business School, asesor
del Foro de Marcas Renombradas Españolas
y socio de GLR PARTNERS
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'B2B Phygital Go-To-Market'. Un modelo de transformación digital de 'Marketing' y Ventas para compañías B2B |49

L
a pandemia de la CO-
VID-19 ha cambiado rá-
LAS EMPRESAS B2B QUE HAN
pidamente la forma en REALIZADO CON ÉXITO EL CAMBIO
que las empresas y sus
clientes interactúan. La AL 'GO-TO-MARKET' DIGITAL
función go-to-market en
compañías B2B, normal-
SE HAN REORIENTADO, Y ESTÁN
mente, se ha venido sus- UTILIZANDO DATOS Y TECNOLOGÍA
tentando en fuerza de
ventas, marketing de so- DIGITAL PARA CONSEGUIR NUEVOS
porte, redes de interme-
diarios, customer service,
CLIENTES, MANTENER Y AUMENTAR
equipos de soporte técni- SU NEGOCIO CON CLIENTES
co y otros puntos de
unión con el cliente que ACTUALES, OPTIMIZAR EL ROI
son particularmente vulnerables a
una interrupción de relaciones. Esto
DE SUS INVERSIONES Y, EN
es así porque, tradicionalmente, se ha ALGUNOS CASOS, INNOVAR EN
actuado:
SU PROPUESTA DE VALOR Y
• De un modo poco conectado y cola- DESINTERMEDIAR EN EL CANAL
borativo, a modo de silos.
• Con un importante peso de las rela-

ciones personales.
El escenario de la pandemia ha ten-

sionado a las organizaciones y ha ace-
lerado un fenómeno que ya se venía
produciendo en el entorno B2B: la
transformación digital del go-to-mar-
ket, entendido este como todo el mo-
delo, procesos, organización y recur-
sos de una compañía en su relación y la entrega de una experiencia inte- la compañía hasta el momento, fusio-
con el mercado y la generación de in- gral superior. nándolo con las nuevas oportunidades
gresos. En resumen, las áreas de Co- Y es que quedarse quieto no es una que ofrecen la tecnología y el entorno
mercial y Marketing. opción: aquellos que no adopten una digital. Por tanto, la clave es la hibri-
Las empresas B2B que han realiza- postura transformadora, corren el dación.
do con éxito el cambio al go-to-market riesgo de ser barridos por la compe- Así, nuestro modelo se basa en la
digital se han reorientado, y están uti- tencia o expulsados por completo de la hibridación entre lo físico y lo virtual,
lizando datos y tecnología digital para cadena de valor. lo analógico y lo digital, el on y el off, lo
conseguir nuevos clientes, mantener y Nuestra experiencia y el análisis de que antes funcionaba y las nuevas
aumentar su negocio con clientes ac- las prácticas de las empresas con me- oportunidades. Por ello, lo hemos de-
tuales, optimizar el ROI de sus inver- jor desempeño indican que el principal nominado modelo B2B phygital1 go-to-
siones y, en algunos casos, innovar en desafío es identificar la ruta de trans- market.
su propuesta de valor y desinterme- formación que mejor se adapta a una Antes de explicar nuestro modelo,
diar en el canal. empresa determinada. Las herramien- profundizamos en las razones que de-
Estas compañías pueden seguir el tas son las que son y, en general, son ben mover al CEO a promover e im-
rápido ritmo de digitalización de sus conocidas por las compañías. La clave pulsar la transformación digital de su
clientes a la vez que evolucionan es disponer de una hoja de ruta adap- go-to-market.
drásticamente su función de marke- tada a la realidad, recursos, capacida-
ting con tecnologías data-driven como des y contexto competitivo de cada ¿POR QUÉ AHORA
la IA y el machine learning, que mejo- empresa. ES EL MOMENTO?
ran el conocimiento y engagement con Este artículo aporta un framework Es cierto que la pandemia ha sido un
los clientes y permiten incrementos práctico para la digitalización del go- decisivo acelerador de la digitaliza-
sustanciales de negocio. Además, es- to-market en empresas B2B. Por nues- ción y que la pospandemia será un
tán integrando los equipos de Marke- tra experiencia, sabemos que es un contexto de alta digitalización. No
ting y Ventas, superando su división proceso complejo con muchas varia- obstante, hay otros factores del en-
histórica y trabajando juntos con el bles en juego y que debe partir de con- torno actual y próximo, íntimamente
foco de la creación de valor al cliente solidar lo mejor y todo lo aprendido en conectados entre sí, que llevan a las

1
empresas a la necesidad inmediata
de acometer o profundizar su trans-
ner, en muchos casos, perder toda
opción de venta. Según Gartner, se
NO ESTAR CON UNA CORRECTA
formación digital go-to-market. espera que, en 2025, el 80% de las in- Y AMPLIA PRESENCIA ONLINE
teracciones entre proveedores y clien-
1. EL COMPRADOR B2B ACTUAL: tes ocurran en canales digitales. La DONDE HAY QUE ESTAR, Y CUANDO
MÁS 'MILLENNIAL', MÁS DIGITAL
Y MENOS RECEPTIVO
misma fuente dice que el 60% de las
empresas se moverán de un enfoque
HAY QUE ESTAR, PUEDE SUPONER,
AL ROL TRADICIONAL DE comercial basado en la experiencia EN MUCHOS CASOS, PERDER
LA RED DE VENTAS anterior e intuición (modelo actual)
Los compradores B2B desean, cada hacia un modelo comercial/marketing TODA OPCIÓN DE VENTA
2
vez más, interactuar con sus provee- que fusione procesos, aplicaciones,
dores a través de canales digitales y de datos, tecnología, personas y analítica
autoservicio. en una sola función go-to-market. Y
Con la masiva incorporación de los este es el modelo que proponemos en
millennials (primeros nativos digitales) este artículo.
a los puestos de compras (en torno al
50% en B2B), esta tendencia se ha 2. MAYOR PESO DE 'MARKETING' VS. más adelante, la necesaria integración
acentuado. Estos cada vez valoran COMERCIAL EN EL 'SALES FUNNEL' de Marketing y Ventas.
menos el rol del vendedor tradicional. Los datos anteriores no implican que En el nuevo contexto, la función pu-
Según un estudio de Gartner2, el 44% vayan a desaparecer las redes de ven- ra de marketing adquiere más peso y
de los compradores millennials prefie- tas. En muchísimos casos, esto ni va a recorrido en el proceso de compra de
ren que no haya ninguna interacción ocurrir, ni debe ocurrir, aunque lo los clientes. El comprador B2B actual
con vendedores en los procesos de cierto es que se debe reformular el rol se comporta de manera diferente du-
compra B2B. de la red de ventas y de la función co- rante todo el proceso de compra. Se-
No estar con una correcta y amplia mercial en el nuevo escenario. Ello pa- gún una investigación reciente de
presencia online donde hay que estar, sa por entender el nuevo rol de la fun- Google, el comprador B2B medio ha
y cuando hay que estar, puede supo- ción de marketing y, como se explicará recorrido dos tercios del buyer journey —>

CUADRO 1. NUEVO ROL DE 'MARKETING' EN 'SALES FUNNEL'
'Marketing' Conocimiento Conocimiento 'Marketing'

• Enfoque tradicional • Foco en inbound. El cliente
(publicidad masiva, encuentra a la compañía.
outbound, captación Interés Interés • El contenido relevante guía al
directa, ferias, etc.). cliente por el proceso de compra.
• El objetivo de Marketing • Todos los touchpoints digitales
es brand awareness. Investigación Investigación de la compañía con el cliente
son cruciales.
Ventas Ventas
Evaluación Evaluación
• El cliente requiere mucha • El cliente empoderado por
interacción del comercial la información requiere una
para "educarlo" en el interacción menor y focalizada
Demo Demo
proceso de compra. en el cierre del trato.
• El comercial informa, • La red de ventas está empo-
influye en la evaluación y Compra Compra derada por los datos de cliente
cierra el negocio. disponibles del buyer journey.
Posventa Fideli- Fideli- Posventa

• El ciclo de ventas. dad dad • Empieza un nuevo ciclo de ventas
• El approach es reactivo apalancado en datos de cliente.
y no hay foco en • El approach es proactivo, con
incrementar el negocio foco en incrementar el negocio
con el cliente. con el cliente.
Fuente: GLR PARTNERS a partir de BCG, Building an Integrated Marketing and Sales Engine for B2B.
—> antes de hablar con el Departamento tificial y su desembarco en el go-to- gico, la digitalización del go-to-market,
3
de Ventas, y ello implica un nuevo market, con, por ejemplo, la migración podrán disponer de una ventaja com-
4
protagonismo de Marketing en sales de las interacciones comerciales de petitiva. En caso contrario, correrán el
funnel (ver el cuadro 1). persona a persona a bots de chat, cen- riesgo de verse barridas por aquellos
tros de llamadas o asistentes de voz players que sí lo hagan.
3. CRECIMIENTO EXPONENCIAL DE automatizados. Obviamente, ello no
LA TECNOLOGÍA Y CAÍDA DE COSTES implicará una sustitución total del ele- 4. LA DIGITALIZACIÓN MEJORA
DE ACCESO: DEMOCRATIZACIÓN mento humano en dichos ejemplos, pe- EL 'GO-TO-MARKET ROI'
DE LA DIGITALIZACIÓN ro sí su sustitución en muchas ocasio- La digitalización de Marketing y Ventas
Los datos del cliente son la gasolina nes o partes de un proceso de compra. mejora el ROI. Un primer ejemplo de
del go-to-market digital. Su acceso y El crecimiento exponencial de la tec- esta afirmación lo encontramos en los
disponibilidad se están expandiendo nología lleva aparejado un menor cos- primeros estudios que hablan de los
exponencialmente. Los sujetos pres- te de acceso a la misma. El acceso a la resultados de la virtualización de las
criptores y decisores son más fáciles tecnología hace tiempo que ha dejado ventas a la que la pandemia ha obliga-
de identificar y más accesibles gracias de ser privilegio de las grandes compa- do. Según datos sobre compradores y
a redes sociales B2B (como LinkedIn) ñías. El presupuesto ya no es excusa vendedores B2B de la consultoría
y a comunidades profesionales online. para las pymes. Cualquier compañía Bain, las virtual sales ofrecen diferen-
Asimismo, plataformas de marketing puede (y debe) acometer un proceso de tes ventajas que redundan en una me-
automation (como ActiveCampaign o digitalización de su go-to-market. jora del ROI comercial.
HubSpot) permiten sofisticados siste- Queremos incidir en este aspecto de
mas de seguimiento de clientes y de un modo positivo. Tradicionalmente, •A
lta efectividad: más altos ratios de
actuación y engagement con los mis- compañías B2B de carácter industrial éxito comercial y ciclos de venta más
mos, todo ello a través de infinidad de o tecnológico, y de tamaño pequeño o cortos.
puntos de contacto e integrando dife- medio, han quedado rezagadas en
rentes canales. cuestiones de marketing y ventas. •M
ejor experiencia de cliente: mayor ac-
Detrás de este fenómeno se encuen- Aquellas que adopten de un modo de- cesibilidad a los vendedores y touch-
tra la masificación de la inteligencia ar- cidido, como parte de su plan estraté- points de mayor calidad.

• Mayor productividad: menos tiempo

viajando, lo que implica más tiempo
multiplicidad de touchpoints con los
clientes, hace que el control del rela- LA IA ESTÁ COMENZANDO
con clientes. to, la relación y la información y
aprendizaje asociados pasen de los
A MIGRAR DE LAS INTERACCIONES
• Reducción de costes: canales de comu- distribuidores a las marcas B2B. COMERCIALES DE PERSONA A
nicación de bajo coste (como la video
call) y menos gastos de desplaza- • Auge del 'B2B e-commerce'. Ca-
PERSONA A PUNTOS DE CONTACTO
mientos y representación. da vez más, los proveedores ven la DIGITALES, COMO 'BOTS' DE CHAT,
digitalización como una oportunidad
Al igual que en Comercial, en Mar- para reestructurar la cadena de va- CENTROS DE LLAMADAS
keting, la digitalización mejora el ROI
respecto a técnicas tradicionales.
lor, entablar relación comercial di-
recta con los clientes finales y, de
HABILITADOS DIGITALMENTE
Prueba de ello es el incremento en in- esta manera, obtener mayor margi- O ASISTENTES DE VOZ
versión que diferentes estudios mues- nalidad y aumento de ventas.
tran. Aquí tenemos unos datos aporta- Otra alternativa dentro del e-com- TOTALMENTE AUTOMATIZADOS
dos por ClickZ referentes al mercado merce, mas allá del crear el propio,
de EE. UU. es acudir a un B2B marketplace (es-
tán en verdadero auge), como es el
• El 38% de los presupuestos de mar- ejemplo de Amazon Business o Glo-
keting se dedican a tecnología de bal Sources.
marketing. En ambos casos, e-commerce propio
o B2B marketplace, la clave del éxito
• Los presupuestos de tecnología de es la gestión de los posibles conflic-
marketing han aumentado un 10%, tos entre canales nuevos y antiguos
incrementando su tasa de crecimien- antes de que surjan. —>
to hasta el 42% durante 2020.
• Brand content (con su aplicación en

inbound marketing) y experiencia de
cliente son las categorías de tecnolo-
gía de marketing de mayor rendi-
miento.
Detrás de esta aceleración del mar-

keting digital está la capacidad innata
del mismo de medición del ROI. Esta
ventaja frente al marketing tradicional,
unida a un menor coste de acceso, ha-
ce que veamos en B2B crecimiento ex-
5
ponencial y adopción de marketing por
parte de muchas empresas que tradi-
cionalmente han sido ajenas a él.
5. DISRUPCIÓN DE CANAL
Y NUEVA PROPUESTA
DE VALOR DIGITAL
La digitalización puede posibilitar, en
algunos casos, dos impactos de carác-
ter estratégico que pueden transfor-
mar el modelo de negocio actual.
• Disrupción de canal. La digitalización

permite una desintermediación an-
tes no posible. Ello es debido a dos
factores que tensionan y/o modifi-
can las relaciones de los canales de
distribución B2B.
• Acceso directo a los clientes. La

digitalización, con su aparejada

—> • N
ueva propuesta de valor 'data-driven'.
CUADRO 2. EL MODELO 'B2B PHYGITAL GO-TO-MARKET' Otro efecto del acceso a datos del
cliente, que es la base del go-to-mar-
ket digital, es que la explotación y
output de estos datos puede ser una
¿Dónde estamos? fuente de valor adicional a incorpo-
rar en nuestra propuesta de valor.
'STARTING POINT'
La nueva propuesta de valor digital
• Grado de madurez digital
aprovecha las tecnologías digitales
• Gap valor al cliente
• GAP experiencial para cambiar a soluciones basadas
• Recursos y potencialidad en datos. En estos casos, las empre-
sas cambian su propio modelo de
negocio y crean una nueva propues-
¿Cuál es nuestra aspiración? ta de valor con nuevas líneas de in-
gresos. El cambio consiste en pasar
'CHALLENGE' de proporcionar productos y servi-
• Objetivos de clientes cios a proporcionar soluciones basa-
• Nueva propuesta de valor ganadora das en datos.
CUESTIONAR • Phygital/Customer experience
¿REFORMULAR? Aquí se encontraría toda la macro-
• Challenger organization tendencia de la servitización de pro-
ductos, en la que se migra de mode-
los de venta de producto y/o servicio
a modelos de pago por uso, que, para
¿Dónde vamos a jugar y cómo vamos a ganar? ser rentables, deben estar apalanca-
dos en analítica de datos.
'B2B PHYGITAL GO-TO-MARKET MODEL' Los cinco factores anteriores son los
desencadenantes de que los líderes de
cada sector B2B estén situando en su
prioridad estratégica la digitalización
1. 'WINNING PHYGITAL INFORMACIÓN RELEVANTE
de su go-to-market. En el resto del ar-
CUSTOMER EXPERIENCE'
tículo aportamos un framework prác-
tico que proporciona una hoja de ruta
'CUSTOMER' 3. 'DATA para ayudar a las compañías a iniciar
DATOS ANALYTICS' con éxito este camino.
'FEEDBACK' • CRM
'VALUE' • BI
• 'CUSTOMER CÓMO PONER EN MARCHA
'CUSTOMER 'DATA INSIGHTS' EL MODELO 'B2B PHYGITAL
JOURNEY' JOURNEY' GO-TO-MARKET'
Cuando hablamos de go-to-market,
nos referimos a las áreas de Comercial
2. 'PHYGITAL GO-TO-
DATOS y Marketing en su sentido más amplio.
MARKET MACHINE' INFORMACIÓN RELEVANTE
Este modelo tiene como base la inte-
gración funcional de estas áreas me-
'SALES'
diante una actuación combinada de
'FEEDBACK'
4. 'PHYGITAL
ambas, apalancada en tecnología digi-
COMPANY MINDSET'
tal para entregar una propuesta de va-
'CUSTOMER'
LIDERAZGO lor y una experiencia al cliente gana-
'CUSTOMER' 'EMPLOYEES'
doras.
'MARKETING' 'TECH' + 'DATA'
Este modelo supone una evolución
'VALUE'
sobre el modelo tradicional, en el que
Comercial es el propietario de la rela-
CEO
'FEEDBACK' ción con el cliente y Marketing es una
CSO CMO
función de soporte a Ventas en la que,
básicamente, se dedica a la construc-
ción de conocimiento de marca y al de-
sarrollo de herramientas para la venta.
Fuente: GLR PARTNERS
En un contexto de un nuevo cliente
always-on, múltiples fuentes de datos
de cliente y posibilidades de interac-

ción con el mismo, el modelo tradicio-

nal es claramente una fuente de inefi-
ciencia y pérdida de oportunidades.
FUNDAMENTOS
DEL NUEVO MODELO
• Se basa en una integración total de
Ventas y Marketing con el “pegamen-
to” de la tecnología digital y los da-
tos. No obstante, si bien el nexo de
unión son la tecnología y los datos,
el cliente es el punto de partida del
modelo y el centro del mismo.
• Asimismo, nuestra experiencia nos

dice que el éxito en la digitalización
se encuentra en la hibridación entre
lo físico y lo virtual, lo analógico y lo
digital, el on y el off. Un proceso de
digitalización no tiene como fin nece-
sario que todas las interacciones
sean digitales. El recorrido de lo físi-
co, la venta presencial, las ferias,
etc., aún van a ser muy importantes
en la nueva normalidad, o pospande-
mia, aunque, sin duda, se verán re-
ducidos su importancia, volumen y
frecuencia. Y deberán estar fusiona-
dos con digitalización. Por ello, abo-
gamos por un modelo híbrido que
hemos denominado phygital, según
el término acuñado por la agencia
australiana Momentum.
• Otra clave de este modelo, y que es

esencial en los procesos de transfor-
mación digital, es que la tecnología
debe ocupar un segundo lugar, sien-
do el primer lugar para las personas,
en concreto, el cliente y el empleado.
La digitalización siempre debe partir
del cliente al que nos dirigimos y de
los recursos con los que vamos a
tual statu quo o situación de partida.
A partir de la misma, responde a las
EL RECORRIDO DE LO FÍSICO,
contar. Nunca la tecnología es un fin,
sino un medio para alcanzar los ob-
preguntas estratégicas: cuál es nues-
tra aspiración y cómo vamos a alcan-
LA VENTA PRESENCIAL, LAS
jetivos fijados; en este caso, entregar zarla (ver el cuadro 2). FERIAS, ETC., AÚN VAN A SER
una propuesta de valor y una expe-
riencia al cliente ganadoras. Del mis- 'STARTING POINT': MUY IMPORTANTES EN LA NUEVA
mo modo, ninguna transformación ¿DÓNDE ESTAMOS? NORMALIDAD, O POSPANDEMIA,
digital será factible si no contamos El éxito en la definición y ejecución de
con un equipo formado, capacitado y una estrategia depende, en alto grado, AUNQUE, SIN DUDA, SE VERÁN
motivado. Por ello, el rol del CEO y el
Comité de Dirección es crucial en es-
del rigor y certeza del análisis de parti-
da. En el modelo proponemos un aná-
REDUCIDOS SU IMPORTANCIA,
te camino. lisis interno y externo en el que obten- VOLUMEN Y FRECUENCIA
gamos una visión realista sobre
El modelo B2B phygital go-to-market nuestro punto de partida y el poten-
toma como referencia las preguntas cial que tenemos (ver el cuadro 3, en
retadoras del modelo estratégico de A. la página siguiente).
G. Lafley, a las que se le ha añadido En concreto, el resultado de esta fa-
una primera cuestión referente al ac- se será un diagnóstico que nos diga: —>

madurez digital de nuestros com-

CUADRO 3. 'STARTING POINT': EL PUNTO DE PARTIDA petidores directos y de la industria.
'CHALLENGE': ¿CUÁL ES
Interno NUESTRA ASPIRACIÓN?
Con el punto de partida del análisis
'GO-TO-MARKET 'TARGET anterior, ya estamos en situación de
¿DÓNDE ESTAMOS? MONITOR' MONITOR' definir cuál es la aspiración ganadora,
• Review estrategia • Segmentación el futuro deseado para nuestro go-to-
• Comercial • Actuales y potenciales
• Marketing • Buying journey market que nos permita aventajar a
• Procesos • Roles y personas nuestros competidores y ganar clien-
'STARTING POINT' • Sistemas de
información tes. Este futuro deseado o aspiración
• Grado de madurez • Recursos (personas y $)
ganadora, en nuestro modelo, se plan-
digital
tea como:
• GAP valor al cliente
• GAP experiencial 'CUSTOMER 'COMPETITIVE
EXPERIENCE MONITOR'
•U
n desafío para la organización que va a
• Recursos y MONITOR' requerir liderazgo activo del CEO en un
• Propuesta de valor
potencialidad • Ciclo de compra del • Grado de madurez proceso de transformación profunda. La
cliente digital
• Trabajos del cliente idea de reto debe ser movilizadora
• Touchpoints (gain + pain) para todos los involucrados en el go-
• Objetivos de negocio
• KPI to-market de la compañía.
• Trabajos front y back-
office
• Sistemas de información •U
n reto que no es estático, sino dinámi-
Externo co. El contexto digital es, por esencia,
cambiante, y por ello debemos conti-
nuamente replantear cuáles son
nuestras aspiraciones en la digitali-
zación, y cuestionarnos si lo hace-
mos todo lo bien que podemos o aún
tenemos recorrido de mejora.
El desafío de nuestra transforma-

—> • Cuál es el grado de madurez digital de definir con claridad con qué conta- ción digital hacia el mercado debe es-
nuestra compañía en relación a la mos y con qué no contamos en el tablecer con claridad nuestros objeti-
competencia directa y a nuestra in- proceso que vamos a acometer. vos en cuanto a:
dustria: innovadores puros, adop-
tantes o rezagados. En el cuadro 3 se observa cómo des- • Clientes y objetivos de negocio.
componer el análisis de partida en
•C
uál es el GAP de valor al cliente deri- cuatro bloques. • Qué nueva propuesta de valor gana-
vado de nuestra actual madurez di- dora nos va a permitir la transforma-
gital: dónde falla nuestra propuesta 1. 'Go-to-market monitor'. Es el análisis ción digital.
de valor a causa de nuestro grado de interno, desde la estrategia global de
digitalización y dónde existe poten- la compañía (a la que tenemos que • Qué nueva experiencia diferencial
cialidad de crear valor. contribuir e integrar la transforma- que hibride lo virtual y lo físico (phy-
ción digital) hasta las áreas de Mar- gital) nos va a permitir ganar con los
•C
uál es el GAP en la experiencia de keting y Ventas, procesos, sistemas clientes.
cliente derivado de nuestra actual de información y recursos disponi-
madurez digital: ídem del anterior. bles. • Qué modelo organizativo y cultural
Analizamos qué perdida de oportuni- en las áreas de Marketing y Ventas
dades, en cuanto a entregar una ex- 2. 'Target monitor'. Análisis exhaustivo va a empujar a la compañía para lo-
periencia ganadora, se deriva de de clientes actuales y potenciales. grar los tres objetivos anteriores.
nuestro grado de madurez digital ac-
tual, y también dónde podemos, po- 3. 'Customer experience monitor'. Análi- ¿DÓNDE VAMOS A JUGAR
tencialmente, mejorar la experiencia. sis de la experiencia que actualmen- Y CÓMO VAMOS A GANAR?
te estamos entregando a los clientes Entramos en el corazón del modelo,
• De qué recursos disponemos y qué po- con el desglose anterior por segmen- donde se despliega la transformación
tencialidad real de incorporar nuevos: tos y diferentes buyer personas. digital de nuestro go-to-market. Aquí
analizamos personas, recursos ma- hay cuatro bloques de acción, algu-
teriales, financieros, sistemas de in- 4. 'Competitive monitor'. Análisis de la nos secuenciales, que deberemos
formación, cultura y liderazgo para propuesta de valor y del grado de acometer.

1. 'Winning phygital customer experience'.

Diseño y despliegue de la experien-
rias para entregar dicha experiencia.
El bloque 3 es una consecuencia del
EL REDISEÑO DE LA EXPERIENCIA
cia de cliente, aprovechando la tecno- caudal de datos obtenidos en los blo- DEL CLIENTE DEBE SER
logía para innovar y enriquecer la ex- ques 1 y 2. Asimismo, el output del
periencia entregada. bloque 3, la información relevante, EL PUNTO DE PARTIDA DE LA
permitirá, en un proceso continuo de
TRANSFORMACIÓN DIGITAL:
2. 'Phygital go-to-market machine'. Inte-
gración completa de Comercial y
Marketing en una asociación estrecha-
aprendizaje, replantear y mejorar los
bloques 1 y 2.
El bloque 4 discurre en paralelo a
EL CLIENTE DEBE ESTAR EN EL
CENTRO DE ESTE REDISEÑO,
1
mente vinculada que se basa en datos los otros tres bloques, y permite que
y funciona digitalmente en la medida
de lo posible.
estos puedan construirse sin frenos
en la organización.
Y LA EXPERIENCIA REDISEÑADA
DEBE APORTAR UN VALOR
3. 'Data analytics'. Conversión del cau-
dal de datos obtenidos en informa-
1. BLOQUE 1: 'WINNING PHYGITAL
CUSTOMER EXPERIENCE' AL CLIENTE GANADOR Y
ción relevante para la toma de deci-
siones.
Las tecnologías digitales representan
una herramienta poderosa para redi-
DIFERENCIAL RESPECTO
señar las experiencias de los clientes A LA COMPETENCIA
4. 'Phygital company mindset'. Lideraz-
go, cultura y modelo organizativo
que permita una transformación pro-
B2B, al hacerlas más personalizadas,
configurables, dinámicas, fáciles y,
por lo tanto, más relevantes para los
funda como la digitalización del go-to- clientes.
market. El rediseño de la experiencia del
cliente debe ser el punto de partida de
Los bloques 1 y 2 se construyen en la transformación digital: el cliente de-
paralelo, aunque primero realizaremos be estar en el centro de este rediseño,
el diseño experiencial del bloque 1 pa- y la experiencia rediseñada debe apor-
ra, a continuación, dotarnos, en el tar un valor al cliente ganador y dife-
bloque 2, de las herramientas necesa- rencial respecto a la competencia (ver —>

• Creando puntos de ganancia, impac-

CUADRO 4. 'WINNING PHYGITAL CUSTOMER EXPERIENCES' to, valor añadido y diferencia (wow
points, gain points).
• Analizando la contribución de cada

'CUSTOMER' 'KEY POINTS' interacción sobre la experiencia total.
• Customer first
• Estableciendo métricas y KPI expe-
• Always-on
rienciales.
'VALUE' • Buying process
complexity
En todos estos ítems debemos utili-
• Personalize at scale
zar, en la medida de lo posible, herra-
• Focus en pain points
'CUSTOMER 'DATA mientas y tecnología digital, de modo
• AI for CX
JOURNEY' JOURNEY' que convirtamos, siempre que sea po-
sible, el customer journey en un data
journey, que serían todos aquellos tou-
chpoints del recorrido experiencial en
los que tenemos interacción y traza
digital. El data journey será la fuente
de alimentación con datos y estructu-
ración del CRM, el principal sistema
—> el cuadro 4). Por ello es tan importante blanco los customer journeys de sus de información del B2B digital go-to-
el análisis de target expuesto en el ini- diferentes clientes y buyer personas. market.
cio del modelo. Solo las mejores empresas acometen
el proceso estructurado de definir es- • Una nueva experiencia a medida del
En este bloque hay que tener en tos customer journeys: nuevo comprador B2B. El nuevo com-
cuenta varios elementos. prador B2B busca la misma experien-
• Creando sistemas de escucha al cia y funciones en el canal online que
• Rediseño del 'customer journey. Según cliente (voice of client). encuentra como consumidor. Quiere
estimaciones de Boston Consulting la misma conveniencia, rapidez, flexi-
Group3, en torno al 95% de las com- • Minimizando y/o solucionando los bilidad y transparencia. Los compra-
pañías no han escrito negro sobre puntos negativos (pain points). dores esperan interacciones y conteni-
do que cuente una historia sobre los
productos y servicios de un proveedor
en todos los medios, tanto digitales
(website, video, webinars, blogs, e-
mailing, etc.) como físicos (revistas,
eventos, ferias, catálogos, venta perso-
nal, etc.), y durante todas las etapas
del proceso de compra, desde la inves-
tigación hasta la compra y la reten-
ción, pasando por el conocimiento.
Necesitaremos esta visión integral
360º del proceso y las interacciones
para definir en qué interacciones con-
viene digitalizar y en cuáles no. Para
ello, debemos conocer:
• Grado de importancia de cada inte-

racción para el cliente.
• En qué interacciones están abiertos

a la digitalización.
• Cómo la tecnología puede aportar

valor al cliente en dichas interaccio-
nes.
• Qué coste y qué retorno implica cada

digitalización de una interacción.

El marketing digital se convierte en

una importante fuente de interaccio-
LOS CLIENTES QUIEREN señar diferentes customer journeys con
recursos humanos y digitales disponi-
nes digitales y de obtención de infor- UNA GRAN EXPERIENCIA DIGITAL bles en todas las etapas con diversos
mación a partir de las mismas. grados de intensidad. El desafío es ga-
Y UNA GRAN EXPERIENCIA
2
rantizar transiciones y traspasos flui-
• IA y realidad virtual transforman la
experiencia de compra B2B. La inteli-
HUMANA, POR LO QUE LA CLAVE dos del ámbito digital al personal sin
perjuicio de la experiencia de cliente.
gencia artificial está comenzando a CONSISTE EN ENTENDER DÓNDE
migrar de interacciones de ventas de 2. BLOQUE 2: 'PHYGITAL
persona a persona a puntos de con- SE DESEA MÁS LA INTERACCIÓN GO-TO-MARKET MACHINE'
tacto digitales, como bots de chat,
centros de llamadas habilitados digi-
HUMANA E INVERTIR ALLÍ Este bloque es el corazón del modelo y
el motor de la transformación digital
talmente o asistentes de voz totalmen- go-to-market, dado que ahora es cuan-
te automatizados. do decidimos cómo organizarnos y qué
Las empresas punteras están trasla- herramientas vamos a utilizar.
dando sus funciones de soporte técni- Esta “máquina go-to-market phygi-
co y aprendizaje del cliente a formatos Los clientes quieren una gran expe- tal” que proponemos a las empresas
digitales, con nuevas herramientas riencia digital y una gran experiencia B2B se construye con la integración
que aumentan la eficiencia y efectivi- humana, por lo que la clave consiste en de las funciones de comercial y marke-
dad del equipo a través de una mejor entender dónde se desea más la inte- ting, y su gasolina son la tecnología y
implementación de recursos y permi- racción humana e invertir allí. Asimis- los datos. Su objetivo es producir
ten un soporte al cliente 24/7. mo, entender dónde lo digital es más energía y potencia que dé valor al
Las interacciones altamente comple- valorado por los clientes: permitir com- cliente a través de una experiencia ga-
jas, que tradicionalmente requerían pras y recompras rápidas, entregar he- nadora en la que se utiliza toda la tec-
visitas al sitio en vivo y en persona, rramientas en línea para el servicio al nología digital al alcance de la empre-
como las transacciones comerciales de cliente u ofrecer precios en tiempo real sa fusionada con la interacción
bienes de equipo industrial, se están con configuradores de productos. humana (ver el cuadro 5).
trasladando a la realidad virtual. Dado que muchos clientes B2B toda- Los siguientes son los puntos clave
Los ejemplos son limitados, pero vía desean la interacción humana en existentes en las aristas del triángulo
existen más cada día, a medida que diferentes momentos de su recorrido formado por Comercial, Marketing y
compañías más pequeñas y ágiles como clientes, las compañías deben di- Tecnología + Datos. —>
buscan capturar negocio de competi-
dores más grandes vía innovación en
experiencia digital del cliente. Las em-
presas que no adopten ese tipo de
aprendizaje hoy, inevitablemente, ten-
drán dificultades mañana.
CUADRO 5. 'PHYGITAL GO-TO-MARKET MACHINE'
Para la mayoría de las organizacio-
nes, comienza con la evaluación, en
un nivel detallado, de cómo y dónde 'SALES'
están sus clientes consiguiendo la in- 'KEY POINTS' 'KEY POINTS'
formación necesaria para su proceso • Integración • Virtual sales
de compra. El sitio web de la empresa, Marketing y Da
tos tos • Inside sales
Da
a menudo poco ponderado por las Comercial Exp
erie ncia • Social selling
ncia erie
compañías, es el lugar para comenzar. • Brand content 'CUSTOMER'
Exp • AI for sales
Experiencia
Datos
• No todo digital: 'phygital' implica hu-

manización de la experiencia. Si bien,
'MARKETING' 'TECH' + 'DATA'
como acabamos de ver, el rol de la hi-
perautomatización es una realidad
que ya ha venido para quedarse, sin 'KEY POINTS'
duda, se seguirán necesitando exper-
• Blended marketing
tos humanos para ayudar a los com-
• Website
pradores en muchas decisiones du- • Inbound
rante mucho tiempo. • ABM
Las empresas necesitan crear la • Social media marketing
combinación humano-digital que sea
más apropiada para su negocio, sus
clientes y la conexión entre ambos: la
experiencia.

—> • Integración 'Marketing' y Comercial. ket. En el cuadro 6 podemos ver qué

Se necesita un cambio del enfoque se entiende por integración entre Mar-
tradicional continuo, en el que Marke- keting y Ventas.
ting identifica y genera demanda y Co- La integración que demanda este
mercial cualifica las oportunidades y modelo supone que Marketing pase de
las convierte en ventas, a un modelo ser una mera función de soporte a
integrado en el que ambas funciones Ventas para pasar a ser la fuerza mo-
trabajan juntas para ayudar a los tora en la estrategia y ejecución go-to-
clientes a completar las tareas de market, incluyendo la generación de
compra críticas. Esto requiere alinear demanda, la conversión de leads y la
los recursos de go-to-market en equi- métrica y analítica en el proceso inte-
pos estructurados horizontalmente, gral del customer journey a entregar.
diseñados para influir en las decisio-
nes de compra del cliente. • 'Brand content'. El rol de la genera-
El estado final de una integración ción de contenidos es capital en nues-
go-to-market debe ser un sistema co- tro modelo de phygital go-to-market y
mercial que discurra completamente para alcanzar el éxito en el entorno
en paralelo al customer journey que B2B. Para ello, como siempre, hay que
deseemos entregar y que elimine por situar al cliente en el centro del mode-
completo las distinciones entre ven- lo y entender la complejidad de los
tas, marketing y customer service, y procesos de compra en el contexto
donde todos los recursos comerciales B2B con customer journeys con distin-
de las compañías se consoliden en un tas fases, con múltiples influenciado-
solo equipo de operaciones go-to-mar- res y decisores en cada una de ellas.
En todo este journey, las empresas

CUADRO 6. INTEGRACIÓN DE 'MARKETING' Y VENTAS deben acompañar a sus clientes, apor-
tando información que permita au-
mentar la confianza del comprador en
La relación entre los departamentos de Marketing y Ventas (Comercial) es un proceso la toma de sus decisiones. La clave es
que puede atravesar diferentes fases4. la reducción de escepticismo y la ge-
neración de confianza. Para ello, a la
Relación indefinida. Si Comercial y Marketing: hora de abordar la estrategia de conte-
•S e focalizan en sus propias tareas y agendas, a menos que surja un conflicto entre nidos de marca con las empresas,
ellos. aplicamos el enfoque sense making de
• Se han desarrollado de forma independiente. la consultoría Gartner, que comenta-
•D edican las reuniones entre ellos a la resolución de conflictos, no a la colaboración mos en el cuadro 7. Mediante este en-
proactiva. foque, no proponemos contar a los
clientes en qué tienen que creer, sino
Relación definida. Si Comercial y Marketing: ayudarles a desarrollar un marco
•T ienen reglas definidas para prevenir disputas. mental para tomar sus propias deci-
•C omparten un lenguaje para áreas potencialmente conflictivas (por ejemplo, definir siones.
un lead). La generación del contenido es una
• Utilizan las reuniones para clarificar y definir las expectativas mutuas. materia de capital importancia. Solo
se puede generar un contenido gana-
Relación alineada. Si Comercial y Marketing: dor desde un profundo conocimiento
•T
ienen fronteras entre ambos claras, pero flexibles: los comerciales utilizan del cliente y del negocio de la compa-
terminología de Marketing y los de Marketing participan en los procesos de venta. ñía. Este contenido ganador será el
•P
articipan en la planificación y en la formación de un modo conjunto. alimento que nutra todas las diferen-
tes plataformas y herramientas a lo
Relación integrada. Si Comercial y Marketing: largo de los diferentes customer jour-
•C
omparten sistemas, métricas de desempeño y recompensa. neys de las distintas buyer personas.
•S
e comportan como una misma área funcional.
• 'Blended marketing'. Blended marke-
ting es la fusión entre el marketing tra-
dicional y el marketing digital, el on y
el off. En un modelo phygital basado

CUADRO 7. ENFOQUE 'SENSE MAKING'

DE GENERACIÓN DE CONTENIDOS
Según el estudio 2019 Gartner Buyer Survey, hay tres enfoques de interacción con los
clientes mediante información:
Enfoque 'giving'
• Responde a este planteamiento: “Podemos conseguir mucha información sobre esa
cuestión”.
• Estrategias:
• La información exhaustiva es, generalmente, mejor.
• Responde rápido a requerimientos de información del cliente.
Enfoque 'telling'
• Responde a este planteamiento: “Déjame contarte lo que necesitas saber”.
• Estrategias:
• Compartir la perspectiva de la empresa con los clientes.
• Basa la información en una amplia experiencia y conocimiento personales.
Enfoque 'making sense'

• Responde a este planteamiento: “Hay mucha información, déjame que te ayude a
darle sentido a la misma”.
• Estrategias:
• Guiar al cliente hacia la evidencia.
• Priorizar la simplicidad sobre el detalle exhaustivo.
en la hibridación entre ambos mun-
dos, las técnicas de marketing tradi-
cional, como los eventos, ferias, publi-
cidad en revistas sectoriales,
catálogos, etc., siguen teniendo vali-
dez, si bien su espacio ha quedado
mucho más reducido por las ventajas
claras que el marketing digital aporta.
No obstante, siguen siendo muy im-
portantes, y en muchos casos son de-
AÚN HOY NOS CUESTA ENTENDER CIERTOS COMPORTAMIENTOS,
cisivas. En todo caso, siempre debe- COMO QUE TODAVÍA HAYA COMPAÑÍAS QUE CUESTIONEN LA IMPORTANCIA
rán ir integradas y fusionadas con las
alternativas digitales.
DE ALGO TAN CRUCIAL Y BÁSICO COMO ES SU 'WEBSITE', Y NO DESTINEN
RECURSOS E INVERSIÓN AL PRIMER LUGAR DONDE CUALQUIER
En este artículo nos vamos a centrar
en las herramientas digitales. CLIENTE POTENCIAL VA A ATERRIZAR PARA CONOCERLAS
• 'Website'. Aunque sea de un modo
breve, no queremos dejar de destacar
la importancia del website de la empre- esperan que dicha web sea el canal brand content, social media marketing,
sa. Aún hoy nos cuesta entender cier- más útil. En este contexto, las diferen- e-mail marketing, eventos y otras, con
tos comportamientos, como que toda- tes acciones que realicemos en social el objetivo de crear conocimiento de
vía haya compañías que cuestionen la media y en otras plataformas donde di- marca y generación de demanda. Se
importancia de algo tan crucial y bási- seminemos nuestro contenido, deben centra en integrar las diferentes técni-
co como es su website, y no destinen redirigir al website de la compañía. De- cas de marketing bajo una misma es-
recursos e inversión al primer lugar bemos educar a los clientes en que sea trategia en la que la automatización
donde cualquier cliente potencial va a el sitio de referencia. juega un papel fundamental.
aterrizar para conocerlas. Según un Esta herramienta es crucial en
estudio de BCG, la mitad de los clien- • 'Inbound marketing'. El inbound mar- nuestro modelo, ya que nos permite
tes hoy esperan que el website de sus keting engloba diferentes disciplinas diseminar el contenido sense making
proveedores sea un canal de ayuda e de marketing digital, como la optimiza- adaptado a cada buyer persona y dife-
información valiosa, y más de un tercio ción de buscadores, generación de renciado según la fase en el proceso —>

—> de compra en el que se encuentre, de-

pendiendo del customer journey que
hayamos diseñado. A partir de ahí, las
plataformas tecnológicas permiten
que tengamos traza de todas las inte-
racciones con los leads generados. De
este modo, los comerciales tendrán
acceso a saber qué productos y conte-
nido ha probado o descargado el clien-
te, por ejemplo. Conoceremos el histo-
rial de búsqueda y redes sociales del
cliente, y podrán activarse de modo
automático (o no) diferentes acciones
sobre el lead para avanzar en su cami-
no desde cliente potencial o influen-
ciador a la compra efectiva.
• 'Account based marketing' (ABM). El

ABM es una estrategia de marketing
que focaliza recursos en un conjunto
de cuentas objetivo dentro de un mer-
cado (key accounts). Utiliza campañas
personalizadas diseñadas para involu-
crar cada cuenta, basando el mensaje
de marketing en los atributos y necesi-
dades específicos de la cuenta.
El ABM se sitúa en el polo opuesto
del marketing más masivo y entronca
con el proceso de key account manage-
ment. La gestión de grandes cuentas
es complicada, y a menudo involucra
amplios equipos de compradores con grandes compañías, sino para empre- • 'Virtual sales'. La pandemia ha obliga-
diferentes actores y roles en el proceso sas de todo tipo que necesitan una ges- do a acelerar radicalmente un proceso
de decisión. Ello requiere adoptar un tión específica para grandes cuentas. que ya se había iniciado de virtualiza-
enfoque que se centre más en la cuen- ción de la relación entre los vendedores
ta en su globalidad. En este contexto, • 'Social media marketing'. Si bien el y sus clientes. Incluso antes de la CO-
el ABM es una herramienta clave, y social media lo vamos a trabajar den- VID-19, los compradores B2B mostra-
las nuevas plataformas de tecnología tro de la estrategia más amplia de in- ban preferencia por un proceso de ven-
de marketing están mejorando su efec- bound marketing, o en su caso de ta, en gran parte, en remoto (solo el
tividad y permitiendo su uso más am- ABM, no queríamos dejar de señalar 17% de las actividades de compra co-
plio, automatizando el seguimiento en este artículo su importancia capi- rrespondían a compradores que se reu-
online y un planteamiento de la publi- tal. Al igual que no logramos entender nían físicamente con proveedores).
cidad desde la óptica de la cuenta es- cómo una compañía hoy no pone toda La venta virtual ha venido para que-
pecífica. la dedicación y foco en tener el mejor darse. Si bien, inicialmente, se perci-
El ABM permite a las compañías website posible como primer centro de bió como un ajuste a corto plazo en el
adaptar los mensajes a los diferentes información para sus clientes poten- enfoque de ventas, el desconocimiento
tomadores de decisiones y personas ciales y actuales, algo similar nos ocu- sobre cómo será la nueva normalidad,
influyentes en una empresa cliente y rre con LinkedIn. la promesa de ahorro de costes en el
llegar a ellos a través de una amplia Los compradores buscan consejo y futuro y los buenos datos de las vir-
gama de canales digitales. Ejemplo de confirmación de sus pares profesiona- tual sales que hemos expuesto ante-
ello son poderosas plataformas de les y personas en quienes confían (in- riormente son indicadores de que es
ABM, como RollWorks y Demandbase, fluenciadores). Según datos aportados probable que las ventas virtuales va-
que permiten de un modo integrado y por una investigación realizada por yan a quedarse un tiempo.
efectivo interactuar con compradores BCG, los compradores profesionales Gartner propone un despliegue de la
potenciales e influyentes en diferentes utilizan contenido de múltiples fuen- venta virtual en dos ámbitos clave.
puntos en su camino de compra. tes, y las redes sociales juegan un pa-
La democratización del acceso eco- pel importante en un 75% de las com- • Participación virtual del cliente:
nómico a estas tecnologías tiene como pras B2B (y en el 82% de las compras incluye trabajos y herramientas para
resultado que los enfoques de ABM se realizadas por ejecutivos del nivel Co- la planificación, preparación de lla-
están haciendo necesarios no solo para mité de Dirección). madas de preventa y desarrollo de

neral, se reservaban para procesos co-

merciales donde el vendedor aporta
SI BIEN, INICIALMENTE, SE
menos valor o para clientes de poco PERCIBIÓ COMO UN AJUSTE A
volumen. Esta función se va a sofisti-
car y va a crecer mucho en los próxi- CORTO PLAZO EN EL ENFOQUE DE
mos años.
Asimismo, el desarrollo y la demo-
VENTAS, EL DESCONOCIMIENTO
cratización de acceso de la IA van a SOBRE CÓMO SERÁ LA NUEVA
acelerar la consolidación de la venta
virtual. Plataformas como Seismic NORMALIDAD, LA PROMESA DE
ayudan a las empresas a facilitar la
distribución de contenido de marke-
AHORRO DE COSTES EN EL FUTURO
ting y ventas entre los equipos de ven- Y LOS BUENOS DATOS DE LAS
tas remotos que también deben ven-
der de forma remota. La plataforma 'VIRTUAL SALES' SON INDICADORES
conecta a los equipos de ventas con el
contenido correcto en el punto correc-
DE QUE ES PROBABLE QUE
to del proceso de ventas. LAS VENTAS VIRTUALES VAYAN
• Rol de la IA. Como acabamos de ver,
A QUEDARSE UN TIEMPO
la IA tiene impacto en las ventas vir-
tuales. De similar modo, la IA tiene un
impacto profundo en muchas de las
distintas herramientas que usaremos
en este bloque del modelo. A modo de
ejemplo, la IA permite impacto en:
• Plataformas de ABM, como la citada

Demandbase, que posibilita a sus
usuarios construir audiencias usan-
do su CRM y sus datos de cliente.
3
las reuniones, para garantizar un También la IA permite a la platafor- basadas en IA que van a transformar
diálogo productivo y atractivo con los ma habilitar la personalización de sustancialmente el go-to-market en el
clientes durante las interacciones de contenido en base a análisis de tráfi- entorno B2B.
ventas virtuales. co del cliente en tiempo real.
3. BLOQUE 3: 'DATA ANALYTICS'
• Habilitación del vendedor virtual: • Análisis predictivo, que usa datos La métrica y la analítica han sido un
incluye acciones para el empodera- históricos, machine learning y algo- talón de Aquiles para el marketing
miento de la red de ventas en áreas ritmos estadísticos para predecir re- hasta la consolidación del marketing
como habilidades de venta, comuni- sultados futuros. Las aplicaciones digital. Obviamente, la situación aho-
cación y capacitación en el entorno son muy amplias, por ejemplo, en la ra ha dado un giro de 180 grados. El
de ventas virtual y la venta efectiva planificación y optimización de cam- acceso a los datos, la integración de
en un entorno remoto. pañas on y off. estos para su análisis y la obtención
de información relevante son pilares
Para desarrollar un modelo de venta • CRM, empoderado por las posibilida- esenciales de nuestro modelo.
virtual exitosa, las compañías deben des de la IA. Las aplicaciones son Los datos de los clientes son la ga-
reasignar recursos entre personas, muchas, y, a modo de ejemplo, Sales- solina del phygital go-to-market, y su
procesos y tecnología. Asimismo, el force cuenta con funciones que ayu- acceso y disponibilidad se están ex-
cambio hacia una realidad con más dan a resolver los problemas de los pandiendo rápidamente. Los compra-
venta virtual obligará a las organizacio- clientes más rápidamente. Por ejem- dores y sus influenciadores son más
nes de ventas a ajustar la estrategia de plo, utilizando chatbots impulsados fáciles de identificar y más accesibles,
ventas, el diseño organizacional inter- por inteligencia artificia, que agilizan gracias a la huella digital que dejan en
no, las estrategias de comercialización los flujos de trabajo basándose en las plataformas sociales, en los websi-
y las métricas clave de desempeño. predicciones y recomendaciones, o tes o navegando en la red. Este rastro
Dentro del fenómeno del crecimien- mejorando la predicción de indicado- es cada vez más accesible, y propor-
to de las ventas virtuales, cobran es- res comerciales como la rotación y el ciona una información crucial a la em-
pecial relevancia los equipos de inside valor de por vida del cliente. presa proveedora si esta sabe proce-
sales (ventas remotas apalancadas en Las aplicaciones son cada vez mayo- sarla y analizarla.
tecnología), que ya eran importantes res, y los próximos años vamos a La gran mayoría de la información
antes de la pandemia, pero que, en ge- asistir a una explosión de soluciones del cliente fluye a través de diferentes —>

clasificadas según su impacto en el

CUADRO 8. HERRAMIENTAS DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL negocio (valor generado) y su factibili-
PARA 'DATA ANALYTICS' dad (posibilidad de ser aplicada).
El rol del CRM en el modelo

Análisis valor de 'phygital go-to-market'
vida del cliente
Muy Optimización El CRM es el nexo de unión de la ma-
de precios
alto yor parte de fuentes de datos que se
trabajan en el área de Data Analytics.
Impacto Captación 'leads'
Por ello, cobra total protagonismo en
'Lead scoring'
en 'Forecast' de
este modelo, que tiene como pilar la
negocio Alto Cualificación
de oportunidades
ventas
'Cross & up-selling'
integración de Marketing y Ventas pa-
Automatización ra entregar una experiencia ganadora
generación
contenidos al cliente. Es el sistema de informa-
Generación demanda ción principal del modelo.
Optimización
Medio de zonas En esa intersección entre marketing,
ventas y experiencia encontramos el
CRM como conector (ver el cuadro 9).
Se nutre con datos de los tres y, a su
Baja Media Alta vez, produce información relevante pa-
ra tomar decisiones sobre los mismos.
Factibilidad/Aplicabilidad Por tanto, tal y como vivimos en
nuestra práctica diaria, el CRM será el
Fuente: elaboración de GLR PARTNERS a partir de datos de Gartner
sistema de información que sirva de
estructura y armazón del edificio del
phygital go-to-market.
—> sistemas, recopilada desde diferentes

puntos de contacto con él. Por ello, en
el diseño de la experiencia a entregar
en nuestro modelo, separamos, den-
tro del customer journey integral,
aquella parte que podemos capturar
en datos, el data journey. Estos datos
obtenidos de los puntos de contacto
experienciales, unidos a otras fuentes
de datos que nos aporten los siste-
mas de información de Marketing y
Ventas, serán la gasolina que alimen-
te el motor de la analítica, como
muestra nuestro modelo. El análisis
de datos efectivo no puede verse como
un concepto abstracto y ajeno, y debe
priorizarse como una capacidad de
crecimiento fundamental.
En esta área del modelo de data
analytics, la IA juega un rol funda-
mental, a nivel estratégico y táctico.
Las tecnologías de IA conectan dife-
rentes fuentes de datos de toda la or-
ganización de la experiencia del clien-
te, datos de mercado, etc., y ello
permite que se obtengan mejores cus-
tomer insights y modelos predictivos
que guíen a los responsables del go-to-
market en sus decisiones. El cuadro 8
recoge diferentes herramientas de IA

El CRM es necesario y, además,

muy rentable. De ahí su exponencial
CUADRO 9. EL CRM COMO CONECTOR DE VENTAS,
crecimiento en los últimos años, supo- 'MARKETING' Y EXPERIENCIA
niendo ya la cuarta parte de todas las
compras corporativas de software. Es-
te éxito se debe a que el CRM y las he-
rramientas digitales que hemos deta-
llado en este artículo ayudan a vender
de forma más eficaz, contribuyendo a 'CUSTOMER
4
la integración de Marketing y Ventas y EXPERIENCE'
empoderando a los equipos comercia-
les con información relevante para la
toma de decisiones.
4. BLOQUE 4:
'PHYGITAL COMPANY MINDSET'
El último de los bloques del modelo
es la condición sine qua non. Sin su
correcto despliegue es imposible te-
'MARKETING'
CRM VENTAS
ner éxito en los tres bloques anterio-

res. Nos referimos a que la compañía
debe prepararse, mental y organizati-
vamente, para la transformación que
implica migrar al modelo phygital go-
to-market. Y, como todo proceso de
transformación, debe empezar por el
CEO de la compañía, que debe ser el

principal impulsor del cambio y pre-
LA COMPAÑÍA DEBE PREPARARSE,
parar el terreno para que este se pue- MENTAL Y ORGANIZATIVAMENTE,
da producir.
El CEO, con el mindset phygital, de- PARA LA TRANSFORMACIÓN QUE
be asumir un doble rol.
IMPLICA MIGRAR AL MODELO
• Liderar la integración entre Marke- 'PHYGITAL GO-TO-MARKET'.
ting y Ventas. Debe unir o establecer
los mecanismos de integración/coor- Y, COMO TODO PROCESO DE
dinación entre el Chief Marketing
Officer (CMO) y el Chief Sales Officer
TRANSFORMACIÓN, DEBE EMPEZAR
(CSO). POR EL CEO DE LA COMPAÑÍA,
• Debe garantizar que el objetivo y la
QUE DEBE SER EL PRINCIPAL
razón de ser de esta integración sea
la creación de valor, tanto externa al
IMPULSOR DEL CAMBIO Y
cliente como interna del empleado. PREPARAR EL TERRENO PARA
El CEO debe liderar la integración
QUE ESTE SE PUEDA PRODUCIR
de dos roles muy potentes en las com-
pañías: la Dirección de Ventas y la Di-
rección de Marketing. En el modelo
propuesto, la integración de estas dos
áreas es crucial, y por ello debe haber
un único responsable al frente de todo
el modelo organizativo que acompañe
la transformación.
Un liderazgo cooperativo y manco-
munado entre el CSO y el CMO solo se —>

EL CEO DEBE LIDERAR • Visión estratégica y capacidad analí-

tica.
B2B, pero también en un momento
que demanda más urgencia por dos
LA INTEGRACIÓN DE DOS ROLES factores: fase exponencial de la tecno-
• Capacidad de gestionar personas, logía y el efecto de la pandemia.
MUY POTENTES EN LAS COMPAÑÍAS: equipos y procesos de cambio. En este artículo se propone un mo-
LA DIRECCIÓN DE VENTAS Este rol integrador supone un mo-
delo que nace de la experiencia y cuyo
fin es la aplicación práctica. El modelo
Y LA DIRECCIÓN DE 'MARKETING'. vimiento estratégico en la empresa. El phygital go-to-market ofrece un fra-
CEO debe alinear la Dirección y la es- mework práctico para que las empre-
EN EL MODELO PROPUESTO, trategia general con las funciones, los sas puedan empezar ya a transfor-
LA INTEGRACIÓN DE ESTAS DOS incentivos y las métricas de los res-
ponsables del go-to-market. Asimis-
marse o a mejorar su transformación.
Aquellas compañías que lo emprendan
ÁREAS ES CRUCIAL, Y POR mo, el CEO será el primer responsa- rápido, lograrán indudables ventajas
ELLO DEBE HABER UN ÚNICO ble de impulsar tres aspectos que son
cruciales en un verdadero mindset
competitivas.
Este es un camino que, salvo honro-
RESPONSABLE AL FRENTE phygital. sas excepciones, han acometido de un
modo profundo compañías de gran ta-
DE TODO EL MODELO • Cultura de análisis y métrica. Esta maño, y hay, por tanto, una indudable
ORGANIZATIVO QUE ACOMPAÑE cultura debe ser impulsada por el

CEO y debe aterrizarse primero en la
oportunidad de mejora y crecimiento
en empresas de menor tamaño. La
LA TRANSFORMACIÓN estrategia general de la compañía y, buena noticia es que está casi todo
luego, en la estrategia go-to-market. por hacer. El momento es ya.•
Se debe desterrar el miedo a la medi-
ción impulsando una cultura empíri-
ca de prueba-error.
• Actitud de desafío. La tecnología es

exponencial y los tiempos son expo-
nenciales. El proceso phygital go-to-
—> presenta factible si los mecanismos de

market se está construyendo ahora.
No hay modelos pasados que poda-
REFERENCIAS
integración de Marketing y Ventas es- mos aplicar. Debemos tener una ac- 1. Phygital es el acrónimo de physical + digital.
Como explica Wikipedia, es un concepto
tán claramente definidos y si el CEO titud abierta de cuestionamiento: el que nació en el siglo XXI y que, de forma
está activamente involucrado en el go- mantra es “Learning by doing”. El específica, hace referencia a la presencia de
to-market de la compañía. mismo modelo que presentamos en una misma persona tanto en el mundo físico
como en el digital.
En caso contrario, es mejor que ha- este artículo deberá ser continua-
ya un solo liderazgo en la transforma- mente cuestionado y revisado, por- 2. Gartner. “The Future of Sales. Transforma-
ción phygital go-to-market. Este lide- que, de lo contrario, si el modelo es tional Strategies for Sales Organizations”,
www.gartner.com
razgo debe tener: estático, es indicativo de que algo no
estamos haciendo bien. 3. Anderson, P., Archacki, R., De Bellenfonds,
N. y Ratajczak, D. “How Digital Leaders
• Un profundo conocimiento de marke- are Transforming B2B Marketing”. Boston
ting y de todas las alternativas que la •V
elocidad y agilidad. El panorama de Consulting Group, www.bcg.com, 26 de abril
tecnología ofrece. compras B2B refleja cada vez más el de 2017.
mundo de los consumidores B2C. Anderson, P., Wenstrup, J. y Taneja, V. “Five
• Una experiencia comercial aterriza- Los clientes esperan velocidad y pre- Selling Secrets of Today’s Digital B2B Lea-
da, lo que normalmente se denomina cisión, además de digitalización. Co- ders”. Boston Consulting Group, www.bcg.
com, 5 de abril de 2016.
“haber pisado calle”. mo respuesta, las organizaciones de
ventas han comenzado a moverse 4. Kotler, P., Rackham, N. y Krishnaswamy, S.
“Ending the War Between Sales and Marke-
• Capacidad de tener una visión del para ser más ágiles. Para ello, se de- ting”. Harvard Business Review, julio-agosto
cliente y desde el cliente: debe ayudar be empoderar a los equipos comer- de 2016.
a los clientes a gestionar las compleji- ciales y de marketing para que pue-
» Geyer, F. y Niessing, J. "The Definitive Guide
dades de una decisión de compra de dan tomar decisiones de un modo to B2B Digital Transformation. How to Drive
principio a fin y, a la vez, explorar las rápido. Este empoderamiento pasa Uncommon Growth by Prioritizing Customers
implicaciones para el negocio. por la apuesta decidida por la tecno- over Technology". www.B2BDigitalTransfor-
mation.com, 2020.
logía y el talento.
» Böringer, J., Grehan, B., Kiewell, D., Lehmitz,
S. y Moser, P. “Four pathways to digital
CONCLUSIÓN growth that work for B2B companies”.
“'B2B phygital go-to-market'. Un modelo de trans- La digitalización del go-to-market es McKinsey & Company, www.mckinsey.com,
formación digital de 'Marketing' y Ventas para com- 30 de octubre de 2019.
pañías B2B”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
una realidad en el entorno B2B. Ha
llegado más tarde que en el contexto


B2B Phygital Go To Market

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48| Harvard Deusto Business Review

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• Con un importante peso de las rela-

El escenario de la pandemia ha ten-

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CUADRO 1. NUEVO ROL DE 'MARKETING' EN 'SALES FUNNEL'

'Marketing' Conocimiento Conocimiento 'Marketing'

Posventa Fideli- Fideli- Posventa

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• Mayor productividad: menos tiempo

• Brand content (con su aplicación en

Detrás de esta aceleración del mar-

• Disrupción de canal. La digitalización

• Acceso directo a los clientes. La

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ción con el mismo, el modelo tradicio-

• Asimismo, nuestra experiencia nos

• Otra clave de este modelo, y que es

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madurez digital de nuestros com-

El desafío de nuestra transforma-

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1. 'Winning phygital customer experience'.

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• Creando puntos de ganancia, impac-

• Analizando la contribución de cada

• Grado de importancia de cada inte-

• En qué interacciones están abiertos

• Cómo la tecnología puede aportar

• Qué coste y qué retorno implica cada

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El marketing digital se convierte en

• No todo digital: 'phygital' implica hu-

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—> • Integración 'Marketing' y Comercial. ket. En el cuadro 6 podemos ver qué

En todo este journey, las empresas

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CUADRO 7. ENFOQUE 'SENSE MAKING'

Enfoque 'making sense'

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—> de compra en el que se encuentre, de-

• 'Account based marketing' (ABM). El

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neral, se reservaban para procesos co-

• Plataformas de ABM, como la citada

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clasificadas según su impacto en el

El rol del CRM en el modelo

—> sistemas, recopilada desde diferentes

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El CRM es necesario y, además,

ner éxito en los tres bloques anterio-

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EL CEO DEBE LIDERAR • Visión estratégica y capacidad analí-

ORGANIZATIVO QUE ACOMPAÑE cultura debe ser impulsada por el

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