Lean Manufacturing

Son muchos los nombres por medio de los cuales se le conoce a esta metodología: just
in time, manufactura esbelta, manufactura ágil, manufactura de clase mundial, sistema
de producción Toyota y otros más. Los resultados obtenidos a través de sus prácticas la
convierten en una de las filosofías de producción más exitosas y revolucionarias de la
historia.

Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y

eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo
y esfuerzo. La principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica en
la premisa de que «todo puede hacerse mejor»; de tal manera que en una
organización debe existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora.
Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su
producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y
con un costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como
una filosofía de producción que agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el
diseño de un sistema para producir y suministrar en función de la demanda, con el
mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal forma que Lean
Manufacturing permitirá que la organización:
 • Minimice sus inventarios
• Minimice sus retrasos

• Minimice su espacio de trabajo

• Minimice sus costos totales

• Minimice su consumo energético
• Mejore su calidad

En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva, innovadora y

eficiente.
La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de
trabajo inclusivos, organizados y capacitados. Los integrantes de los
equipos de trabajo involucrados en las técnicas Lean, representan a
todos los niveles de la organización, en especial demanda de la
participación activa de los operarios de trabajo en todas las etapas de la
metodología.
Modelo estratégico y Herramientas del Lean
Manufacturing
La búsqueda continua de oportunidades de mejora debe formar parte de una
estrategia organizacional, y como tal, la filosofía Lean Manufacturing contempla
herramientas que pueden aplicarse tanto a procesos específicos en forma de
técnicas sencillas, como al modelo estratégico mediante un sistema de
administración ajustado.
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
APLICADAS A UN MODELO ESTRATÉGICO

• Velocidad
• Calidad
• Entrega
ELIMINACIÓN DE DESPILFARROS:
• Flujo continuo: Balanceo de líneas
• Técnica SMED
• Kanban
• Diseño de layout
• 5’s y Andon
• TPM
• Karakuri
LEAN MANUFACTURING ES UN COMPROMISO DE
TODOS:

La implementación de la estrategia será gradual pero debe integrar a todos

los niveles de la organización. El mayor cambio en la compañía debe ser de
tipo culturar, el mejoramiento debe convertirse en un hábito de todos.
PRINCIPIOS CLAVES Y FASES EN LA IMPLEMENTACIÓN
DE LEAN MANUFACTURING
Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o algunas de sus
herramientas, evidentemente persiguen objetivos relacionados con el mejoramiento
del desempeño de sus procesos. En dicha búsqueda, muchas son las organizaciones
que han fracasado en la obtención de resultados significativos. Por tal razón, es muy
importante considerar que Lean Manufacturing es una filosofía que precisa de
compromiso organizacional y que requiere de una adaptación cultural. A través de la
experiencia en procesos de implementación de Lean Manufacturing, expertos han
considerado que existen tres principios claves para una adecuada ejecución de las
actividades Lean:
• Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera que
debe estar incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado con las
prioridades competitivas de la compañía.

• La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean: De tal

forma que existan procesos más concurrentes y menor «comunicación sobre la
pared», es decir que las estructuras funcionales deben migrar hacia estructuras
colaborativas.

• Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de la

estrategia será gradual pero debe integrar a todos los niveles de la organización.
El mayor cambio en la compañía debe ser de tipo culturar, el mejoramiento debe
convertirse en un hábito de todos.
Fase 0. Tradicional: Preparación (1 - 3 meses)

Fase 1. Aplicación: Áreas piloto (4 - 6 meses)

Fase 2. Cadenas de valor: Gestión de cadenas (1 - 2 años)

Fase 3. Organizaciones Lean: Pensamiento esbelto (Hábito

permanente)
Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el
diagnóstico de la situación actual de la organización, para con ello diseñar un
adecuado plan estratégico y conformar un óptimo equipo de trabajo.
La primera etapa de aplicación enfrenta a la organización con los retos
que implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera que se
adquiere una primera experiencia en la cual se reconocen los errores y
la capacidad de la organización para obtener resultados a partir de las
técnicas utilizadas.
La etapa de cadenas de valor se centra en la estructura de la organización, de tal
manera que se implementa un modelo de trabajo concurrente basado en
procesos y no en departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1 a las demás
áreas, se inicia la logística y la contabilidad Lean, de tal forma que se optimicen los
procesos de entrega y se establezcan indicadores de desempeño para la toma de
decisiones basada en resultados e información vital.
La etapa final tiene el propósito de lograr una organización Lean, haciendo
que exista un pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la
gestión del conocimiento. Una organización Lean debe reflejar en todas sus
áreas y procesos el mayor valor posible, y en todos sus miembros, la idea de
que dicha organización es el mejor lugar para trabajar.
 LOS MAPAS DE VALOR

VSM (Value Stream Map)

Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de valor VSM (Value
Stream Map), son herramientas utilizadas para conocer a profundidad los procesos, tanto
dentro de la organización como en la cadena de abastecimiento. El principal objetivo por
el que se desarrollan los mapas de valor consiste en que estos nos permiten identificar
ampliamente las actividades que no agregan valor al proceso, del mismo modo permiten
conocer el tiempo asociado a dichas actividades.

El mapa de flujo de valor consiste en el modelado de un estado real mejorado por medio
de una reducción específica de la duración del proceso.
CLASES DE PROCESOS

1. Procesos estratégicos, corporativos o gerenciales: orientan a toda la organización

hacia el cumplimiento de su estrategia. Son esenciales para el éxito de la
organización.

2. Procesos misionales, operativos, clave o vitales: suministran algo que el cliente

aprecia. Son indispensables para satisfacer las necesidades del cliente externo.
También se denominan procesos esenciales por estar relacionados con la naturaleza
íntima, con el objeto del negocio

3. Procesos de apoyo: permiten el desarrollo de los procesos operativos, pero no

aportan directamente al cliente. Como lo señala su nombre, tienen la función de
apoyar a uno o más de los procesos clave
Un mapa de valor es una representación gráfica de elementos de producción
e información que permite conocer y documentar el estado actual y futuro
de un proceso. Es la base para el análisis del valor que se aporta al producto
o servicio, y es la fuente del conocimiento de las restricciones reales de una
empresa, ya que permite visualizar dónde se encuentra el valor y donde el
desperdicio.
ELEMENTOS
En la práctica, el mapeo de valor se ha convertido en una actividad esencial ante la formulación de
planes de mejora, de tal manera que forma parte del diagnóstico del proceso (VSM actual) y de la
proposición de estrategias de mejoramiento (VSM futuro).
Al realizar un mapa del flujo de valor debemos responder una serie de cuestiones críticas
relacionadas con las operaciones:

• ¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

• ¿Cuáles son los cuellos de botella del proceso?
• ¿Cuál es la tasa de compra del cliente?
• ¿Cuál es la capacidad disponible, y cuál su utilización?
• ¿Cuáles son las restricciones del proceso? ¿Estas son internas o externas?
• ¿Cómo podemos mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del negocio?
PASOS DEL MAPEO DE PROCESOS

Primer paso: Determinación de sus objetivos

Segundo paso: Identificación de las salidas del proceso

Tercer paso: Identificación de los clientes del proceso

Cuarto paso: Identificación de las entradas del proceso

Quinto paso: Identificación de los componentes del proceso

 Sexto Paso: Identificación de los proveedores del proceso

Séptimo paso: Comprensión de los límites del proceso

Octavo paso: Documentación del proceso actual

Noveno Paso: Identificación de las mejoras que el proceso necesita

Décimo Paso: Elegir las mejoras que se deben aplicar al proceso

Undécimo Paso: Documentar el proceso mejorado

OBJETIVOS

Un comprensión más clara de los procesos

actuales.

Poder tener analizados los procesos del negocio

a fin de buscar su mejora.

Definir requisitos más fáciles a fin de simplificar

la gestión del sistema.

Reducir el tiempo de realización de los procesos.

Lograr la normalización en los procesos y

la mejora de la calidad de éstos.

Introducir el cambio de un pensamiento basado

en departamentos a uno basado en procesos.
Indicadores de un Mapa de Valor
TIEMPO TAKT
El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para muchos
expertos se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe
adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. Se calcula de la siguiente
manera:

Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

Tomamos como ejemplo:
Jornada laboral: 8 horas por turno
Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno
Número de turnos: 1 turno diario
Días hábiles por mes: 22 días al mes
Demanda mensual: 7.510 piezas al mes
Tiempo disponible = (8 h/turno) – (0,5 h/turno) = 7,5 h/turno
Tiempo disponible = (7,5 h/turno) * (60 m/hora) = 450 m/turno
Tiempo disponible = (450 m/turno) * (1 turno/día) * (60 s/min)
= 27.000 s/día
Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341
piezas/día
Tiempo Takt = (27.000 s/día) / (341 piezas/día) = 79 s/pieza
Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de
tal manera que el tiempo estándar por pieza debe ser igual o
inferior a 79 segundos.

Publicaciones relacionadas
TIEMPO DE CICLO INDIVIDUAL
Es el tiempo estándar asociado a cada operación
del proceso. Por ejemplo: El tiempo asociado a
pintar una pieza, o el tiempo estándar asociado a
empacarla.
TIEMPO DE CICLO TOTAL (Lead Time
de fabricación)
Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula
sumando los tiempos de ciclo individuales.
TIEMPO DE PREVISIÓN DE LAS NECESIDADES DEL
CLIENTE (LEAD TIME GAP)
En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los
puntos y cantidades de pedido futuras.

La magnitud del GAP es directamente proporcional con los errores en las previsiones.
TIEMPO DE ENTREGA LOGÍSTICA (LEAD TIME LOGISTIC)
Comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización desde que se abastece de
materias primas, materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al
cliente.
SIMBOLOGÍA BÁSICA DE UN MAPA DE VALOR (VSM)
 Fuentes externas: Este símbolo representa clientes y proveedores.

Flecha de traslado (Flujo de materiales externo): Este símbolo representa el traslado de materias
primas y producto terminado. De proveedor a planta o de planta a cliente.

Información: Pronóstico, plan de producción, programación.

Casillero de datos con indicadores del proceso.

Flecha de empuje para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este se lleva a cabo mediante
un sistema push. Significa que el proceso produce algo con independencia de la demanda real.

Transporte mediante camión de carga.

Transporte mediante tren.

Transporte mediante avión.

Proceso.
Flecha de arrastre para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo
este se lleva a cabo mediante un sistema pull. Este es un flujo de material que se
origina en el cliente.

Flecha para conectar el flujo de materiales entre operaciones

cuándo este se lleva a cabo mediante una secuencia: primeras
entradas, primeras salidas

Inventario: De materia prima, producto en proceso, producto

terminado. Debe indicarse tanto la cantidad como la duración
estimada

Información transmitida de forma manual

Información transmitida de forma electrónica.

Relámpago Kaizen: Este símbolo representa los puntos dónde
deben realizarse eventos de mejora enfocado en implementar la
herramienta de Lean Manufacturing expresada

Kanban de producción.

Kanban de transporte.

Nivelación de la carga: Herramienta que se emplea para

interceptar lotes de Kanbans y nivelar el volumen de la
producción.

Línea de tiempo: Muestra los tiempos de ciclo de las actividades

que agregan valor, y los tiempos de las actividades que no
agregan valor.
 Personal: La cifra que aparece junto a este símbolo indica el
número de personas necesarias para realizar el proceso. Este
símbolo se usa en los cuadros de proceso

Supermercado: Se trata de un inventario supervisado, donde un

proceso anterior se encarga de gestionar los niveles de
existencias

Control «ir a ver»: Se hace referencia a un ajuste no planificado

de la producción basado en un recuento de inventario.
ESTABLECER FAMILIAS DE PRODUCTOS
Para poder identificar las familias de productos sobre las cuales aplicaremos el mapa
de valor, es necesario tener en cuenta las operaciones por las que pasa cada producto,
y el tiempo de ciclo individual de dichas operaciones.

Podemos afirmar que una familia de productos es un grupo de referencias que pasan
por las mismas operaciones y cuyos tiempos de ciclo no varían mucho de una
referencia a otra.
REGISTRAR LA SIGUIENTE INFORMACIÓN
• Tiempos de ciclo para cada operación del proceso.

• Disponibilidad de cada equipo del proceso.

• Tiempo de cambio de producto en cada operación (alistamiento).

• Inventarios en cada etapa del proceso.

• Conocer la demanda del cliente, los medios por los cuales solicita, la frecuencia y
cantidad de los pedidos.
• Pronósticos utilizados para predecir la demanda y las necesidades de abastecimiento, los
medios por los cuales se pide, la frecuencia y la cantidad de los pedidos que se hacen hacia
los proveedores.

• Conocer la secuencia del proceso, el flujo de materiales y de información.

PASOS PARA CONSTRUIR UN MAPA DE FLUJO DE VALOR
1. La construcción del mapa inicia colocando el símbolo del cliente en la esquina superior
derecha del plano. Luego conectamos el flujo de información (manual o electrónica) por medio
del cual se relaciona la demanda del cliente (pronóstico y pedidos reales) con el control de la
producción. Acto seguido, se relaciona el control de la producción con los requerimientos
enviados al proveedor con las previsiones del material, conectando el flujo de información por
medio del cual se relaciona la necesidad de materiales con los proveedores.
2. El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los proveedores hacia la
empresa.
3. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operación, el tiempo de
cambio de producto, la disponibilidad de los equipos, el tiempo disponible y los inventarios en proceso.
4. Representamos el programa de producción que indica la cantidad que debe procesar cada operación, así como el
flujo de información (manual o electrónica) que relaciona estas operaciones. Además representamos el transporte
desde la fábrica hacia los clientes.
5. Representamos mediante una escalera los tiempos de ciclo de cada operación (valor agregado) en la parte de abajo de los
escalones; y el tiempo que no agrega valor en los escalones superiores. Los inventarios deben registrarse en función del tiempo
y forman parte de lo que no agrega valor en el proceso. Para ello podemos dividir la cantidad de cada inventario entre la
cantidad diaria requerida por el cliente.
 6. Calculamos el tiempo takt:

Tiempo disponible = 27000 segundos / día

Demanda diaria = 500 unidades / día

Tiempo takt = 27000 / 500 = 54 segundos / unidad

Esto significa que el cliente compra con una frecuencia promedio de 54 segundos por día,
de tal manera que este tiempo debe ser nuestro objetivo de producción. Ya en el Mapa de
Valor podemos observar que existen procesos por mejorar e inventarios por reducir. El
paso siguiente será entonces, construir el Mapa de Valor futuro en el cual deberán
identificarse
Nota :
Lead Time GAP

Brecha de tiempo de entrega. La diferencia entre el tiempo de entrega de

logística y el tiempo del ciclo de pedido de los clientes se llama brecha de
tiempo de entrega.
Brecha de tiempo de entrega = tiempo de entrega de logística - tiempo de
ciclo de pedido de los clientes.
Donde, el tiempo de entrega de logística = tiempo total para completar la
fabricación y el producto.