#2-The Truth About Open Offices - Clean

Machine Translated by Google
REIMPRIMIR R1906D
PUBLICADO EN HBR
NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2019
ARTÍCULO
OPERACIONES
La verdad sobre
Oficinas Abiertas
Hay razones por las que no producen las interacciones deseadas.
por Ethan Bernstein y Ben Waber
Este documento está autorizado para su uso únicamente en el MGP-2020-A / HABILIDADES INTERPERSONALES Y VENTA DE PROYECTOS de DIEGO VAENZUELA en la Universidad de Especialidades
Espíritu Santo (UEES) de julio de 2020 a agosto
Revisión de negocios de Harvard

2 Noviembre–Diciembre 2019
PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG
3 AUTORES
Ethan Bernstein ben waber

Profesor, Harvard Presidente, Humanize
Escuela de Negocios
OPERACIONES
la verdad
Acerca de Abrir
2
Oficinas Hay
razones por
las que no
producen las
interacciones
deseadas.
4
ILUSTRADOR INDEPENDIENTE DE JEYFOUS

Noviembre–Diciembre 2019 3
OPERACIONES
IDEA EN BREVE
observadas para proyectos de investigación o
asignaciones de consultoría, esas estructuras han
EL PROBLEMA
producido menos interacción, o una interacción menos
Las organizaciones
significativa, no más.
están recurriendo a
En este artículo discutimos esos unin
oficinas abiertas y una
variedad de tecnologías tiende a las consecuencias y brinda orientación sobre
para fomentar la colaboración. la realización de experimentos para descubrir cómo
oración. Pero a menudo no es interactúan realmente sus empleados. Eso te ayudará
Es
efectivo: las personas no a equiparlos con los espacios y tecnologías que mejor
necesariamente interactúan
se adapten a sus necesidades.
más, o interactúan de manera
improductiva.
LA ARQUITECTURA Y LA
LA CAUSA PRINCIPAL
ANATOMÍA DE LA COLABORACIÓN
NUNCA HA SIDO TAN FÁCIL
los individuos deciden
cuando y como
para que los trabajadores colaboren, o eso parece. Los trabajadores están rodeados por una
comprometerse con otros. Los espacios abiertos, flexibles y basados en actividades están arquitectura física: oficinas individuales, cubículos o
Se vuelven expertos en desplazando a los cubículos, haciendo que las personas sean asientos abiertos; un solo piso, varios pisos o varios
excluir a las personas y más visibles. La mensajería está desplazando a las llamadas edificios; un espacio dedicado para la organización,
leer las señales de que sus
telefónicas, haciendo que las personas sean más accesibles. un espacio compartido con otras empresas o una
compañeros de trabajo
Las redes sociales empresariales, como Slack y oficina en casa.
desea que lo dejen solo.
Microsoft Teams, están desplazando las Esa arquitectura física se combina con una
Muchas empresas no saben
cómo conversaciones más frías, lo que hace que las arquitectura digital: correo electrónico, redes sociales
lograr los tipos de personas estén más conectadas. El software de empresariales, mensajería móvil, etc.
colaboración que quieren. reuniones virtuales como Zoom, GoToMeeting y Pero aunque los trabajadores del
Webex está desplazando a las reuniones en persona, conocimiento están influenciados por esta
LA SOLUCIÓN haciendo que las personas estén siempre presentes. arquitectura, deciden, individual y colectivamente,
Las empresas pueden La arquitectura de la colaboración no ha cambiado tan cuándo interactuar. Incluso en espacios abiertos
utilizar nuevas tecnologías, rápidamente desde que los avances tecnológicos en con colegas muy cerca, las personas que desean
como sensores que rastrean
iluminación y ventilación hicieron factibles los edificios evitar las interacciones tienen una capacidad
movimientos de personas
altos de oficinas, y se podría argumentar que nunca asombrosa para hacerlo. Evitan el contacto visual,
y software que
antes había sido tan eficiente. Diseñar lugares de descubren una necesidad inmediata de ir al baño o dar
recopila sus "migas de
pan" digitales para trabajo para la interacción entre dos o más personas, un paseo, o se enfrascan tanto en sus tareas que son
RESERVADOS
CORPORACIÓN
PUBLICACIÓN
DERECHOS.
NEGOCIOS
HARVARD.
DERECHOS
ESCUELA
TODOS
AUTOR
LOS
2019
DE
DE
DE
LA
DE
DE
©
comprender cómo o colaboración, del latín collaborare, que significa selectivamente sordos (quizás con la ayuda de
los miembros de grupos trabajar juntos, nunca había parecido tan fácil. auriculares). Irónicamente, la proliferación de formas
particulares están realmente de interactuar hace que sea más fácil no responder:
interactuando. Luego pueden
Pero a medida que se han extendido las por ejemplo, los trabajadores pueden simplemente
realizar experimentos
estructuras físicas y tecnológicas para la colaboración ignorar un mensaje digital.
rigurosos para aprender cómo
omnicanal, la evidencia sugiere que están
lograr los tipos de intercambios
que desean. produciendo comportamientos que no concuerdan Cuando los empleados quieren interactuar,
con las expectativas de los diseñadores y los deseos eligen el canal: presencial, videoconferencia,
de los gerentes comerciales. En varios lugares de trabajo tenemos
teléfono, redes sociales,

Este documento está autorizado para su uso únicamente en el MGP-2020-A / HABILIDADES INTERPERSONALES Y VENTA DE PROYECTOS de DIEGO VAENZUELA en la Universidad de Especialidades Espíritu Santo (UEES) de julio
de 2020 a agosto
correo electrónico, mensajería, etc. Alguien que inicia un intercambio cuándo y cómo se mueven. Los sensores en las tarjetas RFID y los
decide cuánto debe durar y si debe ser sincrónico (una reunión o una teléfonos inteligentes rastrean a dónde van. Los sensores (en forma de
reunión) o asincrónico (un mensaje o una publicación). El destinatario de, cámaras de video) rastrean con quién están. Panasonic ha agregado
por ejemplo, un correo electrónico, un mensaje de Slack o un mensaje de sensores WiFi a los sistemas de iluminación, que pueden monitorear las
texto decide si responde de inmediato, en el futuro o nunca. Estos interacciones cara a cara en edificios y lugares de trabajo completos.
comportamientos individuales juntos forman una anatomía de colaboración
similar a un hormiguero o una colmena. Se genera orgánicamente a medida Otra forma de detectar interacciones es recolectar las "migajas de pan"
que la gente trabaja y está moldeado por las creencias, suposiciones, digitales que las personas dejan cuando reservan una reunión, envían un
valores y formas de pensar que definen la cultura de la organización. correo electrónico, abren una ventana del navegador, publican en Slack o
Teams o hacen una llamada, gracias a sistemas diseñados para guardar
metadatos de comunicación. . Cada vez más, los empleadores pueden usar
La arquitectura es fácil de observar: solo mira los planos, los modelos, herramientas de análisis avanzadas para estudiar esos datos y comprender los
la tecnología o el espacio que te rodea. Hasta hace poco, la anatomía de la comportamientos colectivos de los empleados. Los algoritmos que evalúan los
colaboración era difícil de observar. movimientos y las interacciones de los trabajadores pueden aprender a distinguir
Pero la tecnología ha hecho posible detectar y analizar los flujos de la colaboración de la mera copresencia. Los que analizan los comportamientos
comunicación. pasados de los trabajadores pueden aprender a predecir sus próximos
Los sensores están de moda. Los sensores en las sillas miden cuánto movimientos, individual y colectivamente, y estimar la probabilidad de una
tiempo pasan los trabajadores en sus escritorios. Sensores en la medida del suelo colisión valiosa entre personas.

Estos avances nos han permitido confirmar algo que mucha gente interacciones posteriores a la mudanza; y, para mayor precisión, variamos
sospechaba: la arquitectura y la anatomía de Collaboration no están el período de tiempo durante el cual los rastreamos. Con la primera
alineadas. Usando dispositivos portátiles avanzados y capturando datos en empresa, recopilamos datos durante tres semanas antes del rediseño,
todas las interacciones electrónicas, nosotros, junto con Stephen Turban, uno comenzando un mes antes, y durante tres semanas aproximadamente dos
de los exalumnos de Ethan, que actualmente se encuentra en la Universidad meses después. Con el segundo, recopilamos datos durante ocho semanas
Fulbright de Vietnam, rastreamos las interacciones digitales y cara a cara en antes del rediseño, comenzando tres meses antes, y durante ocho semanas
la sede de dos empresas Fortune 500 antes. y después de que las empresas aproximadamente dos meses después. Alineamos nuestros períodos de
hicieran la transición de cubículos a oficinas abiertas. Elegimos los lugares de recopilación de datos con los ciclos comerciales estacionales para realizar
trabajo más representativos que pudimos encontrar; esperamos hasta que las comparaciones de manzanas con manzanas; por ejemplo, recopilamos datos
personas se instalaron en sus nuevos espacios para realizar un seguimiento durante las mismas semanas del trimestre.
de sus Descubrimos que las interacciones cara a cara se redujeron aproximadamente

Fortuna500 que hicieron la transición de cubículos a oficinas abiertas,

En dos empresas
las interacciones cara a cara en un 70 %. caído

OPERACIONES
70% después de que las empresas hicieran la transición a oficinas abiertas, El campus principal de un minorista de Fortune 500 con más de una docena de
mientras que las interacciones electrónicas aumentaron para compensar. edificios mostró que solo el 10% de todas las comunicaciones ocurrieron entre
¿Por qué sucedió eso? El trabajo del filósofo francés del siglo XVIII Denis empleados cuyos escritorios estaban separados por más de 500 metros. Estos
Diderot sugiere una respuesta. Escribió que los artistas deben "imaginar una enorme hallazgos sugieren que ubicar a las personas en edificios próximos no mejorará la
pared al frente del escenario, separándolos de la audiencia, y comportarse colaboración; para aumentar las interacciones, los trabajadores deben estar en el
exactamente como si el telón nunca se hubiera levantado". Llamó a esto la cuarta mismo edificio, idealmente en el mismo piso.
pared. Evita que los actores se distraigan con la audiencia y les permite divorciarse
de lo que no pueden controlar (la audiencia) y concentrarse solo en lo que pueden Y el trabajo remoto, aunque innegablemente rentable, tiende a inhibir
(la escena), como un jugador de baloncesto que tira la pelota sin ver realmente los significativamente la colaboración incluso a través de canales digitales. Mientras
vítores ( o abucheos) aficionados detrás del aro. Crea la intimidad de lo que algunos estudiamos una importante empresa de tecnología de 2008 a 2012, descubrimos que
llaman soledad pública. Cuanto mayor sea la audiencia, más importante será la los trabajadores remotos se comunicaban casi un 80 % menos sobre sus tareas que
cuarta pared. los miembros del equipo ubicados; en el 17% de los proyectos no se comunicaron en
absoluto. La implicación obvia: si los miembros del equipo necesitan interactuar para
lograr los hitos del proyecto a tiempo, no querrá que trabajen de forma remota.
Las personas en oficinas abiertas crean una cuarta pared y sus colegas llegan a
respetarla. Si alguien está trabajando intensamente, la gente no la interrumpe. Si
alguien inicia una conversación y un colega le lanza una mirada de fastidio, no lo
NOURISH UNA ANATOMÍA DE COLABORACIÓN
volverá a hacer. Especialmente en espacios abiertos, las normas de la cuarta pared se
propagan rápidamente. Desde que publicamos artículos académicos sobre las oficinas que hemos estudiado,
nos han pedido más detalles sobre esos espacios.
Algunas personas parecen creer que un plan mejor podría resolver el enigma de la
colaboración. Arquitectos, administradores de propiedades y fabricantes de
CUESTIONES DE PROXIMIDAD
sistemas de oficina refuerzan esa visión mediante el uso de datos de encuestas de
Un hallazgo separado de nuestra investigación y la de otros es que la ubicación de empleados y la utilización previa del espacio para identificar las necesidades
los miembros del equipo tiene un gran impacto en sus interacciones tanto físicas individuales y construir espacios "flexibles", "ágiles" y "basados en actividades" para
como digitales. En general, cuanto más separadas están las personas, menos se permitir que los trabajadores creen sus propios espacios. para adaptarse a ellos.
comunican. La investigación en la que participó uno de nosotros (Ben) en el Media Pero la colaboración es un deporte de equipo. Es poco probable que las oficinas que
Lab del MIT muestra que la probabilidad de que dos personas en un campus se centran demasiado en apoyar las preferencias individuales hagan un trabajo
corporativo interactúen física o digitalmente es directamente proporcional a la distancia óptimo de apoyo al equipo en general o al conjunto de equipos que necesitan trabajar
entre sus escritorios. En términos más generales, uno de los hallazgos más sólidos de juntos. Por lo tanto, los diseños híbridos de oficinas abiertas no son una panacea. Si
la sociología, propuesto mucho antes de que tuviéramos la tecnología para probarlo a va a permitir que las personas elijan los espacios que mejor se adapten a sus
través de datos, es que la propin quity, o la proximidad, predice la interacción social. necesidades individuales, sus trabajadores también podrían trabajar a distancia.
Considere un estudio realizado en la sede de una importante empresa de Los líderes deben tomar la decisión sobre qué comportamientos colectivos
productos de consumo por Humanyze, una empresa de software de análisis deben alentarse o desanimarse y cómo.
organizacional dirigida por uno de nosotros (Ben) que ayuda a las empresas a Sus medios deben incluir no solo el diseño de configuraciones y tecnologías del espacio
comprender cómo interactúan sus equipos. de trabajo, sino también el diseño de tareas, roles y cultura.
Descubrió que las personas en el mismo equipo tenían seis veces más
probabilidades de interactuar si estaban en el mismo piso, y las personas en diferentes Si la prioridad es mantener los costos inmobiliarios bajo control, los
equipos tenían nueve veces más probabilidades de interactuar si estaban en el mismo líderes deben ser honestos al respecto consigo mismos y con sus empleados. La
piso. Un estudio que realizamos en el mayoría de los rediseños de oficinas no se llevan a cabo

OPERACIONES
para promover la colaboración. Comienzan con objetivos como el que interacciones cara a cara, Mori descubrió que los empleados se comunicaban
describe el jefe de bienes raíces de una empresa de Fortune 50: “El equipo de en gran medida solo con los de su propio equipo.
liderazgo me acaba de dar el mandato de remodelar nuestra sede para acomodar Por lo general, las personas se quedaban en el área de asientos reservada
aquí a otros 1000 empleados”. Se ha logrado un tremendo progreso en el diseño de su equipo y rara vez se aventuraban a las áreas de asientos abiertas.
de oficinas que pueden acomodar a más personas en un espacio determinado que ocupaba un 20% del espacio.
(consulte la exposición "Un regreso a los espacios reducidos"). Eso no es La división de construcción, medio ambiente y desarrollo de So Mori
necesariamente algo malo: las empresas a menudo reinvierten los ahorros organizó un experimento para ver si podía influir en la anatomía con la
resultantes de maneras importantes. arquitectura. Se eligió una planta corporativa en la que se dispuso la
disposición de los asientos por equipo (interiorismo, consultoría inmobiliaria,
Si el objetivo es realmente impulsar la colaboración, debe aumentar comercial, etc.). Parte del espacio permaneció igual (el grupo de control) y
los tipos correctos de interacciones y disminuir las ineficaces. Tendrás que otra parte se convirtió en un espacio de "dirección libre": asientos abiertos, sin
elegir cuidadosamente tus compensaciones. Eso significa que debe comprender asignaciones de escritorio. Cuando Mori midió las interacciones cara a cara en
los patrones actuales de interacción y considerar cómo desea cambiarlos. esa configuración, los resultados fueron claros: aunque las interacciones entre
equipos aumentaron, las interacciones dentro de los equipos cayeron
Usando sensores y datos digitales para rastrear las interacciones en un gran drásticamente, con personas que pasaban 1,26 veces más de su día trabajando
banco alemán, los investigadores del MIT descubrieron que en los casos en que de forma aislada.
la cohesión dentro del equipo era más predictiva de la productividad y la
satisfacción del trabajador que las colisiones entre equipos, el aumento de las Mori inicialmente estaba satisfecho con los resultados. El aumento de
interacciones entre los equipos socavaba el rendimiento. Así que trasladaron los las interacciones entre equipos significaban que las personas acudían
equipos a habitaciones separadas. Y después de utilizar la tecnología de directamente a otros para resolver problemas y hacer las cosas—
Humanyze para realizar un seguimiento de las interacciones, una importante pasando por alto a los gerentes, a quienes los datos habían revelado como
empresa de energía decidió aumentar la comunicación entre los departamentos "cuellos de botella de comunicación". Y aunque esto fue una consecuencia
que tenían fuertes dependencias de procesos y reducir la comunicación entre no deseada, la razón por la que las personas pasaban más tiempo trabajando
otros departamentos colocando algunos en un nuevo edificio y trasladando otros en solitario era que las reuniones que duraban 30 minutos o más disminuían
fuera del sitio. (las personas simplemente se encontraban cuando necesitaban hablar). Pero
había un lado oscuro: resultó que los gerentes no solo eran cuellos de botella
Si las personas necesitan tiempo ininterrumpido para concentrarse, las en la comunicación, sino también guardianes de la calidad. Al evitarlos, los
distracciones son costosas. Cuando ese es el caso, crear más oportunidades de trabajadores causaron problemas aguas abajo; en seis meses, la productividad
colaboración puede aumentar el costo sin proporcionar el beneficio correspondiente. había caído y las quejas de los clientes habían aumentado.
Y aunque la reducción del tiempo de reunión parecía beneficiosa, en

retrospectiva parecía que aquellos que ganaron más tiempo de trabajo solo
REALIZAR EXPERIMENTOS REALES
habrían producido un mejor trabajo, de manera más eficiente, si hubieran
La mejor manera de encontrar el diseño de lugar de trabajo óptimo para asistido a más reuniones para recibir orientación, mientras que los empleados
grupos particulares es realizar experimentos rigurosos. Eso significa recopilar y que habían confiado en las reuniones para garantizar una forma ordenada de
analizar datos sobre interacciones, desarrollar una hipótesis sobre cómo mejorarlas tratar los problemas que ahora se sienten agobiados por las personas que
y probar su hipótesis con un grupo de control. Mori Building, una de las empresas acuden a ellos por capricho (hasta que comenzaron a esconderse en la cafetería
de administración de propiedades más grandes de Japón, hizo esto a principios de abajo). Al final, Mori volvió a los asientos fijos por equipo y redujo la cantidad
de 2016 cuando buscó crear una colaboración más productiva entre los equipos de espacio abierto.
en su sede corporativa.
Al realizar experimentos similares, una importante empresa de software
La arquitectura de la oficina era abierta, pero mediante el uso de sensores descubrió que el 90 % de las interacciones cara a cara tenían lugar en los
portátiles (algunos de los cuales fueron suministrados por Humanyze) para rastrear escritorios de las personas. Solo el 3% ocurrió en común
8 Revisión de negocios de Harvard

Noviembre–Diciembre 2019
(el resto se llevó a cabo en salas de reuniones). La compañía había estado

Un regreso a los espacios reducidos
planeando cambiar a asientos de dirección libre para aumentar las interacciones
Durante gran parte de la década de 1990, las organizaciones contrataron empleados más
entre los equipos, pero se dio cuenta de que sería muy perjudicial para la
rápido de lo que ampliaron sus oficinas. Con los despidos en la recesión de principios de la
colaboración y abandonó el plan. década de 2000, y nuevamente en 2008, los trabajadores sobrevivientes recuperaron algo
de espacio, en gran parte porque las empresas tenían contratos de arrendamiento a largo plazo
y se resistían a invertir en reconfiguraciones de oficinas. Pero a medida que la contratación se
Dichos experimentos requieren tiempo y dinero, pero muchas
recuperó, los arrendamientos vencieron y los presupuestos de rediseño se recuperaron, las
organizaciones consideran que los costos son triviales en vista de los organizaciones nuevamente comenzaron a colocar a su gente en espacios cada vez más pequeños.
beneficios generados por lo que aprenden. Obviamente, vale la pena

experimentar con los diseños si una empresa tiene la intención de renovar su
espacio como el que GlaxoSmithKline (un cliente de Humanyze) está planeando
en su sede corporativa en Londres. Los ejecutivos estaban considerando un
nuevo formato de oficina y decidieron construir una pequeña parte de ella como
piloto, a la que llaman su centro de rendimiento en el lugar de trabajo. La firma
invitó a socios académicos en arquitectura y ciencias del comportamiento para
estadounidenses)
(empresas
cuadrados
empleado
Pies
por
ayudar a diseñar experimentos en el espacio. Pronto habrá rotado dos equipos a

través del espacio piloto: uno lo hizo durante los primeros nueve meses de 2019, y
mientras escribimos esto se está planificando un segundo: seguimiento (en relación
con un grupo de control) de mediciones que incluyen pasos, frecuencia cardíaca,
presión arterial, frecuencia respiratoria, función pulmonar, postura, bienestar,
colaboración y rendimiento (utilizando todo, desde dispositivos portátiles y sensores
Kinect hasta encuestas y sistemas tradicionales de gestión del rendimiento). GSK
se basa en estos datos para ajustar todos los aspectos del espacio (iluminación,
temperatura, aroma, calidad del aire, enmascaramiento acústico, ergonomía y Fuente: Adrian Ponsen, Grupo CoStar
diseño) para ayudar a su gente a hacer (e interactuar) más haciendo que el espacio
responda a las necesidades de los empleados. necesidades, ya sean profesionales
o fisiológicas.
$ 500,000: cuantificar los comportamientos que quiere fomentar, construir un piso

Una importante institución financiera de EE. UU. probó docenas de diseños de una oficina existente como prueba y confirmar o refutar su hipótesis de que el
de pisos en varias oficinas regionales. Eligió el que creó los patrones de diseño provocará esos comportamientos. Eso suena impresionante, pero tenga en
colaboración y trabajo enfocado que mejor coincidían con sus objetivos y lo cuenta que necesita experimentar el tiempo suficiente para comprender todas las
implementó en toda la organización. dinámicas en juego. Como descubrió Mori, los resultados iniciales pueden ser
El costo no fue trivial; ascendió a millones de dólares. engañosos.
Pero la empresa estaba mucho mejor que si hubiera elegido un diseño sin
realizar experimentos y posteriormente descubriera que había desperdiciado Al realizar tales experimentos, debe considerar las implicaciones de
cientos de millones de dólares en una configuración ineficaz. privacidad de recopilar los datos necesarios. El correo electrónico y especialmente
los metadatos de los sensores son sensibles.
Así como las pruebas A/B de alta frecuencia son comunes en marketing Además de las preguntas sobre la legalidad de recopilar dicha información, que
y ventas, la experimentación rápida es clave para el diseño del lugar de trabajo. depende de las leyes y regulaciones locales, existen preocupaciones éticas. Las
Antes de adoptar ese enfoque, una importante empresa de energía invirtió siete empresas deben ser transparentes sobre qué datos recopilan y ser sensibles a los
años y aproximadamente $10 millones en honorarios de consultoría y diseño para sentimientos de los empleados sobre quién es el propietario: el empleado, que
planificar un nuevo edificio de oficinas. proporciona las entradas sin procesar a través de sus interacciones,
Hoy puede implementar un nuevo plan en seis meses por aproximadamente


SOBRE EL ARTE
El artista visual Olalekan Jeyifous describe estos dibujos, de una serie titulada
“Impermanencia política del lugar”, como “indagaciones caprichosas sobre el desarrollo
OPERACIONES
y la planificación urbana, la conectividad y la organización, y la economía y la política”.
o la organización, que recopila, organiza, procesa y almacena esos Estos enfoques de "software" para la arquitectura pueden hacer mucho
insumos. Las empresas que ignoran o minimizan esas preocupaciones a un precio muy bajo. Todo lo que se necesita es un poco más de
corren el riesgo de alejar a los trabajadores e incurrir en un daño colaboración entre los profesionales de bienes raíces, recursos humanos
significativo a la reputación (ver "El empleado feliz rastreado" en HBR.org). y los usuarios del espacio. Las organizaciones que hacen esto bien suelen
Aquellos que demuestren de manera transparente que su uso de los tener un solo ejecutivo, por ejemplo, el director de recursos humanos o el
datos es limitado y está destinado a beneficiar a los trabajadores pueden director administrativo, que supervisa tanto los recursos humanos como los
encontrar espacio para una colaboración abierta con los empleados para bienes raíces.
crear diseños de lugares de trabajo aún mejores.
Nunca se encontrará UNA ÚNICA MEJOR arquitectura de espacio de trabajo
físico o digital. Eso es porque más interacción no es necesariamente mejor,
MENOS PUEDE SER MÁS
ni menos. El objetivo debe ser lograr que las personas adecuadas interactúen
Optimizar la colaboración no tiene por qué implicar una revisión radical con la riqueza adecuada en los momentos adecuados.
del espacio de la oficina; los ajustes pueden marcar la diferencia, y vale la Muchas suposiciones comunes sobre la arquitectura de la oficina
pena probar su impacto potencial. Mori ahora está recopilando datos sobre y la colaboración están desactualizados o son incorrectos. Aunque el
el tamaño que deberían tener las mesas en su sede corporativa. Su diseño de la oficina abierta pretende animarnos a interactuar cara a cara,
conclusión inicial: las mesas grandes, prescritas por muchos diseños de nos da permiso para no hacerlo. Las “colisiones accidentales” facilitadas
oficinas nuevos en lugar de escritorios individuales, son tan buenas para por oficinas abiertas y espacios libres pueden ser contraproducentes. En
fomentar conversaciones íntimas como lo son las mesas de comedor muchos casos, la "copresencia" a través de una oficina abierta o un canal
amplias; en otras palabras, no son buenas en absoluto. Una empresa de digital no da como resultado una colaboración productiva.
fabricación descubrió que pequeños cambios en los muebles pueden tener
un gran impacto. Su sede contaba con dos tipos de espacios de reunión en Los avances tecnológicos nos permiten probar supuestos
las principales áreas de trabajo: totalmente abiertos y con barreras de pizarra y comprender cómo interactúan realmente los grupos de trabajadores.
móvil en dos lados. Más de un 50 % más de interacciones ocurrieron en las Los datos duros requeridos para probar o refutar teorías pueden
áreas de pizarra. Agregar más pizarras fue un gasto trivial. obtenerse y analizarse. Para que eso ocurra a gran escala, las funciones
de recursos humanos, bienes raíces y finanzas deben adoptar la
experimentación que ha infundido el marketing y las operaciones. Cuando
A veces, la mejor respuesta no implica cambios en la estructura eso sucede, el diseño del lugar de trabajo físico y virtual puede convertirse
física. Los experimentos mostraron a Mori que los eventos diseñados en un proceso continuo, que brinda a la arquitectura y la anatomía de la
deliberadamente para lograr interacciones particulares entre individuos y colaboración un lugar feliz para reunirse.
equipos específicos tenían un impacto más preciso y valioso en los
patrones de interacción que los cambios en el espacio de la oficina. Esos HBR reimpresión R1906D
eventos pueden ser talleres internos, hackatones o incluso barbacoas,

siempre que se midan las interacciones mediante sensores para mostrar si
surgieron los patrones deseados. Para ayudar a integrar a los nuevos ETHAN BERNSTEIN es el asociado de Edward W. Conard
empleados durante su primera semana en el trabajo, una empresa de Profesor de Administración de Empresas en la unidad de comportamiento
organizacional de Harvard Business School y coautor de “The Impact of the
tecnología mediana coloca frascos de galletas en sus escritorios y publica un
'Open' Workspace on Human Collaboration” (Royal Society, julio de 2018).
mapa en el vestíbulo que muestra las ubicaciones de los frascos, para animar
Twitter: @ethanbernstein. BEN WABER es científico visitante en el Media Lab del
a las personas a visitarlos. Humanyze descubrió que la ubicación de sus
MIT. También es cofundador y el
máquinas de café influye significativamente en las interacciones.
presidente de Humanyze, una firma de análisis organizacional que ayuda a las
empresas a comprender cómo y dónde se realiza el trabajo, y autor de People
Si un equipo necesita enfocarse internamente, la empresa pone una Analytics: How Social Sensing Technology Will
máquina de café en el centro de su área. Si dos equipos necesitan Transformar el negocio y lo que nos dice sobre el futuro del trabajo
colaborar, pone la máquina entre ellos. (Prensa FT, 2013). Twitter: @bwaber


#2-The Truth About Open Offices - Clean

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

#2-The Truth About Open Offices - Clean

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

Revisión de negocios de Harvard

PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG

Ethan Bernstein ben waber

ILUSTRADOR INDEPENDIENTE DE JEYFOUS

Revisión de negocios de Harvard

Revisión de negocios de Harvard

PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG

Revisión de negocios de Harvard

Revisión de negocios de Harvard

PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG

Fortuna500 que hicieron la transición de cubículos a oficinas abiertas,

las interacciones cara a cara en un 70 %. caído

Revisión de negocios de Harvard

Y aunque la reducción del tiempo de reunión parecía beneficiosa, en

8 Revisión de negocios de Harvard

PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG

(el resto se llevó a cabo en salas de reuniones). La compañía había estado

beneficios generados por lo que aprenden. Obviamente, vale la pena

ayudar a diseñar experimentos en el espacio. Pronto habrá rotado dos equipos a

$ 500,000: cuantificar los comportamientos que quiere fomentar, construir un piso

Revisión de negocios de Harvard

Revisión de negocios de Harvard

PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG

eventos pueden ser talleres internos, hackatones o incluso barbacoas,

Revisión de negocios de Harvard

También podría gustarte