INCUBACIÓN Y

ACELERACIÓN DE LAS IDEAS

AUTORA: ROCÍO ZELADA
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 3

1. INCUBACIÓN Y ACELERACIÓN DE IDEAS............................................................... 4

1.1. Lean StartUp - Conceptos..........................................................................................5
1.1.1. Qué es Lean Startup............................................................................................5
1.1.2. Producto Mínimo Viable- PMV........................................................................6
1.1.2.1.Características del producto mínimo viable...............................................8
1.1.2.2.Ejemplos de empresas que nacieron con Productos Mínimos Viables.9
1.1.3. Adopción de las Innovaciones........................................................................ 16
1.1.4. Beneficios de Lean Startup............................................................................. 17
1.1.5. Entendiendo el círculo de la innovación ..................................................... 17
1.2. Incubando Ideas- Conceptos, Técnicas y Herramientas ................................ 18
1.2.1. Prototipo versus Producto Mínimo Viable................................................. 18
1.2.2. Producto Mínimo Viable (PMV) versus Producto Mínimo Comerciable
(CMC) ............................................................................................................................... 19
1.2.2.1.Herramientas y Técnicas de Prototipado................................................. 20
1.2.2.2. Herramientas y Técnicas de creación de Producto Mínimo Viable.. 21
1.2.3. Hipótesis de Valor versus Hipótesis de crecimiento ................................ 22
1.3. Medir o validar la hipótesis .................................................................................... 23
1.4. Aceleración de ideas .................................................................................................. 24
1.4.1. Aprender Rápido- Cambio de Mentalidad ................................................ 24
1.4.2. Pivotear o Perseverar....................................................................................... 24
1.4.3. Aceleración y tamaño de los lotes ................................................................ 26
1.5. Convertir las buenas ideas en proyectos ............................................................ 27

2. RESUMEN.......................................................................................................................29

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................31

2
INTRODUCCIÓN

¿Cómo se reducen los riesgos de mercado en un

negocio? ¿Se pueden eliminar las incertidumbres
iniciales a la hora de emprender un proyecto?
Para eso sirve el lean startup donde las diversas
compañías invierten y así poder cumplir los re-
querimientos de los primeros clientes.

No obstante, entregar dichos productos conlleva

un grado de incertidumbre calculado en base a
estudios y análisis de negocios. Pero lo principal
es que se lanza dicho producto para poder ganar
una retroalimentación casi instantánea con los
clientes y poder aprender del proceso.

En el presente cuadernillo analizaremos cómo se

realiza esta metodología, qué trae aparejado y al-
gunas compañías que lograron progresar con ella.

3
 01
INCUBACIÓN Y
ACELERACIÓN DE IDEAS
Luego de terminados los pasos de problematización e ideación, se tiene un embudo
con muchas ideas que aún vienen cargados de mucha incertidumbre. Para poder ir
entendiendo mejor si cada una de esas ideas cumple con el desafío inicial planteado
y resuelve el problema o explota la oportunidad, deben ser incubadas y luego trans-
feridas al proceso de aceleración antes de convertirse en proyectos.

Figura 1: Proceso de Gestión de Innovación (Elaboración propia, 2022

4
 Para poder comprender estos pasos del proceso debemos comprender los concep-
tos asociados a Lean Startup.

Como bien dice Eric Ries (2012), los startups que son una manifestación de la in-
novación deben entregar valor en condiciones de mucha incertidumbre, de eso se
trata exactamente la fase de incubar, es ir eliminando la incertidumbre a través de
prototipos y experimentos que vayan confirmando o desestimando los supuestos
iniciales en base a los que se define que la idea vaya a funcionar. Para este efecto es
muy útil utilizar el método de Lean StartUp creado por Eric Ries.

1.1. LEAN STARTUP - CONCEPTOS

1.1.1. Qué es Lean Startup

Se puede decir que el Lean Startup es una metodología o técnica usada con
la finalidad de desarrollar negocios y productos. Básicamente apunta a acor-
tar los ciclos de desarrollo de productos adoptando una combinación de la
experiencia adquirida impulsada por hipótesis para medir el progreso, lanza-
mientos de productos iterativos y, así, ganar valiosa retroalimentación de los
clientes y aprendizaje validado para medir cuánto se ha aprendido. Fue desa-
rrollada por Eric Ries con influencia de la metodología Lean manufacturing,
la cual fue creada por Kiichiro Toyoda, y la metodología de desarrollo de
clientes de Steve Blank.

La hipótesis central de la metodología “lean startup” es que, si las

compañías startups invierten su tiempo en productos o servicios
de construcción iterativa para satisfacer las necesidades de los
primeros clientes, pueden reducir los riesgos de mercado y evi-
tar la necesidad de grandes cantidades de financiación inicial o
grandes gastos para lanzar un producto

De manera similar a los preceptos del lean management, la filosofía de

lean startup de Ries busca eliminar las prácticas ineficientes y se centra en
incrementar el valor de la producción durante la fase de desarrollo de la em-
presa, el producto o el servicio. De esta forma la startup puede tener más

Un Startup es una institución humana diseñada para entregar un nuevo

producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre -
Eric Ries

5
 oportunidades de triunfar sin requerir grandes cantidades de fondos exter-
nos, planes de empresa elaborados, o el producto perfecto

Lean Startup tiene un concepto clave en el que se centra del modelo que es: el
producto mínimo viable (PMV) / minimum viable product (MVP).

1.1.2. Producto Mínimo Viable- PMV

Un producto mínimo viable (PMV) es definido como: “la versión de un nuevo
producto que permite a un equipo recoger con el mínimo esfuerzo la máxima can-
tidad de conocimiento validado acerca de los consumidores”. Tiene un objetivo
concreto, evaluar las hipótesis fundamentales de un negocio (o “actos de
fe”) y, a su vez, brinda ayuda a los emprendedores a comenzar el proceso de
aprendizaje lo más rápido posible.

Como ejemplo, Ries (2012) destaca que el fundador de Zappos, Nick Swin-
murn, quería probar la hipótesis de que los clientes estaban dispuestos y
querían comprar zapatos en línea. En lugar de desarrollar una página web y
una enorme base de datos sobre calzado, Swinmurn se puso en contacto con
zapaterías locales, tomó fotografías de su inventario, subió las imágenes a In-
ternet, les compró los zapatos al precio de mercado, y los vendió directamen-
te a los clientes si los compraban a través de su sitio web. Swinmurn dedujo
que existía una demanda latente por parte de los consumidores, y Zappos se
convirtió en un negocio multimillonario basando su estrategia en la venta de
zapatos en línea.

Figura 2: Producto mínimo viable (developbile, 2022)

La gracia del PMV es validar los supuestos o hipótesis lo antes posible y con
costos bajos, sin embargo, muchas veces se comete el error de pensar que el
PMV es algo terminado; muchas veces no es ni siquiera un producto, es más
bien un proceso de validación, las iteraciones permiten ir descartando hipó-
tesis y generando nuevas.

6
 Hay que tener cuidado con convertir un PMV en un producto final sin
hacer iteraciones o afinaciones, ese es uno de los desafíos de la agi-
lidad: dedicarse a lanzar PMVs al mercado y saltar a la siguiente
idea o iniciativa dejando en operación productos o servicios im-
perfectos o con mucha dependencia de actividades manuales
para su operación. Eso en vez de generar un beneficio puede ge-
nerar problemas a la empresa en su operación del día a día, erro-
res e incluso el incurrir en costos no previstos.

Por ejemplo, tuve la oportunidad de trabajar en una empresa que esta-

ba experimentando con un nuevo servicio 100% digital, durante el diseño
del PMV se definió que se lanzaría un prototipo al mercado para verificar si
el nuevo servicio tendría o no aceptación; el lanzamiento del prototipo duró
exactamente 6 semanas como fue diseñado. Sin embargo, el experimento
contemplaba que parte de la conciliación de uso del servicio con un provee-
dor externo se haría de manera manual, es decir que un equipo de personas
conciliaría los registros del proveedor de la plataforma con nuestros regis-
tros como proveedor del servicio, el pago al proveedor se haría en función a
dicha conciliación.

Hasta el momento del lanzamiento todo parecía estar muy bien, incluso el
lanzamiento del prototipo fue tan exitoso que en pocas semanas se superó
por mucho el número de clientes que adquirieron el servicio, en ese momento
el PMV dejó de ser un experimento y pasó a ser un servicio de la empresa, no
obstante, no se diseñaron nuevas iteraciones que automaticen la conciliación
manual. Entonces, un servicio que supuestamente debería ser digital terminó
siendo híbrido y generando costos adicionales de operación y, por supuesto,
muchos dolores de cabeza en el back-end de nuestra empresa.

¿Por qué sucedió esto? – Porque no se diseñó un roadmap ade-

cuado del producto, con liberaciones que vayan “terminando” el
producto o servicio hasta tener una versión final de mercado. El
éxito del primer experimento fue tan grande, que se perdió la no-
ción de experimento y se dio un salto abrupto sin pasar por todo
el proceso de incubación.

Entonces reforzando la definición de PMV y haciendo hincapié en sus

atributos:

El PMV, es un producto o servicio que contiene los atributos justos y necesa-

rios para lanzarlo al mercado, dirigido a los early adopters. Este producto o
servicio puede efectivamente ser adquirido, comprado y genera el valor es-
perado tanto al cliente como a la empresa que lo produce.

Eric Ries (2012), creador del método Lean Startup, considera que el produc-
to mínimo viable es uno de los requisitos para que una empresa emergente

7
 reduzca el riesgo; además, permite mejorar un proyecto con un nivel alto de
innovación.

Se debe tener en cuenta la funcionalidad, la fiabilidad, la usabilidad y el dise-

ño que deleite a tus clientes pioneros o early adopters, y no solo centrarte en
la funcionalidad, lo que es un error común.

Figura 3: Como No hacer un PMV versus Como Si hacer un PMV (Elaboración propia, 2022)

1.1.2.1. Características del producto mínimo

viable
Las siguientes son las características más importantes de un PMV, el equipo
debería conocerlas antes de empezar a trabajar en él:

Figura 4: Características PMV

8
1.1.2.2. Ejemplos de empresas que nacieron con
Productos Mínimos Viables
Muchas de las empresas exitosas que conocemos hoy en día, empezaron
como startups y a través de PMV éxitos, algunas de estas empresas son las
siguientes:

• GROUPON

Groupon es un sitio web que ofrece descuentos y cupones diarios de tiendas

locales y nacionales. Antes de tener esta línea de negocio, era una plataforma
llamada The Point, enfocada en reunir a la gente para resolver sus problemas
(Hubspot, s.f.).

En una entrevista para Mixergy, Andrew Mason señala que él tardó once me-
ses trabajando en The Point para tener todo listo, aunque no resultó como
esperaba. Entonces surgió la idea de hacer una plataforma de descuentos.
Antes de desarrollar un software e invertir a ciegas en su idea, lanzaron una
prueba del servicio en cuestión de un mes, con un blog en WordPress alojado
en un subdominio.

Groupon publicaba manualmente las ofertas del día y daba seguimiento vía
correo electrónico a los interesados en la oferta. Joe Harrow, jefe de servicio
al cliente, invertía tres horas cada tarde en comunicarse personalmente por
email con los clientes una vez que se cerraba una compra en Groupon.

La iniciativa fue un éxito: encontraron un mercado interesado en cupones y

descuentos antes de desarrollar toda una plataforma. No crearon nada nue-
vo hasta que comprobaron que el público tenía un interés genuino en su idea
de negocio.

https://www.groupon.com/

9
 Los expertos de Groupon la definen como “una herramienta de mar-
keting y comunicación innovadora que sirve como amplificador de ne-
gocio para empresas locales, a las que permite alcanzar una audiencia
masiva.” Lo que comenzó como una comunidad online llamada “The
Point”, se convirtió en una multinacional ya presente en 48 países del
mundo y en más de 1.000 ciudades (Economía3, s.f.).

El término ‘Groupon’ nace de la unión de dos palabras inglesas -group (grupo)

y – coupon (cupón). Es a partir de 2008 cuando empieza a lanzar los cupones
de descuento más allá de las fronteras estadounidenses, captando así millo-
nes de suscriptores por el resto del planeta.

• BUFFER

Buffer es una herramienta que te permite gestionar tus cuentas de redes so-
ciales y programar tus publicaciones (Hubspot s.f.).

La empresa es el claro caso de éxito de un MVP. Joel Gascoigne, fundador

de Buffer, llevaba usando Twitter por un tiempo y notó que sus publicacio-
nes ganaban cierta popularidad. Esto lo llevó a publicar más, pero había un
problema: era difícil hacerlo regularmente.

Fue en ese momento cuando se dio cuenta de que podía crear un

producto que permitiera programar tuits. Consideró que no era
la única persona que sufría con esto y decidió probar si a la gente
le gustaría usar un software para ese fin. Por lo tanto, creó un do-
minio web de tan solo dos páginas sin tener siquiera el producto.

La primera solo consistía en tres bullets con las características del

producto y un botón de «Planes y Precios». Cuando hacían clic en este
enlace podían medir el interés de la gente en su idea de negocio. Buffer
pedía una dirección de correo electrónico para notificarles a los interesados
cuando el producto estuviera listo.

Después agregaron una tabla de precios para determinar cuál era el rango
ideal. De esta forma realizaron una inversión mínima con un riesgo muy bajo
y resultó en un proyecto sumamente exitoso.

www.buffer.com

10
• ZAPPOs

Otro ejemplo significativo es el de la empresa de calzado Zappos. Hoy por

hoy, se trata de una de las mayores firmas de Internet, puesto que factura
anualmente más de mil millones de dólares (InBoundCycle, s.f.).

Aunque parezca increíble, su primer producto también fue un MVP. Cuando

se fundó esta compañía, en 1999, no existía ninguna zapatería online. Una de
las razones que explican esta situación era el miedo de los consumidores a
adquirir un producto de una talla que no fuera la adecuada.

En este escenario, apareció un inversor que, en vez de hacer una

gran inversión para poner en marcha una tienda online, optó por
una técnica mucho más rudimentaria: visitar las principales zapa-
terías de su ciudad y pedir a los dependientes si podía fotografiar
el género. Posteriormente, creó una web en la que sólo publicó
dichas fotos. A partir de ahí, cada vez que alguien se interesa-
ba por un modelo concreto, regresaba a la tienda en cuestión, lo
compraba y se lo enviaba al cliente.

Es evidente que este modelo de negocio no es el más rentable del mun-

do, pero era una buena forma de probar, a pequeña escala, el interés que sus-
citaba la compra de zapatos online. Esta técnica es lo que se conoce como el
Mago de Oz, ya que detrás de un elemento tecnológico que parece inteligen-
te se esconde alguien que lleva a cabo todo el trabajo sucio.

www.zappos.com

11
• DROPBOX

Este servicio de alojamiento multiplataforma digital se inició cuando sus fun-

dadores querían crear una herramienta que permitiera compartir archivos
en distintos dispositivos (Hubspot s.f.).

La pregunta era: ¿cómo probar la idea sin tener que desembolsar mucho? De-
sarrollar un producto así significaba una gran inversión en tiempo y dinero.
Era una idea que requería factor humano, características técnicas superiores
a la competencia y elementos técnicos que, de probarlos y fracasar, podrían
traducirse en grandes pérdidas.

Encontraron la manera de demostrar los beneficios de su idea sin dedicarle

tantos recursos. ¿Cómo? Realizaron un video demostrativo explicando los be-
neficios de Dropbox y lo publicaron en internet. De esta forma confirmaron
su hipótesis de que había muchos usuarios interesados en el producto. Des-
pués de ese video, Dropbox tardó seis meses en salir al mercado.

www.dropbox.com
Este es el video original que lanzó Dropbox para consolidar su MVP:
https://youtu.be/xy9nSnalvPc

12
• AMAZON

Esta compañía estadounidense de comercio electrónico comenzó como una

pequeña tienda online de libros que dirigía Jeff Bezos. En un principio com-
praba libros a los distribuidores y los enviaba a sus clientes cada vez que su
tienda recibía un nuevo pedido. Gracias a las altas ventas, Jeff decidió agre-
gar nuevos productos a su tienda en línea para luego convertirse en uno de
los distribuidores que cambió los hábitos de consumo (Hubspot, s.f.).

La visión de Bezos era construir una tienda electrónica masiva y los libros fue-
ron el producto mínimo viable con el que comenzó su negocio. Esto le permitió
conocer a sus consumidores y lo que necesitaban para ofrecerles productos es-
tratégicos. Esta fue la base de la que hoy en día es la tienda en línea más grande
del mundo.

Según un artículo en la web Vleeko, uno de los grandes secretos del éxito de
AMAZON, es que: “Amazon no para de innovar”

Con mucho, el factor más importante en el éxito de Amazon proviene de su ca-

pacidad de innovar continuamente. Amazon no esperó a que alguien más creara
su modelo de negocio. Más bien, continúa buscando nuevas formas de llegar a
los clientes.

En los primeros días de Amazon, Jeff Bezos se concentró en construir un ne-

gocio que incluyera redes de productos más grandes y expansivos para vender.
Hoy, la tecnología juega un papel en esto.

Desde el uso de comandos de voz para ventas, servicios de entrega mediante

drones, hasta el movimiento de la compañía hacia películas y música; Amazon
siempre está buscando una nueva forma de innovar.

¡La innovación es entonces la clave para que un negocio siempre continúe creciendo!

www.amazon.com

13
• AIRBNB

Airbnb comenzó resolviendo un problema de sus fundadores Brian Chesky

y Joe Gebbia, quienes se habían mudado a San Francisco y no podían pagar
el alquiler. Al darse cuenta de que tenían un espacio extra en su departamen-
to pensaron que tal vez alguien estaría dispuesto a pagar para compartirlo
con ellos por un periodo. Así fue la manera en que comenzó la prueba de este
producto mínimo viable: aprovecharon los activos existentes e invirtieron
en un par de colchones extra para ofrecer el espacio (Hubspot, s.f.).

Para comenzar, Chesky y Gebbia enfocaron su producto mínimo viable en las

personas que iban a San Francisco para asistir a conferencias y en ellos encon-
traron a sus primeros clientes. Luego comenzaron con un primer sitio web que
les permitía mostrar fotos e información sobre lo que estaban ofreciendo, con lo
que comenzaron a obtener comentarios de los usuarios y conocer sus necesida-
des a la hora de viajar y buscar alojamiento.

Actualmente Airbnb ya no se centra específicamente en conferencias o eventos,

y es utilizado por millones de anfitriones e invitados en todo el mundo. Continúa
adaptándose a la demanda de los usuarios y a las restricciones globales actuales
por la pandemia.

www.airbnb.com

14
• UBER

Uber comenzó siendo un día simple de sus fundadores Travis Kalanick y Ga-
rrett Camp luego de una tormenta de nieve en París, en diciembre de 2009.
Al experimentar el problema urbano común de no conseguir un taxi en ese
momento, surgió la idea para crear una nueva empresa llamada UberCab. La
idea era desarrollar una aplicación que le permitiera a una persona encon-
trar un viaje asequible en minutos. La necesidad era muy clara y eso facilitó
ofrecer una solución eficiente y óptima para los clientes (Hubspot, s.f.).

Comenzaron con un único automóvil propiedad de Uber y sus fundadores y ami-

gos eran quienes usaban la aplicación. Así fue como comenzaron a probar este
producto mínimo viable. Si alguien más quería unirse, debía enviar un correo
electrónico a los fundadores, quienes le proporcionarían un código de acceso.
La lista de usuarios comenzó a crecer significativamente e incluso comenzaron
a agregar otros conductores. Actualmente Uber cuenta con una base enorme de
más de 110 millones de usuarios en todo el mundo.
 

www.uber.com

15
1.1.3. Adopción de las Innovaciones

Figura 5: Ciclo de Vida de la Adopción de Innovación (Everett Roggers, 2022)

Es importante entender cómo se comporta cada uno de estos usuarios. En

las siguientes líneas se encuentran las definiciones extraídas directamente
de Hector Robles (s.f.):

• Innovators o pioneros: son los creadores del teléfono móvil. Los que lanzan
las innovaciones. Son los creadores del mundo que viene. Los que se cuestio-
nan el statu quo y se preguntan cosas como “¿y si quitamos el cable al teléfono?”
• Early adopters o usuarios tempranos: son los primeros que al conocer la in-
novación quieren probarla, la adquieren, la usan, la hackean, etc. Son los que
ven los primeros teléfonos móviles modelo “zapatófono” y ponen por delante
los pros que los contras (tamaño, peso, el qué dirán al verlos por la calle, etc.).
Son auténticos exploradores a los que les gustan las nuevas experiencias.
• The Chasm o el abismo: este es un momento clave (no un grupo de adoptan-
tes). O el teléfono móvil se extiende a toda la población y se queda con noso-
tros o muere en el intento como otros tantos inventos. Seguro que te vienen
a la cabeza unas cuantas “innovaciones” que murieron en el intento.
• Early majority o primera mayoría: son los que al ver a los early adopters usar
el móvil y al ver que éste ha reducido algo su tamaño, deciden que es el mo-
mento de adquirir uno. Solo les gusta el riesgo controlado.
• Late majority o mayoría tardía: son los que han necesitado ver por las calles
a la gente hablar desde un móvil y que su tamaño se haya reducido considera-
blemente, nada que ver con los primeros zapatófonos. No les gusta arriesgar.
Juegan sobre seguro.

16
 • Laggards o rezagados: son los últimos que la adoptan, los últimos en tener
el teléfono móvil. Una de sus frases favoritas es “los experimentos en casa con
gaseosa”. Si usamos como ejemplo WhatsApp, seguro que conoces alguno
que decía: “yo no voy a ponerme eso para perder el tiempo mandando mensajitos”.
Hasta que su madre crea el grupo familiar de WhatsApp.

1.1.4. Beneficios de Lean Startup

Figura 6: Beneficios Lean Startup

1.1.5. Entendiendo el círculo de la innovación

Figura 14: Circuito Lean Startup (Ries, 2012)

17
 La metodología Lean Startup se centra en un circuito de tres pasos que se
deben recorrer en el menor tiempo posible y con la mínima inversión. Se co-
mienza por crear un producto mínimo viable, se miden los resultados, y se
aprende

Como se puede ver en el circuito de Lean Startup, luego de tener la idea, el si-
guiente paso es CONSTRUIR, que consiste en definir la hipótesis que se quie-
re validar con el experimento, usando el método científico. Una hipótesis po-
dría ser: “El nuevo servicio digital satisface una necesidad insatisfecha del cliente”.
Para validar dicha hipótesis no es necesario construir el servicio completa-
mente, con la finalidad de lograr este efecto se puede hacer un prototipo que
es una versión simplificada del servicio y así poder probarlo en el mercado.

Por lo tanto, es importante que el prototipo cuente con las características y

atributos mínimos que permitan hacer la validación de la hipótesis.

1.2. INCUBANDO IDEAS- CONCEPTOS,

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

1.2.1. Prototipo versus Producto Mínimo Viable

Se debe diferenciar conceptualmente el Prototipo del PMV porque no son lo
mismo, ya que el prototipo no está listo para salir al mercado, ya que aún no
tiene las características mínimas para agregar valor, solamente se usa para
hacer algunas validaciones. Típicamente un PMV va evolucionando a partir
de un prototipo.

Figura 7: Prototipo versus Producto Mínimo Viable

18
 José Antonio de Miguel dice: “para mí, la diferencia fundamental entre el pro-
ducto mínimo viable y el prototipo está relacionada con su función”. De esa ma-
nera, según el autor, cada uno de los conceptos respondería a una pregunta:

• Prototipo: ¿puedo construirlo? Es decir, cómo consigo hacer una representa-

ción visual o real del servicio o producto que quiero lanzar al mercado.
• PMV: ¿me lo comprarían? A través de iteración con early adopters, la función
es aprender de su feedback.

Es también importante la diferencia en las herramientas y técnicas que se

usan para crear Prototipos y las que se usan para crear Productos Mínimos
Viables, a continuación, algunas herramientas que se utilizan en cada caso.

1.2.2. Producto Mínimo Viable (PMV) versus

Producto Mínimo Comerciable (CMC)
Existe otra diferencia importante que se debe reconocer cuando se habla de
Incubación de Ideas, y es la diferencia entre el Producto Mínimo Viable y la
Característica Mínima Comerciable (MMF - Market Minimum Feature por
sus siglas en inglés).

Figura 8: Producto Mínimo Viable versus Característica Mínima Comerciable

En general, el Producto Mínimo Viable (PMV) y la Característica Mínima Co-

mercializable (CMC) se consideran sinónimos, sin embargo, no lo son. El pro-
pósito de cada uno de estos es diferente.

Mientras que la Característica Mínima Comercializable (MMF) trata de ofre-

cer valor a los clientes, el Producto Mínimo Viable (MVP) persigue el apren-
dizaje sobre el producto final.

19
 Un Producto Mínimo Viable puede no tener ninguna Característica Mínima
Comercializable, tener una sola Característica Mínima Comercializable, o in-
cluso tener varias Características Mínimas Comercializables (Agile Alliance).
Si bien el Producto Mínimo Viable (PMV) y la Característica Mínima Comer-
cializable (CMC) no son los mismos conceptos, ambos refuerzan la idea de
buscar el mínimo producto, elaborado con el menor costo y en el menor tiem-
po posible, que provea la funcionalidad mínima para obtener un resultado
que brinde valor y permita obtener retroalimentación y aprendizaje.

1.2.2.1. Herramientas y Técnicas de Prototipado

Figura 9: Herramientas

20
1.2.2.2. Herramientas y Técnicas de creación de
Producto Mínimo Viable

Figura 10: Herramientas de creación

Una herramienta muy útil para diseñar el producto mínimo viable es Canvas.
Como se puede ver en el siguiente ejemplo, existen Canvas para PMV de dis-
tintos autores, se puede utilizar alguno ya creado o diseñar el propio.

21
 Figura 11: Ejemplo de Canvas para Producto Mínimo Viable (EDVDESIGN s.f.)

1.2.3. Hipótesis de Valor versus

Hipótesis de crecimiento
Las hipótesis de valor y de crecimiento, son hipótesis básicas muy frecuentes
(MentorDay, s.f.):

Figura 12: Hipótesis de Valor versus Hipótesis de crecimiento

22
1.3. MEDIR O VALIDAR LA HIPÓTESIS
Con el prototipo o con el MVP construido, la siguiente fase el MEDIR o validar
la hipótesis, para eso es necesario probar, involucrar al cliente o al usuario en
el experimento, generalmente se muestra el producto o servicio y se formulan
preguntas, encuestas, demostraciones o cualquier mecanismo para recopilar
información que nos de la retroalimentación que estamos buscando.

La experimentación a través del método científico permite observar y si es

necesario reformular y modificar las hipótesis o incluso el producto o servicio.
Una vez que se tienen los datos suficientes, es necesario volver al modo
“laboratorio”. Si la hipótesis ha resultado cierta, entonces se debe celebrar, sin
embargo, lo más probable y lógico es que las primeras validaciones resulten
en que la hipótesis no es cierta, entonces debemos empezar a iterar hasta
encontrar una versión del producto o servicio que valide la hipótesis o en su
defecto encontrar una hipótesis que se valide con nuestro producto o servicio
experimental. Ahí es precisamente que reside el éxito del método Lean
Startup, en darnos una perspectiva realista fundamentada en información de
verdad.

Llamas y Fernandez, en su artículo La metodología Lean Startup: desarrollo

y aplicación para el emprendimiento definen la etapa de Medir, como Lean
Analitycs (Llamas Fernández, 2018):

En general, las empresas usan la contabilidad para medir su objetivo

principal: el crecimiento. Este depende básicamente de la rentabilidad
que se obtiene del cliente, los costes que supone obtener a dicho cliente
y la tasa de repetición en la compra. La contabilidad de una Startup es
muy distinta, pues el objetivo es demostrar que se está aprendiendo a
construir un negocio sostenible.

Es lo que llama Eric Ries la contabilidad de la innovación (2012, p. 135) y que

explica en tres etapas:

• Usar un producto mínimo viable para recopilar los datos reales.

• Hacer todos los cambios y las optimizaciones del producto/servicio.
• Perseverar porque está aprendiendo apropiadamente y por tanto haciendo
un buen progreso .
• Si el equipo concluye que necesitan cambios, deben pivotar comenzando el
proceso de nuevo.

El aprendizaje validado que se obtiene sirve para hacer modificaciones

oportunas. Una vez hechos estos cambios, se debe volver a empezar. El ciclo
debe repetirse todas las veces que sea necesario, hasta que se llegue a un
punto en los potenciales clientes aseguren que comprarían el nuevo producto

23
 o servicio, que realmente les aporta valor y/o soluciona un problema. Ese es
el punto en el que se puede decidir si la idea debe convertirse en un proyecto
de implementación.

1.4. ACELERACIÓN DE IDEAS

1.4.1. Aprender Rápido- Cambio de Mentalidad

Para no frustrarse durante el ejercicio se debe adoptar una mentalidad
(mindset) distinto, en el que equivocarse es algo bueno. Se debe pensar que,
si en vez de estar haciendo un experimento se estaría haciendo el ejercicio
en la realidad, es probable que el producto o servicio fracasaran a un costo
muy alto. Entonces usando el ciclo de construir-medir-aprender si bien aún
no hemos ganado dinero ni hemos reducido ningún costo, a un precio
muy bajo hemos aprendido. Ese es el gran valor de la última etapa
de aprender.

Aprender rápido significa hacer un análisis de los resultados ob-

tenidos a través de la validación de las hipótesis. Si es necesario
hacer una redefinición de las hipótesis del equipo emprendedor
en base a información válida (aprendizaje validado) y por último,
hacer ajustes al Modelo de Negocio, Pivotar / Perseverar.

1.4.2. Pivotear o Perseverar

Todos los elementos que se han desarrollado hasta el momento como aspec-
tos importantes dentro de la metodología Lean Startup: establecer hipótesis,
crear un producto mínimo viable, medirlo y aprender de ello, tienen sentido
en cuanto responden a la siguiente pregunta: ¿se están haciendo progresos su-
ficientes como para creer que la hipótesis es correcta o se debe hacer algún cambio
importante? (Llamas Fernández, 2018).

Este cambio, según Ries, se llama pivote: una corrección estructurada diseña-
da para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y
el motor de crecimiento (2012, p. 167). Y prosigue, un pivote requiere que se
mantenga un pie anclado en lo que se ha aprendido hasta el momento, mien-
tras se hace un cambio fundamental en la estrategia para buscar un mayor
aprendizaje validado.

Blank, por su parte, para ilustrar lo que es un pivote, recurre al lienzo del mo-
delo de negocio de Osterwalder y Pigneur, y explica en su blog el significado

24
de pivote como una modificación significativa de uno o varios compo-
nentes de aquel. Un pivote, comenta el experto, no es solo cambiar
un producto, un pivote significa una modificación de cualquiera de
los factores del modelo de negocio: la propuesta de valor, la gene-
ración de ingresos, el canal, la segmentación o cualquiera de los
componentes del lienzo (Blank, 2014).

Por tanto, se pivota como consecuencia de un aprendizaje en el

que el emprendedor se da cuenta de que tiene que darle un nuevo
giro a su negocio si no quiere quedarse estancado, consumiendo los
recursos, mientras el negocio corre el peligro de no crecer o incluso morir.

La pregunta obligada es ¿cuándo se debe pivotar? Rosa Alnasser (2015), quien

dirige Lean Monitor, una herramienta de simulación para entrenar a empren-
dedores en el diseño de su Startup, comenta que se debe hacer en el mismo
momento en el que el emprendedor se da cuenta de que su planteamiento
no es válido. La clave, argumenta, radica en adquirir las evidencias empíricas
necesarias para poderlo hacer cuanto antes y evitar la pérdida de tiempo y
dinero, por eso, es tan importante identificar las hipótesis y hacer experimen-
tos con ellas con el objetivo de validarlas o invalidarlas.

Como conclusión, se podría afirmar que el pivote responde a la necesidad

de ser productivo e implica replantearse lo que se ha venido haciendo en el
negocio para encontrar una dirección más positiva. Lo importante es haber
aprendido a tiempo y sin abandonar el negocio, con un pie anclado, saber dar-
le otra orientación. Cuando los datos que se van obteniendo aconsejan per-
sistir, se continúa con la creación de versiones incrementales del producto o
servicio que la experiencia del cliente irá validando.

Figura 13: Modelo de negocios Canvas de Osterwalder y Pigneur (Busnessmodelgenertion, 2022)

25
 En el siguiente gráfico se puede ver como el Modelo de Negocio se va modifi-
cando en los distintos pivotes:

Figura 14: Pivoteo del Modelo de Negocio.

1.4.3. Aceleración y tamaño de los lotes

Uno de los secretos de la etapa de aceleración es formar lotes peque-
ños, es decir que, al realizar un trabajo por etapas, el «tamaño del
lote» se refiere a la cantidad de trabajo que se mueve de una fase
a otra cada vez. El enfoque de pequeños lotes produce un pro-
ducto/servicio acabado cada cierto tiempo corto, mientras que
el enfoque de lotes grandes debe entregar todos los productos a
la vez al final, en este caso la recomendación es hacer iteraciones
del producto con lotes pequeños de producción, en un ambiente
de fábrica esto genera muchas ventajas sobre la calidad, por ejem-
plo, al encontrar mucho más rápido los errores o defectos.

Este es el origen del cable Andon (Toyota), que permite que cualquier trabaja-
dor alerte inmediatamente cuando identifica un problema o un defecto en la
línea de producción, parándola completamente si es que pudiera corregirse
inmediatamente. El cable Andon interrumpe este flujo, sin embargo, los be-
neficios de encontrar y solucionar los problemas rápidamente son mayores
que el costo de la parada. Es la causa de las calificaciones de alta calidad his-
tóricas y los bajos costos de Toyota.

Algo parecido sucede cuando se trata de un proceso de innovación, mientras

más pequeño es el experimento entonces será más barato y más sencillo en-
contrar los defectos y sus desviaciones con relación a lo esperado; cuando se
detecta un problema entonces el error se puede corregir o eliminar casi in-
mediatamente, todo el equipo involucrado es comunicado a tiempo, se puede

26
 detener el proceso de innovación hasta que el problema se resuelva a modo
de no generar un error o consecuencias más severas a raíz del error, proble-
ma o situación indeseada.

Una vez que las hipótesis se han ido validando y el diseño del producto o ser-
vicio ya ha evolucionado lo suficiente para demostrar que la idea es viable,
entonces se debe dar el siguiente paso que es decidir cuáles de las ideas real-
mente están listas para convertirse en Proyectos de Implementación.

1.5. CONVERTIR LAS BUENAS IDEAS

EN PROYECTOS
Como vimos en el primer libro: Ciclo de vida de la gestión de innovación; las
ideas que resultan ser incubadas y aceleradas adecuadamente, son potencia-
les proyectos a implementarse; sin embargo las organizaciones no tienen re-
cursos ilimitados o la manera de implementar absolutamente todas las ideas
por muy buenas que sean, entonces surge la necesidad de priorizar y selec-
cionar las ideas correctas a través de una matriz de decisiones y definiendo
finalmente un portafolio estratégico de ideas que genere un balance entre el
riesgo del proyecto y los beneficios esperados del mismo.

Una vez escogidos los proyectos a ejecutarse dentro del portafolio estratégi-
co se debe comenzar la gestión de los mismos según el tipo de proyecto que
se trate con un modelo predictivo o un modelo adaptativo.

Es importante recordar que para innovar es necesario tener coraje como dice
Liberto Pereda Romera en su entrevista (Pereda Romera, 2012).

Es preciso abrazar la idea de que cometer errores y tomar riesgos es

absolutamente necesario. Sin ello nunca habrá innovación profunda y
potente. También hace falta el coraje para abrazar nuevas formas de
organización y de acceso a la inteligencia colectiva. Todo esto es un reto
importante para la mayoría de los directivos, que como hemos comen-
tado están basados en el paradigma del control, y que encuentran su se-
guridad y valía personal en el control y el logro. Para superar este reto y
adentrarse en la innovación real, la innovación debe comenzar por uno
mismo.

Además, innovar de forma permanente lleva a vivir mucho más en el

presente y gestionar las organizaciones de alguna manera «desde el fu-
turo que está ocurriendo ahora». Este es un cambio radical de paradig-
ma para los directivos acostumbrados a gestionar las empresas desde
la cuenta de resultados que refleja el pasado. Cada vez es más común
escuchar a directivos decir que en el momento actual están enfocados

27
en las ventas del día, a partir de la medición de lo «que se ha vendido»
en el período inmediatamente anterior. Con ello el futuro se presenta
como algo difícilmente gestionable, con lo que el largo plazo «ha des-
aparecido». Salir de este círculo vicioso, en aceleración constante, re-
quiere el coraje de parar, mirar, sentir, pensar y cambiar hacia la innova-
ción. El coraje es algo personal, de cada uno, y las empresas premian el
éxito, entendido como alcanzar los objetivos, más que el coraje. Es una
cuestión de cómo se lidera en las organizaciones y cómo se comparte el
liderazgo.

28
 02
RESUMEN
En este libro abordamos las dos últimas etapas de la Gestión de la Innovación que
son la incubación y la aceleración; estas dos etapas están totalmente ligadas al mo-
delo de Lean StartUp, por eso para comprenderlas es necesario conocer algunos
conceptos clave de dicho modelo como ser: producto mínimo viable – PMV, es un
producto o servicio que contiene los atributos justos y necesarios para lanzarlo al
mercado, dirigido a los early adopters.

Este producto o servicio puede efectivamente ser adquirido, comprado y genera el

valor esperado tanto al cliente como a la empresa que lo produce, hay que recono-
cer las diferencias entre un PMV y un prototipo, es una representación estructural,
funcional y relacional del producto o servicio. En otras palabras, es una representa-
ción limitada del diseño de un producto o servicio que permite a las partes respon-
sables de su creación experimentar y probarlo en situaciones reales.

Inferimos que el prototipo no está listo para salir al mercado, en cambio el PMV si
está. Se explican también los beneficios de usar Lean Startup y cómo funciona el ci-
clo de vida de la adopción de las innovaciones, aclarando cada uno de los perfiles de
adopción y su comportamiento: innovators o pioneros, early adopters o usuarios
tempranos, the chasm o el abismo, early majority o primera mayoría, late majority
o mayoría tardía, Laggards o rezagados.

Para comprender mejor cómo funciona cada uno se describen una serie de he-
rramientas para hacer prototipado como ser: storyborad, bodystorm e Impresión
3D y también una serie de herramientas para diseñar PMV: landing page, prueba
de humo, conserje o autómata turco, mago de Oz, crowdfunding test. Se explican
también los diferentes tipos de hipótesis, típicamente se identifican la hipótesis de
valor que pretende validar si la innovación agrega valor al cliente o usuario y si es-
tuviera dispuesto a pagar por ese valor; y luego las hipótesis de crecimiento que
validan si la innovación realmente va a generar un crecimiento en alguna de las di-
mensiones del negocio.

29
Con el prototipo o con el MVP construido, la siguiente fase el medir o validar la
hipótesis, para eso es necesario probar, involucrar al cliente o al usuario en el expe-
rimento, generalmente se muestra el producto o servicio y se formulan preguntas,
encuestas, demostraciones o cualquier mecanismo para recopilar información que
nos dé la retroalimentación que estamos buscando.

Durante la etapa de aceleración de ideas, lo más importante es el cambio

de mentalidad (mindset), pasar de tratar de lograr resultados para lo-
grar aprendizajes, en la innovación la idea es aprender rápido y a un
bajo costo, por eso es importante luego de medir o validar la hipó-
tesis tomar decisiones sobre: Usar un producto mínimo viable para
recopilar los datos reales , hacer todos los cambios y las optimiza-
ciones del producto , decidir perseverar en la iteración porque está
aprendiendo apropiadamente y por tanto haciendo un buen progreso
o si el equipo concluye que necesitan cambios, deben pivotar comen-
zando el proceso de nuevo.

El aprendizaje validado que se obtiene sirve para hacer modificaciones oportunas.

Una vez hechos estos cambios, se debe volver a empezar. El ciclo debe repetirse
todas las veces que sea necesario, hasta que se llegue a un punto en los potenciales
clientes aseguren que comprarían el nuevo producto o servicio, que realmente les
aporta valor y/o soluciona un problema. Ese es el punto en el que se puede decidir si
la idea debe convertirse en un Proyecto de Implementación. La decisión entre Pivo-
tear o Perseverar es crucial, ya que perseverar implica que se siga iterando en base
a la misma hipótesis, sin embargo, pivotear implica que se debe iniciar el ciclo desde
el inicio incluyendo el diseño de la hipótesis. Como este ejercicio es tan iterativo,
el tamaño de los lotes de trabajo hace que el esfuerzo sea manejable, trabajar con
pequeños lotes permite tener resultados rápidamente, observar, identificar pro-
blemas, errores o situaciones y hacer cambios a un costo bajo, si fuera necesario.

Una vez que este ciclo ha terminado y se concluye que una idea ha terminado su
ciclo y está lista para implementarse debe pasar a formar parte del portafolio estra-
tégico de ideas, cuyo funcionamiento ha sido explicado en el libro 1, de dicho por-
tafolio serán seleccionadas aquellas ideas que vayan a ejecutarse a través de una
metodología de gestión de proyectos. Algo que no debemos olvidar para que todo
este proceso funcione es la importancia del coraje, se requiere coraje para poder
cometer errores y tomar riesgos en pro del aprendizaje, por eso el rol de los líderes
es fundamental para cualquier proceso de innovación.

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REFERENCIAS
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