DEVELOPMENT AND ENTREPRENEURSHIP

2. LEAN STARTUP Y DISEÑO DE MODELO DE

NEGOCIO

En este apartado vamos a presentar el modelo Lean Startup, ideado por Eric Ries (2011)
y vamos a ver las características de los diferentes lienzos o canvas.

2.1 LEAN STARTUP

Ries se basó en la teoría de Steve Blank, del que fue discípulo. Blank es un emprendedor
en serie y profesor universitario que, precisamente, sigue impartiendo clases sobre esta
metodología, aunque el nombre registrado de Lean Startup pertenece a Ries.

La idea básica de este método o filosofía es cambiar la forma de plantear cómo se va a

desarrollar un proyecto o negocio. En lugar de seguir la forma tradicional de elaborar
grandes planes financieros y estrategias a partir de un producto o servicio definitivo, en
el Lean Startup se trata de ajustar el desarrollo de los nuevos productos reduciendo al
máximo los costes y los tiempos, para dejar un proyecto despojado de lo superficial (y
que tampoco es aplicable a una empresa nueva o que está por nacer) enfocándose en
lo esencial y sacando el mayor partido a sus recursos que, por norma general, aún son
escasos. Precisamente por esta razón, la clave está en la búsqueda o investigación, en
lugar de la ejecución. La ejecución del plan de negocio también existe en el Lean Startup,
pero a diferencia de las grandes empresas, que ya tienen desarrollada toda su base, no
se encuentra en el primer momento, sino que la fase de ejecución se realiza cuando el
producto se ha perfilado lo suficiente como para saber que va a funcionar. Por lo tanto,
el beneficio que se obtiene con esta metodología es que reduce significativamente el
riesgo porque la búsqueda e investigación previa a la ejecución dan seguridad de que el
proyecto va a funcionar. En consecuencia, se puede realizar una buena investigación con
una mínima inversión.

Uno de los pilares en los que se basa esta metodología es el conocimiento que, como
veremos, se da a todos los niveles. Además, el conocimiento que el emprendedor tiene
que lograr no se basa en una recopilación de datos general, sino que tiene que aspirar a
comprender lo que hay detrás de esos datos, de manera que el emprendedor va a

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realizar un aprendizaje. En otras palabras, el emprendedor tiene que entender qué es

lo que los consumidores quieren, necesitan o demandan y su producto tiene que poder
adaptarse. En lugar de ofrecer un producto o servicio y venderlo terminado a los
clientes, como si fueran un elemento ajeno al diseño del producto, el producto debe
amoldarse, antes de lanzarse definitivamente, a las necesidades de los clientes. Esta
información es de suma importancia, porque permitirá modificar la idea original y
mejorar el producto sin perder tiempo ni dinero. Sin embargo, el emprendedor debe ser
muy consciente de lo que supone adoptar este método: por definición, el Lean Startup
puede conducirle a un cambio radical en la idea original que tenía de su proyecto. En
general, las ideas iniciales que los emprendedores proponen suelen ser erróneas y ser
la causa del fracaso. Un emprendedor, pues, tiene que estar dispuesto a modificar su
idea original, aunque piense que es la mejor idea de negocio del mundo. La flexibilidad
es clave aquí y el producto o servicio que se quiera ofrecer debe adaptarse a los clientes
y no a la propia visión de su autor.

El Lean Startup no sugiere crear un plan de negocio, sino planear el plan de negocio. La
forma que propone, aunque en un principio se creó para las startups tecnológicas, es
aplicable a cualquier proyecto. En definitiva, una startup tiene la ambición de crecer y
convertirse en una gran empresa, pero al principio es apenas una idea, por lo que tiene
que adaptarse a su circunstancia.

Una herramienta básica en el Lean Startup es el lienzo o canvas (que veremos más
adelante) y que es algo así como un gran mural dividido en 9 recuadros y que permite,
de un vistazo rápido, tener toda la panorámica del proyecto que tenemos entre manos.
La ventaja que ofrece el canvas es su gran flexibilidad y sencillez y que se adapta a las
necesidades del Lean Startup: los recuadros pueden modificarse fácilmente según el
proceso de aprendizaje vaya avanzando, de modo que adaptaremos visualmente el
proyecto a la realidad.

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2.1.1 Metodología

La metodología Lean Startup tiene tres aspectos fundamentales:

- El aprendizaje validado. Si el emprendedor se centra únicamente en los ingresos

o en el producto que tiene en mente, va a perder de vista el elemento central
que va a permitirle crecer y alcanzar el éxito: los clientes. Si un producto no tiene
clientes no tiene razón de ser. Por esta razón, el aprendizaje es tan importante y
en este sentido, tiene que validarse, es decir, ir más allá aún. El emprendedor
inicia su proyecto lanzando hipótesis: sobre su servicio o producto, sobre sus
clientes, sobre los canales en los que va a lanzarlo, etc. El aprendizaje validado
implica que se sale de la oficina, literalmente, y se busca corroborar estas
hipótesis con los clientes. En lugar de proyectar ideas sin que pasen por el filtro
de los clientes, en el Lean Startup salir a interactuar con ellos es el punto más
importante de todos y es lo que va a validar sus hipótesis, y no solo una vez, sino
múltiples veces, hasta afinar al máximo todas y cada una de las hipótesis. Cuando
una hipótesis formulada no se corresponde con la realidad (ya sea la idea de
servicio, ya sea el objetivo del mismo, o cualquier otra cosa), se tiene que
modificar, ya sea mediante una iteración o pivotando (ambos conceptos se verán
más adelante). En otras fases posteriores también se debe validar el
conocimiento: el grado de satisfacción con el producto mínimo viable (PMV, que
veremos más adelante), la amplitud del mercado, etc. Validar el aprendizaje es
complicado, pues es difícil cuantificarlo, pero demostraría que los riesgos a los
que está expuesto han sido asumidos por el producto actual. Para ello, el
emprendedor comprueba, modifica o rechaza las hipótesis mediante
experimentos y procura obtener unos resultados científicos.

- Experimentación. Como hemos dicho en el punto anterior, el aprendizaje

validado tiene mucho que ver con la experimentación. En lugar de proyectar una
estrategia con unos pasos prefijados y hacer que la realidad se adapte a la
estrategia, el Lean Startup defiende que la estrategia es la que se debe adaptar
a la realidad. Para ello, todas las hipótesis formuladas se tienen que poner en
movimiento y eso sucede saliendo de la oficina y confrontándolas con la realidad:
hablando con los segmentos de mercado que se habían planteado, proponiendo

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a los clientes prototipos para determinar qué les falta o qué les sobra, midiendo
todas las respuestas que se dan para poder analizarlas con detalle y adaptar el
producto a los problemas o demandas que se detecten… Steve Blank y luego Eric
Ries defienden esta parte como un proceso científico en el que no debe
confirmarse la hipótesis, sino que hay que ir a sus puntos más débiles. En la
medida de lo posible, los resultados obtenidos deben ser medibles para
determinar el grado de acierto o error del que se dispone. De este modo, es
mucho más fácil desprenderse de las hipótesis que no funcionan y que, por ende,
generan unos gastos que no se pueden permitir: más vale enfocar todos los
recursos disponibles en lo que funciona en lugar de en lo que no. Por lo tanto,
poner a prueba las hipótesis nos indicará si vamos por el buen camino o no.
Cuando las hipótesis formuladas resulten falseadas, se deberá cambiar el
enfoque. Según la magnitud del cambio, estaremos ante una iteración o un
pivote. Más adelante veremos cómo podemos medir la experimentación y qué
elementos intervienen en todo el proceso.

- Iteración. La iteración es otro elemento fundamental en el Lean Startup y, de la

misma manera que el aprendizaje validado y la experimentación, se produce
continuamente. Consiste en ir adaptando la hipótesis básica a las necesidades
que se detectan en los clientes. Por ejemplo, disponemos de una idea que aspira
a solucionar un problema de un público objetivo y que es un medio de transporte
que permita llevar grandes pesos. Si al testear nuestra hipótesis con el cliente
detectamos que permite transportar peso, pero no tanto como el cliente quiere,
al añadir más superficie de carga sobre la idea original estaríamos realizando una
iteración, de manera que se adaptaría mejor a la necesidad del cliente.

Estos tres elementos se van repitiendo continuamente: el Lean Startup es una suerte de
ciclo que se repite hasta dar con el producto final. Por esta razón, existe una especie de
mantra que consiste en la tríada producir-medir-aprender: la startup, como hemos
comentado, es un estado temporal. El emprendedor está, en este instante, creando un
modelo de negocio que sea repetible y escalable, es decir, que no se agote y que, por
cada euro invertido, revierta 2 o 3 o más euros. El objetivo final es convertirse en una
empresa estable y que no deje de crecer. Por lo tanto, a partir de las hipótesis, se debe

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construir el producto o servicio, medir su aceptación o funcionamiento en la vida real y

aprender de los resultados para mejorarlo, y así sucesivamente. Cuanto más
aprendizaje, más afinado será el producto.

Para realizar este proceso, el emprendedor se apoya en el modelo canvas, que veremos
en el siguiente apartado. Cuando un emprendedor decide lanzarse e intentar crear un
negocio del que vivir o mediante el que pueda ganar mucho dinero, primero tiene una
idea primigenia sobre la que va a trabajar. Es aquí cuando se lanzan las primeras
hipótesis sobre su idea: cómo va a funcionar, qué particularidades tiene, a quién se
dirige, quiénes son sus clientes, cómo va a comunicarse con ellos y mediante qué canal,
quiénes van a ser sus socios o aliados, qué infraestructura necesitará, qué precio
propone para su solución… Estos elementos están situados en el canvas, pero no pasan
de meras hipótesis. Para convertir las hipótesis en hechos, el emprendedor debe salir
de su oficina y corroborar o modificar sus planteamientos.

Existen muchas hipótesis diferentes, aunque dos son las básicas:

- Hipótesis de valor: aquí se debe plantear qué valor se les añade a los
consumidores y si estos estarían dispuestos a gastar su dinero. En otras palabras,
si lo que se les ofrece supone una solución a su problema.

- Hipótesis de crecimiento: aquí se debe plantear la escala de mercado en la que

se va a jugar: el producto no interesa solo a un pequeño sector del mercado, sino
que el mercado puede ampliarse y así escalar el negocio. En otras palabras, se
hipotetiza sobre el crecimiento de la startup, la cantidad de clientes potenciales
que se convertirán en clientes de hecho, si va a ser rentable en un futuro
próximo, etc.

Además de estas hipótesis básicas, las hipótesis más habituales que un emprendedor se
puede formular tratan de la naturaleza de los clientes y sus problemas o demandas,
quiénes pueden estar interesados en el producto que ofrece y cuánto pagarían por él,
dónde están los clientes, de qué manera se puede comunicar con ellos, cómo tiene que
ser el producto, qué recursos va a tener para el desarrollo de su producto… En realidad,
las hipótesis pueden tener muchas variaciones y ser tan detalladas como se quiera, pero
conviene agruparlas e intentar determinar el nivel de riesgo que tienen: cuanto más

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arriesgadas sean más conviene confrontarlas con los potenciales clientes para
descartarlas lo antes posible y que no supongan un gasto importante que merme los
recursos disponibles. Para organizar las diferentes hipótesis, pueden clasificarse según
sean:

 Hipótesis de cliente. Se refieren a quién es el cliente, dónde está, cómo se

comunica, qué características tiene, qué motivaciones posee, a qué segmento se
le sitúa… en resumen, se refieren al perfil del cliente.

 Hipótesis de problema. Se refieren al problema que se supone que tiene el

cliente y que quiere resolver y, además, está dispuesto a pagar por esa solución.

 Hipótesis de producto o de solución. En este caso, se refieren a cómo el

emprendedor considera que los problemas de sus potenciales clientes se pueden
solucionar o al tipo de producto que va a ofrecer y que va a responder a lo que
cree que es una demanda en el mercado. Quizá es la parte que más tiene que
ver con la idea original que tiene y que, muy probablemente, tenga que modificar
porque aún no ha salido de la oficina y no ha testeado su validez. Las hipótesis
del producto tienen que ver con las características que ofrecerá, sus beneficios
o la forma de entregarlo y las necesidades que supone su producción.

De todos modos, gracias al canvas, estas hipótesis van a estar encasilladas en su

recuadro correspondiente.

2.1.2 Early adopters

Al empezar una startup, los primeros clientes potenciales que debemos buscar son los
llamados early adopters. Este tipo de personas tiene unas características muy marcadas
que van a ser de gran utilidad para empezar a testear las soluciones o productos que el
emprendedor propone:

 Tienen un problema y lo saben.

 Disponen de una solución parcial a su problema, pero no están satisfechos del

todo, de modo que una solución definitiva a sus problemas les interesa mucho.

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 El interés que tienen en la nueva solución es genuino y por ello están dispuestos
a gastar dinero en ella.

 Saben que el emprendedor está empezando con su nuevo proyecto y quieren

ayudarle. En muchas ocasiones tienen una mentalidad muy parecida al espíritu
que tiene el emprendedor.

 Sus respuestas son sinceras y no están influenciadas (en muchas ocasiones ellos
son las influencias): si la solución propuesta no les satisface lo dirán sin
complejos.

Como vemos, los early adopters necesitan una solución a sus problemas y no les importa
gastar dinero. Por otra parte, al ser conscientes de su condición, van a mostrarse muy
proactivos y van a ser sinceros en su feedback. Además, pueden ser los primeros clientes
definitivos del emprendedor, por lo que las sugerencias que propongan se deberán
tener muy en cuenta al iterar o pivotar.

Ya se ha dicho anteriormente que la startup es un momento temporal en el camino hacia

el establecimiento de una compañía. En ese momento, y pese a que una de sus hipótesis
sea que su solución se puede adoptar a todo el mercado, conviene centrarse en una
parte de ese mercado, precisamente para corroborar las hipótesis sobre el producto y
pulir, posteriormente, los prototipos que se presenten. Los early adopters son esa
pequeña porción de mercado y la información que proporcionen suele contemplar
aspectos que el desarrollador o el emprendedor no han tenido en cuenta. Es vital, pues,
encontrar a estos early adopters y tomar buena nota de lo que dicen: podrían ayudar,
por ejemplo, en un prototipo en el que el emprendedor haya pensado que debería
destinarse a un determinado público. Tras hablar (mucho) con los early adopters, repara
en que la hipótesis original sobre el nicho de mercado era incorrecta y puede pivotar a
tiempo para reorientar su producto al otro público. Sin el feedback de los early adopters,
no podría haber pivotado a tiempo y habría perdido tiempo y dinero (y en última
instancia podría haber perdido su negocio).

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2.1.3 Experimentación y Customer Development. Pivotes

La experimentación no es más que salir a la calle y confrontar las hipótesis planteadas

con el mercado real. Hemos dicho que se debe, en la medida de lo posible, cuantificar
esta confrontación. La manera de hacerlo es realizar experimentos, test, entrevistas y
prototipos. Los early adopters van a ayudar a realizar estos experimentos y, tras recoger
los resultados, el emprendedor tendrá que analizar los datos obtenidos para saber qué
iterar y qué pivotar.

Al mismo tiempo, lo que se va a estar realizando es el llamado Customer Development,

elemento propuesto por Steve Blank, y que básicamente es desarrollar la relación al
máximo con los clientes, tanto los posibles (en los primeros estadios de la startup) como
los definitivos (cuando el proyecto ya haya crecido y esté en perfecto funcionamiento).
La interacción intensiva con los clientes permite validar el aprendizaje que el
emprendedor está realizando y corroborar las hipótesis planteadas. El emprendedor
estará desarrollando el cliente a la vez que su producto porque va a adaptar su idea a
las necesidades reales del mercado al que apunta. Tras las múltiples iteraciones o
pivotes, podrá lanzar definitivamente su producto. La idea que subyace bajo este
concepto es que las startups necesitan, principalmente, clientes que compren sus
productos. El principal problema de las nuevas empresas es que no disponen de público
que quieran sus productos o soluciones. No importa si su producto está muy elaborado
o tiene mucha categoría. Si no hay clientes que lo compren, la empresa estará abocada
al fracaso.

Por esta razón, el Lean Startup focaliza tanto la atención en la interacción con los clientes
fuera de la oficina. La idea central que el emprendedor quiere desarrollar va a
modificarse porque se tiene que adaptar a los clientes, no al revés. ¿Qué necesidades
tiene el cliente? ¿Qué es lo que busca? ¿Cómo es el cliente? ¿Qué dice le cliente sobre
lo que se le ofrece?

Tras salir a la calle, las hipótesis van a ponerse en funcionamiento. De nuevo, la base es
interactuar sin parar con los early adopters y tratar de cuantificar los resultados. En
primer lugar, se debe crear un esquema en el que se expongan las hipótesis ordenadas
según su importancia. Las hipótesis críticas se situarán en primer lugar (y serán las que

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primero se testearán). Estas hipótesis pueden puntuarse según su riesgo, obteniendo

una escala sobre la que valorar si se corrobora o, por el contrario, se falsea. Se puede
medir, del mismo modo, la confianza que se tiene en las hipótesis formuladas. También
se puede incluir una exposición de las pruebas que se pueden realizar cuando se salga a
la calle y se hable con los posibles clientes:

 Realizar un prototipo o producto mínimo variable (MVP por sus siglas en inglés,
minimum value prototipe, que explicaremos más adelante) mediante el que se
vea cómo reacciona la gente que lo usa.

 Realizar entrevistas a posibles clientes que pueden entrar en el target hipotético

al que se quiere acceder. En estas entrevistas se busca conocer las necesidades
o demandas de los clientes y proponer, mediante un pitch, la idea que se quiere
exponer y ver cómo reacciona.

 Test. Un early adopter puede responder a test preparados sobre el proyecto en

cuestión. En función de la puntuación obtenida se puede determinar si la
hipótesis se puede mantener o bien hay que modificar alguna cosa. Se puede
realizar un test sobre los clientes (hablando con el segmento de clientes elegido
y escuchando sus problemas y las soluciones que usa o lo que está dispuesto a
utilizar); sobre la propuesta de valor y precio (en este momento se puede usar
un prototipo o MVP); etc.

 Si se presenta a través de redes sociales, por ejemplo, se tiene que huir de los
indicadores vanidosos (que podrían ser el número de clics o descargas
registrados) y centrarse en las cohortes (analizar comportamientos por
segmentos, intentar personalizar al máximo los resultados). También se puede
realizar uno o varios Split A/B test, es decir, usar dos prototipos con
funcionalidades distintas y comparar cuál de los dos funciona mejor o se adapta
más a las necesidades del cliente.

 Medir los KPI’s del producto y determinar si se cumplen o no cuando se

confrontan.

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Los KPI, del inglés Key Performance Indicator o indicador clave de desempeño, son
métricas que permiten sintetizar información de la eficacia y productividad de acciones
o procesos que se dan en la empresa. Pueden aplicarse en cualquier área de negocio,
aunque principalmente se usen en marketing. Es muy importante empezar a
familiarizarse con ellos tan pronto como se pueda para poder incorporarlos en el nuevo
negocio que se quiere iniciar y definirlos para que sean realmente útiles.

Las ventajas que proporcionan son, principalmente, la información que facilitan. Al

determinar un objetivo, se puede recoger su desempeño midiendo sus métricas y de un
vistazo se puede ver si se ha logrado o no. Esta información, además, se puede comparar
con otras realizadas y determinar cuál de ellas es más efectiva, lo que dará más y mejor
información en la toma de decisiones, puesto que está cuantificada. Además, al usarse
de forma generalizada, existen herramientas para facilitar su medición, sobre todo
cuando la empresa está despegando y no se dispone de tantos recursos. El informe que
se obtiene da una visión general de la situación de la empresa, en la que se pueden
observar fácilmente sus puntos fuertes y débiles.

Sin embargo, se debe plantear muy bien qué KPI’s usar para que sean adecuados y
oportunos. La idea es localizar objetivos concretos, medibles y relevantes para aquello
que se quiere medir. Por lo tanto, los requisitos para determinar un buen KPI deberían
ser específicos, continuos, objetivos, cuantificables, medibles, realistas, concisos,
coherentes y relevantes. Una forma de comprobar que se cumplan estos requisitos (al
menos, los más relevantes) es usando la técnica SMART, que quedará desarrollada más
adelante, pero que adelantamos que responde a las siglas Specific, Measurable,
Attainable, Realistic, Timely o específicos, medibles, alcanzables, realistas y
comprendidos en un tiempo determinado. Resumiendo la idea básica, los KPI’s deben
fundamentarse dar información relevante y pertinente, porque un exceso de
información hará perder de vista el horizonte.

Algunos ejemplos de KPI’s pueden ser el número de menciones que tiene la empresa en
una red social, su número de seguidores o comentarios, la cantidad de shares que tiene
cada publicación, la reputación del dominio de la empresa en los buscadores, la calidad
de los medios que enlazan a la página de la empresa, cuantos enlaces tiene la web, de
dónde viene el tráfico online, la posición que ocupan las keywords por las que se

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posiciona la web, las ventas y clientes mediante el ratio de clics en los anuncios, el nivel
de interacción…

¿Y qué es el MVP? Es la versión mínima del producto nuevo, es decir, con sus funciones
básicas para que funcione y para su realización tenga el menor coste posible. De esta
forma, se puede construir muy rápido y si no funciona como se espera, habrá consumido
muy pocos recursos, por lo que su descarte no será de gran importancia. Por otro lado,
al ser un prototipo básico, se podrá completar con la información que proporcionen los
early adopters. Cuando el MVP se testea, devuelve datos muy importantes: se puede
descartar, de manera que se tendrá que pivotar la hipótesis, o se podrá completar,
mediante alguna iteración. El siguiente prototipo también se va a testear de nuevo, pero
ya habrá adoptado las mejoras indicadas en el anterior modelo, de manera que estará
listo para otra revisión, y así hasta pulirlo completamente.

¿Qué es y en que consiste pivotar? Se trata de una noción que acuñó Ries siendo aún
alumno de Blank y que consiste en cambiar aspectos profundos del negocio, en función
de la información de fuera de la oficina, esto es, cuando se interactúa con los clientes.
Es un giro en la estrategia que permite reorientar el modelo a las necesidades reales de
los clientes, de manera que es un elemento muy importante para el emprendedor:
pivotar es darse cuenta a tiempo del error de su estrategia. El emprendedor pivota su
idea de negocio o de producto o servicio para adaptarse a la demanda de los clientes.

Existen diferentes pivotes:

- Pivote de acercamiento o zoom in: se produce cuando una característica del

producto se transforma en producto en sí mismo.

- Pivote de alejamiento o zoom out: en este caso, el valor principal del producto
se convierte en una característica más.

- Pivote de segmento de consumidor: el servicio o producto se acopla mejor a un

segmento de consumidores diferente del planteado en las hipótesis.

- Pivote de necesidad del consumidor: la necesidad que se había planteado no es

tan importante, al tiempo que se detecta otra aún mayor. En este caso, se
incorpora al siguiente MVP.

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- Pivote de plataforma: se modifica una aplicación en plataforma o viceversa.

- Plataforma de arquitectura del negocio: pasar, por ejemplo, de un negocio de

bajo margen y alto volumen a uno de bajo margen y alto volumen.

- Pivote de monetización: se modifica o complementa el modelo de ingreso,

pasando de pago por servicio a pago por producto, por ejemplo.

- Pivote de canal: en este pivote se modifica el canal de contacto con los clientes.

- Pivote de tecnología: se modifica el medio por el que se ofrece una solución (por
ejemplo, pasando de correo postal a correo electrónico).

De alguna manera, el Lean Startup requiere de una gran adaptación y flexibilidad. Según
los resultados de esta experimentación se va a ir implementando la estrategia de
negocio que se debe adoptar para seguir con el proyecto de negocio. Esta estrategia se
llama emergente y se diferencia de la estrategia deliberada o clásica, basada en un plan
preconcebido, en que las hipótesis que se hayan planteado y que se falseen mediante la
experimentación obligarán a pivotar respecto de la idea original y se deberán proponer
alternativas que cada vez sean más cercanas a la estrategia óptima. En el Lean Startup,
el mercado guía la estrategia. Es una forma barata y rápida de conocer a los clientes y
sus necesidades. Cuando el aprendizaje se ha validado y el riesgo es mucho menor es el
momento de invertir. Este proceso, de nuevo, se tiene que ir repitiendo hasta obtener
los mejores resultados: forma parte del proceso de validar el aprendizaje.

2.2 MODELO DE NEGOCIO CANVAS

El modelo de negocio canvas o BMC (por sus siglas en inglés, Business Model Canvas) es
un lienzo dividido en 9 casillas que sirve como plantilla para desarrollar nuevos negocios
o ampliar y modificar los ya existentes. Sus creadores fueron Alexander Osterwalder e
Yves Pigneur, en su obra Generación de modelos de negocio (2010).

El canvas o lienzo presenta la ventaja principal de adaptarse perfectamente a la filosofía

Lean: es un esquema básico que permite captar de un vistazo toda la información que
contiene y dividirla en segmentos. A su vez, el dinamismo que lo caracteriza posibilita
realizar todos los cambios necesarios que se dan en el Lean Startup. Es, pues, un sistema

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muy práctico que va a permitir trabajar de forma libre, sin encorsetarse y cambiando lo
que sea cuando sea. La forma en que se completan las casillas facilita una buena forma
de trabajar en equipo.

Las diferentes casillas del canvas representan las dos partes que componen un (futuro)
negocio: en el lado derecho se sitúa el mercado, mientras que en el izquierdo se sitúa la
empresa. Dado que el Lean Startup participa mucho de la filosofía DIY (Do it yourself o
hazlo tú mismo), cuando el emprendedor esté empezando a poner en orden sus ideas y
empiece a lanzar sus hipótesis debería imprimir el canvas en un tamaño grande para
colgarlo en una pared o pizarra y empezar a completar cada casilla. Ya hemos dicho que
el canvas es muy dinámico, de manera que la forma en que se vaya completando tendrá
que ser igual de dinámica. La mejor forma de lograrlo es usando Post-it y colores
diferentes. La idea es que se puedan modificar y volver a rellenar según se salga de la
oficina y se corroboren o falseen las hipótesis planteadas. En primer lugar, hay que saber
qué sucede fuera de la empresa y empezar con las casillas del lado derecho, que son:

- Segmentos de cliente. En este apartado se debe meditar sobre quiénes son los
clientes a los que nos dirigiremos: edad, intereses, cultura, educación… hay que
procurar segmentar y precisar todo lo que se pueda sus características. Por
supuesto, se tienen que corroborar fuera de la oficina, pero es el primer
acercamiento al público que se quiere conquistar. Una parte muy importante de
los clientes son los early adopters, que van a proporcionar una información muy
valiosa sobre sus problemas y sus necesidades y que conviene tener muy
presente si lo que se quiere es crecer.

- Propuestas de valor. Para formular hipótesis sobre las propuestas de valor se

debe saber qué problemas tienen los clientes y ofrecerles una solución. Además,
es conveniente conocer el mercado y lo que ya ofrece para poder proponer algo
nuevo. En esta casilla es importante ser creativo, lo que no significa perder el
contacto con la realidad: si existe un problema sin solución o con una solución
parcial se tiene que pensar de forma distinta a cómo se ha hecho hasta el
momento. La clave es encontrar un resquicio en el que nadie se haya fijado y
empezar a abrirse hueco. En cualquier caso, como el resto de casillas, se trata
de puntos de partida que seguramente van a acabar modificados parcialmente

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o, en última instancia, pivotando, por lo que no hay que aferrarse a ninguna idea
sin haberla testeado en la calle.

- Canales. En la casilla de canales se plantearán los medios por los que la idea de
valor va a ser entregada al segmento de clientes propuesto. Puede ser mediante
una campaña de marketing online, puede ser a través de anuncios en revistas,
se puede plantear una interacción, etc. Según el tipo de canal que se elija, se
formará una experiencia de cliente u otra.

- Relaciones con los clientes. En este apartado se tiene que definir qué tipo de
relación se va a tener con los clientes, de qué manera se comunicarán y hasta
dónde, cómo va a presentarse la empresa en las redes sociales y otros espacios
online, etc. La relación que se establece con los clientes no será algo objetivo,
sino que va a generar percepciones e impresiones determinadas. Por ello,
pensar una buena comunicación va a generar valor añadido.

- Fuentes de ingresos. Aun siendo un elemento muy obvio, se debe contemplar

cómo se va a ingresar líquido en la empresa y, sin embargo, existe cierto
conservadurismo sobre el origen de los ingresos en una startup: la venta directa
no es la única opción. Existen fórmulas como la suscripción, modalidades
freemium, publicidad… volvemos a la idea del punto de partida: en el canvas
caben todas las ideas que se ocurran, que se desecharán, modificarán o
profundizarán en cuanto el emprendedor salga a la calle y corrobore de primera
mano si sus clientes potenciales estarían dispuestos a pagar determinada
cantidad de dinero por la solución que propone o no.

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ACTIVIDADES RELACIONES
CLAVE CON CLIENTES
PROPUESTAS SEGMENTOS
SOCIOS CLAVE
DE VALOR DE CLIENTE
RECURSOS
CANALES
CLAVE

ESTRUCTURA DE COSTES FUENTES DE INGRESOS

Cuando la parte derecha se complete, pasaremos a hacer encajar la información con la

parte interna de la empresa, que es la que controlaremos en mayor medida. La parte
izquierda se compone de:

- Recursos clave. En cuanto la propuesta de valor quede perfilada, se puede

plantear qué recursos son necesarios para llevarla a cabo y qué cantidades o
cuánto tiempo se precisarán. Los recursos clave pueden ser físicos, humanos,
materiales, intelectuales…

- Actividades clave. Las actividades clave suelen referirse al proceso de

producción, marketing, canales, etc., necesarios para hacer llegar la propuesta
de valor a los clientes. Se tiene que plantear de la misma manera que el punto
anterior, puesto que va a suponer costes que se tienen que contabilizar.

- Socios clave. En determinadas circunstancias se necesitará alguna ayuda para

algún proceso, alianzas para alcanzar determinados objetivos, proveedores
específicos para materiales… se trata de enumerar agentes que pueden resultar
útiles para hacer posible la actividad de la empresa. No tienen por qué ser
asociaciones indefinidas, se pueden plantear alianzas estratégicas para una
campaña concreta, por ejemplo.

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- Estructura de costes. Tras completar las anteriores casillas, en la estructura de

costes se tiene que plasmar justamente los costes que supone poner en
funcionamiento la empresa: alquiler o compra de oficina, pagos a proveedores,
inmovilizado, proceso de producción… En la estructura de costes conviene
optimizar todos los recursos y ajustar los costes. No hay que olvidar que se
pretende crear un modelo escalable.

Como hemos visto en el Lean Startup, es lógico que la primera parte que debe trabajarse
es la derecha, es decir, la que corresponde al mercado. No es casualidad: si lo que se
quiere es ofrecer una solución a un problema de los clientes, en primer lugar, se debe
saber quiénes son, dónde están, cómo dar y cómo comunicarse con ellos, y empezar a
ofrecer una propuesta de valor que va a estar supeditada a la información que
obtengamos del mercado.

*Cuadro extraído de
http://api.ning.com/files/JA91twZaji8LB*VHHWxM6lFdb406CgmWzFif3rQpGGqWPpsQEIq0oQuzGk49
mC*AS7cvByqeF5B1szd3lh5ba7tz1-B6bnTvZ-XjdapEUY4_/LienzoCanvasespanol.pdf

2.2.1 Lean Canvas

Existe una adaptación del BMC a las startup y al modelo Lean más afinado que el
propuesto por Osterwalder y Pigneur. Se trata del llamado Lean canvas y fue introducido
por Ash Maurya, primero en un post de 2010 y después en su libro Running Lean (2010).

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Maurya se interesó en el BMC, pero le parecieron demasiado generales para una

startup. Dada la naturaleza de las startup, Maurya pensó en que era necesario enfatizar
la relación problema/solución antes que en los socios clave o el modelo de relación con
el cliente. Esto le llevo a iterar sobre el canvas de Osterwalder y propuso una versión en
la que mantenía el costado derecho (mercado), pero modificaba el lado izquierdo,
considerándolo como producto, puesto que se ajusta más a la realidad del
emprendedor.

En consecuencia, el Lean canvas queda ligeramente modificado:

*Imagen creada por Ash Maurya, extraída de https://blog.leanstack.com/why-lean-canvas-vs-business-

model-canvas-af62c0f250f0

La idea de Maurya era enfocar el lienzo a la startup. Y el primer paso era que permitiera
captar los elementos con más incertidumbre (en los que existe más de una posibilidad)
o más arriesgados (en los que la incertidumbre puede llevar a la pérdida o catástrofe).
En consecuencia, su canvas tiene estas nuevas casillas:

- Problema. En lugar de propuesta de valor, puesto que captura mejor la

comprensión del problema al que se tiene que dar solución.

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 DEVELOPMENT AND ENTREPRENEURSHIP

- Solución. En cuanto se entiende el problema se puede ofrecer una solución

adecuada. En el Lean canvas, sin embargo, la casilla es pequeña y tiene una razón
de ser: permite alinearse con el MVP para poder ajustarla lo mejor posible.

- Métricas clave. En esta casilla se tienen que marcar las actividades que se
quieren medir y la manera de hacerlo. La idea es dejar un reducido número que
sea manejable y que no absorba demasiados recursos ni tiempo.

- Ventaja diferencial. Este es un elemento clave, pero difícil de completar: es lo

que diferencia la startup del resto, lo que hace que sus clientes (o al principio
early adopters) sigan acudiendo a ella. Puede dejarse en blanco hasta determinar
exactamente qué es. De hecho, es una especie de acicate para lograr determinar
qué es lo que hace especial y diferente el proyecto.

La contrapartida de estas nuevas casillas es la retirada de estas otras:

- Actividades y recursos clave. En este sentido, las actividades clave se derivarán

de la casilla solución y del primer MVP que se cree.

- Relaciones con clientes. Para Maurya, la casilla de canales se acopla mejor a la

función original de las relaciones con clientes, por eso la sustituye por la ventaja
diferencial.

- Socios clave. Aunque admite la importancia de tener socios clave, Maurya

argumenta que la mayor parte de los productos que pueden ofrecer las startup
no necesitan (aún) este tipo de sociedades. Y buscarlas desde el minuto uno es
una pérdida de tiempo. Otra cosa es que se haya llegado a un punto en el que
sea necesario, pero hasta que eso no ocurra, no se tiene que pensar en ello.

Finalmente, Maurya propone un orden para completar su canvas. Es el siguiente:

1. Problema. Breve descripción de los 3 principales problemas a los que el

emprendedor se enfrenta.

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2. Segmentos de clientes. ¿Quiénes son? ¿Se pueden segmentar más? En caso de

tener más de un target en mente, recomienda crear un canvas para cada uno y
adaptar cada canal, solución, etc. a cada uno de ellos.

3. Propuesta de valor única (UVP). ¿Cuál es la razón principal por la que este
proyecto es diferente y vale la pena pagar?

4. Solución. Aquí se puede proponer un MVP que verifique (o falsee) el UVP.

5. Métricas clave. Se deben decidir y medir las métricas que se van a usar: que
sean suficientes para ser significativas, pero no demasiadas para que no sean
inmanejables.

6. Canales. Se deben decidir los canales, de pago y gratuitos, mediante los que se
quiere llegar al cliente.

7. Estructura de costes. Como en el BMC, se trata de marcar los costes fijos y

variables que puedan existir.

8. Fuentes de ingresos. Determinar de qué manera se van a tener ingresos

(modalidades de pago, suscripciones, métodos freemium, etc.).

9. Ventaja diferencial. Ya se ha indicado que esta casilla es la más difícil de rellenar.

No se tiene por qué hacer al principio y se puede completar en cuanto se tenga
bien definido el problema y la solución. Pero es importante identificar esta
ventaja porque si la solución que se va a plantear funciona, llegarán copias desde
todos los lados y es ahí cuando hay que marcar la diferencia y generar más valor
al cliente.

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