CONTEXTO:

PROBLEMATIZACIÓN E
IDEACIÓN
AUTORA: ROCÍO ZELADA
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 3

1. PROBLEMATIZACIÓN E IDEACIÓN........................................................................... 4
1.1. Problematización y desarrollo de desafíos ..........................................................4
1.1.1. Problematización - ¿Qué es? ............................................................................5
1.1.2. Problemas de rompecabeza (puzzle) versus problemas de misterio.......5
1.1.3. Tipología de problemas......................................................................................6
1.1.4. Problematización – subetapas ........................................................................7
1.2. Ideación: conceptos, herramientas y técnicas................................................... 15
1.2.1. Definir el foco de acción para establecer el reto o desafío creativo.....15
1.2.2. Definir fuentes de ideas y audiencia ......................................................... 16
1.2.3. Solicitar las ideas y colocar filtros de preselección.................................. 21
1.2.4. Definir métodos y criterios de evaluación ............................................... 22
1.2.5. Sesiones de ideación ...................................................................................... 24
1.2.6. Herramientas y técnicas de ideación, selección y priorización de
ideas .............................................................................................................................. 26
1.3. Siguientes etapas en el ciclo de vida.................................................................... 32
2. RESUMEN.......................................................................................................................33

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................35

2
INTRODUCCIÓN

Recordemos que la Gestión de la Innovación, es

un proceso estructurado que tiene etapas que
funcionan a modo de embudo, las ideas entran a
cada una de las etapas y gracias a una serie de cri-
terios de decisión (stategates) van avanzando en
el proceso. Cada etapa es un filtro que va dejando
que a la siguiente etapa solamente pasen las me-
jores ideas y así sucesivamente hasta la selección
final de ideas que dejará una lista pequeña de 1,2
o 3 proyectos a implementar.

En este libro revisaremos las dos primeras etapas

del proceso: Problematización e Ideación y en-
tenderemos a profundidad cuáles son los conoci-
mientos y habilidades relacionados, así también
como las herramientas y técnicas a utilizar en
cada una de ellas.

3
 01
PROBLEMATIZACIÓN E
IDEACIÓN
1.1. PROBLEMATIZACIÓN Y DESARROLLO DE
DESAFÍOS

Figura 1: Proceso de Gestión de Innovación.

(Elaboración propia basado en Transforme Chile)

4
1.1.1. Problematización - ¿Qué es?
Es la etapa en la que se levantan e identifican problemas específicos que representan
un dolor real y cuantificable para la empresa que por lo tanto requieren solución.

Un punto de dolor de la empresa o negocio es un problema que causa “molestia”

en la organización y requiere una solución. El verdadero dolor empresarial no es
un problema donde la solución es agradable de tener. Es un tipo de problema que
genera un costo complicado, que hay que resolver, que se discute a nivel de la Alta
Dirección, debido a que afecta el resultado del negocio, debe resolverse para que la
organización crezca y funcione con éxito.

1.1.2. Problemas de rompecabeza (puzzle) versus

problemas de misterio
Gladwell utiliza una metáfora perfecta para distinguir entre dos tipos de proble-
mas: los “rompecabezas” y los “misterios”, sosteniendo que en la complejidad de
hoy abundan más los segundos. Esta clasificación se debe a Gregory Treverton, un
experto en seguridad nacional de EE. UU., cuando dijo que la búsqueda de Osama
Bin Laden es un “rompecabezas” porque faltan ciertas piezas de información para
encontrarlo. Según él, la clave de la solución estaba probablemente en dar con al-
guien del círculo más estrecho de Bin Laden que aporte ese dato crítico para com-
pletar el rompecabezas. Cada pieza nueva de información acercaría a la solución,
por ejemplo, si se supiera que el hombre de Al Qaeda está en la zona de Peshawar.

Por contraste, la gestión de la post-invasión de Irak, según el mismo autor, es un

“misterio” porque no tiene una respuesta simple y puntual (como sería la de res-
ponder a la pregunta ¿dónde está Bin Laden?), sino que implica juzgar y evaluar
opciones dentro de una amplia y compleja madeja de información.

En un “misterio”, los datos en lugar de escasear, más bien sobran: “el problema a
superar no es que hay poca información, sino que hay demasiada”, por lo tanto, el
reto consiste en mejorar el análisis, la interpretación de los datos que ya se tienen.
Desde luego, la distinción entre “rompecabezas” y “misterios” no es trivial, y de-
bería ayudarnos a abordar cada tipo de problema con estrategias distintas. En un
“misterio”, seguir buscando información y aumentar el volumen de datos, empeora
las cosas. La solución está en detener la búsqueda, comparar y relacionar los datos,
observar con más agudeza la información que ya se tiene y, en definitiva, trasladar
el foco de la búsqueda al análisis.

Si falla la solución de un “rompecabezas”, encontrar la causa no es tan difícil: o hay

un error en la fuente (cambiar las fuentes) o faltan datos para completarlo (aumen-
tar las fuentes).

5
En un “misterio”, sin embargo, los fallos pueden deberse a varias razones:

1. la información recibida es, efectivamente, inadecuada,

2. no hemos sido suficientemente listos para encontrarle sentido a los datos,
3. la pregunta que nos planteamos como “problema” no era la correcta.

Los “rompecabezas” son “transmisor-dependientes” (se resuelven si el que trans-

mite la información lo hace bien), mientras que los “misterios” son “receptor-de-
pendientes”, porque la solución se supedita a la capacidad de escucha e interpreta-
ción del que trata la información.

La solución de los “rompecabezas” requiere energía y persistencia para encontrar

la pieza que falta, que es un atributo más de los jóvenes; mientras que los “miste-
rios”, en cambio, demandan sobre todo experiencia y una gran capacidad de análisis
(“insight”).1

1.1.3. Tipología de problemas

Figura 2: Tipos de Problemas. (Elaboración

propia basada en Transforme Chile).

Generalmente la Innovación deberá enfocarse en 3 tipos de Problemas:

• Oportunidades, que pueden presentarse en la organización a través de cambios

en normativas, nuevas tecnologías o la identificación de nuevos mercados.
• Insatisfacción de clientes en el mercado existente.
• Dolores o problemas dentro una o más áreas operativas de la organización.

6
Los dos primeros típicamente serán encarados a través de ideas que busquen crear
nuevos productos o servicios y los dos últimos buscarán ideas que terminen en la
mejora u optimización de procesos internos de la organización. Notar que la insa-
tisfacción de los clientes puede ser resuelta con ambos tipos de ideas: a través de
nuevos productos y/o servicios; así como también a través de la mejora de procesos
internos. Para poder identificar cual será el foco adecuado de innovación se vuelve
muy importante comprender a cabalidad el problema y todo su entorno y preci-
samente para eso es necesario comprender el proceso de problematización como
una de las claves para tener éxito en la innovación, saltar abruptamente a tratar
de resolver un problema no comprendido podría ocasionar pérdidas de tiempo y
recursos; además de traer como consecuencia que el problema no solamente per-
sista, sino que hasta podría empeorar. La recomendación en este caso es hacer lo
que dijo el israelí Uri Levine, cofundador de Waze “Enamórate del Problema y no
de la Solución”.

1.1.4. Problematización – subetapas

Figura 3: Problematización -Subetapas.

(Elaboración propia).

1. Relevar, seleccionar y priorizar problemas

Muchas veces se hace complicado saber por dónde empezar, identificar cuáles
son los problemas u oportunidades clave qué atacar en la organización a través
de la innovación puede ser una tarea no muy sencilla, dependiendo del nivel de
madurez y consciencia que tenga la organización sobre su situación actual. En
una empresa madura existen procesos periódicos de revisión de la situación ac-
tual versus la situación deseada para poder definir estrategias a través de las
cuales ir cerrando la brecha entre lo que se desea y lo que se tiene; esas evalua-
ciones generalmente suceden dentro del proceso de planificación estratégica.
Sin embargo, ya sea que la organización tenga o no un proceso de planificación
estratégica la organización debe buscar una forma de identificar sus problemas y
para eso puede hacer un levantamiento masivo de problemas o problematizar con
especialistas, cada uno de estos métodos tiene sus pros y contras.

7
El levantamiento masivo de problemas se hace a través de una encuesta, una
plataforma o una serie de actividades presenciales o virtuales donde se convoca
a una o varias áreas de la compañía para trabajar en el proceso de problemati-
zación. En el caso de problematizar con especialistas, se trabaja con una mesa
de trabajo en la que se invita a un grupo de personas conocedoras del proceso o
problema, a veces denominados también expertos en la materia. En otros casos
se usa una combinación de estos métodos, empezando por un levantamiento ma-
sivo para luego apoyarse en un grupo más reducido de expertos que analicen los
problemas y ayuden a priorizarlos.

Ya sea que se trabaje con levantamiento masivo, con mesas de expertos o con
ambos, se requiere de pautas que ayuden a priorizar los problemas más críticos
a resolver.

Figura 4: Selección y Priorización de

Problemas. (Transforme Chile, 2022)

Para poder hacer una selección y análisis de problemas, hay cierta información
mínima que se debe conocer de cada uno de ellos como ser:

• Situación actual, ¿cuál es realmente el problema? Este problema idealmente

debe ser cuantificado en términos concretos y prácticos de lo que representa
como impacto en el negocio. Ejemplo, pérdida anual de ventas de un 15%, Ro-
tación laboral del 20%.
• Situación objetivo, ¿cómo debería ser? Se debe poder describir en términos de
KPIs2, las metas y objetivos específicos a lograr con la solución. Ejemplo. Creci-
miento en ventas de un % anual, Rotación laboral de un 2% anual.
• Alcances, que está dentro y fuera del alcance de la solución necesaria. Ejemplo.
Se trabajará el problema solo dentro de un contexto regional, en la ciudad X.
• Oportunidad, que oportunidades o situaciones de ventaja podrían estar asocia-
das a la situación actual. Ejemplo. La competencia sacó un producto al mercado
que tiene muchas fallas funcionales y eso también está afectando sus ventas.

8
2. Comprender los problemas en profundidad

Existen varias metodologías que ayudan a identificar y entender problemas en

profundidad, a continuación, describimos las más útiles y recomendadas para
apoyar procesos de innovación:

• Flor de Loto (Lotus Blossom)

El japonés Yasuo Matsumura creó la herramienta FLOR DE LOTO para

establecer de una forma gráfica las asociaciones mentales que se hacen
para llegar a ideas creativas, mediante la conexión de múltiples conceptos,
compilando información y realizando su análisis desde un tema central hacia
afuera, semejando a la flor de loto. Esta técnica, a través de un diagrama
preestablecido, trata de relacionar una idea o problema central con sus
posibles causas raíz para buscar soluciones. El diagrama de Flor de loto focaliza
el pensamiento a un límite de resultados claves, partiendo de una idea o foco
central.

Se recomienda utilizar cuando se quiere trabajar el problema en equipo ya

que favorece la creatividad grupal y desarrolla enormemente la capacidad de
análisis y fomenta el pensamiento creativo a grandes escalas.

Figura 5: Diagrama Flor de Loto. (Thinking Lateral. 2012)

9
• SIPOC (Supplier, Inputs,Process, Outputs, Customers)

El diagrama SIPOC fue inventado por el movimiento de la Gestión de la Calidad

Total en los años 80 y ha sido incorporado por los profesionales de la gestión
Lean y Seis Sigma.

Un diagrama SIPOC sirve para documentar los Proveedores (Suppliers),

Entradas (Inputs), Procesos (Process), Salidas (Outputs) y Clientes (Customers)
en una operación. Una lista de estos elementos ayuda a marcar los límites de
un proceso a un alto nivel. El diagrama se usa para proveer a quienes toman las
decisiones con información crucial sobre todo el proceso, pero sin entrar en
mayores detalles.

Gracias a la visualización de los procesos y a la limitación de la información a

sólo lo necesario para que la dirección. SIPOC es una excelente herramienta
para entender un proceso con todos sus componentes, además de la relación
que existe entre unos procesos y otros. Se recomienda utilizar a la hora de
analizar problemas relacionados con ineficiencia en procesos internos y/o
problemas de satisfacción de clientes,

Figura 6: SIPOC. (Libuy ,2017)

10
• NESTA

Definir un problema puede percibirse erróneamente como una tarea simple,

lo que al principio parece ser el problema es a menudo solamente un síntoma
de un problema más complicado. Esta herramienta funciona tanto para abrir
un problema, presentándolo de una forma que pueda ser examinado desde
varios ángulos, como para ayudar a definir el contexto general y los problemas
involucrados.

Es particularmente efectiva cuando se trata de enfocar un grupo de personas

en los problemas clave que están a la mano. Esta herramienta ha sido diseñada
para estructurar el análisis de un problema particular de forma que haga buen
uso de tu tiempo. Introduce un pequeño grupo de criterios clave por los cuales un
problema puede ser articulado y asesorado, lo cual hace la actividad altamente
efectiva. También provee una forma estandarizada de comparar múltiples
problemas que puedan parecer muy diferentes en la superficie.

Este método ayuda a responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el problema clave que se está tratando de abordar y por qué es tan
importante?
2. ¿Para quién es un problema?
3. ¿Qué factores sociales/culturales componen este problema?
4. ¿Qué evidencias se tiene que indican que esto vale la inversión?
5. ¿Se puede pensar en este problema desde un enfoque diferente? ¿Puedes
replantearlo?

Figura 7: Preguntas de
Nesta. (Nesta.org, 2022).

• Mapa de Trayectoria (Journey Maps)

Es una metodología de Design Thinking del d.school de la Universidad de

Stanford. Se utiliza para mejorar el entendimiento de un proceso donde es
preciso considerar los detalles y pensar sistemáticamente sobre los pasos e hitos
del proceso.

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 Permite construir (con dibujos) una línea del tiempo de la experiencia o proceso
actual. Para cada una de las situaciones dibujadas buscar patrones o anomalías
y hacer preguntas de por qué aquellos eventos o situaciones ocurrieron. En una
segunda etapa, identificar cómo se podrían modificar o mejorar las etapas de la
experiencia o proceso. Registrar todos los resultados con post it y/o dibujos.

Figura 8: Mapa de
Trayectoria. (Huerta, 2020).

• Espina de Pescado (Ishikawa)

Desarrollada por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943,

es una herramienta para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones. Este
diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa
efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. Para empezar,
se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar
y continuar con los siguientes pasos: Escribir de forma concisa el problema
o efecto. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema.
Realizar un brainstorming de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.
Preguntarse ¿Por qué? a cada causa. Priorizar las causas y hacer un brainstorming
de soluciones a las causas seleccionadas.

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 Se sugiere utilizarla con un grupo que tenga conocimiento del proceso, producto
o servicio que se analizará.

Figura 9: Espina de
Pescado. (VARGUX, 2008).

• Mapa de empatía

El mapa de empatía, una herramienta diseñada por la empresa Xplane, que per-
mite personalizar, caracterizar y establecer una visión más empática frente al
consumidor. El mapa de empatía nos ayuda a profundizar en el conocimiento del
usuario ya que podemos conocer su personalidad, su entorno, su visión, necesi-
dades y deseos.

Entonces, ¿por dónde empezar? Para el desarrollo de esta herramienta hay una
serie de pasos o fases que ayudarán al correcto trabajo:

• Segmentación, segmentar al público objetivo de acuerdo a aspectos comu-

nes (demográficos, intereses, entre otros) permitirán que tengamos distintos
grupos que deberían ser no mayores a 3 o 4.
• Humanización, para lograr la empatía es importante identificar a una persona
de cada grupo y “darle vida” como ponerle un nombre, definir en dónde vive,
cuál es su trabajo, aspiraciones, etc.
• Empatizar, lograremos esta acción a través de preguntas claves como:
» ¿Qué ve? Conocer cuál y cómo es el entorno social de la persona.
» ¿Qué dice y qué hace? Este punto sirve para verificar si existe contra-
dicción entre lo que dice y lo que hace y así conocerlo partiendo de su
comportamiento.
» ¿Qué oye? Es importante analizar toda la información que recibe desde
amigos y familiares hasta líderes de opinión.
» ¿Qué piensa y qué siente? Conocer qué es lo que realmente le importa y
cuáles son sus principales inquietudes y aspiraciones.

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 • Luego de recopilar información a través de estas 4 interrogantes, se formulan
2 preguntas más:
» ¿Cuáles son los esfuerzos que realiza? Miedos, obstáculos que tiene si
afronta riesgos.
» ¿Cuáles son los resultados y/o beneficios que espera obtener? Cómo al-
canzará sus objetivos.
• Validación, culminado el desarrollo del mapa de empatía se podrá validar
si las hipótesis son ciertas o no, lo cual lo verificaremos con la información
cuantitativa y cualitativa obtenida.

El mapa de empatía es una herramienta que permitirá conocer a profundidad al

usuario ya que permite notar todas sus características psicográficas.

Figura 10: Mapa de Empatía.

(Herramienta diseñada por XPLANE).

Si quisiéramos hacer una analogía la Etapa de Problematización tiene una rela-

ción directa con las Etapas de Empatizar y Definir de Design Thinking. Hasta este
momento ya tenemos una clara idea del problema o problemas que queremos
abordar y el porqué de su importancia.

Ahora que tenemos este nivel de entendimiento podemos pasar a la siguiente

etapa en el proceso de gestión de innovación: Ideación que es homóloga a la
etapa de Idear en Design Thinking

14
1.2. IDEACIÓN: CONCEPTOS, HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
Ahora que ya sabemos cuál es el problema en el que nos vamos a enfocar
entonces estamos listos para empezar a lanzar ideas de solución. Esta
fase supone empezar a crear soluciones para los problemas concre-
tos encontrados. En las fases anteriores, centramos nuestros es-
fuerzos en comprender y concretar la información obtenida en los
focos de acción. Ahora, se trata de generar soluciones para esos
aspectos elegidos que parecen recoger importantes necesidades
y deseos para el usuario.

En innovación la generación de esas soluciones parte de lo que

llamamos Reto o Desafío Creativo. Para definirlo, formulamos una
pregunta, directamente vinculada con el Foco de Acción o Problema en
cuestión.

Como se ha mencionado a lo largo de este libro la innovación surge de un proceso

de co-creación, es decir que tanto los problemas como las soluciones se trabajan de
manera colaborativa en equipos de trabajo. Para que un equipo de trabajo pueda
empezar a trabajar en la etapa de Ideación es muy importante diseñar el Reto o
Desafío de Innovación.

Para diseñar de manera adecuada un desafío se debe trabajar en darle una defini-
ción al mismo, una buena definición está totalmente relacionado a cómo plantear
adecuadamente el problema para generar interés en los participantes y motivación
para tratar de buscar soluciones y respuestas.

1.2.1. Definir el foco de acción para establecer el

reto o desafío creativo
Es muy importante definir un Foco de Acción concreto. Uno que recoja aspectos
que se han detectado son especialmente relevantes para el negocio. Y que pueden
englobarse dentro del mismo. A partir de dicho foco se construirá el Reto Creativo.
Definir un foco de acción nos permite centrarnos. En otro caso, correríamos el ries-
go de divagar y de intentar abordar distintos problemas a la vez.

La definición de un foco de acción que responda a un aspecto de la realidad ni

tan extenso como para no poder abarcarse ni tan restringido como para que las
soluciones que puedan surgir sean de poco valor o utilidad.

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Para definir el desafío es importante tomar en cuenta las siguientes recomendacio-
nes:

• Usar adjetivos superlativos. Por ejemplo, ¿cómo podemos crear el mejor servicio
del mundo?
• Apelar a las emociones. Por ejemplo, ¿cómo podemos hacer que el consumidor
adore nuestros productos?
• Cambiar la perspectiva. ¿Qué necesita obtener nuestro cliente para comprarnos
siempre?”
• Usar humor. ¿Cuál podría ser una experiencia de cliente simpática y amable?
• Llamar la atención. Diseñe un proceso de venta tan fácil que hasta a un cliente
sin experiencia pueda comprar.
• Introduzca a alguien inesperado. ¿Cómo logramos que los consumi-
dores de la tercera edad usen nuestros productos?
• Usar metáforas. ¿Cómo podríamos lograr que nuestro proceso
funcione como “reloj suizo”?
• Llevar el argumento al extremo. ¿Cómo logramos una empresa
“cero accidentes”?

Es igualmente importante definir en qué categorías se van a desa-

rrollar las ideas. Las categorías ayudarán a los participantes del reto
creativo a identificar el contexto de las problemáticas a resolver.

1.2.2. Definir fuentes de ideas y audiencia

Como comenta Angela Hengsberger en su artículo “10 fuentes de ideas- Como ob-
tener nuevas ideas para innovaciones”; la elección de métodos y fuentes depende
de los productos y de la lógica de negocio de la empresa. Por lo tanto, los sensores
para el brainstorming y el desarrollo de ideas deben ser adaptados a la empresa. Un
fabricante de cartón tendrá poco potencial para innovar al entrevistar a los clientes
finales. Pero tendrá muchas oportunidades a través de las nuevas tecnologías, lo
que le ayudará a optimizar los procesos de producción y, por tanto, los costes y la
calidad. Por otro lado, un fabricante de electrodomésticos tendrá un gran potencial
de ideas si entra en diálogo con los clientes. La fuente de ideas se puede clasificar
en cuatro grupos:

• Análisis de futuro y tendencias, mirando hacia el futuro y analizando tendencias.

• Análisis de mercado, orientación del mercado, investigación y análisis de merca-
dos, clientes, usuarios y competidores para identificar necesidades relevantes y
no satisfechas.
• Análisis de Tecnologías, búsqueda de tecnología a través de búsqueda de paten-
tes y transferencia de tecnología a través de la innovación abierta.
• Co-creación abierta: consultas y desarrollo de ideas con empleados, clientes o
proveedores, co-creación. Sistemas de gestión de ideas, talleres de creatividad,
talleres de usuarios o concursos de innovación.

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Los siguientes 10 métodos representan fuentes de ideas, que se utilizan amplia-
mente en la práctica:

1. Perspectiva Corporativa

La previsión empresarial es un método orientado al futuro y representa la alerta

temprana estratégica. El objetivo es identificar y analizar las señales débiles de
tendencias y cambios en el entorno y el mercado que, por un lado, influyen en el
futuro de la empresa y, por otro, proporcionan oportunidades de innovación. La
prospectiva corporativa incluye las actividades:

• Investigación de tendencias, cambios futuros y factores de influencia.

• Análisis del impacto en la empresa.
• Derivación de oportunidades y definición de ideas.

La prospectiva corporativa puede ser implementada como un proceso continuo

que está estrechamente ligado al proceso de la estrategia. También se puede uti-
lizar como un proyecto repetitivo. Las herramientas que pueden utilizarse en la
prospectiva empresarial son el análisis de las mega tendencias, la investigación
de las tendencias de la industria, la tecnología de escenarios y la elaboración de
hojas de ruta. Un factor de éxito para todos los enfoques es la integración de una
amplia base de expertos internos y externos, con el fin de obtener el mayor nú-
mero posible de aportaciones. Porque mirar hacia el futuro es incierto y se basa
en suposiciones y experiencias, por lo que las perspectivas más diversas son fruc-
tíferas.

2. Grandes Datos (Big Data)

Big Data3 está en boca de todos cuando se trata de digitalización. Cada vez hay
más datos disponibles. El número de dispositivos de procesamiento de datos está
aumentando y todos estamos constantemente generando más y más datos nue-
vos como, por ejemplo:

• En Internet, por ejemplo, motores de búsqueda, Facebook, Twitter & Co; móvil
a través de, por ejemplo, aplicaciones, datos de navegación; datos oficiales de la
Agencia Tributaria y del registro de residentes (sólo datos técnicos).
• Datos de pago de tarjetas de descuento, por ejemplo.
• “Internet de las cosas”, donde los sistemas de iluminación en el hogar, las
lavadoras y los coches están equipados con ordenadores y se comunican.

Pero también las empresas generan internamente una avalancha de

datos útiles, por ejemplo, a través de su sitio web o del sistema ERP.
Big Data trata de analizar la cantidad de datos para identificar pa-
trones e interpretarlos correctamente. Esto le permite analizar el
comportamiento y las preferencias de los clientes para predecir o
identificar nuevas tendencias y necesidades.

17
3. Etnografía

La investigación de mercado tradicional alcanza rápidamente sus límites. Porque

los clientes no siempre dicen lo que realmente necesitan. Sin embargo, esto no
implica en modo alguno malicia o falta de comprensión por parte del cliente, sino
un comportamiento humano típico.

• Las necesidades o problemas a menudo no se conocen o no se articulan.

• Los clientes a menudo no saben lo que es posible y, por ejemplo, dan por senta-
do los límites de un producto.
• Los clientes a menudo no dicen exactamente lo que piensan, sino lo que pien-
san que es correcto e importante en general.

Por estas razones, no se debe confiar sólo en las encuestas y la etnografía. La et-
nografía se dedica al estudio del comportamiento humano a través de observa-
ciones participativas. Por ejemplo, según el lema “Walk in your customers’ shoes”,
un equipo de productos de un fabricante de productos para exteriores acompaña
a una expedición para experimentar las necesidades del cliente.

4. Netnografía

Netnography es un juego de palabras de la etnografía e Internet

y explora el comportamiento de los clientes en Internet. Por
ejemplo, se analizan las entradas en blogs, foros de discusión,
portales de calificación o en Facebook para obtener informa-
ción de clientes y usuarios en forma de opiniones, necesidades
no satisfechas, insatisfacción, etc. Al hacerlo, se analizan. En
comparación con Big Data, donde los datos se analizan cuanti-
tativamente, Netnography evalúa principalmente la información
cualitativa.

5. Análisis no comerciales

¿Por qué este grupo objetivo no nos compra?, ¿por qué no vendimos nuestro
producto al cliente?, ¿por qué no recibimos esta licitación?, ¿por qué no ganamos
un proyecto? Estas son preguntas interesantes para identificar sus debilidades
y vacíos. Las ventas se centran en sus clientes actuales, pero no tanto en los
no clientes. Estos son los grupos más interesantes, porque revelan no sólo las
debilidades sino también las oportunidades. En la práctica, se analizan casos
concretos en los que no se han ganado o perdido pedidos. Otro enfoque es
dirigirse a grupos de clientes que ha definido como grupo objetivo, pero con
los que realiza ventas bajas. ¿Qué hace que la competencia sea mejor?, ¿qué no
podemos hacer?, ¿dónde tenemos nuestras debilidades? Las respuestas a estas
preguntas ofrecen muchas posibilidades de innovación en los productos, pero
también en los procesos y servicios de los clientes.

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6. Quejas

Otra fuente de innovaciones basadas en debilidades internas son las quejas. Las
empresas más grandes pueden recibir cientos de quejas al año. Una investigación
y análisis sistemáticos de las quejas, los problemas resultantes y sus causas pue-
den proporcionar muchas ideas sobre las lagunas y los potenciales.

Lo bueno de esto es que no tiene que recopilar la información sobre las

quejas de una manera engorrosa, sino que está fácilmente disponible
en las empresas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que muchos
clientes ya no se quejan, sino que a menudo buscan un nuevo pro-
veedor. por eso es necesario promover una cultura de la publicidad
a través de la distribución.

Un manejo profesional, competente y apreciativo de las quejas y

el cliente no sólo puede resolver problemas, sino también tener un
efecto muy positivo en la relación con el cliente.

7. Talleres para Clientes

En lugar de preguntar a los clientes qué necesitan y qué quieren, puede simple-
mente invitarlos a talleres donde pueden colocar sus deseos, diseñar sus propios
productos o desarrollarlos. Los talleres de usuarios son una herramienta exce-
lente para este propósito. Los usuarios avanzados están unos pasos por delante
de la media de los usuarios del mercado masivo en cuanto a sus necesidades y
conocimiento de los productos y sus aplicaciones. Son inventores y a menudo im-
provisan sus propias soluciones. Son los clientes que adoptan las innovaciones
en primer lugar y se benefician de las innovaciones con grandes beneficios. Por
estas razones, son un grupo muy interesante para el brainstorming y el diseño de
innovaciones. En los talleres generalmente se utilizan una serie de herramientas
valiosas para integrar a los usuarios en el proceso de innovación, eso hace que se
obtenga una visión profunda de sus necesidades, ideas y conocimientos sobre las
posibles soluciones.

8. Escultismo tecnológico

Más de un billón de dólares se invierten en investigación en todo el mundo. Cada

año se presentan aproximadamente 2,5 millones de solicitudes de patente. Esto
ilustra cuántas tecnologías están disponibles en todo el mundo, las empresas no
tienen que inventarlo todo ellas mismas.

La búsqueda de tecnología no sólo consiste en encontrar soluciones a problemas

conocidos. Aquí usted sabe exactamente lo que está buscando. Pero el camino
más creativo e innovador viene de la otra dirección. Están buscando tecnologías
interesantes, especialmente en otras industrias, se inspiran y consideran cómo
pueden ser aplicadas para su propia empresa. Esto abre un gran espacio para la
innovación. Las fuentes para la búsqueda de tecnología son análisis de patentes,

19
 análisis de literatura, ferias comerciales, boletines informativos y, sobre todo, re-
des con universidades, institutos de investigación, empresas de nueva creación
u otras empresas industriales. Debido a la multitud de tecnologías, las empresas
deben estar siempre atentas a las nuevas posibilidades. También tienen que ser
lo suficientemente creativos y abiertos para ver aplicaciones donde no las hay a
primera vista.

9. Comunidades de Práctica

Las comunidades de práctica se originan en la gestión del conocimiento, pero

también son de gran importancia para la gestión de la innovación. Las comuni-
dades de práctica son comunidades de profesionales o expertos dedicados a un
tema específico. El objetivo es compartir y desarrollar el conocimiento. Por ejem-
plo, un proveedor de automóviles tiene una comunidad en el tema de la
tecnología de pegado. Se encuentran, intercambian ideas, establecen
una red de contactos y la intensidad de la colaboración da como re-
sultado percepciones e ideas que se transfieren a la empresa.

Estas comunidades de práctica tienen un alto impacto en la inno-

vación. Son los expertos en un tema y siempre están al día con las
nuevas tecnologías. Como resultado, estas comunidades tienen
un gran potencial como fuente de soluciones a problemas e inno-
vaciones con un trasfondo tecnológico. Es importante que estén
bien moderados y que tengan el margen necesario para la innovación.

10. Concursos de Innovación

Los concursos de innovación como el crowdsourcing son una herramienta eficaz

para recoger un gran número de ideas en poco tiempo. La competencia puede ser
interna y dirigirse a los empleados y puede reunir ideas de fuera de la empresa
de proveedores, entes creativos, inventores, clientes y usuarios. Las empresas
invitan a participar en concursos en los que todos pueden presentar sus ideas. La
búsqueda puede limitarse a preguntas específicas o prioridades temáticas, lo que
también se recomienda para obtener ideas de mayor calidad.

Los concursos de innovación ofrecen muchas ventajas frente a un gasto relativa-

mente bajo: se puede integrar rápida y fácilmente a un gran número de empresas
de todo el mundo en el proceso de innovación, se obtienen muchas ideas, se pue-
den evaluar las ideas por parte del público, se puede posicionar como innovador,
se pueden establecer y cultivar contactos con importantes partes interesadas,
etc.

Sin embargo, también hay que tener en cuenta algunos escollos. Las ideas
ganadoras no deben morir en un cajón, algo visible debe hacerse con ellas. La
contraprestación, especialmente la prima, debe ser justa y apropiada.

20
1.2.3. Solicitar las ideas y colocar filtros de
preselección
El primer paso para solicitar ideas de manera eficiente es diseñar cómo se van a
ingresar las ideas, que información se le va a pedir a las personas que lancen sus
ideas, lo más recomendable en este caso es diseñar un formulario de captura de
ideas que debería tener como mínimo la siguiente información:

• Título o Nombre de la Idea.

• Autor.
• Descripción de la Idea:
• ¿Qué problemas/oportunidades aborda la idea?
• ¿Cuál es la propuesta para abordar el problema u oportunidad a través de
esta idea?
• Categoría de la Idea.
• ¿Cuáles son los beneficios o aportes que generaría la implementación de la idea?

Adicionalmente se pueden pedir otros datos importantes que faciliten la evaluación

y comparación de las ideas.

Título de la idea

Autor

¿Qué problema ¿/oportunidad aborda tu idea?

Descripción de la
idea ¿Qué propones para abordar la necesidad/oportunidad
que identificarse?
Experiencia del cliente
Seleccionar
categoría Productividad

¿Cuáles son
los beneficios
o aporte que
generaría la
implementación
de su idea?

Figura 12: Ejemplos de Formularios de

Ideas. (Transforme Chile, 2022).

21
1.2.4. Definir métodos y criterios de evaluación
Antes de lanzar el proceso de solicitud de ideas se deben definir claramente los
métodos y criterios de evaluación. Existen distintos métodos para evaluar ideas, a
continuación, se describen los más importantes:

MÉTODO DESCRIPCIÓN

Esta técnica de creatividad para evaluar ideas se trata de

una rápida y fácil clasificación a modo de esquema que
evalúa la viabilidad de las ideas.

Esta técnica brinda a cada idea una etiqueta de excelente

Etiquétalo (label it) (es casi seguro que la idea tenga éxito), probable (la idea
necesita trazabilidad), oportunidad posible (la idea ne-
cesita una mejora), 50/50 (la idea no tiene restricción),
apuesta arriesgada (la idea no tiene la posibilidad de tener
éxito). Esto con el fin de clasificar de una manera conscien-
te cada una de las ideas generadas

Se trata de una técnica de creatividad para evaluar ideas

que consiste en realizar un listado de los aspectos positi-
Sumar los positivos vos de una idea y los aspectos negativos. Se evalúa cada
y los negativos idea en cada uno de estos aspectos dándoles un valor
numérico de 1 a 100, con el fin de poder filtrar la una idea
ganadora.

Checkerboard se trata de una técnica de creatividad para

evaluar ideas que te permite medir cada idea en relación
con un conjunto de criterios específicos. (Raffino 2020)
The Checkerboard La idea es generar una tabla en la cual se pueda generar
una relación y con esta poder evaluar las ideas y con esto
seleccionar la más adecuada para dar solución al reto o
problema propuesto.

Método Walt Es usada para la evaluación de ideas y para esto se utilizan

diferentes fases: etapa soñadora (todo se vale), realista
Disney
(momento de evaluar, de descartar y elegir) y crítica (ver
“lo que falta”, desde otra perspectiva).

22
 MÉTODO DESCRIPCIÓN

Se trata de una técnica de creatividad para evaluar ideas.

Map it Tan sólo necesitas papel, lápiz y la creatividad que ya está
en tí.

Se trata de una técnica de creatividad para evaluar ideas

Ocho factores que utiliza 8 preguntas clave para valorar cada idea. Cada
pregunta tiene puntaje y ponderación asignados.

Se trata de una técnica de creatividad para evaluar ideas

Tirar una moneda que se utiliza como un método intuitivo de evaluación
desde un simple “sí” o un “no”.

Es una técnica de creatividad que sirve para generar ideas

Grupo Nominal y evaluarlas. Se trata de una combinación entre la fase
de aire (generación de ideas y por lo tanto sin juicio), la
(TGN) parte de agua (evaluación de ideas), entre lo escrito y lo
dialogado mezclando Brainwriting y Brainstorming.

El Análisis FODA (SWOT en inglés) o más conocido

como DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) se trata de una técnica de evaluación
Análisis DAFO diseñada en su origen por Albert Humphrey durante los
(SWOT) años 60’s y 70’s en EE.U.U. Esta técnica es aplicable a
diferentes ámbitos (personal, asociaciones, empresas,
administraciones), si bien es de gran utilidad en las
organizaciones empresariales.

Técnica creada por Edward de Bono. Consiste en anotar

PNI los aspectos que encuentres en cada una de las ideas.
Positivos, Negativos e Interesantes.

Cuadro de Es una técnica creada por David Díez Sánchez.

potencial versus
Permite valorar las ideas en función de dos parámetros:
aplicación Potencial y su aplicación

23
 MÉTODO DESCRIPCIÓN

NOTA (Single Scale) Evaluar cada idea con una nota del 1 al 7

RANKING (Stack Evaluar fácilmente las ideas con relación unas a otras y
Rank) ordenarlas de mejor a peor

Otras definiciones también deben ser tomadas al diseñar el esquema de levanta-

miento de ideas, por ejemplo:

• El cronograma de fechas importantes o eventos del proceso: lanzamiento del

evento, fecha de talleres de ideación, fecha para las evaluaciones, presentaciones
y la premiación.
• Definir un plan comunicacional.
• Definir la metodología para levantar las ideas.
• Definir el plan de incentivos y/o esquema de premiación.
• Definir un jurado o grupo de evaluadores.

1.2.5. Sesiones de ideación

En 1941 Alex Osborn, encontró que las reuniones de negocios convencionales es-
taban inhibiendo la creación de nuevas ideas y propuso algunas reglas diseñadas
para ayudar a estimularlos. ”Think up” fue originalmente el término que utilizó para
describir el proceso que desarrolló, y que a su vez llegó a ser conocido como “bra-
instorming” (BBC, 2019).

Osborn publicó sus hallazgos en el libro Your creative power (“Tu poder creativo”)
en 1948. La propuesta de “lluvia de ideas” surgió en un capítulo titulado “Cómo
organizar a un equipo para crear ideas”. “¿Puede un equipo producir ideas? La res-
puesta es sí. Organizados y liderados adecuadamente, un grupo puede ser una mina
de oro de ideas”, escribió convencido Osborn.

El autor recomendaba concentrarse en cuatro reglas fundamentales:

• Generar la mayor cantidad de ideas.

• No criticar.
• Permitir pensamientos extravagantes.
• Trabajar para combinar varias propuestas con el objetivo de obtener mejores
resultados.

24
La idea principal era anular las convenciones de reuniones rutinarias para dar lugar
a esa “lluvia de ideas” para hacer posible la discusión de conceptos.

“El grupo ideal para una lluvia de ideas es de entre 5 a 10 personas”, señaló Osborn.
“¿Y qué tipo de mentes? Extrañamente, los menos experimentados suelen proponer
mejores ideas, pero el equipo ideal debe incluir tanto novatos como aquellos con
autoridad”, añadió en su libro. Cuando se trata de qué temas a discutir, “la primera
regla es que el problema debe ser concreto, debe ser lo suficientemente específico
para que los participantes puedan disparar sus ideas a un blanco claro”, afirmó.

Para muchas organizaciones, la técnica sonó más que interesante por lo

que adoptaron la “lluvia de ideas” con su personal reunido en gran-
des grupos. Sin embargo, en el ámbito académico surgieron dudas
sobre si esta práctica es realmente efectiva.

El primer estudio sobre la técnica se realizó en la Universidad de

Yale, EE.UU., en 1958. Los investigadores descubrieron que los
participantes que se dedicaban a resolver problemas de manera
individual producían aproximadamente el doble de soluciones que
los que trabajaban en grupos siguiendo las instrucciones de Osborn
para la “lluvia de ideas”.

Otros estudios académicos incluso llegaron a la conclusión que este tipo de reunio-
nes pueden ser fácilmente dominadas por oradores que hablan más, y que lo único
que buscan en ocasiones es exhibirse. Así lo asegura Leigh Thomson, profesora de
Resoluciones de Disputas y Organizaciones de la escuela Kellogg de la Universi-
dad Northwestern, EE.UU. Su investigación indica que en una reunión de “lluvia de
ideas” típica de seis personas, dos hablan más del 60% del tiempo. Si se aumenta el
tamaño del grupo, el problema solo empeora, causando frustración al resto.

Muchos otros estudios llegaron a la misma conclusión: que la “lluvia de ideas” no es

productiva y que incluso, contrario al propósito original, puede inhibir la creativi-
dad de las personas.

“Décadas de investigación demostraron consistentemente que los grupos de lluvia

de ideas piensan en muchas menos ideas que la misma cantidad de personas que
trabajan solas y luego unen sus ocurrencias”, le dijo Keith Sawyer, psicólogo de la
Universidad de Washington, a la revista New Yorker en 2012.

Sin embargo, los resultados de las diferentes investigaciones no afectaron la po-

pularidad que logró amasar esta técnica durante años y a la que se le sigue dan-
do valor. Existen muchas estrategias para que la “lluvia de ideas” funcione, aunque
siempre puede fallar.

25
La “regla de la pizza” es una, dice HubSpot, una empresa estadounidense de softwa-
re que ofrece productos de marketing y ventas. Consiste en que, si en una sala hay
más personas que las que se pueden alimentar con una pizza, entonces hay dema-
siados participantes para realizar una reunión productiva. Parece ser que esa regla
es popular y efectiva, ya que también la usa el fundador de Amazon, Jeff Bezos,
para sus reuniones.

La profesora Leigh Thomson sugiere que, para que una reunión de “lluvia de ideas”
funcione, hay que celebrarla con lápiz y papel, algo que llama brainwriting. “Cuan-
do escribes ideas nadie puede interrumpirte, nadie puede bloquear ni frustrar tus
pensamientos, entonces pueden ser compartidos después con el resto del equipo”,
explica Thomson.

Independiente de la metodología utilizada, las sesiones de generación de ideas son

una de las claves del éxito del proceso, porque es en estas sesiones donde se obten-
drán las ideas, estas sesiones pueden ser de dos tipos:

• Sesión de generación de Ideas, cuyo objetivo es generar gran cantidad de ideas,

en esta sesión se presenta el desafío, la metodología a usar en esta misma sesión
de ideación y se aplica la misma.
• Sesión de profundización, el objetivo es profundizar en ideas generadas previa-
mente. La selección de la idea a profundizar, la presentación de la metodología y
luego la aplicación de esta.

1.2.6. Herramientas y técnicas de ideación,

selección y priorización de ideas
A continuación, se listan las herramientas y técnicas más importantes de generación
de Ideas:

• BRAINSTORMING

Fue desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y el

objetivo principal del brainstorming es impulsar el pensamiento
colectivo del grupo por medio de la conversación, escuchando y
construyendo sobre otras ideas, para así generar la mayor canti-
dad de ideas posible. Es muy importante captar cada una de las
ideas sin importar la sensación personal sobre esa idea. Puede
haber una única persona que escriba las ideas o cada persona
puede escribir cada una de sus ideas.

26
Se realiza por cortos períodos de tiempo, como 15 o 30 minutos, con alto compro-
miso. Utilizar una pizarra blanca o alrededor de una mesa siempre buscando la pos-
tura activa de estar parados y todos juntos. Se puede usar en cualquier contexto y
en conjunto con alguna otra metodología. Sirve para destrabar situaciones. Ideal si
se cuenta con poco tiempo.

• SATURAR Y AGRUPAR

Figura 14: Ejemplo Saturar y Agrupar. (Formación Técnica.NET, 2022).

27
Se agrupan los conceptos para explorar los temas y patrones que surjan y para avan-
zar identificando aspectos significativos. Saturar el espacio de trabajo con post-its
llenos de temas y conceptos claves. Organizar y agrupar los que estén relacionados
entre sí. Es importante crear grupos de temas para ir ordenando las ideas y al hacer
esto ir buscando conexiones más profundas. Es probable que exista concordancia
entre grupos distintos de temas que se pueden relacionar. Una buena técnica es
probar con un conjunto de temas, discutir y anotar para después probar con otro
grupo. El objetivo final es sintetizar información en temas interesantes y desarro-
llar insights que sean útiles para crear soluciones.

Se pueden agregar fotos y otro tipo de material sobre el tema y las distintas
situaciones.

Duración: 45 - 60 minutos.

Figura 15:Ejemplo Malla Receptora de Información. (Formación Tecnica.NET , 2022).

• MALLA RECEPTORA DE INFORMACIÓN

Es una metodología de Design Thinking del d.school de la Universidad de Stanford.

Se utiliza para sistematizar la recopilación de la información con la intención de
capturar ideas en cuatro áreas diferentes. Dividir en cuatro cuadrantes un pliego
de papel o una pizarra. Dibujar un signo más en el cuadrante superior izquierdo, un
triángulo en el cuadrante superior derecho, un signo de interrogación en el cua-
drante inferior izquierdo y una ampolleta en el cuadrante inferior derecho. Llenar
los cuadrantes con el equipo. En el cuadrante superior izquierdo cosas o temas que
encuentres interesantes o notables; en el cuadrante superior derecho van las crí-
ticas constructivas; en el cuadrante inferior izquierdo deben ir las preguntas que
la experiencia revele; y las ideas que surjan durante la experiencia o presentación.

28
Se debe hacer un trabajo previo de levantamiento de información sobre algún pro-
ceso o situación.

Duración: 60 - 90 minutos.

• CUSTOMER JOURNEY MAP

Figura 16: Ejemplo Customer Journey Map.

(Formación Técnica.NET, 2022).

Es una metodología de Design Thinking del d.school de la Universidad de Stanford.

Es un diagrama que muestra los pasos de extremo a extremo que sigue un usuario
en su día a día. Esta herramienta nos permite observar e inferir dolores, problemas
o necesidades que podría estar experimentando el usuario y que nosotros even-
tualmente podríamos llegar a resolver mediante una propuesta de valor determi-
nada.

Este mapa de viaje se construye desde la perspectiva del usuario y sigue una se-
cuencia que el entrevistador/observador debe construir a partir de una secuencia.
Usar para entender la experiencia de un usuario a través de un proceso.

Duración: 120 minutos.

29
A continuación, se listan las metodologías más importantes de Profundización de
Ideas:

• SCAMPER

Figura 17: Ejemplo SCAMPER. (Soonets. 2020).

Es una técnica de desarrollo de ideas creativas elaborada por Bob Eberle a media-
dos del siglo XX. Es muy útil para abrir la mente a nuevas formas y poder enfocar
toda nuestra capacidad creativa, cubriendo varios puntos que a veces se nos pasan.
Consiste en una lista de preguntas basadas en 7 verbos que estimulan la genera-
ción de ideas. Se utiliza para realizar mejoras a un producto, servicio o proceso exis-
tente. Es necesario partir en base a un proceso o problema establecido.

Duración: 120 minutos.

• SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Figura 18: Ejemplo Seis sombreros para pensar. (TheWhiteHat 2012).

30
Creada por el psicólogo Edward De Bono, esta es una herramienta de comunica-
ción utilizada en todo el mundo para facilitar la resolución o el análisis de proble-
mas desde distintos puntos de vista o perspectivas. Cada sombrero representa una
actitud específica desde la que nos expresamos y cada intervención que se haga
deberá hacerse desde un solo sombrero. Hay seis sombreros imaginarios que cada
uno de los participantes puede ponerse y quitarse para indicar el tipo de pensa-
miento que está utilizando.

Esta técnica puede ser utilizada individualmente o en grupo y el orden de coloca-

ción de los sombreros puede ser cualquiera y no necesariamente se deben incluir
todos. Se debe trabajar sobre una idea ya definida.

Duración: 60 minutos.

• PODER

Figura 19: Ejemplo Técnica Poder. (Transforme Chile, 2022).

Desarrollada por Tim Hurson , experto en creatividad, esta técnica requiere hacer
una lista con todos los aspectos positivos de la idea seleccionada, otra lista con las
críticas (objeciones) que se puedan tener sobre la idea, otra lista con otros aspectos
que se podrían integrar a la idea (Diga más), otra lista con maneras en que se puedan
mejorar aún más (enriquecimiento) los aspectos positivos listados y, finalmente, una
lista con propuestas para solucionar los aspectos negativos listados (Remedios) de
nuestra idea. Se debe trabajar en base a una idea previamente seleccionada.

Duración: 60 minutos.

31
1.3. SIGUIENTES ETAPAS EN EL CICLO DE VIDA
Luego de tener una lista de ideas, ordenadas, clasificadas y preseleccionadas; la or-
ganización está lista para incubar y acelerar aquellas que tuvieran el mayor poten-
cial de generar los beneficios esperados para la organización.

Típicamente las ideas aunque se priorizan y seleccionan, no se descartan; es siem-

pre una buena práctica guardar una lista de ideas a modo de backlog4 que se visite
periódicamente; ya que parte de la gestión de la innovación y el análisis estratégi-
co, consiste en revisitar ideas de dicha lista para ver si alguna podría reactivarse
dado algún cambio en el contexto que hiciera que alguna razón que generó en el
paso un descarte ahora ha desaparecido y de pronto la idea está en condiciones de
pasar a la siguiente etapa. Como se puede ver en la siguiente ilustración, a la etapa
de incubación entran también ideas pre-existentes; que pudieran ser producto de
este proceso de innovación o de otros procesos de la organización que alimentan
el backlog de ideas.

Figura 20: Ideas preseleccionadas. (Elaboración propia basado en Transforme Chile, 2022.).

32
 02
RESUMEN
En este libro se revisan en profundidad las primeras 2 etapas del ciclo de vida de
la innovación que son la problematización y la ideación; estas dos etapas son
muy importantes porque hacen la conexión entre las ideas y la realidad de la
organización.

Durante la problematización se desarrolla un entendimiento preciso de los dolo-

res, problemas u oportunidades que se quieren atacar a través de la innovación en
la organización. No todos los problemas son iguales, en el texto se desarrollan las
diferencias que existen entre los problemas de rompecabezas, que son aquellos en
lo que se debe encontrar el “enigma” o las “piezas que faltan” para resolver el pro-
blema; en este tipo de problemas todos los datos son muy útiles, por lo tanto, para
descifrar la situación se va recabando información. En un problema de misterio, los
datos en lugar de escasear, más bien sobran: “el problema a superar no es que hay
poca información, sino que hay demasiada”, por lo tanto, el reto consiste en mejorar
el análisis, la interpretación de los datos que ya se tienen.

Desde luego, la distinción entre “rompecabezas” y “misterios” no es trivial, y debe-

ría ayudarnos a abordar cada tipo de problema con estrategias distintas. Es igual-
mente importante entender que en una organización existen básicamente tres ti-
pologías de problemas que se pueden encarar con innovación: oportunidades o
situaciones que al explotarse representen un beneficio, insatisfacción del cliente,
o situaciones en las que el usuario o cliente ha expresado su descontento con los
productos, servicios y/o con la misma compañía; y el tercer tipo son dolores o pro-
blemas que tiene un área dentro de la organización.

Durante el proceso de comprender el problema y por ende la situación actual, exis-

ten una serie de pasos o subetapas que nos ayudan a ordenar aún mejor el proceso,
estas son:

1. relevar problemas, seleccionar y priorizar problemas

2. comprender los problemas en profundidad
3. diseñar el desafío de ideación

33
Este último paso es muy importante porque es el que da paso a la etapa de
Ideación, la calidad del diseño del desafío es determinante en la calidad
de las ideas que se generan durante la siguiente etapa.

En la ideación la organización define cómo enfocará de manera

estratégica la problemática a resolver, para eso debe definir cuá-
les serán las fuentes de las que provengan las ideas y también la
audiencia que participará del proceso de ideación. Existen múlti-
ples posibles fuentes para recabar ideas, la elección de métodos
y fuentes depende de los productos y de la lógica de negocio de la
empresa, algunos ejemplos de fuentes van desde estudios y análisis
de mercado, hasta el uso de Big Data o también concursos internos que
permitan la participación de todos los empleados en el proceso creativo,
incluso una combinación de fuentes distintas.

Independientemente del método o la fuente seleccionada, la organización debe

solicitar las ideas con un formato que le permita ordenar y preseleccionar las
ideas, especialmente cuando se utilicen métodos de participación masiva; al
diseñar el modelo de ideación debe pensarse en los criterios de evaluación, es
decir que antes de lanzar el desafío de ideación se debe tener claridad de cómo
se van a poder comparar unas ideas contra otras, y cuáles son los criterios claros
que marcan esas diferencias. Las sesiones de ideación, la forma de facilitarles , las
herramientas y técnicas utilizadas son parte de las razones de éxito, en el texto se
presentan 13 distintas técnicas para evaluar y preseleccionar ideas; generalmente
las sesiones de ideación tendrán algún formato de lluvia de ideas en alguna de sus
variaciones, utilizar herramientas y técnicas que faciliten este proceso será de gran
ayuda para poder manejar de manera inteligente tanto a los actores participantes
como también el potencial volumen de ideas que se vayan generando. Los siguientes
pasos en el ciclo de vida corresponden a la Incubación y a la Aceleración de ideas.

34
BIBLIOGRAFÍA
BBC. (2019). “Lluvia de ideas: ¿cuál es
el origen de esta técnica y por qué
muchos expertos creen que está so-
brevalorada?”. BBC News Mundo.
https://www.bbc.com/mundo/noti-
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hacer un: MAPA DE TRAYECTORIA”.
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“Mapeo de Procesos: SIPOC”. Lean
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www.herramientaslean.com/ma-
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PRISE TOOLKIT”. Media Nesta ORG.
https://media.nesta.org.uk/documents/
creative_enterprise_toolkit_espanol.
pdf.

35
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glateral.wordpress.com/tag/flor-de-loto/.

RAFFINO, M. (2021) “Creatividad”. Concepto.de. https://concepto.de/

creatividad-2/.

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var en tu emprendimiento” Eslabones de Negocio. https://eslabo-
nesdenegocio.com/metodo-scamper-para-generar-ideas/.

TRANSFORME CHILE. (2022). “Innovación” Transforme CL. https://

transforme.cl/

REFERENCIAS
Imágenes de portada obtenidas de Shutterstock.

1 Insight es un término utilizado en psicología proveniente del in-

glés que se puede traducir al español como “visión interna” o más gené-
ricamente “percepción” o “entendimiento”. Mediante un insight el su-
jeto “capta”, “internaliza” o comprende, una “verdad” revelada. Puede
ocurrir inesperadamente, luego de un trabajo profundo, simbólicamen-
te, o mediante el empleo de diversas técnicas afines.

2 Un KPI (key performance indicator), conocido también como in-

dicador clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimien-
to, es una medida del nivel del rendimiento de un proceso. El valor del
indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado previa-
mente y normalmente se expresa en valores porcentuales.

36
3 Los macrodatos,​también llamados datos masivos, inteligencia de
datos, datos a gran escala o big data (terminología en idioma inglés uti-
lizada comúnmente) es un término que hace referencia a conjuntos de
datos tan grandes y complejos que precisan de aplicaciones informáti-
cas no tradicionales de procesamiento de datos para tratarlos adecua-
damente. Los datos son la reproducción simbólica de un atributo o va-
riable cuantitativa o cualitativa; según la RAE «Información sobre algo
concreto que permite su conocimiento exacto o sirve para deducir las
consecuencias derivadas de un hecho». Por ende, los procedimientos
usados para encontrar patrones repetitivos dentro de esos datos son
más sofisticados y requieren un software especializado.

4 Dentro de la gestión ágil de proyectos, la cartera de productos se

refiere a una lista priorizada de funcionalidades que debe contener un
producto. Dentro de la gestión de innovación, un backlog es una lista
priorizada de ideas.

37