Gustavo y Los Miedos

GUÍA DE APRENDIZAJE
DEFINICIÓN DE LA EMPRESA
Descripción de un proyecto 2
Dirección de Planificación y Desarrollo Online - INACAP Online

Universidad Tecnológica de Chile - INACAP
www.inacap.cl
Santiago de Chile
Equipo de Autoría
Experto Disciplinar: Ervio Zavala

Diseñador Instruccional: Mauricio Méndez
Editor de Contenidos Camila Oróstica
Diseñador Gráfico: Sebastián Cifuentes
Julio, 2017. Propiedad de INACAP

Versión: 1.0 (07/2017)
Palabras claves: Estrategia, modelo de negocios, misión, visión, valores, metas
FOLIO: ADN-P2017-ADPN01-GA
_Guía de aprendizaje
Definición de la empresa 3
T1
PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD
T2
Por lo general, podemos decir que la administración debe responder a las siguientes tres grandes
interrogantes para crear valor a sus compañías: T3
T4
1.- ¿Cuál es su 2.- ¿Hacia dónde 3.- ¿Cómo debe

situación actual? quiere llegar? llegar?
Para dar respuesta a la prime- Respecto a la pregunta La tercera pregunta “¿cómo
ra pregunta “¿cuál es su situa- “¿hacia dónde quiere llegar?”, debe llegar?”, plantea un
ción actual?”, los directivos de los directivos deben tomar desafío a los directivos para
las empresas deben analizar decisiones respecto al camino que elaboren y pongan en
el grado de competencia exis- que debe tomar la organiza- ejecución una estrategia que
tente en la industria a la que ción, considerando cambios en permita llevar a la empresa de
pertenecen, su actual desem- los gustos y necesidades de los su actual posición a la desea-
peño, la posición de mercado clientes o segmentos de clien- da, aumentando su posiciona-
que ocupa la compañía en la tes que satisfacen o preten- miento en el mercado, mejo-
actualidad. Además, deben dan satisfacer, cambios que rando su capacidad comercial
ser capaces de identificar sus deben realizar en su modelo y desempeño financiero.
fortalezas y debilidades en de negocio que les permita
relación a la competencia. atacar nuevas posiciones de
mercado.
En esta unidad definiremos algunos conceptos básicos, tales como: administración, planificación,
estrategia y modelo de negocios. Resolveremos la interrogante sobre por qué es necesario realizar
un plan estratégico y los peligros que esto implica. Además, abordaremos el modo que la cultura
organizacional influye y condiciona la conducta individual y grupal de los colaboradores en una
organización.
Se definirán los conceptos de misión, visión y valores, incorporando ejemplos reales de empresas
que utilizan estas declaraciones en su planificación estratégica.
Posteriormente, se describirá el modelo de negocios Lean Canvas y se presentarán sus nueve com-
ponentes a saber: segmentos de mercado; propuestas de valor; canales; relaciones con clientes;
fuentes de ingresos; recursos clave; actividades clave; estructura de costos.
Además, se abarcará la forma de construir el lienzo de modelo de negocio Canvas.
Por último, se mencionan las características que deben cumplir los objetivos de las empresas, dife-
renciando las metas de corto y largo plazo, junto con su respectivo ámbito de acción.
T1
Tema 1. ¿Por qué es importante la planifica-
T2
ción estratégica?
T3
Una de las razones por las cuales las organizaciones utilizan la planificación estratégica es por la T4
posibilidad de diseñar un plan a largo plazo, en donde se permite determinar hacia el lugar donde
se desea llegar en el futuro, con el objeto de utilizar al máximo sus potencialidades y diferenciarse
de su competencia a través de la identificación y desarrollo de sus ventajas competitivas.
Un plan estratégico realizado sistémicamente, permite obtener importantes ventajas a las organi-
zaciones, tales como (Martínez, 2005, p.10):
• Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistémica en el futuro.

• Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
• Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
• Mejora la coordinación de las actividades.
• Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipación).
• Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
• Mejora la comunicación.
• Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
• El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las actividades.
• Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles más altos de
rentabilidad sobre la inversión (creación de valor).
De esta manera, podemos mencionar que básicamente las preguntas que pretende resolver un
plan estratégico, son las siguientes:
¿Dónde
estamos hoy?
¿Cómo A dónde
Plan
mediremos queremos
estratégico
el avance? llegar?
¿Cómo
llegaremos?
Figura 1. Plan estratégico. Fuente: elaboración propia.
1.1. Conceptos básicos T1
Antes de continuar, se deben entender con claridad algunos conceptos básicos que se utilizarán en T2
esta unidad:
T3
Administración: se refiere a la actividad, cuyo fin es organizar los recursos materia-
les, humanos y empresariales de la organización, en pos de la consecución de metas y T4
objetivos. Para lo anterior, se elabora un plan estratégico, que encausa a la organización
en una visión de largo plazo.
A continuación, se presentan algunas de las principales definiciones de este concepto:
Según José A. Fernández Arena, la “administración” se define como:
“Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio
de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.” (citado en Reyes, 2004).
Así también, los autores Koontz y O´Donnell define a la “administración” de la siguiente

manera:
“Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, funda-

da en la habilidad de conducir a sus integrantes.” (citado en Reyes, 2004).
Por último, según la American Management Association (s. a.), la administración es:
“La actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la
cooperación de otros.” (citado en García Castillo y Cruz, 2013, p.37).
Planificación: este concepto es todo lo contrario a la improvisación. Se requieren

planes para poder proyectarse hacia el futuro. De esta manera, contar con una aproxima-
ción de lo que se realizará en el futuro, permite a las empresas enfrentarse con mayo-
res probabilidades de éxito a los constantes y vertiginosos cambios a los cuales se ven
afectadas.
Algunas definiciones de “planificación”, son las siguientes:
“La planificación es un proceso para la toma de decisiones que nos lleva a prever el
futuro de cualquier organización, usando los recursos necesarios, tanto humanos como
materiales para el logro de los objetivos que se desean alcanzar de una manera más
eficiente y económicamente posible” (Molina, Morales & Bonilla, 2006).
“La planificación es una disciplina metodológica como un proceso de reflexión y acción

racional que permite determinar lo que se ha de hacer en el presente o en el futuro
para lograr los objetivos proyectados. En fin, es la previsión de las actividades y de los
recursos, tanto humanos como materiales para el logro de los objetivos que se desean
alcanzar, es un proceso para determinar a donde ir de la manera más eficiente y econó-
mica posible”. (Molina, Morales & Bonilla, 2006).
“El proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de T1
los mismos antes de emprender la acción”. (Goodstein citado en Molina, Morales &
Bonilla, 2006). T2
Estrategia: la elaboración de una estrategia viene a representar el compromiso de la T3

administración de la empresa con un conjunto específico de medidas para agregar valor
a la organización, atrayendo y satisfaciendo las necesidades de sus clientes, compitien- T4
do con éxito, dirigiendo operaciones y aumentando su desempeño financiero como de
mercado (Thompson, 2008).
Según Carneiro Caneda (2010), “la estrategia es la orientación en el actuar futuro, el

establecimiento de un fin, en un plazo estimado como aceptable hacia el cual orientar el
rumbo empresarial” (citado en Contreras 2012).
Ansoff (1965) afirma que: “la estrategia es el lazo común entre las actividades de la
organización y las relaciones producto-mercado, de tal manera que definan la esencial
naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que planea para el
futuro.” (citado en Contreras, 2012)
Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), el concepto de estrategia lo definen a través

de cinco palabras:
Plan Pauta de Patrón Posición Perspectiva

acción
Curso de ac- Maniobra Comporta- Identifica la Relaciona a la

ción defini- dirigida a miento en el clase de ne- empresa con
do conscien- derrotar a curso de las gocio, activi- el entorno,
temente, un competi- acciones de dad en que permitiendo
corresponde dor.. una empresa. se mueve la establecer
a una guía organización. acciones a
para hacer realizar.
frente a una
determina-
da situación.
Figura 2. Concepto de estrategia. Fuente: elaboración propia a partir de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998).
Modelo de negocios: un modelo de negocios describe los fundamentos de cómo T1

una organización crea, desarrolla y captura valor. Además, define la mezcla de competen-
cias, recursos y actividades claves de una organización, con el objeto de determinar una T2
propuesta de valor basada en sus ventajas competitivas.
T3
A continuación, se dan a conocer algunas definiciones de este concepto:
T4
Según Brandenburger y Stuart (1996): “un modelo de negocio está orientado a la crea-
ción de valor total para todas las partes implicadas. Sienta las bases para capturar valor
por la empresa focal, al codefinir (junto con los productos y servicios de la empresa) el
tamaño total de “la tarta”, o el valor total creado en las transacciones que se puede con-
siderar como el límite superior para la captura de valor de la empresa.”
Chesbrough y Rosenbloom (2001): “un modelo de negocio consiste en articular la propo-

sición de valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de la cadena de
valor; estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios; describir la posición de
la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva.”
Svejenova et al. (2010): “conjunto de actividades, organización y recursos estratégicos

que transforman la orientación establecida por la empresa en una proposición de valor
distintiva, permitiendo a la misma crear y capturar valor”.
1.2. La cultura en la organización

La cultura de la empresa influye y condiciona las conductas individuales y grupales de sus integran-
tes. Se manifiesta en elementos conductuales, simbólicos, estructurales y materiales, los cuales
van constituyendo la manera de ser de la empresa, dándole un carácter único y distintivo respecto
a otras.
Según el profesor Ricardo Baeza, “toda empresa debe contar con un sistema de ordenamiento for-
mal, para determinar qué es lo que está permitido y qué no. Con esta finalidad, se definen políti-
cas, normas y procedimientos que van regulando el andar de la empresa y la manera de conseguir
sus objetivos” (2015).
Una de las funciones de la administración de la empresa, consiste en gestionar este ordenamiento,

definiendo y modificando según sea necesario el cuerpo de regulaciones que pasan a constituir
dicho orden formal. Sin embargo, no todos los elementos que direccionan el comportamiento
al interior de una organización se encuentran formalizados. De hecho, muchos de ellos operan
de manera implícita y, sin necesidad de funcionar a nivel consciente, condicionan con una fuerza
poderosa lo que las personas hacen en el día a día.
Ahora bien, el origen de estos elementos muchas veces no está muy claro ni muy definido. Van sur-
giendo en la cotidianeidad del espacio social, pero terminan constituyéndose en una cierta “forma
de ser” de la organización que se conoce como cultura organizacional.
T1
Tema 2. Elaborando la visión, misión y valores
T2
de la organización
T3
2.1. Conceptos básicos
T4
Las empresas deben ser capaces de articular sus metas y objetivos con el fin de canalizar por toda
la organización los esfuerzos de sus colaboradores hacia sus fines comunes. De esta manera, la
visión, misión y sus valores conforman una jerarquía de metas que se alinean desde amplias decla-
raciones de intenciones hasta la fijación de objetivos específicos y mensurables.
Cuando la organización se enfrenta por primera vez a un proceso de planificación con estas
características, debe definir sus decisiones estratégicas de más largo alcance: la visión, la misión,
el propósito estratégico (misión + visión) y sus valores corporativos (Martínez, 2005). Tal como se
presenta en la figura 3 “Decisiones estratégicas de más largo alcance”:
VISIÓN
Que queremos
ser
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
En qué creemos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Qué debemos hacer
OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazo

Qué pasos debemos dar
Figura 3. Decisiones estratégicas de más largo alcance. Fuente: Martínez (2005).
2.1.1. Definiendo la visión de la empresa
La visión debe ser a lo que aspira toda organización, es una declaración del “sueño” de la empresa
a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa. Debe, ade-
más, cumplir con las siguientes características:
Proveer una
dirección de
T1
largo plazo
Construida T2
sobre las Alcanzable
fortalezas de la en un plazo
empresa determinado T3
Visión
T4
Debe proyectar
Inspiradora una imagen del
futuro de la
empresa
Motivadora
Figura 4. Características de visión de una empresa. Fuente: elaboración propia.
Según Bengt Karlof, visión “es una concepción del futuro distante, según la cual los negocios se
desarrollan de la mejor manera posible y de acuerdo con las aspiraciones de sus propietarios o
líderes.” (citado en Ramos Mejía, 2014).
A su vez Mintzberg define que la visión sirve “como inspiración y también proporciona un sentido
de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. La visión suele tender más a ser una especie de
imagen que un plan completamente articulado (en palabras y en cifras). Esto le permite flexibili-
dad.” (citado en Ramos Mejía, 2014).
Algunos ejemplos de visión de empresas, son los siguientes:
“Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la compañía se orientan a estar
siempre a la vanguardia de la industria de alimentos. A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir
con las exigencias de una sociedad que avanza hacia una vida más saludable, creando valor a largo
plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores y las sociedades donde operamos.”
Nestlé.
“Nuestra visión actúa como el marco de nuestro plan de trabajo y guía cada uno de los aspectos de
nuestro negocio mediante la descripción de lo que necesitamos lograr para continuar alcanzando
un crecimiento sostenible y de calidad.
-Personas (people): ser un gran lugar para trabajar, en donde las personas se sientan motiva-
das a ser las mejores.
-Portafolio (portfolio): dar al mundo un portafolio de marcas de bebidas de calidad que anti-
cipan y satisfacen los deseos y necesidades de los consumidores.
-Socios (partners): alimentar una red ganadora de clientes y proveedores; juntos creamos
valor mutuo y duradero.
-Planeta (planet): ser un ciudadano responsable que hace la diferencia, ayudando a construir
y apoyar comunidades sostenibles. T1
-Ganancias (profit): maximizar la rentabilidad a largo plazo para los accionistas, a la vez que T2
somos conscientes de todas nuestras responsabilidades.
T3
-Productividad (productivity): ser una organización altamente efectiva, que reacciona rápida-
mente.” T4
Coca Cola.
2.1.2. Definiendo la misión de la empresa
Por su parte, la misión describe el rol que desempeña actualmente la empresa para el logro de
su visión, es la razón de ser de la empresa. De esta manera, la misión es el motivo, propósito, fin
o razón de ser de una organización, porque define lo que pretende cumplir en su entorno; lo que
pretende hacer y el para quién lo va a hacer.
Algunas características que debe considerar la misión de una empresa, son las siguientes (Martí-
nez, 2005):
-Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja compe-

titiva.
-Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá.
-Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las organizaciones
deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.
-Una buena declaración de misión debe comunicar por qué una organización es especial o
diferente.
-La misión debería cambiar cuando las condiciones competitivas cambian dramáticamente o
la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
-La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el que se deben diri-
gir los planes y programas.
-Responde a la pregunta: ¿por qué existimos? ¿En qué negocios? ¿Cómo lo desarrollamos?
Algunos ejemplos de misión, son los siguientes:
Disney: “creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las
edades, en cualquier lugar”.
Sony: “experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las personas”.
Google: “organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”. T1
Microsoft: “trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar T2
todo su potencial”.
T3
eBay: “proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona
pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el T4
mundo”.
Apple: “producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que incorporan alta tecno-
logía para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología no tiene que ser intimidante
para los no expertos en computación”.
Nike: “traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un
atleta”.
Wal-Mart: “le ahorramos dinero para que viva mejor”.

2.1.3. Definiendo los valores de la empresa
Los valores, representan los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la organización,
permitiendo crear pautas de comportamiento. Los valores son la personalidad de la empresa y no
pueden convertirse en una expresión de buenos deseos de los administradores, sino que, por el
contrario, deben plasmar la realidad de la organización.
En las empresas, los valores corresponden al conjunto de principios colectivos que los colaborado-
res de la organización consideran como propios en su relación cotidiana dentro de la organización.
Ejemplo de valores empresariales:

Coca Cola:
“Nuestros valores actúan como una brújula que guía nuestras acciones y describe nuestro compor-
tamiento en el mundo.
• Liderazgo: la valentía de moldear un futuro mejor.
• Colaboración: el apalancamiento en el genio colectivo.
• Integridad: ser real.
• Responsabilidad: si ha de ser, depende de mí.
• Pasión: comprometidos en corazón y mente.
• Diversidad: tan inclusivos como nuestras marcas.
• Calidad: lo que hacemos, lo hacemos bien”.
Prosegur: T1
“La manera de actuar que nos identifica, las creencias que guían nuestros comportamientos, un es- T2
tilo de ser, de actuar y de trabajar para nuestros clientes: Proactividad - Creación de valor - Orien-
tación al cliente - Transparencia - Excelencia - Liderazgo - Trabajo en equipo - Marca”. T3
T4
Tema 3. Construyendo un modelo de negocio
¿Por qué es importante que las empresas de hoy cuenten con un modelo de negocios? Para res-
ponder a esta interrogante, se debe considerar los continuos cambios que afectan a las organiza-
ciones de hoy, como, por ejemplo:
Nuevos
competidores
Cambios Reformas
tecnológicos regulatorias
Cambios en el
comportamiento del Nuevos clientes
consumo
Figura 5. Factores que afectan a las organizaciones. Fuente: elaboración propia.
Se dice que la empresa que no innova en su modelo de negocio, está destinada a desaparecer.
Según los autores Osterwalder y Pigneurel (2010), un modelo de negocio describe las bases sobre
las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
Existen distintos modelos de negocio, dependiendo de las:
-Distintas etapas de una empresa.
-Distintos tipos de empresas.
-Distintos niveles de profundidad.
A continuación se analizará el modelo de negocios de Lean Canvas, cuyo foco se centra principal-
mente en:
-Búsqueda de necesidades.
-Solución de problemas.
-Aplicación en emprendimientos.
El modelo Lean Canvas brinda una plantilla flexible para capturar las nueve partes esenciales del T1
modelo de negocio.
T2
Usualmente consiste en una gran hoja de papel con secciones para cada elemento del modelo. Los
participantes en el diseño colocan, alrededor de la hoja, notas escritas a mano representando los T3
componentes del modelo; cada nota corresponde al impacto individual de una idea sobre todo el
diseño. T4
Este modelo de negocio es un sistema dinámico, no una colección de partes independientes, y

el cambio de un elemento tendrá un impacto sobre uno o más del resto de los componentes. La
modificación de cualquiera de los aspectos de un modelo en desarrollo es fácil, debido al uso de
un estilo que permite la visualización en bloques de la estructura planificada.
Al usar pequeñas notas con poco texto es una forma efectiva de construir cada uno de los elemen-
tos primarios de un plan de negocio de manera sistemática. La técnica del modelo Canvas alienta
a pensar acerca de la organización como un todo, más que en funciones administrativas y activida-
des operacionales discretas y desconectadas.
Para profundizar, puedes revisar el siguiente enlace en YouTube:
Corporación Naciónal de Fomento, Corfo. (24 de noviembre de 2011). Video Canvas [archivo de
video]. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=kmDV41Jm0Rw&feature=youtu.be
3.1. Los nueve componentes de Canvas

A continuación, según los autores Osterwalder y Pigneurel (2010), se describen los nueve compo-
nentes del modelo Canvas:
Segmentos de mercado: en este módulo se definen los diferentes grupos de personas o enti-
dades a los que se dirige una empresa.
Propuestas de valor: se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un
segmento de mercado específico.
Canales: se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos
de mercado para llegar a ellos y entregarles una propuesta de valor.
Relaciones con clientes: se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una
empresa con determinados segmentos de mercado.
Fuentes de ingresos: se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes
segmentos de mercado.
Recursos claves: se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio
funcione.
Actividades claves: se describen las acciones más importantes que debe emprender una em- T1
presa para que su modelo de negocio funcione.
T2
Asociaciones claves: se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funciona-
miento de un modelo de negocio. T3
Estructura de costos: se describen todos los costos que implica la puesta en marcha de un T4
modelo de negocio (Osterwalder & Pigneurel, 2010).
3.2. Construyendo el lienzo de modelo de negocio

Ahora bien, los nueve módulos del modelo de negocio forman la base de una herramienta útil
denominada el lienzo de modelo de negocio.
Esta herramienta, según el autor, es parecida al lienzo de un pintor, donde se pueden esbozar mo-
delos de negocios nuevos o existentes.
Se sugiere imprimir el lienzo en formato grande, de modo que los participantes puedan anotar y
comentar en grupo los elementos del modelo, con notas autoadhesivas o rotuladores.
Los elementos esenciales de un modelo de negocio dan un lenguaje común para describir cómo
trabaja una compañía. Creando un diseño interrelacionado para la innovación, estos nueve
bloques abarcan los clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad financiera de la empresa
(Osterwalder & Pigneur, 2010).
1. Segmentos de clientes: defina a uno o más tipos de clientes en este elemento central de su mo-
delo. Los mercados masivos y los nichos de mercado requieren enfoques rigurosamente diferentes,
mientras las bases de los clientes segmentados comparten similitudes, sus necesidades difieren
ligeramente. Las compañías con plataformas multilaterales venden a dos o más grupos; por ejem-
plo, una compañía de tarjetas de crédito fomenta que los negocios acojan sus tarjetas, así como
invita a cuentahabientes a usarlas.
2. Propuestas de valor: estos paquetes de beneficios conducen a los clientes a hacer negocios con
su compañía antes que con sus competidores. Cree valor inventando algo nuevo, mejore el desem-
peño de sus productos o configure sus ofertas a medida, contemplando necesidades específicas.
3. Canales: seleccione los mejores puntos de contacto con los clientes para comunicar valor, así
como distribuir y vender sus productos y servicios. Las ventas en internet, los puestos al por menor
y los vendedores al por mayor son ejemplos de canales que le permiten al cliente experimentar,
evaluar y comprar lo que usted vende.
4. Relaciones con los clientes: establezca diferentes formas para servir a los segmentos definidos
del mercado: la asistencia personal de un representante de servicio puede coexistir junto con el
servicio automatizado o el autoservicio. Amazon crea valor, junto con los clientes, para todos sus
usuarios a través de revisiones de productos escritas por los propios consumidores.
5. Flujos de ingreso: estas son las arterias del modelo de negocio; las ganancias fluyen a través T1
de ellas desde ventas discretas o pagos continuos como rentas, licencias o subscripciones. Cada
tipo de flujo de ingreso puede demandar un mecanismo de precios diferente, ya sea un precio fijo T2
o dinámico o un precio negociado. Por ejemplo, una habitación de hotel vende a través de tasas
variables, dependiendo de la temporada y la disponibilidad. T3
6. Recursos clave: los bienes más importantes pueden tomar diferentes formas –físicas, financie- T4
ras, intelectuales o humanas– dependiendo de la actividad de la compañía. Oscilan entre el talento
ejecutivo y los derechos de propiedad intelectual sobre la planta física o las líneas de financiación;
los recursos clave pueden ser propios o alquilados.
7.- Actividades fundamentales: el personal de la compañía ejecuta habitualmente tareas críticas

para ganar clientes y producir ganancias. Por ejemplo, un fabricante produce un objeto, un con-
sultor resuelve problemas y compañías como eBay y Visa gestionan actividades de plataforma/red
que vinculan grupos diversos.
8.- Asociaciones clave: unirse a otras entidades puede expandir o proteger sus acciones en una
industria altamente competitiva: considere los vínculos con los proveedores, la agrupación tem-
poral de empresas y alianzas estratégicas. Las asociaciones tácticas con rivales o la colaboración
con la competencia pueden reducir los riesgos o reportar ahorros. Las compañías también pueden
reducir los costos o tener acceso a recursos vitales mediante la subcontratación.
9. Estructura de costo: que su negocio esté dirigido al costo o al valor –ofreciendo un servicio de
bajo costo– determina la estructura de costo de su modelo. Las inversiones representan gastos fi-
jos y variables; las compañías más grandes pueden apostar a economías de mayor escala y alcance
a partir de las producciones y distribuciones a gran escala.
ASOCIACIONES ACTIVIDADES PROPUESTAS RELACIONES SEGMENTOS

CLAVE CLAVE DE VALOR CON CLIENTES DE MERCADO
RECURSOS CANALES
CLAVE
ESTRUCTURA FUENTES
DE COSTES DE INGRESOS
Figura 6. Plantilla para el Lienzo del modelo de negocio. Fuente: Osterwalder y Pigneur (2010).
T1
Tema 4. Elaborando los objetivos de la empresa
T2
4.1. Estableciendo los objetivos de la empresa
T3
“Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir, son los resultados y pro-
ductos que la administración desea lograr. Funcionan como puntos de referencia para medir la T4
operación de la empresa” (Thompson, 2008, p.29).
De la definición anterior, se puede inferir que los objetivos representan un compromiso de la Ad-
ministración para lograr resultados.
Para que los objetivos tengan sentido, deben cumplir con ciertas características propias, tales
como (Martinez, 2005, p.26).
-Mensurables: debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el
cumplimiento del objetivo.
-Específicos: esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado.
-Apropiados: debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
-Realistas: debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la organización y las
oportunidades del entorno. En esencia debe ser desafiante y factible.
-Oportunos: requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.
De esta manera, se puede decir que cuando los objetivos cumplen los criterios anteriores, las orga-
nizaciones se ven beneficiadas, pues:
-Ayudan a dirigir a los colaboradores de todos los niveles de la organización a cumplir las
metas comunes.
-Al ser desafiantes, pueden motivar e inspirar a los colaboradores hacia mayores niveles de
esfuerzo y compromiso con la empresa.
-Permiten evitar conflictos entre las partes, cuando estas antepongan sus propias metas en
lugar de las metas de la totalidad de la organización.
-Al existir objetivos apropiados, proporcionan un criterio para la fijación de recompensas e

incentivos.
A continuación, se dan a conocer algunos ejemplos de objetivos empresariales (Thompson, 2008,

p.33).
NISSAN T1
Aumentar las ventas a 4,2 millones de autos y camiones para 2008 (de 3 millones en 2003); recor- T2
tar los gastos de compra en 20% y a la mitad la cantidad de proveedores; tener deudas netas de
cero; mantener un rendimiento sobre el capital invertido de 20%; mantener un margen de opera- T3
ción de al menos 10%.
T4
3M CORPORATION
Alcanzar un crecimiento de largo plazo de ventas de 5 a 8% orgánico más 2 a 4% de adquisiciones;

lograr un crecimiento anual de ganancias por acción de 10% o más en promedio; rendimiento de
20 a 25% para inversionistas; rendimiento sobre el capital empleado de 27% o más; duplicar la can-
tidad de nuevas ideas de productos 3M y triplicar el valor de productos ganadores en el mercado;
y construir la mejor organización de ventas de mercadotecnia del mundo.
4.1.1. Definiendo metas de corto y largo plazo
Tanto los objetivos financieros y estratégicos de una empresa deben incluir metas de corto y largo
plazo. Al contar con metas trimestrales y anuales se dirige la atención a las mejoras de desempe-
ño inmediatas. A su vez, las metas que van a alcanzarse antes de los siguientes tres a cinco años,
permiten saber qué hacer ahora para que la organización esté en condiciones de desempeñarse
mejor en el futuro.
En general, los objetivos de largo plazo cobran mayor relevancia, porque un desempeño óptimo
de largo plazo suele ser más convenientes para los inversionistas. Pocas veces los inversionistas se
benefician con acciones repetidas que sacrifiquen un mejor desempeño a largo plazo en pos de
alcanzar metas trimestrales o anuales.
4.1.2. Definiendo metas según su ámbito
Existen dos puntos de referencia para medir el desempeño: los relacionados con el desempeño
financiero y el desempeño estratégico. Estos últimos, se relacionan con los resultados planeados
que indican si una compañía fortalece su posición en el mercado, vitalidad competitiva y perspecti-
vas comerciales.
En el cuadro se pueden apreciar los objetivos financieros y estratégicos más comunes: T1
OBJETIVOS FINANCIEROS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS T2
T3
Incremento de x porcentaje de los ingre- Ganar un porcentaje x de participación T4

sos anuales. de mercado.
Incrementos anuales en ganancias por Lograr menores gastos generales que los
acción de x por ciento. rivales.
Incrementos en dividendos anuales en x Superar a los competidores importantes

por ciento. con el desempeño o calidad del produc-
to o en servicio al cliente.
Incrementos en dividendos anuales en x Obtener un porcentaje x de ingresos a

por ciento. partir de la venta de productos nuevos
introducidos en los cinco años anterio-
res.
Márgenes de ganancias de x por ciento. Tener capacidades tecnológicas más pro-
fundas o amplias que los rivales.
Porcentaje x de rendimiento sobre el Tener una línea de productos más amplia

capital empleado (ROCE) o rendimiento que los rivales.
sobre capital accionario (RSCA).
Mayor valor de la inversión en forma de Tener una marca más conocida o más
una tendencia ascendente del precio de influyente que los rivales.
las acciones y de dividendos.
Clasificaciones en bonos y créditos de x. Tener mayores ventas nacionales o glo-

bales y capacidad de distribución que los
rivales.
Flujos de efectivo internos de X para Colocar reiteradamente productos nue-

financiar nuevas inversiones de capital. vos o mejorados en el mercado antes
que los rivales.
Tabla 1. Objetivos financieros y estratégicos más comunes. Fuente: Thompson (2008, p.31).
T1
Ideas fuerza T2
T3
- La administración de una organización debe responder a 3 preguntas fundamentales para generar
valor. Estas son ¿cuál es la situación actual? ¿Hacia dónde quiere llegar? ¿Cómo debe llegar? T4
- La planificación estratégica permite a las organizaciones diseñar un plan a largo plazo orientado a
las metas propuestas a futuro con el fin de utilizar al máximo sus potencialidades, y diferenciarse
de su competencia a través de la identificación y desarrollo de sus ventajas competitivas.
- La cultura de la empresa influye y condiciona las conductas individuales y grupales de sus integrantes.
Se manifiesta en elementos conductuales, simbólicos, estructurales y materiales, los cuales van constitu-
yendo la manera de ser de la empresa, dándole un carácter único y distintivo respecto a otras.
- Las empresas deben ser capaces de articular sus metas y objetivos con el fin de canalizar a través
de toda la organización los esfuerzos de sus colaboradores hacia sus fines comunes. De esta mane-
ra la visión, misión y sus valores conforman una jerarquía de metas que se alinean desde amplias
declaraciones de intenciones hasta la fijación de objetivos específicos y mensurables.
- La visión debe ser a lo que aspira toda organización, es una declaración del “sueño” de la empre-
sa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa.
- La misión describe el rol que desempeña actualmente la empresa para el logro de su visión, es la
razón de ser de la empresa. De esta manera, la misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de
una organización, porque define lo que pretende cumplir en su entorno; lo que pretende hacer y
para quién lo va a hacer.
- Los valores representan los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la organización,
permitiendo crear pautas de comportamiento. Los valores son la personalidad de la empresa.
- Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
- El modelo Lean Canvas es un sistema dinámico que piensa a la organización como un todo, más
que en funciones administrativas y actividades operacionales discretas y desconectadas. Su foco
está puesto en los siguientes temas:
- Búsqueda de necesidades.
- Solución de problemas.
- Aplicación en emprendimientos.
- Los objetivos de la empresa son metas de desempeño de una organización; es decir, son los resul-
tados y productos que la administración desea lograr. Funcionan como puntos de referencia para
medir la operación de la empresa.
- Tanto los objetivos financieros y estratégicos deben incluir metas de corto y largo plazo.
T1
T2
T3
T4
Referencias bibliográficas
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Koontz, H., O’donnell, C., & Weihrich, H. (1985). Administración (Tercera ed.). México: McGraw-Hill.
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Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998). Strategy Safari, A Guided Tour Through The Wilds
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Reyes, A. (2004). Administración moderna. México: Editorial Limusa. p.3.
Thompson, A. A. (2008). Administración estratégica: teoría y casos. Estados Unidos: Mc Graw Hill.

Gustavo y Los Miedos

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GUÍA DE APRENDIZAJE

Dirección de Planificación y Desarrollo Online - INACAP Online

Experto Disciplinar: Ervio Zavala

Julio, 2017. Propiedad de INACAP

1.- ¿Cuál es su 2.- ¿Hacia dónde 3.- ¿Cómo debe

Además, se abarcará la forma de construir el lienzo de modelo de negocio Canvas.

• Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistémica en el futuro.

Figura 1. Plan estratégico. Fuente: elaboración propia.

1.1. Conceptos básicos T1

A continuación, se presentan algunas de las principales definiciones de este concepto:

Según José A. Fernández Arena, la “administración” se define como:

Así también, los autores Koontz y O´Donnell define a la “administración” de la siguiente

“Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, funda-

Planificación: este concepto es todo lo contrario a la improvisación. Se requieren

Algunas definiciones de “planificación”, son las siguientes:

“La planificación es una disciplina metodológica como un proceso de reflexión y acción

Estrategia: la elaboración de una estrategia viene a representar el compromiso de la T3

Según Carneiro Caneda (2010), “la estrategia es la orientación en el actuar futuro, el

Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), el concepto de estrategia lo definen a través

Plan Pauta de Patrón Posición Perspectiva

Curso de ac- Maniobra Comporta- Identifica la Relaciona a la

Modelo de negocios: un modelo de negocios describe los fundamentos de cómo T1

Chesbrough y Rosenbloom (2001): “un modelo de negocio consiste en articular la propo-

Svejenova et al. (2010): “conjunto de actividades, organización y recursos estratégicos

1.2. La cultura en la organización

Una de las funciones de la administración de la empresa, consiste en gestionar este ordenamiento,

OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazo

Figura 3. Decisiones estratégicas de más largo alcance. Fuente: Martínez (2005).

2.1.1. Definiendo la visión de la empresa

Figura 4. Características de visión de una empresa. Fuente: elaboración propia.

Algunos ejemplos de visión de empresas, son los siguientes:

y apoyar comunidades sostenibles. T1

2.1.2. Definiendo la misión de la empresa

-Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja compe-

Algunos ejemplos de misión, son los siguientes:

Wal-Mart: “le ahorramos dinero para que viva mejor”.

Ejemplo de valores empresariales:

• Liderazgo: la valentía de moldear un futuro mejor.

• Colaboración: el apalancamiento en el genio colectivo.

• Integridad: ser real.

• Responsabilidad: si ha de ser, depende de mí.

• Pasión: comprometidos en corazón y mente.

• Diversidad: tan inclusivos como nuestras marcas.

• Calidad: lo que hacemos, lo hacemos bien”.

Figura 5. Factores que afectan a las organizaciones. Fuente: elaboración propia.

Existen distintos modelos de negocio, dependiendo de las:

-Distintas etapas de una empresa.

-Distintos tipos de empresas.

-Distintos niveles de profundidad.

Este modelo de negocio es un sistema dinámico, no una colección de partes independientes, y

Para profundizar, puedes revisar el siguiente enlace en YouTube:

3.1. Los nueve componentes de Canvas

3.2. Construyendo el lienzo de modelo de negocio

7.- Actividades fundamentales: el personal de la compañía ejecuta habitualmente tareas críticas

ASOCIACIONES ACTIVIDADES PROPUESTAS RELACIONES SEGMENTOS

-Apropiados: debe ser consistente con la visión y misión de la organización.

-Oportunos: requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.

-Al existir objetivos apropiados, proporcionan un criterio para la fijación de recompensas e

A continuación, se dan a conocer algunos ejemplos de objetivos empresariales (Thompson, 2008,

Alcanzar un crecimiento de largo plazo de ventas de 5 a 8% orgánico más 2 a 4% de adquisiciones;

4.1.1. Definiendo metas de corto y largo plazo

4.1.2. Definiendo metas según su ámbito

En el cuadro se pueden apreciar los objetivos financieros y estratégicos más comunes: T1