M1.358.

Comportamiento y desarrollo organizacional

Curso 2022-2023 / 1º semestre

Nombre y apellidos del estudiante

Prueba de evaluación continua 2. Nivel organizacional

Descripción

La actividad que proponemos pretende interrelacionar los contenidos teóricos estudiados en la

segunda unidad de la asignatura con temas de actualidad prácticos, así como cualquier otra fuente
de información relacionada, que puedan hacer reflexionar y desarrollar el espíritu crítico y analítico,
aplicado a la realidad y la práctica profesional en las organizaciones sobre los apartados de las
Bases del Comportamiento Humano para los gestores de Recursos Humanos, el Desarrollo y
Cambio Organizacional, Cultura Organizacional y Clima Organizacional.

La evaluación de este módulo se realiza a través de la ejecución de CINCO actividades.

Formato y fecha de entrega

La extensión total de la actividad para las actividades 1, 2, 3 y 4 está limitada a 8 páginas (alrededor
de máximo 2 por ejercicio) sin los enunciados más una de bibliografía, si la hubiera, para los
ejercicios propuestos. Pero, en cualquier caso, los contenidos deben ajustarse a los requerimientos
de los enunciados y el redactado debe ser estructurado, correctamente argumentado, y basado con
el material de la asignatura y complementariamente con otras fuentes de información fiable. Se
penalizará una extensión total superior 8 páginas (incluyendo bibliografía)

La correcta citación de las fuentes consultadas es fundamental para enriquecer la calidad del
trabajo, y también evitar incurrir en un caso de copia o plagio. La UOC dispone de una guía detallada
para la elaboración de la bibliografía, y que se puede consultar en el siguiente enlace:

Gestión bibliográfica | Biblioteca de la UOC

Cada alumno tiene que publicar (subir) su resolución de esta actividad en el espacio correspondiente
del Registro de Evaluación Continua (REC).

Las resoluciones del estudiante se tendrán que presentar en un archivo con formato Microsoft Word
(.doc o .docx). No se pueden subir archivos en formato PDF.

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En la actividad 5, la entrega del caso se realizará subiendo el vídeo a Vídeo-PEC (máximo 3’ donde
se trata el Plan de Acción) y la presentación utilizada (máximo 5 diapositivas), a REC con formato
Microsoft PowerPoint o similar.

La PEC se enviará a través del buzón Entrega y registro de EC. Fecha límite 15 diciembre, 23:59 h.

Criterios de evaluación

Competencias específicas:
 Analizar el entorno laboral, organizativo y de los recursos humanos atendiendo de
forma integrada a sus perspectivas económica, jurídica, psicológica y organizativa.
 Desarrollar actividades de investigación y de análisis de datos con múltiples técnicas
en el ámbito de los recursos humanos.
Resultados de aprendizaje:
 Analizar los elementos constitutivos del comportamiento organizacional.
 Conocer los aspectos que intervienen en el comportamiento humano.
 Reseñar los aspectos fundamentales del desarrollo organizacional.
 Analizar cómo puede impulsarse el cambio organizacional.
 Distinguir la cultura organizacional de los valores organizacionales.
 Evaluar la cultura organizacional mediante diferentes metodologías.
 Analizar las características del clima organizacional.
 Diagnosticar cualitativa y cuantitativamente el clima organizacional.
Las actividades se valoran de la siguiente forma: 1, 2, 3 y 4 (17,5% cada una) y 5, caso práctico
(30%)

Para la calificación, se tendrán en cuenta los siguientes criterios:

RÚBRICA PARA EVALUAR LAS ACTIVIDADES

A B C+ C- D
RESPUESTAS DE VALOR RESPUESTAS DE VALOR ACTIVIDADES DE RESPUESTAS NO HACE LAS
AÑADIDO. AÑADIDO. VALOR BÁSICO. INSUFICIENTES Y CON ACTIVIDADES.
POCO VALOR.
El alumno realiza todas las El alumno realiza todas las El alumno hace casi El alumno NO realiza El alumno no
actividades que requiere actividades encomendadas. todas las actividades mayoría de las tareas realiza las tareas
la tarea encomendada. encomendadas. encomendadas. encomendadas.
El alumno demuestra en su El alumno enfoca y muestra Enfoca y muestra que ha Ofrece respuestas vagas El alumno no
respuesta que enfoca la asimilación de conocimiento asimilado conceptos e y/o centradas en la aporta
actividad y muestra que ha en la expresión de ideas clave básicas actividad requerida, o evidencias de
asimilado conocimiento conceptos e ideas muestra que no ha participación,
en su exposición de asimilado conceptos o conexión y
conceptos e ideas. ideas básicas y relevantes comunicación
La exposición de La exposición de conceptos La exposición de La exposición de conceptos con el grupo, o
conceptos e ideas del e ideas que hace el alumno conceptos e ideas del e ideas contiene errores o son demasiado
alumno es clara, didáctica es clara, didáctica y alumno es correcta, pero desenfoques que muestran pocas o de baja
y convincente. convincente en su gran puede incorporar valor la falta de aprehensión de calidad y valor.
mayoría. añadido los mismos.
El alumno desarrolla, Desarrolla, complementa,
complementa, argumenta, argumenta, reflexiona,
reflexiona, ejemplifica y/o ejemplifica y/o profundiza
profundiza ideas e ideas e introduce
introduce consideraciones consideraciones nuevas,
nuevas. repitiendo muy pocas de
ellas.
El alumno incorpora El alumno incorpora críticas,
visiones críticas algunas de ellas
fundamentando sus fundamentadas.
posturas.

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Enunciado

Actividad-1

La estructura organizativa define las relaciones formales de las personas en el seno de las
empresas. Se necesitan distintos puestos de trabajo y roles para ejecutar todas las actividades de
una organización. Lee el siguiente artículo “La estructura organizativa: componente esencial de la
empresa” entiende los distintos tipos de estructura organizativa y responde a lo siguiente, ¿qué tipo
de estructura organizativa propondrías para las siguientes organizaciones? ¿por qué? ¿qué ventajas
e inconvenientes aprecias en cada una de ellas? Por favor, razona la respuesta y añade, al menos, 3
argumentos por cada ventaja e inconveniente.

Tipo de Tipo de ¿Por qué? Ventajas Inconvenientes

organización estructura
propuesta
Start-up de Internet
de 50 empleados
trabajo híbrido
Compañía Española
con sede central en
Barcelona y 5
oficinas en el
territorio nacional
Compañía
multinacional con
sede central en
París y negocios en
20 países europeos

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Actividad-2

El cambio organizacional es una constante en el siglo XXI. Éste contribuye al desarrollo, la

evolución y la sostenibilidad de las empresas, las instituciones y las organizaciones.
El cambio organizacional ha sido estudiado desde múltiples perspectivas teóricas y disciplinares, lo
que ha derivado en la consolidación de modelos explicativos.
Con la pandemia estamos asistiendo a un gran número de cambios organizacionales a una velocidad
nunca vista. Así, por ejemplo, ING España se convertía en 2020 en la primera gran española en
apostar de forma indefinida por el teletrabajo al 100%.
Lee la entrevista a su Director General de RRHH:
https://www.equiposytalento.com/entrevistas/director-recursos-humanos/ing-espana/isaac-vitini/ y
analiza el cambio organizacional implementado bajo el Modelo de Kotter, describiendo (si aparecen)
las 3 etapas mencionadas y los 8 pasos operacionales.

Etapa Paso Descripción

1 1
2
3
2 4
5
6
3 7
8

Actividad-3

Nos encontramos en momentos vibrantes. Por un lado, la necesidad de implementar cambios es

acuciante, por otro, todavía es muy pronto para saber cómo estos cambios impactan en variables
como la productividad, la satisfacción o el bienestar del empleado.
Escucha el podcast de la profesora e investigadora de la UOC Eva Rimbau sobre ¿qué sabe la
ciencia del teletrabajo? que nos dará pistas desde el plano más teórico del tema y lee el artículo de
Liberty Seguros sobre las ventajas prácticas que han encontrado en la implantación de teletrabajo al
100%.
Reflexiona sobre las diferentes modalidades de trabajo que se manifiestan en la descripción de las
dimensiones del Modelo de Garmendia.

Dimensiones 100% Presencial Híbrido (parte remoto 100% Remoto

parte presencial)
Participación
Autorrealización
Seguridad
Conocimiento
Eficacia Organizativa

Nota
 Puedes buscar las referencias que estimes conveniente respecto a las tres modalidades de
trabajo 100% presencial, híbrido y 100% remoto.

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Actividad-4

La cultura organizacional, según Bonavía y Quintanilla (1996), constituye un proceso dinámico que
está firme, profunda y sistemáticamente engarzado en los pensamientos, percepciones y
sentimientos de la gente. Por otro lado, suministra una perspectiva integral y da sentido a las
situaciones; también, presta a los miembros una orientación histórica y una visión de su identidad.

Los valores organizacionales son constructos que hacen referencia a las presunciones básicas de
una cultura y son generados por las creencias. Las creencias producen valores y éstos expresan
aquéllas. De igual manera, los valores son la esencia de la cultura corporativa.

Analiza la Cultura (bajo el Modelo de Hofstede) y los Valores (sobre la documentación encontrada
en los materiales de la asignatura) de Verisure/Securitas Direct a través de la entrevista a Álvaro
Vázquez, su responsable de RRHH. Por último, expresa tu Opinión Personal sobre ambos,
expresando las ventajas e inconvenientes que encuentras en su Cultura y Valores y propuestas de
cambio, si lo consideraras oportuno.

Cultura
Factores Descripción

Valores
Título del Valor Descripción

Opinión
Ventajas Inconvenientes Propuesta de cambio

Fuentes

Verisure / Securitas Direct:

https://www.equiposytalento.com/entrevistas/director-formacion/securitas-direct/alvaro-vazquez/

Nota
 Puedes buscar las referencias que estimes conveniente respecto a la empresa Verisure /
Securitas Direct.

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Actividad-5

Caso Práctico:

Acabas de ser nombrado/a Human Resources Business Partner* (HRBP) para el departamento de
Tecnología de una empresa de Internet líder europea cotizada en Bolsa llamada ATENAS con 3.000
empleados y base en Luxemburgo fundada en 2012. Su beneficio aumentó un 10% en 2021 (20%
media sector)

Tomas posesión del cargo una vez la pandemia ha pasado, al menos eso parece, con tu
departamento trabajando en remoto y sin apenas tiempo para poder recibir el traspaso del anterior
HRBP dado que se ha marchado a la competencia de un día para otro. La competencia es feroz, los
cambios se suceden y en un intento por ser más competitivos y apostar por el cambio necesario en
tiempos de tanta incertidumbre, la Dirección de la compañía ha decidido relevar al Director de
Tecnología (IT) para traer a una nueva Directora de IT desde EE. UU. El fichaje de Ms ROCHE
pretende, según palabras de la nota de prensa cuando fue anunciada a medios, “abordar la
transformación digital de la compañía de cara al nuevo plan estratégico a 4 años, crear un
departamento de IT más diverso y ágil, preparado para los nuevos tiempos donde se trabajará cada
vez más de forma híbrida y remota, con las habilidades necesarias y siempre actualizadas para
afrontar el constante cambio que brinde el mayor valor a nuestros accionistas”.

Tienes la primera reunión con tu nueva clienta la semana que viene. En su email de bienvenida te ha
pedido por favor que analices la cultura organizativa y el clima laboral en un DAFO y le presentes
un primer borrador de plan de acción de cambio organizacional para discutirlo en vuestra primera
reunión. Sabe que apenas llevas unos días en el puesto y que todavía no tienes un conocimiento
muy profundo de la organización y el departamento de IT, pero espera que le puedas dar unas
primeras pinceladas de cuál es la situación actual y por dónde debería abordar el cambio en materia
de personas dado que la Dirección desea obtener resultados lo antes posible. Los accionistas están
nerviosos.

De tu reunión con el anterior HRBP has podido conocer que se trata de un departamento de 300
personas donde la estabilidad es alta debido al importante paquete salarial y el renombre de la
empresa. Sin embargo, hay una serie de cuestiones que preocupan desde hace tiempo.
Principalmente, el equipo se está acomodando, quedándose obsoleto tecnológicamente, sin
encontrar la chispa de formarse formal o informalmente de forma continua. Parece que es algo que
se ha perdido en el ADN del departamento. Es algo que se tuvo hace unos años cuando pasaron de
startup a gigante europeo de Internet ahora cotizado en Bolsa pero que la autocomplacencia de lo
conseguido, la rigidez de los procesos y la situación actual pandémica ha hecho que se pierda
tracción y hambre por seguir aprendiendo e innovando. Los que se marchan son los jóvenes talentos
que no encuentran su hueco a nivel cultural, más acostumbrados al dinamismo, transparencia y
velocidad de sus startups de origen, y sin grandes posibilidades de promoción profesional dado que
la estructura fue copada hace algunos años por los primeros desarrolladores que luego fueron
promocionados a responsables de equipo.
El anterior Director de IT también se quedó anclado en el pasado, y esto fue uno de los grandes
motivos para su sustitución. Tampoco tenía una gran sensibilidad por la llamada gestión de
personas. Creía en gestionar los proyectos de forma tradicional “en cascada” (waterfall), defendía a
capa y espada que IT “siempre tenía la razón”, apostando por la ortodoxia metodológica, aunque
esto sacrificara tiempo y satisfacción de los clientes y colaboradores. Se producían grandes choques
con otros departamentos, incluso con la Dirección. Mantenía una línea muy conservadora y
tradicional respecto al tipo de comunicación. Era un firme defensor de la jerarquía, abriendo silos
entre los equipos, algunos le tildaban de “oscurantista”. Aunque el sector tecnológico es
mayoritariamente masculino no hizo un gran esfuerzo por atraer talento femenino que pudiera crear
una organización más diversa y muchos consideran que apostaba demasiado por el mercado local
tanto en la atracción (desde los becarios) como en el desarrollo del talento, solo promocionando a
hombres luxemburgueses “que pensaran como él”, por lo que la cultura se mantenía. En ocasiones
hay roces entre equipos en los que predomina una sola nacionalidad. Por ejemplo, Ciberseguridad

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 PEC2. Nivel Organizacional
está mayoritariamente poblada por españoles y Arquitectura IT por alemanes. Su estilo de liderazgo
“de capataz” hizo que permeabilizara en sus Managers y la cultura de los Managers es bastante
homogénea en ese sentido. Siempre se negó a que sus Managers participarán en formaciones
relacionadas con liderazgo, no le veía utilidad en un mundo donde bajo su punto de vista lo único que
primaba era la cadena de mando y el punto de vista técnico. Se planificaba de forma rígida y todo lo
que entrara de forma urgente y novedosa suponía un problema, finalmente las presiones políticas
hacían que se tuviera que lidiar con lo planificado y lo nuevo, lanzándose un mensaje difícil de digerir
a nivel de priorización del trabajo.
El anterior Director también fue muy criticado porque cuando llegó la pandemia ni el equipo ni la
organización estaban realmente preparados tecnológicamente y a nivel de cultura para trabajar en
remoto por lo que generó una gran carga de trabajo adicional que ha pasado factura al estado de
ánimo del equipo, junto a unos procesos y formas de actuación que han sido traslados del mundo
físico al digital sin ningún tipo de adaptación o reinvención. Esto está creando grandes tensiones y
pérdida de tracción.
Se abrirán dos nuevas Unidades de Inteligencia Artificial y Analytics en los próximos meses que
necesitarán de 20 personas y 4 nuevos Managers. Por último, la anterior Dirección de IT tomó la
decisión de implementar el trabajo híbrido con un máximo de 50% de teletrabajo (mismo tiempo fuera
de Luxemburgo para evitar problemas impositivos). Esto no ha sido bien recibido por gran grueso de
los no-luxemburgueses dado que durante la pandemia pudieron residir en sus países sin límite y
puede suponer otro golpe en la atracción y retención del talento. Tienes acceso a los KPIS más
importantes del Departamento de IT y a los principales resultados de la encuesta de Clima realizada
el mes pasado:

People Analytics Departamento de IT

KPI Valor
Edad Media 42,1 años
Género 72% Hombres - 28% Mujeres
Antigüedad Media 6 años. 82% Contratos Indefinidos
Rotación 3% (30% en los empleados de menos de 30 años)
Nacionalidades 40% luxemburgueses, 20% alemanes y franceses, 10% españoles e
italianos
Características Managers 80% Hombres
Antigüedad Media como Manager: 8 años
Nacionalidad Manager: 70% luxemburgueses, 20% alemanes, 10%
franceses
Estructura Salarial 10% más alta que los departamentos de IT del entorno
Horas de Formación 10 horas de media/año (Formal)

Principales Resultados Encuesta de Clima – Departamento de IT

KPI
Situación del equipo durante la
pandemia
Preferencia de modalidad de trabajo
cuando pase la pandemia
Productividad
Carga de trabajo
Trabajo extra
Worklife Balance
Conectividad con otras personas
Impacto en salud
Trabajo creativo
Aprendizaje de otros
Interacciones sociales informales
Empowerment percibido
Valoración de los Managers
Reconocimiento percibido
Oportunidades de carrera
Valor
95% trabajando en remoto
5% en la oficina y en casa
72% remoto
28% híbrido
40% considera ser menos productivo, 20% igual, 40% más
productivo
53% considera que no es manejable
72% considera que ha trabajo más durante la crisis
43% está insatisfecho
41% considera estar desconectado o muy desconectado
40% considera que el formato de trabajo actual le resulta dañino
42% considera que no se apoya este apartado
61% considera que no se apoya este apartado
60% está muy insatisfecho
53% está insatisfecho
65% está insatisfecho
32% está satisfecho
20% está satisfecho

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Transparencia percibida
Priorización de tareas
Satisfacción general con IT
Satisfacción general con ATENAS
PEC2. Nivel Organizacional
15% está satisfecho
10% está satisfecho
35% está satisfecho
70% está satisfecho

Analiza la información facilitada en el Caso Práctico y elabora una presentación de máximo 5

diapositivas donde aparezca el DAFO de Cultura Organizacional y Clima (1) junto al Plan de
Acción de Cambio Organizacional (2) para abordar los retos del Departamento de IT de ATENAS.
No olvides incluir el apartado sobre el impacto de la propuesta de teletrabajo. ¿Cambiarías algo?

Presenta tus hallazgos a Ms ROCHE en un vídeo subido a Vídeo-PEC (máximo 3’ donde solo debes
tratar el punto 2, es decir, centrarte en el Plan de Acción).

La presentación utilizada (máximo 5 diapositivas donde aparecen los puntos 1 y 2), se subirá a REC
con formato Microsoft PowerPoint o similar. Siempre se debe subir la presentación, si no se sube, la
nota será inferior.

En el video, puedes abrir paso diciendo “una vez visto el DAFO de Cultura Organizacional y Clima,
nos vamos a centrar brevemente en el Plan de Acción de Cambio Organizacional” tiene que salir una
presentación PowerPoint y vosotros haciendo la explicación, podéis utilizar una ventana pequeña, se
os tendrá que ver y escuchar. Para grabar el video que os permita grabar la presentación y a
vosotros mismos, podéis utilizar el mismo programa PowerPoint. También podéis utilizar otros
editores de videos y/o el software que consideréis, siempre que se consiga el mismo resultado. Por
favor, no lo dejes para el último día, el servidor puede dar problemas.

Fuente:

HRBP* bajo el Modelo de David Ulrich: https://www.hpsconsultores.com/el-importante-rol-del-hrbp/

Nota
 Puedes utilizar todos los conocimientos adquiridos en la documentación de la asignatura sobre
Cultura, Clima o Cambio Organizacional, así como ideas y contenidos que encuentres en Internet
para elaborar tu plan de acción basado en buenas prácticas de Gestión de RRHH.