Coaching Management

"AÑO DEL BICENTENARIO DEL PERÚ: 200 AÑOS DE INDEPENDENCIA”
UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA”
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
DESARROLLO DE LAS
COMPETENCIAS GERENCIALES
TEMA:
COACHING
TÉCNICA: MANAGEMENT 3.0
AUTORES:
CACERES PEREZ, Yosimar
MELENDEZ CARRASCO, Katheryne
PALOMINO PARDO, Billy
RAMIREZ CAÑEDO, Edgar
REVILLA MISAJEL, Cecilia
TORRES FLORES, Ivan
VALENCIA LOVATO, Lucero
DOCENTE:
DR. PECHO TATAJE LUIS ALBERTO
CICLO – SECCIÓN:
X – “E”
GRUPO:
1
DEDICATORIA:
Dedicamos este trabajo a

todos nuestros compañeros
del X ciclo de la carrera de
administración y al docente
del curso, doctor Luis Alberto
Pecho.
2
ÍNDICE
PÁG.
.....................................................................................................................................................1
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................5
EL COACHING - ORIGEN.........................................................................................................6
¿QUÉ ES EL COACHING?.........................................................................................................7
 Concepto del coaching.....................................................................................................8
GURUS DEL COACHING........................................................................................................10
FUNDAMENTOS DEL COACHING.......................................................................................13
• Fundamentos sociales.........................................................................................................13
• Fundamentos psicológicos..................................................................................................13
• Fundamentos técnicos........................................................................................................13
• Fundamentos éticos............................................................................................................13
PARA QUÉ SIRVE EL COACHING..........................................................................................17
¿Cómo funciona el coaching?.............................................................................................18
Coaching en las organizaciones..........................................................................................19
¿Qué es el coach?...............................................................................................................21
Características del coach:...................................................................................................23
El proceso de coaching...................................................................................................24
Funciones el coach:............................................................................................................25
¿Por qué un coach?:.......................................................................................................25
Características del coaching...............................................................................................26
Elementos Del Coaching.....................................................................................................27
Coaching… El nuevo liderazgo............................................................................................28
COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT...........................................................................29
¿QUÉ ES MANAGEMENT 3.0?...............................................................................................31
Reduccionismo vs Holismo............................................................................................32
MARTIE....................................................................................................................................34
SOLUCIONES DE LOS WORKSHOPS DE MANAGEMENT 3.0.........................................37
3
COACHING Y MANAGEMENT..............................................................................................37
CONCLUSIÓN..........................................................................................................................39
4
INTRODUCCIÓN
Desde hace unos años la palabra Coaching ha irrumpido con fuerza en nuestro
vocabulario. Esta disciplina, que nace de la confluencia de otras muchas, ha
nacido sin origen y sin propósito evidente, siendo el fruto de la interactuación
del ser humano con el universo en busca de nuevas respuestas a interrogantes
antiguos.
Las distintas definiciones y las distintas escuelas o metodologías confluyen en

algo muy importante: “todo lo que queremos ser está potencialmente en
nosotros, solo tenemos que aprender una nueva forma de que aflore al
exterior”. La Consciencia y responsabilidad sobre el ser que somos nos da la
clave y la fuerza para definir nuestro propósito de vida y actuar en pro del
mismo.
En general este propósito ha pretendido, en primer lugar, incidir en formas de

mejora del desempeño, para que las personas sean más eficaces, es decir,
sean capaces de lograr sus objetivos de la mejor forma para cada uno y de
este modo conseguir resultados mejores. En segundo lugar, crear una
metodología para la resolución de los problemas.
Como dijo John H. Zenger: “la práctica del coaching siempre tendrá muchas
características comunes al arte: nunca dos personas lo practicarán de la misma
forma”.
5
EL COACHING - ORIGEN
La palabra coaching viene del húngaro” kocsi”, una carreta especial con un
sistema de suspensión más cómodo que toma el nombre de la ciudad húngara
de Kocs. Este término pasó al alemán como “kutsche”, al italiano como
“cocchio”, al inglés como “coach” y al español como “coche”. El Coaching
transporta a las personas de un lugar a otro, es decir de donde están a donde
quieren estar.
Los expertos aseguran que el coaching comenzó su andadura en la antigua

Grecia y que uno de sus precursores fue Sócrates a través de su método:
promover el diálogo con sus discípulos para llegar al conocimiento. Es lo que
llamó la “mayéutica”.
La segunda aparición en la historia del concepto de coaching, fue a mediados

de los años 70 cuando Timothy Gallwey, un coach deportivo, se dio cuenta de
que el peor enemigo de un deportista era su propia mente, y desarrolló una
serie de libros para ayudarlo a superar bloqueos y obtener así un mayor
rendimiento. Desde el comienzo el método mostró resultados sorprendentes y
comenzaron a florecer escuelas deportivas bajo la licencia de su obra,
llamada Inner Game. Él jugó un papel muy importante, ya que después de un
tiempo se las ingenió para adaptar el procedimiento a las empresas inglesas y
dio origen al coaching empresarial.
No obstante, el modelo de coaching actual se le atribuye a Thomas J. Leonard,

quien se encargó de adaptar el método para hacerlo aplicable a la vida diaria.
Su labor consistió en fusionar conceptos empresariales, psicológicos,
filosóficos, deportivos y espirituales, para crear un proceso que apoyara a la
gente en alcanzar sus metas.
El origen del coaching empresarial o coaching ejecutivo se atribuye a John

Withmore cuando transforma en clave de management los principios de
6
Gallwey y cuando esta nueva relación es aplicada exitosamente en directivos y

organizaciones inglesas.
¿QUÉ ES EL COACHING?
El coaching es una disciplina de síntesis, un proceso de entrenamiento y

aprendizaje, que se sitúa en la esfera de la acción y de la aplicación. Se basa
en la relación profesional continuada con el coach, que te ayudará a
que obtengas resultados en tu vida, profesión, empresa o negocio. A través de
este proceso, podrás profundizar en tu propio conocimiento, aumentar el
rendimiento y mejorar la calidad de vida.
El coaching es un proceso de aprendizaje dinámico que aborda cuestiones

técnicas y psicológicas. Uno de los ámbitos de trabajo en el coaching personal
es la gestión del tiempo, la gestión de los conflictos, de las creencias y de los
hábitos, la gestión del estrés y de las emociones.
Su objetivo es que progreses de forma rápida y eficaz y alcances una

autonomía en la resolución de los problemas importantes y cotidianos.
El coaching te permitirá aligerar el peso de la vida personal y profesional con

un estilo de vida más confortable en todos los aspectos en el menor tiempo
posible.
Muchas personas han ideado a lo largo de los años métodos propios para su
desarrollo o sus procesos individuales de mejora. A veces, estos métodos
quedaron en el olvido. En otras ocasiones fueron creando doctrina y se
consolidaron tímidamente. Estos métodos son antecedentes directos de los
que hoy se utilizan y todos tienen en común, al menos, cuatro puntos de
encuentro que representan el espíritu genuino del coaching:
• Buscan un cambio, porque piensan que sin él no pueden acometer el futuro y

desean llevar a cabo acciones para vivir la realidad del nuevo tiempo.
7
• Parten de una realidad actual, buscando una situación de mejora en el futuro,

es decir, manifiestan un claro deseo de desarrollo.
• Concretan en acción o conocimiento útil su idea abstracta de búsqueda y, por

lo tanto, son capaces de establecer “el mejor camino para llegar”.
• Visualizan la nueva situación y, por ende, fijan metas y objetivos centrándose

en lo que han de hacer para lo que ha de venir.
Así concebido, no es de extrañar que el coaching fecundara los procesos de

transformación de las personas y de las organizaciones.
 Concepto del coaching:
 Del carácter técnico del coaching se deduce de su proceso práctico en el

que se utiliza una serie de herramientas que son en sí mismas técnicas
y precisan un conocimiento y manejo técnico. También por la finalidad
del proceso referida a la obtención de un conjunto de metas, que se
convierten en comportamientos observables y, finalmente, porque el
coaching conduce a un mecanismo de precisión, pues se deben aplicar
a cada caso (individualidad) los elementos precisos (plan de ejecución).
 El calificativo de científico tiene aquí tres vertientes. De un lado, el
integrar conocimientos, estudios, investigaciones, principios y teorías.
De otro lado, la metodología científica ha sido probada en cada uno de
los procesos de coaching siguiendo una cadena de cadencias
reconocidas: sujeto, objeto, finalidad, razón y valor, lo que permite
enunciar leyes de aplicación basadas en la observación y en la
experiencia. Por último, y desde la perspectiva humanística, el método
científico aplicado al coaching permite abarcar múltiples aspectos del
desarrollo personal en la transformación y mejora.
 El proceso de ayuda individualizado se aplica en la relación
personalísima que se da con cada cliente y con independencia de que el
cliente sea una persona o una organización. El proceso de ayuda de una
8
persona es distinto en relación a otra persona, o de un grupo respecto a

otro grupo o de una compañía respecto a otra.
 La aplicación del coaching en la esfera personal y/o profesional
corresponde a dos grandes tipologías: life coaching o executive
coaching,
 Liberar el talento y el potencial, puede considerarse que integra el
elemento material del coaching y a ello se remite en otros apartados del
libro.
 La última expresión de la definición utilizada se refiere a maximizar la
efectividad de las actividades a través del plan de acción. Se plantea
una cuestión inevitable, pero la solución parece también inevitable. Si
después del proceso de coaching no se ha obtenido la mejora, no se
han alcanzado las metas y el viaje iniciado ha quedado interrumpido, no
se habrán tenido en cuenta (antes de comenzar o en su desarrollo) lo
que Steve Berglas denomina “Los verdaderos peligros del coaching” o
simplemente, es que técnicamente, no se ha aplicado bien el sistema y
se debe poner en duda la profesionalidad del coach.
9
GURUS DEL COACHING
La opinión de los gurús Coaches reconocidos, doctos investigadores, también

advenedizos y oportunistas, han ensayado definiciones sobre coaching
generando confusiones conceptuales y errores por doquier.
Es comúnmente aceptado que el coaching moderno se identifica con tres

nombres, hoy emblemáticos:
 Timothy Gallwey. - portó una de las obras más significativas en

referencia al coaching deportivo: “The Inner Game”. El enemigo está
dentro de nosotros y el poder de nuestra mente puede vencer cualquier
obstáculo. Por ello el éxito y coaching van de la mano. Transportando
éstos conocimientos a Europa.
 John Whitmore. - adapta al denominado coaching empresarial. Un liberal

londinense de centro-izquierda y autor de una de las más famosas obras
sobre esta materia “Coaching for Perfomance”, ensaya un concepto
empresarial señalando que el coaching consiste en ayudar a alguien a
pensar por sí mismo, a encontrar sus respuestas, a descubrir dentro de
sí su potencial, su camino al éxito sea en los negocios, en las relaciones
personales, en el arte, el deporte o el trabajo.
 Thomas J. Leonard. - es considerado el padre del coaching moderno, y

autor de varias obras, entre ellas: “Teoría de la Sabiduría”, “Las formas
del Coaching” o “Simplemente Brillante”, creador de Coachville, de la
Escuela Superior de Coaching en USA y de la Asociación Internacional
de Certificación de Coachs. Afirma que el coaching es una relación
basada en la ayuda que permite a la persona llegar allí donde él solo no
puede acceder. Coaching es además orientación, armonía, equilibrio e
impulso para mejorar o ganar.
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Tras ellos:
 Dave Buck desde Coachville opina que el coaching es inspirar a un

individuo o a un equipo a producir un resultado deseado a través de
enseñanzas individualizadas y diseñando una nueva estructura del
entorno.
 Humberto Maturana y Fernando Flores fueron los creadores del

coaching ontológico. Consideran que es una dinámica de transformación
mediante la cual las personas y las organizaciones revisan, desarrollan y
optimizan sus formas de ser y estar en el mundo. Es un proceso
liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos
limitan. El testigo de Maturana y Flores lo recogieron Julio Olalla y
Rafael Echeverría que también aportaron a descifrar el concepto de
coaching.
 Olalla considera que es un intento intuitivo de explorar nuevas áreas y

aprender a través de métodos y vías no convencionales.
 Echeverría se refiere al coaching ontológico como el proceso por el cual

se enseña el cambio a las personas operando sobre su experiencia y
sobre sus conceptos.
 John Grinder relata que el coaching es un proceso óptimo para

desarrollar y potenciar lo mejor que hay en cada individuo,
manteniéndolo concentrado hacia delante y siempre consciente de
nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo, superando todos los
obstáculos para cambiar las creencias de auto-sabotaje o autolimitación
y conservando el equilibrio entre la vida privada y profesional.
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 Leonardo Wolk (Buenos Aires basado en las praxis) expresa que es una
práctica efectiva para expandir capacidad y acción facilitando el
aprendizaje, el liderazgo y la búsqueda de la buena dirección.
 Cathy Joy (San Francisco) confirma que coaching significa ayudar a las
personas a definir metas claras y a establecer un flujo específico para
alcanzarlas.
 James Waldroop (Hardware Business School) simplifica el concepto de

coaching: es ayudar a una persona a manejar los problemas por sí
misma. El humanismo europeo une fuertemente coaching con liderazgo.
 Alain Cardon en su libro “Coaching de Equipos” trata de crear un

concepto del equipo de alto rendimiento basado en el potencial de sus
miembros con independencia del potencial de la organización.
El coaching es un proceso bien definido que tiene puntos de partida y llegada.

En el corazón del proceso está el potencial de la persona, por ello el éxito no es
fácil de cuantificar.
12
FUNDAMENTOS DEL COACHING
Se debe entender por fundamento las bases, los cimientos que conforman el
sustrato de algo. Cuanto más sólidos sean los fundamentos, más garantías
existirán respecto a lo que se construye sobre ellas. Desde Heidegger se sabe
que el fundamento es una relación perfecta entre ser y tiempo: si cambia el ser
o se produce el hecho en otro tiempo, también cambiarán los fundamentos.
Dicho de otro modo, mientras el fundamento tiene una estructura objetiva, su
contenido referido al ser es subjetivo y cambiante.
Vista así, la estructura de los fundamentos del coaching será estable, pero
cambiará en cada proceso de coaching amoldándose a la realidad de cada
coachee e incluso de cada coach.
Los fundamentos del coaching, considerado como proceso global, se

manifiestan en cuatro dimensiones:
• Fundamentos sociales.
• Fundamentos psicológicos.
• Fundamentos técnicos.
• Fundamentos éticos.
 LOS FUNDAMENTOS SOCIALES se encuadran dentro de los

comportamientos humanos entendidos como acción social (dinámica
entre individuo y sociedad). Muchos autores (entre ellos Echeverría,
Salazar, Molano, Useche) consideran que los fundamentos sociales son
los que dan verdadero sentido al coaching como una actividad presente
y creciente en nuestra sociedad. Desde una perspectiva general, estos
fundamentos se sintetizan en los siguientes principios:
• Nuevo modelo de aprendizaje que facilita un desarrollo general y

profundo.
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• Proceso de conciencia personal hacia el mejor conocimiento de uno

mismo.
• Método individual y personalísimo, que se aleja del mecanismo

educativo.
• Sistema eficaz para extraer la sabiduría genética. Sin embargo, el

coaching ejecutivo plantea sus fundamentos sociales de otra manera
diferente.
 Eduardo Escribá los sustenta en clave de management:
 Desarrollo del potencial
 refuerzo de autoestima
 fomento del liderazgo
 mejora del rendimiento
 aumento de implicación, etc.
 Cubeiro lo manifiesta en desarrollo del hombre en las organizaciones, en

todos los niveles: personal –fluir, en equipo– influir o en la organización
–confluir. Gilley y Boughtan en el paradigma relación empleado–
empresa, o Withmore y Kofman como una visión estratégica para la
mejora y la sostenibilidad.
 LOS FUNDAMENTOS PSICOLÓGICOS tienen un origen claro y

evidente en las relaciones que surgen en el proceso. Se deben plantear
a dos niveles diferentes. En primer lugar, referidos al coaching como
modelo y a las consecuencias psicológicas que el proceso comporta.
Estos fundamentos psicológicos se concretan en:
• Conocimiento de uno mismo.
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• Visión integral de la persona.
• Esquema conceptual dirigido a los nuevos conceptos planteados.
• Salvar las resistencias del desarrollo personal.
• Mejorar el nivel de satisfacción personal.
Un segundo nivel llevará a considerar los fundamentos psicológicos en

el proceso en sí y en la relación coach-coachee, teniendo en cuenta su
enorme importancia y su presencia en todos los procesos, al margen de
que se esté realizando una sesión de life coaching o de coaching
ejecutivo. Los fundamentos psicológicos de ésta relación son:
• Feeling, en toda su extensión: sensación, sentimientos, impresión,

opinión, sensibilidad, relación…
• Sinceridad, lo que conduce a la libertad, la confianza, la unión, la

verdad y la más amplia expresión mental.
• Coherencia, entendida en la relación realidad versus posibilidad. El

verdadero sentimiento de que aquello que pretendo es posible.
• Influencia, recíproca, coach y coachee en una posición evidente de

mostrarse (dar) y aceptación (recibir).
• Compromiso, con los valores y comportamientos que presiden cada

proceso de coaching, participando, creando y haciéndolos suyos.
 FUNDAMENTOS TECNICOS: Un proceso que se realice con garantías

de éxito debe cimentarse en estos criterios que a su vez tienen su base
filosófica tal y como ha quedado expuesto anteriormente. Para ello basta
una representación esquemática para enumerarlos y comprenderlos. En
los fundamentos técnicos están implicados tanto el coach como el
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coachee, por ello tienen doble dirección y un importante retorno de

feedback, compartiendo observaciones que permiten la corrección y la
mejora.
 FUNDAMENTOS ETICOS: La ética ocupa una posición sobresaliente en

el coaching. De un lado los fundamentos éticos, los códigos éticos de
conducta y del otro la fina línea que separa, (o une), ética, moral y
realidad. Corresponde en este apartado enunciar los fundamentos
éticos, que claramente están divididos en aquellos que afectan al
proceso y aquellos que se refieren al comportamiento del coach.
Principios éticos del coaching:
• Orientación por convicciones (recordemos algunos de los límites que

ya Platón establecía).
• Sobre aprendizaje (tanto como decir que el coachee tuvo que estar
dispuesto a aprender del coach y viceversa. Todo coach de éxito
expresa frecuentemente que aprende de sus coachees).
• Estar dispuesto a escuchar (escuchar no es oír y solamente

escuchar tampoco es suficiente. Es válida la cadena escuchar-asimilar-
integrar-aceptar-hacer).
• La consistencia (muy unida a la profesionalidad, al reconocimiento

personal, a la admiración, al respeto, a la experiencia).
. La honestidad (cualidad humana que consiste en comportarse y

expresarse con coherencia y sinceridad de acuerdo con unos valores de
verdad y justicia aceptados). La segunda variable de los fundamentos
éticos se sitúa en el coach como exigencia de actitud y comportamiento.
En este supuesto se deben destacar cuatro fundamentos esenciales:
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• La ayuda a los demás (sin este sentimiento profundo e interno el

coach no puede actuar con toda la potencia que se le debe exigir).
• Honradez en las observaciones (incluye no solamente el respeto

sino la correcta dirección hacia las metas establecidas por el coachee.
Implica libertad del coachee, aceptación y respeto del coach,
profesionalidad y alineamiento).
• Confidencialidad (de tal suerte que lo tratado nunca saldrá fuera de

la relación coach-coachee. En los supuestos de coaching ejecutivo la
confidencialidad puede suponer un conflicto para el coach cuando la
organización le solicita información. Por eso este punto debe quedar
tratado claramente entre todos los implicados en el proceso y, si fuera
preciso, poner niveles previos de acceso a la confidencialidad siempre
conocidos y aceptados).
• Disciplina (rigor en las actuaciones, compromiso, fidelidad con el

coachee y con las situaciones que se producen. Seguimiento del
proceso, control y comprobación de resultados, requerimiento de
cumplimiento, actuación segura).
PARA QUÉ SIRVE EL COACHING
El coaching te ayudará principalmente a:
 Clarificar lo que realmente deseas. Muchas veces no estamos satisfechos con

algún aspecto concreto de nuestra vida o no obtenemos los resultados que
queremos, sin embargo, no sabemos cómo expresar qué situación nos está
afectando en negativo. El coaching te ayudará a identificar las trabas de tu
camino.
 Identificar los pasos a seguir para lograr lo que deseas. Cuando sabes

exactamente lo que quieres, pero no sabe cómo lograrlo, el coach te ayuda a
17
explorar, evaluar, valorar y ordenar nuevas opciones para elegir las mejores y
construir un plan de acción.
En el ámbito personal, puedes utilizar el coaching para:
 Gestionar emociones
 Cambiar de hábitos
 Mejorar la comunicación y las relaciones personales
 Equilibrar vida personal y laboral
 Aclarar hacia dónde vas
El coaching en general se utiliza para:
 Mejorar el desempleo
 Lograr objetivos, aumentar la efectividad operativa
 Formar equipos de alto rendimiento
 Aumentar la cohesión interna
 Mejorar la relación con clientes y proveedores
 Desarrollar las habilidades personales
¿Cómo funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos

mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario,
la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del
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coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del

coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es
capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las
opiniones que el coachee traiga en su relato.
También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando

Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su
coachee y se focalizará en sus resultados.
A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien
este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches
saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o
sólo haríamos aquello que “nuestros días buenos” nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia

un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el
juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama
a un juego nuevo más grande.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un
empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros
mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el
deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.
Coaching en las organizaciones
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones

de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una
ventaja competitiva de la organización.
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Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
 Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y

eficaz.
 Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
 Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
 Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
 Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la
creación de consenso.
 Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos
que de otra manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites

paradigmáticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por
lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas
en forma recurrente.
En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo
mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones
que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen
que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones,
como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado
que quieren, arman una «historia» que justifique no producir los resultados.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo
que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El
poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach,
sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la
gente.
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¿Qué es el coach?
Definición:
El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento

personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo
propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que, mediante el

ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en
el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la
relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos
individuales.
Su rol:
Valores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching
es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:
1. Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

o Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para
ser más competentes aún.
21
o Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma

continua.
2. Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el

desempeño superior creyendo que:
o Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un

compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un
mejor desempeño.
o Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los
equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal
compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones:
 Las personas comprenden que están haciendo y por qué es importante.

 Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y tareas
que se esperan de ellos.
 Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
 Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
 Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
3. Valores Sobre La Importancia Del Coaching:

o Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching.
Igualmente comparten valores sobre cómo realizar el coaching. Esto significa
su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas
durante las conversaciones de coaching.
o Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de
coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como
22
una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente
ordenar.
o En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que

pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de
habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.
Características del coach:
Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra

forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún,
comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y
dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien

sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo

sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos.
Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la
excelencia detrás de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para

asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus
metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas
tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la
organización?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?,
¿Cuándo?
23
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.

Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad
de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, más comprenderá
lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que
piensan y sienten, pregúnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van
a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de
ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach

simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas
“viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad
para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener

la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual
recolectada, es la base de la confianza y, por ende, de su credibilidad como
líder.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los

individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición a
involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en
compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto.
El proceso de coaching
Centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres

propósitos designados para los gerentes y supervisores.
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Consiste en cuatro fases a saber:
 Desarrollo de una relación de Sinergia.

 Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento,
Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener desempeño.
 Desarrollo de empleados.
 Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de
resultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan

feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el
éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán
enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios.
Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito.
Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el
éxito.
Funciones el coach:
Entre las principales tenemos:
1. Liderazgo visionario inspirador.

2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompañamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.
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¿Por qué un coach?:
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha

tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres
humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos,
y en automático, toda una interpretación.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos “hizo un ruido”, decimos “se cayó un

plato”. “sonó un tiro”. Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra
interpretación no fue lo que exactamente sucedió.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy
claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió
cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro “escuchó lo que quiso a
propósito”, nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de
interpretar, escuchó lo que pudo escuchar.
Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de
cómo escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee
cómo escucha a los demás.
Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio

y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no
aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está
haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y
diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la
contribución de un punto de vista diferente?
El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la

generación de acciones. Les muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para
26
que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le

muestra que el compromiso es el “qué quiere lograr”, y no el “Cómo lo va a
conseguir”.
Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un “Cómo
hacerlo”. En realidad, lo importante es qué es lo que se quiere como resultado.
“Cómo”, hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.
Características del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach

utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo
“coacheada” a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se está discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se

dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento
de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado

tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua
del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr
que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que
sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de
la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información,
27
para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los

participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su

respeto por la persona que recibe el coaching.
Elementos Del Coaching
Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya

han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene

como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o
grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la

meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se

requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
28
Coaching… El nuevo liderazgo
Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir
objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como “ser el
número uno en la satisfacción total de los clientes”. Esta frase y muchas deben
ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por
todos los miembros del equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.

2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actualizaciones.
29
COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT
El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo,

fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante,
piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador.
Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una
cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el
buen coaching.
Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es
un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una
serie de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de
la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que
ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia
que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en
cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir
más plena y productivamente, con menor alineación que la que implica el
modelo de control.
Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su

núcleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que está
ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la
diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.
30
La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte.
No podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo, el saber

convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando aprenden
las técnicas, principios y reglas prescriptos.
El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué es lo que

produce performance y que podemos controlar todos esos factores y variables
son las principales barreras para lograr mejores resultados.
El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte-el arte de

“lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas”. Pensar en el
management como en un arte-más que como en una serie de técnicas- es
potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a un
mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica invención más
que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que mero
conocimiento.
Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a
un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en acción. Los
managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen mejores
resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de memoria,
recetas fijas y modelos racionales.
El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y

escuchar) entre el manager y su gente.
La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre él y
las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho el
trabajo y se generan los resultados.
Los managers efectivos son hábiles para generar un clima organizacional que
le dé poder a su gente.
31
El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las

personas que enfoca en la creación y mantenimiento de un clima, un medio y
un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros
deseados. El coaching, tal como usamos el término, se refiere a la actividad de
crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y contexto que le otorga
poder a los individuos y equipos para generar resultados.
DIAPO creador Jurgen Appelo

¿QUÉ ES MANAGEMENT 3.0?
MANASHMENT
si hay un 3.0 hay un 0.1 y un 2.0
el 1.0 tiene como característica que nace de la línea de producción ejemplificada por
Henry Ford donde por un lado entran insumos y por el otro salen productos la
metáfora que está detrás del 1.0 es que la empresa es una maquina donde cada
pieza si se daña puede es reemplazable por una igual bueno en esos tiempos todo
esto estaba en contexto
en el 2.0 se sigue manteniendo la metáfora de la maquina solo que aquí ya

empezamos a pensar que las personas son importante QUE SON EL ACTIVO Mas
valioso de la organización pero se sigue conservado la misma jerarquía
en el 3.0 se busca cambiar la metáfora cambia la estructura de la organización

pensarla mas como un ecosistema se busca balancear un poco mas el sistema
Management 3.0 no se define como una metodología ni como un método,

marco de trabajo o de gestión. Se trata de una forma de pensar combinada con
una colección de juegos, herramientas y prácticas en constante cambio, cuyo
objetivo es ayudar a cualquier trabajador a gestionar la organización.
Management 3.0 consiste en hacer lo correcto para el equipo, implicando a

todos en la mejora del sistema y fomentando el compromiso de los empleados.
32
Es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión que redefine el concepto

de liderazgo con la gestión como una responsabilidad grupal. Se trata de
trabajar juntos para encontrar la forma más eficiente para que una empresa
logre sus objetivos, manteniendo la felicidad de los trabajadores como una
prioridad.
el propósito es hacer que las personas sean felices en el trabajo, porqué la
ciencia ha demostrado que las personas si son más felices en el trabajo dan el
200% y eso se reflejaría en un beneficio en el cliente
Management 3.0 consiste en una forma de ver a las organizaciones

como sistemas adaptativos complejos, donde las partes o personas conforman
un sistema u organización que muestra un comportamiento complejo mientras
se adapta a un entorno cambiante. Otros ejemplos de este tipo de sistemas son
los cerebros, las bacterias o las colmenas.
DIAPO
Reduccionismo vs Holismo
¿cómo pretende tratar Management 3.0 los sistemas adaptativos

complejos? ¿Qué enfoque le da a nivel de gestión?
Para responder a estas preguntas es importante definir dos conceptos:
 Reduccionismo: teoría que reduce datos o fenómenos complejos a términos

simples, considerando la reducción como necesaria y suficiente para resolver
diversos problemas de conocimiento.
 Holismo: teoría opuesta al Reduccionismo. Considera que los sistemas deben
ser analizados en su conjunto y no solo a través de las partes que los
componen. Defiende que el “todo” es más complejo que la suma de las partes.
33
Management 3.0 considera la idea de que el 95% del rendimiento de una

organización es el resultado de todo el sistema, no del individuo. Es por ello
que cree en el Holismo como teoría base.
DIAPO
Complejidad
Tomando una perspectiva holística, Management 3.0 abraza tanto a la

complejidad como al pensamiento no lineal.
En lugar de utilizar Cynefin o Stacey, Management 3.0 define un modelo

propio.
Existen distintos modelos para clasificar los sistemas en función de su
complejidad. Unos ejemplos bastante conocidos son la matriz de Stacey,
basada en los estudios de Ralph D. Stacey, y el framework Cynefin,
desarrollado por Dave Snowden.
Ambos modelos tienen en común que definen 4 contextos donde clasificar a los
sistemas: simple, complicado, complejo y caótico.
En lugar de utilizar alguno de los modelos anteriores, Management 3.0 define
uno propio. El principal motivo para ello es que considera que lo complicado y
complejo puede darse al mismo tiempo. Esto no puede ocurrir ni en Stacey ni
en Cynefin, ya que delimitan claramente un contexto complicado diferenciado
de otro complejo.
DIAPO
Para entender mejor el nuevo modelo, es interesante definir nuevamente dos
conceptos:
 Simplificación: hacer que la estructura sea más comprensible.
34
 Linealización: hacer el comportamiento más predecible.
Por tanto, dicho modelo utiliza dos dimensiones que le permiten categorizar los
sistemas en función de su estructura (capacidad de comprensión) y de su
comportamiento (capacidad de predicción).
El resultado es el siguiente:
. DIAPO
DIAPO
MARTIE
35
Management 3.0 examina cómo analizar los sistemas adaptativos complejos

para encontrar las soluciones correctas para un mejor liderazgo. Es una forma
de ver los sistemas de trabajo y para ello cuenta con Martie, el monstruo de la
gestión:
DIAPO
36
Martie tiene 6 puntos de vista sobre las organizaciones. Cada punto de vista
está representado por uno de sus ojos y son:
1. ENERGIZAR PERSONAS:
Las personas son la parte más importante de una organización y los managers
deben hacer todo lo posible para mantener a las personas activas, creativas y
motivadas. en compracion al 2.0 donde se decía que las personas son el
activo mas importante en el 3.0 queremos que ls personas sean el
elemnto vital fundamental que las personas sean felices dentro de la
organización, ósea va mas allá de ser un activo
Poruqe esto es importante? ¿Porque de donde sale la energía para que la
gente cambie? Si esa energía no sale de las personas sino q viene de afuera
esa esat motivación se llama extrinsica ejemplo los bonos
Una practica es el KUDO que permite generar un contexto de agradecimeto
estas son tarjetas de agradeciemrto
2. EMPODERAR A LOS EQUIPOS:

Los equipos pueden auto organizarse, y esto requiere empoderamiento,
autorización y confianza desde management.
Este es un desafio ya que se viene de una modelo de un 0.1 de un 0.2 de una
cultura de control donde precisamente empoderar al personal no importaba,
Esto significa que de una persona que tenia mucho contro ahora tendrá menos
control pero va a tener la misma responsabilidad y esta responsabilidad se va
comenzar a distribuir dentro de todo el ecosistema y para lograr esos equipos
autoorganizados hay que empoderar a las personas
AQUÍ SE emplea una técnica que es el poker dela delegación o los siete
niveles de delegación que van desde los niveles 1 donde YO TE DIGO LO
QUE TIENES QUE HACER Y NISIQUIERA TE EXPLICO PORQUE, pasando
por los diferentes niveles hasta llegar al nivel 7 DELEGAR, ASLO COMO TUN
QUIERAS CONFIO PELANAMENTE EN TI la idea esque los lideres vayan con
37
el tiempo transitándola toma de desiciones por estos niveles y las personas

sepan en que nivel se encuentran
3. ALINEAR RESTRICCIONES:
La auto organización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es
necesario proteger a las personas y a los recursos compartidos, y brindar a las
personas un propósito claro y unos objetivos definidos.
Para esto es necesario hablar de las restricciones desde la perspectiva
desde el propósito de la organización en este sentido los managener son
los horientados capacitados a que los objetiovs de la organización se
cumplan esto significa definir la menor cantidad de restricciones posibles
para que el equipo de forma auto orgnizada pueda llevar a cabo los
objetivos de la organizacion
DIAPO
4. DESARROLLAR COMPETENCIAS:
Los equipos no pueden lograr sus objetivos si sus miembros no tienen las
capacidades para ello, por tanto, los managers deben contribuir al desarrollo de
sus competencias.
Las personas no tienen las habilidades para trabajar con tecnologías
agiles, o con habilidades blandas, inteligencia emocional o comunicación
efectiva que son temas que están muy de moda ahora en las
organizaciones. Para esto habilidades orientadas a que los equipos
colaboren de forma organica y natural son muy importantes
5. AUMENTAR LA ESTRUCTURA:
Muchos equipos operan dentro del contexto de una organización compleja. Por
ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.
38
Empresas como uber empresas como spotyfay que han descentralidao

sus negocios, escalan buscando que los miembros de la organizacion
sean co-responsables del éxito
6. MEJORAR TODO:
Las personas, los equipos y las organizaciones necesitan mejorar
continuamente para posponer el fallo tanto como sea posible.
DIAPO
SOLUCIONES DE LOS WORKSHOPS DE MANAGEMENT 3.0
 Desarrollo de competencias
 Trabajo en equipo
 Gestión de proyectos
 Metodologías ágiles
 Empowerment de los empleados
 Auto-organización y delegación
 Gestión del cambio y transformación organizacional
 Motivación extrínseca vs Motivación intrínseca
FIN
COACHING Y MANAGEMENT
Resulta clave en el modelo de management 3.0 enfocarse en la mejora
continua real, para lo que se hace necesario facilitar los procesos de cambio y
modelar las naturales resistencias que puedan aparecer.
Algunas sugerencias para los líderes son observar el entorno del equipo, qué
necesitan y hacer saber que se está disponible; encontrar grietas o fallos e ir a
39
su raíz para promover soluciones que implemente el equipo; definir metas

claras y específicas y tener una gran habilidad de comunicación, factor clave de
todo buen manager.
También, incentivar definiendo pequeñas victorias o hitos que energicen a la
gente; revisar los logros y no sólo los fallos; y también es fundamental
reconocer a las personas.
Si analizamos la labor de cualquier actividad de coaching empresarial o
profesional, tradicional o por valores, veremos que la estrategia básica es
cambiar, moldear y modificar el perfil de un profesional a fin de mejorar sus
habilidades personales y profesionales: capacidad estratégica, habilidades
comunicativas, capacidad para gestionar el estrés, carisma, autoestima,
capacidad de innovación, etc.
Partiendo de esta premisa, estaremos de acuerdo en que el management
orientado a un CEO, directivo o líder estará enfocado en gestionar un cambio
en su perfil, una gestión del cambio que pasará por las siguientes fases o
etapas:
1. Analizar el perfil actual del líder a fin de detectar sus debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. Sí, hablamos de elaborar ese valioso DAFO
personal.
2. Subrayar las principales debilidades internas y externas del líder con el fin de
estudiarlas y analizarlas de la forma más objetiva posible. En el coaching
aplicado al management nos centraremos sólo en aquellas debilidades o
amenazas internas o externas que afecten directamente a la productividad y
eficiencia del directivo. Aquellas debilidades como la falta de autoestima, las
carencias formativas o la incapacidad de adaptarnos a los cambios
tecnológicos que puedan afectar a la premisa del management: “producir más
con menos”.
40
3. Planificar y poner en práctica una serie de estrategias de cambio que

potencien las fortalezas del líder. Del mismo modo que en el punto anterior, un
buen coaching enfocado al management creará estrategias personalizadas
para que el directivo exprima al máximo los recursos personales de los que
dispone para poder producir más y mejor: mejorar sus habilidades
comunicativas, potenciar su carisma, gestionar mejor a su equipo de trabajo,
optimizar el tiempo de dedicación a cada proyecto, etc.
CONCLUSIÓN
El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de
competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las
tareas.
Gerenciar las personas va más allá de la supervisión de la asistencia, la

puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos
niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar
estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación
en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica
involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan
tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas.
Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar
oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus
resultados.
41
Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas está basada en un

modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de
responsabilidad social por el bienestar de los empleados.
La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma de

decisiones, liderazgo influencia, planificación y organización, así como el
manejo de conflictos.
La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado global,

hacen imperiosa la actualización permanente y crecimiento de una fuerza
laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas
están descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben
cambiar. Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de
trabajo, más que jefes necesitamos “coaches”.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El
Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica.
42

Coaching Management

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"AÑO DEL BICENTENARIO DEL PERÚ: 200 AÑOS DE INDEPENDENCIA”

UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA”

Dedicamos este trabajo a

Las distintas definiciones y las distintas escuelas o metodologías confluyen en

En general este propósito ha pretendido, en primer lugar, incidir en formas de

Los expertos aseguran que el coaching comenzó su andadura en la antigua

La segunda aparición en la historia del concepto de coaching, fue a mediados

No obstante, el modelo de coaching actual se le atribuye a Thomas J. Leonard,

El origen del coaching empresarial o coaching ejecutivo se atribuye a John

Gallwey y cuando esta nueva relación es aplicada exitosamente en directivos y

El coaching es una disciplina de síntesis, un proceso de entrenamiento y

El coaching es un proceso de aprendizaje dinámico que aborda cuestiones

Su objetivo es que progreses de forma rápida y eficaz y alcances una

El coaching te permitirá aligerar el peso de la vida personal y profesional con

• Buscan un cambio, porque piensan que sin él no pueden acometer el futuro y

• Parten de una realidad actual, buscando una situación de mejora en el futuro,

• Concretan en acción o conocimiento útil su idea abstracta de búsqueda y, por

• Visualizan la nueva situación y, por ende, fijan metas y objetivos centrándose

Así concebido, no es de extrañar que el coaching fecundara los procesos de

 Concepto del coaching:

 Del carácter técnico del coaching se deduce de su proceso práctico en el

persona es distinto en relación a otra persona, o de un grupo respecto a

GURUS DEL COACHING

La opinión de los gurús Coaches reconocidos, doctos investigadores, también

Es comúnmente aceptado que el coaching moderno se identifica con tres

 Timothy Gallwey. - portó una de las obras más significativas en

 John Whitmore. - adapta al denominado coaching empresarial. Un liberal

 Thomas J. Leonard. - es considerado el padre del coaching moderno, y

 Dave Buck desde Coachville opina que el coaching es inspirar a un

 Humberto Maturana y Fernando Flores fueron los creadores del

 Olalla considera que es un intento intuitivo de explorar nuevas áreas y

 Echeverría se refiere al coaching ontológico como el proceso por el cual

 John Grinder relata que el coaching es un proceso óptimo para

 James Waldroop (Hardware Business School) simplifica el concepto de

 Alain Cardon en su libro “Coaching de Equipos” trata de crear un

El coaching es un proceso bien definido que tiene puntos de partida y llegada.

FUNDAMENTOS DEL COACHING

Los fundamentos del coaching, considerado como proceso global, se

 LOS FUNDAMENTOS SOCIALES se encuadran dentro de los

• Nuevo modelo de aprendizaje que facilita un desarrollo general y

• Proceso de conciencia personal hacia el mejor conocimiento de uno

• Método individual y personalísimo, que se aleja del mecanismo

• Sistema eficaz para extraer la sabiduría genética. Sin embargo, el

 Eduardo Escribá los sustenta en clave de management:

 Desarrollo del potencial

 fomento del liderazgo

 mejora del rendimiento

 aumento de implicación, etc.

 Cubeiro lo manifiesta en desarrollo del hombre en las organizaciones, en

 LOS FUNDAMENTOS PSICOLÓGICOS tienen un origen claro y

• Conocimiento de uno mismo.

• Visión integral de la persona.

• Esquema conceptual dirigido a los nuevos conceptos planteados.

• Salvar las resistencias del desarrollo personal.

• Mejorar el nivel de satisfacción personal.

Un segundo nivel llevará a considerar los fundamentos psicológicos en

• Feeling, en toda su extensión: sensación, sentimientos, impresión,

• Sinceridad, lo que conduce a la libertad, la confianza, la unión, la

• Coherencia, entendida en la relación realidad versus posibilidad. El

• Influencia, recíproca, coach y coachee en una posición evidente de

• Compromiso, con los valores y comportamientos que presiden cada

 FUNDAMENTOS TECNICOS: Un proceso que se realice con garantías

coachee, por ello tienen doble dirección y un importante retorno de