CAPITULO 1: LA RENTABILIDAD POR SOLUCIONES PARA LOS CLIENTES

En este capítulo Steven se reúne con Zhao y en un bloc de papel amarillo trazó tres líneas y un cero.

Procedió explicando uno de los 23 modelos de rentabilidad que es Rentabilidad por soluciones para los
clientes, para esto contó una historia sobre Factset, que era una compañía para la cual él trabajaba, esta
empresa compró una compañía pequeña que se llama Data House, esta compañía vendía información
financiera a bancos comerciales, compañías de servicios profesionales, administradores financieros, bancos
de inversión y las bibliotecas corporativas.

Esta empresa, descuido su ejecución y después de dos años se frenó el crecimiento de las ventas, los clientes
dejaron de contratar este servicio y las utilidades se fueron en picada.

Zhao explicó que la empresa Factset operaba estando tiempo y dinero, integrando su producto en los
sistemas de cliente. Durante ese tiempo, los ingresos eran bajos y los gastos eran altos.
Zhao le dijo a Steven que dibujara la curva de utilidades de Factset los primeros 3 meses.

En un rango de 3 a 4 meses los productos ya estaban perfectamente integrados al funcionamiento de las

operaciones del cliente, su software funcionaba a la perfección y la empresa Factset ya no necesitaba tanto
personal para mantener el servicio a los clientes. Los costos bajaron, al mismo tiempo que las entradas
ingresos empezaron a crecer.

Nuevamente Zhao le pidió a Steven que dibujara lo que había sucedido con la empresa Factset
Zhao dijó que le conto este plan de Factset a la empresa Data House pero que ellos no optaron por seguir la
estrategia ganadora, ya que este cambio representaba una amenaza, debido a que seguir este modelo
implicaba un trabajo más duro. Zhao concluyó diciendo que para tener éxito en los negocios uno tiene que
tener un interés sincero para obtener la rentabilidad.

Steven llegó a la conclusión que invertir todo el tiempo y la energía posible para entender las necesidades de
los clientes nos beneficia, ya que podemos crear soluciones específicas, y así perder dinero sólo en un corto
tiempo para obtener mucho dinero a largo plazo.

CAPITULO 2: LA RENTABILIDAD EN PIRÁMIDE

En este capítulo, Zhao contó sobre una conferencia que tuvo en Oregón, Gary un vicepresidente de Mattel
dio una conferencia en donde hablaba sobre la pirámide y como este modelo funcionaba en Mattel. Lo que
hacía Mattel era impedir que la competencia pudiera establecer una conexión directa con los clientes,
ofreciendo una barbie a bajo precio para que después empezaron a comprar accesorios y otras muñecas que
eran más rentables. Así mismo también implementaron una barbie muy costosa pero que tenía un valor
agregado sentimental que unía a los padres de los niños a poder comprar esta muñeca, ya que recordaban
cuando ellos jugaban con esas muñecas Barbies.

Zhao dibujó una pirámide para representar el modelo que usaba la empresa Mattel:

Zhao explicó que este modelo de rentabilidad en pirámide no se aplicaba para todos los productos. Dio el
ejemplo de la gasolinera, en donde enseñó a Steve que era una pirámide malísima, ya que no había una
explicación del porque él compraba cierto tipo de gasolina, habiendo una pirámide de productos como la
gasolina normal, de calidad superior y extra.
Zhao explicó que son varios factores que hacen la diferencia, la pirámide tiene que ser más que una variedad
de productos con distintos precios tiene que ser un sistema en la que los precios inferiores de los productos
tengan una eficacia que sea imposible que pueda haber un competidor. Así mismo esta pirámide aplica para
los clientes ya que cada uno tiene diferentes actitudes respecto a los precios y a las expectativas de estos.

CAPITULO 3: LA RENTABILIDAD CON COMPONENTES MÚLTIPLES

Zhao explica que las empresas vienen en pedazos y que estos pedazos son rentables, pero que en muchos
casos la rentabilidad es dispareja, a veces es alta, a veces baja y a veces no hay. Dio el ejemplo de Coca Cola,
es un solo producto, pero tiene componente de ventas en restaurantes, supermercados, tiendas de
comestibles, restaurantes y máquinas expendedoras. Zhao vio una similitud entre este modelo y el de la
pirámide, implicando que cada uno de ellos sacaba ventaja de diferentes capacidades en grupos distintos de
clientes, en el caso de la Coca Cola era el mismo producto en varios negocios, mientras que en la pirámide
de las barbies se basaba en varios productos distintos dirigidos a un conjunto de clientes específicos.

La rentabilidad con componente múltiples se basaba en sí en el mismo producto, pero vendido de distintas
maneras, daba el ejemplo de una librería en el que tenían muchas maneras de venderlo, cada uno con su
propio perfil de utilidades. La librería era la base para construir varios componentes rentables, el negocio de
las corporaciones, los grupos de lectura, los servicios personales. Los clientes fijos que obtenía esta librería
eran representantes de un componente propio de su negocio, al cual podían dirigirse y aumentar.

Al utilizar el modelo tradicional que tenían de venta la librería y compararlo con el modelo tradicional, mal,
las ventas externas que se implementó en la librería pudieron observar que tenía un porcentaje de utilidad
mucho más alto.

Zhao dibujo la rentabilidad con componentes múltiples, en donde el rectángulo de la izquierda. Significaba el
negocio y las cajas pequeñas de la derecha los componentes.
Como conclusión de esta enseñanza. Las diferentes partes de una empresa pueden tener márgenes de
rentabilidad distintos y así mismo los clientes se comportan de manera diferente según las condiciones en
las cuáles compren el producto.

CAPITULO 4: LA RENTABILIDAD POR CONMUTACIÓN

Zhao nos habla de Ovitz, un agente de talento que ofrecía paquetes de talentos en el cual incluía la historia,
el guionista, los actores, el director y presentaba todo un paquete completo a un estudio para la producción
de películas en Hollywood. Primero Ovitz tuvo que buscar un amigo llamado Mort Janklow el cual tenía una
agencia que representaba a novelistas, cuentistas y periodistas principales del país y él se convirtió en la
fuente de historias para los paquetes de talentos que Ovitz ofrecía. Lo que le faltaba a Ovitz para poder
completar la rentabilidad por conmutación era la variable cantidad. Es decir, mientras mayor sea la cantidad
la masa que uno forme mayor es la posibilidad de hacer que estos paquetes funcionarán, ya que así obtenía
un mayor poder de negociación. Zhao representó la rentabilidad por conmutación en la siguiente imagen.

CAPITULO 5: LA RENTABILIDAD POR TIEMPO

En este capítulo Zhao habla de Terry Allen, que trabaja en Waterstone Brothers una firma exclusiva de
inversión. Le subieron de puesto a un grupo que trabajaba en innovaciones para instrumentos financieros y
que cada 10 meses ese equipo presentaba una gran pequeña innovación. Pudo notar que los grandes bancos
de inversión confiaban las innovaciones de Waterstone. Terry pensó que Waterstone ganaba dinero de la
misma manera que la empresa Intel, esto quiere decir que Intel colocaba en el mercado la innovación antes
que Waterstone. La diferencia era que Intel obtenía ganancias durante 2 o 3 años, mientras que Waterstone
sólo hacía durante 6 o 10 meses. Terry descubrió una manera rápida para aprovechar las utilidades, su
modelo consistía en 2 semanas antes del lanzamiento enviar anunciando a los clientes que se aproximaba.
Un nuevo producto. Así, para que la semana anterior al lanzamiento ya tuvieran varias solicitudes de los
clientes, y esto generaría un mayor ingreso y utilidades para la empresa, con este nuevo sistema de difusión,
esto lo representó Zhao en un gráfico.

CAPITULO 6: LA RENTABILIDAD POR SUPERPRODUCTOS

Zhao habla de Marc Geron el hombre que perfeccionó la rentabilidad con superproductos, su propósito era
convertir sus operaciones entre las más productivas de su campo, él inventó 2 modelos de rentabilidad uno
de calidad, en el que se iba a ahorrar dinero y se podían evitar problemas si se llevaba a cabo el proceso de
manufactura con calidad y el segundo modelo de espíritu de equipo, donde se evaluaba al personal
encontrando fallas y corrigiendo con despido de personal y reorganizando en grupos especialistas a los
cuales les daba más compensaciones.

Marc comenzó a leer sobre qué es lo que debía hacer para desarrollar nuevos productos grandes que sean
éxitos en ventas, los superproductos. Descubrió que el primer paso para poder realizar este método era
obtener una gran confianza en el potencial que tenía la empresa para poder lanzar un superproducto
seguido de otro, si un nuevo producto no resulto tenía que seguir con mente positiva usando planes de
contingencia para poder superar esa baja y recuperarse, construir una estructura de conocimiento potente,
para integran cada nuevo conocimiento posible y así esta estructura sea cada vez más sólida.

CAPITULO 7: El MODELO MULTIPLICADOR DE UTILIDADES

El modelo multiplicador de utilidades se basaba en tomar una habilidad o recurso, poder repetirlo y
volverlos a usar de una forma diferente, así conseguiríamos reducir el costo de investigación y desarrollo y
habría muchas más probabilidades de que funcione. Es tomar una idea básica y reciclarla de varias maneras.
Zhao realizo el dibujó para el modelo multiplicador de utilidades.
CAPÍTULO 8: RENTABILIDAD POR EMPRENDIMIENTO

En este capítulo se habla sobre el emprendimiento que es una fuerza en los negocios, que alinea una
empresa con el sentido común, la actividad que busca las utilidades, es una mentalidad en la cual no se
permite perder el espíritu emprendedor vivo tras haber obtenido un éxito, es sacarle el máximo provecho a
las oportunidades y a los recursos que se tienen.

CAPÍTULO 9: LA RENTABILIDAD POR ESPECIALIZACIÓN

Zhao empezó a contarle otra historia, le contó que visitaba el museo de Cambridge con su hijo cuando era
pequeño, y a él le fascinaba ver la biografía de Hilbert sobre todo su estrategia de aprendizaje que era de
una especialización secuencial, ya que se centraba en una disciplina y cuando llegaba a dominarla se centra
en otra y así sucesivamente siempre intentado entender varias cosas de su interés, su enseñanza tenía una
especialización en forma de S.

Muchas empresas aplicaron ese crecimiento como EDS y Wallace, especializaban directamente en conocer a
fondo los procesos en varios ámbitos dentro de su empresa, involucrando aspectos como los costos en los
clientes, costos de provisión de servicios, la industria manufacturada, la asistencia médica en cuanto a la
empresa EDS y en telecomunicaciones estructuración de contratos con respecto a Wallace. Se vuelve
rentable tener un amplio conocimiento de los procesos dentro de la empresa, ya que da una ventaja en los
costos en la entrega de productos y prestación de servicio, aumenta también la reputación del sector,
efectuando un efecto positivo del producto con una mejor calidad, bajo costo y una mayor habilidad para
vender negocios subsiguientes. Debido a que, conociendo el producto los especialistas pueden fijar el precio
y sustentar el porqué del costo de un determinado producto, sumado a eso que los especialistas pueden
vender una solución a un determinado problema muchas veces. Además, se sabe que la mayor parte de los
costos se da en el desarrollo de la solución e ideas, y al saber éstas nos permite tener un control del precio
en el mercado, también tenemos que tener en cuenta que el especialista debe contar con contactos para
que pueda vender el producto mucho más rápido.

Zhao mencionó cuatro niveles en el aprendizaje, conciencia, torpeza, aplicación y asimilación, y le agrego el
nivel de arte como quinto elemento, que era lo que quería que Steve lograra.

CAPÍTULO 10: LA RENTABILIDAD POR BASE INSTALADA

Zhao realizó el diagrama de rentabilidad relativa, poniéndole el ejemplo de 2 baldes en uno tenía el equipo y
en otro los artículos de consumo para este equipo.

Márgenes muy altos y muy bajos producidos por distintos factores, nueva demanda y demanda continua,
mientras mayor sea la base fija, mayor será la diferencia. El comprador tiene el poder en la venta original,
pero en la posventa tiene el poder el vendedor, porque el comprador queda bajo control de los artículos de
consumo del vendedor, el vendedor tiene que tener cuidado de fijar unos precios muy altos para que así el
comprador no cambie de marca o deseche el producto. Este modelo esta basado en el estímulo del uso y el
crecimiento.

CAPÍTULO 11: RENTABILIDAD POR ESTÁNDAR DE FACTO

Los propietarios del estándar de facto pueden planificar y dar forma a la siguiente etapa en el panorama del
desarrollo de la industria, porque sus planes comerciales son los que les impulsan, los clientes hacen el
marketing por uno y reducen los propios gastos de marketing de la empresa.