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HACIENDO
HÍBRIDO
TRABAJAR
HUMANO

ESCRITO POR
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HACER HUMANO EL TRABAJO HÍBRIDO

02 SOBRE LA INVESTIGACIÓN

Humanizar el trabajo híbrido es un programa de
investigación de varias fases, realizado por Economist
Impact y patrocinado por Google Workspace, que
estudia modelos de trabajo emergentes. Este resumen
es el primero de una serie de resultados de este
proyecto y utiliza los conocimientos obtenidos a través de
la investigación documental y las entrevistas con expertos
para definir el trabajo híbrido, explorar las tendencias
actuales a través de la lente de la historia y ofrecer
hallazgos preliminares y recomendaciones para que las
empresas aprovechen el oportunidades de trabajo híbrido
minimizando los riesgos. Los resultados futuros de este
proyecto elaborarán este resumen, explorando el futuro
sostenible del trabajo híbrido en mayor profundidad.
Nos gustaría agradecer a los siguientes expertos
por su tiempo y sus conocimientos:
El resumen fue elaborado por un equipo interno de
investigadores, escritores, editores y diseñadores,
que incluye:
Yuxin Lin, gerente de proyecto
Wade Islan, investigador principal
Lavanya Sayal, investigadora
Sudhir Vadaketh, escritor
Amanda Simms, editora
Marina da Silva, diseñadora gráfica
Economist Impact es el único responsable del contenido
de este informe. Los hallazgos y puntos de vista
expresados aquí no reflejan necesariamente los puntos de
vista de nuestro patrocinador, socios o expertos
entrevistados.

• Ada Choi, jefa de investigación de ocupantes,

APAC, y jefe de inteligencia y gestión de datos,
APAC, CBRE y
Manish Kashyap, presidente global, servicios
de asesoramiento y transacciones, CBRE

• Anne-Laure Fayard, profesora de ERA en innovación

social, NOVA School of
Negocios y Economía

• Brian Kropp, vicepresidente de grupo y jefe

de investigación de recursos humanos, Gartner

• David Ulrich, Profesor Rensis Likert,

Escuela de Negocios Ross, Universidad de
Michigan; socio, El Grupo RBL

• Harriet Molyneaux, directora gerente,

Asesoramiento HSM

• Jodi Oakman, profesora asociada de

ergonomía, seguridad y salud,
Universidad La Trobe

• Prithwiraj Choudhury, profesor asociado de tecnología y

administración,
Escuela de Negocios de Harvard

• Dra. Sandhya Karpe, asesora principal de

investigación, centro de capital humano, The
Conference Board of Asia
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HACER HUMANO EL TRABAJO HÍBRIDO
03
INTRODUCCIÓN
Durante los últimos dieciocho meses, la comprensión del
mundo de la naturaleza del trabajo ha cambiado
drásticamente. Las prácticas de trabajo desde casa (WFH,
por sus siglas en inglés) junto con otros arreglos de trabajo
flexible se han extendido por todo el mundo, en gran parte
debido a las restricciones sociales implementadas por
países a nivel mundial en respuesta a la pandemia de
covid-19.1
Ahora, a medida que más países comienzan a reconocer
el covid-19 como una enfermedad endémica, ha aumentado
el optimismo sobre el levantamiento de las restricciones y el
inminente regreso a la normalidad económica.2
Sin embargo, parece que la naturaleza del trabajo en sí, la
forma en que lo realizamos, nunca volverá a su estado
anterior al covid. Muchos creen que un modelo híbrido de
trabajo en persona y remoto llegó para quedarse, a pesar de
las definiciones vagas y consistentes del término “trabajo
híbrido” y la incertidumbre sobre los beneficios relativos de
cada modelo específico.3 Las organizaciones parecen ansiosas
por aprovechar los beneficios del trabajo remoto. trabajo, como
aprovechar un grupo de talentos amplio y diverso, incluso
cuando les preocupa perder los beneficios del trabajo colaborativo
en persona.4
Tanto las esperanzas como las preocupaciones
en torno al trabajo híbrido son válidas, como lo
demuestran las adopciones anteriores de trabajo flexible.
De hecho, el trabajo híbrido no es nuevo. Se remonta a
la década de 1960 (y posiblemente antes) y ha tomado
varias formas.5 La adopción desigual (y la reversión
ocasional) de acuerdos de trabajo híbrido en los últimos
sesenta años sugiere beneficios para empleadores y
empleados, pero también riesgos y riesgos potenciales.
desventajas.6
Queda por ver si las organizaciones pueden capturar lo mejor
de ambos mundos, remoto y en persona. Estos resultados
estarán determinados en gran medida por la forma en que
diseñen e implementen sus modelos híbridos.
En este contexto, Economist Impact, patrocinado por
Google Workspace, está realizando un programa de
investigación de varias fases para evaluar las
perspectivas de trabajo híbrido en todo el mundo. Al
combinar una revisión de la literatura, entrevistas a expertos
y una encuesta global, Economist Impact tiene como objetivo
identificar prácticas efectivas, evitar errores evitables y, en
última instancia, desarrollar recomendaciones para crear
modelos de trabajo híbridos centrados en el ser humano que
sirvan mejor a las organizaciones, los empleados y la sociedad
en general a largo plazo. término.
Este resumen ejecutivo, la pieza de apertura de este
programa, se centra en definir el trabajo híbrido,
contextualizar las tendencias actuales en términos de la
historia del trabajo, presentar una misión para la investigación
por venir y ofrecer los primeros hallazgos.
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HACER HUMANO EL TRABAJO HÍBRIDO
¿QUÉ ES EL
04
TRABAJO HÍBRIDO?
El trabajo híbrido se refiere a un espectro de arreglos de
trabajo flexibles en los que la ubicación y/o las horas de
trabajo de un empleado no están estrictamente
estandarizadas.
La sabiduría convencional sugiere que el trabajo híbrido
se relaciona solo con la ubicación, si una persona trabaja en
persona en la oficina, la fábrica o algún otro lugar. Este énfasis
en la ubicación es evidente en informes recientes publicados
por la Organización Internacional del Trabajo y el Foro
Económico Mundial.7,8,9
Sin embargo, algunos expertos entrevistados en este estudio
enfatizan que el elemento del tiempo es igual de importante, ya
sea que las horas de trabajo sean flexibles o no.
Harriet Molyneaux, directora general de HSM Advisory, una
consultoría sobre el futuro del trabajo, describe el espectro de
trabajo de tiempo y ubicación: “[En] un extremo del espectro
están todos en la oficina, de nueve a cinco, por lo que tanto el
tiempo como la ubicación están restringidos. . Y
Figura. ¿Qué es híbrido?
Plena flexibilidad horaria
y presencial
HÍBRIDO
Totalmente presencial y
sin flexibilidad horaria
luego, en el otro extremo del espectro está
cualquier parte del mundo en cualquier momento.
Así que no hay tiempo ni lugar restringido. Un híbrido
es cualquier cosa que se encuentre en medio de eso”.
Brian Kropp, vicepresidente de Gartner, una firma de
investigación y asesoría, comparte una opinión similar: "El
trabajo híbrido no se trata solo de diferentes ubicaciones,
sino también de diferentes tiempos y horarios".
En resumen, la ubicación y el horario de un
trabajador híbrido no deben ser completamente fijos
ni completamente flexibles. Un programador
independiente que puede codificar en la playa con total
flexibilidad de ubicación y tiempo no es un trabajador
híbrido.
Por lo tanto, definimos el trabajo híbrido como
cualquier cosa entre el trabajo totalmente presencial
con flexibilidad de tiempo limitada y el trabajo remoto
completo con flexibilidad de tiempo total.
Flexibilidad de
tiempo completa y remota completa
Control remoto
completo y sin flexibilidad horaria
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HACER HUMANO EL TRABAJO HÍBRIDO
EL LARGO
05
HISTORIA
DE NUEVO"
ENFOQUES
TRABAJAR
Durante los últimos sesenta años, las empresas de
Europa, EE. UU., Japón y otros lugares han
experimentado con el trabajo híbrido, impulsadas por
medidas de reducción de costos y facilitadas por los
avances tecnológicos.
El trabajo híbrido moderno combina elementos de modelos
de trabajo flexibles en tiempo y ubicación que tuvieron su
génesis en el siglo XX. Los modelos de trabajo flexibles en
el tiempo, que son anteriores a los flexibles en la ubicación,
surgieron por primera vez durante la Segunda Guerra Mundial,
cuando a los trabajadores que producían bienes, alimentos y
equipo militar para el ejército se les permitió trabajar por turnos
en lugar de de forma continua. El objetivo era mantener un
suministro constante durante toda la guerra. En términos más
generales, los modelos de trabajo con flexibilidad horaria
comenzaron a ganar popularidad en Europa y Estados Unidos
a fines de la década de 1960.10
Sin embargo, fue solo en las décadas de 1970 y 1980 que
el trabajo remoto despegó en los EE. UU., posiblemente
comenzando en la forma de políticas de la FMH. La adopción
LA PARTE DE LA fue impulsada en gran medida por el aumento de los costos
de transporte (a su vez debido al aumento de los precios de la
FUERZA LABORAL DE
gasolina, provocado por la crisis energética de la década de
EE. UU. QUE TRABAJA EN 1970) y facilitada por la expansión de las líneas fijas, las
computadoras personales y otras tecnologías.11 El trabajo
CASA DURANTE AL híbrido comenzó a filtrarse en sectores de la vida corporativa .
en Japón, el Reino Unido, Europa y otros lugares.12,13
MENOS UN DÍA A LA
SEMANA AUMENTÓ DEL 7,0 En 1994, organizaciones como AT&T e IBM, al ver grandes
ahorros potenciales en bienes raíces, habían comenzado
% EN 1997 AL 9,5 % a ser pioneras en modelos de lugares de trabajo
alternativos: una combinación de prácticas de trabajo,
EN
entornos y ubicaciones no tradicionales que comenzaban a
complementar las oficinas tradicionales.
Habilitada por tecnologías avanzadas como Internet,
dispositivos digitales y computación en la nube, la
adopción del trabajo remoto, a menudo con un enfoque
híbrido, aumentó a lo largo de las décadas de 2000 y
2010.14 Esta tendencia se aceleró aún más por la necesidad
de cumplir con las políticas de igualdad de oportunidades en el
empleo. , como las de las personas con discapacidad.15
Esta aceleración es evidente en los datos. los
la proporción de la fuerza laboral de EE. UU. que trabaja en
casa durante al menos un día a la semana aumentó del 7,0%
en 1997 al 9,5 % en 2010.16 Mientras tanto, un estudio
de 2014 encontró que casi la mitad de los gerentes
encuestados en empresas manufactureras medianas en los
EE. UU., el Reino Unido y Alemania tenían permitido trabajar
desde casa durante el horario normal.17
La evidencia de estos experimentos previos al covid en el
trabajo híbrido demuestra tanto los beneficios como los
desafíos de los modelos totalmente remotos, de ubicación
flexible y de tiempo flexible.
Los beneficios para muchas organizaciones incluyen
ahorros en costos operativos, como la reducción de la
necesidad de espacio de oficina y mejores resultados de
recursos humanos. Las organizaciones tienen acceso a un grupo
de talentos más amplio, en parte porque pueden usar estas
políticas para retener a los empleados mayores y con más
experiencia.18 Los empleados también tienden a estar más
motivados por las políticas de trabajo remoto y se toman menos
días de enfermedad. Los trabajadores disfrutan de una mayor
autonomía, flexibilidad y, en algunos casos, un mejor equilibrio
entre el trabajo y la vida personal y el bienestar de los modelos
híbridos.19 Mientras tanto, la sociedad se beneficia a través de
una huella de carbono reducida (por menos desplazamientos) y
una tasa de participación laboral más alta, ya que más personas ,
incluidos los cuidadores y las personas con discapacidad, pueden
trabajar.20
Las desventajas de los modelos de trabajo híbrido
anteriores para las organizaciones incluyen la
necesidad de invertir en equipos de telecomunicaciones y
seguridad de TI; resistencia de algunos trabajadores a este
equipo; y desafíos de comunicación (tanto tecnológicos como
interpersonales) y las consiguientes dificultades de coordinación
y colaboración. Los trabajadores también
tuvo que lidiar con una mayor desconfianza entre
gerentes y empleados.21
Debido a estos desafíos, algunas empresas no disfrutaron
de los aumentos de productividad (esperados) de los modelos
de trabajo híbridos, que en cambio se consideraron que
socavaban la innovación. Algunos trabajadores también
sufrieron.22,23 Cuando las políticas de la FMH han sido dictadas
con firmeza en lugar de impulsadas por los empleados, la calidad
de vida de los empleados generalmente ha disminuido en lugar
de mejorar. Esto ha sido especialmente cierto en el caso de los
modelos flexibles en el tiempo.24
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HACER HUMANO EL TRABAJO HÍBRIDO
PANDEMIA
06
HÍBRIDO FORZADO
ACELERACIÓN
Las restricciones pandémicas han ayudado a mejorar
nuestra comprensión del trabajo híbrido, impulsando su
adopción por sociedades, organizaciones e individuos en
todas partes.
La pandemia de covid-19 marca un punto de inflexión en
la evolución del trabajo híbrido. Según una encuesta
realizada por la Oficina del Censo de EE. UU. en agosto
de 2020, más de un tercio de los hogares de EE. UU.
reportaron trabajar desde casa con más frecuencia que
antes de la pandemia.25 Una encuesta global de
empleados realizada por McKinsey & Company en
diciembre de 2020 y enero de 2021 también reveló que el
52 % de los trabajadores preferiría un modelo de trabajo
más flexible después de la pandemia, en comparación con
el 30 % antes de la pandemia.26 Por lo tanto, el trabajo
híbrido ha pasado del ámbito de la filosofía de gestión y la
52%
DE TRABAJADORES
práctica ocasional a la experiencia cotidiana de las personas
en todo el mundo.
Hay al menos tres razones por las que esta vez, a diferencia
PREFERIRÍA de cualquier otra durante los últimos cincuenta años, es
probable que este cambio sea permanente.
UNA MÁS FLEXIBLE
MODELO DE TRABAJO Primero, la pandemia requirió la
experimentación con el trabajo remoto por parte
POST-PANDEMIA— de millones de personas y organizaciones.
La teoría básica de la decisión predice que
COMPARADO CON
la experimentación obligatoria con nuevos modelos
30% PRE-PANDEMIA de trabajo tendrá efectos persistentes incluso después
de que los nuevos modelos ya no sean estrictamente
necesarios, ya que los responsables de la toma de
decisiones reoptimizarán los arreglos de trabajo a la
luz de la información recién recopilada. La tecnología
mejorada, desde software de videoconferencia y
colaboración digital hasta hardware accesible como
cámaras de alta resolución, ha hecho posible esta
experimentación.27
En segundo lugar, los trabajadores han invertido
tiempo y dinero en equipos domésticos para facilitar
el trabajo remoto. En los EE. UU., por ejemplo, el
trabajador promedio gastó 15 horas y $561 (equivalente
acumulado al 0,7% del PIB anual) en acondicionar
sus hogares, según datos de la Encuesta de Arreglos y
Actitudes Laborales.28 Esto significa que la brecha
tecnológica entre el hogar y la oficina se ha reducido, en
promedio, considerablemente.
En tercer lugar, la pandemia ha alterado las
actitudes culturales de manera que respaldan un cambio
hacia el trabajo híbrido, aumentando el apoyo organizacional
y de los empleados a los nuevos modelos de trabajo. Una
encuesta del Pew Research Center realizada en los EE.
UU. en octubre de 2020 encontró que, de los trabajadores
que dicen que sus responsabilidades laborales se pueden
realizar principalmente desde casa, solo el 20 % trabajaba
desde casa todo o la mayor parte del tiempo antes de la
pandemia; pero para octubre de 2020, el 71% lo era. Además,
más de la mitad dice que, si tuvieran la opción, querrían
seguir trabajando desde casa incluso después de la pandemia.29
Ahora hay mayores incentivos, financieros y de otro tipo,
para que los empleados participen en trabajos híbridos.
Hasta ahora, los investigadores habían observado una
relación inversa entre las tasas salariales y el tiempo
dedicado al trabajo remoto: en igualdad de condiciones,
cuanto mayor es la proporción de trabajo que se realiza de
forma remota, menor es la tasa salarial del empleado.30
Ahora, dado el entusiasmo inspirado por el covid por el
trabajo híbrido , los entrevistados esperan que esta brecha
se cierre, ya que más empleados realizan trabajos híbridos
con el apoyo adicional de sus empleadores.
Todo esto refleja un cambio de mentalidad fundamental
en el concepto de trabajo híbrido. Las encarnaciones
anteriores siempre posicionaron la oficina como el
"verdadero" lugar de trabajo, alrededor del cual habrían
tenido que girar los empleados remotos o flexibles. Ese ya
no es el caso. Muchos empleados hoy en día operan con
una mentalidad de "primero híbrido". La oficina ha perdido
algo de su centralidad natural en estos modelos de trabajo
híbridos contemporáneos.31
Dadas las experiencias de trabajo remoto mejores de lo
esperado y el estigma reducido asociado al trabajo híbrido,
ahora hay una mayor aceptación social.32 De hecho, lo
que alguna vez se vio como el privilegio de unos pocos: la
capacidad de tener una ubicación y un horario de trabajo
flexibles. — ahora es considerado por muchos como un
derecho. Las organizaciones que no amplían proactivamente
dicha flexibilidad pueden ser percibidas negativamente por
los trabajadores.33
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HACER HUMANO EL TRABAJO HÍBRIDO
¿QUÉ HAY
07
DE DIFERENTE
ESTA VEZ?
Nunca se ha adoptado el trabajo híbrido a tal escala
en todas las industrias, organizaciones, funciones laborales
y empleados. Los riesgos potenciales incluyen la pérdida de
la conexión humana y las amenazas a la equidad y la justicia
en el lugar de trabajo.
Debido a que el potencial para el trabajo híbrido
difiere significativamente según la ocupación, el alcance del
trabajo, la industria y el país, ya existe una proliferación de
diferentes modelos de trabajo híbrido que se utilizan en la
actualidad; esperamos que esta diversidad crezca.
Los defensores del trabajo híbrido creen que puede
aprovechar lo mejor de todos los diferentes modelos de
trabajo. Puede ofrecer los beneficios del trabajo remoto
para las organizaciones y los empleados, como el ahorro
de costos y la autonomía, respectivamente, al tiempo que mantiene
las ventajas del trabajo en persona, como la colaboración y la
interacción social.34 Al incorporar enfoques de flexibilidad horaria
o incluso de roles flexibles , como el trabajo a tiempo parcial con
todos los beneficios, el trabajo híbrido ofrecerá mejoras en la
calidad de vida de los empleados.35 Todo esto, según creen los
defensores, conducirá a ganancias de productividad.
El optimismo en torno al trabajo híbrido debe moderarse
con una comprensión de los desafíos potenciales para
el trabajo híbrido contemporáneo, que pueden ser
sustancialmente más serios que los del pasado.
El primer conjunto de desafíos gira en torno a la pérdida
de la conexión humana: el hecho
que muchas interacciones se están moviendo del ámbito
físico al virtual.
Menos interacciones tradicionales en la oficina, como
paseos antes y después de las reuniones; pausas para el
café; discusiones sobre enfriadores de agua; y la
colaboración en persona con gerentes y equipos—pueden
hacer que los empleados se sientan social y profesionalmente
aislados, ya que se perciben a sí mismos como desconectados
de sus colegas y de la propia empresa.36
Un corolario de esto es el fracaso de la colaboración
y la coordinación.37 El trabajo híbrido generalizado
implicará necesariamente canales de comunicación de diversa
calidad y consistencia.
Esto plantea algunas preguntas fundamentales sobre cómo los
empleados trabajarán juntos. Por ejemplo, ¿cómo deberían los
empleados en la oficina, que pueden compartir una sala de
reuniones, interactuar mejor como grupo con sus colegas remotos?
¿Qué empleados deben estar trabajando al mismo
tiempo y durante cuánto tiempo deben superponerse? Estas
y otras preguntas deberán ser abordadas adecuadamente por
las organizaciones antes de que el trabajo híbrido generalizado
pueda implementarse con éxito.
El segundo conjunto de desafíos implica cuestiones de
equidad. Considere, en primer lugar, que incluso la capacidad
de trabajar de forma remota es un privilegio. Algunas tareas
requieren presencia física. El potencial de trabajo remoto para
ciertos trabajos (como cuidado, servicios minoristas y servicios
de TI esenciales que requieren equipo fijo especializado) es
inexistente.38,39 Desafortunadamente, una cantidad significativa
de estos trabajos están ocupados por trabajadores de grupos
socioeconómicamente desfavorecidos relación con el total de la
mano de obra). Hasta ahora, el trabajo híbrido ha beneficiado
principalmente a los trabajadores con educación superior y niveles
de ingresos, y es probable que esto continúe.
Por ejemplo, la encuesta del Pew Research Center de trabajadores
en los EE. UU. en octubre de 2020 encontró que mientras el 62 %
de los trabajadores con una licenciatura o un título superior podían
hacer su trabajo desde casa, solo el 23 % de los que no tenían un
título universitario de cuatro años podían hacerlo. Del mismo
modo, mientras que la mayoría de los trabajadores de ingresos
altos pueden hacer su trabajo desde casa, la mayoría de los
trabajadores de ingresos bajos y medianos no pueden.40
La disparidad en la educación y los niveles de ingresos
está relacionada con la desigualdad en el acceso a la tecnología
y a las configuraciones adecuadas de oficinas en el hogar.41 La
tecnología moderna ofrece una flexibilidad sin precedentes para
los trabajadores, que tienen más opciones que
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HACER HUMANO EL TRABAJO HÍBRIDO
08 nunca cuando se trata de dónde y cuándo trabajan. Sin
embargo, esto podría poner en desventaja a aquellos con
capacidad limitada para usar o acceder a herramientas
tecnológicas apropiadas.
De manera similar, el acceso limitado a los espacios de la FMH
y la mala conectividad a Internet en los países en desarrollo, así
como en algunas zonas rurales de los países desarrollados,
pueden afectar gravemente el desempeño y la productividad de
los trabajadores en esas áreas.42
Según Sandhya Karpe, asesora principal de investigación de
The Conference Board, trabajar desde casa suele ser un desafío
para muchos en Asia debido a la mala conectividad y/o a los
espacios reducidos y compartidos. “Las estructuras familiares
multigeneracionales son comunes en algunos países donde a
menudo cohabitas con padres, hermanos, abuelos y/o suegros”.
Estos "factores sociales y culturales", dice, podrían resultar en un
campo de juego desigual para los empleados que ahora trabajan
fuera de sus hogares.
Los experimentos de trabajo a distancia durante la
pandemia también han sacado a la luz disparidades
intergeneracionales con respecto a los modelos híbridos.
“SI COMUNICACIÓN
Según los informes, a los empleados veteranos y
LOS CANALES SON establecidos les está yendo mejor en comparación con
los trabajadores más jóvenes y las nuevas contrataciones.
DISTORSIONADO, SI TU
Los empleados más jóvenes han informado sentirse más
EL GERENTE NO estresados, menos motivados, menos productivos y más
aislados. Aparentemente, se ven más afectados por la
CONFÍA EN TI, ES REALMENTE
pérdida del intercambio informal de conocimientos, oportunidades
ESTRESANTE PORQUE de trabajo en red y momentos de aprendizaje pasivo.43,44
ESTÁS TRATANDO
ADIVINA LO QUE TÚ Sin embargo, los empleados mayores también
PUEDE NECESITAR HACER enfrentan sus propios desafíos. Por lo general, son
menos expertos en tecnología, lo que puede afectar la
PARA SATISFACERLOS.” productividad de su trabajo remoto, especialmente en
ausencia de capacitación digital y tecnológica.45
Jodi Oakman, profesora
asociada de ergonomía, salud y
En términos de equidad de género, aunque varios expertos
seguridad en la Universidad La Trope
entrevistados por Economist Impact estaban preocupados
por la posibilidad de que el trabajo híbrido exacerbara las
brechas de género existentes, el impacto del trabajo híbrido
(en lugar del trabajo totalmente remoto) en la equidad de
género sigue sin estar claro. Por un lado, trabajar de forma
remota puede potencialmente permitir que las personas con
responsabilidades domésticas sean más productivas, al
permitirles distribuir sus tareas domésticas a lo largo del día y,
en última instancia, obtener más tiempo personal.46 Por otro
lado, gracias a las normas de género y las expectativas
sociales. Históricamente, una mayor flexibilidad laboral para
las mujeres se ha traducido a menudo en un mayor tiempo
dedicado al cuidado y las responsabilidades del hogar, mientras
que una mayor flexibilidad para los hombres ha llevado a una
mayor productividad y un mejor equilibrio entre la vida laboral
y personal.47,48
El tercer y último conjunto de desafíos se refiere a la equidad.
Sin una coherencia y claridad
cultura corporativa (y capacitación suficiente), los modelos
híbridos corren el riesgo de crear brechas de desempeño entre
los empleados que se encuentran más comúnmente en la
oficina y los que en su mayoría están fuera. Sin las salvaguardas
apropiadas, los trabajadores presenciales frecuentes pueden
obtener ventajas sobre los demás en términos de visibilidad y
reconocimiento, así como acceso a información y recursos.49
Los modelos híbridos también amenazan la equidad de la
compensación. La injusticia puede resultar de la ausencia
de planes de apoyo o estructuras de compensación
adicionales para los trabajadores a quienes no se les puede
otorgar el mismo grado de flexibilidad que otros colegas.50
La práctica de “salario igualitario” también puede conducir a una
injusticia de facto en los modelos de trabajo híbrido debido a las
disparidades. en los costos de vida entre los empleados que
trabajan desde diferentes lugares.51 Algunos argumentan, por
ejemplo, que los empleados que viven en ciudades y pueblos de
bajo costo deberían recibir una paga menor.
Los desafíos anteriores representan una seria
amenaza para los empleados y las organizaciones.
Para los empleados, la falta de conexiones en el
lugar de trabajo puede conducir a un aislamiento extremo, estrés
y ansiedad, lo que en última instancia afecta la salud mental y el
bienestar físico de los empleados. En los modelos híbridos, al
igual que con los arreglos totalmente remotos, puede ser difícil
fomentar las conexiones sociales en el trabajo, especialmente si
los empleados rara vez interactúan con los mismos compañeros
de trabajo en la oficina. Los modelos de trabajo híbrido también
pueden perpetuar la mentalidad de "siempre activo" del trabajo
remoto. Esto puede provocar un agotamiento grave o una
disfunción del equipo.52
Todo esto puede afectar la salud de un trabajador, según
Jodi Oakman, profesora asociada de ergonomía,
seguridad y salud en la Universidad La Trobe. “Si no se
establecen canales de comunicación claros, si su gerente no
confía en usted, es realmente estresante porque está tratando
de adivinar lo que podría necesitar para llevar a cabo su
trabajo. Estos problemas pueden conducir al desarrollo de
dolor de cuello o espalda o algún otro dolor musculoesquelético”.
Para las organizaciones, los canales de comunicación
dispersos y el acceso desigual a los recursos y las
oportunidades pueden socavar la coordinación, la colaboración
y la eficiencia, lo que en última instancia daña la productividad
general de las organizaciones y afecta sus resultados financieros.
Otro problema constante con los arreglos híbridos es
la dificultad de fomentar una cultura corporativa fuerte.53
Parte de este problema es la dicotomía de las culturas en
ambos lugares de trabajo.
No es ni remota ni in situ, sino algo intermedio.54 Esto,
junto con los desafíos relacionados con la rendición de
cuentas, la justicia, la equidad y las conexiones humanas
deterioradas, puede amenazar la estructura misma de la
cultura y la existencia de la organización.
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HACER HUMANO EL TRABAJO HÍBRIDO
ÉXITO
09
REALIZABLE
AUNQUE NO
GARANTIZADO
El éxito de los modelos de trabajo híbridos depende
de la flexibilidad de una organización, la agencia que
brinda a sus empleados y la adaptabilidad cultural de
su gestión.
¿Podrán las organizaciones cosechar los
beneficios del trabajo híbrido? Los expertos entrevistados
para este programa en realidad esperan que muchas
organizaciones fracasen en el trabajo híbrido o, al
menos, jueguen sin descanso antes de encontrar un
enfoque que funcione para ellas.
Sin embargo, a través del diseño cuidadoso de
sus modelos de trabajo híbridos, las organizaciones
pueden posicionarse para el éxito. Si bien las
recomendaciones específicas y granulares se desarrollarán
solo en las siguientes fases de este programa, Economist
Impact ha identificado algunas pautas generales en esta
primera fase.
Dada la variedad de arreglos posibles en el espectro
de trabajo híbrido, es importante que las organizaciones
aborden la implementación de la misma manera que
lo harían con el desarrollo de nuevos productos: con
flexibilidad, mentalidad abierta, una visión holística de las
personas y sus equipos, y la voluntad de iterar
constantemente. . Los entrevistados esperan que los
modelos de trabajo híbrido actuales evolucionen incluso
durante el próximo año.
La Sra. Molyneaux de HSM Advisory dice que estará
"enormemente sorprendida" si alguno de los modelos de
trabajo híbrido actuales que se están implementando
ahora ("incluido el nuestro, por cierto") se ve exactamente
igual dentro de doce meses.
Además, los modelos de trabajo híbrido deben
basarse en las preferencias de los empleados y priorizar
la flexibilidad impulsada por los empleados. Por ejemplo,
debido a que la flexibilidad horaria es más factible que la
flexibilidad de ubicación para muchos trabajadores, como
los "trabajadores de primera línea" que deben realizar su
trabajo en persona o muchos trabajadores contratados,
es importante que los empleadores no solo piensen en el
"dónde" y el “cuándo” del trabajo híbrido, pero también el
“cómo” (por ejemplo, es realmente necesario que las
personas superpongan los horarios de trabajo). Los
entrevistados esperan que los modelos híbridos que
permiten a los empleados moldear sus propias elecciones
con respecto a dónde y cuándo trabajar tendrán más éxito
a largo plazo y es más probable que sean sostenibles en
comparación con aquellos que se inclinan hacia los
mandatos de flexibilidad de arriba hacia abajo.
La cultura y los estilos de gestión deben reflejar
el nuevo entorno híbrido. Las empresas que operan
con una mentalidad tradicional basada en la oficina o
combinan ciegamente el trabajo remoto y presencial
sin considerar los cambios organizativos y operativos
necesarios corren el riesgo de fracasar en sus intentos de
trabajo híbrido. “No podemos tomar el antiguo conjunto
de procesos, aplicarlos a híbridos y esperar que funcionen”,
dice Prithwiraj Choudhury, profesor asociado de tecnología
y gestión de operaciones en Harvard Business School,
“Necesitamos repensar las prácticas básicas de gestión:
cómo socializa la gente, cómo se comparte la información
y cómo se lleva a cabo la comunicación, en el contexto del
trabajo híbrido”.
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HACER HUMANO EL TRABAJO HÍBRIDO
010
CONCLUSIÓN
Esta revolución del trabajo híbrido en curso es, a riesgo
de la arrogancia, probablemente diferente a cualquier otra
en nuestras vidas. Todo, desde la forma en que viajamos
hasta la forma en que interactuamos con los demás, cercanos
y lejanos, colegas y extraños por igual, está cambiando.
Todo esto tendrá un impacto imborrable en
nuestras vidas. Entre otras cosas, nuestro entorno
construido cambiará, a medida que los vecindarios, las
ciudades y las regiones se adapten al trabajo desde casa
suburbano y a los nuevos patrones de transporte diario.
Si bien somos conscientes de que se está produciendo
un cambio, sus contornos aún no están claros. Como
subrayan nuestros entrevistados, una de las cualidades
más importantes que ayudarán a las organizaciones y a
los trabajadores a transitar la revolución del trabajo híbrido
es la adaptabilidad.
Esto se debe a que nuestra comprensión del trabajo
híbrido aún está en pañales.
En 1920 Max Weber, sociólogo alemán, decía que
la separación del lugar de trabajo del trabajador de
su hogar tenía consecuencias “extraordinariamente
trascendentales”. Un siglo después, el regreso del trabajo a
un entorno doméstico (o híbrido) tendrá un profundo impacto
similar en las organizaciones, los trabajadores y las
sociedades de todo el mundo. Aquellos que siguen siendo
ágiles y de mente abierta son los que tienen más
probabilidades de beneficiarse de ello.
En los próximos meses, Economist Impact explorará
todos estos temas con mayor profundidad a través de
una serie de blogs de expertos, una encuesta global y,
finalmente, un documento informativo que unirá todo el
programa de investigación. Estén atentos, desde donde
estén trabajando.
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HACER HUMANO EL TRABAJO HÍBRIDO
11 1 Organización Internacional del Trabajo (OIT). (2020, abril). Trabajar desde casa: estimación del
potencial mundial. Resumen de la OIT. https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---
protrav/---travail/documents/briefingnote/ wcms_743447.pdf _ 2 Dickler, J. (5 de abril de 2021).
Los empleados podrían regresar a la oficina antes de lo que piensan. CNBC. https://www.cnbc.com/
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HACER HUMANO EL TRABAJO HÍBRIDO

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