fluidas por vicios personales, a saber, falta de fortaleza, caprichos, engaños, deslealtad,

entre otros. Es importante analizar este proceso para ver con mayor claridad que es una
acción de la persona entera, e influyen no sólo las ideas, sino también los hábitos.
Se comprueba entonces que la acción humana requiere la educación o forja de la
voluntad. Ningún hombre sensato piensa que es innecesario educar la inteligencia,
pero a veces parece que la voluntad no requiere educación. El directivo debe tener muy
claro que para actuar correctamente necesita educar la voluntad con la formación de
hábitos o virtudes, sin los que sería imposible actuar bien, de modo eficiente y produc-
tivo, es decir, de modo ético.

Métodos para la toma de decisiones éticas

Cuando se toman decisiones éticas, se reflejan los principios morales en los cuales se
ha crecido, que son las reglas que se aplican para decidir si algo está bien o mal.
La teología se refiere al consecuencialismo; por consiguiente, los teólogos determi-
nan si sus decisiones son morales con base en las consecuencias. Si la decisión desem-
boca en un resultado deseado cualquiera, como un aumento salarial, un ascenso o un
reconocimiento, entonces esa decisión será aceptable. Por otro lado, el deontólogo, a
diferencia del teólogo, piensa que el bien o el mal inherentes a un acto deben regir el
comportamiento, independientemente del resultado. Los relativistas, a diferencia de
los deontólogos y los teólogos, suelen suponer que las decisiones éticas correctas po-
drían dejar de serlo con el transcurso del tiempo. Éstos evalúan las decisiones éticas
subjetivamente, caso por caso, con base en experiencias pasadas, ya sean individuales
o de grupo.

¿QUÉ SON LOS DILEMAS ÉTICOS?

¿Qué es un problema ético? De acuerdo con LaRue Tone Hosmer (1987), “los proble- ¿Qué es un dilema?
mas éticos son verdaderos dilemas gerenciales porque representan un conflicto entre el Argumento formado
de dos proposiciones
desempeño económico de la organización (medido por las ventas, costo y beneficios) y
contrarias disyuntiva-
su desempeño social (expresado en términos de obligaciones a las personas tanto den- mente, con tal artifi-
tro como fuera de la organización)”. cio que, negada o
Los dilemas éticos son una realidad diaria en la empresa. La mayoría se enfrenta a concedida cualquiera
dilemas en algún momento, quizás a menudo. Considere lo que haría usted ante una de las dos, queda
demostrado lo que
de las siguientes situaciones:
intenta probar (duda/
disyuntiva).
• Usted descubre que uno de los productos de la compañía es defectuoso y que el
gerente de línea responsable de su producción conoce la situación, pero no ha
dicho nada.
• Usted observa una imperfección en el diseño de un nuevo producto, pero al
informar sobre ello, la persona responsable no le hace caso.
• Usted se entera que un superior hace uso indebido de las propiedades de la
empresa.

¿Qué son los dilemas éticos? 15

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 • Usted se encuentra bajo presión continua de un superior para que engañe a un
cliente.
• Uno de los vendedores, que es cuñado de su médico, lo invita a un elegante club
de golf. Sabe que este vendedor está enviando la mercancía defectuosa a su
empresa.
• Usted sabe que varios miembros del departamento de ventas están manipulando
la contabilidad para que parezca que cumplen con sus cuotas de venta.
Una vez más, ¿qué es lo que debe hacer? Si se tratara de una situación continua,
¿podría dejarla pasar?, ¿debe intentar cambiarla? Si no pudiera, ¿debería abandonar la
compañía a causa de ello? ¿Cómo se sintió durante el proceso de decisión? Son pregun-
tas difíciles de contestar. La realidad es que tales dilemas éticos pueden ocurrir en
cualquier parte o en cualquier momento. Puede ser en cualquier área de la organiza-
ción, como operaciones, servicios, comercial, administración, etcétera.

Dilucidar los dilemas éticos puede ser incómodo

Se puede tener reticencias a contestar la última pregunta porque se refiere a los senti-
mientos. La emoción puede parecer trivial en el duro mundo de los negocios, pero es
una cuestión seria. Para la mayoría no es fácil elegir la opción más inteligente al enfren-
tarse a un dilema, y es natural sentir inseguridad en especial cuando intervienen las
emociones. Es posible sentirse enfadado, frustrado, aturdido, asombrado o molesto por
tener que tratar con la situación porque no se tiene todavía una solución que ofrecer.

Resolver dilemas éticos causa molestias

Se sabe que los problemas éticos tienen difícil solución. Son preocupantes, comunes y,
con frecuencia, llenos de facetas intangibles. Pueden causar daño y tener toda una serie
de consecuencias para diversos colaboradores.
Por lo tanto, los dilemas éticos son situaciones que no son ni negras ni blancas, sino
grises. Resolverlas requiere tomar decisiones cuando las leyes, los reglamentos, los es-
tatutos o las verdades absolutas no dan la pauta. Los dilemas éticos rebosan de frases
como “y qué pasa si…”, “tal vez…”, “por una parte, deberíamos… pero por la otra si lo
hacemos…, pero aun así yo no… ellos podrían…”.
En un caso real se pone a Elizabeth P. Tierney en una posición difícil cuando su jefe
le pide aceptar la solicitud de su hija para un puesto de trabajo. Ella lo relata de esta
forma:

El caso de la hija del jefe

Relataré un caso real de una experiencia personal con un dilema ético. Yo era una di-
rectiva en una organización importante de servicios. Un día el director general, que
también era presidente del consejo, me preguntó por teléfono si había recibido la soli-
citud de su hija para una vacante. Le dije que sí, pero fuera del plazo. Entonces él dijo:
“No vas a permitir que se excluya a una candidata en toda regla sólo por haberla recibido
fuera de plazo.” Y añadió enseguida: “Pero no quiero influir en tus decisiones.”

16 Capítulo 1 La ética y las decisiones en los negocios

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 Al colgar el teléfono repetí mentalmente la conversación y sopesé las posibles con-
secuencias. Más tarde, ese mismo día, el presidente del sindicato, que medraba con
cualquier turbulencia, pidió verme. Pese a que le ofrecí una silla, prefirió permanecer
de pie junto a la puerta que había cerrado y dijo: “Acabo de enterarme de que la hija del
jefe ha solicitado ocupar la vacante. No va usted a considerarla, ¿verdad? Ella trabajó aquí
hace años, y hubo problemas. Va a haber jaleo si se la vuelve a contratar.” Y agregó sonrien-
do: “Sólo quería que lo supiese para ayudarle.” Y se marchó.
¿Qué haría usted en una situación como la descrita? Yo sólo sabía que quería hablar
con alguien, pero ¿con quién? Me dije: “Piensa bien todo lo que has oído de ambas partes
para determinar dónde está la verdad, para definir qué es lo justo.” Intenté separar todas las
alternativas y decidir quién resultaría afectado por lo que yo hiciera. A su juicio, inclu-
so sin conocer la organización a fondo, ¿qué grupos o personas podrían resultar afec-
tados por mi decisión? En la situación que se estaba desarrollando en torno a la solici-
tud de la hija del jefe, hubo que revisar las opciones y tratar desesperadamente de
decidir qué era lo justo y lo correcto. Por supuesto, yo también era parte implicada.
¿Qué precio había que pagar por la decisión final? ¿Debía respetar la fecha del plazo?
Después de todo, ¿era totalmente inamovible? ¿Era ella la mejor candidata? ¿Era mejor
que los demás candidatos? ¿Qué historial tenía en la organización? ¿Había registros?
¿Eran completos e imparciales? ¿Se me estaba presionando? ¿Quién lo hacía? ¿Aparece-
ría yo como un peón del sindicato? ¿Del jefe? ¿Qué nuevos problemas acarrearía mi
decisión? ¿Qué precedentes estaría sentando? Mi mente daba vueltas mientras las pre-
guntas se agolpaban una tras otra.
Me dolía la cabeza y me invadía la preocupación. Dedicaba tiempo y energías a
tratar de decidir qué hacer. El problema era no saber en quién podía confiar para hablar
sobre los pros y los contras, o quién podía ver más consecuencias de largo alcance que
yo. En un momento dado, estaba segura de lo que debía hacer y un minuto después se
me ocurría otra cosa. ¿Estaba sopesando qué era lo mejor para la organización o qué
era lo mejor para mí? ¿Estaba sopesando lo que era mejor para los candidatos? ¿Y si lo
que era mejor para los candidatos era también lo mejor para la organización?
Me llevé el problema a casa; dormí mal y estaba irritable. De vuelta a la oficina, otras
tareas quedaron relegadas, no tenía paciencia con los otros asuntos de la empresa. En
esencia, estaba enfadada y me sentía amenazada; no obstante, sabía que tenía una res-
ponsabilidad ante la organización.
De modo que si ha eludido la pregunta acerca de sus sentimientos durante el pro-
ceso de resolver el dilema que está afrontando, vuelva a ella ahora y recuerde lo que
sintió durante el proceso de decidir. Si se sintió estimulado ante el reto, le felicito, pero
lo más probable es que se haya sentido vacío. Así me sentía yo mientras barajaba las
posibles opciones y consecuencias durante ese lapso de 36 horas.

LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN
Ya se habló de ética y de moral. La primera aparece como un estudio teórico y la segun-
da obviamente como un estudio práctico de códigos particulares vigentes y propios de

La ética en la administración 17

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