Agilidad Emocional

Dieciséis mil, esas son las palabras que hablamos en promedio cada día. Así que
imagínense cuántos tácitos pasan por nuestras mentes. La mayoría de ellos no son hechos
sino evaluaciones y juicios entrelazados con emociones -algunos positivos y útiles ( he
trabajado duro y puedo aceptar esta presentación, este tema vale la pena hablar sobre, el
nuevo VP parece accesible ), otros negativos y menos así que ( él me está ignorando a
propósito, voy a hacer un tonto de mí mismo, yo soy un falso ).

La sabiduría prevaleciente dice que los pensamientos y sentimientos difíciles no tienen

lugar en la oficina: Los ejecutivos, y particularmente los líderes, deben ser estoicos o
alegres; deben proyectar la confianza y humedecer cualquier negatividad burbujeante
dentro de ellos. Pero eso va en contra de la biología básica. Todos los seres humanos sanos
tienen una corriente interna de pensamientos y sentimientos que incluyen la crítica, la duda
y el miedo. Eso es sólo nuestra mente haciendo el trabajo que fueron diseñados para hacer:
tratando de anticiparse y resolver problemas y evitar peligros potenciales.

En nuestra práctica de consultoría de estrategia de personas que asesora a empresas de todo

el mundo, vemos que los líderes no tropiezan porque tienen pensamientos y sentimientos
indeseables, eso es inevitable, sino porque se enganchan por ellos, como los peces
atrapados en una línea. Esto sucede en una de dos maneras. Compran en los pensamientos,
tratándolos como hechos ( Era lo mismo en mi último trabajo ... He sido un fracaso en toda
mi carrera ), y evitar situaciones que los evocan ( no voy a asumir ese nuevo desafío ) . O,
por lo general a instancias de sus partidarios, desafían la existencia de los pensamientos e
intentan racionalizarlos ( no debería tener pensamientos como este ... Sé que no soy un
fracaso total), y tal vez obligarse a sí mismos en situaciones similares, incluso cuando esos
van en contra de sus valores y metas fundamentales ( Tome en que la nueva asignación-
usted tiene que superar esto ). En cualquier caso, están prestando demasiada atención a su
charla interna y lo que permite socavar los recursos cognitivos importantes que podrían
utilizarse mejor.

Este es un problema común, a menudo perpetuado por las estrategias populares de

autogestión. Regularmente vemos a ejecutivos con problemas emocionales recurrentes en el
trabajo-ansiedad acerca de las prioridades, celos del éxito de los demás, miedo al rechazo,
angustia por las deserciones percibidas- que han ideado técnicas para "arreglarlas":
afirmaciones positivas, listas de tareas prioritarias, inmersión en determinadas tareas. Pero
cuando preguntamos cuánto tiempo han persistido los desafíos, la respuesta podría ser 10
años, 20 años, o desde la infancia.

Evidentemente, esas técnicas no funcionan; de hecho, una amplia investigación demuestra

que tratar de minimizar o ignorar los pensamientos y las emociones sólo sirve para
amplificarlos. En un famoso estudio dirigido por el fallecido Daniel Wegner, un profesor de
Harvard, los participantes que se les dijo que evitaran pensar en los osos blancos tuvieron
problemas para hacerlo; más tarde, cuando se levantó la prohibición, pensaron acerca de los
osos blancos mucho más que el grupo de control. Cualquier persona que ha soñado con
pastel de chocolate y papas fritas mientras sigue una dieta estricta entiende este fenómeno.

Líderes eficaces no compran o intentan suprimir sus experiencias internas. En su lugar, se

acercan a ellos de una manera consciente, orientada a los valores y productiva,
desarrollando lo que llamamos agilidad emocional. En nuestra economía de conocimiento
compleja y en rápido cambio, esta capacidad de administrar nuestros pensamientos y
sentimientos es esencial para el éxito empresarial. Numerosos estudios, del profesor de la
Universidad de Londres Frank Bond y otros, muestran que la agilidad emocional puede
ayudar a las personas a aliviar el estrés, reducir los errores, ser más innovadores y mejorar
el desempeño en el trabajo