UNIDAD N° 2:

Familia Negocio

Conflictos de: valores, reglas y estructuras

NAVEGANDO POR LA DINAMICA DE LA EMPRESA FAMILIAR:

1. Primera herramienta conceptual; sentirse cómodo en las zonas grises

La empresa familiar es un todo integrado por varios subsistemas. Al intentar
resolver un conflicto en uno de ellos, será necesario revisar el resto.
2. Un enfoque integrado de familia, empresa y desarrollo individual
Tener en cuenta las etapas de desarrollo atravesada por cada uno de ellos, ya
que poseen necesidades, objetivos diferentes.
- Etapas de desarrollo de la empresa; fase inicial (nacimiento de la
empresa en la mente del empresario), crece y triunfa rápidamente,
crecimiento disminuye y hasta puede declinar, surge la necesidad de
actualizar la empresa para sostenerla. Muchas veces estas etapas de la
empresa no están acompañadas por la etapa que están viviendo las
personas.
- Etapas de desarrollo de la familia; nueva pareja (necesidad de reforzar
confianza y comprensión), matrimonio con hijos pequeños (ejercer bien
el rol de padre, mantener la pareja y dirigir la firma), padres de hijos
adolescentes (equilibrio entre dejar hacer y poner límites, permitir la
rebeldía y favorecer la independencia), nido vacío (sensación de pérdida
o alivio o ambas cosas a la vez) entonces la pareja concentra su atención
a si misma después de haberla dirigido a los hijos durante tanto tiempo,
momento del retiro (la pareja pasa más tiempo juntos).
- Etapas individuales del desarrollo; 17-22 (transición a la adultez), 22-28
(ingreso en el mundo adulto), 28-33 (transición de las 30 años de edad),
33-40 (fase de afirmación), 40-45 (transición de la mitad de la vida), 45-
50 (comienzo de la adultez media), 50-55 (transición de los 50 años de
edad), 55-60 (fin de la adultez media), 60-65 (transición a la adultez
tardía), 60-80 (adultez tardía).
 3. Interrelación de las fases de desarrollo
A veces las etapas de desarrollo en todos los ámbitos armonizan entre sí, pero
en otros casos entran en conflicto.

4. Considerar el grado de motivación de los miembros de la familia por

participar del negocio familiar.

5. Tener en cuenta el tipo de liderazgo ejercido por el fundador de la

empresa, el cual influye en el rumbo a seguir por las siguientes
generaciones.

6. En relación a la toma de decisiones, establecer el tipo de procedimiento

utilizado por la familia empresaria.

7. Considerar los conflictos vivenciados por la familia en el ámbito de la

empresa, influencia y modos de resolución.

8. Establecer el grado de importancia que se le brinda a los procesos

comunicativos, influencia en los vínculos familiares, influencia en la
relación laboral.

PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES;

1. Las empresas en general se ven sumergidas en situaciones tales como

problemas económicos-financieros, tecnológicos, de recursos humanos,
de toma de decisiones, de costos-beneficios.
2. En las empresas familiares existen conflictos enredados con los afectos.
El deterioro en las relaciones afectivas familiares otorgan rigidez a la
empresa y traban su evolución.
3. Las empresas familiares generalmente mezclan lo personal con lo
organizacional. Los roces que se generan pueden dañar los lazos
familiares y viceversa.
4. La empresa considerará a cada miembro por lo que hace, mientras que la
familia lo considerará por lo que es y representa en la familia.
5. Modos de resolución que atañen al negocio.
 6. Falta de claridad en el contrato y la definición de tareas y funciones.
7. Los cargos importantes se alcanzan por ser parte de la familia y no por
demostrar su eficiencia y capacidad profesional.
8. Decidir las necesidades primordiales de la empresa tomando en cuenta
las necesidades familiares.
9. No se le permite la entrada a una persona ajena a la empresa que
visualice y decida ante los conflictos y las dificultades.

CÓMO AYUDAR A LAS FAMILIAS EN CONFLICTO:

El conflicto como algo inevitable y a veces hasta necesario para la innovación
El rol del asesor en una situación de conflicto
El asesor debe entender sus propios sentimientos en relación al conflicto y sus
experiencias al enfrentarlo. Además, será importante que tenga en cuenta la
perspectiva de los sistemas familiares, un modelo pensado para ayudar a los
asesores a entender las estructuras dinámicas de la familia y la empresa, y las
misteriosas zonas grises en las que se entrecruzan ambas estructuras;
a) Definir el sistema de la empresa familiar como el cliente
b) Trabajar con el conjunto de los sistemas de la familia y la empresa
c) Equilibrar las necesidades de todas las partes involucradas
d) Abrir canales de comunicación
e) Crear estructuras precisas y límites claros
f) Ayudar a la empresa familiar y a las personas que la componen a crecer y
cambiar

1. Donde y cuando intervenir; para enfrentar los conflictos el asesor puede

asumir diversos roles y seguir diferentes caminos
a- prevención primaria; (conflicto percibido) los sistemas de la empresa familiar
experimentan ciertos problemas de desarrollo que son comunes y pueden
preverse. Usted puede informar y esclarecer a sus clientes acerca de estos
problemas y ayudarlos a usar ciertos instrumentos para prevenir conflictos
innecesarios, es decir para establecer sistemas que aseguren una consideración
justa de todas las partes y un enfoque sano para resolver conflictos previsibles.
Estos instrumentos son: foros familiares, normas para ingresar a la firma,
políticas salariales basadas en premisas financieras y comerciales objetivas,
entrenamiento en la resolución de conflictos.
b- prevención secundaria; (conflicto experimentado) cuando la comunicación
empieza a deteriorarse y se imponen la hostilidad y la prescindencia, usted
como asesor puede idear intervenciones para encarar la cuestión inmediata e
identificar y resolver el problema que afecta al sistema (o al individuo) y que
está contribuyendo a la ruptura de la comunicación.
c- prevención terciaria; (conflicto manifiesto) cuando el conflicto ha causado ya
una grave disfunción en la familia o la empresa, caracterizada por desconfianza
entre familiares, incapacidad para relacionarse constructivamente y posible
destrucción de la empresa, usted puede ayudar a sus clientes a considerar
opciones para separar amigablemente los intereses, vender la empresa o
detener de cualquier otro modo las tendencias destructivas.

Estrategias para la resolución constructiva de los conflictos:

a- establecer un entorno seguro (reglas básicas); es aquel en el que los

individuos se sienten cómodos, se manifiestan con autenticidad y sinceridad y
están dispuestos a correr el riesgo de confrontar puntos de vista conflictivos o
controvertidos. Los individuos se sentirán más dispuestos a participar
abiertamente, al darse cuenta de que recibirán apoyo en vez de ser criticados,
ridiculizados o censurados por su comportamiento.
b- adoptar un modo sistemático para la resolución de conflictos;
1) identificar el o los problemas
2) determine la motivación de las partes para encarar el problema
3) describa las posiciones y opciones propuestas por cada uno
4) enumere las características de un resultado ideal
5) considere una lista de opciones
6) seleccione la mejor opción ´
7) ofrezca a sus clientes una oportunidad para reflexionar
8) controle la puesta en práctica
c- inicie un proceso de dialogo; según Edgar Schein (1987), psicólogo social
“detrás de nuestros comentarios y opiniones hay siempre ciertos supuestos, y
nuestros procesos de resolución de problemas mejorará si nos ponemos en
contacto con nuestros supuestos y con los demás”
Muchos conflictos surgen de conclusiones basadas en supuestos falsos. Con
frecuencia se puede resolver un conflicto simplemente haciendo que los
individuos tomen conciencia de sus supuestos. Esto requiere diálogo. El proceso
de diálogo tiene dos fases: una interna y otra externa o de comunicación.
Un diálogo empieza dentro de cada persona, con una exploración abierta de los
supuestos que sustentan sus conclusiones. Por lo general se llama a esto
“escuchar al que escucha”, es decir comprender nuestros propios modelos
mentales o los pasos que dimos para llegar a una conclusión. El segundo paso
interno es cuestionar el supuesto, y darse cuenta de que éste puede no ser
válido.
d- enfrentar la catastrofización; con frecuencia los clientes se quejan de su
situación y la describen como desesperada. Temen que los ánimos se caldeen
demasiado. Se sienten abrumados por los conflictos y las dificultades. Evitan
ocuparse de problemas que parecen imposibles de solucionar. Nosotros
llamamos a esto “catastrofización”. De hecho, sin la intervención de una
tranquila objetividad exterior, los problemas pueden superar a cualquiera.
Nuestra técnica para superar este punto muerto es enfrentar la catastrofización,
es decir cuestionar el supuesto de que la situación es desesperada y la solución
imposible.

CREAR LÍMITES, ESTRUCTURAS Y POLÍTICAS

La familia empresaria comparte la responsabilidad, el gobierno y la propiedad
de su empresa. A lo largo del tiempo, redefine y reorganiza estas relaciones.
Cuando las familias riñen, suelen hacerlo cuando sus miembros tienen
diferentes expectativas, valores y derechos referentes a la empresa. Cuando los
familiares tienen foros adecuados donde expresar sus preocupaciones, es
posible evitar, manejar o minimizar el conflicto.
a) Cómo equilibrar las necesidades de los interesados; los familiares tienen
interés en la empresa de su familia, posean o no acciones o trabajen o
no en ella. Las personas que no trabajan en la empresa pero tienen
acciones pueden tener tanto interés y estar tan comprometidas personal
y emocionalmente como las que si lo hacen. Sin embargo, muchas veces
tienen una visión diferente de las cuestiones financieras (prefieren los
beneficios a corto plazo) que la que tienen los ejecutivos y los dueños
(que por lo general prefieren la reinversión de las ganancias con miras al
futuro crecimiento o se preocupan por la situación en la comunidad que
brinda la pertenencia a la empresa familiar). Asimismo, los individuos
que están directamente vinculados con los dueños o los directivos de la
 firma suelen tener puntos de vista diferentes, acerca de los negocios,
que aquellos que han ingresado en la familia por medio del matrimonio.
Ya sea que usted inicie una relación con su cliente como asesor experto
con formación en dinámica de familia o como consultor de proceso, en
algún momento puede encontrarse aprisionado entre los intereses
opuestos de los diferentes grupos. Su desafió será encontrar maneras de
beneficiar los intereses de todos los involucrados.
Un experto capacitado en sistemas familiares está en condiciones de
ayudar a la familia a crear un sistema de estructuras y políticas que
equilibre las diferentes necesidades de los interesados y abra un espacio
para la amplia gama de consideraciones que hay que hacer para tomar
una buena decisión de negocios. Un consultor de proceso podría asumir
un rol más directo en la creación e implementación de tales estructuras
y políticas.
b) Crear estructuras formales; cualquiera sea el rol profesional que usted
desempeñe, descubrirá que el trabajo de mediación entre familia y
empresa requiere que todos los familiares esclarezcan sus roles y la
índole de su participación.
Lo primero que la familia debe comprender es que cuando la empresa se
va haciendo más complicada y participan de ella más personas, a medida
que se suceden las generaciones, necesariamente la manera de dirigirla
también debe cambiar: ya no la manejarán dos o tres personas, sino
muchas. Siempre la primera respuesta es negativa. Suelen decir: “no
creemos en la democracia. Los dueños del negocio somos nosotros y no
vamos a permitir que vengan otros a decirnos lo que tenemos que
hacer”. Entonces el asesor debe empezar realizando una de sus tareas
clave: hacerles entender a los dueños que al crear juntas y foros no
están renunciando a su autoridad formal sino que están ejerciéndola de
una manera más clara, ordenada y eficaz. Crear juntas y foros es una
manera de reconocer que el poder cambiará y que ese cambio puede
realizarse mejor si las personas que terminarán por hacerse cargo están
bien preparadas. En primer lugar, estas estructuras de gobierno
favorecen la comunicación. Sólo en segundo término son estructuras
para la toma de decisiones. Aunque a veces resulte difícil, es importante
persuadir a los empresarios de que ha llegado el momento de discutir
más abiertamente las cuestiones familiares y de la empresa.
c) Crear políticas organizacionales, una vez creadas las estructuras de la
empresa, los asesores pueden concentrarse en ayudar a sus clientes a
esclarecer sus políticas organizacionales.
  Normas para el ingreso, una de las tareas más importantes del
foro familiar es elaborar y recomendar al consejo políticas
concernientes a la comunicación entre la familia y la empresa.
Tarde o temprano un empresario tiene que decidir si contratar o
no a un miembro de la familia. Este problema se torna crítico en
la segunda y tercera generaciones de una empresa, cuando los
familiares a tener en cuenta son más numerosos.
 Una carta orgánica familiar, la guía más constructiva para
equilibrar las responsabilidades, oportunidades y necesidades es
elaborar una guía para ingresar a la empresa familiar. Las guías
proporcionan una base objetiva para decidir cuáles son los
miembros de la familia que pueden ingresar a la firma. Las
normas de ingreso pueden ser un complemento de las
formulaciones de la misión de la familia y de la empresa y
constituir una parte importantísima de la carta orgánica familiar.
La norma más importante que debe respetar una empresa
familiar para la contratación es que ésta se base en una política
clara y aplicada con consecuencia. Las pautas dependerán en
parte de la naturaleza de la familia y de la empresa, sus misiones,
su tamaño, el ramo de la actividad y los recursos disponibles. Las
pautas deben tener en cuenta las siguientes cinco cuestiones:
1. ¿Quién es buen candidato para el ingreso? Algunas empresas familiares
no contratan a miembros de la familia, porque creen que esta estrategia
elimina la posibilidad de conflictos, pero mantienen la propiedad de la
firma como un bien de todos los familiares. En otros casos, la cuestión
que se plantea es si se debe ofrecer la posibilidad de ingreso también a
los cónyuges, los parientes políticos o los primos por matrimonio. En
todos los casos, nuestra respuesta es que los empleados no deben ser
contratados debido a los vínculos familiares sino porque tienen las
condiciones necesarias para ser útiles en la firma.
2. ¿Cuáles son los criterios para el ingreso? Las pautas de selección de
personal deben especificar la edad, los estudios, la experiencia laboral
que deben tener los familiares para postularse a un cargo en la firma.
3. ¿Hay puestos vacantes? La empresa sólo debe ofrecerle a un familiar un
cargo que responda a una clara necesidad de la empresa; y ese familiar
debe estar calificado para desempeñar el puesto. Es insensato crear
cargos innecesarios simplemente para contratar a un miembro de la
familia.
 4. ¿Hay supervisión? Una vez contratados los familiares, un mánager que no
pertenezca a la familia debe supervisar su trabajo, para disminuir la
subjetividad de la evaluación y la comunicación.
5. ¿Hay posibilidades de tener un empleo permanente? Algunas empresas
no exigen a los familiares que se hagan responsables de su desempeño
laboral y, aun así, les pagan más de lo que podrían ganar en otra parte.
Otras, en cambio, esperan que los familiares trabajen más que los otros y
ganen menos. A los miembros de la familia se les debe exigir un estándar
mínimo de rendimiento y se les debe pagar una justa remuneración
vigente en el mercado.

IDENTIFICAR LOS OBSTÁCULOS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es la moneda de los sistemas humanos. Sin moneda no
podemos operar dentro de un sistema ni movernos entre sistemas. Entender así
las pautas de comunicación de la familia es importantísimo para poder trabajar
con una empresa familiar.
Objetivos globales de la comunicación:
1. Nivel relacional
2. Nivel operativo
3. Nivel motivacional
4. Nivel actitudinal
5. Nivel formativo

 Cómo superar las cosas “de las que ni se habla”; en veinte años de
historia familiar siempre aparecen algunos temas difíciles de discutir.
Ejemplos: dinero, propiedad, ciertos miembros de la familia, ciertos
hechos, la justificación de la toma de ciertas decisiones, hechos
percibidos como injusticias, acontecimientos vergonzosos. Estos temas
representan enormes agujeros negros emocionales y de comunicación.
Todas las familias tienen ciertas cosas “de las que no se habla” y que
constituyen barreras para que los familiares puedan desarrollar buenas
relaciones mutuas. Curiosamente, cuando no se habla de algo, ese algo
toma mayor energía relativa, y crece su importancia para la familia.
Las familias difieren enormemente en su capacidad para mantener vías
de comunicación franca, directa y positiva. Algunas lo hacen muy bien y
solo tienen problemas con algunos temas. Otras se desempeñan
bastante bien, resuelven problemas comunes y toman decisiones. Pero
hay familias que prácticamente no pueden hablar de ningún tema algo
 más crítico que las condiciones climáticas. En muchísimas familias las
interacciones se caracterizan por una superficialidad casi tangible.
A algunas personas les parecen que si evitan constantemente tocar algún
tema sensible podrán mantener la armonía y la estabilidad de las
relaciones, pero esta actitud tiene costes muy elevados en el largo plazo,
como por ejemplo la indiferencia y los futuros malentendidos. Las
familias pueden, sin embargo, aprender a construir un foro de discusión,
con buenas reglas básicas, para explorar los temas difíciles. Pero casi
siempre las reuniones familiares son demasiado informales y
desestructuradas para que esto sea posible.
El asesor tiene que llevar a cabo por lo menos dos tareas importantes;
reconocer los agujeros negros que están impidiendo la implantación de
buenas prácticas de negocios y crear un foro en el cual puedan ser
superados constructivamente. No son tareas fáciles por cierto. Detectar
algo-mejor dicho reconocer su ausencia- requiere cierto grado de
intuición y una gran capacidad de establecer conexiones entre señales y
claves diversas. Y responder eficazmente suele ser aún más difícil. Por
definición, nadie se siente cómodo abordando temas de los que no se
habla. Hay un alto riesgo de herir los sentimientos de las personas que a
veces no pueden superar sus miedos. Tal vez las conversaciones
anteriores hayan tenido consecuencia negativas y pocas personas
quieren correr el riesgo de repetir una experiencia desagradable.
Sin embargo, los asesores pueden elegir entre diversos métodos. Pueden
crear un foro familiar que se reúna regularmente. Pueden recomendarle
a la familia que contrate a un especialista de proceso- como por ejemplo
un consultor de comunicaciones, un psicólogo, un terapeuta de familia,
un consultor de desarrollo organizacional- para que organice una sesión
sobre mejora de la comunicación interpersonal. Ahora bien, lograr
concretar esa reunión requiere capacitación y experiencia y eso no puede
aprenderse leyendo un libro o experimentando con una sola familia.
 Evitar la comunicación triángulo; la formulación de triángulos y la falta de
comunicación directa son otros impedimentos a la buena comunicación
entre las personas. Dicho simplemente, los triángulos se producen
cuando dos personas sienten que hay tensión en su relación y que tienen
dificultades para comunicarse directamente. Entonces convencen a otra
persona para que establezca la comunicación. Casi siempre esta
intermediación es interpretada como una alianza con una de las
personas, y la ira que esa persona tiene se transmite al intermediario,
que luego trata de lograr que la otra parte cambie.
 Cuando se forma un triángulo, es raro que la comunicación entre las dos
personas iniciales mejore. En realidad, los triángulos tienden a perpetuar
una falta de comunicación directa. Además, los individuos que actúan
como intermediarios suelen terminar por tener un desentendimiento con
una de las partes, lo que sólo sirve para empeorar la situación. También
puede suceder que se alejen de ambas partes.
Nosotros recomendamos a los asesores que se mantengan alejados de
los triángulos. Y les ofrecemos las siguientes sugerencias para que
puedan hacerlo:
1. Cuando alguien expone un problema acerca de una tercera
persona, escuche con simpatía pero no se involucre.
2. Sea un instructor, ayude a la persona que acude a usted a dar
una respuesta constructiva a la tercera parte en cuestión.
3. Recuerde que el intermediario es “bombardeado” por ambos
lados y sólo puede perpetuar una relación disfuncional.
4. En ninguna circunstancia se convierta en un intermediario que
lleva mensajes de una persona a otra.
 Descongelar los problemas emocionales congelados; muchas familias
tienen problemas porque una cuestión emocional se congeló en el
pasado, y no se le permite que aparezca y siga su curso. Esto es así sobre
todo cuando el caso implica a una persona que ya ha muerto. Suele
suceder que los miembros de una familia no hayan resuelto las
desinteligencias que tenían pendientes con la persona fallecida. Si bien el
problema ya es historia, el individuo sigue afectado por él.
No está en absoluto claro que se puede hacer en el presente para
arreglar algo que sucedió en el pasado. La situación es como tener
picazón y no poder rascarse. Es difícil detectar las situaciones de este
tipo, porque un episodio así es una de las incontables influencias que
forman parte del repertorio emocional y de comportamiento del
individuo. Una señal que indica la existencia de un hecho pasado
conflictivo es que recurrentemente el tema aparece de diferentes
maneras, por lo general fuera de contexto y con una carga emocional
indebida.
Es importante comprender que un individuo puede no darse cuenta de
que tiene un problema emocional congelado. Cuando un hijo tiene un
problema emocional congelado con uno de sus progenitores que ya
murió, la posibilidad de resolver satisfactoriamente la cuestión es
remota, porque la persona ya no está para explicarse con ella. En esta
situación, el individuo haría mejor en trabajar con un psicoterapeuta
competente.
 También se generan problemas cuando una cuestión no resuelta se
transfiere de la familia a la empresa. Por ejemplo, una familia tenía la
pauta de comportamiento de cuidar del hermano menor, el benjamín de
la familia. Cuando la persona ingresó en la firma la conducta de los otros
no cambió, los hermanos mayores creían protegerlo porque no le
confiaban grandes responsabilidades y porque no esperaban demasiado
de él. El joven desempeñaba su parte siendo un irresponsable y
comportándose como un niño. Esa pauta familiar tuvo efectos
perjudiciales sobre la firma e impidió el crecimiento del individuo. Un
asesor podría haberle encomendado tareas específicas y haberlo hecho
responsable. Y si no se puede lograr que la persona se desempeñe así
dentro de la empresa familiar, entonces no debe permanecer en ella.
 Equilibrar confrontación y justicia; es frecuente que una familia no pueda
resolver sus dificultades porque los individuos no son muy diestros en el
ejercicio de la confrontación productiva y la resolución de conflictos. Esas
personas actúan según un modelo que desarrollaron en la infancia,
salirse con la suya o armar un escándalo. Es difícil empezar a clarificar
conflictos y reconstruir relaciones cuando los miembros de la familia no
pueden enfrentar constructivamente los temas sensibles.
Muchas discrepancias entre familias giran alrededor del tema de la
justicia. Por lo general los niños crecen esperando un trato justo dentro
de la familia, pero a veces conciben expectativas irreales acerca de lo que
significa eso en la adultez.
Aun cuando estas reglas acerca de la justicia y el trato justo son
implícitas, dentro de una familia se convierten en la norma. Y cada hijo
aprende a aplicarla sagazmente en cualquier situación.
Un asesor puede ser enormemente útil si puntualiza que justicia no
significa necesariamente igualdad, cuando están en juego el desempeño,
la responsabilidad y la remuneración.

1. Como superar las cosas “de las que no se habla”

2. Evitar la comunicación triángulo
3. Descongelas los problemas emocionales congelados
4. Equilibrar confrontación y justicia
CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA;

1. La familia es un bien superior y nunca debe ser subordinada a los

intereses de la empresa.
2. Si hay conflicto entre ambos sistemas, siempre deberá buscar la manera
de salvar primero la relación familiar.
3. Para comprender la lógica de las empresas familiares hay que
comprender previamente la lógica y la historia familiar.
4. Siempre va a existir resistencia a la incorporación en la toma de
decisiones de un profesional que no forme parte de la familia.