CURSO: TRABAJO EN

EQUIPO
UNIDAD 1: TRABAJO EN EQUIPO. CONCEPOS
FUNDAMENTALES
Presentación
Esta primera unidad tiene un evidente carácter introductorio. Con ella
pretendemos introducir los conceptos fundamentales, relacionados con los
grupos de trabajo y el trabajo en equipo. A lo largo de la unidad se revisarán
algunas de las habilidades fundamentales para trabajar eficaz y
eficientemente en equipo, los principales componentes de los grupos, las
modalidades y tipologías de grupos y equipos, así como sus diferencias más
significativas. Si bien ello será ampliado en unidades posteriores, desde el
principio del curso trataremos de ir señalando aspectos que resultan
fundamentales para conseguir una buena dinámica de trabajo en equipo, así
como elementos que pueden jugar en contra de la misma.
Objetivos de aprendizaje
Los objetivos marcados para la presente unidad didáctica se pueden resumir
en lo siguiente:
 Que el alumno sea consciente desde el principio de la importancia de
ciertas habilidades a la hora de trabajar en equipo.
 Que sea capaz de reconocer la importancia de los distintos
componentes de los grupos, y que empiece, cuanto menos, a intuir, el
efecto que puede tener sobre los resultados del grupo, la distinta
configuración de estos componentes.
 Que pueda identificar los principales tipos de grupos y equipos, sus
diferencias, así como su diferente utilidad, según los objetivos
perseguidos y el contexto en el que se enmarca su actividad.
. Los grupos de trabajo

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En el marco de las habilidades y competencias

Las dinámicas implícitas en el trabajo en grupo o equipo, llevan a la necesidad

de desarrollar diferentes tipos de habilidades. Estas habilidades incluyen
además de las habilidades técnicas o funcionales, habilidades de tipo social
que faciliten la interacción interpersonal, así como habilidades para la
resolución de problemas y toma de decisiones.

El trabajo en grupo o equipo, lleva también implícita la necesidad de:

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 Desarrollar unas ciertas normas, valores y cultura propios del grupo que
permitan desarrollar una identidad de grupo y un sentido de pertenencia, al
tiempo que orientan la conducta de sus miembros.
Establecer mecanismos de relación y comunicación que faciliten
interacciones fluidas y positivas, flujos de información relevante y oportuna, y
la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Desarrollar sistemas de evaluación individual y grupal, así como sistemas de
recompensas apropiados, que garanticen la capacidad del mismo para atraer,
retener y aprovechar el talento de sus componentes.
Establecer relaciones basadas en la confianza y el compromiso y definir y
redefinir las funciones y responsabilidades de los miembros del grupo, en
función de los objetivos del mismo.
Un liderazgo efectivo que ha de facilitar una clara definición de los
objetivos, la remoción de las barreras y obstáculos que dificultan el buen
funcionamiento del grupo, la obtención de los recursos necesarios para el
grupo, el desarrollo de las habilidades de los miembros del grupo, etc.

2. El grupo social

Existe cierta confusión a la hora de delimitar qué es exactamente y hasta

dónde alcanza realmente el concepto de grupo. Shäfers (1984), por ejemplo,
nos ofrece una distinción muy orientativa a la hora de enmarcar el grupo en el
marco de las distintas formaciones sociales. Este autor distingue entre:

Muchedumbre: Conjunto de personas que comparten en un momento

determinado un espacio físico, sin que se produzca necesariamente una
comunicación e interacción intensas. Suelen permanecer en el anonimato.
Ejemplos: Viajeros de un tren, público de un cine, etc.
Masa: Aglomeración de personas que no sólo comparten un espacio físico,
sino que, entre ellas, existe un cierto acuerdo y una interacción de cara a un
objetivo concreto. Este acuerdo e interacción no son buscados activamente ni
negociados. Ejemplos: espectadores de un estadio, manifestación, etc.
Díada: Grupo de dos. Es la menor de las unidades sociales. No por su
tamaño está exenta de complejidad. Ejemplo: pareja.
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 Pequeño grupo: Reducido número de personas que interactúan para
alcanzar un objetivo común y desarrollan sentimientos de solidaridad.
Ejemplos: familia, grupo de trabajo, grupo de amigos, grupo deportivo, etc.
Gran grupo: Formaciones sociales de tamaño variable pero considerable
que forman parte de colectivos como, por ejemplo, colegios, residencias,
municipios, etc.
Institución: 0rganizaciones de la vida colectiva que, ante todo, tratan de
asegurar las necesidades básicas de las personas. Producen expectativas,
actitudes y modos de comportamiento. Ejemplos son: la familia, que regula la
socialización de las nuevas generaciones; el derecho que regula la protección
frente a los demás; el sistema educativo, que regula la educación; etc.
Organización: Formación social con un grado variable pero, generalmente,
alto de formalización, tanto en relación a los fines, como a los medios, que
trata de alcanzar sus objetivos aplicando principios racionales. La organización
tiene normas, valores, competencias, establece una jerarquía de roles y una
clara separación respecto a su entorno. Por ejemplo: Ayuntamiento, empresa,
hospital, etc.
Asociación: Concentración de un conjunto de organizaciones, grupos o
instituciones, orientada al logro de unos fines comunes y a la defensa de unos
intereses comunes. Por ejemplo: cooperativas de segundo grado, sindicatos,
asociaciones de empresarios, etc.
Sociedad: Totalidad de las instituciones, asociaciones, organizaciones y
grupos que actúan en un determinado territorio y relaciones de
interdependencia que existen entre ellas.

3. ¿Qué hay?
Introducción
Antes de tratar de definir en qué consiste un grupo de trabajo, trataremos de
desmenuzar y estudiar someramente sus elementos o componentes, para
facilitar una mejor compresión del mismo. Para ello seguiremos
fundamentalmente el esquema propuesto por Condearena (1998).
Podemos establecer que, básicamente, la existencia de un grupo implica la
presencia de:
 Personas diferentes.
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  Interacciones de todo tipo entre las personas.
 Actividades a desarrollar.
A ello hay que añadir que, en la medida en que nos estamos centrando en el
caso de los grupos de trabajo, también encontraremos por lo general:
 Una labor de conducción, dirección o liderazgo.
 Un conjunto de valores, intereses, normas y actitudes, etc., es decir,
una cultura, más o menos compartida.
 Una serie de objetivos del colectivo, más o menos explícitos.
3.1. Las personas, perfiles y grupo

Las personas constituyen el componente esencial de todo grupo de trabajo.

Sin ellas no se podría hablar de la existencia de un grupo.

Las personas se comportan de manera diferente, adoptan patrones de

conducta diferentes ante los mismos estímulos. Es más, sus patrones de
conducta también evolucionan a lo largo del tiempo.

Ello es perfectamente comprensible, si pensamos que los individuos tienen

personalidades diferentes, se mueven por motivaciones diferentes,
básicamente porque sus valores, principios, creencias, hábitos, intereses,
gustos, ambiciones, educación, entorno familiar y social, actitudes, aptitudes,
experiencia, bagaje, etc. son diferentes. Ello nos interesa en este caso por los
distintos roles que las personas han de desempeñar en relación al trabajo y al
grupo en sí.

No tendrán nada que ver un grupo compuesto por personas orientadas al

logro de resultados a toda costa, con un grupo donde las personas,
mayoritariamente, tienen como prioridad mantener buenas relaciones con los
demás.

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La mayor homogeneidad o heterogeneidad del conjunto de personas que
forman el grupo, su mayor o menor compatibilidad y complementariedad,
también tendrán efectos importantísimos en el funciona-miento del grupo o
equipo de trabajo.

Establecer tipologías de personas resulta extremadamente complicado, por la

gran variedad de factores que influyen en el comportamiento. Difícilmente
pueden encontrarse tipos puros, ya que pocas personas responden
únicamente a un tipo, sino que muestran características de varios de ellos en
diferente proporción.

3.2 Directivos y líderes

Las bases del poder

En prácticamente todos los grupos, existe al menos una persona que asume la
dirección, la responsabilidad de fijar los objetivos, dirigir, encauzar y coordinar
las actividades del grupo.
En unos casos estas personas estarán dotadas de autoridad formal, al formar
parte de la cadena de mando o jerarquía de una organización. En otros, sólo
pueden influir en la conducta de las demás, ejerciendo un liderazgo sobre la
base de otras fuentes de poder.

En una situación ideal, todos los directivos de una organización tendrían

capacidad de liderazgo, de modo que su autoridad formal se vería reforzada
por el reconocimiento, por parte de los demás, de su capacidad de liderazgo.
Las fuentes formales del poder del directivo son el poder sobre las
recompensas, los castigos y la legitimidad. Las fuentes informales de poder del
líder son las demás, entre las cuales, las más citadas son el poder del experto
y el poder carismático. La capacidad para ejercer poder, influir en los demás y
conseguir su colaboración, aumenta cuando coinciden en una misma persona
distintas fuentes de poder formal o informal.

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Los grupos
El papel de dirección y liderazgo siempre es fundamental en un grupo o
equipo. Inicialmente, el papel del directivo impulsor o responsable del grupo o
equipo, resulta especialmente importante, para su consolidación.
En un grupo formado "ex novo", sin ningún tipo de condicionante previo de
sus miembros, siempre acabará surgiendo, de manera natural, un líder, o más
de uno en el caso de liderazgo compartido o rotatorio.

Si ello no sucede o el grupo o equipo se ve privado de liderazgo y no es capaz

de sustituirlo, quedará probablemente paralizado o, cuanto menos se reducirá
muy sensiblemente su eficacia y eficiencia.
El directivo o líder, deberá jugar, como veremos en la unidad 2, un papel
fundamental a la hora de constituir el equipo, remover los obstáculos al
funcionamiento del grupo, definir sus objetivos, resolver conflictos, propiciar
la integración de los miembros y la aparición de una identidad de grupo, así
como a la hora de generar confianza y cohesionar el grupo.
3.3. Interacciones: El proceso de comunicación
La existencia de un grupo implica, necesariamente, la existencia de
interacciones entre los distintos componentes del mismo, y con agentes
externos.
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Ello nos lleva directamente al fenómeno de la comunicación, vehículo a través
del cual se plasma la interacción.
La comunicación no sólo engloba lo que se dice o escribe, sino también lo que
se muestra con nuestra actitud, conducta, movimientos, tono de la voz,
expresiones faciales, gestos corporales, etc. Incluso nuestra forma de vestir,
nuestro coche o nuestro despacho están diciendo cosas de nosotros
constantemente.
Uno de los principales problemas de la comunicación, es que, incluso cuando
tenemos muy claro lo que queremos comunicar y nos esforzamos por hacerlo
adecuadamente, lo que otros interpretan difiere, en algunos casos,
substancialmente de lo que pretendíamos que entendieran. Este es uno de los
motivos por los que resulta tan importante la retroalimentación.
La comunicación efectiva se produce cuando quien la recibe entiende la idea
que quiso transmitirle el emisor y actúa en la forma en que éste deseaba que
actuase.

3.3.1. Necesidades y tendencias sociales

Cuando las personas interactúan en el marco de un grupo, su conducta viene, en gran medida
condicionada por una serie de necesidades sociales básicas como son:

Necesidades de inclusión En su dimensión activa, incide en la mayor o

menor predisposición a entrar en contacto con los demás. Algunas personas rehuyen

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 relacionarse, no iniciando contactos, mientras otras buscan de forma más o menos
persistente la relación con otros.

En su dimensión pasiva, implica una mayor o menor predisposición a responder

positivamente al contacto con los demás. Hay personas que se abren fácilmente al
contacto con otros, mientras otras tardan mucho en abrirse mínimamente.

Necesidad de poder o influencia: En su dimensión activa incide en la

mayor o menor predisposición a controlar, gobernar y/o influir en la vida de los demás.
Encontramos desde quien pretende gobernar permanentemente la vida de los demás,
hasta quien elude cualquier responsabilidad sobre otros.

En su dimensión pasiva, se traduce en la mayor o menor predisposición a recibir

influencia. Varía desde personas que aceptan órdenes e influencias fácilmente, a
personas que se oponen a cualquier influencia externa y desean tomar siempre sus
propias decisiones.

Necesidad de afecto : En su dimensión activa incide en la mayor o menor

tendencia a expresar afecto. Algunas personas resultan muy expresivas a la hora de
mostrar afecto, mientras que otras inhiben estas emociones y evitan expresarlas.

En su dimensión pasiva, se traduce en una mayor o menor tendencia a requerir y tolerar

las muestras de afecto de las demás. Hay personas que admiten fácilmente e incluso
buscan activamente “caricias”, mientras otras se siente incómodas o poco receptivas.

En función de cómo sienten los miembros del grupo estas necesidades, se expresarán de un
modo u otro, lo que llevará al desarrollo de determinados tipos de relaciones entre ellos. Ello
influirá en la rapidez con la que se consolidará el grupo, en su mayor o menor cohesión, en
el desarrollo de un sentimiento de pertenencia, etc.

3.3.2. Estrategias de interacción

A la hora de interactuar con los demás, las personas suelen adoptar una estrategia básica,
que dependerá, en gran medida, del tipo de persona que sea. Esta estrategia básica,
constituye la manera en la que conduce habitualmente sus relaciones con los demás.

Estas estrategias básicas se pueden apreciar especialmente bien, en situaciones de conflicto,

que requieren para su resolución cesiones por una o ambas partes. En caso de conflicto,
encontramos, básicamente las siguientes estrategias básicas:

 Conducta agresiva: Yo gano, tú pierdes”: El propósito de quien emplea tal conducta es

cortar la comunicación con una sentencia, conclusión o ultimátum que le sea favorable.
Suele implicar el uso de lenguaje seco, cortante, a elevar el tono de voz o incluso gritar.

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  Conducta pasiva: Yo pierdo, tú ganas”: Conducta que adoptan las personas que rehuyen
el conflicto, prefieren abandonar y que el interlocutor o contrincante se salga con la suya
antes que tener que enfrentarse a él. Se suelen traducir en actitudes de abandono,
indiferencia, ansiedad e inquietud.

 Conducta intrigante: Yo pierdo, tú pierdes": Conducta típica de personas que si no ven la

posibilidad de imponerse y hacer valer sus intereses o preferencias, prefieren que los
demás tampoco lo consigan. Emplean mecanismos como acumular “peros” y “negativas”,
desviar la conversación y llevarla al terreno personal, “devolver la pelota”, etc. con el fin de
que al final, nadie resulte favorecido.
 Conducta asertiva: Yo gano, tu ganas”: Conducta típica de aquellos que se esmeran en
buscar siempre una “tercera Vía”, que pueda resultar satisfactoria para ambas partes. Se
busca de forma activa, se anima a los presentes a buscar alternativas o mejorar las
existentes, así como a señalar las alternativas que resultan inaceptables. El acento se pone
en la resolución del problema y en los objetivos.

Cada una de estas conductas planta la semilla de conductas futuras similares, con lo que al
cabo del tiempo se acaba cosechando lo que se siembra.

Pulsa para ver más sobre conducta asertiva

No obstante, estas estrategias básicas pueden variar o, cuanto menos, matizarse en función
de la persona con la que se interactúa, la situación o problema concreto y la experiencia de
interacciones previas con el mismo u otros interlocutores.

En nuestra forma de actuar, en cada momento, pueden tener mucho que ver:

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3.3.3. Obstáculos a la interacción eficaz
Una adecuada interacción entre los miembros del grupo se puede ver dificultada por
múltiples factores entre los que destacan las barreras a la comunicación, los filtros y las
manipulaciones

Las principales barreras a la comunicación suelen estar relacionadas con:

 Estilos de dirección excesivamente personalistas

 La falta de habilidad de los interlocutores para transmitir ideas
 El temor a la pérdida de poder por compartir excesiva información
 La propia falta de voluntad o interés
 Estructuras organizativas y circuitos de transmisión inadecuados de información
 Sobrecarga de información

La dificultad que nos supone empezar todas las relaciones desde cero, tratando de encontrar
elementos de juicio objetivos, que nos indiquen la conducta a adoptar, nos lleva a aplicar
una serie de filtros que nos facilitan la interacción, al menos inicialmente.

Estos filtros simplifican el problema, y nos llevan a cometer errores graves y a prejuzgar a
los demás y a sus conductas sobre la base de la apariencia o de factores irrelevantes. Entre
ellos destacan:

 Las suposiciones
 Los estereotipos
 El efecto halo
 La proyección
 La expectabilidad
 La percepción selectiva

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  Las confusiones

Otro tipo de barreras que pueden dificultar seriamente las posibilidades de una interacción
productiva y gratificante, susceptible de generar confianza, facilitar la integración y el
sentimiento grupal, lo constituyen la:

 Agresividad
 Defensividad
 Pseudo-colaboración
 Pseudo-generosidad

3.4. Visión, misión y objetivos

La razón primordial por la que la gente trabaja en grupos, y con mayor razón si
cabe en equipos, es la de compartir un objetivo o propósito común. Como
señala West:

Esta noción de propósito o visión compartida constituye el elemento

definido del equipo de trabajo. Si se toman el tiempo necesario para definir
claramente la visión del equipo, su propósito y sus objetivos, quienes trabajan
en grupos tienen mayores posibilidades de ser eficaces y creativos en sus
quehaceres cotidianos
West (2003:47)

El uso de términos como la visión, la misión, objetivos y metas, puede generar

cierta confusión. La mejor forma de entender su significado se radica en
representarlos como un árbol, además de utilizar un ejemplo.
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 La visión representa la base del árbol, creciendo desde sus raíces en los
valores, creencias y principios de los miembros del equipo.
La declaración de misión, o tronco, constituye el propósito del grupo, lo que
le da su razón de ser.
Los objetivos, son las ramas del árbol, que se van multiplicando y haciendo
más finas, conforme pasamos de objetivos generales o otros de menor nivel
que han de servir de medios para el logro de los primeros.

Todo equipo de manera más o menos explícita o implícita, comparte en

mayor o menor grado una visión, consta de una misión y de unos objetivos.
Cuando no se definen con claridad, no se conocen con exactitud o no existe
un consenso en la aceptación de los mismos, resulta mucho más difícil
alcanzar buenos resultados.

3.5. Las normas del grupo

En el seno de un grupo se desarrolla una cultura de grupo, o conjunto de

valores, creencias, presunciones y actitudes genéricas ante determinadas
situaciones, que puede llegar a constituir un fuerte condicionante de la
conducta y un elemento esencial para la integración en el grupo.

Esta cultura, se traduce en una serie de usos y costumbres, y de normas de

conducta, generalmente no escritas, a las que han de atenerse los miembros
del grupo. Estos elementos culturales, son tanto más fuertes cuanto mayor
consenso exista sobre los mismos.

Todos los grupos, ejercen presión sobre sus miembros para atenerse a las
normas del grupo, y en muchas ocasiones, cuentan con mecanismos
sancionadores, de tipo afectivo/relacional, para quienes incumplen las normas

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tácitas del grupo.

La resistencia de los grupos a los cambios, suele deberse, en muchos casos, a

que atacan directamente el estatus o la cultura del grupo afectado.

L as actividades o tareas, constituyen la parte más externa y, en muchos casos más visible
del grupo. Un grupo suele realizar actividades de distinta naturaleza:

 Actividades o tareas oficiales: Relacionadas con el trabajo, establecidas formalmente

como de la competencia del grupo, por la autoridad competente.
 Actividades o tareas reales: Son las que realmente realiza el grupo y que deberían
coincidir con las primeras aunque no siempre es así.

 Actividades informales: No relacionadas directamente con el trabajo. Las constituyen,

básicamente, las relaciones sociales. Por un lado, las destinadas a crear una clima propicio y
a facilitar las interacciones entre los individuos que forman el grupo. Por otro lado, las
entendidas como recompensa a la penosidad del trabajo, o como consecuencia de la falta
de trabajo o dedicación del grupo.

.Entre los principales motivos para que las actividades reales no coincidan con las
formalmente establecidas destacan:

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Las actividades deben orientarse, fundamentalmente, al logro de los objetivos del grupo.
Para ello deben formar parte de un plan acción, debidamente estructurado en torno a estos

objetivos, que será modificado y adaptado en función de las nuevas necesidades, 4.

Tipologías
Se pueden establecer diferentes tipologías de grupos, atendiendo a diferentes criterios
clasificatorios. Sin ánimo de ser exhaustivos, en los siguientes subapartados, revisaremos las
tipologías utilizando como criterios:

1. El nivel de formalidad: Grupos formales, informales y semiestructurales.

2. La estabilidad de las relaciones: Grupos permanentes y temporales.
3. Finalidad: Grupos de producción y orientados a la prestación de servicios, de toma
de decisiones y solución de problemas, de desarrollo de productos o procesos, de
resolución de conflictos y de cambio y desarrollo organizacional.
4. Nivel jerárquico: Según la diferenciación vertical, grupos estratégicos, funcionales y
operativos, tanto de línea como de staff; y según la diferenciación horizontal,
distintos servicios especializados.

 Para ello nos centraremos fundamentalmente en las aportaciones de Brunet y Belzunegui

(2004) y Palomino (2001).
 Por último, definiremos los grupos virtuales como una nueva realidad, que se ha hecho
factible y operativa merced a la introducción de las nuevas tecnologías de información y
comunicación TICs.
 En la práctica, estos criterios no son excluyentes, sino que un mismo grupo puede
definirse utilizando diversos criterios.

4.1. Grupos según el nivel de formalidad

Según este criterio, los grupos que forman parte de una organización, pueden ser formales o
informales.

Los grupos formales: Están previstos por la organización, forman parte de su organigrama y
constituyen un acto consciente y deliberado de diseño organizativo. Existe una previsión de cuáles
son las tareas y responsabilidades que les van a ser asignadas a estos grupos. Pueden considerarse
variables “controladas” por la dirección.

Los grupos informales: Son mucho más difíciles de prever por la organización, surgen
de manera espontánea debido a la existencia de interacciones voluntarias entre algunos
miembros de la organización. No están incorporados al organigrama de la empresa y pueden
actuar como:

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  Válvula de escape en la gestión de conflictos entre individuo y grupo, entre grupos, o
entre el grupo y la organización.
 Complemento a la estructura formal, coadyuvando al buen funcionamiento de la
misma.
 Como contrapoder a la estructura formal.

La existencia de grupos informales satisface las necesidades sociales de sus miembros,

fundamentalmente las de afiliación y les provee de cierto sentido de seguridad frente a
amenazas externas al grupo.

4.2. Grupos según la estabilidad de las

relaciones
Según la dimensión temporal los grupos de trabajo pueden ser permanentes o temporales,
también denominados grupos ad hoc.

Los grupos permanentes : Son, fundamentalmente, los que realizan las tareas
cotidianas de la organización.  Se dedican por ejemplo al mantenimiento de las instalaciones, a la
tramitación de expedientes de regulación de empleo, a la toma de decisiones estratégicas de la
organización, etc. Pueden cambiar o desaparecer en la medida en que cambie la organización y
cambien sus objetivos y sus actividades, pero se crean para perdurar y afrontar actividades que
hayan de desarrollarse con continuidad.

Los grupos temporales o ad hoc: Realizan actividades y asumen ciertos

objetivos y responsabilidades con carácter temporal. Una vez resuelto el problema para el que
fueron creados, son disueltos. Cada vez adquieren mayor protagonismo en las organizaciones más
dinámicas y flexibles, donde las tareas y los procedimientos han de acomodarse rápidamente a los
cambios del entorno. En general realizan actividades relacionadas con el diseño y/o lanzamiento de
nuevos productos y servicios, cambios en los procedimientos, la implantación de nuevos sistemas
de gestión de calidad o medioambientales, etc.

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Condearena (1998) define también una categoría de grupos semiestructurales, que forman,
en cierto modo, parte del "esqueleto" de una organización, sin constituir una parte central de
la misma. Con este término se refiere, por ejemplo, a los cuerpos, categorías o grupos
profesionales que tienen conciencia de grupo, y a los órganos de participación del personal.

4.3. Grupos según su finalidad

Si tenemos en cuenta su finalidad, podemos encontrar una considerable variedad de tipos de
grupo entre los que podemos destacar:

Grupos de producción y orientados a la prestación de

servicios
Se centran en la realización de una tarea o conjunto de tareas concretas, necesarias para la
realización y distribución de un producto o la prestación de un servicio. Constituyen las unidades y
departamentos de la organización formal

Grupos de toma de decisiones y solución de problemas

(Task Force)
Grupos dedicados al diseño y rediseño de productos, servicios, componentes, accesorios, procesos
productivos y procedimientos administrativos. Cumplen la función de renovar la oferta, adaptarla a
nuevas normativas, responder al mandato legal que impone la prestación de un nuevo servicio, etc.

Grupos de desarrollo de productos o procesos

Se dedican a tratar de superar las tensiones generadas por la existencia de conflictos de intereses,
entre grupos e individuos, a nivel interno y, en ocasiones, también externo.

Grupos de resolución de conflictos

Se dedican a tratar de superar las tensiones generadas por la existencia de conflictos de intereses,
entre grupos e individuos, a nivel interno y, en ocasiones, también externo.

Grupos de cambio y desarrollo organizacional

Su objetivo radica en analizar, proponer e, incluso, en algunos casos, implantar cambios
organizativos que faciliten una mejor adaptación de la empresa a su entorno. Pueden cumplir
también una función importante a la hora de sensibilizar al personal en relación a la necesidad del
cambio.

En determinadas ocasiones, un mismo grupo puede cumplir simultáneamente más de una de

estas finalidades por la naturaleza de sus objetivos.

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4.4. Grupos según jerarquía

Grupos verticales: Son básicamente grupos de mando que operan a distintos

niveles de responsabilidad.
 En un primer nivel encontramos grupos formados por altos directivos y sus asesores,
que toman decisiones que afectan al conjunto de la organización y tienen efectos
duraderos, que son difícilmente reversibles y que tienen, al menos en potencia, un
impacto importante sobre los resultados organizativos. En este caso nos encontramos
en el nivel estratégico. 
o Plan estratégico de la Universidad de Valencia
http://www.uv.es/plaestrategic/c/index.htm
 En un segundo nivel funcional y más táctico, encontramos grupos orientados a
supervisar, desarrollar y hacer operativos, en su ámbito de actuación, los planes
elaborados a nivel estratégico. Formado por directivos funcionales y otros mandos
intermedios. 
 En el nivel más bajo podemos encontrar grupos formados, fundamentalmente, por
trabajadores de base y directivos del nivel más bajo de la línea media, orientados a la
producción, a decisiones y actuaciones en el marco de la gestión diaria y a resolver
problemas de tipo operativo.

A su vez estos tres niveles, pueden ser de:

 Línea: Directamente implicados en la producción de bienes y servicios.

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  Staff: Implicados en tareas de apoyo y asesoría, pero no directamente en la
producción de bienes y servicio

Grupos horizontales: Desde una perspectiva de diferenciación horizontal,

encontramos servicios especializados, que son concebidos, generalmente, como grupos
multidisciplinares, formados normalmente por especialistas en distintas materias, cuya función

4.5. Grupos virtuales

Este término hace referencia a aquellos equipos en los cuales predomina un tipo de
comunicación no presencial o “cara a cara”, sino vía teléfono, e-mail, videoconferencia, etc.

Actualmente, muchos grupos y equipos son, en cierto sentido, virtuales, pues incluyen
miembros que están físicamente separados de sus compañeros. Algunos son totalmente
virtuales, en la medida en que sus miembros no se encuentran nunca o muy rara vez en
persona y utilizan profusamente las nuevas tecnologías de información-comunicación para
interactuar. Su función básica es asesorar o apoyar a la organización.

5. Diferencias y similitudes básicas entre

grupos, equipos y equipos de alto
rendimiento
Una vez definidos los componentes principales de los grupos y equipos, así como su
tipología, debemos centrarnos en recapitular y responder con la mayor claridad posible a las
siguientes preguntas:

 ¿Qué es un grupo?
 ¿Qué es un equipo?
 ¿Un equipo es siempre un grupo, o es al revés?
 ¿Qué diferencia a un grupo de un equipo?
 ¿Presentan los grupos de alto rendimiento alguna característica específica que los
diferencia de los demás?

A responder a estas preguntas dedicaremos los subapartados siguientes.

5.1. Grupo versus equipo

Si adoptamos una concepción amplia del grupo de trabajo, el grupo englobaría al concepto
de equipo y de equipo de alto rendimiento, en la medida en que tanto uno como otro,

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presentarían todos los elementos necesarios para que un colectivo pueda ser considerado un
grupo.

Con ello queremos decir que todo equipo, cumple la definición de grupo, mientras que todos
los grupos, no se pueden considerar equipos, porque no cumplen todos los requisitos
necesarios.

Sucede en definitiva que para ser un equipo, es una condición necesaria ser un grupo, pero
no constituye una condición suficiente ser un grupo, para constituir un equipo.

Ello parece situar en una posición de superioridad al equipo sobre el grupo, y en lenguaje
común, al utilizar estos términos, solemos asumir dicha suposición, aunque sólo sea por
asociación con los equipos deportivos.

No obstante, no siempre es necesario ni conveniente trabajar en equipo. En algunos casos

puede ser contraproducente, y llevar a pérdidas de eficiencia.

5.2. Un continuo de modalidades de grupos

Condearena (1998), nos ofrece un modelo que engloba diferentes tipos de grupos y equipos
y señala sus diferencias, en función del grado en que aparecen los distintos componentes de
grupos y equipos, introducidos en el apartado 3:

Según este esquema y sobre la base de sus rasgos esenciales definiríamos a partir de las
aportaciones de Condearena (1998: 166-167):

 Grupo coyuntural, en desaparición o en gestación: Colectivo que carece de

cultura, perspectiva y objetivos claros, y en los que nadie asume un papel claro de
dirección o liderazgo.
 Grupo básico de trabajo: Conjunto de personas que interactúan habitual o
periódicamente entre sí, y que tienen la responsabilidad de realizar una serie de
actividades laborales comunes y estables. Cuentan con objetivos más o menos claros,
dirección formal y al menos indicios de cultura propia.

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  Grupo compacto: Cuenta ya con una cultura cierta y observable, que los miembros
del grupo reconocen como propia. La dirección formal está asentada, cuando no
aparece un liderazgo incipiente.
 Equipo: Cuenta con una perspectiva clara y unos objetivos marcados con los cuales
los miembros se sienten comprometidos. Se han establecido relaciones de confianza
entre los miembros y una predisposición a la cooperación y el trabajo conjunto.
Presenta un liderazgo claro, ya sea formal o informal. El "nosotros" está por encima
del "yo" y existe una sentido de pertenencia. Se percibe la necesidad de compartir y
combinar habilidades, conocimientos y experiencias.
 Equipo de alto rendimiento: No sólo tiene clara su finalidad y sus objetivos, sino
que sus miembros participan activamente en su definición. Existe un fuerte
liderazgo, ejercido en buena parte por los propios miembros del equipo y aceptado
por todos. La cohesión es elevada y existe un sentido de pertenencia que se vive con
orgullo. También es elevada la confianza entre los miembros del equipo. Se trabaja
de forma cooperativa, el conocimiento se comparte y se fomenta el aprendizaje. El
equipo es capaz de optimizar los recursos de que dispone para "producir" por encima
de la media. Innova y participa activamente en la mejora de sus procedimientos de
trabajo.

5.3. ¿Cuándo es conveniente utilizar el

trabajo en equipo?
Como señalábamos anteriormente, se suele situar en una posición de superioridad al equipo
sobre el grupo. Si bien solemos asumir dicha suposición, no sólo no siempre es necesario
trabajar en equipo, sino que, en ocasiones, puede ser contraproducente, y llevar a pérdidas en
eficiencia.

Muchas de las actividades que se llevan a cabo en una organización, pueden llevarse a cabo
de manera más eficiente a través de personas que actúan individualmente, o por medio de
grupos en el seno de los cuales existe una elevada especialización, y el trabajo está
formalizado de manera que exige una escasa interacción entre sus miembros.

Cuándo no es conveniente el trabajo en equipo: o es

conveniente ni adecuado que el trabajo se realice en equipo:
 Cuando existen escasas interdependencias entre las tareas y, en todo caso, estas
interdependencias son secuenciales.
 Cuando las tareas son repetitivas, simples y rutinarias, variando poco a lo largo del
tiempo.
 Cuando el trabajo está muy formalizado, de modo que se pueden alcanzar los
resultados siguiendo los procedimientos, con un mínimo de interacción.

P á g i n a 21 | 125
  Cuando las tareas no requieren una variedad de competencias, es decir, experiencias,
conocimientos, habilidades y actitudes; éstas no deben ser realizadas en equipo.
 Cuando las relaciones son malas y el nivel de desconfianza entre los posibles
miembros del equipo es elevado

Cuando es conveniente el trabajo en equipo: Sin embargo, los

equipos pueden ser una buena opción cuando:
 Las tareas son complejas, de modo que ningún individuo posee la combinación
adecuada de conocimientos, habilidades y competencias para hacer el trabajo.
 Las tareas tienen un alto grado de interdependencia, sobre todo cuando se trata de
interdependencias recíprocas.
 Las tareas son variables, de modo que exigen frecuentes cambios e innovaciones.
 Nos encontramos frente a un desafío único o, cuanto menos, que se presenta con
escasa frecuencia.
 Existen varias unidades afectadas por un problema o conflicto determinado, y su
solución exige la colaboración de todas ellas.
 Se considera necesario motivar y buscar la implicación de trabajadores con cierto
grado de cualificación, por medio del enriquecimiento de sus puestos y la
autogestión, fomentando el autocontrol y la polivalencia.
 Se pretende mejorar la flexibilidad y la capacidad de adaptación al cambio de una
organización.

6. Resumen
Hemos dedicado la presente unidad fundamentalmente a:

Señalar la importancia de desarrollar diferentes tipos de habilidades técnicas,

funcionales, de tipo social, así como habilidades para la toma de decisiones y
resolución de problemas, para poder llevar a cabo un efectivo trabajo en equipo.
Hemos tratado de enmarcar y diferenciar el grupo de otras formaciones sociales
como las instituciones, las organizaciones y las asociaciones.
Hemos revisado los componentes principales de un grupo de trabajo:
 Personas con diferentes perfiles y personalidades y, por tanto diferentes
patrones de conducta.
 Directivos y líderes y las bases que hacen factible el ejercicio del poder, a
través de la autoridad y la influencia.
P á g i n a 22 | 125
  Interacciones y comunicación, las necesidades sociales y las estrategias de
interacción, así como los principales obstáculos a la interacción eficaz.
 La visión, la misión y los objetivos que de ella derivan.
 La cultura y las normas del grupo.
 Las actividades, tanto formales, como reales e informales, que deberían tener
como objeto principal acercar al grupo al logro de sus objetivos.
Hemos ofrecido una revisión de las diferentes tipologías de grupos que podemos
encontrar en las organizaciones en función de diversos criterios, como son:
 El nivel de formalidad: Grupos formales informales y semiestructurales. 
 La estabilidad de las relaciones: Grupos permanentes y temporales.
 Finalidad: Grupos de producción y orientados a la prestación de servicios, de
toma de decisiones y solución de problemas, de desarrollo de productos o
procesos, de resolución de conflictos y de cambio y desarrollo
organizacional.
 Nivel jerárquico: Según la diferenciación vertical, grupos estratégicos,
funcionales y operativos, tanto de línea como de staff; y según la
diferenciación horizontal, servicios especializados.

Por último hemos tratado de revisar las coincidencias y diferencias básicas entre grupos y
equipos, analizando un continuo de estructuras grupales que van desde el grupo incipiente o
en descomposición, hasta los equipos de alto rendimiento.

Unidad 2. Los equipos de trabajo y su

evolución
Presentación
 Una vez definidos los grupos y los equipos, sus principales componentes y su
tipología, en la primera unidad de este curso, dedicaremos la unidad dos a analizar
fundamentalmente dos aspectos.
 En primer lugar, a revisar algunas de las principales claves de éxito de los equipos de
trabajo.
 En segundo lugar, al análisis y comprensión de los patrones de evolución temporal de
los equipos, es decir, a revisar su proceso de "maduración".
 Haremos un especial hincapié en los roles que es necesario desempeñar en el seno de
un equipo y, sobre todo, en el papel que ha de jugar el líder o líderes de los equipos, para
conducirlos al éxito en su misión.

Objetivos de aprendizaje
P á g i n a 23 | 125
 Los objetivos didácticos marcados para la presente unidad se centran básicamente en
concienciar al alumno de la importancia de:

 Definir de manera explícita la misión y los objetivos del equipo y comprometer con
los mismos a todos sus miembros.
 Contar con las competencias necesarias y crear las condiciones para su evolución,
ampliación y modificación, conforme a las necesidades del equipo.
 La necesidad de asumir ciertos roles en el grupo y buscar un equilibrio entre los
mismos.
 Liderar, más que dirigir, un equipo de trabajo, lo que puede llegar a convertirse en
una tarea de todos, según el momento y la situación.
 Contar con los adecuados mecanismos de integración, normas, sistemas de
evaluación-control y recompensa, para garantizar el buen funcionamiento del equipo.
 Conocer en qué momento de su evolución se encuentra un grupo o equipo, para
favorecer, por medio de las acciones adecuadas, su proceso de "maduración" hasta
llegar a la integración efectiva.

1. Claves para el éxito del trabajo en

equipo
Si al analizar una situación determinada, al prepararse para afrontar un nuevo reto o para
aprovechar una nueva oportunidad, los responsables de la organización o unidad implicada,
llegan a la conclusión de que formar un equipo de trabajo es la mejor opción posible,
deberían dedicar un tiempo en pensar en lo que éste equipo necesitará para ser efectivo.

Necesitarán fundamentalmente:

P á g i n a 24 | 125
1.1 Competencias
Lo primero que necesita un equipo es un conjunto de competencias apropiadas para afrontar
la misión que le haya sido encomendada.

Es imprescindible que el grupo disponga del conjunto de conocimientos, habilidades de tipo

técnico, habilidades sociales, habilidades para la resolución de problemas y toma de
decisiones, experiencias y actitudes, etc. apropiadas para poder asumir las actividades y
responsabilidades asignadas al mismo.

La selección de los miembros del equipo debe realizarse, por tanto, en función de sus
competencias, no de la posición en la organización. No obstante, a nivel práctico, es
aconsejable, al menos en ocasiones, tener en cuenta las realidades políticas de la
organización.

A lo largo del tiempo, será necesario que el grupo vaya actualizando y renovando sus
competencias, en función de las nuevas necesidades. Ello puede suponer nuevos ingresos y
salidas del grupo, así como procesos de capacitación.

1.1.1. El reparto de funciones o roles del

equipo
El buen funcionamiento de un equipo, exige un equilibrio entre distintos tipos de roles, unos
más orientados a la acción, otros a la organización, otros a la solución de problemas, etc.

P á g i n a 25 | 125
Estos roles son, en gran medida espontáneos, intuitivos y emocionales, si bien pueden
desarrollarse habilidades para asumir nuevos roles en el equipo.

Estos roles constituyen tipos de conducta que regulan el juego de relaciones que se dan en la
vida del grupo. Un rol de equipo consiste en un compromiso que adquiere un individuo
frente a su equipo de hacerse cargo de una determinada responsabilidad en el equipo.

Estos roles se diferencian significativamente de los roles funcionales. Estos últimos hacen
referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo, provienen de una amplia red de
expectativas sociales y poseen un alto grado de racionalidad.

Una buena distribución de los roles en el equipo favorece:

 La conciencia de complementariedad entre los miembros del equipo.

 La superación de las rivalidades internas del equipo.
 La participación de todos los miembros en la formación de un equipo eficaz y
eficiente.
 El mejor aprovechamiento y desarrollo de las habilidades de los miembros del
equipo. La motivación de los miembros del equipo.
A la hora de configurar un equipo, se suele tomar especialmente en consideración la
complementariedad de sus componentes, pues ello puede enriquecer mucho al
equipo.

Los miembros de los equipos suelen ser, por tanto, bastante diferentes en sus competencias,
experiencia y personalidad, lo que suele marcar en ellos una tendencia natural a asumir
determinados roles.

A estos roles, que les resultan más familiares o cómodos, por sus características personales o
su experiencia anterior, se les denomina roles naturales.

La existencia de estos roles naturales, no elimina la posibilidad de aprender a asumir roles

diferentes, pero necesarios en el equipo, a lo largo del proceso de evolución del mismo.

El equipo puede ayudar a los individuos a progresar, a desarrollar nuevas competencias, a

aprender a través de nuevas experiencias, lo que puede capacitarles para el desempeño de
nuevos roles.

No obstante, toda persona suele tener límites en el aprendizaje de los roles y muestra cierta
incapacidad o intolerancia a asumir determinados comportamientos. A estos roles se les
denomina roles evitados.

1.1.2. Los roles de Belbin

A partir de la investigación de cientos de equipos de trabajo, Meredith Belbin  identificó en
un primer trabajo (ver Belbin, 1981) 8 roles diferenciados, cuya presencia, de modo
equilibrado, era indispensable para el buen funcionamiento de un equipo de trabajo.
Asimismo elaboró un test de autoevaluación que permitía identificar las preferencias
individuales de los miembros respecto al rol o roles a jugar en el equipo.
P á g i n a 26 | 125
En un trabajo posterior (ver Belbin, 1993), el autor amplía el número de roles esenciales a 9,
añadiendo el rol de especialista, y amplia el cuestionario de autodiagnóstico que siguen
manteniendo 7 bloques de preguntas, pero cuyo número pasa de 8 a 10 preguntas por
bloque.

Según Belbin, es importante que estas funciones se repartan entre los miembros del equipo,
y que cada uno sea consciente de sus funciones y de las de los demás y las acepte.

Estos 9 roles de equipo se agrupan en tres categorías fundamentales, según el papel que
juegan: roles mentales (cerebro, monitor-evaluador y especialista); roles sociales
(investigador de recursos, coordinador y cohesionador); y roles de acción (impulsor,
implementador y finalizador).

Pulsa para ver el esquema.

Este esquema de 9 roles pretende, en definitiva, destacar la importancia de la utilización de

las capacidades de los individuos, de una manera complementaria, para formar un equipo
eficaz y eficiente.

Estos "Roles de Equipo" y los comportamientos que los caracterizan están más influenciados
por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos, que por capacidades
técnicas y conocimientos de la tarea. Son configurados por factores de personalidad tales
como alta y baja ansiedad, introversión y extroversión, etc.

También inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia, los
conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir sobre los roles que se
requieren para una determinada situación.

Pulsa para ver una tabla.

En la web de Belbin se puede encontrar información sobre estos roles e incluso solicitar la
evaluación de su perfil como miembro de un equipo (previo pago evidentemente).

.2. Liderazgo
Todo grupo o equipo necesita de alguien capaz de impulsar y orientar la actuación del grupo.
Alguien capacitado para jugar un papel esencial a la hora de fijar unas metas y definir una
serie de actividades necesarias para alcanzarlos. Alguien capaz de conseguir recursos, de
remover obstáculos, de resolver conflictos, de ofrecer apoyo y retroalimentación, y de
resolver dudas.

Esta persona (o personas), ejercen un rol de liderazgo en el grupo y, por ello, asumen una
mayor responsabilidad en relación a los resultados del mismo.

En muchos casos, el responsable de liderar, al menos en sus inicios, al equipo será una
persona de mayor nivel jerárquico y, por tanto, dotada de autoridad formal, pero en otros, la
persona elegida para liderar un equipo, puede no contar con esa "ventaja" y tener un nivel
jerárquico incluso inferior al de otros miembros del equipo.

P á g i n a 27 | 125
Es por ello que hablamos de liderazgo, más que de dirección de equipos, pues este último
término suele asociarse mucho más al poder formal ejercido sobre la base del poder sobre
las recompensas, las sanciones y el poder legítimo que le otorga su posición en el
organigrama.

Debemos entender en liderazgo como:

 La capacidad para persuadir a otros para que colaboren de manera voluntaria y

entusiasta al logro de unos objetivos definidos.
 El factor que mantiene unido a un colectivo y lo motiva y orienta hacia sus objetivos.
 La capacidad para aumentar la influencia por encima del nivel de obediencia
derivado del poder formal.
 La capacidad para ejercer influencia sobre los demás incluso en ausencia de poder
formal.
 Etc.

Si observamos los roles de Belbin (1993), los roles más próximos al liderazgo  son, en
circunstancias normales, el Impulsor y el Coordinador. No obstante existen diferencias, en la
medida en que el primero ejercerá el poder de forma más autoritaria, con una clara
orientación a la acción y a la tarea, mientras que el segundo, lo hará de forma participativa,
con una mayor orientación a las personas. En todo caso ambos roles están fuertemente
orientados al logro de los objetivos del grup

1.2.1 Capacidades y características de un

líder efectivo
Una primera y reconocida aproximación a las cualidades que debe tener un líder, nos la
ofrece Katz (1979), al señalar que un líder debe tener una adecuada combinación de tres
tipos de capacidades:

 Capacidad técnica: Preparación, capacitación y experiencia. Implica el dominio de

algún tipo de actividad específica, sobre todo en lo que se refiere a métodos,
procedimientos y técnicas.
 Capacidad humana: Aptitud para trabajar con eficacia como miembro del grupo y
crear en el mismo esfuerzo de cooperación. Capacidad para crear una atmósfera de
aprobación y seguridad y para tomar conciencia e interpretar los sentimientos
propios y ajenos.
 Capacidad intelectual: Aptitud para comprender las interdependencias existentes en
el seno de la organización, y la relación de ésta con su entorno. Competencia para
tomar una decisión, teniendo en cuenta el contexto global de la organización,
captando los elementos de la situación concreta que tienen verdadera relevancia.

Según Katz (1979), la importancia relativa de estas capacidades varía en función del nivel de
la organización en el que ejerce este liderazgo. Así, la capacitación técnica va perdiendo
importancia relativa conforme ascendemos a niveles superiores de la organización, mientras
que la capacidad intelectual, va adquiriendo una mayor importancia relativa. La capacidad
P á g i n a 28 | 125
humana mantiene su importancia en todos los niveles, si bien en los niveles más altos de la
jerarquía pierde relevancia frente a la capacidad intelectual.

Características más citadas en relación a los líderes:

1.2.2. Las responsabilidades del líder

El líder no puede actuar como un jefe que decide siempre lo que hay que hacer, cómo y
quién debe realizarlo, pues se perderían gran parte de las ventajas potenciales de trabajar en
equipo.

El líder debe actuar como (basado fundamentalmente en West, 2003, Luecke, 2004 y
Revuelto, 2005):

 Iniciador: Inicia la acción, apartándose del trabajo cotidiano y dirigiendo la atención

hacia los temas importantes. Mantiene el contacto con el promotor del equipo, la
dirección y los grupos de interés externos.
 Modelo: Utiliza sus propios comportamientos para modelar el comportamiento y el
rendimiento de los demás, "predica con el ejemplo". Es el fundamental impulsor de
la cultura y las normas del equipo.
 Negociador: Los líderes eficientes utilizan sus cualidades de negociadores para
conseguir recursos externos, resolver conflictos de intereses y lograr acuerdos.
Buscan siempre soluciones de "ganar-ganar", tratando de presentar siempre sus
peticiones de forma que puedan ser mutuamente beneficiosas.
 Coach: Ayuda al equipo y a sus miembros a crecer profesionalmente. Comparte
conocimientos y experiencias y ofrece oportunidades para el aprendizaje. Ofrece
apoyo, estímulo, orientación y retroalimentación frecuente y específica. Crea las

P á g i n a 29 | 125
 condiciones para que los miembros del equipo puedan descubrir nuevas formas de
mejorar el rendimiento en el trabajo.
 Evaluador: Ofrece retroalimentación en relación a la eficacia y eficiencia del equipo
y de sus miembros.
o En relación al equipo, evalúa, analiza e informa de su contribución a los
objetivos generales de la organización.
o En relación a los individuos evalúa, analiza e informa de las contribuciones
individuales al equipo.
 Analista crítico: Dedica parte de su tiempo y del tiempo del equipo, a revisar las
estrategias, procesos y resultados del equipo. Con ello facilita el aprendizaje y la
mejora.
 Apoyo emocional: Dedica tiempo a explorar y clarificar los sentimientos de los
miembros del equipo, lo que le exige, en muchos casos, revelar los propios. Al
permitir que se manifiesten sentimientos como la frustración o la sensación de
"sobrecarga", puede identificar e interpretar mejor los hechos que los provocan y sus
consecuencias, para tener ocasión de buscar soluciones eficaces.

Pulsa para ver un ejemplo de conducta de liderazgo

El líder formal, no debe sorprenderse, ni sentirse molesto, sino que debe asumir el hecho de
que, en determinadas circunstancias, los líderes informales pueden ejercer una mayor
influencia sobre los miembros del equipo que él mismo. En estos casos, debe aprender a
utilizar esta influencia en beneficio propio y del colectivo.

P á g i n a 30 | 125
1.2.3. Liderazgo contingente
El estilo de liderazgo adoptado, es decir, la decisión de ser más participativo o más
paternalista, más cooperador o instructivo, más o menos intervencionista, debe depender de
factores como:

 La fase de la evolución e, incluso, del momento concreto en la vida del equipo.

 Del proyecto concreto y de la etapa en la que este se encuentra.
 De la personalidad y capacidades de los miembros del equipo.
 De la personalidad y capacidades de quien ha sido designado como líder formal.

No existe una única forma de liderar un equipo en todas las circunstancias, y estas diferentes
circunstancias exigen una mayor atención a las diferentes áreas de responsabilidad del líder.

En una fase inicial en la vida del equipo, el líder deberá adoptar seguramente, un estilo más
intervencionista y autoritario o paternalista. La falta de experiencia y de competencias de
trabajo en equipo, llevará al líder a ocuparse de dar instrucciones precisas y controlar su
cumplimiento. La prioridad se centrará en establecer objetivos y funciones claras, ofreciendo
apoyo, capacitación y reconocimiento para facilitar la maduración del grupo.

En la medida en que vayan aumentando la madurez profesional y la madurez grupal del

equipo, más preparado estará para afrontar retos y asumir riesgos y responsabilidades. En
estas circunstancias el líder puede permitirse en mayor medida "dejar hacer", y centrarse en
buscar recursos y apoyos externos y facilitar el desarrollo profesional de los miembros del
equipo. En los equipos avanzados y consolidados, aumenta significativamente la capacidad
de autogestión y autoliderazgo. No sólo es parte de un proceso natural, sino que incluso es
conveniente que todos los miembros del equipo asuman una cierta responsabilidad en
relación a la dirección y liderazgo del equipo.

1.3. Compromiso, sentido de pertinencia y

cohesión grupal
Para poder contar con un equipo de trabajo de alto rendimiento, es necesario lograr:

 Un fuerte compromiso de los miembros del grupo con el mismo y con sus objetivos.
 Que sus componentes se sientan actores relevantes de una entidad colectiva, y
orgullosos de su pertenencia a la misma.
 Un elevado nivel de cohesión grupal que facilite la interacción, sin eliminar la crítica
constructiva y la creatividad.

En primer lugar, no debemos olvidar que un equipo es una pequeña organización incluida en
otra, en ocasiones, mucho mayor, compuesta por diferentes departamentos y unidades
operativas, de la cual depende para acceder a recursos, información y asistencia.
P á g i n a 31 | 125
En los siguientes subapartados, trataremos una serie de cuestiones íntimamente relacionadas
con estos factores, que coadyuvan a crear las condiciones para el compromiso, el sentido de
pertenencia y la cohesión deseada.

1.3.1. Visión, misión y objetivos claros

En la unidad 1 definimos la visión, la misión y los objetivos, como componentes de los
grupos y equipos y ofrecimos un ejemplo de estos elementos.

Es prácticamente imposible, (salvo que la diosa fortuna se empecine en sonreírle) que un

equipo sea realmente eficaz y eficiente y alcance el éxito cuando sus componentes no tienen
claros su finalidad y sus objetivos.

La cosa empeora aún más, cuando quienes no tienen muy claro lo que pretenden conseguir,
son los propios promotores de equipo y los responsables de liderarlo.

P á g i n a 32 | 125
Luecke (2004: 16), nos ofrece una forma fácil de comprobar si la misión y los objetivos
generales están claros y han sido debidamente comprendidos, por medio del test del
"discurso del ascensor".

La definición de los objetivos se suele dejar en manos de la dirección, no obstante en

equipos de trabajo consolidados y exitosos, los propios miembros del equipo participan en la
definición de los objetivos e incluso, en algunos casos, impulsan el equipo hacia cotas cada
vez más exigentes.

Si todos los miembros no entienden de igual modo los objetivos, la energía y los recursos se
disiparán en esfuerzos inútiles y contradictorios y el conflicto estará servido

P á g i n a 33 | 125
1.3.2. Compromiso con la unidad y los
objetivos
En los equipos efectivos, los miembros, no sólo entienden y aceptan cuál es el objetivo
común, sino que se comprometen con el mismo, lo cual supone una diferencia sustancial.

El compromiso implica motivación, predisposición al esfuerzo, interés y sólo puede darse

cuando tenemos un argumento convincente. Los miembros tienen que percibir que el equipo
tiene sentido y que el objetivo es importante y merecedor del esfuerzo. Si no lo perciben así,
difícilmente subordinarán sus objetivos personales al objetivo colectivo.

Es importante que los componentes del equipo se sientan "propietarios" del objetivo y
responsables de su consecución de manera colectiva.

Sentirse comprometido con una finalidad compartida, puede ayudar incluso a superar ciertas
incompatibilidades sociales, entre los miembros del equipo.

Cuando existe el compromiso, el "nosotros", empieza a sustituir el "yo, tú, ellos" en el

vocabulario del equipo. En general, este compromiso con el equipo y con sus objetivos se
obtiene más fácilmente, cuanto mayor es la cohesión del grupo. También se ve realzado por
las recompensas, tanto monetarias como de otro tipo.

1.3.3. Mecanismos de integración

Los verdaderos equipos existen cuando sus miembros con capaces de llevar a cabo
actividades y lograr objetivos de forma cooperativa, trabajando y resolviendo problemas
juntos y compartiendo ideas y conocimientos.

P á g i n a 34 | 125
Ciertas actividades orientadas a mejorar el grado de integración de los miembros de un
equipo, pueden facilitar el trabajo cooperativo. Se trata de crear facilidades e impulsar a la
gente a hablar, analizar, criticar, y crear vínculos de confianza y amistad que hagan el
trabajo más agradable, estimulante y productivo.

El diseño del espacio de trabajo y la localización física de sus miembros, pueden afectar en
gran medida la intensidad de la comunicación, así como la forma y la medida en la que
comparten conocimientos.

Los equipos virtuales parten, en principio, con una desventaja respecto a los grupos que
comparten un espacio propio, si bien ese problema puede superarse como veremos en la
unidad didáctica 3.

P á g i n a 35 | 125
1.3.4. Normas de comportamiento
Cada uno de los miembros de un equipo, llega al mismo con su propia agenda personal, sus
objetivos, intereses y preferencias, y pueden inicialmente ver a sus compañeros de equipo
como competidores potenciales a promociones, reconocimientos o recompensas de cualquier
tipo.

Algunos puede tener, incluso, problemas personales con alguna de las personas con las que
van a tener que trabajar, mientras que otros carecerán de algunas de las habilidades sociales
necesarias para trabajar en entornos cooperativos.

La diversidad de especialidades, perfiles y estilos de trabajo, pueden enriquecer al equipo,

pero, al igual que los factores anteriormente citados, también pueden minar la eficacia y
eficiencia del grupo, al dificultar, cuando no impedir, la cooperación necesaria.

Una de las formas de abordar este problema radica en el establecimiento de normas de

conducta, promovidas por los promotores y responsables del equipo y, en la medida de lo
posible, discutidas y consensuadas con los miembros del equipo.

Estas normas pueden regular aspectos como la asistencia a las reuniones y sesiones de
trabajo en equipo, las interrupciones, la ausencia o no de "temas tabú" y las obligaciones de
confidencialidad.

También pueden regularse aspectos relacionados con la adopción de conductas

contraproducentes (sarcasmo, burla, suposiciones y prejuicios), o con la necesaria emisión
de juicios críticos y el tratamiento de los conflictos, o con las obligaciones mínimas de
contribución al equipo, etc.

En todo caso, el líder debe alentar el respeto mutuo, la discusión abierta y la conducta
cooperativa como norma esperada, así como asegurar que todo el mundo participa en el
proceso de definición de las normas y acepta acogerse a las mismas.

1.3.5. Indicadores y sistemas de evaluación

Los objetivos del equipo, no sólo han de ser especificados con claridad, sino que es
necesario que los miembros del equipo, conjuntamente con la dirección, los especifiquen en
términos de rendimiento.

Para ello, es necesario establecer, en la medida de lo posible, indicadores cuantitativos, de

manera que la evolución pueda ser medida. Un equipo sin medidas de su rendimiento, no
puede determinar en qué medida se está acercando a los objetivos, al éxito.

Volvamos al ejemplo utilizado en el test del discurso del ascensor.

P á g i n a 36 | 125
Como ya comentamos con anterioridad el líder ha de evaluar tanto la contribución del
equipo a los objetivos de la organización, como las contribuciones individuales de los
miembros del equipo a los resultados del mismo.

Para ello puede, incluso debe, buscar ayuda e información en el propio equipo, por medio de
autoevaluaciones o evaluación de 360º.

Es interesante conocer los resultados en términos de satisfacción de clientes internos y

externos en relación al desempeño del equipo y de sus miembros.

Por último, cuando se trabaja en equipo de forma creativa se definen, en ocasiones, nuevas
formas de hacer las cosas y afrontar los problemas. Éstas pueden llevar a los equipos a
conseguir lo esperado, pero también a los inesperado o imprevisto, que puede ser positivo o
negativo. El análisis y evaluación debe permitir al equipo aprender, incorporar nuevos
planteamientos de trabajo y aumentar la cualificación de los miembros del mismo.

1.3.6. Recompensas a la contribución del

equipo
Los miembros del grupo tienen que percibir beneficios tangibles derivados de su
participación en el equipo. Es difícil conseguir un equipo eficaz cuando los participantes
perciben que su contribución al equipo es un "además" del trabajo habitual, sin recompensa
ninguna.

Al margen de recompensas de tipo económico, el reconocimiento, una perspectiva de que su

contribución cuenta a la hora de decidir promociones profesionales, el aprendizaje derivado
de una experiencia enriquecedora, la satisfacción derivada del logro de un objetivo
importante y de la realización de tares interesantes, desarrolladas con altas dosis de
autonomía, pueden constituir alicientes importantes para contribuir al esfuerzo del equipo.
P á g i n a 37 | 125
Crear sentido de equipo, buscar metas compartidas por medio de esfuerzos cooperativos y
mantener recompensas individuales es, en gran medida un contrasentido. Las recompensas
grupales favorecen la cohesión del grupo, pero facilitan la aparición y supervivencia de
comportamientos oportunistas. El equipo no puede tolerar la presencia de individuos que
obtienen beneficios de pertenecer al grupo, sin hacer su parte del trabajo.

El líder del equipo jugará un papel crucial ante este problema, pues ha de generar
evaluaciones del trabajo colectivo y de las aportaciones individuales, y actuar en
consecuencia.

El colectivo, también debe ejercer presión, sancionando las conductas contrarias a los
intereses del grupo y que merman la eficacia y eficiencia del mismo en relación al logro de
objetivos. El propio equipo, como unidad puede hacerse responsable de la distribución de
los incentivos o recompensas, penalizando a los oportunistas.

Volveremos a tratar el problema del oportunismo en la unidad didáctica 3.

Factores de motivación de los miembros de un equipo:

 Percepción de logro: deriva de la percepción de que se consiguen objetivos, que han

sido internalizados, es decir, asumidos como propios.
 Reconocimiento: La retroalimentación positiva o negativa constituye el mecanismo
básico del reconocimiento. El reconocimiento se relaciona directamente con la
autoestima y la necesidad de sentirse valorado por otros.
 Responsabilidad: La asunción de autoridad y autonomía por parte del sujeto implica
asunción de responsabilidad. En la medida en que ésta es deseada, puede actuar
como potente motivador.
 El trabajo en sí mismo: Puede constituir uno de los principales factores de
motivación y determina la satisfacción con el desempeño de las tareas y
responsabilidades asignadas. Se relaciona con el establecimiento de metas y con la
adecuación de las exigencias a las capacidades y medios.
 Desarrollo personal: El gozar de oportunidades de realización de objetivos
personales de aprendizaje, promoción profesional, etc., puede actuar como un
importante motivador.
 Pertenencia: El sentido de pertenencia es, en cierto modo, consecuencia de los
demás factores de motivación. Por otra parte, esta identificación con el grupo
constituye una condición para que actúen las demás.

1.3.7. Apoyo
El apoyo explícito de la dirección es fundamental para el éxito del equipo. Este apoyo se
manifiesta, con un apoyo material en forma de recursos (económicos, materiales,
informativos), pero también en forma de apoyo institucional, que se traduce en la presencia
de los directivos en los actos relevantes de la vida del equipo y el reconocimiento a su labor.
A este tipo de apoyo, debe añadirse un apoyo social, del que son corresponsables todos los
miembros del equipo y que debe abarcar cuatro aspectos fundamentales (West, 2003: 130-
137):

P á g i n a 38 | 125
  Apoyo emocional: Implica la existencia de un espacio para expresar las emociones, para ser
escuchado de forma activa y abierta, y recibir apoyo ante las dificultades y conflictos
relacionados o no con el trabajo, pero que lo acaban afectando. 
 Apoyo informativo: Implica facilitar al equipo la información y retroalimentación necesaria
para el mejor desempeño de sus responsabilidades. 
 Apoyo instrumental: Apoyo práctico que implica "hacer" por los demás, para ayudarles a
superar problemas y alcanzar sus objetivos. 
 Apoyo valorativo: Ayuda que se prestan los miembros del equipo a la hora de evaluar
situaciones problemáticas concretas.

2. Evoluación de los equipos de trabajo

Si bien cada grupo es singular en su desarrollo hasta llegar a configurarse, o no, en equipo,
el proceso puede ser muy similar en su evolución.

Aunque el número de fases establecidas por los distintos autores varía, en lo esencial, suelen
coincidir. Uno de los motivos de las diferencias encontradas, radica en que han analizado la
evolución de diferentes tipos de grupos constituidos para el logro de distintos objetivos.

Siguiendo las recomendaciones de Palomino (2001) utilizaremos una adaptación de las

fases descritas por Carew, Parisi-Carew, Blanchard y Stoner (1990), debido a su
aplicabilidad a la formación de equipos para múltiples propósitos (ver tipología de grupos
según su finalidad la unidad 1).

2.1. Madurez grupal y madurez profesional

Las fases en la evolución del equipo se describen en función de la combinación de las
siguientes variables:

Madurez Profesional: Definida como índice de eficacia del grupo, es decir, con su
capacidad para alcanzar los objetivos propuestos.

 Depende de las competencias de los miembros para llevar a cabo sus actividades.
 Determina los resultados que el grupo es capaz de obtener en una tarea o función de
terminada.

Madurez Grupal: Definida como el grado de eficiencia del grupo, es decir, con su
capacidad para sacar el máximo partido a sus recursos y alcanzar elevadas cotas de
productividad. Depende:

 Del grado de motivación del grupo para asumir responsabilidades y lograr

resultados.
 Del nivel de integración y cohesión del grupo.
 De las actitudes e intereses mostrados en la realización de las tareas o funciones.
P á g i n a 39 | 125
2.2. Fases de la evolución de los equipos de
trabajo
Tomando como base las dos variables expuestas con anterioridad, madurez profesional y
madurez grupal, se establecen cuatro fases en la evolución del grupo, iniciación, orientación,
clarificación e integración. Fases que desembocan en una quinta, la de finalización, cuando
el equipo ha sido formado para operar durante un tiempo limitado y, una vez alcanzado su
objetivo (o fracasado en el intento) se disuelve.

Cabe señalar que mientras la madurez profesional suele aumentar a lo largo el tiempo, la
evolución de la madurez grupal, puede ser más errática, sufriendo altibajos.

Por último, señalar que no necesariamente todos los grupos llegan al final de este proceso,
sino que algunos quedan en el camino, no logrando nunca una integración efectiva. Además,
la duración de estas fases puede ser muy variable de unos grupos a otros.

P á g i n a 40 | 125
 Se podría hacer que apareciera el texto
relativo a cada una de las fases cuando el alumno pinchase en el cuadrante correspondiente, si se
considera que eso hace más dinámico y atractivo el curso.

2.2.1. Fase 1. Iniciación

La fase de iniciación se caracteriza por lo siguiente:

 La madurez profesional es baja. Los miembros el grupo no tienen muy claros los
objetivos ni cuál va a ser su contribución a los mismos. Salvo que tengan experiencia
en trabajo en grupo o, al menos, hayan recibido una formación específica,
encontrarán dificultades para tomar decisiones y resolver problemas en grupo.
 La madurez grupal suele ser también baja, ya que aunque los componentes del
equipo, puedan mostrar interés, ilusión y expectativas positivas con respecto al
futuro del grupo, todavía no han establecido sistemas de interacción efectivos y no se
han desarrollado sentimientos de pertenencia.
 A causa de los anterior, durante la fase de iniciación, habrá una gran dependencia del
líder, y los miembros pueden mostrar un cierto grado de ansiedad, al no estar claras
sus funciones, roles y las futuras relaciones interpersonales.
 En estas circunstancias, los resultados del grupo suelen ser mediocres y los primeros
esfuerzos se centran, fundamentalmente, en definir los objetivos y funciones del
grupo, en decidir cómo enfocar las distintas actividades y qué competencias será
preciso adquirir o desarrollar para lograr los objetivos.

La duración de esta fase, puede variar considerablemente. En gran medida depende del nivel
de conocimiento previo de los integrantes del grupo entre sí. En general, cuanto más se
conocen y respetan, menor será la duración.

P á g i n a 41 | 125
2.2.2. Fase 2. Orientación
En la fase de orientación, la madurez profesional del equipo va aumentando lentamente, a
medida que sus integrantes van desarrollando sus competencias y aprendiendo de la
experiencia de trabajar en grupo, nuevas habilidades para la toma de decisiones y resolución
de problemas en grupo.

La madurez grupal continúa baja en esta fase, debido a que todavía no se han definido y
puesto en práctica las normas que regulen las interacciones, ni se han desarrollado todavía
relaciones de confianza, ni existe un verdadero sentimiento de pertenencia al grupo.

Una de los aspectos relevantes y que más hay que cuidar en esta fase, es el descenso
significativo que suele sufrir la motivación de los miembros, al comprobar que sus
expectativas iniciales no se cumplen con la rapidez que habían previsto.

Pueden surgir incluso sentimientos de frustración, competitividad y/o confusión con

respecto a los objetivos y funciones del grupo. Ello suele ir acompañado de los primeros
conflictos de los integrantes entre sí, o con el líder o coordinador. En ocasiones, también
pueden aparecer sentimientos de incompetencia en aquellos miembros que consideran que
no poseen los conocimientos y habilidades necesarios para acometer las funciones
encomendadas.

El coordinador o líder, en esta fase tiene que saber afrontar este tipo de reacciones negativas
como normales, y debidas al propio desarrollo del grupo.

Algunos investigadores consideran que esta fase es fundamental para que realmente el grupo
pueda convertirse en un verdadero equipo efectivo, por lo que recomiendan al líder que si el
grupo no llega a esta fase espontáneamente por la dinámica del grupo, tiene que provocarla.

El grupo podrá superar esta fase, fundamentalmente, cuando sea capaz de redefinir las metas
y funciones del grupo, de modo que éstas se perciban como importantes, alcanzables y sean,
en mayor o menor grado, compartidas.

Ello facilitará la superación de sentimientos de incompetencia y facilitará que el grupo

pueda alcanzar las primeras metas, así como del establecimiento de normas que regulen los
comportamientos de los miembros.

2.2.3. Fase 3. Clarificación

En esta fase, el equipo sigue creciendo a medida que se van desarrollando y adquiriendo
nuevas competencias, necesarias para que sus integrantes puedan hacer frente a las tareas
que les han de llevar a los resultados deseados. La experiencia de trabajar en grupo y
compartir información y conocimiento, resolver conflictos y tomar decisiones va
aumentando la madurez profesional del grupo. Ello se verá facilitado si se crea el clima
adecuado.

P á g i n a 42 | 125
La discusión y redefinición o clarificación de los objetivos  y funciones, cuando sea
necesario, por un lado; y el desarrollo de normas y procedimientos que faciliten a los
miembros trabajar juntos, por otro, produce paulatinamente un aumento de la madurez
grupal.

En esta fase de clarificación, comienzan a desarrollarse verdaderamente sentimientos de

confianza y respeto hacia los demás miembros y sus aportaciones. Ello hace aumentar el
grado de cohesión del grupo y el sentido de pertenencia al mismo, lo que facilita una
comunicación más directa y fluida y una mayor predisposición a cooperar.

2.2.4. Fase 4. Integración

En esta fase, la madurez profesional es elevada:

 Los miembros del equipo ya han adquirido todas las competencias necesarias para
poder trabajar eficazmente y de forma autónoma.
 Tienen claros los objetivos y cómo conseguirlos, tienen una idea clara de lo qué
tienen que hacer y cómo hacerlo.
 La distribución y redistribución de las funciones y de los roles se realiza en función
del conocimiento y necesidades de los miembros y de los requerimientos de la
situación.
 Cuando el grupo alcanza esta madurez, el liderazgo del grupo es compartido entre el
directivo o coordinador "formal" y, al menos, alguno de los miembros del grupo. El
liderazgo se vincula al conocimiento y la competencia.

En relación al nivel de madurez grupal, éste es muy alto:

 Se han desarrollado sentimientos positivos sobre los restantes miembros y sobre los
logros del equipo.
 Se reconoce, apoya y estimula la participación activa de los individuos y sus
aportaciones al grupo.
 La comunicación entre los miembros del grupo es directa y fluida.
 El nivel de compromiso con el grupo y sus objetivos es elevado.
El grupo muestra un elevado grado de cohesión y se ha desarrollado un fuerte
sentimiento de pertenencia.

Evidentemente, no todos los grupos llegan a alcanzar esta fase, ni se convierten en equipos
de trabajo de alto rendimiento. Algunos no llegan nunca a consolidarse y han de ser
disueltos, exigen cambios importantes en sus componentes y dinámica de trabajo en
interacción o, simplemente siguen existiendo rindiendo por debajo de sus posibilidades.

2.2.5. Fase 5. Finalización

En ocasiones, se forman equipos por un tiempo limitado, para alcanzar un objetivo concreto,
y cuando éste se ha logrado se disuelven. Nos estamos refiriendo, por ejemplo, a los equipos

P á g i n a 43 | 125
de proyectos, de solución de problemas. etc., cada vez más numerosos e importantes en las
organizaciones actuales.

Esta última fase no se presenta, generalmente, en los grupos tradicionales, si bien estos
también pueden llegar a disolverse cuando dejan de tener sentido en la organización, por un
cambio sustancial en la estrategia o estructura de la misma.

Cuando se acerca el momento de la disolución del equipo, los miembros comienzan a tener
conciencia de su próxima separación.

La cercanía y la certeza de la disolución suele provocar una disminución de las aportaciones

y de la creatividad. También suele llevar aparejado un aumento de la actividad de los
miembros, con el objeto de cumplir las fechas previstas.

En esta fase, la prioridad del coordinador consistirá en que el equipo sirva de "semillero"
para otros grupos, superando las reacciones de "duelo" ante la separación.

2.2.6. Un último apunte

Al margen de que este esquema evolutivo es válido para la mayoría de los grupos, no
debemos olvidar que cada grupo es único y, por tanto, que el proceso puede variar de un
caso a otro.

Por ejemplo, las distintas fases pueden atravesarse rápidamente; el grupo puede estancarse
en alguna, retroceder a una fase ya superada; o simplemente "morir" antes de llegar a la fase
de integración.

Todo ello dependerá de las características individuales de los miembros y del directivo /
líder, de los objetivos de los miembros, así como de las técnicas empleadas para favorecer la
interacción entre los participantes.

Es importante que todos y cada uno de los miembros del equipo comprendan el
funcionamiento del mismo y la fase en la que se encuentran, de forma que todos juntos le
impulsen a superar las primeras fases.

Si bien quien asume la responsabilidad de liderar el grupo, juega un papel fundamental en el

desarrollo del equipo, esta responsabilidad no puede recaer exclusivamente en él, sino en
todos y cada uno de los miembros del equipo.

Pulsa aquí ara ver más sobre los indicadores del grado de madurez profesional y grupal del
equipo de trabajo.

3. Resumen
Hemos dedicado, fundamentalmente, la presente unidad a revisar algunas de las principales
claves de éxito de los equipos de trabajo; así como al análisis y comprensión de los patrones
de evolución temporal de los equipos.

P á g i n a 44 | 125
A lo largo de la unidad, se ha destacado la importancia de:

 Definir de manera clara, sucinta y explícita la misión y los objetivos del equipo y
comprometer con los mismos a todos sus miembros. Lo que puede incluir procesos
de "negociación" en el marco del equipo.
 Contar con las competencias necesarias, tanto técnicas, como sociales como de toma
de decisiones y resolución de problemas. Competencias que deben ser entendidas
como un compendio de "saber", "saber hacer", "saber estar" y "querer hacer".
 Crear las condiciones para la evolución, ampliación y modificación de las
competencias del equipo, conforme a las necesidades del mismo. En ello han de
jugar un papel esencial los promotores y líderes de los equipos, asumiendo estos
últimos un importante papel de "coach" o "entrenador-asesor".
 Asumir ciertos roles en el grupo y buscar un equilibrio entre los mismos. Lo que
exigirá, al menos en algunos casos, no sólo asumir aquellos roles o funciones que
nos resulten más cómodos o naturales, sino aprender a asumir otros roles, menos
acordes con nuestra personalidad, formación, experiencia y preferencias.
 El liderazgo en un equipo de trabajo, en un sentido amplio, que implica actuar como
iniciador, modelo, negociador, coach, evaluador, analista, crítico, así como fuente de
recursos, información y apoyo emocional. Todos los miembros de un equipo deben
asumir su cuota de responsabilidad en la dirección y liderazgo del equipo.
 Contar con los adecuados mecanismos de integración, normas del grupo, sistemas de
evaluación-control y recompensa, conocidos y aceptados por los componentes del
grupo, para garantizar el buen funcionamiento del equipo.
 Conocer en qué momento de su evolución se encuentra un grupo o equipo
(iniciación, orientación, clarificación, integración o, disolución), para favorecer, por
medio de las acciones adecuadas, un proceso de "maduración" que le lleve al
cumplimiento de sus fines de manera eficaz y eficiente. Esto último implica adoptar
estilos de liderazgo adaptados a la particular situación de cada grupo o equipo.

Unidad 3. Amenazas específicas a la

eficacia del grupo y la forma de resolverlas
Presentación
Ocultar

 En la presente unidad, después de revisar el conjunto de efectos beneficiosos que, al

menos en potencia, parece tener el trabajo en equipo, nos adentramos en el análisis de
algunas de las problemáticas más específicas que pueden minar su eficacia y eficiencia.
Destacan por su interés y relevancia los problemas derivados de la holgazanería social, el
pensamiento de grupo y el efecto de la presión de la mayoría.

P á g i n a 45 | 125
 A continuación se plantean una serie de propuestas para tratar de superar estas
amenazas, poniendo especial énfasis en la utilización de técnicas como el abogado del
diablo, el brainstorming negativo, la técnica de la escalera y el análisis de grupos de interés.
 En una tercera parte se analizan las especificidades de los equipos virtuales. Y por
último, se plantean una serie de propuestas para hacer de un individuo un mejor jugador de
equipo.

Objetivos de aprendizaje
Los objetivos marcados para la presente unidad se pueden resumir en lo siguiente:

 Hacer consciente al alumno de las dificultades que entraña el trabajo en equipo.

 Mostrarle algunas de las principales amenazas a la eficacia y eficiencia del equipo y
ofrecerle instrumentos para superarlas.
 Destacar el potencial de los equipos virtuales, así como sus limitaciones y su
dependencia de la tecnología.
 Concienciar al alumno de que hay muchas cosas que él puede hacer para convertirse
en un "jugador de equipo" y mejorar el funcionamiento de un equipo.
 Ofrecerle algunas recomendaciones que puedan ayudarle a mejorar como jugador de
equipo.

1. Ventajas atribuidas al trabajo en equipo

Tradicionalmente se ha asignado a los equipos de trabajo un enorme potencial, y se han
significado multitud de ventajas derivadas de trabajar en equipo. Entre las ventajas más
citadas de los equipos efectivos, podemos destacar:

 Los equipos pueden reunir más información, accediendo a las redes y fuentes de
todos sus miembros.
 Al agrupar personas con diferentes funciones, el equipo dispone de mayor cantidad
de conocimientos, habilidades y experiencia.
 De ello deriva un potencial importante de aprovechamiento de sinergias.
 La mayor variedad de enfoques y la interacción incrementa la creatividad y la
calidad de las decisiones.
 El talento se utiliza más eficazmente cuando está concentrado.
 Del trabajo en equipo deriva una mayor comprensión y aceptación de las decisiones
y soluciones y un mayor compromiso con las acciones.
 El trabajo en equipo facilita una comunicación más eficaz y una mejor coordinación.
 Los equipos suelen tener mayor éxito en el caso de tareas complejas, al reunir a
personas con especialidades diferentes.
P á g i n a 46 | 125
  Mejoran las relaciones sociales, el clima laboral y la satisfacción en el trabajo.
 Favorecen el enriquecimiento personal y profesional.
 Facilitan la dirección y la coordinación.

Ahora bien, si bien se tiende a pensar que los equipos permiten tomar decisiones y resolver
problemas mejor que los miembros individuales, la investigación ha demostrado que los
grupos están sujetos a procesos sociales que, en muchos casos, menoscaban su eficacia y
eficiencia.

Algunos experimentos han concluido que, si bien los equipos tienden a tomar decisiones
mejores que la media de las decisiones tomadas por los miembros individuales, en muchos
casos, no suelen alcanzar el nivel de calidad demostrado por el más cualificado de sus
miembros, para ese problema concreto.

A ello hay que añadir el hecho de que los equipos suelen tardar bastante más tiempo en
tomar una decisión o resolver un problema, que sus miembros individuales.

Basta con revisar lo expuesto en la unidad 2 para y ver cuáles de las condiciones expuestas
para conseguir un equipo efectivo no cumple un equipo, para hacerse una idea de, al menos,
algunas de las causas de su deficiente rendimiento. En el apartado siguiente, analizaremos
algunas de las amenazas específicas a la eficacia y eficiencia del equipo.

2. Amenazas específicas a la eficacia del

grupo o equipo
Entre los principales factores que juegan en contra de la eficacia y eficiencia del equipo
destacan (fundamentalmente West, 2003: 72-74):

 Los factores de la personalidad que se manifiestan en forma de timidez e inseguridad

a la hora de manifestar sus opiniones, o en forma de conducta vehemente, dominante
o egocéntrica, que pueden llevar a que el grupo sea dominado por una minoría, o a
conflictos y polarización de las posiciones.
 A menudo nuestros propios sistemas educativos y los ejemplos que nos propone
nuestra sociedad, ponen en énfasis en el trabajo individual.
 La "politización" de las discusiones que llevan a que el objetivo latente sea "ganar la
discusión" y/o devolver el "no", más que resolver el problema.
 Los miembros del grupo reacios a expresar opiniones contrarias a la opinión de la
mayoría, para facilitar su aceptación en el grupo.
 Los miembros del equipo que carecen de habilidades sociales para relacionarse de
manera productiva con los demás. En ocasiones carecen de capacidad de
comunicación suficiente para presentar sus puntos de vista y conocimientos de
manera satisfactoria.

P á g i n a 47 | 125
  Los efectos del estatus y la jerarquía, que pueden hacer que a las contribuciones de
determinados miembros se les preste una atención desproporcionada, y que éstas
condicionen los resultados del equipo.
 Los patrones de conducta en relación al riesgo. Las decisiones tomadas en grupo
tienden a ser en un grupo, o más arriesgadas o menos que la media de las opiniones o
decisiones que tomarían sus miembros individuales.
 El pensamiento grupal que lleva a que los miembros del grupo estén más
preocupados por alcanzar un consenso, que por la calidad de las decisiones que
toman.
 El efecto de la holgazanería social u oportunismo, que lleva a algunos individuos a
hacer menos de lo que pueden, cuando trabajan en grupo, por la mayor dificultad de
identificar y evaluar las contribuciones individuales.
 La dilusión de la responsabilidad que puede llegar a inhibir a ciertos individuos a la
hora de tomar decisiones o llevar a cabo tareas, cuando están en presencia de otros,
tratando de evitar asumir la responsabilidad de dichas decisiones y acciones.
 El bloqueo de la producción, que lleva en determinadas circunstancias a que los
individuos se inhiban a la hora de generar nuevas ideas y expresarlas en el seno del
grupo. En este caso trabajando de forma individual son capaces de generar más ideas
y de mayor calidad.

En los subapartados siguientes desarrollaremos algunos de estos fenómenos.

2.1. La energía del grupo de trabajo y la

holgazanería social
Energía Total: Tiempo, conocimiento, capacidad de trabajo, dinero, materiales y demás
recursos y capacidades con que cuenta un equipo para la consecución de las metas explícitas
propuestas.

Energía Disponible: Energía o conjunto de recursos y capacidades que los miembros del
equipo están dispuestos a poner al servicio de las metas explícitas del mismo.

Energía residual: Energía o conjunto de recursos y capacidades que los miembros del
equipo se reservan y no ponen a disposición del grupo para el logro de las metas explícitas
del mismo. ED = ET - ER

Cuanto mayor es la proporción de energía residual en relación a la total, menores probabilidades

tiene el equipo de alcanzar el éxito. Si la energía disponible es escasa, el equipo ha nacido muerto o
se encuentra en disposición de entrar en situación de entropía.

2.1.1. Tipos de energía disponible

Energía de producción: Energía, en forma de tiempo y demás recursos y capacidades que
se pone al servicio directo de la consecución de las metas explícitas del grupo.
P á g i n a 48 | 125
Energía de apoyo: Energía que se pone al servicio de las relaciones interpersonales,
creando lazos a través de reglas implícitas que inciden, fundamentalmente, en los aspectos
afectivos de los miembros del equipo.

Energía de mantenimiento: Energía destinada a mantener el sentido de pertenencia al

equipo de sus miembros. Mantiene el equipo en su dimensión de grupo.

Cuanto mayor es la energía disponible, en relación a la total y mejor se distribuye entre las
funciones de producción, apoyo y mantenimiento, más eficientes y eficaces son los grupos.

El desequilibrio entre estos tres tipos de energía resulta negativo. Así por ejemplo:

 Una gran dedicación a la producción por parte de los miembros de un equipo

mientras se descuidan las relaciones interpersonales y se pierde el sentido de equipo,
llevará necesariamente al fracaso.
 Un gran esfuerzo por mantener la unidad del equipo y las buenas relaciones, no
garantiza un buen rendimiento del grupo si se descuidan las actividades de
producción.

La dirección de equipos de trabajo consiste, en gran medida, en pilotar la dinámica de la

distribución de energía.

2.1.2. La holgazanería social

La holgazanería social se define como la tendencia de los individuos a trabajar con menor
intensidad cuando sus esfuerzos se combinan con los de los demás, al resultar su trabajo
menos identificable y más difícil de evaluar.

En definitiva, esta propensión de los individuos (al menos de algunos) a esforzarse y trabajar
menos en el seno de un grupo, que cuando son los únicos responsables de los resultados,
constituye una característica del comportamiento humano, que desafía la suposición común
de que el trabajo en equipo produce sinergias positivas.

P á g i n a 49 | 125
La situación grupal en general reduce la aprehensión por la evaluación, pues las
responsabilidades, en cierto modo se diluyen. Cuando los miembros del grupo son evaluados
individualmente, son más autoconscientes de sus esfuerzos y de los demás.

Cuando aumenta la preocupación por la evaluación ocurre la facilitación, cuando el estar en

colectivo disminuye la preocupación por la evaluación ocurre la holgazanería social.

En situaciones de recompensa colectiva es mucho más probable que aparezca el

oportunismo, intrínsecamente ligado al fenómeno de la holgazanería social. El oportunista
puede alcanzar el mismo nivel de recompensa que sus compañeros con un menor nivel de
esfuerzo, viéndose por tanto beneficiado a costa de sus compañeros.

Estas  conductas generan resentimiento y mal ambiente en cuanto se hacen visibles. Además
si varios individuos llegan a la misma conclusión, adoptando comportamientos oportunistas,
el fracaso del equipo estará garantizado.

Por ello resulta muy importante establecer, como comentamos en la unidad dos, adecuados
sistemas de evaluación y recompensa. Si bien el líder debe asumir un papel principal a este
respecto, el grupo debe comprometerse y participar activamente en el proceso de evaluación.

Es más, los grupos pueden articular mecanismos de defensa y presión contra los
comportamientos oportunistas, por medio de la exclusión, la denuncia, normas restrictivas
de entrada, etc.

P á g i n a 50 | 125
2.2. La energía del grupo de trabajo y la
holgazanería social
El Efecto Asch es conocido como la tendencia de los individuos a adaptarse a las opiniones
mayoritarias del grupo o a las defendidas por figuras de autoridad. Evita la manifestación de
la disidencia. En ocasiones, puede llevar a perder incluso la capacidad para ejercerla
mentalmente.

Este efecto, también conocido como el "efecto de la mayoría" debe su nombre a Solomon
Asch, que tras llevar a cabo una serie de experimentos que demostraron significativamente
el poder de la conformidad en los grupos, popularizó el término en sus trabajos de 1951 y
1956 entre otros.

En definitiva, lo que se plantea es el hecho de que resulta difícil para un individuo o una
minoría, mantener una opinión divergente de la opinión de la mayoría.

Aparentemente, las razones por las cuales los individuos aceptan la opinión mayoritaria,
puede deberse a que:

 Desean ser aceptados por el grupo.

 Llegan a creer que el grupo está mejor informado de lo que ellos están.

Ello puede tener como consecuencias negativas:

 Que los potenciales disidentes parezcan aceptar el dictamen de la mayoría, pese a no

estar realmente de acuerdo con el mismo, lo que se traduce en un falso consenso.

O a la ausencia de crítica y a la no valoración de alternativas, porque el individuo o minoría

no se atreve a enfrentarse a la opinión mayoritaria, o llega a asumir que los demás deben
saber más o estar mejor informados.

2.2.1. Factores situacionales de efecto

ASCH
Asch estableció también que la existencia de factores situacionales que influían sobre esta
tendencia a la conformidad con la mayoría.

De sus experimentos se podía derivar que:

El tamaño del grupo mayoritario, aumenta la presión sobre los individuos con una
opinión disidente. No obstante, una vez alcanzado un tamaño mínimo, no parece
modificar en exceso la presión sobre la minoría disidente.
El tamaño del grupo minoritario es muy importante. Resulta mucho más difícil ser
una minoría de uno que una minoría de dos. La presencia de alguien que disiente de
la opinión mayoritaria:

P á g i n a 51 | 125
  Permite observar si el grupo mayoritario ridiculiza o no a quien disiente. Si
no lo hace, nos sentimos más animados a disentir.
 Refuerza nuestra opinión previa contraria al dictamen de la mayoría.
 También implica una presión social aun cuando, generalmente, sea menor
que la que deriva de la posición de la mayoría.

2.2.2. El efecto Moscovici como

contrapartida al efecto ASCH

Tradicionalmente, las mayorías se han utilizado en los grupos y las organizaciones como una fórmula
para asumir el control de las mismas. Como hemos podido constatar, la presión de la mayoría,
provoca efectos disuasorios sobre la minoría disidente.

AHora bien, el psicólogo francés Serge Moscovici (ver Moscovici, 1976) estudió el
fenómeno de la influencia de los grupos minoritarios, estableciendo que las minorías,
pueden tener un impacto significativo en el pensamiento y la conducta de aquellos con los
que interactúa.

La influencia del grupo minoritario o efecto Moscovici se entiende como el proceso por
medio del cual una minoría, en términos numéricos y de poder, puede provocar un cambio
duradero en las actitudes y en el comportamiento de la mayoría, en el marco de un equipo o de la
sociedad.

Una reiterada exposición a una visión minoritaria coherente, apoyada con datos relevantes,
expresada con claridad y convicción, puede conducir a cambios importantes en las actitudes,
conductas y opiniones de la mayoría.

Cuando un individuo acepta la opinión de la mayoría, puede aceptarla públicamente, mientras

mantiene sus creencias contrarias, a nivel privado.

Por el contrario, cuando la opinión de la minoría va calando en los demás individuos, lo que suele
generar, es más bien un cambio previo en los puntos de vista privados, sin la presión de un
asentimiento público, que puede llegar a producirse con posterioridad.

2.2.3. Beneficios de la influencia de las minorías

La influencia de una minoría conduce, en opinión de Nemeth (1986), a un pensamiento más creativo
e independiente, fomenta una mayor creatividad en el pensamiento acerca de las cuestiones
específicas que plantean.

Las minorías parecen estimular el pensamiento creativo de quienes les rodean, incluso cuando sus
planteamientos son erróneos, pues estimulan el pensamiento divergente.

En definitiva, "cuando una minoría en el marco de un equipo está poderosamente comprometida con
un cambio en particular, puede conseguir una mayor creatividad en el pensamiento del equipo acerca

P á g i n a 52 | 125
del tema en cuestión, aun a costa de cierta impopularidad y algún que otro conflicto" ( West, 2003:
99)

Los equipos efectivos, no solo aceptan, sino que promueven de manera consciente la crítica y los
planteamientos alternativos, beneficiándose de estas aportaciones.

Cómo suscitar un cambio desde una posición minoritaria:

2.3. El pensamiento grupal

Irving Janis desarrolló una teoría sobre la toma de decisiones en grupo (Janis, 1972; Janis
1982), llamada Groupthink Theory o Teoría de Pensamiento Grupal.

Esta teoría se basa en la observación del comportamiento social humano, en el cual el

mantenimiento de la cohesión y la solidaridad del grupo es más importante que la
consideración de los hechos de una manera realista.

Janis (1972) dio la siguiente definición de Pensamiento Grupal: "Una forma de pensamiento
que los individuos adoptan cuando están muy implicados en un grupo con una elevada
cohesión interna, y el interés de los miembros del grupo por alcanzar la unanimidad, supera
su motivación para valorar de manera realista cursos de acción alternativos".

En definitiva, según esta teoría, cuando un grupo cuenta con una gran cohesión interna, se
puede generar una forma específica de analizar la realidad, de valorar las alternativas de
acción y de establecer lo que es éticamente adecuado. La unanimidad se consigue entonces
con sospechosa facilidad derivada de un comportamiento disfuncional del grupo del trabajo.

Ciertas condiciones favorecen la aparición del Pensamiento Grupal

 El grupo es altamente cohesivo. Existe un elevado sentido de pertenencia y

solidaridad, así como un deseo de mantener las relaciones en el seno del grupo a toda
costa.

P á g i n a 53 | 125
  El grupo se encuentra aislado de opiniones contrarias.
 El grupo es dirigido por un líder que expone abiertamente sus deseos.

Principales determinantes de la cohesión grupal:

2.3.2. Efectos negativos del pensamiento

grupal
2.3.1 Síntomas típicos del pensamiento
grupal
Janis (1972, 1982) enumeró ocho síntomas indicativos de la presencia de pensamiento
grupal. Los primeros dos provienen exceso de confianza en las energías del grupo. El par
siguiente refleja una tendencia de los miembros a utilizar una "visión de túnel" a la hora de
analizar y resolver un problema o tomar una decisión. Los cuatro finales son señales de la
fuerte presión que ejerce el grupo para el logro del consenso.

1. Ilusión de invulnerabilidad: Janis resume esta actitud como "todo va a estar bien,
porque somos un grupo especial." Lo que se traduce en la ilusión de que acertaremos
aún examinando pocas alternativas.
2. Creencia en la moralidad inherente del grupo: bajo un cuestionamiento del
Pensamiento Grupal, los miembros asumen automáticamente la sensatez de sus
conclusiones.
3. Racionalización colectiva: una fijación colectiva con mostrar una elevada
racionalidad, siendo altamente selectivos a la hora de recopilar información.
4. Estereotipos compartidos sobre los que están fuera del grupo, fundamentalmente
sobre aquellos que consideran sus oponentes.
P á g i n a 54 | 125
 5. Autocensura: los miembros evitan emitir opiniones críticas, se ofrecen solamente
opiniones favorables, ambiguas o templadas. No se buscan juicios de expertos ni
opiniones exteriores. Existe una presión para concordar dentro de grupo.
6. Ilusión de unanimidad. Los miembros individuales del grupo se observan unos a
otros para confirmar sus teorías, obteniendo falsos consensos, pues todos evitan
discrepar.
7. Presión directa sobre los "desertores", es decir, sobre aquellos que disienten del
pensamiento del grupo. Presión que trata de proteger al grupo contra visiones o
informaciones contrarias o negativas.
8. Barreras mentales que protegen a líder contra el asalto de ideas molestas.

2.3.2. Efectos negativos del pensamiento

grupal
El pensamiento grupal se traduce en muchos casos en:

 Consideración de un número reducido de alternativas a la hora de analizar un

problema y tomar una decisión.
 Consideración y evaluación sesgada y parcial de los objetivos a lograr y de la forma
en que la opción elegida contribuye a su logro.
 Errores a la hora de valorar los riesgos inherentes a la alternativa preferida por el
grupo, que lleva a menospreciarlos.
 Incapacidad para reconsiderar alternativas rechazadas en el análisis previo.
 Deficiencias en la búsqueda de información y deficiente contraste de sus opiniones o
conclusiones. No se busca la opinión de expertos.
 Sesgos importantes a la hora de elegir fuentes de información y procesar
información, evitando la que pone en cuestión el pensamiento del grupo.
 El grupo se muestra tan confiado en sus ideas que no considera planes de
contingencia, ante eventuales fallos o cambios en los factores contextuales. 

Todo ello, reduce la eficacia del equipo, y merma considerablemente el potencial del mismo
para ofrecer soluciones a problemas complejos, superiores a las que podrían ofrecer
individuos trabajando en solitario.

3. Técnicas e ideas para superar las

amenazas a la eficacia de grupo
P á g i n a 55 | 125
En el apartado dos de esta unidad hemos revisado algunas de las amenazas más importantes
a la eficacia del grupo. En el presente apartado introduciremos una serie de propuestas y
técnicas para superar estas amenazas.

A continuación recogemos las propuestas que consideramos más relevantes, algunas de las
cuales, serán tratadas con mayor detalle en otros subapartados.

 Reducir las jerarquías en el equipo y tratar de relacionar el talento y la posesión de

competencias específicas con el uso de la palabra. Sobre todo, cuando se trata de
resolver problemas para cuya resolución algunos miembros están especialmente
cualificados.
 Apoyar a la innovación y eliminar la crítica durante la fase "creativa", distinguiendo
los procesos de creación de los de crítica o evaluación.
 Crear un clima de confianza y seguridad, libre de la posibilidad de ataque o amenaza.
Se trata de evitar la inhibición del pensamiento crítico, al tiempo que se consigue que
nadie interprete las críticas a la ideas como una ataque personal.
 Formar a los miembros del equipo en técnicas de comunicación y de trabajo en
grupo, como las que veremos en este apartado y en la unidad 4.
 Consultar a expertos ajenos al equipo y/o invitar a personas cualificadas ajenas al
mismo a colaborar con el equipo, para que traigan ideas frescas o, cuanto menos,
realicen críticas constructivas al trabajo del equipo.
 Recoger las reacciones anónimas vía buzón de sugerencia o foro on-line.
 Hacer que un mismo problema sea analizado individualmente y/o en subgrupos
diferentes, antes de que se discuta por el conjunto del equipo. Ello supone utilizar lo
que West (2003) llama la técnica de la escalera para la toma de decisiones.
 Asignar a cada miembro del equipo el rol de evaluador crítico, o abogado del diablo
de manera rotatoria.
 Utilizar el brainstorming negativo para fomentar la "crítica constructiva".
 Utilizar el análisis de los grupos de interés internos y externos al grupo, como medio
para anticipar posibles conflictos y obstáculos.

3.1. El abogado del diablo

Esta técnica consiste en nombrar a un miembro del grupo para que cuestione enérgicamente,
cualquier alternativa propuesta por el grupo, a la hora de tomar una decisión o resolver un
problema.
El abogado del diablo, es el miembro del equipo que asume la responsabilidad de oponerse a
los argumentos, propuestas e ideas de los demás, buscando activamente, el mayor número
posible de puntos débiles, deficiencias y limitaciones de los mismos.
Es importante que esta función se asuma de manera rotativa por los diferentes miembros del
grupo. Las ventajas de hacerlo así son:
 Evitar que el proceso crítico se acabe identificando siempre con la misma persona, que
puede acabar ignorada o marginada por el grupo.

P á g i n a 56 | 125
  Concienciar a todos los miembros de la importancia de esa función y de la necesidad de
llevar a cabo un análisis crítico riguroso de sus propuestas.

3.2. El brainstorming negativo

Constituye una técnica especialmente útil para fomentar el pensamiento crítico que puede
conducir a la excelencia.

Se puede utilizar para evaluar una nueva propuesta o estrategia, o para valorar prácticas y
objetivos ya existentes.

El brainstorming negativo fomenta la crítica constructiva y evita que los participantes se

inhiban a la hora de criticar un concepto, por temor a ofender a los demás.

Ahora bien, debe quedar claro que las críticas han de dirigirse a las ideas o prácticas, nunca
a las personas. No se trata de identificar culpables, sino problemas y deficiencias.

El brainstorming negativo consta fundamentalmente de tres etapas:

1. Una vez identificada la propuesta o la práctica ya consolidada, el grupo lleva a cabo

una lluvia de ideas, que tiene como objeto destacar todos los posibles aspectos y
consecuencias negativos de dicha idea, independientemente de lo descabellados que
puedan parecer algunos de ellos. Se trata de llegar a la calidad por la vía de la
cantidad.
2. Los miembros del equipo deben hacer una valoración y jerarquización de las críticas
emitidas en la primera fase. A continuación seleccionarán las más sobresalientes y
relevantes, para examinarlas con más detalle.
3. A partir de la información que revele el análisis efectuado, el grupo deberá idear
formas de modificar la propuesta o práctica existente, para que pueda afrontar y
superar las críticas seleccionadas. Esta es una fase eminentemente creativa, donde se
trata de introducir mejoras en las propuestas de futuro o las prácticas existentes.

Si el equipo no consigue superar alguna de las debilidades de la propuesta o de la práctica

realmente relevantes, deberá plantearse abandonarla.

Si esta "crítica de las ideas" se lleva a cabo regularmente y se utiliza para mejorarlas con
éxito, acabará siendo aceptada fácilmente por todos los miembros del equipo como una
práctica positiva.

3.3. La técnica de la escalera

La técnica de la escalera es un método de toma de decisiones, propuesto por Rogelberg et al.
(1992), para superar algunos de los problemas identificados en el apartado 2, propiciando la
plena participación y la integración de las capacidades de todos los miembros del equipo.

P á g i n a 57 | 125
Veamos cuáles son sus cuatro elementos característicos:

1. Cada miembro del equipo debe disponer de tiempo para  pensar en el problema o
cuestión concretos antes de integrarse en el grupo y exponer sus puntos de vista.
2. Al integrarse en el grupo, cada miembro debe presentar su opinión preliminar en
relación con el curso apropiado de la acción antes de oír las soluciones preliminares
del núcleo del grupo.
3. La entrada de cada miembro adicional en el núcleo del grupo requiere el tiempo
suficiente para discutir el problema y proponer soluciones.
4. La decisión final debe demorarse hasta que todos los miembros del grupo hayan
tenido la oportunidad de expresar sus puntos de vista.

3.3.1. Ventajas derivadas de su utilización

Entre las ventajas que se derivan de esta técnica destacan (West, 2003: 75-78):

 Facilita la participación, ya que todos los miembros del equipo tienen la oportunidad
de exponer su opinión.
 Puede generar un mayor número de ideas, ya que se reducen al mínimo los procesos
de aceptación.
 Inhibe los efectos de la holgazanería social, puesto que se enfatiza la responsabilidad
individual y no existe oportunidad para que un miembro se oculte detrás de las
contribuciones ajenas.
 Dado que cada integrante debe exponer sus opiniones sin haber oído las de los
demás, es más probable que se produzcan desacuerdos y, en consecuencia, que se
mejore la calidad de la toma de decisiones y de la discusión.
 El grupo está más expuesto a una entrada continua de ideas frescas que no se han
visto afectadas por las normas del mismo.
 Puede conducir a una más rigurosa evaluación y exploración de las alternativas al
existir opiniones divergentes que permiten el contraste, lo que elevará la calidad de
las decisiones adoptadas.
 Al demorar la toma de decisiones hasta que todos los miembros del grupo hayan
tenido la ocasión de exponer sus puntos de vista se incrementa el número de posibles
soluciones o alternativas disponibles.
 Las oportunidades de que dispone el mejor miembro individual para demostrar su
talento se incrementan considerablemente.
 Suelen mejorar el clima social y facilitar el reconocimiento al talento individual.
 Las investigaciones realizadas en relación al uso de esta técnica, no revelan
diferencias significativas en el tiempo que tardan en tomar decisiones los grupos que
utilizan la técnica de la escalera y los que emplean técnicas convencionales.

P á g i n a 58 | 125
La calidad de las decisiones del equipo suele ser significativamente mayor que cuando se
utilizan técnicas convencionales. Además, la calidad de la solución del grupo supera, con
más frecuencia, la calidad de la propuesta del mejor de sus miembros.

3.4. El análisis de los grupos de interés

Consideramos grupos de interés a todos aquellos individuos y grupos, tanto internos como
externos al equipo, que pueden influir o verse influidos por los objetivos, estrategias y
actuaciones del equipo.

Se trata de un método muy útil para explorar una cuestión más en profundidad y mejorar las
soluciones propuestas hasta ese momento. Se basa en la idea de que el individuo es mucho
menos resistente a los cambios siempre que y cuando se hayan tomado en consideración, de
forma cuidadosa y creativa, sus intereses y cómo le afectarán dichos cambios en la práctica.

Esta técnica puede ayudar al equipo tanto a prevenir y evitar conflictos de interés, como a
anticipar aquellos que, al ser inevitables, se afrontarán mediante el uso apropiado de técnicas
de gestión de conflictos.

3.4.1. La técnica y sus fases

La técnica implica llevar a cabo las siguientes actuaciones:

1. Identificación de todos los grupos de interés, es decir, individuos o colectivos que

pueden influir en la actuación o resultados del equipo, o verse influidos por la
actuación del mismo.
2. El equipo o determinados componentes del mismo actúan, por turnos, como si fueran
alguno de los grupos de interés previamente identificados, considerando todas las
ventajas y desventajas que se puedan derivar para dicho grupo, de los objetivos,
estrategias, procesos o cambios propuestos en el equipo.
3. Una vez identificadas todas las posibles ventajas y desventajas en relación con el
grupo de interés, el objetivo o cambio propuesto se modifica para minimizar las
desventajas respecto al grupo de interés y/o maximizar las ventajas. En este caso,
quienes representan los intereses de un grupo determinado, también actúan por
turnos.

4. Los equipos virtuales y su problemática específica

Con anterioridad definimos los equipos virtuales como aquellos en los cuales predomina un
tipo de interacción no presencial, llevada a cabo fundamentalmente por medio de teléfono,
fax y del uso de nuevas tecnologías de información y comunicación.
Estos equipos constituyen una fuente de oportunidades sustanciales tanto para empresas
públicas como privadas, en la medida en que facilitan la agrupación "virtual" de
conocimientos, habilidades y experiencias  sobre todo en el caso de que:

P á g i n a 59 | 125
  Cuenten con unidades geográficamente dispersas y alejadas.
 Tengan establecidos turnos con jornadas que no se solapan y existan interdependencias
entre las actividades de uno y otro turno.
 Implanten, en alguna medida, el teletrabajo entre sus empleados.
 Trabajen en proyectos de manera conjunta con personal de otras unidades y
organizaciones, o con profesionales independientes.
 Utilicen con cierta profusión las TICs en sus relaciones con clientes internos, administrados
o clientes externos y proveedores internos y externos.

4.1. Tecnología del equipo virtual

Un equipo virtual tiene una gran dependencia de las tecnologías de información y
comunicación TICs. Resulta difícil imaginar un equipo multidisciplinar, formado por
personas que trabajan en diferentes ciudades, antes de la era del servicio telefónico
internacional, el fax, el correo electrónico, Internet, las videoconferencias, etc.

Estas tecnologías proporcionan los vínculos a través de los cuales los miembros de un
equipo pueden interactuar, compartir ideas, información, coordinar actividades e, incluso,
establecer ciertas relaciones de confianza.

En el subapartado posterior, hemos recogido una muestra, significativa si bien no

exhaustiva, de los instrumentos de los que puede llegar a disponer un equipo virtual para
comunicarse y trabajar en equipo.

P á g i n a 60 | 125
4.1.2. Toma de decisiones tecnológicas
A la hora de decidir cuáles han de ser los instrumentos de interacción a utilizar por el
equipo, así como las inversiones a realizar, conviene utilizar, además del sentido común y el
conocimiento combinado del equipo, la ayuda de algún experto interno o externo.

En todo caso se deben tener en cuenta:

 El nivel de equipamiento inicial de los miembros del equipo y el presupuesto

disponible.
 La plataforma tecnológica más común en la o las organizaciones implicadas.
 Los conocimientos, cuanto menos al nivel de usuario, de los miembros del equipo,
así como su interés por estas tecnologías.
 El tipo de trabajo que deberá realizar el grupo.
 La posibilidad y coste aproximado de las reuniones de trabajo presenciales.
 Los posibles problemas de compatibilidad de equipos y software.

4.2. Problemas específicos de los equipos

virtuales
En un equipo virtual, las diferencias en el contexto físico local, zonas de tiempo y horarios,
cultura, costumbres, lenguaje, etc., generalmente se agudizan. Ello hace que resulte más
complicado lograr identidad de equipo, compromiso y cooperación efectiva.

Establecer relaciones de confianza, crear un sentimiento de pertenencia al grupo y lograr el

compromiso con el equipo y sus objetivos, puede resultar mucho más difícil sin una
interacción directa.

La presencia del interlocutor facilita y amplia el proceso de comunicación, dado que se

pasan a observar, considerar y evaluar aspectos como los gestos, expresiones faciales, tono
de voz, etc., que quedan total o parcialmente ocultos cuando utilizamos las TICs para
interactuar.

El apoyo emocional necesario para lograr un buen clima social y la integración del equipo
resulta, generalmente, mucho más frío cuando se tiene que proporcionar desde la distancia y
a través de una "máquina".

El tipo de comunicación y relación requerida para un coaching efectivo, resulta mucho más
complicada, aunque no imposible.

No obstante en la medida en que los nuevos profesionales (sobre todo, los que aún están por
llegar a las organizaciones), están cada vez más acostumbrados a utilizar las TICs, a
relacionarse e, incluso, a establecer relaciones de amistad y confianza, por medio de ellas,
P á g i n a 61 | 125
muchas de las desventajas de los equipos virtuales tenderán a desaparecer o, al menos a
mitigarse.

En todo caso, en la medida en que ello sea posible, trata de organizar alguna reunión cara a
cara, sobre todo:

 Al inicio de la vida del equipo.

 De forma periódica, a medida que el trabajo del equipo va superando fases o etapas
relevantes, o se alcancen éxitos significativos.
 Cuando se detecten problemas relevantes en relación al equipo y su dinámica de
trabajo.

Utilice los objetivos del equipo, debidamente conocidos y, en la medida de lo posible,

consensuados con los miembros del equipo, como referencia básica de la identidad del
equipo.

Seleccione personas con el perfil de competencias adecuadas, incluidas las tecnológicas.

Personas para las cuales la labor del equipo pueda resultar de interés e importante para sus
carreras y sus objetivos.

En el resto de aspectos relacionados con la vida del equipo, el equipo virtual no difiere
significativamente del tradicional, y presenta las mismas necesidades, limitaciones y

5. ¿Cómo ser un buen jugador de equipo?

El rendimiento del equipo, está directamente relacionado con el rendimiento individual de
sus "jugadores". No obstante, dos equipos formados por jugadores de características,
personalidades y competencias muy similares, pueden alcanzar rendimientos muy diferentes.

En unos casos, aparecen sinergias positivas  en el seno del equipo, y del trabajo cooperativo
deriva un rendimiento muy superior, al que derivaría de la suma de los rendimientos
individuales de sus componentes. Rendimiento que podemos representar con la ecuación:

1 + 1 + 1 + 1 =5

En estos equipos, las virtudes de los jugadores del equipo se amplifican por medio del
trabajo cooperativo, mientras sus carencias se mitigan. Estos equipos son capaces de sacar el
máximo partido a las complementariedades de sus componentes.

En otros casos, aparecen sinergias negativas en el seno del equipo, y del trabajo cooperativo
deriva un rendimiento significativamente inferior, al que derivaría de la suma de los
rendimientos individuales de sus componentes. Rendimiento que podemos representar con la
ecuación:

1 + 1 + 1 + 1 =3

P á g i n a 62 | 125
Estos equipos, no son capaces de sacar partido de las complementariedades (si es que
existen) de sus jugadores, y el trabajo colectivo desaprovecha sus virtudes y pone de
manifiesto las carencias de sus componentes.

Un equipo, no necesita siempre a los jugadores de más talento, sino los apropiados, es decir,
jugadores "de equipo", con las competencias y actitudes adecuadas, dadas las características
de los demás jugadores, del líder, del reto a afrontar y del contexto en el que han de realizar
su trabajo.

5.1. ¿Qué hacer para ser un buen jugador

de equipo?
No existe un perfil único, consensuado e indiscutible del buen jugador de equipo. No
obstante, existen ciertas características, actitudes y conductas, difícilmente discutibles, que
suelen observarse en los buenos jugadores de equipo.

En definitiva, vamos a atrevernos a establecer como características relevantes de un buen

jugador de equipo, las siguientes:

A continuación, realizaremos una serie de sugerencias en relación a cosas concretas que puedes
hacer para ser un mejor "jugador de equipo". Para ello nos basaremos fundamentalmente en las
aportaciones de Luecke (2004)

P á g i n a 63 | 125
continuación, realizaremos una serie de sugerencias en relación a cosas concretas que
puedes hacer para ser un mejor "jugador de equipo". Para ello nos basaremos
fundamentalmente en las aportaciones de Luecke (2004)

Entra en equipo de valores: El compromiso es esencial para el buen

funcionamiento de un equipo. Quien no considera los objetivos de equipo particularmente
valiosos, siempre encontrará algo más importante e interesante que hacer que colaborar en
las tareas del equipo.

Solo aquellos que están verdaderamente comprometidos con los objetivos del equipo
"pondrán toda la carne en el asador".

Antes de integrarte en la dinámica de un equipo de trabajo y siempre que tengas cierta

capacidad de elección, valora:

Cuida las relaciones internas y externas: El simple hecho de poseer

una extensa red de relaciones, lo que actualmente se denomina por los estudiosos del tema,
capital relacional, te hace más valioso para tu equipo y para tu organización.

Además, te pone en contacto con personas que tienen responsabilidades, personalidades y

especialidades diferentes, de las que, seguro, puedes aprender muchas cosas.

Ello te hará, probablemente, mucho más permeable a nuevas ideas y métodos y te facilitará
el trabajo en equipo, cuando coincidas con personas que ya conoces.

Cuando tengas que trabajar en un equipo con desconocidos, recuerda las siguientes
recomendaciones:

Sé un compañero digno de confianza: A todos nos gusta trabajar con

compañeros dignos de nuestra confianza, con personas que cumplen sus compromisos y se
mantienen fieles a su palabra.

Además la confianza genera confianza, si los demás perciben que pueden confiar en ti, es
mucho más probable, que se esfuercen en no defraudarte.

Para ser digno de confianza sigue las siguientes indicaciones:

Ábrete a nuevas ideas y métodos de trabajo: En general, en un

equipo, cada persona aporta diferentes conocimientos, experiencias e inquietudes, así como
diferentes perspectivas, rutinas y métodos de trabajo. Es probable que cada persona se
concrete también en unos aspectos determinados de un problema complejo.

P á g i n a 64 | 125
Tú también tienes tu propia fórmula, probablemente contrastada a lo largo de años de trabajo
y que, a buen seguro, consideras apropiada y eficaz. Puedes, por ello tener una tendencia a
mirar con desconfianza y ciertos prejuicios, las formas de hacer de los demás.

Si los miembros de un equipo adoptan este tipo de actitudes, difícilmente podrán aprender
unos de otros, enriquecerse mutuamente y lograr efectos sinérgicos positivos, aunando
perspectivas y combinando métodos de trabajo.

Cuando colaboramos con un equipo, sobre todo si es multidisciplinar y asume tareas muy
distintas a las que desempeñamos normalmente, nuestra forma de trabajo debe adaptase a las
nuevas circunstancias y compaginarse con las de los demás. Seguramente, con el tiempo, el
equipo acabará teniendo su propio estilo.

Ello puede generarte cierta ansiedad e incertidumbre, pero debes ser capaz de desarrollar
cierta capacidad de adaptación y hacerte permeable a los cambios.

A continuación te ofrecemos unas recomendaciones al respecto:

Comparte lo que tienes y sabes: Para ser un buen jugador de equipo, has
de ser capaz de compartir recursos,  informaciones y conocimientos. Recuerda que
probablemente te seleccionaron para ser miembro del equipo por lo que tienes y por lo que
sabes.

Trata que los demás hagan lo mismo, no dudes en preguntar y requerir la ayuda de tus
compañeros de equipo, pero sobre todo recuerda el dicho "manitas que no dais, ¿qué
esperáis?".

Los buenos jugadores de equipo dedican tiempo a mejorar las competencias de los demás
miembros de equipo y, en muchos casos, se acaban beneficiando de ello.

P á g i n a 65 | 125
Busca alternativas de "Ganar-Ganar": En la dinámica normal de
un equipo, con cierta regularidad, se presentarán a debate propuestas alternativas, elaboradas
por diferentes miembros del equipo, con la intención de resolver los problemas del mismo y
hacerlo avanzar hacia sus objetivos.

En demasiados casos, los demás miembros del equipo abordan estos debates con el
convencimiento de que han de apoyar una alternativa y rechazar las demás.

No cometas ese error, aborda el periodo inicial de discusión de las alternativas, en la fase
creativa, con la mentalidad de tratar de ampliar el número de alternativas y mejorar las ya
presentadas, combinándolas si ello es susceptible de llevar a una alternativa superior.

Cuando lo hagas, busca siempre una solución de "ganar-ganar". En muchos casos, entran en
juego en el marco del equipo, y también en sus relaciones externas, intereses divergentes.

En demasiados casos, los debates se plantean como un escenario de "ganar-perder", donde la

ganancia de unos será, necesariamente, la pérdida de otros. Ello genera resentimiento y mina
las posibilidades de futura colaboración.

Normalmente, con unas dosis de creatividad y ciertas aptitudes de negociación, se puede

transformar una situación de "ganar-perder" en una situación de "ganar-ganar".

Para colaborar en la búsqueda de soluciones de "ganar-ganar", siguen las siguientes

recomendaciones: A medida que los miembros del equipo se van conociendo y logrando algún
éxito conjunto, crece la confianza y ello facilita la colaboración futura y nuevas soluciones de
"ganar-ganar".

Mantenerte orientado a los resultados: La formación, la

planificación y programación, los debates y reuniones, son esenciales para el trabajo en
equipo, pero no deben desviar la atención del equipo de su verdadero objetivo: producir
resultados.

P á g i n a 66 | 125
A algunos miembros del equipo, les encanta convocar y asistir reuniones, opinar sobre lo
que hay que hacer, hacer proyecciones de futuro, proponer planes y programas, pero que
nunca hacen nada que produzca resultados tangibles.

Shaffer y Thompson (1992) ofrecen un buen ejemplo de a qué llevan este tipo de actitudes.

No caigas en esa dinámica, participa en esas actividades, pero no permitas que se conviertan en tu
centro de atención, concéntrate en conseguir resultados. Eso te resultará mucho más fácil si sigues
las siguientes recomendaciones:

6. Resumen
En la presente unidad hemos revisado el conjunto de efectos y beneficios que, al menos en
potencia, parece tener el trabajo en equipo: mayor cantidad de información, talento,

P á g i n a 67 | 125
experiencias y enfoques, mayor comprensión y aceptación de las decisiones, favorece el
trabajo cooperativo, enriquece al personal, etc.

En segundo lugar, hemos revisado también algunas de las problemáticas más específicas que
pueden minar la eficacia y eficiencia de los equipos, destacando por su interés y relevancia:

 La holgazanería social, que lleva a algunos individuos a esforzarse por debajo de sus
posibilidades cuando trabaja en un grupo.
 El pensamiento de grupo, que limita la creatividad, el análisis crítico y el
pensamiento divergente.
 El efecto de la presión de la mayoría que lleva a la conformidad con sus dictámenes.
En este caso lo hemos contrapuesto con las propuestas de Moscovici sobre la
influencia de las minorías.

En tercer lugar se han ofrecido una serie de propuestas para tratar de superar estas amenazas,
poniendo especial énfasis en la utilización de técnicas como:

 El abogado del diablo, encargado de realizar una crítica severa a las ideas,
argumentos y propuestas del grupo.
 El brainstorming negativo, que fomenta la participación de todos los miembros del
equipo en un proceso de crítica constructiva.
 La técnica de la escalera, que fuerza a todos los participantes a participar en la toma
de decisiones aportando ideas, facilita la intervención de todos y el mejor uso del
talento.
 El análisis de grupos de interés, que pretende mejorar las aportaciones del equipo,
analizando cómo afectan sus objetivos, estrategias y actuaciones a todos aquellos que
pueden influir o verse influidos por los mismos.

En cuarto lugar, hemos analizado las especificidades de los equipos virtuales, así como su
dependencia de las TICS.

Y por último, hemos definido las características del "jugador de equipo", y ofrecido una
serie de propuestas para hacer de un individuo un mejor jugador de equipo, que se resumen
en:

 Tratar de entrar únicamente en aquellos equipos cuyos objetivos valora realmente.

 Cuidar las relaciones internas y externas.
 Ser un compañero digno de confianza.
 Abrirse a nuevas ideas y métodos de trabajo.
 Compartir lo que tiene y sabe.
 Buscar alternativas de "ganar-ganar".
 Mantenerse orientado a los resultados.

P á g i n a 68 | 125
Unidad 4. Técnicas creativas para la solución de problemas en grupo
Presentación
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En la presente unidad, abordaremos en primer lugar el análisis del proceso de resolución de

problemas en grupo, señalando las fases del mismo y ofreciendo algunas recomendaciones y
ejemplos que puedan ser de utilidad a los alumnos.
En segundo lugar, revisaremos una serie de técnicas creativas, que hemos separado en dos
bloques, herramientas para el análisis de problemas, y herramientas para la generación y
evaluación de alternativas.
Cabe, no obstante, señalar que dicha división no es estricta y que algunas de las técnicas
pueden tener utilidad, tanto para el análisis como para la búsqueda de soluciones al
problema (por ejemplo el brainstorming).
La relación aquí presentada, no pretende ser exhaustiva ni excluyente, dado que existen otras
opciones, probablemente tan válidas como las aquí recogidas.

Objetivos de aprendizaje
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Los objetivos marcados para la presente unidad se pueden resumir en lo siguiente:

 Revisar con el alumno el proceso de resolución de problemas, de manera que sea capaz de
plantear el proceso de manera ordenada y eficaz, desde la perspectiva de una dinámica de
trabajo en equipo.
 Conseguir que el alumno conozca y aprenda a utilizar, al menos algunas de las técnicas
creativas, que pueden resultarle de utilidad a la hora de trabajar en equipo.

1. La solución creativa de problemas en el marco de un equipo de

trabajo
En muchas ocasiones nos tenemos que enfrentar a problemas abiertos sin una solución
correcta y conocida como, por ejemplo:
 Cómo implicar más a un empleado o grupo de empleados públicos.
 Cómo mejorar la calidad de un servicio.
 Cómo poner un nuevo servicio en marcha.
 Cómo conseguir realizar reuniones más eficaces en nuestra unidad.

Para la resolución de dichos problemas no es suficiente, en la mayoría de los casos, con

aplicar simplemente, sobre la base de nuestras experiencias y conocimientos previos, la
lógica deductiva para concluir que "si A entonces B", donde A es la situación problemática y
B la medida a adoptar para resolver el problema.

P á g i n a 69 | 125
Al afrontar estos problemas con componentes siempre novedosos y variables, debemos
utilizar el pensamiento creativo, entendido éste como la producción de algo nuevo, original
y valioso, susceptible de facilitar la solución de un problema.
Aquí, es donde cobra sentido la aplicación de técnicas creativas, es decir, métodos para la
resolución de problemas cuya solución no es conocida de antemano. Estos métodos han sido
desarrollados en gran parte, a partir de la observación y revisión de los procesos de solución
de problemas que siguen las personas de creatividad contrastada.
De entre los diferentes métodos creativos que se conocen (brainstorming, grupo nominal,
método Delphi, pensamiento lateral, sinéctica, sinapsis, lista de atributos, análisis
morfológico, matriz de descubrimiento o los diagramas mentales, etc), hemos seleccionado,
para su exposición en esta unidad, los que hemos considerado más interesantes, teniendo en
cuenta su aplicabilidad en el marco de las Administraciones Públicas, los resultados
obtenidos en organizaciones privadas y su idoneidad metodológica dentro del proceso de
solución de problemas.

1.1. Ventajas de su aplicación

La utilización de técnicas o métodos creativos, puede beneficiar a las organizaciones en
general, y a la Administración Pública, en particular, de diferentes maneras. En concreto
puede ayudarlas a:

 Percibir oportunidades de mejora en los servicios y los procesos de producción de los

mismos (los servicios también se producen, aunque algunos prefieren utilizar el
horrendo término de "servucción" en lugar de producción).
 Mejorar la capacidad de planificación de proyectos y tareas, lo que puede aumentar
la eficacia y eficiencia de la administración, haciéndola más competitiva a la hora de
ofrecer un servicio de calidad al cliente.
 Desarrollar y concretar planes de acción específicos, que pueden acabar convirtiendo
los problemas y amenazas en oportunidades.
 Acostumbrar a los empleados a pensar de forma creativa y no sólo en términos de
productos y servicios innovadores, sino de generación de procesos de innovación y
mejora continua.
 Destacar el papel de los recursos humanos en las organizaciones, pues son las
personas las que resuelven los problemas y las hacen avanzar y mejorar.
 Mejorar la satisfacción en el trabajo de los empleados, al establecer fórmulas para la
participación, a la hora de resolver problemas que les incumben directamente.

Ninguna organización, tampoco la Administración Pública, cada vez más obligada a ganar
legitimidad por la vía de los resultados, puede permitirse el lujo de desperdiciar el potencial
creativo y motivador de estas aportaciones. Máxime cuando han de enfrentarse de manera
continúa a una gran cantidad de problemas de difícil solución:

 La creación y puesta en marcha de nuevos productos o servicios.

P á g i n a 70 | 125
  La mejora de la calidad  de la atención al cliente o administrado.
 La mejora de la capacidad de atracción, retención y motivación del talento.
 La adaptación a las innovaciones tecnológicas.
 La eliminación de sus conflictos internos.
 Las dificultades que genera la difusa delimitación de lo que constituye el ámbito de
lo político y el ámbito de la administración.
 Etc.

Todo ello en un contexto de creciente exigencia por parte de la sociedad a sus

Administraciones Públicas. Las soluciones tradicionales no valen, es necesario acudir a
soluciones creativas.

1.2. El proceso metodológico básico de la

solución de problemas
El proceso metodológico básico de resolución de problemas consta en sentido estricto, se
tres fases fundamentales. Desde una concepción amplia, es decir, si incluimos las fases de
implantación y control, este proceso contaría con 5 fases, algunas de las cuales se dividen a
su vez en una serie etapas.

1. Fase de inteligencia:
o Identificación del problema.

o Definición del problema.

o Identificación de sus causas.
o Reducción y priorización de sus causas
2. Fase de diseño:
o Elaboración de alternativas de actuación para la solución del problema.
o Análisis crítico y evaluación de las alternativas.
3. Fase de elección o selección de las alternativas.
o Elección de criterios de selección
o Selección de alternativas
4. Fase de implantación:
o Elaboración de un plan de acción.
o Ejecución.
5. Fase de revisión y control.

P á g i n a 71 | 125
Si bien se define como un proceso lineal, debemos considerarlo un proceso iterativo, en el
cual podemos avanzar, en diferentes momentos, tanto hacia delante como hacia atrás.

El fin último es llegar a la solución del problema, pero llegar a una solución satisfactoria
puede exigir reformular el problema, volver analizar las causas, generar nuevas alternativas
o combinarlas, volver a evaluar las nuevas alternativas generadas, etc.

En la medida en que avanzamos en el proceso y obtenemos nueva información, debemos

volver a retomar las fases anteriores, siempre que consideremos que podemos mejorar
significativamente la solución.

Por último señalar que el proceso de revisión, abarca a todas las fases, ya que no sólo se
deben revisar los resultados, sino también, si ejecutamos aquello que definimos en el plan y
si la decisión y los planes de acción siguen siendo adecuados, ante un cambio en algún
elemento relacionado con el problema, que no está bajo el control de la organización, etc.

Pulsa para ver la presentación gráfica del proceso

1.2.1. Fase de inteligencia

Identificación del problema: los miembros del equipo deberían revisar todos
los síntomas o consecuencias relacionados con el problema a definir y tratar de sintetizar todos
aquellos aspectos que les pudieran ayudar a situar el problema en su contexto.

Descripción del problema: En esta etapa el grupo debe definir el problema,

diferenciándolo de sus síntomas y consecuencias. Debemos conseguir que todos los miembros del
equipo entiendan y alcancen un consenso en la definición del problema o reto a afrontar.

P á g i n a 72 | 125
Identificación de las causas posibles: Utilizando algunas de las
técnicas que exponemos a lo largo de esta unidad (por ejemplo el brainstorming), el equipo
debe tratar de identificar todas las causas susceptibles de explicar, al menos parcialmente,
las deficiencias o malos resultados obtenidos.

Debemos ser conscientes de que pueden existir causas de primer, segundo y sucesivos
niveles, cuando una causa, deriva de otras causas subyacentes. La técnica de los porqués nos
puede ser de gran utilidad en estos casos.

En esta primera etapa, conviene evitar la crítica a las aportaciones de los diferentes
miembros del equipo para fomentar la participación.

Reducción y priorización de las causas: Una vez identificada la

relación de causas probables, el equipo debe centrarse en tratar de establecer la importancia
relativa de las mismas, eliminar las redundancias y desechar o aplazar la consideración de
las menos importantes.

Si bien en muchos casos tendrán que ser el sentido común y las percepciones subjetivas o
intuiciones, basadas en los conocimientos y experiencias previas de los miembros del
equipo, las que jueguen un papel importante en esta fase, conviene recopilar todos los datos
que puedan resultar reveladores de la importancia de las diferentes causas.

P á g i n a 73 | 125
También puede ser conveniente, entrevistar a los afectados (empleados, administrados o
clientes, personal de otras unidades) o contrastar nuestras impresiones con la opinión de
expertos.

También es conveniente analizar las relaciones causales que pueden existir entre las propias
causas identificadas, así como tratar de llegar hasta las causas últimas subyacentes, si no se
llegó al nivel de detalle suficiente en la etapa anterior.

El valor de las representaciones gráficas: Por último señalar que

puede resultar de gran utilidad una representación gráfica de las causas, por ejemplo, un
diagrama de causa-efecto, que podríamos completar incluyendo, además de las fuerzas
limitadoras que nos impiden el éxito o generan el problema, las fuerzas impulsoras, que
podrían resultarnos útiles para resolverlas (ver Análisis del campo de fuerzas).

La importancia de las causas, también puede ser representada, por ejemplo utilizando
diferentes colores o grosores de línea.

Su utilidad deriva de permitir a los miembros del equipo visualizar el problema de forma
global, de modo que cuando traten de analizar una posible causa y buscar soluciones, no
pierdan la perspectiva de conjunto.

1.2.2. Fase de diseño

En esta fase, una vez seleccionadas las causas sobre las que el equipo va a trabajar, se
desarrollaran diferentes alternativas de solución, es decir, formas alternativas de afrontar
esas causas y eliminarlas o reducir su impacto negativo.

P á g i n a 74 | 125
Conviene no tratar de buscar soluciones a todo simultáneamente, sino de ir atacando cada
una de sus causas de una en una, eso sí, sin perder de vista las relaciones de las mismas, y
sin perder la perspectiva global, que la solución de  un problema complejo exige.

Generalmente se atacarán las causas en orden de importancia, no obstante, el equipo debe

tener cierta libertad, a la hora de elegir, para que se sienta más cómodo e implicado.

Puede que la causa elegida esté relacionada con algo que afecte directamente a los miembros
del equipo, en cuyo caso serán los primeros interesados en encontrar una solución.

También puede ser razonable empezar por algo sencillo, para que el equipo vaya ganando
confianza y madurando.

El brainstorming, en su variante más conocida, para generar ideas de posibles soluciones, y

en su variante negativa, para la fase de análisis crítico, puede resultar muy útil para buscar
posibles soluciones, sólo o en combinación con otras técnicas que analizaremos con
posterioridad.

1.2.3. Fase de elección

Llegado a este momento, el equipo debe decidirse por algunas de las soluciones propuestas.
Lo ideal sería que el equipo llegase a una solución de consenso, sobre todo, cuando ha de ser
el responsable de su implantación.

Es necesario utilizar algún sistema que le permita valorar las distintas opciones, que en la
evaluación previa de etapa anterior, no han sido desechadas por considerarse descabelladas,
ilegales o inviables, para tratar de elegir las mejores.
P á g i n a 75 | 125
Un buen instrumento para llevar a cabo esta elección, es la matriz de criterios, que consiste
en un cuadro en donde cada alternativa se puntúa en función de una serie de criterios,
previamente elegidos y definidos adecuadamente.

Estos criterios pueden ser de: coste, rentabilidad o eficiencia, aceptabilidad, coherencia con
otras medidas ya adoptadas, implicaciones, etc.

Los diferentes criterios pueden ser ponderados para que el peso que tengan en la valoración
final, se corresponda con la importancia que les asignamos.

No necesariamente elegiremos la alternativa que obtenga la puntuación mayor, pues

podemos establecer determinadas restricciones. Por ejemplo, elegir la alternativa que
obtenga la mayor puntuación, siempre que la puntuación obtenida en cada uno de los
criterios individualmente considerados, sea igual a 5/10.

1.2.4. Fase de implantación

El problema tratado, no se resuelve con la elección de la estrategia a adoptar para resolverlo,
ni con la mera descripción de lo que hay que hacer. Esa "idea" de solución, debe ser llevada
a la práctica y convertida en acción.

Lo primero que debe afrontar el equipo en esta fase es la planificación, que implica
establecer las acciones concretas que han de llevarse a cabo, las personas responsables de
cada acción, así como los plazos para su ejecución y los recursos necesarios.

Este plan debería ser elaborado con la participación de todo el equipo. En la medida en que
todo plan se basa en previsiones sobre el futuro, debe ser flexible y prever acciones
alternativas, para el caso en que la evolución de alguna de las variables relevantes no sea la
prevista.

1.2.5. Fase de revisión y control

El proceso de resolución de problemas, en su sentido más amplio, culmina con la revisión y
control de la ejecución de los planes de acción y de sus resultados.

Deben establecerse indicadores que permitan evaluar en qué medida las acciones
emprendidas nos van acercando al logro de los objetivos, pero también para conocer cómo
están evolucionando aquellas variables que pueden afectar a la ejecución de los planes y a
sus resultados, que quedan fuera de la esfera de actuación de la empresa.

Ello puede permitir establecer correcciones durante la propia ejecución del plan de acción,
además de permitir la evaluación de los resultados, parciales y finales.

P á g i n a 76 | 125
2. Herramientas para el análisis de
problemas
Si bien definir correctamente un problema puede parecer una tareas fácil; sin embargo, la
realidad nos demuestra con frecuencia lo contrario.

Muchas de las dificultades que con las que han de lidiar los equipos a la hora de la
resolución de un problema, derivan de una incorrecta definición y análisis de las verdaderas
causas del problema.

En ocasiones, cada miembro del equipo interpreta algo diferente o se centra en aspectos y
causas diferentes, lo que les lleva a trabajar en direcciones distintas, en algunos casos,
incluso opuestas, comprometiendo el éxito del equipo y restando eficacia y eficiencia al
mismo.

Para evitar este tipo de problemas, es conveniente que los equipos de trabajo utilicen las
herramientas de análisis adecuadas. En los subapartados siguientes definiremos una serie de
herramientas que pueden ayudarte a que la definición del problema sea clara, concisa y
concreta.

Nos centraremos en las siguientes herramientas:

 La técnica de los porqués en secuencia

 El diagrama de las seis palabras
 El esquema de los ocho interrogantes básicos
 El diagrama causa-efecto
 El diagrama CEDAC
 El diagrama de flujo
 Brainstorming
 La lista de atributos y la matriz de descubrimiento
 El diagrama de Pareto

2.1. Técnica de los porqués

La técnica de los porqués consiste en formular una secuencia de porqués, de manera que se
analicen de manera pormenorizada las causas que están produciendo un  problema, hasta
llegar a las causas últimas. Esta técnica puede utilizarse tanto de forma individual como en
el trabajo en equipo.

P á g i n a 77 | 125
Cada vez que en respuesta a un ¿por qué?, se identifican una serie de causas, se plantea de
nuevo la pregunta para cada una de estas causas primarias identificadas, con el objetivo de
identificar todas las causas secundarias que están en el origen de la misma.

El proceso se repetirá, hasta que se consiga analizar el problema en toda su magnitud y ya no

tengamos respuesta a los últimos porqués.

Con las respuestas obtenidas a los porqués, se creará un diagrama o representación gráfica
que, en cierto modo, constituye una variante del enfoque desarrollado en el diagrama causa-
efecto, diagrama que analizaremos con posterioridad en esta misma unidad.

La visualización del diagrama puede permitir a los miembros del grupo comprender con
mayor exactitud y claridad la naturaleza del problema y sus principales causas.

En ambos casos facilita un análisis en profundidad de las causas siguiendo un método

sistemático. Ahora bien, sus resultados, dependerán obviamente del talento, conocimientos,
interés y dedicación de quienes la utilicen.

2.1.1. Fases
La técnica de los porqués se desarrolla en las dos siguientes fases:

Fase 1: Definición del problema

Los miembros del equipo se dedican, en primera instancia a llegar a un consenso en torno a
la definición del problema objeto de análisis.

Para ello se pueden utilizar alguna de las demás técnicas que serán analizadas en la presente
unidad, específicas de la etapa de definición y análisis de problemas.

Una vez acordada la definición del problema, conviene que se represente en una pizarra,
panel o pantalla, de forma que todos los participantes puedan visualizar el problema o
situación a analizar.

Fase 2: Construcción del diagrama de los porqués en secuencia

En esta segunda fase, se pide a los componentes del grupo que ofrezcan una respuesta a la
pregunta ¿Por qué?, para conocer las razones por las que el grupo considera que se está
produciendo esta situación.

Como consecuencia del primer análisis, se puede descubrir una gran variedad
de respuestas causales. Para cada respuesta se plantea un nuevo ¿Por qué?,  y

P á g i n a 78 | 125
así sucesivamente hasta que se delimite y detalle el problema

2.1.2. Ventajas de la técnica y errores a

evitar
La técnica de los porqués puede permitirnos analizar las causas más probables de un
problema e identificar sus orígenes. Facilita diferenciar los "síntomas" de las verdaderas
causas del problema.

Potencia la creatividad y el pensamiento divergente del equipo al obligarle a reflexionar

sobre distintas alternativas, siguiendo caminos divergentes, en lugar de orientarse por una
única línea de pensamiento.

Puede resultar complejo recoger y representar relaciones recíprocas entre las distintas causas
y el nivel de detalle alcanzado en diversas categorías de causas, puede variar, según el
interés y los sesgos introducidos por el equipo.

A la hora de aplicar esta técnica de los porqués, debemos evitar:

 Caer en el error de pretender conocer a priori las causas o solución al problema, lo

que sesgará necesariamente el análisis.
 Contentarse con unas cuantas respuestas y no analizar todas ellas con la profundidad
que requiere el problema.
 Eliminar, desde el principio, alguna posible vía de análisis.

P á g i n a 79 | 125
2.2.1. Fases

Fase 1: Construcción del diagrama: La construcción del diagrama

exige acordar una definición previa del problema a analizar de la forma más clara posible.

A continuación, se trata de precisar esta definición y facilitar su análisis, utilizando como

herramienta un diagrama que se construye del siguiente modo:

 Se crea una tabla con seis columnas, donde cada una hace alusión a uno de los seis
pronombres interrogativos citados: cuando, cómo, dónde, quién, qué y por qué.
 Esta tabla se divide en dos partes iguales, en la mitad superior se escriben causas y
en la inferior no causas. Las líneas que separan las seis columnas son flechas que se
dirigen hacia la línea central.

Fase 2: Producción de ideas: Esta fase tiene como objetivo la generación

de ideas, por ejemplo, para lo cual se pueden utilizar otras técnicas de las introducidas en
esta unidad, como por ejemplo el brainstorming.

Los miembros del grupo producen ideas sobre causas y no causas, formulando una serie de
preguntas, como las que podemos ver en el ejemplo.

P á g i n a 80 | 125
Fase 3: Incubación de ideas: El equipo debe reflexionar sobre las repuestas
obtenidas y exponer el diagrama a otras personas, pertenecientes o no a la organización, que
puedan aportar puntos de vista y experiencias diferentes, para enriquecer el análisis.

Fase 4: Categorización: En esta fase se incorporan las nuevas ideas generadas

durante la fase de incubación y se clasifican en categorías coherentes y manejables, para facilitar el
análisis posterior.

Fase 5: Análisis de ideas: En esta fase, debe establecerse la importancia

relativa de las diferentes causas identificadas. Podemos utilizar el diagrama de Pareto, para
clasificarlas, y decidir qué causas deben ser atacadas en primer lugar.

Para ello debemos basarnos, en la medida de lo posible, en datos objetivos, además de en

percepciones subjetivas.

2.3. Esquema de los ocho interrogantes

básicos
El esquema de los ocho interrogantes constituye una guía que nos facilita plantear todas las
cuestiones necesarias, para definir de forma integral una situación o problema que se desea
analizar. Consiste básicamente en dar respuesta a la mayor cantidad posible de las preguntas
en relación a las siguientes cuestiones:

P á g i n a 81 | 125
Pulsa para ampliar la información

Es importante al aplicar esta técnica, ser ordenado y no dejarse llevar por las prisas y las
presiones.

El equipo no debe desviarse del problema central, y tratar todos sus aspectos importantes.

La gran cantidad de preguntas posibles puede complicar y dificultar la puesta en práctica de

esta técnica, alargando mucho el proceso.

2.4. El diagrama causa-efecto

El diagrama de causa-efecto, también recibe el nombre de diagrama de Ishikawa, pues su
creador fue Kauru Ishikawa, así como de diagrama de espina de pescado, por su particular
forma.

Este método se popularizó tras la segunda guerra mundial, en plena reconstrucción del
Japón, convirtiéndose en una técnica de control de calidad muy utilizada, incluso en los
niveles inferiores de las estructuras organizativas de las empresas industriales.

Este diagrama permite estructurar, de una manera lógica y sistemática, las diferentes causas,
que pueden ser origen del problema analizado, así como, algunas de las relaciones entre las
mismas.

Partiendo de la definición del problema a resolver, mediante un análisis exhaustivo y

riguroso de la situación, se construye el diagrama para determinar las causas que influyen
sobre el mismo.

Una vez construido el diagrama, se identifican las causas principales, se jerarquizan y se

verifican, como base para la posterior búsqueda de soluciones.

P á g i n a 82 | 125
2.4.1. Fases

Fase 1. Definición del problema a estudiar (efecto); En primer

lugar, es necesario definir de manera precisa el problema objeto de estudio, pues cuanto
mejor definido esté, más eficaz y riguroso será el análisis de las causas.

Para favorecer el análisis y definición del problema, se pueden utilizar diferentes técnicas,
como el diagrama de las seis palabras, el esquema de los ocho interrogantes básicos, etc., o
bien recurrir al asesoramiento externo.

Fase 2. Determinación y agrupación de las causas Mediante

una técnica de generación de ideas, por ejemplo el brainstorming o la técnica de los porqués,
los miembros del equipo elaboran una lista de las posibles causas que están originando el
problema.

Las causas pueden clasificarse por categorías de causas, o en función de la fase del proceso a
la que afectan, para ser estructuradas de manera lógica y sistemática en el diagrama.

Se deben analizar las relaciones entre las diferentes causas e identificar las causas últimas, es
decir, las "causas de las causas", estableciendo entre ellas de nuevo relaciones de causa-
efecto.

Fase 3. Construcción del diagrama Su construcción se inicia

escribiendo y enmarcando, en la parte derecha del papel, el problema (efecto) que va a ser
objeto de estudio.

A continuación se dibuja una flecha que apuntando al efecto centre la atención sobre el
problema, lo que llamamos "columna vertebral" de la raspa de pescado.

En el caso de la agrupación de causas por categorías o familias, el siguiente paso consiste en

colocar las "espinas principales", representativas de cada una de estas categorías.

A continuación se agrupan las causas de primer nivel asociadas a cada categoría. El proceso
continúa con la agrupación de cada una de las causas de segundo nivel (causas de las causas)
en torno a cada una de las causas de primer nivel.

El número de niveles dependerá en gran medida de la complejidad del problema, pero debe
ser suficiente como para recoger, todos aquellos elementos que de forma directa o indirecta,
están originando el problema.
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Si estamos analizando un proceso con diferentes fases, podemos, en una fase previa, definir las
distintas fases, y agrupar las causas en función de la fase del proceso a la que están afectando.

Fase 4: Identificación, jerarquización y verificación de las

causas principales: Una vez construido el diagrama, debe llevarse a cado un
análisis crítico de las causas identificadas, con la finalidad de definir las causas más
probables e importantes. Es decir, debemos jerarquizarlas.

Obviamente, es necesario verificar si las causas identificadas como importantes son las
causas verdaderas, del problema analizado, por todos los medios al alcance del equipo:

 Opinión de expertos
 Análisis estadístico de procesos
 Entrevistas con afectados y partes interesadas
 Observación directa
 Pruebas de laboratorio
 Etc.

2.4.2. Un último apunte sobre el diagrama

causa-efecto
El diagrama causa-efecto permite estructurar de forma lógica y sistemática las causas del
problema.

Debemos destacar que al construir el diagrama causa-efecto, se trabaja, tal y como hemos
expuesto, de lo general a lo particular. Por contra, cuando se trata de interpretarlo y trabajar
con él, se avanza en sentido contrario, de lo particular a lo general.

La comprensión del diagrama de causa-efecto, se ve facilitada por la propia secuencia

seguida en la construcción del proceso. Además, ofrece una imagen global, completa y
organizada de todas las posibles causas del proceso.

Ahora bien, la técnica también presenta dificultades. Resulta difícil representar causas
debidas a la combinación de dos o más factores, incluso pertenecientes a fases diversas. Es
más, una misma causa puede afectar a diferentes fases del procedimiento.

Cuando se utilizan categorías, las categorías típicas suelen incluir maquinaria, instalaciones
y recursos de todo tipo, recursos humanos, métodos y procedimientos, materiales, medio o
contexto, etc.

P á g i n a 84 | 125
2.5. El diagrama CEDAC
El significado del término CEDAC es, diagrama causa-efecto con adición de tarjetas, en
inglés cause-effect diagram with addition of cards.

Esta técnica comenzó a utilizarse por diversas compañías, en la década de los ochenta, con
buenos resultados.

El diagrama CEDAC es una representación gráfica similar a un diagrama causa-efecto. No

obstante, su objetivo es distinto, pues se utiliza para poner de manifiesto los problemas, las
propuestas de mejora, y verificar los resultados de las mejoras implantadas.

Suele utilizarse una representación gráfica de gran tamaño del diagrama CEDAC, para
ubicarla físicamente cerca del lugar donde se produce el problema o la situación a mejorar,
de manera que sea visible para todos los implicados.

A la hora de implantar esta técnica, es necesario:

 Conseguir la suficiente implicación y participación de todos los interesados.

 Actualizar con frecuencia el diagrama para reflejar los cambios que se produzcan.
 Llevar a cabo un cuidadoso seguimiento y comprobar la influencia real de las
mejoras en los indicadores de rendimiento.

Entre las principales ventajas de esta técnica, destacan:

 El ahorro de tiempo al reducir el tiempo dedicado a reuniones.

 Se traduce en un proyecto abierto y público.
 Permite implicar a un número bastante elevado de individuos, aunque luego las
propuestas se discutan y evalúen por un grupo más reducido, generalmente, con
audiencia al proponente.
 Constituye un importante instrumento de comunicación, pues las propuestas y los
resultados son visibles en cada área de trabajo.

2.5.1. Fases del CEDAC

La utilización de esta técnica conlleva tres fases principales:

Fase 1. Elaboración de tarjetas: Para utilizar esta técnica, se ha de partir

de una definición clara, convenientemente analizada de una situación o problema
determinado, de modo que el equipo tenga una idea clara de lo que está sucediendo (estado
actual) y lo que debería estar sucediendo (estado deseado).

P á g i n a 85 | 125
Todos los miembros del equipo, así como terceras personas implicadas, si se considera
pertinente, son invitados a rellenar unas tarjetas en dos colores diferentes, unas destinadas a
reflejar las propuestas de mejora (tarjeta verde) y otras para identificar los obstáculos o
problemas (tarjeta roja). Todas estas tarjetas van firmadas por su autor.

Fase 2. Construcción del diagrama: En la parte derecha del diagrama

se representa, generalmente, un gráfico o representación que muestra las tendencias de los
indicadores de rendimiento que reflejan el grado de consecución de los objetivos marcados.

Después, se representa, a la izquierda del gráfico, un diagrama causa efecto, con una flecha
o espina central dirigida al objetivo, y una serie de flechas o espinas secundarias, que
representan categorías de causas, y se dirigen hacia la espina o línea central.

En la parte izquierda de cada una de estas categorías, se colocan las tarjetas de problema,
mientras que en la derecha se ubican las tarjetas de mejora, tratando que estén próximas
aquellas tarjetas de problema y de mejora que estén relacionadas.

Fase 3. Implantación y control de las mejoras: Una vez revisados

los problemas identificados, se revisan las propuestas de mejora relacionadas con los
mismos, presentadas por el equipo, o por sus componentes o terceras personas implicadas.

Aquellas propuestas que son consideradas apropiadas por el equipo, o una instancia superior
competente, son puestas en marcha y se lleva a cabo un seguimiento, para comprobar su
influencia en los indicadores de rendimiento.

Ello lleva, en algunos casos, a la estandarización y generalización a otras unidades, de

aquellas propuestas de mejora cuyos resultados son favorables.

Suele implicarse a la persona o equipo proponente de la mejora, en la implantación de la

misma, siempre que ello sea posible.

2.6. El diagrama de flujo

Mediante un diagrama de flujo, se representa gráficamente la secuencia de eventos o
actividades que conforman un proceso, con el objetivo de comprenderlo mejor.

Esta representación permite, de una forma relativamente simple pero muy útil, comprender
cómo funciona el proceso objeto de análisis y detectar los problemas inherentes al mismo,
para poder mejorar su eficiencia y eficacia.

Los diagramas de flujo se utilizan principalmente en programación, economía y procesos

industriales. Se utiliza una variante de esta técnica para representar flujos de datos.

P á g i n a 86 | 125
Técnicas muy similares son utilizadas, también, en el análisis de métodos de trabajo para
crear cursogramas, gráficos de recorrido y diagramas bimanuales por ejemplo. Si bien en
este caso los símbolos utilizados varían significativamente (para una revisión detallada de
estas aplicaciones puede consultar OIT (1983)

2.6.1. Fases
Para elaborar el diagrama de flujo de un proceso, conviene seguir los siguientes pasos:

Fase 1. Delimitación del inicio y final del proceso El equipo de

trabajo debe delimitar claramente el inicio y final del proceso, revisando qué
acontecimientos o actividades son propios del inicio de este proceso y señalan claramente su
final.

Es conveniente en esta fase del proceso consultar a las personas implicadas en la ejecución o
aplicación del proces

Fase 2. Fase de identificación de las etapas del proceso:

Mediante observación directa, las consultas pertinentes, y en el caso de la generación de un
nuevo método, mediante la utilización de técnicas de generación de ideas, se determinan los
acontecimientos o actividades constitutivas del proceso.

Los distintos elementos de un proceso, suelen representarse por medio de símbolos

Fase 3. Construcción del diagrama: a representación gráfica viene dada

por la ordenación secuencial de los diferentes pasos o fases del proceso, utilizando los
símbolos descritos u otros similares.

En esta fase es conveniente no dirigir más de una flecha hacia cada actividad, y en el caso de
que una actividad tenga varias entradas o salidas, es conveniente intentar dividir la actividad
en componentes más pequeños.

P á g i n a 87 | 125
2.7. Brainstorming
El brainstorming o tormenta de ideas, en su traducción más habitual, fue ideado Alex
Osborn (ver Osborn, 1963), que desarrolla esta técnica como una forma de alentar el
pensamiento creativo en pequeños grupos de solución de problemas.

El objetivo del brainstorming es generar y crear el mayor número de ideas posibles para
facilitar y enriquecer las decisiones.

Esta técnica parte de las siguientes premisas:

 El talento creativo es universal, no es exclusivo de unos pocos elegidos.

 Cualquier faceta de la vida humana puede ser mejorada.
 La eficacia creadora es más fruto del esfuerzo mental que del talento innato.
 La cantidad conduce a la calidad.
 La producción de ideas en grupo puede ser más efectiva que individualmente.
P á g i n a 88 | 125
  En ausencia de críticas y juicios precipitados e impulsivos, las personas pueden
resultar más creativas.

Se trata, pues, de crear un ambiente relajado y exento de juicios precipitados e impulsivos,

donde todos los participantes puedan exponer sus ideas sin temer que éstas no sean
escuchadas o criticadas.

Constituye una herramienta de trabajo en grupo muy útil para llegar a soluciones
consensuadas, que fomenta la participación de todos los miembros del grupo.

Además, independientemente de sus resultados prácticos, en muchos casos, permite mejorar

la confianza y motivación para atacar problemas, aumentar la iniciativa individua

2.7.1. Fases del brainstorming

El desarrollo del brainstorming implica las siguientes fases:

Fase 1. Comunicación: Con antelación suficiente se comunica el tema o problema a tratar

Fase 2. Clarificación de la técnica: Se trata de garantizar que todos los participantes

comprendan las reglas de la técnica.

Fase 3. Ejercicios de precalentamiento: Para crear un ambiente propicio e identificar y

corregir fallos.

Fase 4. Planteamiento del problema: Se pretende concretar la formulación y facilitar la

comprensión del mismo.

Fase 5. Creativa o de producción de ideas: Quien dirige el brainstorming debe procurar la

emisión del mayor número posible de ideas.

Fase 6. Incubación: Una vez clausurada la reunión, debe iniciarse un periodo de reflexión,
en el cual los participantes tendrán tiempo para generar y proponer nuevas ideas.

Fase 7. Categorización: Elaboración de la lista definitiva de ideas y clasificación de las

mismas.

Fase 8. Evaluación y selección: Tras un proceso de evaluación, se seleccionan las ideas más
prometedor

2.7.2. Técnicas para favorecer la

producción de ideas
Durante un brainstorming se pueden utilizar una serie de técnicas para favorecer la
producción de ideas. El director o facilitador debe:

 Insistir en la cantidad, solicitando más y más aportaciones de los asistentes.

P á g i n a 89 | 125
  Debe evitar que se utilicen "frases asesinas", que critican, minusvaloran, como por
ejemplo: "nunca funcionará", "eso es imposible", "demasiado radical", "ese no es
nuestro problema", "demasiado caro", "es demasiado trabajo", y por supuesto,
cualquier frase o gesto más agresivo y contundente.
 Evitar que se utilicen "frases suicidas", que quitan importancia a lo que la propia
persona dice, o ponen pegas antes de expresar la idea, como por ejemplo. "esto no os
va a gustar, pero...'" "probablemente no funcione, pero...", "si aceptáis la sugerencia
de un inexperto... ", ''seguro que es una tontería, pero...', "seguramente no podremos
pero... 'etc.
 Proponer que se emita un número determinado de ideas en un plazo concreto, que
suponga un reto para los asistentes.
 Recurrir, cuando lo estime pertinente, a una lista de preguntas estimulantes.

2.8. Lista de atributos + matriz del

descubrimiento
La lista de atributos y la matriz de descubrimiento constituyen dos métodos diferentes.
Ahora bien, para poder utilizar la matriz de descubrimiento, es imprescindible contar con
una lista de atributos.

Estos dos métodos pueden ser agrupados en un sólo método combinado, lo que constituye
además una práctica habitual.

La lista de atributos permite identificar todos los atributos relevantes de un producto,

servicio o proceso, con el fin de considerar y analizar cada uno por separado, generando
ideas para su modificación y mejora.

La matriz de descubrimiento, nos permite analizar pares de atributos y generar ideas sobre
como combinarlos y mejorarlos.

A continuación analizaremos estas dos técnicas, como fases de un proceso creativo conjunto.

2.8.1. Primera parte: Lista de atributos

En primer lugar, debe definirse la lista de atributos. Mediante esta técnica el equipo tratará
de identificar todos aquellos atributos, factores o características de un producto, servicio o
proceso, que se consideren mínimamente relevantes.

Pueden hacerse listas de características físicas, funciones, usos, partes, connotaciones, etc.
Cuantos más atributos se identifiquen, más probabilidad existirá de generar ideas a partir de
ellos.

P á g i n a 90 | 125
Para crear la lista, se puede utilizar el brainstorming u otra técnica que fomente la
participación y la creatividad. La lista resultante puede ser muy larga y hacer difícil el
tratamiento, por lo que puede resultar conveniente poner límites.

En segundo lugar, deben descartarse todos aquellos atributos que se consideren accesorios o
irrelevantes, para quedarse exclusivamente con los esenciales.

Una vez reducido el número de atributos, éstos deben ser considerados individualmente.
Para ello conviene hacer previamente una lista de los "ataques" que se dirigirán contra cada
atributo. Para ello puede utilizarse una lista de preguntas estimulantes, por ejemplo, similar a
la que incluimos como propuesta al analizar el brainstorming.

La lista de "ataques" nos facilitará el examen sistemático de cada atributo, para decidir qué
atributos están definitivamente bien, y cuáles pueden ser mejorables.

Aunque se parta de una lista estándar de preguntas, en la consideración de cada atributo es

importante ser imaginativo, para no dejar nada sin repasar.

Para finalizar, conviene hacer una primera lista con las modificaciones, cambios, e ideas,
surgidas de este análisis. A continuación en una segunda fase podemos utilizar la matriz de
descubrimiento, para enriquecer

2.8.2. Segunda parte: Matriz de

descubrimiento
En la misma sesión utilizada para listar y cuestionar los atributos, o en otra posterior,
podemos disponer los atributos en una matriz de doble entrada.

Pueden colocarse los mismos atributos en los dos ejes, o unos en uno y otros en otro. No hay
límites a la combinación de atributos ni a la tipología de los mismos, la cuestión es que
aporten múltiples posibilidades de combinación en parejas.

A continuación se procederá al análisis de las combinaciones posibles, desde cualquier

punto de vista, cualquier cosa vale, cualquier enfoque, incluso irse por las ramas y acabar
lejos de la pareja de atributos.

Conviene ir anotando en las casillas que son encrucijada de los dos atributos considerados,
al menos los elementos esenciales de la idea o ideas generadas.

Por último, el equipo, un grupo reducido del mismo, u otra autoridad competente, analizará
la lista de modificaciones propuestas de atributos individuales, generada utilizando la lista
de atributos, y la matriz originada en esta segunda fase, para seleccionar las propuestas
consideradas más interesantes.

2.9. Diagrama de Pareto

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La regla de Pareto, tiene sus orígenes en los estudios del economista italiano Vilfredo
Pareto, que estudió la relación entre la riqueza y la población, y cuantificó la desigualdad o
uniformidad de su distribución, comprobando que el 80 por ciento de la riqueza estaba en
manos del 20 por ciento de la población.

Esta regla, fue posteriormente generalizada como regla de Pareto por Juran y otros autores,
al comprobar que se trataba de un fenómeno, universal y de posible aplicación a muchos
otros campos.

Según este principio, que debe interpretarse como una regla de proporción no exacta, el 80
por ciento de los problemas o defectos son causados por el 20 por ciento de los factores o
causas. Por ello, este principio también es conocido como la "Regla 80-20".

El diagrama de Pareto, es una representación gráfica que nos puede resultar útil para:

 Identificar y priorizar los problemas más importantes que afectan a una de una
determinada situación.
 Identificar las causas más importantes, que están en el origen de un problema
determinado.
 Facilitar el consenso sobre el problema a tratar.
 Permite demostrar con datos, donde están las mayores oportunidades de mejora.

2.9.1. Construcción del diagrama de pareto

La construcción de un diagrama de Pareto resulta sencilla, pero exige seguir una serie de
fases.

Fase 1. Diseño y elaboración de una hoja de recogida de datos: Se define el problema, se

identifican los datos necesarios, y quiénes van a ser los responsables de recopilar la
información.
P á g i n a 92 | 125
Fase 2. Elección del periodo de observación del fenómeno: Se decide durante cuánto
tiempo se va a realizar el trabajo de campo, es decir, el registro sistemático de los datos.

Fase 3. Recogida y análisis de datos: Durante el periodo definido se registran los datos. En
general se utilizan datos de la frecuencia con que aparece una categoría, o los costes
asociados a la misma. Se ordenan las categorías en función de su importancia y se calculan
los valores porcentuales de cada categoría y los acumulados.

Fase 4. Preparar los ejes cartesianos del diagrama: En el eje vertical recogemos las
frecuencias o costes, y en el horizontal las categorías (por ejemplo, tipos de errores).

Fase 5. Diseño del diagrama: Se utilizan barras verticales para relacionar cada categoría
con su frecuencia de aparición o con sus costes asociados, según los datos recopilados.

Fase 6. Construcción de la línea acumulada: Se van sumando las frecuencias o costes,

calculados como porcentajes sobre el total, de las categorías, de mayor a menor, generando
la línea de errores o costes acumulados.

Fase 7. Interpretación de los resultados: Una vez representada la línea acumulada,

podemos decidir hacia qué problemas o tipos de errores dirigir nuestros esfuerzos, por su
mayor frecuencia de aparición o la importancia de los costes derivados de los mismos.

3. Herramientas de generación y
evaluación de alternativas
Si bien algunas de las técnicas analizadas en el apartado dos, pueden utilizarse ya para la
búsqueda de posibles soluciones, es en el presente apartado donde vamos a revisar aquellas
técnicas, que ponen el énfasis, no en la identificación del problema y sus causas, sino en la
búsqueda y selección de una solución.

Por medio de las técnicas aquí recogidas, el equipo debe tratar de elaborar una serie de
propuestas de solución y evaluarlas adecuadamente, para dar lugar a una propuesta de
mejora.

Las técnicas que vamos a revisar son:

 El análisis del campo de fuerzas.

 El grupo nominal.
 La sinéctica.
 El análisis morfológico.

3.1. Análisis del campo de fuerzas

La técnica del análisis de fuerzas fue desarrollada por Kurt Lewin en el área de las ciencias
sociales como herramienta para mejorar la definición y análisis de problemas y la selección
de alternativas para solucionarlos (Lewin, 1951).

P á g i n a 93 | 125
Esta técnica constituye una forma de representar gráficamente las fuerzas positivas o
impulsoras y las negativas o limitadoras de un cambio deseado.
Nos ayuda por tanto a valorar las posibilidades de resolver un problema o introducir una
mejora, aprovechando las fuerzas impulsoras y venciendo o salvando las limitadoras.
También nos permite valorar en qué medida una opción tiene más posibilidad de éxito que
otras. 
Al aplicar esta técnica, es importante evitar que el grupo tienda a puntuaciones centrales o
extremas a la hora de determinar la importancia o peso relativo de cada una de estas fuerzas.
La utilidad de esta técnica radica fundamentalmente en que nos ayuda a:
 Predecir el impacto y éxito potencial de una solución innovadora.
 Adoptar una actitud preventiva y preactiva, dado que se trata de anticipar el efecto de las
fuerzas limitadoras e impulsoras, sobre nuestro plan de acción.

3.2. Fases del proceso

Fase 1. Identificación de las fuerzas impulsoras o limitadoras
Los miembros del equipo elaboran y discuten en relación a los factores que
pueden favorecer el éxito y cuáles podrían afectar negativamente a la
situación o problema objeto de análisis. A continuación, una vez establecidos
los factores, se representan gráficamente, de manera que aquellas que actúan
como fuerzas impulsoras se representen por medio de flechas que empujan
hacia arriba el nivel del éxito proyectado, mientras que las fuerzas limitadoras
se representan por fechas que empujan hacia abajo.
Fase 2. Asignación de pesos a las fuerzas impulsoras y limitadoras
El equipo analiza los factores e intenta dirimir la importancia que tiene cada
uno de ellos en relación con los demás. Para determinar la importancia de
cada factor se utiliza normalmente una escala de 1 a 10, donde el 1 se
asignará a aquel factor que se considera menos significativo y el 10 al más
importante o influyente. No es necesario que se otorguen valores distintos a
cada factor, pues puede darse que varios factores tengan la misma
importancia.
Fase 3. Evaluación del campo de fuerza
Si se elabora con rigor el campo de fuerza, se puede visualizar de forma rápida
el posible éxito futuro de la innovación o cambio propuesto. En aquellos casos
en los que las fuerzas limitadoras son mayores y más importantes que las

P á g i n a 94 | 125
impulsoras, las probabilidades de éxito serán bastante escasas; en caso
contrario, la idea o alternativa puede convertirse en la clave del éxito.
Esta técnica es muy útil para la selección de alternativas, especialmente
cuando se están analizando 5 o 6 que se han considerado más viables y se
está decidiendo cuál se va a implantar.
Representación gráfica del campo de fuerzas:

3.3 El grupo nominal

La técnica del grupo nominal es una técnica relativamente sencilla, que trata de ofrecer
estrategias para la resolución de problemas y que facilita en gran medida el trabajo
autónomo e independiente.

De hecho, en algunas de las etapas del proceso de resolución de problemas, los integrantes
del equipo, aun estando reunidos, trabajan individualmente sin poder comunicarse con los
demás participantes.

Uno de los principales problemas que plantea esta técnica es que, en ocasiones es difícil
conseguir una participación significativa, de todos los integrantes del equipo, lo que conlleva
el riesgo de realizar una generalización que no es válida.

Esta técnica tiene como principales ventajas:

 Asegurar que la participación de los integrantes del equipo sea prácticamente

idéntica, evitando las posturas dominantes y el exceso de protagonismo de
determinados miembros del equipo.
 Reducir significativamente la presión grupal sobre los individuos, facilitando el
pensamiento autónomo.
 Establecer prioridades entre los problemas analizados y las alternativas generada

3.3.1 Fases

Fase 1 producción: En esta primera fase se informa a los participantes de la

metodología a seguir, y se les proporciona la información relevante en relación al problema
a analizar.

Cada uno de los participantes, de manera independiente y en silencio, debe recoger en una
hoja sus propias ideas en respuesta al problema planteado.

P á g i n a 95 | 125
En esta fase, debido a que el trabajo se realiza de forma individual, se elimina la presión
grupal, que sólo existe desde el punto de vista físico, en el caso en que estén reunidos.

Fase 2. Exposición de las ideas generadas: Una vez concluida la

fase de producción, se solicita a los participantes que presenten sus ideas siguiendo el turno
establecido hasta que se agoten todas.

El director o facilitador de la sesión, o una persona seleccionada por el equipo reflejará en

una  pizarra, rotafolio, o cualquier otro medio que pueda ser visualizado por los asistentes,
las ideas que cada participante ha escrito en su hoja descriptiva.

En esta fase, no se discute el contenido de las ideas propuestas, se trata de una sesión
"informativa

Fase 3.  Discusión grupal Esta es la fase en la que los miembros del grupo
dialogan y discuten entre sí todas y cada una de las ideas aportadas. Esta discusión se realiza
con el propósito de clarificar las ideas, combinarlas o generar nuevas ideas.

Al final de la sesión, se elabora una hora resumen de las ideas generadas por el grupo.

Fase 4. Clasificación de ideas En esta fase, cada participante ha de

seleccionar y jerarquizar las 5 ideas que considera más valiosas, entre las recogidas en la
hoja resumen generada por el grupo.

El responsable de las anotaciones del equipo, recoge todas las clasificaciones individuales y
se suman las puntuaciones obtenidas de cada idea, utilizando como puntuación el orden en
las listas individuales.

La decisión final es, en principio, rápida, pues se aceptaría como solución al problema, la
idea mejor clasificada, o las dos o tres que han recibido una mayor puntuación. No obstante
ello puede ser objeto de discusión, buscando el mayor consenso posible.

3.4. La sinética
Esta técnica fue desarrollada por William J. Gordon (ver Gordon, 1961 y Gordon 1992),
quien trató de descubrir los mecanismos psicológicos básicos de la actividad creadora.

La palabra Sinéctica, de origen griego, significa la unión de elementos distintos y

aparentemente irrelevantes. La importancia de este concepto radica en que la capacidad de

P á g i n a 96 | 125
unir elementos diferentes y aparentemente irrelevantes constituye una característica propia
de la personalidad creativa

La sinéctica como técnica de resolución de problemas, trata de imitar de manera consciente,

los procesos mentales inconscientes o, mejor dicho preconscientes, de la actividad creativa
de los inventores de talento.

La sinéctica se utiliza con el objetivo de volver extraño lo conocido  por medio de

mecanismos específicos a los que denomina analogías.

Conlleva el intento consciente de distorsionar, invertir o trasponer las maneras cotidianas de

ver y de responder, de lograr una nueva visión del mismo mundo conocido. Exige asumir
temporalmente cierta ambigüedad y desorden.

Su objetivo es aprovechar la fuerza creativa inherente a la formación de estas analogías, de

manera que posibilite aumentar el éxito en las situaciones de análisis y solución de
problemas.

.4.2. Tipos de analogía

Analogía directa Es una comparación entre dos hechos paralelos y su forma se

corresponde con "X es como... ". La temática que suele recomendarse para la creación de
analogías directas es normalmente la naturaleza, especialmente el campo de la biología.

La manera habitual de proceder responde a preguntas del tipo: ¿Qué existe en la naturaleza
que se parezca a este problema?

P á g i n a 97 | 125
Analogía simbólica: mplica la utilización de una frase corta a modo de metáfora
que suele transmitir una imagen completa del problema. En la mayoría de los casos
técnicamente es inexacta, sin embargo estéticamente es adecuada.

Es una descripción comprimida de la función o de los elementos del problema, en la cual se

ofrece una definición "poética" del problema.

Se puede pedir al equipo, por ejemplo: "trate de describir... usando dos palabras, una de las
cuales puede ser... ".

Analogía fantástica: Se trata de imaginar una situación ficticia, insólita, irreal o

ilusoria. En cierto modo utilizarla implica pensar como si algo pudiera suceder con sólo
desearlo.

Se puede pedir al equipo, por ejemplo, que responda a la pregunta de ¿Cómo desearía, en su
fantasía más genial, que funcionara...? 

Analogía personal: Consiste en que los miembros del equipo imaginen que ellos
son "algo", o que se identifiquen emocionalmente con la situación, con un problema o con
elementos que son parte del mismo.

Se les puede pedir, por ejemplo que imaginen que son (es) un... y como si se tratara de una
fantasía animada de una película, expresen lo que les gustaría que ocurriera, y cuáles
consideran que serían sus sentimientos en caso de que sucediera.

3.5. Análisis morfológico

Su creador fue un astrónomo suizo-americano del California Institute of Technology
llamado Fritz Zwicky (ver Zwicky, 1969)

P á g i n a 98 | 125
El análisis morfológico es un método analítico-combinatorio que puede ser utilizado como
herramienta de producción de ideas tanto individualmente como en grupo. Se concibió para
resolver problemas mediante el análisis de los distintos elementos que lo componen.

Parte del hecho de que todo concepto o elemento objeto de nuestro análisis, puede ser
descompuesto en una serie de elementos o atributos con identidad propia y que, por tanto,
pueden ser aislados.

La base de esta técnica está en suponer que las combinaciones aleatorias de atributos del
concepto o elemento objeto de análisis pueden ser fuente de nuevas ideas que, de manera
racional, hubiera sido mucho más difícil sacar a la luz.

En la actualidad se considera al análisis morfológico como una de las técnicas más valiosas
a la hora de producir una gran cantidad de ideas en un corto período de tiempo.

Su rapidez, su facilidad de comprensión y de uso y su lógica hacen que sea fácilmente

aceptado y comprendido por grupos de muy diversa índole.

Para utilizar esta técnica de creatividad, basta con seleccionar un conjunto de atributos del
problema a analizar, listar las posibles variantes que puede adoptar cada uno de los atributos
y estudiar diversas combinaciones aleatorias de atributos.

El número de combinaciones de atributos crece exponencialmente. Por ejemplo, si se

seleccionan cuatro atributos y se definen de cada uno de ellos, 5 posibles variantes, se
pueden obtener 625 combinaciones a explorar.

Una buena manera de implantar este método es facilitar a los que lo van a utilizar un sencillo
programa informático, que permita formar todas las combinaciones posibles y presentarlas
de manera aleatoria.

.5.1. Fases del análisis morfológico

Fase 1. Definición del problema: Antes de iniciar el análisis morfológico,

propiamente dicho, es necesario definir de manera clara, simple y comprensible el problema
a resolver.

Una vez consensuada la definición del problema, esta queda expuesta de manera visible para
todos los participantes, utilizando una pizarra, rotafolios, o proyector, para que la tengan
siempre presente.

Fase 2. Identificación de las dimensiones: Los miembros del equipo

dedican esta fase a identificar las dimensiones más relevantes del problema. En el caso de
que el grupo utilice por primera vez esta técnica se recomienda que elijan un número
reducido de dimensiones o atributos.

P á g i n a 99 | 125
Los atributos pueden referirse a partes físicas, procesos, funciones, aspectos estéticos, etc.

Para determinar si un atributo es relevante o no podemos preguntarnos ¿qué pasaría con el

problema si no existiese ese atributo o elemento?

Fase 3. Identificación de las alternativas para cada

dimensión: En esta fase el equipo debe generar una serie de variantes o alternativas
para cada uno de los atributos o dimensiones seleccionadas. Con ello se crea la matriz
morfológica que tiene tantas dimensiones como atributos seleccionados.

Cuanto mayor sea el número de alternativas relacionadas con las distintas dimensiones,
mayor será el número de combinaciones que podremos utilizar en el análisis creativo.

Fase 4. Búsquedas morfológicas: Consiste en ir analizando diferentes

combinaciones de variantes de cada atributo que el equipo ha generado en la fase anterior y
analizar sus posibilidades. El objetivo último de esta fase es comprobar y estudiar la
viabilidad de las combinaciones generadas con respecto al problema planteado.

La elección de las combinaciones, se suele hacer de dos maneras:

 Aleatoriamente, utilizando un programa, papelitos y una mano inocente, etc.

 Numerando todas las combinaciones posibles y revisándolas sistemáticamente.

Esta última fase suele plantear serios problemas a quienes tienen que evaluar los resultados,
por el gran número de ideas generadas que proporciona esta técnica. En el ejemplo ofrecido,
con tres atributos, y 7, 6 y 9 variantes respectivamente, el número de combinaciones
posibles era de 378. Si consideramos más atributos y variantes, el número crece
exponencialmente.

4. Últimas consideraciones
Dos son fundamentalmente los tipos de consideraciones que deseamos hacer de lo visto en
los dos apartados anteriores.

En primer lugar y en relación a los métodos creativos expuestos, queremos señalar que:

 Al margen de los métodos creativos que hemos revisado existen otros, algunos de los
cuales son variantes de los aquí expuestos. Entre ellos, por citar algunos ejemplos,
encontramos el Scamper, el Phillips 66, el Método 635, la Sinapsis, etc.
 Si bien hemos distinguido dos grupos de métodos, unos más orientados a la
definición del problema y otros a la búsqueda de soluciones, ello no significa que
muchos de ellos no puedan tener utilidad en ambas fases de la resolución de un
problema.
P á g i n a 100 | 125
  A ello hay que añadir que la posibilidad de combinar estas diferentes técnicas es casi
ilimitada.

Para ver un mayor número de métodos creativos puedes ir a:

http://www.innovaforum.com/indice.htm

En segundo lugar, queremos hacer referencia a la importancia que tiene el adecuado registro,
análisis y presentación de la información.

 Es fundamental que el equipo que ha de resolver un problema se apoye siempre que

sea posible en datos objetivos.
 Para que esos datos sean realmente útiles, han de ser relevantes, fiables y oportunos,
es decir, el equipo debe disponer de datos que se ajusten a la realidad, sean
importantes para la comprensión y resolución del problema y estén disponibles
cuando son necesarios.
 Además esos datos deben ser presentados de manera que faciliten su comprensión y
reduzcan el tiempo necesario para su adecuado procesamiento.
 Para la presentación de los datos pueden utilizarse herramientas como las hojas de
registro, las nubes de puntos, las curvas, los histogramas o diagramas de barras, los
gráficos por sectores, las gráficas de coordenadas polares, etc.
 En algunos casos será conveniente si no necesario utilizar herramientas estadísticas
para "resumir" estos datos, así como analizar relaciones entre variables.

5. Resumen
Hemos revisado, en primer lugar, el proceso metodológico básico de solución de problemas,
distinguiendo cinco fases: inteligencia, diseño, selección de alternativas, implantación y
revisión y control.

En un sentido estricto este proceso abarcaría únicamente las tres primeras fases, no obstante,
dado que lo importante es conseguir resolver efectivamente el problema, consideramos más
apropiada una perspectiva más amplia, que incluya la ejecución y control de las medidas
seleccionadas.

En segundo lugar, hemos revisado una serie de técnicas creativas, que hemos separado en
dos bloques fundamentales:

1. Las herramientas para el análisis de problemas, que nos van a ayudar a definir
correctamente el problema y evitar que cada miembro del equipo interprete algo
diferente, lo que les llevaría a trabajar en direcciones diferentes, comprometiendo el
éxito del equipo. Hemos revisado, en concreto, las siguientes técnicas: 
 La técnica de los porqués en secuencia

 El diagrama de las seis palabras

 El esquema de los ocho interrogantes básicos
P á g i n a 101 | 125
  El diagrama causa-efecto
 El diagrama CEDAC
 El diagrama de flujo
 Brainstorming
 La lista de atributos y la matriz de descubrimiento
 El diagrama de Pareto 
2. Las herramientas para la generación y evaluación de alternativas, que nos van a
ayudar a buscar soluciones de forma creativa, en el marco de un equipo de trabajo
orientado a la solución de problemas, así como a evaluarlas debidamente. Entre las
técnicas existentes, hemos revisado:
 El análisis del campo de fuerzas
 El grupo nominal
 La sinéctica
 El análisis morfológico

Evidentemente, la relación aquí presentada, no es exhaustiva ni excluyente, dado que existen

otras opciones, probablemente tan válidas como las aquí recogidas, entre las que podemos
señalar, el Scamper, el Phillips 66, el Método 635, la Sinapsis, etc.

Un análisis más amplio y profundo de estas técnicas, así como de las técnicas y herramientas
de recogida, análisis y presentación de datos, exigiría, al menos, un curso independiente.

Unidad 5. Inteligencia emocional y trabajo

en equipo
Presentación
Ocultar

 En general, la inteligencia emocional (IE) es aquella que permite interactuar con los
demás, trabajar en grupo, tolerar situaciones difíciles y de conflicto, fortalecer vínculos
afectivos, establecer una empatía social, controlar los impulsos y mantener niveles
adecuados de humor. La carencia de las aptitudes anteriores se denomina actualmente
analfabetismo emocional.

P á g i n a 102 | 125
 El estudio de las emociones pudiera parecer algo etéreo, sin embargo numerosas
investigaciones sustentan el enorme significado que tienen las emociones para la vida de las
personas.
 Con esta unidad pretendemos que los alumnos puedan beneficiarse disponiendo tanto
de una información básica del efecto de las emociones individuales y grupales, como de
sugerencias sobre la manera de entender, interpretar y utilizar sus recursos emocionales en el
seno de su equipo de trabajo

Objetivos de aprendizaje
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 Sabemos que las personas emocionalmente inteligentes son más eficaces en la vida. Y
también que cada persona tiene en su interior el poder de influir en el entorno emocional de
su lugar de trabajo, en ese sentido los objetivos didácticos de esta unidad  serían:

 Propiciar la introspección, la reflexión y la toma de conciencia.

 Explicar cómo las emociones afectan de manera fundamental a la eficacia y los
valores del trabajo en equipo.
 Facilitar el desarrollo de la inteligencia emocional en las relaciones con los
compañeros, favoreciendo el uso de técnicas de comunicación eficaces, el buen
conocimiento interpersonal y la ayuda a uno mismo y a los demás. Destrezas que
permiten conocer y manejar los propios sentimientos, interpretar o enfrentar los
sentimientos de los demás, sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida, a la vez que
crean hábitos mentales que favorecen la  productividad.

Todos  los grupos de trabajo tienen unas "normas culturales" propias que ejercen una
poderosa influencia en el proceso y expresión de las emociones  por parte de sus miembros.

El proceso emocional es una secuencia que empieza con un hecho o suceso desencadenante
y que continúa de la siguiente manera:

 Conciencia del hecho

 Interpretación personal del significado de la situación
 Sensación emocional ( sentimiento asociado a la interpretación)
 Selección de una acción o comportamiento

1.1. Influencia de las emociones en el seno

de los grupos de trabajo
 Las emociones individuales contienen información importante que puede alertar a los
miembros del grupo frente a momentos conflictivos.
P á g i n a 103 | 125
  Las emociones y los comportamientos están siempre asociados.
 Cuando ocurre algo y las emociones alcanzan la conciencia, la interpretación del
hecho y la expresión del sentimiento, se ven influidas por las expectativas y normas
que forman parte de la cultura del grupo.
 Las emociones individuales conducen a comportamientos que a su vez pueden
provocan cambios en la relación entre los miembros del grupo, lo que puede dar
lugar a la aparición de nuevas interpretaciones y nuevas emociones. (Folkman y
Lazarus 1.988).

Este ciclo "emoción-comportamiento-emoción" puede tomar direcciones positivas o

negativas

 Puede crear una espiral ascendente de confianza, sensación de pertenencia y

eficacia de grupo.
 Puede derivar hacia una espiral descendente de conflicto y desapego.

1.2. Competencias vinculadas al proceso

Goleman (1998) propone que la inteligencia emocional cuenta con dos categorías globales
de competencia y que ambas están vinculadas a la regulación del proceso emocional que
acabamos de describir:

 La competencia personal, implica: Conciencia de uno mismo

 Autorregulación
 Automotivación

 La competencia social, implica: Conciencia social

 Habilidades sociales

P á g i n a 104 | 125
La velocidad asombrosa con la que se produce el proceso emocional, resalta la importancia
de la conciencia de uno mismo y la autorregulación en las situaciones sociales, ya que ambas
pueden evitar que la persona responda a los estímulos emocionales de manera automática
(acción-reacción), sin detenerse a valorar las consecuencias de su respuesta.

Favorecen también el aumento de la capacidad individual de movilizar una interpretación

cultural apropiada a los estímulos y encontrar una respuesta conductual igualmente
apropiada.

La automotivación ayuda en el control de las emociones para que estas guíen y faciliten la
consecución de los objetivos.

Por su parte, las competencias sociales incluyen la capacidad para distinguir y reconocer las
emociones, necesidades y preocupaciones de los demás, así como la capacidad de ayudarlos
a regular sus emociones para obtener respuestas deseables.

Inteligencia emocional grupal (IEG)

P á g i n a 105 | 125
Muchas emociones humanas tienen su origen en los intercambios sociales y por tanto, las
emociones influyen en los grupos y se relacionan  sobre todo en la manera en que sus
integrantes se vinculan y trabajan juntos.

Al propio tiempo y de manera recíproca, el grupo ejerce una poderosa influencia sobre el
individuo y contribuye al desarrollo de su propia identidad.

La capacidad de un grupo para gestionar las emociones de sus miembros de manera

inteligente, desempeña un importante papel en sus procesos de relación y eficacia.

2.1. Las creencias fundamentales

Todas las investigaciones realizadas, confirman de manera contundente que la cooperación
y la colaboración son procesos de relación fundamentales en los grupos de trabajo. En este
sentido, al analizar las dinámicas de grupo y las relaciones interpersonales para determinar
las creencias colectivas, en grupos que predicen y facilitan la cooperación y la colaboración,
se identifican tres creencias fundamentales relacionadas con la confianza, la identidad
de grupo y la eficacia del grupo.

P á g i n a 106 | 125
La confianza: emana del aprecio y la consideración y de cogniciones basadas en
cálculos (por ejemplo, "confío en que podrás y harás lo que has dicho que harías").

La confianza es tanto emocional como cognitiva, implica un sentido de expectativa, de

obligación y de reciprocidad, todos estos aspectos cuando se dan en el seno de un grupo,
convierten la confianza en un potente recurso que favorece la cooperación, el compañerismo
y la colaboración.

Identidad de grupo: Se define como una creencia grupal colectiva  que favorece
la sensación, entre los integrantes del grupo, de que sus objetivos están positivamente
vinculados.

La identidad de grupo "alza una frontera" (Yan y Louis 1999) alrededor del grupo que
define claramente la afiliación y facilita sentimientos de inclusión y apego, creando por
tanto, una sensación de seguridad a sus miembro

Eficacia de grupo: Es la creencia colectiva en un grupo de que éste puede ser

efectivo y competente; está estrechamente vinculada a la eficacia del grupo en el desempeño
de sus tareas.

P á g i n a 107 | 125
Proporciona a sus miembros la sensación de que pueden ser más efectivos como equipo que
individualmente.

.2. Normas culturales y regulación

emocional

Una característica diferenciadora del contexto grupal es que los mecanismos de conciencia y
regulación, se concentran en tres entornos de relación particulares:

 Interpersonal
 Grupal
 Fuera del grupo

Por ello el grupo debe desarrollar normas culturales que faciliten:

 La conciencia y regulación  de sus miembros individuales

Conciencia y regulación hacen referencia aquí a la empatía y las destrezas sociales, tal y
como vienen definidas en la Inteligencia Emocional.

P á g i n a 108 | 125
EMPATÍA: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de
los otros:
 Comprensión de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los
compañeros de trabajo.
 Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y
reforzar sus habilidades. 
 Orientación al servicio: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del
cliente.
 Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a través de distintos
tipos de personas.

Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los
otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales:
Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión.
Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes
convincentes.
Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten
dentro del equipo de trabajo.
Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto.
Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas.
Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del
grupo.
Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. 
Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de metas
colectivas.
o Las emociones compartidas o grupales, la " atmósfera de grupo"
o Las emociones inherentes a las relaciones con grupos e individuos fuera de
los límites del propio grupo.

as investigaciones llevadas a cabo hasta el momento, señalan dos normas de IEG

interrelacionadas que facilitan la conciencia de los miembros acerca de los sentimientos,
necesidades y preocupaciones de sus compañeros de equipo.

Tomar perspectiva
 La primera norma es TOMAR PERSPECTIVA

La toma de perspectiva se produce en las conversaciones y se demuestra como la

disponibilidad a considerar temas desde el punto de vista de la otra persona.

P á g i n a 109 | 125
Las perspectivas derivan de cuatro fuentes

Tiempo, lugar e identidad de un interlocutor: El papel específico que desempeña un

integrante en un equipo, le da una perspectiva concreta.

La interpretación: Hace que cada miembro del grupo pueda conceptuar los problemas de una
manera característica.

Las intenciones de cada miembro del grupo: Un miembro del grupo puede inhibirse en una
reunión porque quiera acabar la reunión cuanto antes. Otro, puede mostrar una conducta
pasiva porque le incomodan las situaciones de conflicto.

La base de conocimientos que posea cada miembro del grupo: Un miembro del grupo que
posea altos conocimientos en informática, finanzas, etc. probablemente aportará una
perspectiva distinta a las discusiones que otro miembro más experimentado en recursos
humanos.

Facilitando la asimilación satisfactoria de la información relevante y consiguiendo que cada

miembro de un grupo sienta que sus puntos de vista son atendidos, confiará y se identificará
más con su grupo y con las decisiones que éste adopte.

 La segunda norma es LA COMPRENSIÓN INTERPERSONAL

La segunda norma importante para la conciencia grupal de los miembros es la comprensión

interpersonal atinada, de los sentimientos, intereses, preocupaciones, virtudes y defectos,
tanto públicos como ocultos, de los miembros del grupo.

Esta comprensión permite que los miembros de un grupo, puedan predecir y afrontar con
eficacia los comportamientos cotidianos de sus compañeros.

Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre
activándonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente
argumento contra la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo:
envenenan el pozo. Por el lado bueno, los sentimientos positivos que nos inspira una
empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa
organización.

Eso no quiere decir que los centros de trabajo deban convertirse en lugares donde la gente se
dedique necesariamente a abrir su corazón y mostrar los sentimientos, porque hacerlo así,
anularía toda diferenciación entre nuestra vida privada y nuestra vida laboral.

P á g i n a 110 | 125
2.4. Regulación de los miembros de un
equipo
Los grupos deben crear un equilibrio entre asegurar un comportamiento predecible de sus
integrantes y permitir también, un cierto sentido de control e individualidad.

Los investigadores aseguran que, paradójicamente, cuanto más permite un grupo ejercer su
individualidad a sus miembros, más dispuestos estarán estos a dejar su individualidad a un
lado por el bien del equipo (Smith y Berg, 1.987).

Hay dos normas interrelacionadas que cuando se ponen en práctica conjuntamente, crean un
equilibrio entre la regulación del comportamiento de los miembros y el control individual:

P á g i n a 111 | 125
Enfrentarse a los miembros que rompen las normas: e
podría definir como decir lo que uno piensa cuando un miembro hace algo que se
considera inadecuado.

Es decir, considerar preferible la utilización del enfrentamiento en esas ocasiones, que las
técnicas de evitación de conflictos.

La orientación afectuosa: Se define como la habilidad para comunicar

aprecio, consideración y respeto; a través de la orientación afectuosa, los miembros del
grupo comunican que el grupo valora la presencia y contribución de cada uno de sus
miembros.

La orientación afectuosa en un grupo, contribuye a la efectividad grupal al aumentar la

sensación de seguridad, cohesión y satisfacción de sus miembros, lo que a su vez, facilita la
ejecución de las tareas.

La orientación afectuosa no tiene que significar relaciones de intimidad, lo que requiere es la

validación y el respeto de los miembros.

Una orientación afectuosa crea relaciones laborales que proporcionan una "base segura" para
los individuos, y esta base les permite asumir los riesgos que facilitan el aprendizaje y el
desarrollo individual

Kahn, 1998

 
P á g i n a 112 | 125
En cualquier grupo, las creencias, asunciones y expectativas de un individuo son
parcialmente compartidas con otros miembros del grupo y parcialmente únicas del
individuo. Por ello, un aspecto importante de la regulación grupal de los miembros es la
capacidad del grupo para percibir, hacer aflorar y regular las tensiones emocionales que
surgen a causa de las diferencias entre las necesidades individuales y las grupales.

Cuando un individuo no comparte el mismo impulso de acción que el resto del grupo y, no
obstante, las normas grupales le obligan a plegarse a la acción del grupo, se produce la
disonancia cognitiva (Festinger, 1.957)

2.5. Regular las emociones en el entorno

grupal
El intenso efecto potencial de las emociones en el grupo, requiere de normas de IEG que
faciliten la conciencia de dichas emociones y maneras eficaces de regularlas:

Autoconciencia grupal: Se define como la capacidad de los miembros de un

grupo para ser conscientes de los estados emocionales, preferenciales y de los recursos con
los que cuenta el grupo.

Cuando el grupo posee esa habilidad, le ayuda a pensar de manera inteligente acerca de sí
mismo y de sus necesidades.

Normas de la autoconciencia grupal

1. La norma más relevante de esta dimensión sería la autoevaluación grupal, que se

define como la capacidad de un grupo para evaluarse a sí mismo, incluyendo sus
estados emocionales, las fortalezas y debilidades de sus modelos de interacción y
operación como equipo.  
2. Una segunda norma de la IEG referente a la autoconciencia grupal es buscar
retroalimentación de fuentes externas y apoyar el valor de las críticas constructivas.

P á g i n a 113 | 125
Autorregulación grupal :
e la misma manera que la inteligencia emocional individual incluye la capacidad de regular
las emociones, la IEG implica la capacidad del grupo para regularse a sí mismo y facilitar de
esa forma el bienestar emocional y su desarrollo.

Para conseguirlo, la autorregulación debe operar asociada con la  autoconciencia grupal, que
saca a la palestra aquellos temas que requieren la atención del grupo aunque no garantiza
que estos sean tratados de manera eficaz. La autorregulación se refiere justamente a la
capacidad de un grupo para regular los estados emocionales y crear las respuestas deseables.
Incluye lo que Holmer (1994) califica como hacer frente y regular el desafío emocional.

Condiciones de la autorregulación

 La primera condición para la autorregulación eficaz, es crear recursos para trabajar

con las emociones que surjan y permitan a los miembros el reconocimiento de los
estímulos emocionales y que faciliten a sus integrantes poder comentar cómo se
sienten respecto de dichos estímulos.

P á g i n a 114 | 125
En los grupos, las emociones suprimidas pueden manifestarse como apatía o falta de
motivación; un grupo emocionalmente inteligente acepta la emoción como parte inherente
de la vida de grupo, legitimiza la discusión de temas emocionales y crea un vocabulario para
hablar de ellos.

 Otra condición importante es que los grupos deben crear a fin de trabajar con las
emociones, un lenguaje común y aceptable para hablar de ellas, que permita la libre
expresión sin limitar ni suprimir el uso de ninguna.

Cuando el grupo ha aceptado las emociones y creado los recursos para trabajar con ellas,
puede canalizar su energía para crear un entorno afirmativo que cultive imágenes positivas
del pasado, presente y futuro del grupo.

Ya hemos dicho que la emoción puede resultar contagiosa en el entorno grupal, por ello, las
imágenes constructivas y positivas pueden tener un importante impacto en la manera en que
se acaban experimentando las emociones.

Una imagen positiva crea una espiral ascendente positiva de aliento y éxito, mientras que
una negativa crea una espiral descendente negativa de interacciones desalentadoras y
fracaso. A esto se le ha llamado el "efecto Pigmalión".

 La tercera condición asociada a la autorregulación grupal es la resolución preactiva

de los conflictos, que implica tomar la iniciativa para resolver los problemas que se
interponen en el camino de las tareas.

P á g i n a 115 | 125
 2.6. Procesos en el desarrollo de las normas
grupales
Las investigaciones sugieren que las normas características de la IEG emergen a través de
un proceso de cuatro fases:

Primera fase: Los integrantes de un grupo de trabajo se juntan y basan su

comportamiento y expectativas en su experiencia previa sobre situaciones similares.
 Así pues, para que se desarrollen normas de IEG algunos miembros necesitan llegar al
grupo con las competencias requeridas de inteligencia emocional y la creencia firme de que
comportarse de manera emocionalmente inteligente aumentará el bienestar y la efectividad
del grupo.
 Si todos los miembros del grupo estuvieran en esa situación, las normas de IEG se
desarrollarían sin necesitar mucha negociación o desafío.

 En caso contrario, cuando los miembros mantienen expectativas diferentes, las

discusiones y negociaciones se llevan a cabo en las fases siguientes.

 Segunda fase: Da comienzo cuando los integrantes del grupo empiezan a

relacionarse.
 A través de sus acciones, observaciones y reflexiones, los miembros del grupo
empiezan a crear y extraer conclusiones de las experiencias comunes, que a su vez
empiezan a dar forma a sus expectativas.

Según la teoría de la comparación de Fastinger, 1954, las ambigüedades experimentadas en

la primera fase, hacen que los miembros busquen información entre sí acerca de la
corrección de sus comportamientos y creencias.

 Esas comparaciones sociales llevan al grupo hacia la convergencia y uniformidad a

fin de crear comodidad y validación para los individuos cuando se comportan y
piensan de forma parecida. En esa fase, los miembros pueden experimentar con
comportamientos arriesgados y reflexiones acerca de las consecuencias de dichos
comportamientos. Algunos pueden aprender arriesgándose y otros pueden hacerlo
observando a los que se arriesgan.

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En el desarrollo de las normas grupales de IEG existe el mismo tipo de proceso; cuando los
miembros del grupo exhiben comportamientos emocionalmente inteligentes, como el de tomar
perspectiva, que implica la conciencia de los puntos de vista y de las emociones de los demás, este
comportamiento es correspondido y finalmente si es aprobado por el grupo, se incorpora como
norma.
 Tercera fase: os miembros empiezan a desafiar el status quo emergente del
grupo y a plantear preferencias alternativas.
 Este desafío puede tomar dos direcciones:
o Provocar debate y negociaciones que den como resultados una alteración en
el rumbo del grupo.
o Provocar debate y negociaciones que descarten las alternativas y confirmen la
idoneidad de la dirección actual.
 Hay que señalar que sólo se desarrollan normas para aquellos comportamientos y
actitudes que son considerados importantes por la mayoría de los miembros del
grupo; por ello, si emergen normas de IEG, lo más probable es que sean desafiadas
en esta fase y han de ser apoyadas por la mayoría de los miembros del grupo si se
quiere que perduren, para ello es importante que los individuos realicen
intervenciones en apoyo de las normas y traten de influir en otros miembros del
grupo.

En este sentido, existen cinco tipos de influencia que pueden demostrar la importancia de los
comportamientos emocionalmente inteligentes a los ojos de la mayoría del grupo.

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Cuarta fase: Es la última en el proceso del desarrollo normativo, en ella, los miembros del
equipo empiezan a comportarse de acuerdo a las expectativas del grupo en lugar de las propias.

3. La inteligencia emocional: una

herramienta para el trabajo en equipo
La Inteligencia Emocional tiene cinco habilidades prácticas: Autoconciencia, · Control
emocional, Motivación, Empatía y Manejo de las relaciones.

Estas cinco habilidades prácticas son útiles para cuatro áreas fundamentales de nuestra vida: 

 Propenden a nuestro bienestar psicológico, base para el desarrollo armónico y

equilibrado de nuestra personalidad.
 Contribuyen a nuestra buena salud física, moderando o eliminando patrones y/o
hábitos psicosomáticos dañinos o destructivos, y previniendo enfermedades
producidas por desequilibrios emocionales permanentes (angustia, miedo, ansiedad,
ira, irritabilidad, etc.).
 Favorecen nuestro entusiasmo y motivación. Motivación y emoción tienen la misma
raíz latina (motere), que significa moverse (acercarse hacia lo agradable o alejarse de
lo desagradable). Gran parte de nuestra motivación en distintas áreas de la vida está
basada en estímulos emocionales.
 Permiten un mejor desarrollo de nuestras relaciones con las personas, en el área
familiar-afectiva, social y laboral-profesional. En este último plano, la Inteligencia
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 Emocional significa llevar a un nivel óptimo la relación entre las personas: determina
qué tipo de relación mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con
nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las
emociones determinan cómo respondemos, nos co

3.1. Autoconciencia
La Inteligencia Emocional comienza con la autoconciencia. El término conciencia se usa
para distinguir, entre las funciones mentales, las características que se refieren tanto al
llamado "estado de conciencia", como para designar los procesos internos de la persona de
los que es posible adquirir conciencia, y es en este último sentido que utilizamos el término
autoconciencia.

En el primer caso, la conciencia es vigilancia o estado de alerta y coincide con la

participación del individuo en los acontecimientos del ambiente que le rodea.

La autoconciencia no es una función tan simple y directa como pudiera parecer a

primera vista, y menos respecto a nuestras emociones. Si digo, por ejemplo, que estoy
enojado/a, quizá lo esté, pero puede que también esté equivocado/a. Puede que en realidad
tenga miedo, esté celoso/a, o que sienta las dos cosas.

¿Cómo hacemos para tener una conciencia exacta de lo que nos está pasando (en el cuerpo)
y qué estamos sintiendo (en la mente)?

A esta pregunta responde el principio de la autoconciencia, primer paso de la Inteligencia

Emocional, porque ésta sólo se da cuando la información afectiva entra en el sistema
perceptivo.

Por ejemplo, para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser conscientes de cuál es
el o los agentes desencadenantes, y cuál es el proceso por el que surge tan poderosa
emoción; sólo entonces podremos aprender a aplacarla y a utilizarla de forma apropiada.
Para evitar el desaliento y motivarnos, debemos ser conscientes de la razón por la que
permitimos que ciertos hechos o las afirmaciones negativas sobre nosotros afecten nuestro
ánimo.

Para ayudar a otros a ayudarse a sí mismos, debemos ser conscientes de nuestra implicación
emocional en la relación.

Junto con los sentimientos o las emociones aparecen manifestaciones físicas como
transpirar, respirar con dificultad, la tensión o la fatiga. Y también hay manifestaciones
cognitivas: emociones negativas, falta de concentración, conducta motriz o física
desacelerada,  bloqueo de los procesos del pensamiento, tales como el olvido, la confusión o
la falta de concentración.

Una herramienta clave de la autoconciencia es la toma de conciencia del propio cuerpo, de la

mente y de sus señales.

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Si una persona tiene poca autoconciencia o conocimiento de sí mismo/a, ignorará sus
propias debilidades y carecerá de la seguridad que brinda el tener una evaluación correcta de
las propias fuerzas.

3.2. Control emocional

La segunda habilidad práctica de la Inteligencia Emocional es el control de los estados
anímicos.

Forma parte de la sabiduría universal el hecho de que los sentimientos alteran el

pensamiento: cuando estamos 'ciegos de rabia', 'enfurecidos como un toro de lidia' o
'locamente enamorados', el propio lenguaje indica que la razón y el pensamiento, en tales
situaciones, no tienen la más mínima oportunidad de éxito.

Las emociones básicas forman parte de nuestro equipamiento biológico, están arraigadas en
nuestra naturaleza y forman parte de nosotros, tanto si queremos como si no. En cambio, el
modo en que manejamos este tipo de formas de comportamiento innatas está en nuestras
manos: poseemos la libertad de sopesar las diferentes posibilidades de actuación y de decidir
de acuerdo con nuestros propios motivos y criterios.

Un aspecto importante del autocontrol lo constituye la habilidad de moderar la propia

reacción emocional a una situación, ya sea esa reacción negativa o positiva (por ejemplo: no
sería conveniente expresar excesiva alegría ante otras personas, colegas o amigos, que están
pasando en ese momento por situaciones problemáticas o desagradables).

En la sociedad moderna, los viejos mecanismos instintivos de 'lucha-huida' no nos sirven

normalmente de ayuda. Debemos utilizar cuanto sabemos acerca de las emociones y
sentimientos propios y ajenos para ayudarnos a controlar mejor nuestros impulsos.

Consiste en darse cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que lleguen a
decírnoslo; es una habilidad que nos permite captar formas sutiles de comunicación (tono de
voz, expresión facial y otros canales no verbales), para ponernos en el lugar de los otros.

Sin la capacidad de darnos cuenta de nuestros propios sentimientos y de impedir que nos
desborden, jamás podremos llegar a establecer contacto con el estado de ánimo de otra
persona.

Descarga el siguiente documento para ver las estrategias para mejorar el cociente emocional
en autocontrol:

3.3.1. Obstáculos para la empatía

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El obstáculo más importante sin duda es el "secuestro emocional", es mucho menos
probable que escuchemos cuando nos sentimos enfadados, abrumados, agobiados,
amenazados o embargados por una emoción tan intensa que produzca un cortocircuito en el
nivel de escucha.

Por ello, es esencial reconocer nuestros sentimientos y gestionarlos con eficacia, prestando
atención a los desencadenantes.

Otro obstáculo para la empatía se encuentra en nuestras suposiciones y nuestra visión del
mundo y del trabajo. Las suposiciones nos ciegan.

La empatía no supone que debamos dejarnos pisotear o usar, sino que requiere que hagamos
el esfuerzo de experimentar cada situación como algo nuevo y no permitamos que las
suposiciones del pasado nos sirvan para sacar conclusiones precipitadas sobre el presente sin
analizar bien la situación.

Un equipo de trabajo empático debe poseer el equivalente grupal de la empatía individual,

que es el fundamento de todas las habilidades relaciones, de modo que sea capaz de:

 Alentar la satisfacción y el éxito de sus miembros

 Promover un clima emocional positivo en el grup

Sólo cuando un equipo sabe percibir y afrontar su realidad emocional, puede hacer frente a
las disonancias y dar paso a una transformación positiva.
El primer paso consiste en reconocer los sentimientos.

Eso conlleva:
 Darse cuenta de lo que realmente está sucediendo en el seno del grupo.
 Cobrar conciencia de lo que sus miembros hacen, dicen y sienten.
 Poner de manifiesto las normas grupales menos productivas para poder cambiarlas.

La empatía puede mejorarse con la práctica; las experiencias vividas sirven para
proporcionar datos fundamentales que ayuden a establecer lazos de empatía. Pero esto sólo

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sucederá si elegimos conscientemente entrenarnos en considerar la perspectiva de los
demás.
Descarga el documento para ver las estrategias para mejorar el cociente emocional en
empatía

3.3.3. Ejercicios prácticos

Los ejercicios que ahora te presentamos no son evaluables, ni tienes que enviárselos a tu
tutor, sino que te servirán para reflexionar sobre la empatía. Te aconsejamos que trabajes en
ellos.

Ejercicio 1. "Medidor de importancia"

La empatía proporciona a la gente la sensación de que es importante porque se siente

comprendida.

 Haga una lista de las personas con las que interactúa cotidianamente en su lugar de
trabajo.
 Imagine que cada una de ellas, tiene un medidor que indica la importancia que usted
le otorga y escriba una cifra entre 0-10.
 Analice ahora una por una esas valoraciones y piense qué podría hacer usted en esas
interacciones con sus compañeros para incrementar la percepción que dichas
personas tienen de su importancia.
 No se trata de que lo lleve a cabo de inmediato, simplemente dé un primer paso
imaginando pequeños cambios que podrían resultar eficaces.

Ejercicio 2. "Los signos externos de la empatía"

 Piense en todas las maneras sutiles en que la gente puede exhibir una carencia de
empatía.
 Haga una lista con las experiencias que ha tenido cuando sintió una falta de empatía
por parte de los demás hacia usted.
 Describa con detalle todos los signos que se lo indicaban; tanto los que pertenecen al
lenguaje verbal como al no verbal.
 Piense ahora en aquellas circunstancias en las que usted no sintió empatía con otra
persona y haga el esfuerzo de precisar qué signos externos pudieron ser visibles para
el otro.

3.4. Habilidades sociales

La habilidad social amplía la inteligencia emocional y la utiliza para desarrollar las
relaciones con los otros.

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Una vez que alcancemos una buena comprensión de nosotros mismos (autoconciencia), que
sepamos cuándo y cómo controlar nuestras reacciones emocionales de modo que sirvan para
obtener el resultado deseado (autocontrol) y que podamos mostrar empatía ante el punto de
vista de otra persona (empatía), entonces estaremos en una posición perfecta para crear
lazos sociales, colaborar con los demás y resolver conflictos con los otros (habilidad
social).

El talento que tengamos a la hora de establecer y mantener las relaciones hace que los demás
estén disponibles para nosotros y viceversa; si hemos construido las relaciones sobre la base
del respeto y la confianza, los otros estarán dispuestos a ayudarnos, a compartir información,
a comunicar sus problemas etc.

Basamos la confianza en nuestras experiencias con las personas; hasta cuando se trata de
compartir conocimientos e información, somos selectivos. 

No se trata de que busquemos lazos sociales sólo con personas cuyo rendimiento sea óptimo,
pero si que tengamos en cuenta que todos los que pueden aportar algo a las relaciones
suelen estar mejor considerados que aquellos a los que percibimos siempre como
"receptores". La reciprocidad no es el objetivo de crear lazos sociales, es el resultado.

Los conflictos son un escenario ideal para los desencadenantes y estresores que dificultan
nuestra respuesta emocional, no obstante, en todas las relaciones existe una tendencia hacia
los desacuerdos, de modo que aprender a solucionar conflictos de una manera que mantenga
sana la relación es fundamental para nuestro bienestar y productividad en el lugar de trabajo.

Cuando podemos hacerlo sin dañar las relaciones, los demás nos perciben como personas
razonables, abiertas y flexibles; obviamente la destreza para resolver conflictos es la base
esencial de la capacidad de influencia y liderazgo.

Hay dos maneras erróneas de actuar a la hora de enfrentar un conflicto:

Hay dos maneras erróneas de actuar a la hora de enfrentar un conflicto:

El conflicto cuestiona lo que sabemos o nuestra posición

frente a algo y creemos que debemos triunfar para
proteger nuestro ego.

Toda la energía se concentra en ganar: si escuchamos, es para demostrar después que los
otros se equivocan, si hablamos lo hacemos para defender nuestra posición y desacreditar al
otro...

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En definitiva, la única idea que tenemos  de cómo resolver el conflicto es que nuestro punto
de vista prevalezca.

La segunda manera es tratar de evitar cualquier conflicto.

La persona que actúa así teme que si expresa sus opiniones o ideas opuestas, los demás no le
presten atención o se molesten. Por lo tanto, se guarda sus opiniones o peor aún, finge estar
de acuerdo.

Desgraciadamente, este desacuerdo sale después a la superficie, bien en forma de falta de

apoyo a la decisión que se tome o generando descontento.

También sucede con frecuencia que quien finge estar de acuerdo, luego se siente mal
consigo mismo y este resentimiento puede manifestarse en una incomodidad persistente en
su trabajo, autocrítica o comportamientos autodestructivos.

Todas las áreas de la inteligencia emocional se vinculan entre sí. En la resolución de

conflictos esta relación es evidente: 

 Si no somos conscientes de nuestros comportamientos en las situaciones

conflictivas, no podremos reconocer cómo actuamos.
 Si no tenemos conciencia de que la intensidad de nuestras emociones nos puedan
llevar a sufrir un secuestro emocional, no podremos controlar nuestra reacción
emocional de tal forma que permita la resolución eficaz del problema.
 Si carecemos de empatía, no podremos escuchar y comprender la perspectiva de los
otros.
 Si no tenemos fuertes lazos sociales con los demás, nuestra capacidad de resolver
conflictos será menor. 

4. Resumen
Los grupos de trabajo desempeñan un papel al crear sus propios contextos, al elegir y
construir de manera activa, las normas que prescriben la manera en que los miembros se
tratarán entre sí, trabajarán juntos y tratarán con quienes no pertenezcan al grupo.

Al incorporar normas que crean inteligencia emocional grupal, los equipos pueden crear
espirales alimentadas de relaciones atentas, de apegos emocionales, de procesos de
interacción efectivos y de efectividad grupal.

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