UNIDAD CURRICULAR ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS

ORGANIZACIONES I

Administración y
Administradores

CURSO 2021

Documento elaborado por Gabriela Pintos Trías

Uso no comercial exclusivo para la Unidad Curricular Administración y Gestión de las

Organizaciones I
1
 Índice

Introducción .................................................................................................................................. 3
Concepto de Administración ......................................................................................................... 3
Gerentes o administradores.......................................................................................................... 4
Las capacidades o habilidades gerenciales identificadas por R.L. Katz ....................................... 6
Roles gerenciales identificados por H. Mintzberg ........................................................................ 7
Las competencias gerenciales expuestas por H. MIntzberg ......................................................... 8
Productividad, eficiencia, eficacia y sostenibilidad ....................................................................... 9
¿Qué hacen los gerentes?: Las funciones gerenciales ................................................................ 12
El campo de actuación de los gerentes ....................................................................................... 13
Naturaleza epistemológica.......................................................................................................... 15
El pensamiento administrativo a lo largo del tiempo ................................................................. 17

2
Introducción

Los seres humanos somos sociales. Para lograr nuestros objetivos nos reunimos en grupos en
forma organizada. Desde la prehistoria, los grandes logros requerían la presencia de
organizaciones: grupos de personas con un objetivo común, que articulan sus actividades para
lograrlo y actúan en forma interdependiente. Podemos definir a la organización como un
grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas específicas1.

La presencia de las organizaciones en la sociedad es creciente, así como su grado de

formalización y tamaño. Cada vez más las personas trabajamos, vivimos, consumimos,
estudiamos en el contexto de grandes organizaciones. La salud, la educación, la alimentación,
las actividades deportivas y recreativas, se desarrollan cada vez más en el contexto de
organizaciones. Gestionar las organizaciones en forma efectiva es, entonces, muy importante
para el logro del bienestar de las personas.

Nuestra sociedad está institucionalizada y la inmensa mayoría de las actividades vinculadas a la

producción de bienes y servicios de cualquier naturaleza se realiza en el contexto de
organizaciones. Las organizaciones presentan características muy diversas.

Las organizaciones, para ser eficaces y lograr los objetivos comunes, deben asegurar el trabajo
coordinado de todos sus integrantes. El logro de un trabajo coordinado y armónico dentro de
las organizaciones es la tarea de los gerentes o administradores, que son quienes tienen a su
cargo administrar.

Concepto de Administración
La administración es, entonces, una actividad que desarrollan los gerentes o administradores
en el ámbito de las organizaciones. Podemos definir administración como “el proceso
mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en
grupos cumplen metas específicas de manera eficaz”2. Quienes administran o gestionan
(gerentes), realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y
controlar.

Para Hellriegel, Jackson y Slocum3 administración es “las tareas y actividades asociadas

(planeación, organización, dirección y control) con la dirección de una organización o de una
de sus unidades.” Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por
las etapas de planeación, organización, dirección y control.

En el mismo sentido Chiavenato4 indica que la administración es “la dirección racional de las
actividades de una organización, con o sin fines de lucro. Implica planeación, organización
(estructura), dirección y control de las actividades reflejadas en una organización,
diferenciadas por la división del trabajo.

1
Hellriegel, Jackson y Slocum. (2009). Administración: Un enfoque basado en competencias 11va edición
. Colombia: Thompson Learning.
2
Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una perspectiva global y
empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México
3
Hellriegel, Jackson y Slocum. (2009). Administración: Un enfoque basado en competencias 11va edición
. Colombia: Thompson Learning.
4
Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración, 7ma edición.

3
Robbins y Coulter5 por su parte ponen énfasis en los aspectos humanos e indican que
administración implica la coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras
personas, de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz. La administración se
ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y la suma de los dos para
lograr la eficacia.

Administrar implica cumplir con las funciones administrativas: planificar, organizar, dirigir,
controlar. La planeación involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias
para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Organizar
implica disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales. Dirigir que
involucra trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos organizacionales y,
por último, controlar consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral6. A lo
largo del curso se analizarán en detalle estas funciones.

A continuación, se analizarán las características que tienen los gerentes o administradores, se

explicitarán los conceptos de eficiencia y eficacia y se analizará la naturaleza del conocimiento
administrativo.

Gerentes o administradores
Gerente es quien se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de los
recursos humanos, materiales, financieros y de información con el objeto de poder alcanzar las
metas de la organización7.

Quienes realizan tareas gerenciales o de administración pueden ocupar cargos en distintos

niveles de la organización, la denominación de sus cargos puede ser muy variada (gerente,
director o directora, encargada, coordinador, supervisor, jefa…) y sus metas referirse a
aspectos distintos de la organización. Lo que les da el carácter de gerente o administrador es
que su éxito se mide por cómo se desempeñan quienes ellos dirigen8.

Para Koontz, Weirich y Cannice9, la naturaleza del trabajo administrativo es igual en cualquier
tipo de organización y a todos quienes ejercen el cargo de gerente. Agregan que todos los
gerentes tienen la misma meta: crear valor agregado.

Para Chiavenato10, por el contrario, los gerentes que tienen éxito en un tipo de organización no
necesariamente son exitosos en otra organización: el éxito gerencial depende de una gran
cantidad de factores.

Más allá de esta distinción vinculada al trabajo gerencial en organizaciones específicas, dentro
de una misma organización se distinguen distintos tipos de gerentes.

5
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2014). Administración, 12ª. ed. Pearson. México.
6
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2014). Administración, 12ª. ed. Pearson. México.
7
Hellriegel, Jackson y Slocum. (2009). Administración: Un enfoque basado en competencias 11va edición
. Colombia: Thompson Learning.
8
Hellriegel, Jackson y Slocum. (2009). Administración: Un enfoque basado en competencias 11va edición
. Colombia: Thompson Learning.
9
Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una perspectiva global y
empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México
10
Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración, 7ma edición.

4
De acuerdo al nivel que ocupan en la jerarquía de la organización, distinguimos gerentes de
primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de alto nivel11.

Los gerentes de primera línea u operativos ocupan el nivel de administración más bajo y que se
ocupan de dirigir el trabajo de los empleados que realizan las tareas operativas: producen,
venden, prestan el servicio, por ejemplo. Su cargo se suele denominar Encargado, Supervisor,
Capataz, Jefe de turno. Son gerentes operativos el capataz de una cuadrilla de obreros, la jefa
de un equipo de vendedores, la nurse12 encargada de un turno de enfermeros, la supervisora
de un local de ventas.

Los gerentes de nivel medio se encargan de dirigir el trabajo de los gerentes de primera línea y
ocupan una amplia gama de cargos entre el menor nivel gerencial y el más alto. Por ejemplo,
si analizamos el organigrama de la Intendencia de Montevideo13 encontramos como gerentes
de nivel medio a los titulares de las Divisiones, Servicios y Gerencias.

Los gerentes de alto nivel son los responsables de tomar las decisiones más complejas y
establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización. En la Intendencia de
Montevideo, este nivel se conforma con la propia Intendenta, los Directores de Departamento
y los titulares de las unidades que dependen directamente de ella.

De acuerdo a su ámbito de actividad, encontramos gerentes generales y gerentes funcionales.

Los gerentes o directores generales son los encargados de administrar la totalidad de las
operaciones y tienen responsabilidad por el desempeño total de la organización o de un área
integral de ésta. Supervisan el trabajo de los gerentes funcionales. Los gerentes generales
deben tener competencias amplias vinculadas a resolver problemas y diseñar estrategias14.
Los gerentes funcionales supervisan el desarrollo de una función en particular, como por
ejemplo la producción, ventas, finanzas, contabilidad, recursos humanos. Por lo general, los
gerentes funcionales tienen mucha experiencia y conocimientos técnicos en las áreas de
operación que supervisan.

Las grandes corporaciones suelen tener más de una unidad de negocios. Una unidad de
negocios es una división independiente (con sus propias funciones, por ejemplo, compras,
producción y mercadotecnia) que proporciona un producto o servicio a un mercado en
particular. Un ejemplo puede ser el Grupo Barceló15, que cuenta con dos unidades de
negocios: Hoteles y Viajes.

En este tipo de empresas encontramos gerentes corporativos, que tienen responsabilidad por
el funcionamiento de toda la corporación y gerentes de unidades de negocios, con
responsabilidades específicas sobre esa unidad. Ambos gerentes tienen características
similares a los gerentes generales en el sentido que son responsables por el desarrollo de más
de una función.

11
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2014). Administración, 12ª. ed. Pearson. México
12
Denominación tradicional de la Licenciada o Licenciado en Enfermería que ocupa una jefatura de
turno.
13
Disponible en https://montevideo.gub.uy/sites/default/files/biblioteca/organigramaim-
v12nov2018.pdf, consulta enero 2021
14
Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración, 7ma edición y Hill,
Charles W y Jones, Gareth (2009): Administración Estratégica, 8va edición, Mc Graw Hill
15
Se puede obtener mayor información en http://www.barcelogrupo.com

5
Mientras que los gerentes corporativos se preocupan por las estrategias que involucran a toda
la organización, los gerentes de unidad de negocios traducen esas estrategias a su unidad de
negocios particular.

En las grandes empresas multinacionales encontramos también gerentes regionales. Se trata

de organizaciones muy extendidas en el territorio, que cuenta con gerentes responsables de
las operaciones en un territorio. Por ejemplo, la cadena de hoteles Hilton tiene gerentes
regionales para diversas zonas: América, Europa, Medio Oriente y África y Asia y el Pacífico.

Las capacidades o habilidades gerenciales identificadas por R.L.

Katz
¿Qué condiciones debe tener un gerente? Robert L. Katz16 (citado por Koontz y por Robbins )
identificó, en 1955, tres tipos de habilidades de los administradores: las habilidades técnicas,
las humanas y las conceptuales.

Las habilidades técnicas se refieren a los conocimientos y competencias específicas de un

campo de actividad. Por ejemplo, en una Universidad las habilidades técnicas se refieren a la
capacidad como docente, para dar clases, vincularse al medio o investigar; en un hospital, a
cuidar la salud de los pacientes y tratar sus enfermedades. Estas habilidades son más
importantes para los gerentes de primera línea, los gerentes operativos, que son quienes
supervisan directamente la actuación de los empleados no gerenciales, los entrenan y guían.
Difícilmente puedan guiar si no saben las técnicas e instrumentos necesarios.

Las habilidades humanas se vinculan a la capacidad de trabajar en equipo, de motivar y liderar

personas. Quienes tienen un alto nivel de capacidades humanas saben motivar a las personas,
comunicar, entusiasmarles. Todos los gerentes requieren altas capacidades humanas, ya que
todos, en mayor o menor medida, trabajan con personas.

Las capacidades conceptuales involucran el razonamiento inductivo y deductivo, la capacidad

de identificar y analizar problemas y diseñar las soluciones. Son las que permiten analizar y
conceptualizar situaciones complejas y abstractas. Los gerentes de mayor nivel, con
responsabilidades para conducir a la organización hacia sus metas, requieren capacidades
conceptuales para analizar los entornos, establecer prioridades, analizar distintas situaciones.
La importancia relativa de estas capacidades o habilidades es diferente, entonces, según el
nivel del gerente. Los gerentes de nivel operativo requieren en general un alto grado de
habilidades técnicas. Por ejemplo, quienes son supervisores de un equipo de ventas, capataces
de una fábrica, coordinadores de un equipo de cirujanos o de arquitectos, requieren una alta
habilidad técnica. Los gerentes generales requieren altas capacidades conceptuales.

16
Katz, 1955, citado por Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una
perspectiva global y empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México y Robbins, S.P. y
Coulter, M. (2014). Administración, 12ª. ed. Pearson. México

6
 Cuadro No. 1: Capacidades o Habilidades Gerenciales

Fuente: Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración,

7ma edición.

Roles gerenciales identificados por H. Mintzberg

Los gerentes cumplen con distintos roles y papeles. Mintzberg17 identifica diez papeles
específicos del gerente, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y decisoria.
Un papel o rol se define como el conjunto de expectativas de un grupo respecto al
comportamiento de una persona. En este caso, cada rol representa un conjunto de
actividades, acciones o comportamientos específicos que realiza el gerente para cumplir las
funciones de planear, organizar, dirigir y controlar.

Los roles interpersonales se vinculan a las relaciones con otras personas y las habilidades
humanas. Involucran el relacionamiento con las personas y otros deberes de carácter
ceremonial y simbólico.

Los roles informativos tienen que ver con la recopilación, recepción y transmisión de
información y los roles decisorios involucran la toma de decisiones o la elección de
alternativas.

17
Citado por Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración, 7ma
edición.

7
 Cuadro No 2: Roles Gerenciales

Categoría o Papel Actividades

agrupamiento de
roles
Representación Asume deberes ceremoniales y simbólicos,
representa la organización, establece relaciones,
Interpersonal, firma documentos legales.
vinculada a cómo Liderazgo Dirige y motiva a las personas, orienta, capacita,
actúa el gerente aconseja y se comunica con los subordinados.
Vínculos Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la
organización; instituye canales formales de
comunicación.
Informativa, que Vigilancia Elabora y autoriza informes, mantiene contactos
incluye papeles personales.
vinculados a cómo Difusión Envía información a los miembros de otras
intercambia y organizaciones, envía memoranda e informes,
organiza y preside reuniones.
procesa
Portavoz Transmite información a personas externas
información el mediante conversaciones, informes y memoranda.
administrador

Decisoria, que Emprendedor Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume

riesgos, delega autoridad, comparte responsabilidad
incluye roles
con los demás.
referidos a cómo
Resolución de Toma medidas correctivas en disputas o crisis,
utiliza la conflictos resuelve conflictos, guía al grupo en la crisis y lo
información el orienta en los cambios.
administrador sus Asignación de Decide la asignación de recursos. Propone y
decisiones: recursos establece prioridades.
Negociación Representa los intereses de la organización en
negociaciones con sindicatos, en ventas, compras o
financiamientos.

Fuente: Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración,

7ma edición

Las competencias gerenciales expuestas por H. MIntzberg

Henry Mintzberg analizó 29 gerentes de diferentes niveles, tipos de organización y
características18. Plantea que la competencia básica del gerente es su capacidad de encontrar,
luego de la reflexión, solución a sus problemas. Para ello, debe realizar una gestión
equilibrada. Encontró que los gerentes, para llevar adelante a sus distintos roles en forma
efectiva, tienen distintas competencias para la gestión. Estas competencias se resumen en el
Cuadro No. 3

18
Mintzberg, Henry (2013) Simply Managing

8
 Cuadro No. 3: Las competencias de la gestión

A. Competencias Personales
1. Autogestión interna: la capacidad de reflexionar y especialmente, reflexionar en forma
estratégica
2. Autogestión externa: gestionar el tiempo, la información, el estrés, la propia carrera
3. Programación: llevar agenda, establecer prioridades, elegir los momentos.
B. Competencias Interpersonales
1. Dirección de personas: seleccionar, enseñar, ser mentor, inspirar, formar personas.
2. Dirección de grupos: formar equipos, resolver conflictos, mediar, facilitar procesos,
conducir reuniones.
3. Dirección de la organización: desarrollar su cultura
4. Administración: organizar, afectar los recursos, delegar, ejercer la autoridad, sistematizar,
fijar objetivos, controlar el rendimiento.
5. Conectar a la organización: la creación de redes, representación, la colaboración, la
promoción y la defensa de las causas, la protección
C. Competencias Informacionales
1. La comunicación oral: capacidad de escucha y de entrevista, elocuencia, capacidad de
presentar y resumir, reunir y difundir información.
2. La comunicación no verbal: la visión o inteligencia perceptiva y la detección o inteligencia
visceral
3. Análisis: procesamiento de datos, modelización, medida y evaluación.
D. Competencias ligadas a la acción
1. La concepción: planificación y generación de visión
2. La movilización: capacidad de “apagar incendios”, negociación, actuación política, gestión
del cambio.

Fuente: traducido de Mintzberg (2013) Gérer dans la action, Ed. Transcontinental, Montréal

Productividad, eficiencia, eficacia y sostenibilidad

Para Koontz19La meta de todo gerente debería ser crear un excedente, o sea lograr las metas
del grupos con la menor cantidad de recursos, en su enfoque.

Obtener valor agregado implica lograr un buen nivel de productividad para los recursos de la
organización.

La productividad es la capacidad para producir. La productividad de un factor es la capacidad

de producción por unidad de ese factor. Por ejemplo, diremos que un abono incrementa la
productividad de la tierra y que la productividad de una hectárea es de 8 toneladas de arroz

La productividad aumenta cuando se logra mayor eficiencia. Eficiencia es hacer bien las cosas,
es decir, hacer las cosas buscando la mejor relación posible entre los recursos empleados y los
resultados obtenidos. La eficiencia tiene que ver con cómo se hacen las cosas.20Quien es
eficiente obtiene una unidad de producto con un uso mínimo de recursos productivos.

Por ejemplo, si una empresa produce un determinado producto a un costo de $2 y otra lo hace
a un costo de $1,5, la segunda empresa fue más eficiente. Ahora bien ¿ese producto es lo que

19
Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una perspectiva global y
empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México
20
Drucker, Peter (1974) Management. Tasks, Responsabilities and Practices. Nueva York: Harper and
Row.

9
los clientes desean? ¿Cuál es el objetivo? Realizar en forma eficiente un producto que los
clientes no desean, que no resulta útil, no tiene mucho sentido.

Eficacia es hacer las cosas correctas, o sea, hacer las cosas que mejor conducen a lograr los
objetivos. La eficacia tiene que ver con qué cosas se hacen. Las organizaciones deben ser
eficientes y eficaces, deben entonces ser efectivas.

Efectividad es hacer bien las cosas correctas, es decir, hacer las cosas de forma eficiente y
eficaz. La efectividad se relaciona tanto con qué cosas se hacen como con la forma en la cual se
hacen.

Una empresa que no sea eficaz no cumple con su objetivo, de poco sirve que lo que hace lo
haga al mínimo uso de recursos. Ahora bien, una empresa que cumpla con el objetivo a costos
exorbitantes no perdurará. Perdurar, ser capaz de lograr efectividad en la realización de
productos a lo largo del tiempo es cada vez más importante.

Las personas hemos adquirido conciencia que los recursos del planeta son finitos21. El
desarrollo sostenible se ha definido como

“el desarrollo capaz de satisfacer las necesidades del presente sin

comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus
propias necesidades (…) Para alcanzar el desarrollo sostenible, es
fundamental armonizar tres elementos básicos: el crecimiento económico,
la inclusión social y la protección del medio ambiente. Estos elementos
están interrelacionados y son todos esenciales para el bienestar de las
personas y las sociedades.”
(Fuente: https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/development-
agenda/

En el ámbito de las Naciones Unidas, el 25 de septiembre de 2015 se establecieron los

Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Cada objetivo tiene metas específicas que deben
alcanzarse en 2030. Para llegar a estos objetivos, se requerirá gran esfuerzo, en particular
luego de la pandemia que ha precarizado las condiciones laborales de muchas personas. Se
requieren, de acuerdo al Secretario General de las Naciones Unidas, tres niveles de acción:
acción a nivel mundial, a nivel local y acción por parte de las personas. Puedes profundizar el
estos conceptos en https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-
sostenible/

21
Fuente: http://www.ecointeligencia.com/2014/10/objetivos-desarrollo-milenio-odm/, consulta
febrero 2019

10
 Cuadro No. 4: Los Objetivos de desarrollo sostenible

Tomado de https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/

El Pacto Mundial de Naciones Unidas22 es una iniciativa voluntaria de Responsabilidad Social

Corporativa, que ha sido firmada por una cifra que supera las 10.000 entidades en más de 130
países. Busca promover la implantación de principios universalmente aceptados en las áreas
de derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción en las
actividades y la estrategia de negocio de las empresas. Las empresas firmantes se
comprometieron a promover los 10 principios en sus actividades y estrategia de negocio

Los 10 principios son :

1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los Derechos Humanos
fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia
2. Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices en la
vulneración de los Derechos Humanos
3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del
derecho a la negociación colectiva
4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o
realizado bajo coacción
5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil
6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el
empleo y la ocupación
7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio
ambiente
8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor
responsabilidad ambiental
9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas
con el medioambiente
10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas
extorsión y soborno

22
Consultar https://www.pactomundial.org/ y https://www.unglobalcompact.org/

11
Las organizaciones, además de ser efectivas, en este contexto deben ser sostenibles. La
sostenibilidad se basa en la capacidad de un sistema para mantener su diversidad,
funcionamiento y equilibrio a lo largo del tiempo, afrontando las restricciones ecológicas a
largo plazo y las presiones socioeconómicas.

Una empresa es sostenible si logra ser efectiva a lo largo del tiempo y eso involucra tres
aspectos: La sostenibilidad en lo que refiere al medio ambiente, a la diversidad cultural y al
respeto a los derechos humanos.

¿Qué hacen los gerentes?: Las funciones gerenciales

Mintzberg señala que los gerentes se inclinan a la acción. Actúan, no son proclives a largos
procesos reflexivos.

Los gerentes son quienes administran y realizan las cuatro funciones administrativas básicas:
planificar, organizar, dirigir y controlar.

Planificar implica determinar la misión y visión de la organización, establecer objetivos, diseñar

e implementar las estrategias y los planes operativos para llevarlas a cabo.

Organizar consiste en estructurar el trabajo, asignar roles y funciones a los distintos

integrantes de la organización, determinar los procesos y métodos de trabajo necesarios para
alcanzar los objetivos.

Dirigir involucra lograr resultados con y a través de las personas. Liderar, motivar, conducir
hacia el logro de objetivos tanto a personas como a equipos.

Por último, controlar implica supervisar, comparar lo actuado con lo planificado y corregir, si
corresponde, el plan o establecer medidas para cambiar la actuación y sus resultados.

12
 Cuadro No. 5: Las funciones gerenciales

Planificar: Organizar:
Fijar y definir objetivos Disponer y estructurar
Establecer estrategias el trabajo
Desarrollar planes Asignar roles
Coordinar actividades Determinar procesos y
Asignar recursos estructuras

Dirigir: Controlar:
Lograr objetivos a
Supervisar
través de las personas
Verificar acciones
Motivar
Corregir rumbos
Conducir grupos

El campo de actuación de los gerentes

Actualmente, todas las organizaciones requieren gestión. Las organizaciones privadas,
comerciales e industriales, las organizaciones colectivas sin fines de lucro, como pueden ser las
asociaciones civiles o fundaciones, las cooperativas, el Estado.

Para obtener resultados, es necesaria la gestión. Las funciones clásicas de planificar, organizar,
dirigir, controlar, se materializan en ciertos campos de acción específicos de los gerentes.

13
Gestión del Capital Humano
La función de dirigir implica gestionar el capital humano, desde los procesos de reclutamiento
y selección a los procesos de apoyo ante la jubilación o salida de la empresa. Estos procesos no
se limitan a los aspectos formales, se requiere inspirar compromiso, motivar, generar espíritu
de equipo. Involucra apoyar al personal para que pueda desarrollar sus habilidades y enfrentar
nuevos retos, como el teletrabajo, el cambio en su perfil laboral, la adaptación a las nuevas
realidades.

Gestión del cambio y gestión de crisis

La situación actual se caracteriza por grandes cambios, de los cuales la pandemia de COVID19
es solo un ejemplo. El cambio cultural y social y el cambio tecnológico, la globalización
creciente y el surgimiento de nuevas oportunidades y riesgos impactan sobre las
organizaciones. Las organizaciones que no están alertas ante el contexto y gestionan el cambio
probablemente pasen serias dificultades, hasta desaparecer. Como ejemplos de empresas que
no lograron gestionar los cambios encontramos a Blockbuster, que pasó de ser la mayor
compañía del mundo en lo que refiere a préstamo y venta de cintas de videos y DVDs a cerrar,
o Kodak, que pasó de controlar el mercado fotográfico a declarar su quiebra en 2012.

Por otra parte, empresas como Adobe o Amazon, aún en un momento de gran éxito, lograron
gestionar cambios importantes. Adobe pasó de ser un negocio enfocado en el desarrollo y
venta de software a un negocio de suscripciones en la nube. Amazon comenzó como una
librería en línea, hoy es una plataforma en la cual se puede comprar todo tipo de productos,
incluye tiendas físicas y programas de entretenimientos.

Gestionar los cambios, anticipándose a ellos, creando condiciones para mantener el

posicionamiento de la organización es una tarea crítica para un gerente.

La pandemia nos mostró que algunos cambios son impredecibles, súbitos y negativos. Esos
cambios constituyen crisis para las organizaciones. Pandemias, terremotos, crisis financieras
en otros mercados son ejemplos habituales. Los gerentes tienen un rol protagónico en la
gestión de crisis, disminuyendo la incertidumbre hacia su entorno y adoptando decisiones
firmes.

Gestión de la innovación y la creatividad

Los procesos comerciales e industriales se basan en la innovación. Los gerentes administran los
procesos de innovación en sus organizaciones, desde la investigación y el desarrollo hasta la
adopción temprana de las innovaciones.

Empresas como los laboratorios farmacéuticos internacionales tienen grandes áreas dedicadas
exclusivamente a la investigación y desarrollo de productos. Las pequeñas empresas de países
pequeños como el nuestro es poco probable que tengan áreas de investigación y desarrollo;
sus gerentes deben estar alertas a las innovaciones que ocurren en el mercado para adoptarlas
o prepararse para los cambios que se generarán.

Gestión de la tecnología
La tecnología, para la Real Academia, es el “ Conjunto de teorías y de técnicas que permiten
el aprovechamiento práctico del conocimiento científico”, o el “Conjunto de los
instrumentos y procedimientos industriales de un determinado sector o producto.23”

23
Real academia española, https://dle.rae.es/tecnolog%C3%ADa, consulta enero 2021

14
La tecnología es la forma en la cual se desarrollan las actividades, es uno de los factores de
mayor cambio e impacta en el desarrollo de los procesos y en todas las actividades de la
organización.

Tomar decisiones
Todos los procesos gerenciales se sustentan en la toma de decisiones. La tarea gerencial puede
ser concebida como una cadena de decisiones a tomar: desde cuál persona se contrata para
integrarse a la organización, cuál tecnología se adopta, a qué mercados se dirigen.

La acción de los gerentes es imprescindible para lograr la efectividad de todo tipo de

organizaciones, en todos los niveles, en todos los rubros. Desde las empresas más pequeñas y
en apariencia sencillas a las grandes corporaciones internacionales, desde las organizaciones
civiles que surgen en forma espontánea para solucionar un problema a las grandes
organizaciones públicas, todas requieren la acción gerencial para ser efectivas.

Ser gerente es complejo, implica grandes desafíos, obliga a enfrentar problemas y a menudo
conlleva aspectos rutinarios o protocolares, pero también da grandes satisfacciones. Es una
tarea apasionante, diversa y compleja, permite participar en las decisiones que nos afectan y
contribuir al éxito.

Para ser un buen gerente no alcanza solamente con estudiar, es necesario adquirir
competencias que faciliten la acción.

Naturaleza epistemológica
Las organizaciones, como fenómeno altamente complejo, son el campo de estudio de la Teoría
de las Organizaciones o de la ciencia de la Administración. La Teoría General de la
Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la
Administración en general.

Ahora bien ¿en qué se basan los conocimientos de la Teoría de las organizaciones o ciencia
administrativa?

La epistemología es una disciplina que estudia cómo se genera y se valida el conocimiento de

las ciencias. Analiza los preceptos que se emplean para justificar los datos científicos, definir la
noción de conocimiento y estudia los procesos que utilizamos en la producción de creencias y
determinar cuáles de ellos conducen al conocimiento24.

La epistemología se vincula a cómo desarrollan el conocimiento tanto las ciencias básicas como
las aplicadas. Las ciencias básicas se interesan por problemas cognoscitivos de cualquier tipo;
las aplicadas, por problemas cuya solución tiene alguna posibilidad de utilización práctica25.

Esta posibilidad de aplicación práctica nos conduce al concepto de técnica. Las técnicas crean
aplicaciones útiles a partir de conocimientos científicos, en general específicos. Los científicos,

24
Eraña, Ángeles: Sobre la viabilidad de una epistemología empírica y normativa. Signos Filosóficos, vol.
IX, núm. 17, enero-junio, 2007: 101-137
25
Bunge, Mario: Status epistemológico de la administración, Primeras Jornadas Nacionales de
Administración, Colegio de Graduados en Ciencias Económicas Buenos Aires, octubre 1986.

15
sean básicos, o aplicados, buscan la verdad (para todos), el técnico se sirve de la verdad para
alcanzar la utilidad (para alguien)26.

La administración, para Bunge, es una técnica científica que estudia las actividades y relaciones
administrativas que tienen lugar dentro de y entre los sociosistemas. Emplea el método
científico así como resultados de investigaciones científicas en psicología y ciencias sociales
básicas y aplicadas y se propone optimizar en algún respecto (por ejemplo, productividad,
beneficio social, o lucro) el funcionamiento de los sociosistemas. Considera que las llamadas
ciencias de la administración son científicas por el modo de estudiar su objeto, pero no
constituyen una ciencia, por cuanto lejos de proponerse alcanzar conocimientos
desinteresados, persiguen conocer la mejor manera de controlar algo, a saber: los aspectos
administrativos de los sociosistemas.

Garcíacastillo27 señala que, en general, la naturaleza epistemológica del conocimiento en

administración concita escaso interés. Señala además que gran parte del conocimiento
administrativo se genera por especialistas de otros campos: sociólogos, sicólogos,
antropólogos, economistas. Un aspecto no menor que marca es que gran parte del
conocimiento administrativo se genera en el norte y está altamente ideologizado.

González Ibarra28 expresa que un primer nivel del conocimiento administrativo es descriptivo,
describe la realidad pero no tiene capacidad de explicación de esa realidad. Esto se vincula a
que los primeros esfuerzos de comprensión del fenómeno administrativos fueron prácticos.
Interesó la aplicación más que la generación del conocimiento es sí (por ejemplo, los trabajos
de Fayol, de Taylor o de Weber que veremos posteriormente se preocupan por describir y por
lograr resultados, no por analizar la causalidad de lo que describen). Señala que existe el
riesgo de un excesivo pragmatismo, esto es, enfocarse exclusivamente en la aplicación práctica
y el logro de resultados y también un excesivo dogmatismo.

Más recientemente Marín-Idárraga 29 señala que es posible distinguir entre un discurso

científico, un discurso teórico y un discurso ideológico en administración.

El discurso científico se vincula a su carácter de ciencia social y se centra en explicar más que
encontrar relaciones causales. El discurso teórico comprende a todos los elementos
introducidos para describir y comprender a las organizaciones y al comportamiento de los
individuos en dichas organizaciones.

En este marco hay desarrollos descriptivos, que procuran explicar la administración desde lo
estructural mediante aproximaciones de tipo mecanicistas y racionales y desarrollos que
enfatizan los aspectos comportamentales, la gestión de las personas e introducen
aproximaciones sicológicas, sociológicas y políticas. La primera vertiente se orienta a las

26
Bunge, Mario: Status epistemológico de la administración, Primeras Jornadas Nacionales de
Administración, Colegio de Graduados en Ciencias Económicas Buenos Aires, octubre 1986.
27
Garcíacastillo, Rafael (1997) Epistemología de la Administración. Propuesta para favorecer la
formación de los administradores.Gestión y estrategia / No. 11-12 Número doble / Enero-Diciembre,
1997/ UAM –A.
28
González Ibarra, Juan de Dios: Epistemología de la ciencia administrativa. Administración y
Organizaciones, Noviembre 1998;1(1):25-40.
29
Marín-Idárraga, Diego Armando: Consideraciones epistemológicas en torno al carácter científico de la
administración INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, vol. 22, núm. 46, octubre-
diciembre, 2012, pp. 39-52, Universidad Nacional de Colombia Disponible en:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81827442005

16
aplicaciones prácticas, la segunda es de naturaleza prescriptiva y se refiere a la teoría
administrativa cuyo objeto es la producción de conocimiento acerca del sujeto.

El objeto de estudio es altamente complejo e involucra a la organización gestionada, al

individuo gestor y al proceso de gestionar como a la concomitancia de los tres anteriores.

En suma, se pueden distinguir enfoques de carácter descriptivo, que describen el fenómeno y

enfoques prescriptivos, que pretenden indicar la “mejor” forma de gestionar.

En lo que refiere al “discurso ideológico”, Marín-Idárraga30 destaca la existencia de múltiples

enfoques y de “modas” que surgen sin tener clara una base de investigación o de práctica.
Estas “modas” frecuentemente reducen la complejidad del fenómeno centrándose en un solo
aspecto.

Como conclusión, establece que la administración es una disciplina de carácter científico y

fáctico porque posee un conjunto teórico que se ha construido históricamente y mucho de su
saber se ha configurado eclécticamente gracias al aporte de otras ciencias lo que garantiza la
demostratividad teórica.

Béddard, por su parte, establece que el pensamiento administrativo actual es atravesado por
corrientes ideológicas o concepciones filosóficas heterogéneas que no son discutidas en
profundidad por los distintos autores31.

Plantea que se trata de una ciencia aplicada, lo que implica que pone en practica
concepciones teóricas. O sea, se trata de prácticas concretas que son legitimadas por
fundamentos teóricos.

Ahora bien, existen muy buenos gestores que no tienen un conocimiento teórico que avale sus
prácticas. Y es que administrar, como muchas otras prácticas, es un arte, es saber cómo hacer
las cosas a la luz de la realidad de una situación32. Para Koontz, la práctica de la administración
es un arte, pero el conocimiento organizado que subyace a esta práctica puede llamarse
ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino
complementarios.

El pensamiento administrativo a lo largo del tiempo

Los seres humanos nos organizamos desde la prehistoria para lograr metas. La contabilidad y
la administración surgen con la historia: una preocupación clave de los gobiernos era llevar
cuenta de su riqueza, cobrar impuestos, ser más productivo. Gran parte de los papiros que se
descubren o las tablillas de barro con escritura cuneiforme corresponden a anotaciones
contables y a impuestos.

30
Marín-Idárraga, Diego Armando: Consideraciones epistemológicas en torno al carácter científico de la
administración INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, vol. 22, núm. 46, octubre-
diciembre, 2012, pp. 39-52, Universidad Nacional de Colombia Disponible en:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81827442005
31
Bédard, Renée: Los Fundamentos del Pensamiento y las Prácticas Administrativas: El Rombo y las
Cuatro Dimensiones Filosóficas Grupo Humanismo Y Gestión HEC Montreal AD-MINISTER Universidad
EAFIT Medellín, Número 3, jun-dic 2003
32
Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una perspectiva global y
empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México

17
No obstante esto, no se conservan grandes tratados de administración o contabilidad. Una
razón de esto es que se vivía lo que Toffler33 llama la primera ola; la sociedad agrícola,
caracterizada por unidades de producción pequeñas y autosuficientes. En el siglo XIX, con la
revolución industrial, surge la Segunda Ola. El mundo se transforma aceleradamente: aparecen
máquinas que cambian y hasta sustituyen el trabajo humano, las ciudades crecen, nace la
producción es masiva y en serie, las comunicaciones cambian dramáticamente: surgen los
ferrocarriles, los barcos a vapor, los correos, el telégrafo y el teléfono. Las unidades
productivas crecen, se distinguen claramente las unidades productoras de las consumidoras,
se acelera el crecimiento demográfico. En la sociedad de la segunda ola, cada vez hay más
organizaciones, cada vez son más grandes y cada vez es más importante lograr eficiencia y
productividad. La administración se convierte en un tema importante. Es en este contexto que
surgen los primeros grandes pensadores de la administración.

Los aportes de Taylor y la administración científica

Frederick Winslow Taylor, a fines del siglo XIX34 obtuvo un título en ingeniería y se le conoce
como padre de la administración científica. En 1911 publicó en Estados Unidos Principles of
Scientific Management, que reunía su experiencia en el trabajo y establecía algunos principios
fundamentales.

Taylor propone un estudio sistemático sobre las mejores condiciones posibles para el trabajo y
el aumento de la productividad. Su idea es que los métodos de trabajo se deben analizar y
sistematizar y deducir de ellos leyes para optimizar el trabajo.

Los resultados de sus trabajos de sistematización los presenta como principios de

administración, agrupados en cuatro categorías:
 Desarrollar, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que remplaza los
antiguos métodos empíricos.
 Seleccionar científicamente y luego capacitar al obrero, por contraposición a permitir
que eligiera su oficio y se instruyera a sí mismo de la mejor manera, de acuerdo con
sus propias posibilidades.
 Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo
con los principios científicos que se aplican.
 Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los
obreros.‖

Con Taylor nace la medición de tiempos y movimientos, los estudios sobre el trabajo en sí y
sobre su productividad, que mantienen su presencia hasta nuestros días. Parte de la idea que
debe existir una cooperación estrecha e íntima entre la dirección y los obreros y que el
principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de
prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado.

Una reflexión interesante es que Taylor plantea que el poder se basa en un saber legítimo.

En una línea similar a Taylor, Henry L. Gantt también se focalizaba en selección científica de
los trabajadores y la cooperación armoniosa entre mano de obra y administración. Desarrolló
la gráfica que lleva su nombre, que se utiliza hasta ahora. Frank y Lillian Gilbreth trabajaron
en estudios de tiempos y movimientos, en particular Lillian, psicóloga industrial, se enfocó en

33
Toffler, Alvin (1980) La tercera ola, Ed Plaza y Janés, Madrid
34
Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una perspectiva global y
empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México

18
los aspectos humanos del trabajo y la comprensión de las personalidades y necesidades de los
trabajadores.

Estos autores forman parte de lo que se ha dado en llamar la Escuela de la Administración

Científica.

Henri Fayol y los Principios de Administración

Henri Fayol nació en Estambul pero estudió y trabajó en Francia. En 1916 publicó
Administración Industrial y General, obra en la cual consolida su experiencia. Fayol escribe
desde la práctica, expresando que su obra es un conjunto de principios, reglas, métodos y
procedimientos que pueden ser contrastados empíricamente35. Fayol introduce el concepto de
proceso administrativo y es quien expresa que administrar implica prever, organizar, dirigir y
controlar. Analiza las organizaciones y su estructura y formula 14 principios, a saber:

1) Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta forma,
se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2) Autoridad: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá
obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de
dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones
tomadas.
3) Unidad de dirección: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de
tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con
un administrador para cada caso.
4) Centralización: Uno de los principios de Henri Fayol más relevantes. Toda actividad debe ser
manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se
necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.
5) Subordinación del interés: Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las
individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría.
6) Disciplina: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como
también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr
acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones.
7) División del trabajo: La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el
buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada
colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal
para aumentar la eficiencia.
8) Orden: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe
estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) Jerarquía: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y
expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se
debe respetar la autoridad de cada nivel.
10) Justa remuneración: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe
ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser
compartidos por todos los trabajadores.
11) Equidad: Otro de los principios de Henri Fayol que debes tomar en cuenta. Todo líder debe
contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben
tener un trato amistoso con sus subalternos.
12) Estabilidad: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un
funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una
persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto.

35
Fayol, Henri (1916): Administración Industrial y General, Ed. El Ateneo, Bs As, 1987

19
13) Iniciativa: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a
los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se
debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.
14) Espíritu de cuerpo: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover
el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

Max Weber y la Burocracia

Max Weber36, sociólogo alemán, formula la Teoría de la Burocracia. Parte de la existencia de
tres tipos de autoridad: la tradicional, basada en el poder heredado o delegado, legitimada por
hábitos y costumbres, la carismática, basada en características personales de quienes la
ejercen y legitimada por dichas características y la autoridad legal, racional o burocrática. Esta
es impersonal, se funda en el mérito, se respalda y legitima por la ley. Esta autoridad es la que
genera las estructuras burocráticas, que se caracterizan por:

 Carácter legal de las normas y reglamentos

 Carácter formal de las comunicaciones
 Carácter racional y división del trabajo.
 Impersonalidad en las relaciones.
 Jerarquía de la autoridad. .
 Rutinas y procedimientos estandarizados. .
 Competencia técnica y meritocracia. .
 Especialización de la administración.
 Profesionalización de los participantes
 Completa previsión del funcionamiento.

Hasta acá, los autores reseñados conciben las organizaciones como sistemas cerrados, casi
mecánicos.

La Escuela de las Relaciones Humanas

Al terminar la Primera Guerra Mundial, comienzan a surgir movimientos sociales y ocurren
cambios que impactan en las organizaciones37. Los Estados comienzan a regular las relaciones
laborales, surgen sindicatos y crece la participación de la mujer en el trabajo. Se producen
importantes desarrollos en la sicología y la sociología. Las empresas siguen orientadas a la
búsqueda de la eficiencia y la productividad y los preceptos de la Escuela Clásica y de la Escuela
de la administración científica no siempre lo logran.

Surgió la necesidad de replantear los procesos internos de trabajo, y para ello comenzaron a
ser convocados distintos científicos a estudiar e interpretar el nuevo fenómeno organizacional,

Elton Mayo, de la Universidad de Harvard, fue contratado para determinar los factores que
incidían en el nivel de producción y en la satisfacción de los trabajadores de la fábrica Western
Electric Company en su planta de Hawthorne. Los directivos de la fábrica querían conocer las
causas de la creciente ineficiencia, a pesar de la aplicación de las técnicas aportadas por la
corriente clásica: buen trato y alto nivel salarial.

36
Weber, citado por Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración,
7ma edición
37
Cabrera, C. N., & Schwerdt, F. A. (2014). Aplicabilidad de los aportes de Elton Mayo en la gestión de las Pequeñas
y Medianas organizaciones de la ciudad de Bahía Blanca. In VIII Jornadas de Sociología de la UNLP 3 al 5 de
diciembre de 2014 Ensenada, Argentina. Universidad Nacional de La Plata. Facultad de Humanidades y Ciencias de
la Educación. Departamento de Sociología.

20
Mayo investigó la incidencia de los factores ambientales en la producción, variando y midiendo
la incidencia de la temperatura, la iluminación y la ventilación. Encontró que la respuesta a las
variaciones era errática. En particular, un grupo de trabajadoras que integró la muestra mostró
resultados que sorprendieron a los investigadores. En la medida que comenzaron a variar las
condiciones de trabajo, encontraron que con cada cambio que introducían se presentaba un
aumento sustancial en la producción y; cuando retornaron al personal a las condiciones
laborales originales, la producción volvió a aumentar a un nivel más alto que los anteriores:
Entre los factores que los investigadores identificaron encontramos el desarrollo del espíritu
de grupo durante el experimento, y el considerable aumento de la motivación del grupo para
trabajar correctamente.

Las razones las focalizaron en el sentimiento del propio grupo en haber sido seleccionados
para conformar un grupo especial, dado que eso los hacía sentir importantes.

A partir de los llamados experimentos de Hawthorne el comportamiento humano pasa a ser

considerado un aspecto importante en el estudio de la administración. Los trabajos de Elton
Mayo dan lugar al surgimiento de la llamada Escuela de las Relaciones Humanas. A partir de
esta teoría se comienza a tomar en cuenta el comportamiento de las personas y los grupos. Se
estudian fenómenos como el liderazgo, la motivación y la dinámica de grupos. Surgirán los
enfoques comportamentales, vigentes hasta la actualidad. Desde los primeros estudios de
Maslow en la década del 40 hasta la actualidad, los enfoques comportamentales toman
aportes de la sicología, de la sociología y más recientemente de las neurociencias. Abordan el
estudio del comportamiento de individuos y grupos y el estudio de los fenómenos de
liderazgo, de poder y de conflicto. Incorporan el estudio de la cultura organizacional. En el
estudio de los procesos de dirección se verán aportes de este enfoque y también en otras
unidades, como Administración de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional.

La Jungla de la Administración
A partir de estas corrientes iniciales, encontramos múltiples enfoques y teorías en lo que
Koontz llama la “jungla de la administración”.

La Escuela Clásica mantiene su vigencia a través de la Escuela Neoclásica, algunos de sus

principales representantes son Ernest Dale, Terry, que revisó los principios de Administración,
los propios Koontz y O´Donnell, autores de uno de los manuales de administración más
conocidos y, principalmente, Peter Drucker. A la Escuela Neoclásica debemos los estudios de
estructura y organización, el enfoque en la productividad y la eficiencia. Se verán enfoques de
la teoría neoclásica la función de organizar y también en otras unidades de la carrera, como
Procesos y Sistemas y Diseño Organizacional. La preocupación por la eficiencia y la eficacia
permanece y, con los avances tecnológicos, posibilitó enfoques como el de Reingeniería38, que
involucra un rediseño radical de los procesos con base en las posibilidades de la tecnología.

Hacia mediados de la década del 70, en parte por los cambios en el entorno y la competencia
internacional (como por ejemplo la crisis del petróleo de 1973 y la aparición de nuevos actores
estratégicos en los mercados) surge el estudio de la estrategia y la planificación estratégica.
Destacamos los estudios de Porter39.

38
Hammer, Michael y Champy, James (1994): Reingeniería. Ed. Norma, Bogotá, Colombia
39
Porter, Michael (1980) : Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar sectores industriales y
competencia, Ed. Patria, México

21
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Administración Científica
Estudios sobre la burocracia de Weber
Teoría Clásica: estudios de Fayol
Escuela de las Relaciones Humanas a raíz de los experimentos de Hawthorne de Elton
Mayo
Enfoques Comportamentales
Teoría de los Sistemas
Escuela Neoclásica
Desarrollo Organizacional
Administración por Objetivos
Teoría de la Contingencia
Enfoques Estratégicos
Enfoques de Reingeniería y
Downsizing.
Enfoque de Calidad y estudios
de Calidad Total
Neoinstitucionalismo
Cambio disruptivo
(Christensen)
TOC
Big
Data…..

También hacia la década del 50 las ciencias de la administración incorporan el pensamiento

sistémico, esto es, la concepción que las organizaciones son sistemas abiertos. Un sistema es
un conjunto de elementos relacionados e interdependientes que buscan un fin común, los
sistemas pueden ser cerrados, esto es, sin interacción con el ambiente o abiertos. El
pensamiento sistemático marca gran parte de los enfoques posteriores. En particular, la
Administración por Objetivos y los aportes del Enfoque de –Desarrollo Organizacional utilizan
este enfoque.

Más recientemente, podemos identificar el enfoque neoinstitucionalista. El

neoinstitucionalismo informa que las reglas de juego que guían e l c o m p o r t a m i e n t o d e
l o s a g e n t e s e n u n a s o c i e d a d s o n fundamentales para explicar su desempeño
económico. A la vez, se trata de un conjunto de teorías que combina vertientes de una nueva
microeconomía basada en los costos de transacción, una sección de derecho y economía, otra
de teoría de la información y otra de teoría de la elección pública, junto a una interpretación
histórica basada en el trabajo de Douglas North40

Los avances en las matemáticas y la programación también son incorporados por la

administración. Existen vertientes vinculadas a la toma de decisiones que se basan en estos
aportes. En particular, la Teoría de las restricciones (o TOC, por las siglas del inglés Theory of
constraints) tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo

40
Velásquez Vásquez, Francisco (2002) .Escuelas e Interpretaciones del Pensamiento
Administrativo. Estudios Gerenciales [online]. 2002, vol.18, n.83 [cited 2019-02-20], pp.31-55.
Available from: <http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002&lng=en&nrm=iso>. ISSN 0123-5923.
22
utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el físico israelí Eliyahu
Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios41.

En suma, a partir de los trabajos pioneros de Taylor, Fayol, Mayo, se ha desarrollado un amplio
conjunto de enfoques y teorías, incorporando los avances de otras ciencias y respondiendo a
los desafíos que plantea el entorno. Los enfoques incorporan nuevos aportes para solucionar
problemas.

En toda esta evolución, se advierten los elementos que señalábamos antes: la construcción de
un acervo de conocimientos, la búsqueda de su aplicación práctica y la respuesta a un
conjunto de creencias o necesidades que muestran un posicionamiento intelectual ante dichos
problemas.

Referencias Bibliográficas

Aguilera C., C. I. (2000). Un Enfoque Gerencial de ka Teoría de las Restricciones. Estudios

Gerenciales, (77), 53-70. Recuperado a partir de
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230

Bédard, Renée: Los fundamentos del Pensamiento y las Prácticas Administrativas: La Trilogía
Administrativa Grupo Humanismo y Gestión HEC Montreal AD-MINISTER Universidad EAFIT
Medellín, Número 4, enero – junio 2004

Bédard, Renée: Los Fundamentos del Pensamiento y las Prácticas Administrativas: El Rombo y
las Cuatro Dimensiones Filosóficas Grupo Humanismo Y Gestión HEC Montreal AD-MINISTER
Universidad EAFIT Medellín, Número 3, jun-dic 2003

Bunge, Mario: Status epistemológico de la administración, Primeras Jornadas Nacionales de

Administración, Colegio de Graduados en Ciencias Económicas Buenos Aires, octubre 1986.

Cabrera, C. N., & Schwerdt, F. A. (2014). Aplicabilidad de los aportes de Elton Mayo en la
gestión de las Pequeñas y Medianas organizaciones de la ciudad de Bahía Blanca. In VIII
Jornadas de Sociología de la UNLP 3 al 5 de diciembre de 2014 Ensenada, Argentina.
Universidad Nacional de La Plata. Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación.
Departamento de Sociología.

Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración, 7ma

edición.

Drucker, Peter (1974) Management. Tasks, Responsabilities and Practices. Nueva York: Harper
and Row.

Eraña, Ángeles: Sobre la viabilidad de una epistemología empírica y normativa. Signos

Filosóficos, vol. IX, núm. 17, enero-junio, 2007: 101-137

41
Gismano, Yanina, Schwerdt, Fabio Adrián (2012) Argentina en el escenario latinoamericano
actual: debates desde las ciencias sociales VII Jornadas de Sociología de la Universidad
Nacional de La Plata, 5 al 7 de diciembre de 2012, Aguilera C., C. I. (2000). Un Enfoque
Gerencial de ka Teoría de las Restricciones. Estudios Gerenciales, (77), 53-70. Recuperado a
partir de https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230

23
Fayol, Henri (1916): Administración Industrial y General, Ed. El Ateneo, Bs As, 1987

Garcíacastillo, Rafael (1997) Epistemología de la Administración. Propuesta para favorecer la

formación de los administradores.Gestión y estrategia / No. 11-12 Número doble / Enero-
Diciembre, 1997/ UAM -A

Gismano, Yanina, Schwerdt, Fabio Adrián (2012) Argentina en el escenario latinoamericano

actual: debates desde las ciencias sociales VII Jornadas de Sociología de la Universidad
Nacional de La Plata, 5 al 7 de diciembre de 2012

González Ibarra, Juan de Dios: Epistemología de la ciencia administrativa. Administración y

Organizaciones, Noviembre 1998;1(1):25-40.

Hammer, Michael y Champy, James (1994): Reingeniería. Ed. Norma, Bogotá, Colombia

Hellriegel, Jackson y Slocum. (2009). Administración: Un enfoque basado en competencias 11va

edición . Colombia: Thompson Learning.

Hill, Charles W y Jones, Gareth (2009): Administración Estratégica, 8va edición, Mc Graw Hill

Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una perspectiva global
y empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México

Marín-Idárraga, Diego Armando: Consideraciones epistemológicas en torno al carácter

científico de la administración INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, vol. 22,
núm. 46, octubre-diciembre, 2012, pp. 39-52, Universidad Nacional de Colombia Disponible
en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81827442005

Mintzberg, Henry (2013). Gérer dans l’action, Ed. Transcontinental, Montréal.

Porter, Michael (1980): Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar sectores industriales y
competencia, Ed. Patria, México

Robbins, S.P. y Coulter, M. (2014). Administración, 12ª. ed. Pearson. México.

Thompson, Arthur A.; Peteraf, Margaret A.; Gamble, John E.; Strickland, AJ. Administración
Estratégica, Teoría y Casos, 18va Edición

Toffler, Alvin (1980) La tercera ola, Ed Plaza y Janés, Madrid

Velásquez Vásquez, Francisco (2002) .Escuelas e Interpretaciones del Pensamiento

Administrativo. Estudios Gerenciales [online]. 2002, vol.18, n.83 [cited 2019-02-20], pp.31-55.
Available from: <http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002&lng=en&nrm=iso>. ISSN 0123-5923.

Webgrafía:
http://www.ecointeligencia.com/2014/10/objetivos-desarrollo-milenio-odm/
https://www.pactomundial.org/
https://www.unglobalcompact.org/
https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/

24
25