Monografia Oratoria

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA
INGENERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA
LAS PROTEÍNAS Y LAS ENZIMAS

MONOGRAFÍA

ESCUELA PROFESIONAL:
INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMATICA
CURSO:
ORATORIA Y LIDERAZGO
DOCENTE:
JUANA ALEJANDRINA ROJAS BENITES
ALUMNO:
VARGAS HUAMAN EDGAR ENRIQUE
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Contenido
INTRODUCCION......................................................................................................................... 4
MARCO TEORICO...................................................................................................................... 4
LIDERAZGO A TRAVES DE LA HISTORIA................................................................................4
EVOLUCION............................................................................................................................ 5
CIVILIZACIONES ANTIGUAS..................................................................................................5
IGLESIA CATÓLICA................................................................................................................6
EDAD MEDIA........................................................................................................................... 6
CUALIDADES NECESARIAS......................................................................................................7
TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO...................................................................................9
LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD (A. G. , 1997).........................................9
LIDERAZGO COMO CONDUCTA.........................................................................................10
¿QUÉ HACE A UN LÍDER?.......................................................................................................11
LA AUTOCONCIENCIA............................................................................................................. 13
¿SE PUEDE APRENDER LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?..................................................14
LA AUTORREGULACIÓN......................................................................................................... 15
¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE LA AUTORREGULACIÓN EN LOS LÍDERES?............16
LA MOTIVACIÓN....................................................................................................................... 17
LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO..........17
LA EMPATÍA............................................................................................................................. 18
LAS HABILIDADES SOCIALES................................................................................................19
TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW......................................................................20
EL PODER DE LA ORATORIA..................................................................................................23
LA COMUNICACIÓN HUMANA.............................................................................................23
¿QUE ES LA ORATORIA?....................................................................................................24
EL ORADOR TALENTO Y ENTRENAMIENTO.....................................................................25
BENEFICIOS DE LA ORATORIA EFICAZ.............................................................................25
CARACTERISTICAS DEL ORADOR IDEAL..........................................................................26
OBJETIVOS DE LA ORATORIA............................................................................................26
BASES DE LA ORATORIA EFICAZ.......................................................................................27
LA IMAGEN DEL ORADOR...................................................................................................29
LA ACTITUD EMOCIONAL DL ORADOR..............................................................................30
CONCLUSIONES...................................................................................................................... 31
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Bibliografía................................................................................................................................. 32
CONTENIDO DE IMAGENES
1Figura 1 Pirámide de las cualidades de los líderes a través de la historia.................................8
2 Figura. Adaptado de Chapman (2007)....................................................................................22
CONTENIDO DE TABLAS
Table 1....................................................................................................................................... 18
Table 2....................................................................................................................................... 26
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INTRODUCCION
Por oratoria se entiende como el arte de hablar con elocuencia. En un sentido más amplio,
se aplica en todos los procesos comunicativos hablados, tales como conferencia, charla,
exposiciones o narraciones.
Un orador puede nacer, pero también puede hacerse. Aceptamos que hay personas
“adelantadas”, portadoras de talentos especiales para comunicarse e influir en los demás.
Desinhibición, facilidad para relacionarse, gracia corporal, carácter y ciertas dotes de liderazgo,
figuran entre las tendencias visibles y evidentes en quienes parecen haber “venido” con parte
del camino recorrido.
En todos los procesos se aplica la oratoria, y su finalidad, por lo general, es persuadir. Esta
finalidad de lograr la persuasión del destinatario, es la que diferencia la oratoria de otros
procesos comunicativos orales. Del mismo modo que la finalidad de la didáctica es enseñar
y la de la poética deleitar, lo que pretende la oratoria es persuadir.
Los buenos oradores deberían ser capaces de cambiar las emociones de sus oyentes, no
sólo informarlos. La comunicación interpersonal y la oratoria tienen diversos componentes
que abarcan cosas como el lenguaje motivacional, desarrollo personal/liderazgo, negocios,
servicio al consumidor, comunicación ante grupos grandes y comunicación de masas. La
oratoria puede ser una poderosa herramienta que se usa para propósitos tales como la
motivación, influencia, persuasión, información, traducción o simple entretenimiento.
Ahora también a través de la evolución, han crecido las acciones realizadas por dirigentes de
gobiernos, empresas, equipos deportivos o grupos de personas de cualquier índole.
Normalmente ellos son reconocidos como líderes, es decir, personas que trabajan con un
grupo e influyen en él para lograr un propósito que todos juntos pretenden alcanzar, son
capaces de inspirar y guiar y además son reconocidos como modelo para todos.
El recorrido por la historia permite relacionar las actividades desarrolladas con las capacidades,
habilidades y conocimientos de cada uno de los personajes que influyó en el desarrollo de la
humanidad.
El análisis evolutivo permitió identificar algunas de las cualidades que permitieron y permiten
que un líder direccione los procesos de desarrollo humano y organizacional encaminados al
aumento de la productividad y competitividad de su organización, para realizar las acciones
necesarias que permitan potencializarlas para facilitar así el mejoramiento de la calidad de vida
de la sociedad.
MARCO TEORICO
LIDERAZGO A TRAVES DE LA HISTORIA
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EVOLUCION
La evolución del liderazgo se determinó desde el quehacer de los grandes líderes que registran
algunos momentos de la historia, quienes dirigieron esfuerzos de otros hombres, administraron
países, planearon y organizaron exploraciones, encabezaron y controlaron guerras, entre otros.
Todo esto enmarcado en las civilizaciones antiguas como Sumeria, Egipto, Babilonia, China,
Grecia, Roma y hebreos, pasando por la influencia o contribución de los militares y la iglesia
católica, llegando a la edad media con el arsenal de Venecia, sistema feudal, la ética
protestante y todas las formas de organización para culminar con la revolución industrial.
CIVILIZACIONES ANTIGUAS
En el siglo XX a.C, Babilonia estableció un conjunto de regulaciones en el Código Acadiano de

Eshnunna donde se establecen responsabilidades para los ciudadanos con relación a los
posibles crímenes. Luego en el reinado de Hammurabi, siglos XX al XVII a.C., las ciudades del
valle de los ríos Tigres y Eufrates fueron obligadas a unirse con el propósito de mantener la paz
y elaborar el Código de Hammurabi texto legislativo, cuyos preceptos legales representan el
pensamiento administrativo de los babilonios, donde se visualizaba la importancia de controlar
a las personas y los procesos.
En el siglo XII a.C. el líder hebreo Moisés siguió los consejos de su suegro Jetró: para escoger
hombres capaces en todo Israel y delegar autoridad para que fueran sus representantes – jefes
de mil, de cien, de cincuenta y de diez –, e impartieran justicia, conforme al nivel de
competencia delegada. En el siglo VII a.C. Nabucodonosor II llevó a Babilonia a otra época
brillante, es famoso por su liderazgo en la conquista de Judá y Jerusalén, además de su visión
futurista para la construcción de los Jardines colgantes.
Los griegos, que surgieron como cultura dominante un poco más tarde que los chinos,
babilonios y egipcios, presentaron influencia como matemáticos, economistas, filósofos y
profundos pensadores en la ideología moderna. En Grecia se discutieron y analizaron los
conceptos de origen y actualización del Estado, lo cual permitió el desarrollo de un gobierno
democrático, similar al actual. Adicionalmente, en esta civilización se encuentra el origen del
método científico que influyó en la administración, como se reflejan los estudios de Frederic W.
Taylor, Frak B. Gilbreth, Henri Fayol y otros. Entre los pensadores que influyeron están:
Sócrates quien generó el enunciado de la universalidad de la administración que facilitaba la
visión holística de las organizaciones. Platón quien en La República, expuso su punto de vista
sobre el estilo democrático de gobierno y sobre la administración de los negocios públicos y
formuló un modelo de organización pública gobernada por una aristocracia de filósofos y
sabios, a los que les prohibía acumular riqueza, por ser ésta contraria a la naturaleza de la
bondad y la virtud; también, enunció el principio de la especialización, ya que estableció leyes
que impedían a un hombre trabajar la madera y el hierro al mismo tiempo. Aristóteles escribió
el libro La Política, en la que distinguió los conceptos de Estado y gobierno (autoridad) y
planteó la necesidad de separar la autoridad del estado en tres poderes: Legislativo, Ejecutivo y
Judicial, división que se conserva hasta nuestros días en muchos Estados. Al finalizar el siglo
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III a.C. en Roma Catón usó la descripción de funciones para definir el papel de cada individuo
en el Imperio, al cambiar de siglo, Varrón demostró su preocupación por establecer un proceso
de selección de mano de obra agrícola teniendo en cuenta las habilidades, destrezas y
aptitudes. Es así como en el siglo III a.C., cuando Diocleciano fue nombrado emperador de
Roma, utilizó descripciones de funciones para generar la organización del imperio ya que
deseaban la conquista de nuevos territorios y pueblos. Entonces estableció un sistema de
organización que hacía hincapié en la delegación sucesiva de autoridad civil, no militar, ya que
el tamaño del Imperio impedía su administración en forma centralizada (Arenas V., 2004).
IGLESIA CATÓLICA
En el transcurso de los siglos, la Iglesia Católica estructuró su organización, su
jerarquía de autoridad, su estado mayor (asesoría) y su coordinación funcional. La
Iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente, que su enorme
organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola
cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, según la Iglesia Católica, le
fue delegada por una autoridad divina superior. De la organización de la Iglesia se
obtiene un principio administrativo muy importante y que ha demostrado en los muchos
siglos de operación lo que vale el adoctrinamiento de quienes ante un objetivo común
están dispuestos a unir esfuerzos individuales en uno colectivo. El "dominio de una
idea" ya sea dogmática, de servicio social o de coordinación de acciones, no puede ser
sustituido por la estructura administrativa o por ningún principio científico (Wilburg,
1987).
EDAD MEDIA
En el siglo XIV, Venecia era una ciudad-estado floreciente, con su economía basada en la flota
mercante privada. A mediados del siglo, la ciudad abrió su arsenal o astillero con tres
propósitos: fabricar y armar galeras de guerra, armas y equipamiento; almacenar materiales y
bagaje y reparar o reequipar navíos, sin embargo, al correr el tiempo creció tanto que en el
siglo XVI Venecia era la mayor instalación industrial del mundo, empleaba alrededor de 2000
personas y cubría aproximadamente 243.000 km2 de tierra y agua. Con el afán de reducir los
costos y aumentar la eficiencia, los venecianos que dirigían el Arsenal desarrollaron y
emplearon habilidades planificadoras, organizadoras y de dirección de personal.
(Money, 1954)Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas
organizativos como resultado del debilitamiento del poder central de los últimos días del
Imperio Romano (siglo V). La autoridad pasó al terrateniente el cual tuvo poderes
extraordinarios para fines tributarios y de policía dentro de su dominio.
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El rasgo característico del feudalismo es la naturaleza de la autoridad que delegaba el rey,

quien investía a su vasallo como autoridad revocable a voluntad. En donde los vasallos
dependían poco del rey y sólo los controlaba por el juramento de lealtad, por lo que en muchos
casos esta obligación descansaba más bien en el honor personal que en el reciproco interés,
por lo que las personas situadas en la base de la pirámide feudal dependían de su señor
inmediato pero esta dependencia no se daba en gradaciones hasta la cima.
Fue así, como en el siglo XVII el sistema fabril empezó a adquirir forma con la inversión en
fábricas y equipos por parte de los mercaderes, que deseaban una producción centralizada en
predios especializados, donde todos los recursos pudieran ser controlados a diferencia de los
anteriores ubicados en muchas casas. De la mano de la consolidación de la relación maestro
aprendiz, se fue dando en Europa Occidental en el siglo XVI un cambio en el manejo de la
espiritualidad de los individuos por parte de un grupo de teólogos y clérigos, entre ellos Martín
Lutero quien con visión de futuro inauguró la doctrina teológica y cultural denominada
luteranismo e influyó en las demás tradiciones protestantes, es decir, en el conjunto de iglesias
cristianas y doctrinas que se identifican con la teología desarrollada por el protestantismo. En la
actualidad se dice que las condiciones materiales y la ética protestante ocasionaron la
revolución industrial y el desarrollo del capitalismo, lo que trajo también constantes
descubrimientos tecnológicos que presionaron los cambios en los líderes organizacionales.
CUALIDADES NECESARIAS
Al evaluar la evolución, se pueden definir las cualidades utilizadas por cada personaje a lo largo
de la historia que les permitió trascender, como es el caso de Moisés, con su actitud positiva,
carácter, disposición de escucha y carisma o de Ptah-hopet con la autodisciplina, el
compromiso y la visión de futuro. Luego de utilizar la técnica de red de unidades lógicas entre
capacidades, habilidades y conocimientos con relación a las actividades que se realizaron en
cada momento de la historia y teniendo como referente las cualidades propuestas por John
Maxwell en su libro “The 21 Indispensable qualities of a Leader” se identificaron y clasificaron
en la pirámide de las cualidades de los líderes a través de la historia (figura 1), por su lado la
autora considera que ellas se deben potenciar en los líderes actuales para mejorar la calidad
de vida de las comunidades.
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1Figura 1 Pirámide de las cualidades de los líderes a través de la historia

 Actitud positiva: enfocar la mente a conseguir lo que quiere para alcanzar el éxito.
 Autodisciplina: a la conciencia individual la posibilidad de lograr hacer o dejar de hacer
algo.
 Capacidad de trabajo: poner en marcha de la voluntad individual para ejecutar una
acción con respeto hacia el trabajo y la aspiración hacia el progreso.
 Carácter: mostrar cualidades en su modo de ser u obrar que la diferencian de las
demás
 Carisma: poner sus capacidades en las acciones que realiza de forma que atraiga o
fascine.
 Compromiso: acordar, contraer y cumplir obligaciones con la organización y con los
demás.
 Comunicación: se deben expresar bien y, sobretodo, ser persuasivos en sus
argumentos, convincentes en su discurso.
 Discernimiento: diferenciar algo de otra cosa, señalando la diferencia que hay entre
ellas.
 Enseñabilidad: transmitir sus conocimientos con la habilidad necesaria para que sean
recibidos por el otro.
 Escucha: captar no solamente las palabras sino los sentimientos del interlocutor.
 Focalización: centrar, concentrar, dirigir su accionar en función de alcanzar un objetivo.
 Generosidad: inclinar el ánimo a anteponer el corazón a la utilidad y al interés.
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 Iniciativa: dar el paso necesario en el accionar para alcanzar lo propuesto.

 Pasión: sensibilizar afectivamente, desde el desear y el sentir, las acciones a realizar.
 Relaciones interpersonales: ser objetivo e imparcial en las apreciaciones, despojándose
de juicios y aceptando a quienes lo rodean tal como son.
 Responsabilidad: ser capaz de establecer un compromiso para dar una respuesta
positiva o proactiva.
 Seguridad: conocer y confiar en sus capacidades para lograr el éxito de un trabajo, una
idea o una tarea.
 Servicial: complacer y servir a los demás con disposición constante y perpetua sin
esperar nada a cambio.
 Solucionar problemas: utilizar sus habilidades para generar compromiso con las cosas
bien hechas, evaluando objetivamente su desarrollo para encontrar la forma de mejorar
cada vez más.
 Valor: actuar con subsistencia y firmeza en algún acto.
 Visión de futuro: ser claros acerca de la dirección de su organización, inspirados en el
escenario de futuro deseado que motive a las personas a la excelencia.
TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO
El tema del liderazgo, siendo uno de los temas fundamentales de los estudiantes de negocios,
es uno de los más difíciles de estructurar con claridad, no tanto por la falta de información sino
por la abundancia de ella.
De acuerdo con (W.G., 1959) liderazgo es “El proceso mediante el cual una agente induce a un
subordinado a comportarse de la manera deseada”.
Para (F., 1967), lo define como “Dirigir y coordinar el trabajo de los miembros del grupo”.
De acuerdo con (M, 1999) afirman que “El liderazgo es la transformación de los seguidores,
crear visiones de las metas que deben ser alcanzadas y articular maneras para que los
seguidores cumplan con esas metas”.
LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD (A. G. , 1997)

Este es el más antiguo y cuestionado de los modelos de liderazgo, aunque casualmente es el
más extendido entre el administrador tipo o lo que podríamos llamar el hombre medio.
La idea central de este modelo es que los líderes nacen. Durante el nazismo se solía afirmar
que en las fotos de niño que existen de Hitler se veía con claridad por la forma de coger el
brazo de la silla, que había nacido para mandar.
Este modelo postula que existen una serie de cualidades o rasgos de personalidad que tienen
los líderes. Por ejemplo: inteligencia, empatía, resistencia al fracaso, serenidad en el éxito. Este
tipo de listas, que suena a recetas de cocina, gusta a todos. Sin embargo, es común suponer
que un líder es siempre el jefe en todas las situaciones. La investigación empírica apenas ha
apoyado estas conclusiones. Sin embargo, aún entre estos investigadores existe el acuerdo de
que no hay una sola característica que diferencie claramente a líderes efectivos de los
inefectivos, en todo tipo de situaciones. A pesar del avance en la teoría del liderazgo,
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frecuentemente aparecen libros y 6 autores pseudo especialistas que replantean con nuevos
nombres este enfoque. Recientemente (Egri C., 2000) propone su teoría del Gen de liderazgo,
que vuelve a postular que las personas tienen genes que les predisponen para ser líderes. Este
libro patraña lamentablemente sigue teniendo sus seguidores entre los espíritus
impresionables, que incluye incluso a despistados profesores universitarios.
Recientemente en su teoría del género, basados en más de 61 estudios respecto a las
características del líder, encontraron que:
1) los hombres y las mujeres se diferencian por el tipo de rol en los grupos de trabajo,
siendo el liderazgo de los hombres más global y centrado en la tarea, y el de las mujeres más
social.
2) los estilos de liderazgo varían según el género. Las mujeres son más democráticas.
3) Por lo general se evalúa con mayor severidad a las líderes mujeres.
LIDERAZGO COMO CONDUCTA

Esta aproximación conductista postula que la mejor forma de entender el liderazgo es
estudiando la conducta de los líderes.
La lógica de este modelo dice: Ciertas conductas específicas generan un tipo de liderazgo
eficaz. Si esto es verdad, es posible entrenar a los líderes para que adopten las conductas que
sean garantía de éxito. Los estudios más famosos sobre este tema fueron realizados en la
década de los cincuentas en las universidades de Michigan y Ohio.
Los inicios de los estudios mejor estructurados sobre el liderazgo son posteriores a la segunda
guerra mundial. Tres estudios de la Universidad de Michigan, realizados en una compañía de
seguros, en una fábrica de tractores y en una brigada de mantenimiento de un ferrocarril,
permitieron por primera vez ofrecer una opinión ecléctica sobre el tema, donde se relaciona el
incremento de la productividad.
De acuerdo con las conclusiones, los grupos de más productividad ejercían una supervisión
general y sus jefes tendían a dedicar más tiempo a los empleados. Por el contrario, los de más
baja productividad tenían una supervisión estrecha y los supervisores estaban concentrados en
la tarea y no les concedían importancia a los problemas de los empleados.
La investigación fue realizada por el Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan,

entre los que se encontraban investigadores de la talla de Likert, Katz, McCoby, Kahn y
Seashore. Este grupo estableció que existen dos dimensiones en la conducta del líder: los
líderes centrados en el empleado y los líderes centrados en la producción.
Una de las investigaciones más famosas de este grupo es la de Likert llamada de los 4
sistemas, por organizar los estilos de liderazgo en 4 sistemas:
 Sistema 1: explotador y autocrático Sistema

 2: menos explotador, pero autocrático Sistema
 3: organización consultiva Sistema
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 4: participación abierta, comunicación abierta en todos los niveles de la organización,

estilo democrático y consensual
Sus hallazgos muestran que los líderes centrados en los empleados obtienen mejores
resultados que los orientados a la tarea.
La Teoría de los 4 Sistemas fue desarrollada por el Personnel Research Board, dirigido por
Hemphill, Fleishman, Stodgil, Shartle y Pepinsky.
Mediante la técnica del Factor de Análisis fueron identificadas las características conductuales
de los lideres, distinguiéndose cuatro factores: consideración, iniciación a la estructura, énfasis
en la producción y sensibilidad. Sin embargo, dos de dichos factores explicaban la mayor parte
de la varianza total (consideración e iniciación de estructura), por lo que en ellos se centró el
esfuerzo de los investigadores. Por consideración debe entenderse el grado en que el líder
toma en cuenta los sentimientos de sus colaboradores y la iniciación de estructura se define
como el grado en que el líder define las interacciones del grupo, encaminadas a una meta. Es
decir, un líder que puntúa alto en iniciación de estructura asigna tareas concretas, espera que
sus colaboradores mantengan estándares definidos y enfatiza el cumplimiento de plazos.
¿QUÉ HACE A UN LÍDER?

Toda la gente de negocios conoce la historia de algún ejecutivo altamente inteligente y
preparado que asumió una posición de liderazgo y fracasó. Y también conoce el caso de
alguien con sólidos, aunque no extraordinarios, conocimientos intelectuales y técnicos que
asumió un puesto similar y llegó muy alto. Anécdotas de este tipo sostienen la creencia
generalizada de que identificar a individuos que tienen “lo que hay que tener” para ser líderes
es más un arte que una ciencia. Después de todo, los estilos personales de líderes
sobresalientes varían: algunos son moderados y analíticos, otros vociferan sus proclamas
desde la cima de la montaña. Igualmente, importante, cada situación requiere diferentes tipos
de líderes. La mayoría de las fusiones necesita un negociador sensible al mando, mientras que
muchos procesos de cambio requieren una autoridad más enérgica. No obstante, he
descubierto que los líderes más efectivos se parecen en algo fundamental: todos tienen un alto
grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No es que el coeficiente intelectual y
las destrezas técnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero como “aptitudes de umbral”; es
decir, son los requisitos básicos para puestos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros
estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición sine qua
non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una
mente incisiva y analítica, y un infinito surtido de ideas inteligentes, pero aun así no será un
buen líder.
A lo largo del año pasado, mis colegas y yo analizamos cómo funciona la inteligencia
emocional en el trabajo. Examinamos la relación entre inteligencia emocional y desempeño
eficaz, especialmente en los líderes. Y observamos cómo se manifiesta la inteligencia
emocional en el trabajo. Por ejemplo, ¿cómo se puede saber si alguien tiene una inteligencia
emocional alta? ¿Cómo se puede detectar en uno mismo?
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Evaluando la inteligencia emocional La mayoría de las grandes empresas ha contratado

psicólogos profesionales para desarrollar lo que se conoce como “modelos de competencia”,
que les ayuden a identificar, formar y promover estrellas potenciales en el firmamento del
liderazgo. Los psicólogos también han desarrollado modelos similares para puestos de menor
responsabilidad. En los últimos años he analizado los modelos de competencia de 188
empresas, la mayoría grandes y globales como Lucent Technologies, British Airways y Credit
Suisse, por nombrar algunas.
Al realizar el proyecto, mi objetivo era determinar qué capacidades personales favorecían un
desempeño sobresaliente en esas organizaciones, y hasta qué punto lo favorecían. Agrupé las
capacidades en tres categorías: destrezas puramente técnicas, como contabilidad y
planificación de negocios; habilidades cognitivas, como razonamiento analítico, y aquellas que
reflejan inteligencia emocional, tales como la capacidad para trabajar con otros y la efectividad
para liderar el cambio.
Para crear algunos de los modelos de competencia, los psicólogos pidieron a la alta gerencia
de las empresas que identificara las capacidades que caracterizaban a los líderes más
destacados de la organización. Para otros modelos, utilizaron criterios objetivos, como la
rentabilidad de una división, para distinguir a los líderes estrella de los promedio en los
escalafones más altos de la organización. Posteriormente, a esas personas se las entrevistaba
y examinaba con detalle y se comparaban sus capacidades. El proceso daba como resultado
listas con los ingredientes necesarios para tener líderes altamente efectivos. Las listas
contenían entre siete a 15 elementos, tales como iniciativa y visión estratégica.
Al analizar todos estos datos encontré resultados sorprendentes. Efectivamente, el intelecto era
un factor clave en el desempeño sobresaliente. Y las habilidades cognitivas, como pensar de
manera global y la visión a largo plazo, eran especialmente importantes. Pero cuando calculé la
proporción de destrezas técnicas, coeficiente intelectual e inteligencia emocional como
ingredientes de un desempeño excelente, la inteligencia emocional resultó ser dos veces más
importante que el resto para empleos a cualquier nivel.
Es más, mi análisis reveló que la inteligencia emocional desempeña un papel cada vez más
importante en los niveles superiores de la organización, donde las diferencias en destrezas
técnicas son insignificantes. En otras palabras, cuanto más alto sea el puesto de un profesional
estrella, más se podrá atribuir su eficacia a sus capacidades de inteligencia emocional. Cuando
en los puestos superiores de liderazgo comparé a los profesionales estrella con aquellos
promedios, casi 90% de la diferencia en sus perfiles se podía atribuir a factores de inteligencia
emocional, más que a habilidades cognitivas.
Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no sólo distingue a los
líderes sobresalientes, sino que se puede relacionar con el alto desempeño. Los hallazgos del
fallecido David McClelland, el prestigioso investigador en comportamiento humano y
organizacional, son un buen ejemplo. En un estudio de 1996 sobre una empresa global de
alimentos y bebidas, McClelland detectó que cuando los ejecutivos más altos tenían una masa
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crítica de capacidades de inteligencia emocional, sus divisiones superaban los objetivos

anuales de ingresos en un 20%. Mientras tanto, los líderes de división que carecían de esa
masa crítica no alcanzaban los objetivos en casi la misma proporción. Los descubrimientos de
McClelland se aplicaban, curiosamente, tanto a las divisiones en Estados Unidos como en Asia
y en Europa.
En resumen, las cifras nos empiezan a convencer de la relación entre el éxito de una empresa
y la inteligencia emocional de sus líderes. Y, lo que es igualmente importante, las
investigaciones nos están demostrando que, si se lo plantean correctamente, las personas
pueden desarrollar su inteligencia emocional (ver recuadro “¿Se puede aprender la inteligencia
emocional?”).
LA AUTOCONCIENCIA
La autoconciencia es el ingrediente primordial de la inteligencia emocional, algo que cobra
sentido si se tiene en cuenta que hace miles de años el oráculo de Delfos aconsejaba
“conócete a ti mismo”. Autoconciencia significa tener una profunda comprensión de las
emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias. Las personas que
poseen un fuerte grado de autoconciencia no son ni extremadamente críticas ni confiadas en
exceso. Más bien, son honestas consigo mismas y con los demás.
Quienes tienen un alto grado de autoconciencia saben cómo sus sentimientos los afectan a
ellos, a otras personas y a su desempeño en el trabajo. Por lo tanto, alguien que tiene
conciencia de sí mismo y que sabe que los plazos de entrega muy ajustados sacan a relucir lo
peor de su persona, procura planificar su tiempo con cuidado y hacer su trabajo con antelación.
Otra persona con una alta autoconciencia podrá trabajar con clientes muy exigentes; entenderá
el impacto del cliente en su humor y las verdaderas razones de su frustración. “Sus demandas
triviales nos apartan del verdadero trabajo”, razonaría e iría un paso más allá para transformar
su enojo en algo constructivo.
La autoconciencia incluye la comprensión de los valores y objetivos individuales. Alguien que

tiene conciencia de sí mismo sabe hacia dónde se dirige y por qué. Será capaz, por ejemplo,
de rechazar con convicción una oferta laboral tentadora en lo económico, pero que no encaja
con sus principios u objetivos de largo plazo. Una persona que carece de autoconciencia tiende
a tomar decisiones que pasan a llevar valores ocultos y por ende ocasionan dilemas internos.
“La cantidad de dinero se veía bien, así que firmé”, puede decir alguien después de estar dos
años en un puesto, “pero el trabajo es tan insignificante que siempre estoy aburrido”. Las
decisiones de las personas que tienen conciencia de sí mismas calzan con sus valores y, en
consecuencia, a menudo opinan que su trabajo es vigorizante.
¿Cómo se puede reconocer la autoconciencia? Por encima de todo, se deja ver como
sinceridad y capacidad para autoevaluarse de manera realista. Las personas con una alta
autoconciencia pueden hablar acertada y abiertamente (aunque no necesariamente de forma
efusiva o “confesional”) sobre sus emociones y el impacto que tienen en su trabajo. Por
ejemplo, conozco a una ejecutiva que veía con escepticismo un nuevo servicio de atención
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personalizada que estaba a punto de introducir su empresa, una importante cadena de tiendas
por departamentos. Sin que se lo pidiese su equipo o su jefe, ella les ofreció una explicación:
“Me cuesta ponerme detrás del lanzamiento de este servicio”, admitió, “porque yo en realidad
quería dirigir el proyecto y no fui seleccionada. Tengan paciencia conmigo mientras acepto la
situación”. La ejecutiva efectivamente examinó sus sentimientos, y una semana más tarde
respaldaba por completo el servicio.
Este tipo de autoconciencia se manifiesta frecuentemente en el proceso de contratación.

Pregunte a un candidato por una ocasión en la que se dejó llevar por sus sentimientos e hizo
algo que después lamentó. Los candidatos que tienen conciencia de sí mismos son sinceros en
admitir el fracaso, y a menudo relatan sus anécdotas con una sonrisa. Una de las marcas
distintivas de la autoconciencia es la capacidad de reírse de uno mismo.
La autoconciencia también se puede identificar durante las evaluaciones de desempeño. Las

personas que tienen conciencia de sí mismas saben (y hablan de ello sin problemas) cuáles
son sus fortalezas y sus debilidades, y a menudo demuestran una sed de crítica constructiva.
Por el contrario, las personas con baja autoconciencia interpretan el mensaje de que necesitan
mejorar como una amenaza o una señal de fracaso.
Las personas autoconscientes también se distinguen por la confianza que tienen en sí mismas.
Comprenden muy bien cuáles son sus limitaciones y es poco probable que, por ejemplo, se
cuelguen la soga al cuello sobre exigiéndose en sus proyectos o tareas. Además, saben
cuándo pedir ayuda. Y los riesgos que asumen en el trabajo son calculados; no demandarán
desafíos que saben que no podrán manejar por completo. Juegan a la medida de sus
posibilidades.
Considere el caso de una empleada de nivel medio que fue invitada a participar en una reunión
estratégica con altos ejecutivos de su empresa. Aunque era la persona de menor jerarquía en
la sala, no se quedó callada, escuchando anonadada o temerosa. Se sabía con capacidad para
pensar con lógica y con la habilidad para presentar ideas de forma persuasiva, e hizo
sugerencias convincentes sobre la estrategia de la empresa. Al mismo tiempo, su grado de
autoconciencia evitó que se adentrase en territorios en los que era consciente de sus
debilidades.
¿SE PUEDE APRENDER LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?
Durante décadas se ha venido debatiendo si los líderes nacen o se hacen. Lo mismo ocurre
con el debate sobre la inteligencia emocional. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de
empatía, por ejemplo, o los adquieren como resultado de sus experiencias de vida? La
respuesta es que ambas alternativas están en lo cierto. Hay investigaciones científicas que
sugieren la existencia de un componente genético en la inteligencia emocional. Estudios
psicológicos sostienen que la crianza también desempeña un rol. Quizás nunca se sepa cuánto
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corresponde a cada cual, pero la investigación y la práctica demuestran claramente que la

inteligencia emocional se puede aprender.
Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con los años. Hay una antigua palabra
para describir este fenómeno: madurez. Pero incluso con la madurez, algunas personas
todavía necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional. Lamentablemente,
demasiados programas de entrenamiento que tratan de construir capacidad de liderazgo
(incluida la inteligencia emocional) son una pérdida de tiempo y de dinero. El problema es
simple: se centran en la parte incorrecta del cerebro.
La inteligencia emocional nace principalmente en los neurotransmisores del sistema límbico del
cerebro, que controla los sentimientos, los impulsos y los estímulos. Las investigaciones
indican que el sistema límbico aprende mejor mediante la motivación, la práctica prolongada y
la retroalimentación. Compárese con el tipo de aprendizaje que se produce en el neocortex,
que controla la capacidad analítica y técnica. El neocortex se encarga de los conceptos y de la
lógica. Es la parte del cerebro que deduce cómo usar una computadora o hacer una llamada de
ventas con sólo leer un libro. No resulta sorprendente (aunque sea erróneo) que también sea la
parte del cerebro sobre la que se centran la mayor parte de los programas de entrenamiento
para mejorar la inteligencia emocional. Mi investigación con el Consortium for Research on
Emotional Intelligence in Organizations ha demostrado que, en efecto, cuando dichos
programas siguen un planteamiento neocortical, pueden tener incluso un impacto negativo en
el desempeño laboral de las personas.
Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones deben revisar sus programas de
entrenamiento para incluir el sistema límbico. Deben ayudar a las personas a romper con viejos
hábitos de comportamiento y establecer otros nuevos. Eso no sólo lleva más tiempo que los
programas de entrenamiento convencionales, sino que requiere un planteamiento
personalizado.
Con persistencia y práctica, el proceso puede producir resultados duraderos. Conozco a un

ejecutivo de Wall Street que buscó mejorar su empatía; en concreto, su capacidad para
interpretar las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista. Antes de acometer su
misión, sus empleados le tenían terror. La gente llegaba al punto de ocultarle las malas
noticias. Naturalmente, se quedó estupefacto cuando se enteró de esto. Se fue a casa y se lo
dijo a su familia, que tan sólo confirmó lo que había escuchado en el trabajo: cuando sus
opiniones en cualquier materia no coincidían con las suyas, ellos también le tenían miedo.
Es importante subrayar que no se puede desarrollar la inteligencia emocional sin un deseo

sincero y un esfuerzo comprometido. No sirve asistir a un breve seminario, y tampoco vale
comprar un manual de instrucciones. Aprender a tener empatía (interiorizarlo como una
respuesta natural a las personas) es mucho más difícil que convertirse en un experto del
análisis regresivo. Pero se puede conseguir. “Jamás se consiguió nada grande sin entusiasmo”,
escribió Ralph Waldo Emerson. Si su objetivo es convertirse en un verdadero líder, estas
pág. 15
palabras pueden servirle como guía en sus esfuerzos para desarrollar una alta inteligencia
emocional.
LA AUTORREGULACIÓN
Los impulsos biológicos dirigen nuestras emociones. No nos podemos librar de ellos, pero
podemos hacer bastante por controlarlos. La autorregulación, que es como una constante
conversación interior, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser
prisioneros de nuestros sentimientos. Las personas inmersas en tal conversación tienen malos
estados de ánimo e impulsos emocionales como todos los demás, pero hallan formas para
controlarlos e incluso canalizarlos de manera útil.
Imagine a un ejecutivo que acaba de ver a uno de sus equipos presentar de manera desastrosa
un análisis al consejo de administración. En su abatimiento posterior, el ejecutivo podría sentir
el impulso de golpear la mesa de rabia o tirar una silla. Podría levantarse de un salto para
increpar a su equipo, o mantener un sombrío silencio y lanzar a toda una mirada amenazadora
antes de marcharse enfurecido.
Pero si tiene el don de la autorregulación, adoptaría una actitud diferente. Escogería sus
palabras con cuidado, admitiendo la pobre actuación del equipo sin adelantar ningún juicio
apresurado. Luego se retiraría para considerar las razones del fracaso. ¿Son personales?
¿Falta de esfuerzo? ¿Hay algún factor atenuante? ¿Cuál fue su papel en la debacle? Después
de analizar estas preguntas, reuniría al equipo, expondría las consecuencias del incidente y
expresaría su opinión al respecto. Acto seguido presentaría su análisis de la situación y una
solución previamente meditada
¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE LA AUTORREGULACIÓN EN LOS

LÍDERES?
Ante todo, las personas que dominan sus sentimientos e impulsos (es decir, las personas que
son razonables) son capaces de crear un clima de confianza y de justicia. En ambientes así, la
política y las rencillas se reducen drásticamente y la productividad es alta. Las personas con
talento acuden en tropel a la organización y no sienten la tentación de marcharse. La
autorregulación tiene un efecto de chorreo. Nadie quiere ser señalado como un histérico
cuando el jefe es conocido por su tranquilidad. Cuantos menos malos humores haya en la
cúpula, menos habrá también a lo largo de la organización.
Segundo, la autorregulación es importante por razones de competitividad. Todo el mundo sabe

que en los negocios de hoy predominan la ambigüedad y el cambio. Las empresas se fusionan
y se dividen con frecuencia. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Las
personas que dominan sus emociones son capaces de correr junto a los cambios. Cuando se
anuncia un nuevo programa no entran en pánico; todo lo contrario, son capaces de evitar los
pág. 16
juicios, buscan información y escuchan las explicaciones de los ejecutivos sobre el nuevo
programa. A medida que la iniciativa progresa, estas personas pueden avanzar con ella.
Algunas veces, incluso lideran el avance. Considere el caso de una ejecutiva en una gran
empresa manufacturera. Durante cinco años, al igual que sus compañeros, había usado cierto
programa de software. El programa condicionaba su forma de recopilar datos y de pensar en la
estrategia de negocios. Un día, los altos ejecutivos anunciaron la instalación de un nuevo
software que cambiaría radicalmente la forma de recoger y analizar la información. Muchos
empleados se quejaron amargamente sobre lo perjudicial del cambio, pero ella siguió
meditando sobre los motivos de la innovación hasta convencerse de su potencial para mejorar
el desempeño. Acudió con interés a las sesiones de capacitación (algunos de sus compañeros
se negaron a ir) y finalmente fue ascendida para hacerse cargo de varias divisiones, en parte
porque utilizó eficazmente la nueva tecnología.
En contraste, considere el comportamiento de un alto ejecutivo de una empresa grande de

alimentos. Era un empleado escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los
distribuidores locales. Tenía por costumbre exhibir su estructura de costos en detalle, lo que
permitía a sus distribuidores hacerse una idea realista de los precios de la empresa. Este
planteamiento significaba que el ejecutivo no siempre tenía mucho margen de negociación. En
ocasiones, sentía el impulso de aumentar las utilidades reteniendo información sobre los enero
2004 7 ¿Qué hace a un líder? costos de la empresa. Pero rechazaba la tentación; creía que, a
largo plazo, sería más sensato combatirla. Su autorregulación emocional fue finalmente
recompensada con relaciones fuertes y duraderas con los distribuidores, lo que beneficiaba a la
empresa más que cualquier otra ganancia financiera a corto plazo.
LA MOTIVACIÓN
Si hay un rasgo que comparten virtualmente todos los líderes eficaces, es la motivación. Se
sienten impulsados a obtener logros más allá de las expectativas (de las propias y de los
demás). La palabra clave es lograr. A muchas personas les motivan factores externos, tales
como un buen salario o el estatus que implica un título imponente o formar parte de una
empresa de prestigio. Por el contrario, a las personas con potencial para el liderazgo les motiva
un profundo deseo interno de lograr el éxito por el simple hecho de lograrlo.
Si está buscando líderes, ¿cómo puede identificar a personas a quienes les motive el afán de
logro en vez de las recompensas externas? La primera señal es la pasión por el trabajo en sí;
tales personas buscan desafíos creativos, adoran aprender y se enorgullecen del trabajo bien
hecho. También derrochan una energía inagotable por hacer las cosas mejor.
No es difícil comprender cómo y por qué la motivación hacia el logro se traduce en un liderazgo
sólido. Si usted se fija a sí mismo una vara alta de desempeño, hará lo mismo con la
organización cuando esté en posición de hacerlo. Asimismo, el impulso a superar las metas y el
interés por mantenerse al tanto de los éxitos pueden ser contagiosos. Los líderes con estos
rasgos suelen rodearse a menudo de un equipo de gerentes con características similares. Y,
pág. 17
por supuesto, el optimismo y el compromiso con la organización son fundamentales para el

liderazgo; sólo imagínese dirigir una empresa sin esos rasgos.
LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL EN EL TRABAJO
Table 1
Definición Características
Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los Confianza en sí mismo
estados de ánimo, emociones e impulsos Valoración realista de sí
propios, así como su efecto sobre los mismo Capacidad de reírse
demás de sí mismo
Autorregulació Capacidad para controlar o redirigir los Confiabilidad e integridad
n impulsos negativos o el mal humor Comodidad con la
Propensión a no tomar decisiones ambigüedad Apertura al
apresuradas, a pensar antes de actuar cambio
Motivación Pasión por trabajar por razones que van Fuerte orientación al logro
más allá del dinero o el estatus Tendencia Optimismo, incluso frente a
a luchar por los objetivos con energía y la adversidad Compromiso
persistencia con la organización
Empatía Aptitud para entender el “maquillaje” Destreza en formar y retener
emocional de otras personas Habilidad el talento Sensibilidad
para tratar a las personas en función de intercultural Servicio a
sus reacciones emocionales clientes y consumidores
Habilidades Competencia en el manejo de relaciones Eficacia en liderar cambios
sociales y la creación de redes sociales Capacidad Capacidad de persuasión
para encontrar puntos comunes y Pericia en crear y liderar
estrechar lazos equipos
LA EMPATÍA
De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la que se reconoce más
fácilmente. Todos hemos sentido la empatía de un profesor o de un amigo perceptivo; todos
hemos padecido su ausencia en un mentor o un jefe insensible. Pero cuando se trata de
negocios, rara vez se oye elogiar –y mucho menos recompensar– a las personas por su
empatía. El propio término parece poco adecuado para los negocios, fuera de lugar en medio
de la dura realidad del mercado.
Pero empatía no significa sensiblerías del tipo “yo estoy bien, tú estás bien”. Para un líder, no
es cuestión de adoptar las emociones de los demás como propias y tratar de complacer a todo
pág. 18
el mundo. Eso sería una pesadilla. Imposibilitaría la acción. Más bien, empatía significa tener
en consideración los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de
toma de decisiones inteligentes.
Hoy, la empatía es un ingrediente del liderazgo particularmente importante por al menos tres
razones: el creciente uso de trabajo en equipo, el rápido ritmo de la globalización y la
necesidad cada vez mayor de retener al talento.
Considere el desafío de liderar un equipo. Como puede atestiguar cualquiera que haya formado
parte de uno, los equipos son calderos de emociones en ebullición. A menudo tienen que
alcanzar el consenso, algo que de por sí es duro entre dos personas y que empeora a medida
que la cantidad aumenta. Incluso en grupos con sólo cuatro o cinco miembros, se forman
alianzas y se fijan agendas contrapuestas. El líder de un equipo debe ser capaz de percibir y
comprender los puntos de vista de todas las personas sentadas en la mesa.
Eso es precisamente lo que hizo la ejecutiva de marketing de una gran empresa de tecnología
de la información cuando recibió el encargo de dirigir un equipo problemático. El equipo estaba
alborotado, sobrecargado por el trabajo y era incapaz de cumplir los plazos de entrega. Había
mucha tensión entre sus miembros. Unos cuantos ajustes en los procedimientos no bastarían
para unir al grupo y convertirlo en parte eficiente de la empresa.
La globalización es otra causa de la creciente importancia de la empatía en los líderes

empresariales. El diálogo intercultural puede conducir fácilmente a equivocaciones y
malentendidos. La empatía es un antídoto. Las personas que la poseen saben distinguir las
sutilezas del lenguaje corporal, pueden captar el mensaje que se esconde detrás de las
palabras. Más aún, comprenden profundamente la existencia y la importancia de las diferencias
culturales y étnicas.
En último término, la empatía juega un papel clave en la retención de talento, particularmente

en la actual economía de la información. Los líderes siempre han necesitado empatía para
formar y retener a las personas valiosas, pero hoy es mucho más lo que está en juego. Cuando
las buenas personas se marchan, se llevan con ellas el conocimiento de la empresa.
La gente se pregunta cómo los líderes pueden tomar decisiones duras o difíciles si sus
“sentimientos” están con todos aquellos que sufrirán las consecuencias. Pero los líderes con
empatía hacen algo más que simpatizar con las personas a su alrededor: utilizan sus
conocimientos para mejorar sus empresas en aspectos sutiles pero importantes.
LAS HABILIDADES SOCIALES
Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son destrezas de manejo de uno
mismo. Los dos restantes, empatía y habilidades sociales, están relacionados con la aptitud
para manejar las relaciones con los demás. Como componente de la inteligencia emocional, las
habilidades sociales no son tan simples como suenan. No es sólo una cuestión de simpatía,
pág. 19
aunque las personas con dosis altas de habilidades sociales rara vez tienen un carácter difícil.
Más bien, las habilidades sociales son simpatía con un propósito: dirigir a las personas en la
dirección deseada, ya sea hacia el consenso ante una nueva estrategia de marketing o hacia el
entusiasmo por un nuevo producto.
Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos y un don
para hallar puntos comunes con personas de todo tipo; un don para hacer buenas migas. Eso
no quiere decir que socialicen constantemente; significa que asumen que nada importante se
hace solo. Dichas personas tienen una red de contactos establecida para cuando llega el
momento de la acción.
La habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las

personas tienden a ser muy eficientes manejando relaciones cuando entienden y controlan sus
propios sentimientos y pueden tener empatía con los sentimientos de los demás. La motivación
incluso contribuye a las habilidades sociales. Recuerde que las personas con orientación al
logro suelen ser optimistas, incluso frente a reveses o fracasos. Cuando están optimistas, su
“brillo” se proyecta en conversaciones y encuentros sociales. Son populares y por buenas
razones.
Al ser consecuencia de las otras dimensiones de la inteligencia emocional, las habilidades

sociales se manifiestan en el trabajo de varias maneras, que a estas alturas ya nos son
familiares. Las personas con habilidades sociales, por ejemplo, son especialistas en la gestión
de equipos (ésa es su empatía en el trabajo). Asimismo, son expertas en la persuasión (una
manifestación combinada de autoconocimiento, autorregulación y empatía). Dadas esas
capacidades, los buenos persuasores saben cuándo apelar a las emociones, por ejemplo, y
cuándo resulta mejor apelar a la razón. La motivación, cuando es visible, convierte a esas
personas en excelentes colaboradores; su pasión por el trabajo se contagia a los demás, y los
mueve el impulso de buscar soluciones.
Pero las habilidades sociales se muestran a veces de maneras en que no lo hace el resto de
los componentes de la inteligencia emocional. De hecho, a veces puede parecer que las
personas con habilidades sociales no están trabajando en sus horas laborables; da la
impresión de que están congeniando ociosamente, conversando en los pasillos con colegas o
bromeando con personas que no tienen nada que ver con sus obligaciones “reales”. Pero estas
personas consideran que no tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones.
Establecen lazos con un criterio amplio, porque saben que en estos tiempos cambiantes,
quizás algún día necesiten ayuda de las personas que hoy recién están conociendo.
¿Se considera a las habilidades sociales como una aptitud clave para el liderazgo en la
mayoría de las empresas? La respuesta es sí, especialmente cuando se compara con los otros
componentes de la inteligencia emocional. La gente parece saber por intuición que los líderes
necesitan manejar las relaciones eficazmente. Ningún líder es una isla. Al fin y al cabo, la
misión del líder es lograr que el trabajo se haga a través de otras personas, y las habilidades
sociales lo hacen posible. Un líder que no puede expresar su empatía quizás no la tiene en
pág. 20
absoluto. Y la motivación de un líder es inútil si no puede trasmitir su pasión a la organización.

Las habilidades sociales permiten a los líderes aplicar su inteligencia emocional al trabajo.
TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
El siglo 20 se ha caracterizado por desarrollar tres olas de pensamiento psicológico sobre la

naturaleza humana: el psicodinámico, el conductual y el humanista/existencial; Abraham
Maslow, se asocia tradicionalmente con la psicología humanista, con un trabajo pionero en el
área de la motivación, la personalidad y el desarrollo humano. En 1943, Maslow propone su
“Teoría de la Motivación Humana” la cual tiene sus raíces en las ciencias sociales y fue
ampliamente utilizada en el campo de la psicología clínica; a su vez, se ha convertido en una
de las principales teorías en el campo de la motivación, la gestión empresarial y el desarrollo y
comportamiento organizacional (A. R.-C. , 2008).
La “Teoría de la Motivación Humana”, propone una jerarquía de necesidades y factores que

motivan a las personas; esta jerarquía se modela identificando cinco categorías de
necesidades y se construye considerando un orden jerárquico ascendente de acuerdo a su
importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación. De acuerdo a este modelo, a
media que el hombre satisface sus necesidades surgen otras que cambian o modifican el
comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una necesidad está
“razonablemente” satisfecha, se disparará una nueva necesidad (Colvin, 2008).
Las cinco categorías de necesidades son: fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de

estima y de auto-realización; siendo las necesidades fisiológicas las de más bajo nivel. Maslow
también distingue estas necesidades en “deficitarias” (fisiológicas, de seguridad, de amor y
pertenencia, de estima) y de “desarrollo del ser” (auto-realización). La diferencia distintiva entre
una y otra se debe a que las “deficitarias” se refieren a una carencia, mientras que las de
“desarrollo del ser” hacen referencia al quehacer del individuo (M., 2006).
Sin ser exhaustivo, la caracterización de la jerarquía de necesidades propuesta por Maslow es

la siguiente (resumido de (Simons, 1987); (Boeree, 2006); (Feist, 2006):
 Necesidades fisiológicas: son de origen biológico y están orientadas hacia la

supervivencia del hombre; se consideran las necesidades básicas e incluyen cosas
como: necesidad de respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio.
 Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiológicas están en su gran parte

satisfechas, surge un segundo escalón de necesidades orientadas hacia la seguridad
personal, el orden, la estabilidad y la protección. Dentro de estas necesidades se
encuentran cosas como: seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar,
de salud y contra el crimen de la propiedad personal.
 Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades de seguridad y de

bienestar fisiológico están medianamente satisfechas, la siguiente clase de necesidades
pág. 21
contiene el amor, el afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y están

orientadas, a superar los sentimientos de soledad y alienación. En la vida diaria, estas
necesidades se presentan continuamente cuando el ser humano muestra deseos de
casarse, de tener una familia, de ser parte de una comunidad, ser miembro de una
iglesia o simplemente asistir a un club social.
 Necesidades de estima: cuando las tres primeras clases de necesidades están

medianamente satisfechas, surgen las llamadas necesidades de estima orientadas
hacia la autoestima, el reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el respeto
hacia los demás; al satisfacer estas necesidades, las personas se sienten seguras de sí
misma y valiosas dentro de una sociedad; cuando estas necesidades no son
satisfechas, las personas se sienten inferiores y sin valor. En este particular, Maslow
señaló dos necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de los demás, la
necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación, y dignidad; y
otra superior, que determina la necesidad de respeto de sí mismo, incluyendo
sentimientos como confianza, competencia, logro, maestría, independencia y libertad.
 Necesidades de auto-realización: son las más elevadas y se hallan en la cima de la

jerarquía; Maslow describe la auto-realización como la necesidad de una persona para
ser y hacer lo que la persona "nació para hacer", es decir, es el cumplimiento del
potencial personal a través de una actividad específica; de esta forma una persona que
está inspirada para la música debe hacer música, un artista debe pintar, y un poeta
debe escribir.
pág. 22
2 Figura. Adaptado de Chapman (2007).

Aunque el apoyo a la investigación de la teoría de Maslow está aún en desarrollo, los
conceptos formulados por él, han proporcionado un marco para la psicología positiva y se han
utilizado para conceptualizar la política, la práctica y teoría en las ciencias sociales durante más
de 60 años. Además de las cinco necesidades antes descritas, Maslow también identificó otras
tres categorías de necesidades: las estéticas, las cognitivas y las de autotrascendencia (Feist y
Feist 2006), lo que dio origen a una rectificación de la jerarquía de necesidades. La
caracterización de estas tres nuevas necesidades es:
• Necesidades estéticas: no son universales, pero al menos ciertos grupos de personas

en todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de belleza exterior y de
experiencias estéticas gratificantes.
• Necesidades cognitivas: están asociadas al deseo de conocer que tiene la gran

mayoría de las personas; cosas como resolver misterios, ser curioso e investigar
actividades diversas fueron llamadas por Maslow como necesidades cognitivas,
destacando que este tipo de necesidad es muy importante para adaptarse a las cinco
necesidades antes descritas.
• Necesidades de auto-trascendencia: tienen como objetivo promover una causa más

allá de sí mismo y experimentar una comunión fuera de los límites del yo; esto puede
implicar el servicio hacia otras personas o grupos, la devoción a un ideal o a una causa,
la fe religiosa, la búsqueda de la ciencia y la unión con lo divino.
Según Koltko (2006), la versión rectificada de la jerarquía de necesidades de Maslow tiene

varias implicaciones importantes para la teoría y la investigación en la personalidad y la
psicología social; estas consecuencias incluyen enfoques más amplios para:
• Las concepciones personales y culturales de la finalidad de la vida.
• Las bases motivacionales de la conducta altruista, el progreso social, y la sabiduría.
• El terrorismo suicida y la violencia religiosa.
• La integración de la psicología con la religión y la espiritualidad en la personalidad y la

psicología social.
EL PODER DE LA ORATORIA
LA COMUNICACIÓN HUMANA
El ser humano es en esencia un ser social, alguien que necesita mantener relaciones grupales
para poder sobrevivir. De hecho, se sabe que los niños necesitan cuidado y protección para su
pág. 23
adecuado crecimiento y desarrollo, lo cual los hace depender de los demás para aprender a
funcionar en los ambientes en los que son criados. Para lograr este cometido, necesitan
adoptar una forma de expresión de sus necesidades y deseos, a fin de lograr satisfacerlos. A
ese fin sirve la comunicación.
No siempre nos hemos comunicado como hoy lo hacemos. Para poder entender nuestros
actuales mecanismos de comunicación, vale la pena retroceder en el tiempo y revisar la
manera cómo llegamos a ser lo que somos. Hubo una época cuando el hombre ni siquiera
hablaba y apenas se comunicaba a través de un sistema de señales, y de signos pictóricos, es
decir, de imágenes dibujadas en cuevas, con las que intentaba exponer el sentido que daban a
lo que percibían a su alrededor.
De acuerdo con algunos estudios antropológicos, el origen de la comunicación humana se

puede explicar mediante dos teorías: La Teoría. Onomatopéyica, según la cual el hombre
comenzó a hablar imitando los sonidos de la naturaleza, y La Teoría de las Interjecciones, que
nos dice que el ser primitivo comenzó a hablar gracias a la necesidad que tuvo de expresar lo
que sentía, o sea, sus emociones y sensaciones.
Un paso más adelante en la evolución, con el desarrollo del cerebro, el hombre aprendió a
designar los objetos con ciertos sonidos y les dio nombres con los cuales los relacionaba. Así,
el sonido con que designaba a un animal o a un árbol, eran diferentes. Entonces, logró
identificar con sonidos, aquello que veía, oía, olía, saboreaba o sentía.
De acuerdo con D. R Gorski, investigador de la evolución del leguaje humano, pasaron más de
800 mil años para que el hombre pudiera desarrollar la capacidad de expresar sonidos
completos (palabras y pequeños grupos de palabras) en forma de oraciones comprensibles
dotadas de una estructura muy elemental, comparada con la estructura de lenguaje complejo
que usamos en el presente.
¿QUE ES LA ORATORIA?
La oratoria es una derivación de la antigua retórica griega, concebida como el arte del buen
decir. También se le ha definido como el estudio y la aplicación de formas de comunicación oral
y escrita, orientadas hacia la persuasión y el, domino de las masas. Para nosotros, en el
contexto de este trabajo:
La Oratoria es una forma de comunicación interpersonal, a través del cual una persona (orador)
se sirve de una serie de actitudes, así como de técnicas verbales y no verbales, para influir
sobre un determinado grupo de personas (público), con la intención de que piensen, sientan y
actúen de una manera previamente establecida.
Puede decirse que la oratoria tiene tres objetivos o funciones básicas, que le dan sentido o que
son su razón de ser:
pág. 24
• Relacionarse (crear un vínculo transitorio o duradero)

• Expresarse (exponer o compartir ideas y sentimientos)
• Influir (modificar la percepción, actitud o forma de actuar de los interlocutores).
En los últimos 2.000 años se ha hablado de la existencia de diversos tipos de estilos oratorios
de los que algunos personajes se han servido para proyectar su influencia y lograr sus
propósitos: Oratoria Lacónica, Oratoria Ródica, Oratoria Atica, Oratoria Asiática. Nosotros
fundiremos lo aspectos más resaltantes de estas escuelas, a fin de ayudar al lector a
desarrollar, en lo posible, un estilo oratorio que sea atractivo y eficaz.
EL ORADOR TALENTO Y ENTRENAMIENTO
Un orador puede nacer pero también puede hacerse. Aceptamos que hay personas
“adelantadas”, portadoras de talentos especiales para comunicarse e influir en los demás.
Desinhibición, facilidad para relacionarse, gracia corporal, carácter y ciertas dotes de liderazgo,
figuran entre las tendencias visibles y evidentes en quienes parecen haber “venido” con parte
del camino recorrido.
Sin embargo, la calidad oratoria puede desarrollarse. El Arte de Hablar en Público,

adecuadamente, puede aprenderse. ¿Y qué se requiere para lograrlo? Desearlo intensamente
y someterse a un entrenamiento inteligente y tenaz.
Es posible formarse, aprender, modificar hábitos, desarrollar habilidades nuevas y asumir

actitudes más favorables. Es posible, en suma, crear una personalidad comunicativa y
magnética.
Con o sin preparación universitaria puede usted elevar su nivel expresivo frente a grupos. No
se desanime; luche, trabaje, persista y verá los resultados que desea.
BENEFICIOS DE LA ORATORIA EFICAZ
Confianza En Uno Mismo: La convicción de que podemos hablar exitosamente en público, es

una de las variables que más peso tiene en el fortalecimiento de nuestra Confianza personal.
Este poder para expresarse, es un pase de entrada al terreno de la autorrealización. Cualquiera
que descubra y use su capacidad para influir en otros tendrá la posibilidad de extender
positivamente su poder y disfrutar de ello.
Oportunidades de liderazgo: Un porcentaje considerable de las personas que tienen fuerte

influencia social en casi todos los órdenes, ya sea en pequeños grupos o a gran escala, poseen
cierta facilidad para expresarse frente a los demás. Jesús, Ciceron, Demóstenes, Disraeli e
incluso el malvado Hitler, son ejemplos líderes que se destacaron por sus habilidades
expresivas y lograron especiales ascendencias sobre sus contemporáneos. Quien hable con
pág. 25
mayor impacto y sepa aprovechar mejor las oportunidades de relación con grupos, podrá
obtener también un mayor liderazgo, gracias al acertad uso de sus capacidades.
Prestigio y estatus: Es una premisa humana que los débiles siguen a los fuertes. Quienes
logran desarrollar habilidades oratorias sólo influyen más fácilmente en los demás, sino que
ganan un tipo de prestigio que puede colocarlos en posiciones de atención, a las que no
pueden acceder fácilmente quienes carecen de la habilidad para expresar sus opiniones. En
una sociedad de imagen y poder, la habilidad oratoria resulta muy valiosa.
Oportunidades de relacionarse: Quienes logran desarrollar la capacidad de hablar a grupos

de personas, suelen ampliar notablemente su círculo de relaciones personales. Sus destrezas
comunicativas les sirven de trampolín para vincularse.
Dinero: Todos los beneficios derivados del uso adecuado de la oratoria, tales como: relaciones,
estatus, prestigio, autoconfianza y liderazgo, redundan, como es en mayores ganancias
económicas. El dinero viene como consecuencia natural del desarrollo y expansión de la
influencia de la personalidad. La oratoria es un camino hacia ese desarrollo.
CARACTERISTICAS DEL ORADOR IDEAL
Un orador de calidad es aquel que tiene algo valioso que decir y que sabe decirlo como sus
interlocutores quisieran escucharlo. Para lograr encajar en esa expectativa, el orador requiere
poseer una serie de cualidades o fortalezas, y. superar Sus limitaciones o debilidades. Las
características de lo que podríamos llamar el orador ideal, son:
Características Deseables
Table 2
• Salud vocal • Naturalidad
• Experiencia oratoria • Dominio respiratorio
• Imagen adecuada • Elegancia expresiva
• Preparación • Dominio vocal
• Amplio vocabulario activo • Brevedad
• Autocontrol emocional • Observación
• Claridad mental • Impacto
• Sentido del humor • Flexibilidad
• Sencillez • Humildad
• Conciencia corporal • Capacidad de síntesis
• Concisión Articulación • Sentido común
• Coherencia • Expresividad emocional
• Pronunciación • Valentía
• Fluidez • Capacidad persuasiva
• Dominio grupal. • Memoria
pág. 26
• Originalidad
• Histrionismo
OBJETIVOS DE LA ORATORIA
Aunque en ocasiones no lo parezca, todo tiene una razón para suceder o existir. Cada cosa
que hacemos es' motivada por una causa y produce un determinado efecto. Si cerramos el
contexto y nos ubicamos en la comunicación, podemos afirmar que cada vez que nos dirigimos
a una persona, lo hacemos con cierta intención, estemos o no conscientes de ello.
Pocas veces nos sentimos seguros de Saber por qué somos como somos, por qué hacemos lo
que hacemos o por qué decimos lo que decimos. Pese a esta incertidumbre de fondo que late
en nuestras vidas, podemos afirmar que cada encuentro comunicativo, y la oratoria, como uno
de ellos, tiene tres objetivos básicos que revisaremos a continuación: Relacionarse, expresarse
e influenciar.
Los seres humanos no podemos sobrevivir solos. Necesitamos la presencia de otros seres
para sobrevivir y evolucionar. En nosotros, por lo tanto, relacionarnos es una necesidad
vinculada con la conservación misma de la existencia.
Visto en su nivel profundo y hasta primario, la oratoria es una excusa para satisfacer esa
poderosa necesidad que clama en nuestro interior. Si lo vemos en un nivel menos elaborado,
podemos decir que se necesita crear una relación, aunque sea bree, para poder comunicar los
mensajes que estimamos importantes de transmitir a nuestros semejantes.
Además, no es ningún secreto que somos seres grupales y que necesitamos relacionamos y
nos gusta hacerlo. De no ser así, cómo explicaríamos el nacimiento de los miles de millones de
seres que en este momento habitan el planeta. De manera que, cuando estamos frente a un
grupo de personas, una profunda necesidad de relacionamos nos impulsa a hacerlo.
El segundo objetivo de la oratoria es expresamos. Recordemos que pasaron millones de años y

se produjeron muchos cambios en nuestro organismo para que pudiéramos emitir sonidos
articulados, tal y como ahora lo hacemos. Como humanos, nos relacionamos a través del
lenguaje, sea verbal o no verbal. Sentimos el impulso de trasmitir a otros lo que sentimos y ese
es un signo característico de nuestra especie.
Luego de crear una relación interpersonal, y decidirnos a expresar y compartir con otros, parte
de nuestro mundo interior, la pretensión que llevamos es transformadora. Actuamos para
cambiar el estado de las cosas. Nos mueve un vacío existencial que detona en nosotros el
deseo de dar un paso más. Así venimos, desde la rueda hasta la clonación.
BASES DE LA ORATORIA EFICAZ
pág. 27
Podemos decir que todo el contenido de este libro, apunta hacia el desarrollo de una forma
expresiva orientada a la excelencia. Para detectar, percibir o medir los grados de excelencia,
tomaremos algunos parámetros de calidad que, a nuestro juicio, resume lo que un orador debe
lograr alcanzar como nivel óptimo en su comunicación.
Claridad: Cuando nos referimos a claridad, estamos tratando sobre claridad mental o claridad
en las ideas. Para decir algo, es necesario y conveniente saber antes lo que se dirá. Hay que
tener bien definidas las ideas que serán expuestas y desarrolladas durante el discurso.
Explicaciones y ejemplos claros siempre son agradecidos por quienes están en la nada sencilla
situación de tener que escuchar, razonar, memorizar y recordar. Algunos oradores eligen temas
que no dominan, y al cabo de algunos minutos de comentar lo poco que conocen, se les ve
“girando en círculo”, en franca demostración de que no saben cómo aterrizar. ¡Cuidado! No
intente abordar temas por el hecho de que le agraden o estén de moda, sin tener claras las
ideas a comunicar.
Concision: La concisión es la capacidad de seleccionar y expresar lo prioritario, lo valioso, lo

esencial del tema que se elige para exponer. Para ser concisos debemos evitar lo redundante,
lo inexpresivo y lo artificioso, es decir, aquello que no despierte interés verdadero.
Lo opuesto a la concisión es extensión. La reacción del público, el sentido común, la intuición

un reloj que funcione, son instrumentos valiosos para ayudarnos a descubrir si estamos
hablando mucho y aportando poco.
Asociada con la concisión está la brevedad. No significan lo mismo, ya que uno puede hablar
de mil aspectos brevemente, sin lograr rescatar lo esencial, que es la tarea de la concisión. Lo
importante en cuanto a la brevedad es evitar la prolongación innecesaria del discurso o de las
partes de éste, con lo cual Se vence el riesgo de cansar o agotar al público.
Coherencia: La coherencia es la capacidad de iniciar, continuar y culminar la exposición de un

tema, sin perder el sentido de la idea principal ni romper el hilo temático.
Podemos desarrollar sub-ideas, siempre que conservemos un riel, una “columna vertebral”, que
nos mantenga en el tema central, que es nuestra prioridad.
La coherencia permite que el oyente capte fácilmente las ideas, una tras otra, sin tener que
realizar esfuerzos intelectuales. Es adecuado evitar las ramificaciones innecesarias en el
desarrollo temático de un discurso, así como las aclaratorias o “incisos” que tienden a desviar
momentáneamente la atención del oyente y lo distraen del tema principal.
Fluidez: Hablamos de fluidez en el sentido de la facilidad con la que son emitidas las palabras
y frases por parte del orador. Alcanzar u grado de fluidez expresiva demanda la posesión de
una cierta cultura general, el dominio de un tema específico, un vocabulario lo suficientemente
amplio y claridad en las ideas que se desean expresar.
pág. 28
Para que el público perciba la comunicación del orador como fluida, éste deberá expresarse de
manera moderada, sin rapidez ni lentitud, y sin hacer pausas muy largas o frecuentes. Lo
contrario e la fluidez e la obstrucción, la traba expresiva en la que al oyente le cuesta percibir
con claridad las ideas de manera continua o completa. Esto lo retomaremos en el segmento
referido al ritmo oral.
Naturalidad: Por naturalidad entendemos una actitud basada en la autenticidad y no en la
pose. El orador de comportamiento natural es percibido como un comunicador relajado y
seguro de sí mismo, como alguien que se siente cómodo siendo quien es, y que no intenta
aparentar algo distinto.
Dos variables se requieren para que aparezca como resultado la naturalidad: Práctica y
honestidad. Por paradójico que nos resulte, lo espontaneo, a diferencia de lo que se cree, no es
aquello que brota de la nada y que emerge por primera. Solo lo que se ha practicado mucho y
que se conoce y domina por sus diversos lados. Puede emerger con especial facilidad.
La elegancia: Aunque más adelante trataremos de forma extensa lo relacionado con la belleza
expresiva, diremos desde ahora, que la forma de expresar lo que pensamos, puede ser tan o
más decisiva que el propio contenido.
Nadie, salvo un público exclusivamente desinteresado, desea escuchar a un orador que

carezca de la capacidad de dar belleza a sus palabras y frases al momento de emitirlas. Por lo
tanto, es deseable que quien aspire a desarrollarse en la oratoria valore e incorpore en su
entrenamiento la elegancia comunicativa. Esto se logra combinando inteligentemente variables
como Vocabulario adecuad, entonaciones adecuadas apropiadas, buena dicción y un lenguaje
corporal congruente con la personalidad del orador, el contenido del discurso y las expectativas
del público.
Impacto: Si pensamos que tenemos algo importante que decir, es conveniente encontrar
formas impactantes de decirlo, a fin de que sean escuchadas, aceptadas y recordadas. Hay
varios elementos que pueden ayudarnos a ampliar el impacto de nuestra presentación:
• Una imagen atractiva.

• Un agradable tono de voz.
• Un contenido temático actualizado y útil.
• Argumentos lógicos y ejemplos claros.
• Una forma elocuente de exponer el tema.
• Sentido del humor.
Lo esencial es tocar el corazón de los oyentes y relacionar los distintos aspectos del tema con
sus necesidades. Hábleles de sus problemas y bríndeles soluciones, posibles de ponerse
práctica. Puede usted entretener, decir frases brillantes, contar anécdotas y manejar
estadísticas irrefutables, pero sólo conseguirá verdadera atención y respeto, si se dirige a lo
pág. 29
más profundo del espíritu humano. Hable para ellos, no para usted. Y Finalmente si logra
expresarse con claridad, sencillez, coherencia, y naturalidad, es muy posible que logre impactar
a sus interlocutores. Dé lo mejor y eso recibirá. No escatime con su público.
LA IMAGEN DEL ORADOR
Es frecuente que, en una relación entre orador y público, el grupo vea al orador de oírlo hablar.
Por lo tanto, se hace indispensable que éste ofrezca una imagen que satisfaga o al menos no
contradiga las expectativas de sus interlocutores. El orador debe tener una clara conciencia de
su imagen.
• Antes de presentarse ante el público.

• Durante la presentación frente a público.
• Después de la finalizar su exposición.
ANTES: Es posible crear una imagen positiva del orador antes de que sea visto por el público
ante el cual hablará. Esto se logra haciendo publicidad previa a la presentación. Basta con
crear un material informativo sobre el orador, su trayectoria, nivel académico, experiencia y
propósito o intención de su exposición.
Preguntas como ¿Quién es el orador? ¿De qué nos hablará? y ¿Qué lograremos
escuchándolo? Deben estar respondidas en la publicidad desplegada. El desconocimiento del
personaje, lleva a que el grupo saque conclusiones “a priori”, que no siempre resultan positivas.
Mientras espera su turno de hablar, el orador debe actuar de manera controlada, comedida,
mensurada y acorde con la imagen que desee brindar y con el tema que vaya a desarrollar
frente al público.
DURANTE: Durante todo el trayecto de la exposición y sobre todo en los primeros minutos, la
imagen del orador está en juego, sus primeras palabras, su apariencia externa y la actitud con
la que se dirija al público, serán determinantes para que la gente se sienta motivada a seguir
escuchándolo con apertura y respeto.
Incluso luego de haber pasado los tramos iniciales un buen orador se mantiene alerta y evita
relajarse demasiado, puesto que el exceso de confianza puede llevarlo a expresar o actuar de
manera inconveniente.
DESPUES: después de haber pronunciado su discurso, la gente seguirá observándolo, ya sea

porque han disfrutado su exposición, o para determinar la coherencia entre sus palabras y su
comportamiento habitual. Manténgase alerta, evite “dañar con los pies lo que construyó con las
manos”. Los personajes públicos están siempre en una especie de vitrina, a la vista de todos.
pág. 30
LA ACTITUD EMOCIONAL DL ORADOR
La actitud del orador también forma parte de aspectos vinculados con la imagen que se
proyecte frente al público. Al hablar, palabras, tono de voz, y lenguaje corporal revelaran su
estado emocional, que será especialmente perceptible en miradas, movimientos de manos y
expresión facial.
Las palabras son modificadas por la emoción que las impulsa. Esas emociones son el
“combustible” de la intensidad expresiva. Esto es algo que todo buen expositor debe tener
presente, para así concientizar la emoción que experimenta transmite en cada acto
comunicativo.
Existe un abanico de estados de ánimo que bien vale la pena conocer, ya que la expresiva
varía de acuerdo con la emoción que la acompaña. No se expresa uno igual desde la alegría
que desde la rabia, ni nos da lo mismo hablar desde la culpa que cuando hemos sido tocados
por el fantasma del miedo.
CONCLUSIONES
El transcurrir de la historia permitió identificar cualidades comunes entre personajes influyentes
en el desarrollo de la humanidad, las cuales deben ser tenidas en cuenta por líderes políticos,
sociales u organizacionales para poder impactar positivamente con su actuar.
El líder de hoy debe utilizar sus capacidades para interactuar con un sinnúmero de situaciones,
que facilitan interactuar con el medio y las personas para dirigir con eficiencia los destinos de la
organización.
Los estilos de liderazgo deben relacionarse con las cualidades permanentes, innatas o
adquiridas por el individuo con el fin de intervenir adecuadamente en los procesos de evolución
o involución de las comunidades.
La Oratoria es un arte de hablar en público con elocuencia. Es muy útil en la sociedad

actual.
La oratoria se aplica en todos los aspectos de la vida; en una graduación, en una

despedida, en un discurso, en una conferencia, una charla, exposiciones o narraciones.
La finalidad de la oratoria, es persuadir. Esta finalidad de lograr la persuasión del oyente,

es lo que marca la diferencia con los demás géneros.
La persuasión consiste en que con las razones que uno expresa oralmente, se induce,
mueve u obliga a otro a creer o hacer una cosa.
pág. 31
Los buenos oradores son capaces de cambiar las emociones de sus oyentes, no se ciñe a
un acto informativo.
El comienzo y en el final de una exposición son las partes más influyentes. Sin duda son
los momentos más importantes y más difíciles, y también los más descuidados por los
inexpertos.
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Sin ser exhaustivo, la caracterización de la jerarquía de necesidades propuesta por Maslow es

 Necesidades fisiológicas: son de origen biológico y están orientadas hacia la

 Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiológicas están en su gran parte

 Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades de seguridad y de

contiene el amor, el afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y están

 Necesidades de estima: cuando las tres primeras clases de necesidades están

 Necesidades de auto-realización: son las más elevadas y se hallan en la cima de la

2 Figura. Adaptado de Chapman (2007).

• Necesidades estéticas: no son universales, pero al menos ciertos grupos de personas

• Necesidades cognitivas: están asociadas al deseo de conocer que tiene la gran

• Necesidades de auto-trascendencia: tienen como objetivo promover una causa más

Según Koltko (2006), la versión rectificada de la jerarquía de necesidades de Maslow tiene

• Las concepciones personales y culturales de la finalidad de la vida.

• Las bases motivacionales de la conducta altruista, el progreso social, y la sabiduría.

• El terrorismo suicida y la violencia religiosa.

• La integración de la psicología con la religión y la espiritualidad en la personalidad y la

De acuerdo con algunos estudios antropológicos, el origen de la comunicación humana se

• Relacionarse (crear un vínculo transitorio o duradero)

EL ORADOR TALENTO Y ENTRENAMIENTO

Sin embargo, la calidad oratoria puede desarrollarse. El Arte de Hablar en Público,

Es posible formarse, aprender, modificar hábitos, desarrollar habilidades nuevas y asumir

BENEFICIOS DE LA ORATORIA EFICAZ