Los Gerentes y La Comunicacion Inf

Universidad Nacional de Trujillo LOS GERENTES Y LA COMUNICACION
“AÑO DE
LA
LUCHA
CONTRA
LA
CORRUP
CIÓN E
DOCENTE: DR. SISNIEGAS VASQUEZ, JULIO SALVADOR
IMPUNI
CURSO: COMUNICACIONES
DAD”
ESCUELA: administración
Tema: los gerentes y la comunicación
Estudiantes:
 ACUÑA MEDINA, JERSON
 CORREA ROMERO, EDITA
 CUBAS GARCÍA, GREICY
 CUEVA VARGAS, LUZ
 RAMOS GAMARRA, MARKO
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INDICE DE CONTENIDO
PRESENTACION..................................................................................................................................3
CAPITULO I.........................................................................................................................................4
LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN...............................................................................................4
I.1. LA NATURALEA DE LA COMUNICACIÓN..................................................................................4
1.1.1 ¿QUE ES LA COMUNICACIÓN?...................................................................................4
1.1.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN..........................................................................5
1.1.3 METODOS DE LA COMUNICACIÓN...........................................................................6
I.2. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EFECTIVA.........................................................................7
I.3. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL......................................................................................9
I.4. COMUNICACIÓN Y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION....................................................10
I.5. RECURSOS TELEMATICOS: LAS REDES DE COMUNICACIÓN.................................................12
1.5.1. Tecnologías de Información y Comunicación, y su relevancia para el desarrollo de
una organización......................................................................................................................12
1.5.2. ¿Por qué las organizaciones construyen sistemas de información?.............................13
1.5.3. Como afecta la tecnología a la comunicación gerencial...............................................13
1.5.4. Como se ven afectadas las organizaciones por las tecnologías de la información.......13
1.5.5. Temas relativos a la comunicación en las organizaciones actuales..............................14
1.5.6. Ventajas y desventajas..................................................................................................15
1.5.7. Recomendaciones..........................................................................................................16
1.5.8. Conclusiones..................................................................................................................17
CAPITULO II......................................................................................................................................17
COMPRENSION DE LA COMUNICACIÓN..........................................................................................17
2.1. ¿Qué es la comunicación?...............................................................................................17
2.1.1. Proceso de comunicación........................................................................................18
2.2. MÉTODOS DE COMUNICACIÓN.......................................................................................19
2.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS DIVERSAS FORMAS DE COMUNICACIÓN................20
2.4. BARRERAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA......................................................................20
2.5. SUPERACION DE BARRERAS:................................................................................................21
2.6. DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES.............................................................22
2.6.1. Liderazgo........................................................................................................................22
2.6.2. Motivación.....................................................................................................................23
pág. 2
2.6.3 Conocimiento..................................................................................................................23
2.6.4. Toma de decisiones.......................................................................................................24
2.6.5. Influencia.......................................................................................................................24
2.7. DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES.............................................................25
2.7.1. Habilidades para escuchar activamente.......................................................................25
2.7.2. Habilidades para la retroalimentación..........................................................................28
2.7.3. Habilidades de delegación.............................................................................................28
2.7.4. Ventajas que se derivan de la delegación:..............................................................31
2.7.5. Habilidades para el manejo del conflicto........................................................................32
2.8 DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS............34
2.8.1. ¿Qué hay acerca de la estimulación de conflicto?........................................................35
2.9. TECNICAS PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO:.....................................................................35
2.10. HABLIDADES PARA EL MANEJO DE LA NEGOCIACION:......................................................35
2.10.1 ¿Qué es la negociación?...............................................................................................35
2.11. ESTRATEGIA DE NEGOCIACION:.........................................................................................36
2.11.1 NEGOCIACION DISTRIBUTIVA (GANAR O PERDER):.....................................................36
2.11.2 NEGOCIACION INTEGRADORA (GANAR O GANAR):.....................................................36
2.12. NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS VERSUS INTEGRADORAS:.............................................36
2.13. PREJUCIOS EN LA TOMA DE DECISIONES QUE PERJUDICAN LAS NEGOCIACIONES
EFECTIVAS:...................................................................................................................................37
2.13.1 Escala irracional del compromiso:................................................................................37
2.13.2 El mítico pastel de tamaño fijo:....................................................................................37
2.13.3 Anclaje de ajuste:.........................................................................................................37
2.13.4 Enmarcar las negociaciones:.........................................................................................37
2.13.5 Disponibilidad de información:....................................................................................37
2.13.6 La maldición del ganador:............................................................................................37
2.13.7 Exceso de confianza:.....................................................................................................38
2.14. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIACION:....................................38
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PRESENTACION
El presente informe se enfoca en la comunicación entre los gerentes y

miembros de una organización, encontrando que la comunicación
interna en las organizaciones es un proceso importante o vital para su
funcionamiento, debido a que es fundamental para el logro de
objetivos. La falta de comunicación efectiva en una empresa genera un
ambiente muerto, ineficiente, de baja productividad y malos
resultados por falta de entendimiento. Esta también sirve para
formular métodos, reportar problemas, en conclusión, tiene como fin
informar, expresar, dirigir y persuadir a toda la organización.
También se verán las divisiones de comunicación con respecto al rango

del miembro en una empresa, sus ventajas y desventajas; habilidades
interpersonales de gerentes para llegar a acuerdos y decisiones.
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CAPITULO I
LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN
I.1. LA NATURALEA DE LA COMUNICACIÓN
La naturaleza de la comunicación, definida desde el que y el para que de la misma, se establece
como una acción y no como una cosa. En sentido amplio una acción es un proceso, pero todo fin
excluye su acción, por tanto acción y fin son diferentes. Del que es en cuanto su identidad, de
define como una acción final, no una acción en proceso. El proceso es el camino, pero en sí mismo
no es la acción, es aun acción en proceso. La naturaleza y la identidad de la comunicación son las
mismas: acción de los sujetos para la común conformidad de la acción social en unidad. El para
que como finalidad, se determina en la necesidad natural de poner en común algo entre al menos
dos sujetos para la conformidad de una unidad, en consecuencia una común-unidad. La
comunicación del latín comunicatioonis establece su finalidad en cuanto a la acción de tener en
común algo del griegpkoinos con la implicación de pasar de lo propio a lo público, mediante un
código predeterminado para el entendimiento y la comprensión de una mensaje entre una
comunidad –koinoskoinei- de personas. De acuerdo con su naturaleza, la comunicación es la
común conformidad de los sujetos sobre el mensaje con identidad de información establecidas
mediante el interés común para conformar una acción social buena.
La capacidad de comunicarse en forma efectiva es una habilidad que deben dominar todos los
gerentes que desean ser eficaces. No se puede dejar de recalcar la importancia de que los
gerentes tengan una comunicación efectiva porque todo lo que hacen comunica algo; no
comunica algunas cosas, sino todo. El gerente no puede tomar decisiones sin información y esa
información debe transmitirse. Una vez que se toma una decisión, nuevamente debe comunicarse,
pues de otra manera nadie sabría lo que sucedió. La mejor idea, la sugerencia más creativa, el
mejor plan o el rediseño más efectivo de un puesto no podrían tomar forma sin la comunicación.
No se presume que conformidad sea consenso de los sujetos sobre las posturas y opiniones. Se
trata de la conformidad del entendimiento y de la comprensión del mensaje por parte de los
mismos. Compartir la naturaleza del mensaje, que es la verdad misma, su esencia.
Comunicar es el acto de ser de la comunicación. A su vez esta se dimensiona como la acción del
lenguaje que permite la búsqueda del bien común. La comunicación se establece como potencia
natural del sujeto que posibilita al ser individual la conformidad natural del ser social. Este proceso
refleja la evolución de la sociedad como escenario natural de realización de las personas, donde la
comunicación se convierte en la interrelación de lo individual para la conformación de la sociedad.
La comunicación ha estructurado la historia de la humanidad, donde los hechos sociales han sido
la manifestación de la organización humana: progreso, desarrollo y perfección.
1.1.1 ¿QUE ES LA COMUNICACIÓN?
La comunicación es la consideración y acción de impeler un impulso o partícula desde el punto

fuente, a través de una distancia, hasta el punto receptor; con la intención de hacer que exista en
el punto receptor, una duplicación y comprensión de lo que emano del punto fuente.
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Podríamos definirla también de la siguiente manera: la comunicación es el proceso de

transferencia y comprensión de significados. Note el énfasis que hacemos en la transferencia de
significados. Si no se transmite información o ideas, no se lleva a cabo la comunicación. El orador
que no es escuchado o el escritor cuyos materiales no son leídos no han logrado comunicarse. Sin
embargo, lo más importante es que la comunicación implica la comprensión de significados. Para
que la comunicación sea exitosa, es necesario que el significado se transmite y se comprenda. Una
carta escrita en castellano, dirigida a una persona que no comprende este idioma, no podría que
receptor pueda leer y entender. La comunicación perfecta, si existe tal cosa, ocurre cuando se
transmite una idea o pensamiento y el receptor lo capta y lo comprende exactamente como el
emisor espera que lo haga.
Otro aspecto importante es que a menudo el comunicador define erróneamente la buena

comunicación como aceptación del mensaje en lugar de una clara comprensión del mismo. Si
alguien no está de acuerdo con nosotros, suponemos que no comprenda por completo nuestra
cultura. En otras palabras, mucho consideran que una buena comunicación ocurre cuando alguien
acepta sus puntos de vista. Sin embargo, yo podría entender con claridad lo que usted quiere
decirme y simple no estar de acuerdo con ello.
El último aspecto que debemos aclarar acerca de la comunicación es que implica tanto la
comunicación interpersonal (la comunicación entre dos o más personas), como a la comunicación
que hay dentro de una organización son importantes para los gerentes.
1.1.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación tiene cuatro funciones principales: control, motivación, expresión emocional e

información. Todas las funciones son igualmente importantes. La comunicación sirve para
controlar el comportamiento de los empleados de varias maneras. Las organizaciones tienen
jerarquías de autoridad y lineamientos formales que los empleados deben respetar. Por ejemplo,
la comunicación se utiliza como control cuando se pide a los empleados que transmitan cualquier
queja relacionada con el trabajo a su gerente inmediato, que cumplan con la descripción de su
puesto o que obedezcan con las políticas de la compañía. La comunicación informal también
controla el comportamiento. Cuando un grupo de trabajo molesta a uno de sus miembros por
trabajar con demasiado ahínco e ignorar las normas del equipo en este sentido, este ejerciendo un
control sobre su comportamiento.
Por otro lado, la comunicación sirve para motivar al indicar con claridad a los empleados lo que
debe hacer, que también están llevando a cabo su labor, que podría hacer para mejorar su
desempeño. Conforme los empleados establecen metas específicas, trabajan para cumplirlas y
reciben retroalimentación sobre su progreso, se requiere de la comunicación.
Para muchos empleados, el trabajo engrupo es una de las fuentes principales de integración social.
La comunicación que se lleva a cabo dentro del grupo es un mecanismo fundamental mediante el
cual los miembros comparten sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción. Por lo tanto, la
comunicación ofrece una forma de expresión emocional de los sentimientos y de satisfacción de
las necesidades sociales.
Finalmente los individuos y los grupos necesitan información para hacer un trabajo en las
organizaciones. La comunicación proporciona dicha información.
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1.1.3 METODOS DE LA COMUNICACIÓN

Antes de que se lleve a cabo la comunicación, debe existir un propósito expresado como un
mensaje a transmitir. El mensaje se transmite como una fuente (emisor) y un receptor, se
convierte a una forma simbólica (acción conocida como codificación) y se transmite a través
de algún medio (canal) al receptor, al cual traduce el mensaje del emisor (mediante la
decodificación). El resultado es la transmisión de significados de una persona a otra.
En el proceso de comunicación notamos que todo el proceso es susceptible a ruido
(alteraciones que interfieren con la transmisión, recepción o retroalimentación del mensaje).
Ejemplos comunes de ruido son la escritura ilegible, la estática telefónica, la falta de atención
por parte del receptor o los sonidos de fondo producidos por maquinaria o compañeros de
trabajo. Sin embargo cualquier cosa que interfiera con la comprensión podría considerarse
ruido, y el ruido puede provocar distorsión en cualquier en cualquier punto del proceso de
comunicación.
He aquí un gerente que sabe cuál es el papel de la comunicación como comunicarse
eficazmente con sus subordinados.
Habrá ocasiones en que necesitara comunicar a sus empleados la nueva política de la
organización sobre el hostigamiento sexual, que deseara agradecer a uno de sus empleados
por el tiempo extra que invirtió por ayudar a su equipo a cumplir con el pedido de un cliente,
que necesitara informar a uno de sus empleados acerca de los cambios que tendrá su
puesto, o que querrá recibir retroalimentación de sus trabajadores sobre su plan de
presupuesto para el siguiente año. ¿Cómo comunicaría la información encada uno de los
ejemplos anteriores?
Los gerentes cuentan con una gran variedad de métodos de comunicación entre los cuales
elegir, y podrían utilizar 12 preguntas para evaluarlos:
a) Retroalimentación: ¿Qué tan rápido puede responder el receptor al mensaje?
b) Capacidad de complejidad: ¿El método es capaz de procesar eficazmente complejos?
c) Potencial de difusión: ¿Cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con este
método?
d) Confidencialidad: ¿Los emisores pueden estar razonablemente seguros de que sus
mensajes serán recibidos solo por quienes desean hacerlos llegar?
e) Facilidad de codificación: ¿El emisor puede utilizar este canal con rapidez y facilidad?
f) Facilidad de decodificación: ¿El receptor puede decodificar los mensajes con rapidez y
facilidad?
g) Restricciones de tiempo y espacio: ¿Los emisores y los receptores necesitan
comunicarse al mismo tiempo y en el mismo espacio?
h) Costo: ¿Cuál es el costo de utilizar este método?
i) Calidez interpersonal: ¿Qué tan apto resulta este método para transmitir calidez
interpersonal?
j) Formalidad: ¿Este método permite formalidad requerida?
k) Facilidad de interpretación: ¿Este método permite recibir o encontrar fácilmente la
información relevante en el mensaje?
l) Oportunidad: ¿El emisor o el receptor pueden ejercer el control suficiente sobre el
momento en que se da el mensaje?
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El método que elija un gerente deberá reflejar las necesidades del emisor, los atributos del
mensaje, los atributos del canal y las necesidades del receptor. Por ejemplo, si necesita
comunicar a un empleado los cambios que se hicieron a su puesto, una comunicación cara a
cara sería una mejor opción que un memorando, ya que le interesa responder de inmediato
cualquier pregunta o preocupación que le manifieste.
Una parte importante de la comunicación interpersonal es la comunicación no verbal, es

decir, aquella que se transmite sin el uso de palabras. Algunos de los comunicados más
significativos no se transmite de forma verbal ni escrita. Cuando un profesor universitario
está impartiendo una clase y un alumno comienza a leer un periódico, no requiere palabras
para comprender que el estudiante no está poniéndole atención. De manera similar, cuando
los alumnos empiezan a guardar sus libros, trabajos y cuadernos, el mensaje es claro: la clase
termino. El tamaño de la oficina de una persona o la ropa que utiliza también transmiten
mensajes a los demás. Entre estas diversas formas de comunicación no verbal, las más
conocidas son el lenguaje corporal y la entonación verbal. El lenguaje corporal son los gestos,
expresiones, faciales y demás movimientos corporales que transmiten significados. La
persona que frunce el entrecejo dice algo diferente de aquella que sonríe. Los movimientos
de las manos, las expresiones faciales y otros gestos pueden comunicar emociones o
expresiones del temperamento como agresividad, temor, timidez, arrogancia, alegría y
enojo. Conocer el significado de los movimientos corporales de una persona y aprender a
exhibir el lenguaje corporal más adecuado, podría proporcionar beneficios tanto a nivel
personal como profesional.
La entonación verbal se refiere al énfasis que se da a las frases o a las palabras con el fin de
transmitir un significado. Para ilustrar la manera en que la entonación podría modificar el
significado de un mensaje, imagine que un estudiante formula una pregunta al profesor y
este le responde: ¿Qué quieres decir? La reacción del estudiante variara dependiendo del
tono de la respuesta del profesor. Un tono de voz suave y tranquila comunica interés y
transmite un significado diferente que si se emplea una entonación brusca y dando mayor
peso la última palabra. Casi todas las personas considerarían que la entonación usada en el
primer caso proviene de alguien que está realmente interesado en aclarar la duda de,
estudiante, mientras que la segunda sugiere que al individuo le molesto la pregunta.
Es necesario que los gerentes recuerden que cuando se comunican el componente no verbal
suele provocar mayor impacto; no es lo que se dice sino como se dice.
I.2. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EFECTIVA

A- ¿Qué es la comunicación interpersonal?
La comunicación interpersonal se refiere a los diferentes tipos de acciones o expresiones

verbales, no verbales y físicas que las personas utilizan para comunicarse entre ellas.
La comunicación interpersonal puede producirse en distintos ámbitos y sufrir por ello

diferentes cambios:
a) El número de personas implicadas en el proceso de interacción puede incrementarse

desde una persona a cientos de miles.
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b) Los mensajes que se emplea en el proceso de comunicación pueden ser más o menos
generales en su contenido.
c) Las personas implicadas pueden estar más o menos alejadas física y emocionalmente.
d) En ocasiones, es necesaria una organización y una tecnología compleja a lo largo del
proceso.
B- Barreras contra la comunicación
a) Filtrado: El filtrado es la manipulación deliberada de la información con el fin de que el

receptor la perciba de manera más favorable. Por ejemplo cuando un gerente le dice a su
jefe lo que cree que quiere oír está filtrando la información. El principal determinante del
filtrado es el número de niveles verticales haya e la jerarquía habrá más probabilidades
de que se produzcan filtrados.
La magnitud del filtrado suele ser una función de la cultura organizacional y del número
de niveles verticales que hay en una organización.
b) Emociones: La forma en que un receptor interpreta un mensaje se ve influenciada por
cómo se siente en el momento en que lo recibe.
El estado de ánimo que se tenga en el momento de recibirán mensaje influirá en forma
de interpretarlo, el mismo mensaje recibido cuando uno está enojado o perturbado se
interpreta de otra manera que cuando uno está contento las emociones extremas como
el júbilo y la depresión entorpecen la comunicación efectiva los casos somos más
proclives a descuidar nuestros procesos de pensamiento nacionales objetivos a cambio
de los juicios emocionales.
c) Sobrecarga de información: ocurre cuando la información excede la capacidad de
procesamiento. En la actualidad, los empleados suelen quejarse de padecer una
sobrecarga de información.
Las estadísticas indican que el 87% de los empleados utilizan el correo electrónico, y que
el usuario promedio de correo electrónico para negocios dedica 107 minutos al día.
¿Qué ocurre cuando los individuos más información de tal que puede procesar? Tienden
a ignorarla, pasarla por alto, olvidarla o elegirla de forma selectica o bien podrían dejar
de comunicarse.
Los individuos tienen una capacidad finita para procesar información. Como vimos en
nuestra exposición del correo electrónico cuando la información con la que tenemos que
trabajar excede nuestras facultades se produce una sobrecarga de información con
mensaje electrónicos telefonemas fases unas y la necesidad de estar actualizados en
nuestro campo cada vez más administradores y profesionistas se quejan de que sufren
esta sobrecarga.
d) Actitud defensiva: cuando las personas se sienten amenazadas tienden a reaccionar de
formas que impiden una comunicación efectiva y disminuyen su capacidad para un
entendimiento mutuo.
e) Lenguaje: las palabras tiene significados distintos para diversas personas la edad,
educación y antecedentes son tres de las variables más obvias que intimen en el lenguaje
que usa una personas en las definiciones que les a las palabras.
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f) Cultura nacional: la cultura nacional describe las creencias que son ampliamente
compartidas por los miembros de una nación o Estado que resultan evidentes para
diferenciarse en sus valores y actitudes respecto de otros.
C. SUPERACION DE BARRERAS
a) Uso de retroalimentación: muchos problemas de la comunicación son directamente

atribuidos a impresiones y a malos entendidos y resultan menos comunes si el gerente recibe
retroalimentación, tanto verbal como no verbal.
No es indispensable que la retroalimentación sea verbal. Si un gerente de ventas utiliza el correo

electrónico para enviar la información acerca del nuevo reporte de ventas mensual que todos los
representantes tendrán que presentar y algunos de ellos no se dan por enterados, el gerente de
ventas está recibiendo retroalimentación, la cual sugiere que necesita aclarar la comunicación
inicial.
b) Simplificación del mensaje: como el lenguaje puede ser una barrera, es recomendable que
los gerentes tomen consideración a que audiencia quieren dirigir un mensaje y elegir el lenguaje
adecuado para la misma.
c) Escucha activa: Implica escuchar por completo el mensaje que está siendo transmitido sin
hacer interpretaciones o juicios prematuros, requiere una total concentración.
d) Control de las emociones: sabemos que las emociones pueden confundir y distorsionar la
comunicación.
e) Observación de las señales no verbales: si los actos dicen más que las palabras, es
importante asegurarnos de que nuestros actos coincidan con nuestras palabras y que las
refuercen.
I.3. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La comunicación puede ser un fenómeno interesante, sobre todo en las organizaciones.
Como hemos visto la comunicación gerencial es importante pero debe ser bidireccional.
 Comunicación formal: es aquella que se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas
laborales prescritos por la organización.
 Comunicación informal: es la comunicación que no está definida por la jerarquía
estructural de la compañía.
A. DIRECCION DEL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN
a) Comunicación descendente: Son una forma de mantener lasos entre la dirección y los
empleados. Estos son ejemplo de comunicación descendentes: reuniones generales
para comunicarse con sus empleados; se trata de reuniones públicas e informales,
donde los altos ejecutivos transmiten información, analizan diferentes temas o reúnen
a los empleados para celebrar sus logros.
b) Comunicación ascendente: Son una forma de mantener lasos entre los empleados y la
dirección; mantiene a la dirección informal sobre cómo se sienten los empleados
respecto d su trabajo, de sus compañeros de trabajo y de la organización en general.
Son ejemplo de comunicación ascendente los informes, los reclamos, las quejas.
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B. DIRECCION DEL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN

a) Comunicación lateral: se dan ente personas del mismo nivel. En el dinámico entorno
actual, es frecuente utilizar la comunicación horizontal para ahorrar tiempo y facilitar
la coordinación e integración.
b) Comunicación transversal: se dan entre personas de diferentes niveles. Por lo
generales un sistema de comunicación informal.
C. REDES DE COMUNICACION ORGANIZACIONAL
a) En la red de cadena, la comunicación fluye de acuerdo con la cadena formal de
mando; tanto de manera descendente y ascendente. En este tipo de red, los
miembros se traspasan información mediante la interacción con los integrantes
continuos (pares), pero sin embargo, el círculo no se llega a cerrar. Habitualmente esta
tipología se da en las instituciones castrenses o en organismos altamente
jerarquizados.
b) La red de rueda, representa la comunicación entre líder y los demás miembros del
equipo. Este es un modelo de red altamente centralizado, en el cual un individuo
monopoliza la capacidad de conducción de los flujos comunicacionales.
c) La red de todos los canales, la comunicación fluye libremente entre todos los
miembros del equipo de trabajo. Este modelo es el ideal, el de máxima eficiencia y
operatividad que se puede dar en una organización.
D. LOS RUMORES
El rumor es la difusión de la “lectura” que alguien hace de algo; alguien recibe el rumor, lo
pone a circular por senderos informales y los demás se involucran en un proceso
incremental de interpretaciones. Representan una red de comunicación informal de las
organizaciones.
El rumor parte de una interpretación de alguna de alguna noticia o de algún
acontecimiento; la gente reduce o simplifica la noticia o el hecho original por alguna razón
de protección.
E. DISEÑO DEL LUGAR DE TRABAJO Y COMUNICACIÓN
Las investigaciones indican que el diseño del lugar que trabajo debe apoyar a cuatro tipos de
labor de los empleados.
1. Trabajo enfocado: el empleado necesita concentrarse para realizar una tarea.

2. Colaboración: los empleados tienen que trabajar en conjunto para llevar a cabo una
tarea.
3. La socialización: ocurre cuando los empleados se reúnen de manera informal para
platicar o intercambiar ideas.
I.4. COMUNICACIÓN Y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

La tecnología está cambiando nuestra forma de vivir y de trabajar. Los empleados, gerentes,
amas de casa y adolescentes utilizan teléfonos inalámbricos e interactivos con servicio de
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internet para enviar correos electrónicos, navegar en web, intercambiar fotografías, poder
acceder a juegos en las computadoras.
El mundo de las comunicaciones ya no es como antes; los mismos cambios tecnológicos han
permitido que los gerentes coordinen con más eficiencia y eficacia los esfuerzos laborales de
los empleados.
Las Tecnologías de la Información y la comunicación son un conjunto de servicios, redes,

software y aparatos que tienen como fin la mejora de la calidad de vida de las personas
dentro de un entorno, y que se integren a un sistema de información interconectado y
complementario. Esta innovación servirá para romper las barreras que existen entre cada uno
de ellos.
Las TIC se imaginan como el universo de dos conjuntos, representados por las tradicionales
Tecnologías de la Comunicación, constituidas principalmente por la radio, la televisión y la
telefonía convencional y por las Tecnologías de la Información; caracterizadas por la
digitalización de las tecnologías de registros de contenidos. Las TIC son herramientas teórico
conceptuales, soportes y canales que procesan, almacenan, sintetizan, recuperan y presentan
información de la forma más variada.
Los soportes han evolucionada en el transcurso del tiempo, ahora en esta era podemos hablar
de la computadora y de la Internet. Las tecnologías de la información afectan prácticamente
todos los aspectos organizacionales. Las implicaciones para la forma en que los gerentes se
comunican son profundas.
Las principales nuevas tecnologías son:
 Internet
 Robótica
 Computadora de propósito especifico
 Dinero electrónico
Las características que diferentes autores especifican como representativas de las TIC,
recogidas por Cabero (1998), son:
a) Inmaterialidad: en líneas generales podemos decir que las TIC realizan la creación
(aunque en algunos casos sin referentes reales, como pueden ser las simulaciones), el
proceso y la comunicación de la información. Esta información es básicamente in
material y puede ser llevadas de forma transparente e instantánea a lugares lejanos.
b) Interactividad: es posiblemente la característica más importante de las TIC para su
aplicación en el campo educativo. Mediante las TIC se consigue un intercambio de
información entre el usuario y el ordenador.
c) Interconexión: la interconexión hace referencia a la creación de nuevas posibilidades
tecnológicas a partir de la conexión entre dos tecnologías. Por ejemplo, la telemática es
la interconexión entre la informática y las tecnologías de comunicación, propiciando con
ello, nuevos recursos como el correo electrónico, los IRC, etc.
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d) Instantaneidad: las redes de comunicación y su integración con la informática han

posibilitado el uso de servicios que permiten la comunicación y transmisión de la
información, entre lugares alejados físicamente, de una forma rápida.
e) Elevados parámetros de calidad de imagen y sonido: el proceso y transmisión de la
información abarca todo tipo de información: textual, imagen y sonido, por lo que los
avances han sido encaminados a conseguir transmisiones multimedia de gran calidad, lo
cual ha sido facilitado por el proceso de digitalización.
f) Penetración en todos los sectores: por todas esas características las TIC penetran en
todos los sectores sociales, sean los culturales, económicos o industriales. Afectan al
modo de producción, distribución y consumo de los bienes materiales, cultuales y
sociales.
I.5. RECURSOS TELEMATICOS: LAS REDES DE COMUNICACIÓN

Las redes de comunicación tanto si son globales y públicas (Internet) como locales y privadas
(Intranet) nos permiten conectar un ordenador cliente a un servidor a través del cual podemos
acceder a la información de los diferentes modos dela red. Vamos a revisar brevemente las
herramientas fundamentales, clasificándolas en cuanto al tipo de comunicación que se establece y
a la finalidad a la que se orientan:
FINALIDAD TELEMATICA
Comunicación asíncrona Correo electrónico

Listas de distribución
Grupo de noticas
Acceso, obtención y utilización de información Transferencia de ficheros
y/o recursos Telnet
Páginas web
Comunicación síncrona Audio conferencia y videoconferencias
1.5.1. Tecnologías de Información y Comunicación, y su relevancia para el desarrollo

de una organización
Las TIC, según Gil (2002), constituyen un conjunto de aplicaciones, sistemas, técnicas y
metodologías asociadas a la digitalización de señales analógicas, sonidos, textos e imágenes,
manejables en tiempo real. Por su parte, Ochoa y Cordero (2002), establecen que son un conjunto
de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas (hardware y software), soportes y
canales de comunicación, relacionados con el almacenamiento, procesamiento y la transmisión
digitalizada de la información.
Asimismo, Thompson y Strickland, (2004) definen las tecnologías de información y comunicación,

como aquellos dispositivos, herramientas, equipos electrónicos, capaces de manipular información
que soportan el desarrollo y crecimiento económico de cualquier organización. Cabe destacar que
en ambientes tan complejos como los que deben enfrentar hoy en día las organizaciones, solo
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aquellos que utilicen todos los medios a su alcance y aprendan a aprovechar las oportunidades del
mercado visualizando siempre las amenazas, podrán lograr el objetivo de ser exitosas.
1.5.2. ¿Por qué las organizaciones construyen sistemas de información?

En la actualidad los sistemas se construyen para incrementar la eficiencia y ahorro de dinero, pero
en muchos casos se han vuelto indispensables para operar un negocio e incluso llega a ser una
fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, es factible que esta no sea la única o ni siquiera la
principal razón para adoptar sistemas.
Algunas organizaciones construyen sistemas simplemente porque son más innovadoras que otras.
En algunos casos se construyen sistemas de información debido a las ambiciones de diversos
grupos dentro de la organización, y en otros, como los cambios en el entorno exigen como
respuesta un sistema de computación.
1.5.3. Como afecta la tecnología a la comunicación gerencial

Las TI han cambiado radicalmente la forma en que los miembros de las organizaciones se
comunican:
 Compartir información en tan solo unos segundos y a distancias considerables.

 Mejorar notables en la habilidad de un gerente para monitorear los desempeños
individuales y en equipos.
 Acceso a la información de forma rápida y concreta para facilitar la tomad e
decisiones.
 Disponibilidad de las personas sin límites de tiempo y sin importar distancias.
Dos desarrollos de las tecnologías que son importantes para la comunicación gerencial son los
sistemas de red y servicios inalámbricos:
a) Sistemas de red
En los sistemas de red las computadoras de la organización están vinculadas. Los
miembros de la compañía pueden comunicarse y obtener información. Algunas de sus
aplicaciones son:
 Correo electrónico
 Mensajes instantáneos
 Redes sociales
 Teleconferencias, videoconferencias, etc.
b) Servicios inalámbricos
La tecnología de comunicación inalámbrica puede mejorar el trabajo de los gerentes y
los empleados, incluso es posible tener acceso a inalámbrico a internet en lugares que
cuentan con Wifi y Wimax. El número de los lugares que cuentan con esta tecnología
continúa creciendo. A medida que la tecnología inalámbrica continúe mejorando,
vertemos un mayor número de empleados utilizándola para colaborar y compartir
información.
1.5.4. Como se ven afectadas las organizaciones por las tecnologías de la información
Los empleados (que trabajan en equipos o de forma individual) necesitan información para tomar
decisiones y hacer su trabajo. Es evidente que la tecnología puede afectar de manera significativa
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la forma en que los miembros de la organización se comunican, comparten información y realizan

su trabajo.
1.5.5. Temas relativos a la comunicación en las organizaciones actuales

Ser un comunicador efectivo en las organizaciones de hoy significa estar conectado con todas las
partes interesadas, pero más con los empleados y los clientes. En la situación actual de las
comunicaciones examinaremos cinco temas relativos con la comunicación: manejo de la
comunicación en un mundo de internet, manejo de los recursos de conocimiento en la
organización, manejo de los recursos de conocimiento en la organización, el papel de la
comunicación en el servicio al cliente, obtención de información de los empleados, comunicación
ética.
A) Manejo de la comunicación en un mudo de internet: los gerentes están

aprendiendo, en ocasiones a base de errores, que las nuevas tecnologías han
creado desafíos especiales de comunicación: problemas legales y de seguridad y la
interacción personal.
1. Problemas legales: los gerentes deben estar conscientes delos problemas
que le podía traer el mal uso de la tecnología, la información electrónica es
potencialmente admisible en una corte.
2. Interacción personal: no obstante, en ciertas situaciones y en determinados
momentos la interacción personal no es físicamente posible, en esos casos,
el software de colaboración en tiempo real podría ser una mejor opción de
comunicación es por eso que algunas compañías han permitido que sus
trabajadores trabajen con las redes sociales para una mejor interacción con
los socios ya que de esa forma se colaboraría, mejor en el trabajo y se
establecería conexiones más fuertes.
B) Manejo de los recursos de conocimiento en la organización: En una organización
los gerentes con los recursos de conocimiento deben facilitar la comunicación a los
empleados y compartir sus conocimientos para que puedan aprender unos de otros
como hacer su trabajo con mayor efectividad y eficacia.
Una forma en la que se pueda dar esto es construyendo bases de datos e
información en línea que permitan que los empleados tengan acceso a ella, crear
comunidades de practica como una forma de colaboración interna.
C) El papel de la comunicación en el servicio al cliente: los gerentes en las compañías
de servicios deben asegurarse de que los empleados que interactúan con los
clientes se comuniquen de manera adecuada y efectiva con ellos, siendo
conscientes de los componentes presentes en el proceso de entrega de servicio: el
cliente, la organización de servicios y el proveedor individual del servicio.
Es evidente que los gerentes no tienen mucho control sobre la forma en que el
cliente se comunica, pero si se pueden influir en los otros dos componentes:
1) La organización de servicios
Una organización debe valorar de antemano el cuidado de los clientes, ver sus
necesidades, satisfacerlas y hacer un seguimiento para asegurarse de que sus
requerimientos fueron debidamente cumplidos.
2) El proveedor individual de servicio
pág. 15
La calidad de la interacción personal entre el cliente y empleado de contacto

afecta la satisfacción del primero, especialmente cuando el servicio no cumple
sus expectativas. El personal de primera línea que “participa en estos
encuentros de servicios críticos” sueles ser el primero en escuchar u observar
las fallas o anomalías de servicio, y debe decidir cómo y que debe comunicar en
esos casos.
D) Obtención de información de los empleados

En el desafiante entorno actual, las compañías necesitan obtener información de
sus empleados, para eso se presentan algunas sugerencias para hacer saber a los
empleados que sus opiniones son importantes.
 Organice reuniones generales para compartir información y pedir
opiniones.
 Proporcione información acerca de lo que está ocurriendo, tanto lo bueno
como lo malo.
 Invierta en capacidad para que los empleados vean el impacto que esto
tiene en la experiencia del consumidor.
 Analizar el programa en conjunto con sus empleados.
 Ofrecer facilidades para que los empleados den su opinión,
proporcionándoles diferentes medios (en línea, a través de un buzón de
sugerencias, mediante tarjetas pre impresas, etc.).
E) Comunicación ética
Es la comunicación que incluye toda la información relevante, es verdadera en
todos los sentidos, y no busca encubrir engaño alguno.
La comunicación que carece de ética suele distorsionar la verdad o manipular al
público.
¿Qué se puede hacer para fomentar la comunicación ética?
Una forma de lograrlo consiste en establecer lineamientos claros para una conducta
ética, incluyendo una comunicación ética en los negocios.
1.5.6. Ventajas y desventajas

Si bien es cierto que la necesidad de comunicarse hace más notorio el carácter dispensable
del conocimiento sobre las tecnologías de información y la aplicación de estas en distintos ámbitos
de la vida humana, se hace necesario también reconocer las repercusiones que traerá consigo la
utilización de estas nuevas tecnologías ya sean benéficas o perjudiciales.
A continuación se mostraran algunas de las ventajas y desventajas que origina el empleo de las TI
en el desarrollo de las actividades humanas.
A) VENTAJAS: las ventajas reconocibles en entorno a las relaciones existentes entre el

incremento de la producción y difusión en nuevas tecnologías y las posibilidades que
las empresas tienen de acceder a conocerlas y utilizarlas conocimiento de los factores
endógenos y exógenos que inciden en la apropiación de las innovaciones
pág. 16
tecnológicas por parte de las empresas trae a cuenta que los procesos de innovación
tecnológica puede ser entendidos como un proceso de innovación social que moviliza
las capacidades de la organización, constituyéndose en una instancia de generación
de conocimiento que remite a los saberes que se recrean en diferentes áreas de la
empresa, en un proceso dinámico, continuo y acumulativo; que modifica y reelabora
las competencias organizativas.
Entre otras ventajas que se mencionan:
a) Apoyar a las PYME de las personas empresarias locales para presentar y
vender sus productos a través de la internet.
b) Impartir nuevos conocimientos para la empleabilidad que requieren muchas

competencias (integración, trabajo en equipo, motivación, disciplina, etc.).
c) Ofrecer nuevas formas de trabajo como teletrabajo.
d) Dar acceso al flujo de conocimientos e información para empoderar y mejorar
la vida de las personas.
B) DESVENTAJAS: Los beneficios de esta revolución no es tan distribuidos de manera
equitativa; junto con el crecimiento de la red internet ha surgido un nuevo tipo de
pobreza que separa los países en desarrollo de la información, dividiendo los
educandos de los analfabetos, los ricos de los pobres, los jóvenes de los viejos, los
habitantes urbanos de los rurales, diferenciando en todo momento a las mujeres de
los varones.
Según se afirma en el informe sobre el empleo en el mundo 2001 de la OIT “la vida en
el trabajo en la economía de la información”, aunque el rápido de la tecnología de la
información y la comunicación (TIC) constituyen una “revolución en ciernes”, las
disparidades en su difusión y utilización implican un riesgo de atención de ampliación
y de la ya ancha “brecha digital” existente entre “los ricos y los pobres”, tecnológicos.
El internauta típico a escala mundial es hombre, de alrededor de 36 años de edad,
con educación universitaria, ingresos elevados, que vive en una zona urbana y habla
inglés. En este contexto las mujeres latinoamericanas – y especialmente aquellas de
ingresos bajos y que viven en zonas rurales- tienen que enfrentar un doble- o un
triple- desafío para estar incluidas y conectadas en el desarrollo de la aldea global de
las TIC.
Entre otras desventajas se presentan:
a) Falta de privacidad
b) Aislamiento
c) Fraude
d) Merma los puestos de trabajo
1.5.7. Recomendaciones
 Para que las TIC funcionen como medios alternativos que enriquezcan y apoyen el
quehacer del gerente debe prepáralos para que su manejo sea eficiente, autónomo
y creativo, mediante procesos de sensibilización y de capacitación en su uso.
pág. 17
 Se recomienda las potencialidades de las TIC para mantener una oferta permanente
de programas y de proyectos referidos a la gerencia que sean flexibles, ricos en
vivencia con ambientes activos e interactivos centrados en el trabajo creador.
 En las organizaciones se deben crear espacios para el debate y la reflexión acerca
del uso y manejo del as TIC en el ámbito gerencial.
 El efecto de las TIC en la gerencia debe ser logrado por medio del uso de
instrumentos que fortalezcan la gestión escolar.
 Todas las acciones emprendidas por el gerente debe centrarse en un liderazgo
eficaz, el cual coincide como, la influencia sobre las personas para que trabajen con
exclamación en la consecución de objetivos en pro del bien común.
1.5.8. Conclusiones
 Las Tecnologías de la Información y la Comunicación son indiscutibles y están ahí,
forman parte de la cultura tecnológica que nos rodea y con la que debemos
convivir. Amplían nuestras capacidades físicas y mentales además las posibilidades
de desarrollo social.
 Las TIC contribuyen a la emergencia de nuevos valores, provocando continuas
transformaciones en nuestras estructuras económicas, sociales y culturales.
 El gran impacto de las TIC en todos los ámbitos de nuestra vida hace cada vez más
difícil que podamos actuar eficazmente desechando de ellas.
 Las TIC son un gran aporte ya que brindan un fácil acceso a una gran fuente de
información, un proceso rápido y fiable, canales de comunicación inmediata e
interactividad.
 La tecnología por sí sola no beneficia a la organización es necesario que esta se
incorpore a las actividades cotidianas mediante la formación de los empleados.
Asimismo, la tecnología aislada no cambia los procesos de producción de
comercialización, si no está respaldada de planes de negocios que controlen y
defina los objetivos de su uso. Para extraer de las TIC todo su potencial, su
implantación y desarrollo, estas han de contemplarse en el contexto de una
estrategia tecnológica sostenible en el tiempo.
 La gerencia sustentada en las TIC fortalece el conjunto de actitudes positivas y de
alta calidad que distingue a una organización.
CAPITULO II
COMPRENSION DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación efectiva para los gerentes es todo lo que este realiza. Un gerente no puede tomar
una decisión sin tener información. Esa información debe comunicarse. Una vez que se toma una
decisión, la comunicación debe darse de nuevo. De otra forma nadie sabrá que se tomó una
decisión. La mejor idea, sugerencia más creativa o el plan mejor elaborado no puede tomar forma
sin la comunicación.
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2.1.¿Qué es la comunicación?
La comunicación comprende la transferencia de significados. Si no se ha transferido
información o ideas, la comunicación no se ha dado. El orador que no ha escuchado o le
escritor que no es leído no se comunica.
Para que una comunicación tenga éxito, el significado debe difundirse y comprenderse.
La comunicación es la transferencia y comprensión del significado. La comunicación perfecta,
si tal cosa existiera, se daría cuando una idea o pensamiento transmitido lo percibe el
receptor tal como fue contemplado por el emisor.
La buena comunicación con frecuencia es erróneamente definida por el comunicador como
un acuerdo en lugar de una claridad de comprensión.
Comunicación interpersonal: esta es una comunicación entre dos o más personas en las que
las partes son tratadas como individuos y no como objetos.
2.1.1. Proceso de comunicación

Antes que la comunicación pueda darse debe existir un propósito expresado como un
mensaje a transmitir. Este pasa entre una fuente (emisor) y un receptor. El mensaje
se convierte a forma simbólica (codificación) y pasa a través de algún medio (canal) al
receptor, quien vuelve a traducir el mensaje del emisor (decodificación). El resultado
es la trasferencia de significado de una persona a otra.
El proceso de comunicación está integrado de siete elementos:
 Fuente de comunicación: es la persona o personas interesadas en transferir un
significado, pensamiento o idea.
 Mensaje: es el significado en si o propósito que se quiere transferir.
 Codificación: es la transformación del mensaje a símbolos.
 Canal: es el medio por el cual se transmite el mensaje.
 Decodificación: es la transmisión del mensaje enviado a un emisor.
 Receptor: es la persona o personas destinatarias del mensaje.
 Retroalimentación: es la confirmación por parte del receptor, si el mensaje ha
sido comprendido o no.
Además el proceso entero está sujeto a ruido que son las perturbaciones que intervienen con la
transmisión de un mensaje.
Una fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Existen 4 condiciones que afectan el
mensaje codificado: habilidad, actitudes, conocimiento y el sistema sociocultural.
1. Habilidad
Sin habilidades, su mensaje no llegara al receptor en la forma que desea. El éxito total de
una persona como comunicador comprende: hablar, leer, escuchar y razonar.
2. Actitudes
Influyen en nuestro comportamiento tenemos ideas preconcebidas sobre numerosas
temas y estas ideas afectan nuestras comunicaciones.
3. Conocimiento
No podemos comunicar lo que no sabemos, aunque si nuestro conocimiento es
demasiado extenso, es posible que nuestro receptor no comprenda el mensaje.
4. Sistema sociocultural
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Nuestras creencias y valores actúan para influir en nosotros como fuentes de

comunicación.
Tres segmentos pueden actuar para distorsionar el mensaje
a) Canal: es el medio elegido por el emisor para enviar un mensaje. Los canales
comunes son: aire para la palabra hablada y el papel para la palabra escrita.
b) Receptor: es el individuo a quien el mensaje va dirigido.
c) Decodificación: el nivel de conocimientos de una persona influye en su capacidad
para recibir y enviar información.
2.2.MÉTODOS DE COMUNICACIÓN
2.2.1. Método de comunicación oral: Las formas comunes de comunicación oral
comprenden discursos, discusiones de grupo formales frente a frente, discusiones
informales y los rumores. Mientras más personas se vean involucradas, mayor será el
potencial de distorsión. En una organización en la cual las decisiones y otras
comunicaciones se transmiten verbalmente por la jerarquía existe una gran
probabilidad de que los mensajes se distorsionen.
2.2.2. Método de comunicación escrita: las comunicaciones escritas comprenden
memorándums, cartas, publicaciones periódicas de la organización, tableros de aviso
o cualquier otro dispositivo que transmita palabras o símbolos escritos. Cuando la
comunicaciones son complejas o extensas, puede ser importante tener un registro
permanente, tangible, verificable, ya que poner lago escrito obliga a la persona a
pensar con mayor cuidado de que quiere transmitir, las comunicaciones escritas
estarán probablemente bien pensadas y lógicas.
2.2.3. Método de comunicación no verbal:
Las áreas de comunicación verbal más conocidas son:
A. Entonación verbal: Se refiere al énfasis que alguien da a las
palabras o las frases.
B. Lenguaje corporal: Se refiere a los gestos, expresiones y a otros
movimientos del cuerpo que transfiere significado
C. Método de comunicación( medios electrónicos):
Actualmente dependemos de diversos medios para transmitir
nuestras comunicaciones.
Además de los medios más comunes tenemos la televisión de circuito cerrado,
computadoras activadas por voz, reproducción xerográfica, programas multimedia,
máquinas de fax y un acumulo de dispositivos electrónicos que podemos emplear junto
con la palabra o el papel para crear una comunicación más efectiva.
Correo electrónico porque a los individuos la capacidad de comunicarse al instante y
transmitir mensaje escritos por medio de computadoras que están enlazadas con los
programas adecuados.
pág. 20
METODO DE
COMUNICACIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS
ORAL Transmisión rápida Mayor potencial de
Retroalimentación rápida distorsión
Registro permanente Tomas más tiempo
ESCRITA Registro tangible Falta de retroalimentación
Registro verificable
NO VERBAL Transmite significado Puede ser mal interpretado
MEDIOS ELÉCTRONICOS Rápido Problemas de seguridad
Relativamente barato
2.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS DIVERSAS FORMAS DE COMUNICACIÓN
2.4. BARRERAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA

2.4.1. Filtración
Es la manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable
para el receptor.
El grado de filtración tiende a estar en función de la posición en la estructura de
organización y cultura.
Ejemplo:
 Cuando un gerente le dice a su jefe lo que él quiere oír,
está filtrando la información.
2.4.2. Percepción selectiva:
En el proceso de comunicación de receptor selectivamente ve y escucha las

comunicaciones dependiendo de sus necesidades, motivaciones, experiencias,
antecedentes y otras características personales.
Ejemplo:
 El entrevistador que espera que una solicitante de empleo

ponga a su familia por encima de su carrera.
2.4.3. Emociones:
pág. 21
La manera como se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la forma como

lo interpreta. Con frecuencia podemos interpretar el mismo mensaje de diferente
manera, dependiendo de si estamos contentos o preocupados.
Ejemplo:
 Un estudiante deprimido por los problemas en su casa, al ser

corregido por el profesor tomara una actitud defensiva e
interpretara el mensaje como ofensa.
2.4.4. Lenguaje:
Las palabras tienen significados diferentes para personas distintas. La edad,

educación y antecedentes culturales son 3 de las variables más evidentes que influyen
ESTADOS UNIDOS JAPÓN

Hacen énfasis en la autoridad, la jerarquía Mayor interacción en beneficio propio y
y las líneas de comunicación formal una manera más informal del contacto
interpersonal
Guardan información secreta para Emprende extensas consultas verbales con
promover su propio desarrollo sus subordinados
Persuaden a sus subordinados a que Se alienta la comunicación frente a frente y
acepten su desarrollo a la comunicación abierta
el lenguaje.
Estas diferencias crean barreras:
1. L a diferenciación horizontal: Crea especialistas que desarrollan su propio

lenguaje profesional o técnico.
2. La diferenciación vertical: También puede causar problemas.
Ejemplo:
o La alta gerencia habla de la necesidad de incentivos y
cuotas, esto crean resentimiento entre los gerentes de
menor nivel.
2.4.5. Cultura nacional
La comunicación interpersonal no se conduce de la misma manera en todo el mundo.

Compare países que otorgan un valor al individualismo (EE.UU) y con países en los
que el énfasis está en el colectivismo (Japón).
2.4.6 Indicativos no verbales:
La comunicación no verbal es una forma importante mediante la cual las personas transmiten
mensajes a otros. La comunicación no verbal siempre va acompañada de la comunicación oral.
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Ejemplo:
 El jefe que le dice sinceramente que quiere escuchar su problema y

luego empieza a leer sus documentos mientras el habla, está
enseñando señales conflictivas.
2.5. SUPERACION DE BARRERAS:

2.5.1. Emplee retroalimentación:
La mayoría de problemas pueden atribuirse directamente a malos entendidos e

inexactitudes, debe emplear el enlace de retroalimentación verbal o no verbal.
Si un gerente pregunta a un receptor, “¿Entendiste lo que te dije?”, la respuesta

representa retro alimentación. La retroalimentación debe comprender un sí, más que
un no como respuesta.
2.5.2 Simplifique su lenguaje:
Puesto que el lenguaje puede ser una barrera, los gerentes deben escoger palabras y
estructurar sus mensajes de manera que sean claros y comprensibles para el receptor.
El gerente debe simplificar su lenguaje y evaluar al público al que dirige su mensaje, la

comunicación efectiva se logra cuando un mensaje es tanto recibido como
comprendido.
2.5.3. Escuche activamente
Escuchar es una búsqueda activa de significado, en tanto que oír es pasivo. Al escuchar,
dos personas están pensando: El emisor y el receptor. Frecuentemente es más cansado
que hablar, exige un esfuerzo intelectual y una concentración total mayor.
El escuchar activamente se desarrolla mediante el proceso de la empatía con el emisor.
2.5.4. Restrinja las emociones

Los gerentes no siempre se comunican de la manera totalmente racional.
Sabemos que las emociones pueden velar y distorsionar gravemente la transferencia
de significado. Ejemplo, un gerente alterado malinterpretar los mensajes que le llegan y
fracasara en su intento por expresar sus mensajes con claridad y exactitud.
El gerente tiene que refrenarse de una mayor comunicación hasta que haya recuperado
el control.
2.5.5. Vigile los indicativos no verbales
Las acciones dicen más que las palabras, entonces es importante vigilar sus acciones y
asegurarse que sean acordes y refuercen las palabras que las acompañan.
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El comunicador efectivo: Vigila sus indicativos no verbales para asegurarse que

también transmiten el mensaje deseado.
2.6. DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES

Los gerentes hacen las cosas por medio de otros, la capacidad de liderazgo, motivación,
comunicación toma de decisiones, influencia, negociación son requisitos necesarios para la
eficacia gerencial.
2.6.1. Liderazgo
El liderazgo implica dirigir los esfuerzos de un grupo de personas hacia una meta común y
hacer posible que trabajen como un equipo. En general, el liderazgo es la capacidad de
lograr que las cosas sean hechas por otras personas. Los elementos de un liderazgo eficaz
son el respeto y la confianza, más que el miedo y la sumisión. Si bien el liderazgo es
importante durante todas las fases del proyecto, un liderazgo eficaz resulta esencial
durante las fases iniciales del proyecto, cuando se pone énfasis en comunicar la visión y en
motivar e inspirar a los participantes del proyecto para alcanzar un alto desempeño.
Durante todo el proyecto, los líderes del equipo del proyecto son responsables de
establecer y mantener la visión, la estrategia y las comunicaciones de fomentar la
confianza y el desarrollo del espíritu de equipo, de influir, guiar y monitorear, y de evaluar
el desempeño del equipo y del proyecto.
2.6.2. Motivación
Los equipos del proyecto están constituidos por miembros con diferentes antecedentes,
expectativas y objetivos individuales. El éxito global del proyecto depende del compromiso
del equipo del proyecto, el cual está directamente relacionado con su nivel de motivación.
En un proyecto, la motivación implica la creación de un ambiente del proyecto que cumpla
con los objetivos del proyecto, a la vez que ofrezca una satisfacción personal máxima
relacionada con lo que las personas más valoran. Estos valores pueden incluir la
satisfacción profesional, un trabajo estimulante una sensación de realización, logro y
crecimiento, una compensación financiera suficiente, y otras recompensas y
reconocimientos que la persona considera necesarias e importantes.
2.6.3 Conocimiento
La comunicación ha sido identificada como una de las mayores y únicas razones del éxito o
fracaso de un proyecto. Es esencial que exista una comunicación eficaz dentro del equipo
del proyecto, entre el director del proyecto, los miembros del equipo y los interesados
externos. La transparencia en la comunicación permite el trabajo en equipo y conduce a
un alto desempeño. Mejora las relaciones entre los miembros del equipo de proyecto y
crea una confianza mutua.
Para comunicarse de manera eficaz, el director del proyecto debe tener presentes los
diferentes estilos de comunicación de las demás partes, los aspectos culturales, las
relaciones, las personalidades y el contexto global de la situación. Estar atento a estos
pág. 24
factores conduce a un entendimiento mutuo y en consecuencia, a una comunicación

eficaz. Los directores del proyecto deben identificar los diferentes canales de
comunicación, comprender que información debe suministrar y recibir, y que habilidades
interpersonales los ayudarán a comunicarse de manera eficaz con los diferentes
interesados del proyecto. Llevar a cabo actividades de desarrollo del espíritu de equipo a
fin de determinar a los estilos de comunicación de los miembros (p.ej. directivo,
colaborativo, lógico, explicativo, etc.) permite a los directores planificar las
comunicaciones con una sensibilidad adecuada a las relaciones y diferencias culturales.
Un componente importante de las comunicaciones consiste en escuchar. Las técnicas para
escuchar, a la vez activas y eficaces, proporcionan al usuario una comprensión profunda
de las áreas problemáticas, de las estrategias de negociación y gestión de conflictos, de la
toma de decisiones y de la resolución de problemas.
2.6.4. Toma de decisiones.

Existen cuatro estilos básicos de toma de decisiones que los directores del proyecto
utilizan normalmente: ordenar, consultar, consensuar y lanzar la moneda (aleatorio).
Existen cuatro factores principales que afectan el estilo de la toma de decisiones: las
restricciones de tiempo, la confianza, la calidad y la aceptación. Los directores del
proyecto pueden tomar decisiones individualmente o hacer que el equipo del proyecto
participe en este proceso.
Los directores del proyecto y los equipos del proyecto utilizan a veces a un modelo o
proceso de toma de decisiones, tal como el modelo de seis fases que se muestra más
abajo.
A. Definición del problema: Explorar completamente el problema, aclararlo y definirlo.
B. Generación de la solución del problema: Prolongar el proceso de la generación de
nuevas ideas elaborando soluciones múltiples mediante la tormenta de ideas y
desalentando las decisiones prematuras.
C. Pasaje de las ideas a la acción: Definir los criterios de evaluación, evaluar los pros y los
contras de las alternativas, elegir la mejor solución.
D. Planificación de la implementación de la solución: Implicar a los participantes clave
para que acepten la solución elegida y se comprometan en hacer que funcione.
E. Planificación de la evaluación de la solución: Analizar la solución tras su
implementación, evaluarla y recoger las lecciones aprendidas.
F. Evaluación del resultado y del proceso: Evaluar en qué medida se resolvió el
problema o se alcanzaron las metas del proyecto (continuación de la fase anterior).
2.6.5. Influencia
La influencia es una estrategia que consiste en compartir la autoridad y apoyarse en las
habilidades interpersonales para hacer que otros cooperen en la consecución de metas
comunes.
El uso de las siguientes pautas puede influenciar a los miembros del equipo:
 Dirigir con el ejemplo y cumplir cabalmente los compromisos.
 Aclarar la forma en que se va a tomar una decisión
 Utilizar un estilo interpersonal flexible y adaptarlo de acuerdo con la audiencia.
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 Ejercer el poder con habilidad y cautela. Pensar en relaciones de colaboración a

largo plazo.
2.6.6. Negociación
La negociación es la estrategia que consiste en dialogar con las partes que tienen intereses
compartidos u opuestos, con el propósito de lograr un compromiso o llegar a un acuerdo.
La negociación es una parte integral de la dirección de proyectos y, bien realizada,
incrementa las probabilidades de éxito del proyecto. Las siguientes habilidades y
conductas son útiles para una negociación exitosa:
 Analizar la situación.
 Diferenciar entre necesidades y deseos, tanto suyos como de los otros
 Centrarse en los intereses y asuntos más que en las posiciones.
 Pedir mucho y ofrecer poco, pero ser realista.
 Cuando se está haciendo una concesión, actuar como si se tratara de una
concesión importante y no de una renuncia.
 Asegurarse siempre de que ambas partes se sientan como si hubiese ganado. Esto
es negociar en una atmósfera de tipo ganar. Nunca permitir que la otra parte
sienta que le sacaron ventaja.
 Escuchar atentamente y explicar en detalle.
2.7. DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES

2.7.1. Habilidades para escuchar activamente
La capacidad de saber escuchar es con frecuencia tomada a la ligera.
Confundimos oír con escuchar: oír es simplemente recoger algunas vibraciones de

sonido. Escuchar es tomar sentido de lo que oímos. Escuchar exige prestar atención,
interpretar y recordar los estímulos de sonido.
a) Escuchar activa o pasivamente: Escuchar con eficacia es una acción activa más
que pasiva. Al escuchar pasivamente, usted actúa como una grabadora de cinta.
Absorbe la información que se le proporciona. Si el orador le proporciona un
mensaje claro y lo hace de manera interesante como para mantener su atención,
tal vez retenga la mayor parte de lo que el emisor trata de comunicar. Pero
escuchar activamente exige que usted se meta en la cabeza del orador para que
pueda comprender la comunicación desde su punto de vista. Como veras,
escuchar activamente es una tarea difícil, tienen que concentrarse y tiene que
tener una comprensión plena.
Existen cuatro requisitos esenciales para escucha activamente:
 Intensidad
 Empatía
 Aceptación
 La disposición de tomar la responsabilidad de captar el mensaje completo
El cerebro humano es capaz de manejar una velocidad de palabra que es cerca de seis
veces más rápida que la del orador promedio. Eso deja mucho tiempo libre para que la
pág. 26
mente se distraiga mientras escucha. El que escucha activamente se concreta con

intensidad en que el orador le dice y elimina los millares de pensamientos intrascendentes
que crean distracciones.
La empatía requiere que usted se ponga en los zapatos del orador. Trata de entender lo
que el orador quiere comunicar más que en lo que usted quiere comprender. Observe que
la empatía exige tanto conocimiento del orador como flexibilidad de su parte. Necesita
suspender sus propios pensamientos y sentimientos y ajustarse a lo que ve y siente del
mundo de su emisor de esa manera usted incrementa la posibilidad de interpretar el
mensaje de la forma que el orador pretendía.
Una escucha activo demuestra aceptación. Escucha con objetividad sin juzgar el
contenido. Esto no es una tarea fácil, es natural distraerse por el contenido de lo que el
orador dice, es especial cuando estamos en desacuerdo con él. Cuando oímos algo con lo
que no estamos de acuerdo, empezamos a formular nuestros mentales para replicar lo
que se nos dice. Por supuesto, al hacer esto nos perdemos el resto del mensaje el reto
para escuchar activo es captar lo se les está diciendo y refrenar juicios sobre el contenido
hasta que el orador termina.
El ingrediente final para escuchar activamente es asumir la responsabilidad de haber
recibido el mensaje completo es decir, el escucha hace lo que sea necesario para captar el
significado completo de la comunicación del orador. Dos técnicas muy empleadas para
escuchar activamente y alcanzar este propósito es escuchar en busca de sentimientos
tanto como de contenido y hacer preguntas para asegurar la comprensión.
b) Desarrollo de habilidades efectivas para escuchar activamente.

De una revisión de la literatura sobre escuchar activamente, podemos identificar ocho
comportamientos específicos que muestran los escuchas activos que son efectivos.
 Establezca contacto visual
 Asienta con la cabeza muestre una expresión facial adecuada
 Evite acciones o gestos que lo distraigan
 Haga preguntas
 Parafrasear
 Evite interrumpir al orador
 No hable de mas
 Haga transiciones suaves entre los papeles de orador y escucha
 La escucha activa
Saber escuchar es igual, o incluso más difícil que saber hablar. La escucha activa es un
elemento indispensable en la comunicación eficaz y se refiere a la habilidad de escuchar
no solo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos,
ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a una
persona se precisa cierta empatía. La escucha activa significa escuchar y entender la
comunicación desde el punto de vista del que habla.
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Existen algunos obstáculos que impiden que escuchemos con eficiencia y debemos ser
conscientes de estos para poder superarlos:
 Atención divida: tratar de hacer demasiadas cosas al mismo tiempo nos
coloca y coloca al usuario en una posición inadecuada e incómoda.
C) Atención a nosotros a mismos: Comprometemos nuestra capacidad de escuchar a la

otra parte. Ej.: Cuando estamos intentando escuchar activamente, a veces nos fijamos en
nosotros mismos, enviándonos mensajes internos de lo bien o mal que estamos
escuchando al otro, cuando en realidad estamos más centrados en como lo hacemos que
en escuchar en si a la otra persona.
D) Pretender que escuchamos: Cuando en realidad no es así.
Ejemplo: Cuando estamos frente a otra persona y le mandamos señales de que le

estamos escuchando, aunque internamente estamos pensando en otros problemas que
tenemos, pretendemos escuchar, pero no lo estamos haciendo.
E) Querer hablar primero: El error más habitual es querer hablar primero y expresar
nuestro punto de vista a toda costa, de ahí que nos concentremos únicamente sobre la
idea que queremos trasmitir y no sobre lo que nos están diciendo. Esta forma de
distraerse perjudica seriamente la comunicación.
Existen algunas actitudes que nos van a permitir mejorar nuestras escucha activa:
 No interrumpir cuando el usuario está hablando ni valorar o enjuiciar las
palabras del otro de inmediato.
 Comprender que no somos los únicos que hablamos, esto se traduce en
dejar de hablar a los demás sin anticiparnos a los que nos van a decir
 Consideración y amabilidad hacia las personas con quienes uno habla, esta
consideración podemos demostrarla con los hechos como; valorar lo que
dicen, prestarles atención etc.
 Voluntad de hacer que la escucha sea parte activa del proceso de
comunicación, ser conscientes de que debemos escuchar y demostrar
escuchar y mostrar a la otra persona que queremos escucharla con
mensajes no verbales como asentimientos de cabeza, mirada centra en la
persona que habla.
 Aprender a escuchar entre “líneas”, en algunos mensajes que escuchamos
es igual de importante lo que dicen que lo que no dicen, debemos estar
atentos a ver lo que se dice entre líneas en una conversación.
 No adoptar una actitud hostil ni emocional mientras se escucha, esto
impedirá que la persona se sienta escuchada, porque puede hacerle sentir
incomoda.
 Aprender a evitar las distracciones, si sabemos que es demasiado tarde y
nos tenemos que marchar, sin embargo, deseamos escuchar lo que nos
dicen, debemos evitar mirar el reloj constantemente, pues al final
estaremos atentos del reloj que de la otra persona.
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 Especialmente, cuando el otro tiene un problema, hay que escucharle con

mayor interés. Es el momento de aplicar la escucha activa, pues la otra
persona necesita ser escuchada y comprendida.
Ventajas que la escucha activa tiene, tanto sobre la persona que escucha
como sobre la que se siente escuchada:
 Crea un clima de confianza y cercanía que facilita la compresión mutua.
 Se puede comunicar aceptación e incrementar la motivación del usuario.
 Se reduce la tensión, las diferencias de criterios.
 Se aprende del otro.
 Se facilita la reducción de conflictos.
 Ayuda a tomar mejores decisiones y con mayor seguridad.
 Se aprende a trabajar mejor.
 Se gana tiempo para pensar.
 Se estimula la cooperación del usuario.
2.7.2. Habilidades para la retroalimentación

Caso: Pregunte a un gerente acerca de la retroalimentación que da sus subordinados y es
muy factible que obtenga una respuesta calificada, si la retroalimentación es positiva, es
probable que le sea dada rápidamente y con entusiasmo, la retroalimentación negativa
con frecuencia se trata de manera muy distinta. Como la mayoría de nosotros, los
gerentes no les gusta comunicar malas noticias temen ofender o tener que hacer a la
actitud defensiva de quien lo recibe la noticia.
El resultado es que con frecuencia se evita la retroalimentación negativa, se demora o se

distorsiona sustancialmente. El propósito de esta sección es demostrarle la importancia
de proporcionar retroalimentación positiva y negativa e identificar técnicas específicas
que lo ayudaran hacer más efectiva su retroalimentación.
“Nunca entres en una aula con la única idea de que vas enseñar. Si así lo haces, habrás
desperdiciado una enorme oportunidad. Cuando entres en un aula, no pienses en lo que
vas a enseñar a tus alumnos, sino en lo mucho que tienen ellos que ofrecerte, que
ensenarte. Si así lo haces, saldrás de esa clase mucho más enriquecido de como
entraste.”
La retroalimentación alude a toda la información relevante que el receptor de un

mensaje puede devolver a su emisor que se cumplió la intención comunicativa, y, por
otro, influir en el comportamiento comunicativo ulterior del emisor del mensaje. En este
sentido, considerando el proceso comunicativo como un esquema bidireccional entre un
emisor y un receptor, la retroalimentación permitirá que el emisor pueda variar, adaptar
o reconfigurar su mensaje según la respuesta que vaya obteniendo de su interlocutor. En
líneas generales, la retroalimentación es fundamental para cualquier clase de proceso
donde esté involucrada la comunicación.
pág. 29
A) Retroalimentación positiva y negativa: La retroalimentación positiva se advierte con

mayor facilidad y exactitud que la retroalimentación positiva casis siempre se acepta,
la retroalimentación negativa con frecuencia enfrenta resistencia.
La investigación nos indica que la retroalimentación negativa será mejor aceptada

cuando viene de un fuente acreditada o es objetiva. Las impresiones subjetivas tienen
peso solo cuando provienen de una persona con alta posición y credibilidad. Esto
sugiere que la retroalimentación negativa apoyada por hechos concretos será más
fácilmente aceptada.
La retroalimentación negativa que sea subjetiva puede ser un instrumento

importante para gerentes experimentados, especialmente para los que se encuentran
en los altos niveles de la organización y que se han ganado el respeto de sus
empleados.
2.7.3. Habilidades de delegación

Los gerentes hacen las cosas mediante otras personas. Esta descripción reconoce que
existen limitaciones para el tiempo y los conocimientos de cualquier gerente. Los gerentes
efectivos, por lo tanto, necesitan comprender el valor de delegar y saber cómo hacerlo.
A. ¿Qué entendemos por delegar?: Son varias las definiciones que vamos a
presentar sobre lo que entendemos por delegación. Cada una de ellas nos
aportan un valor que consideramos oportuno resaltar.
En primer lugar, vamos a señalar que:
 Delegar es confiar a un colaborador el encargo de la realización de un

trabajo marcándole unos objetivos, pero dejándole libertad en la
elección y empleo de los medios.
 Para que exista delegación no basta con mandar ejecutar un trabajo.
Tampoco es suficiente fijar unos determinados objetivos.
Es necesario facultar una cierta libertad en la elección de los medios que
el delegado podrá escoger para la consecución de la meta propuesta.
 Un error frecuente, al tratar de delegar, es creer que se puede prescindir
de dar esa libertad de “como” lograr el objetivo.
 Delegar es ceder a otra persona la facultad de tomar decisiones dentro
de un cierto ámbito, de acuerdo con ciertos criterios y estableciendo los
oportunos controles.
 Delegar es confiar “responsabilidades” a nuestros colaboradores, es
darles facultades para hacer cosas que están dentro de nuestra área de
influencia, eso sí, dentro de un ámbito determinado y con arreglo a
determinados criterios fijados de antemano.
 Pasar trabajos a nuestros colaboradores carentes de una
responsabilidad, no dejándoles una cierta iniciativa en su realización, no
es delegar, eso es pasarles “muertos”.
Por eso, podemos completar lo expuesto señalando que:
pág. 30
 Delegar es una labor que realiza el directivo de asignar funciones,

atribuir autoridad a los demás y otorgar responsabilidades
adicionales por los resultados.
 La delegación implica en sí misma la reducción de una serie de
actividades que nos llevan tiempo y que, estimamos, pueden ser
realizadas por nuestros colaboradores, pero no nos libera nunca de
u responsabilidad final.
 El hecho de haber delegado una tarea a un colaborador, con las
consiguientes atribuciones para su “responsabilidad” sobre la
misma. Se delega autoridad, nunca responsabilidad.
 Conviene saber diferenciar entre delegación y participación. No es lo
mismo delegar que dar participación.
 Como ya hemos señalado, delegar es dar a otro la facultad de
decidir o de realizar una tarea con responsabilidad, mientras que dar
participación es posibilitar a alguien a colaborar en la toma de
decisiones.
 Si encargamos a un colaborador decidir sobre la adquisición de una
máquina que permita incrementar la producción estamos
delegando, ahora bien, si invitamos al mismo colaborador a una
reunión para analizar los pros y contras de varias máquinas entre las
que tenemos que elegir una, estamos dando participación. La
diferencia es clara. Mientras en la delegación se “decide”, en la
participación se “colabora”.
 También es necesario, igualmente, diferenciar entre delegación y
abdicación. Delegar no es abandonar al delegado en su nueva
actividad, eso es abdicar. Muchos directivos más que delegar lo que
hacen es abdicar, y eso lleva al fracaso de la delegación.
 La delegación no debe suponer, en ningún caso, la pérdida del
control de la tarea. Tan malo es pecar por exceso como por defecto,
tan malo es tener un exceso de control como no realizar ninguno.
B. ¿En quién delegar?: Muchos directivos manifiestan que pueden

delegar porque no tienen colaboradores con la capacidad requerida
para asumir la delegación. Es posible que en algunos casos sea real,
pero en la mayor parte de las ocasiones es más una incapacidad del
directivo que una “imposibilidad”.
Hay muchos que piensan que nadie lo puede hacer tan bien como
ellos.
Es dudoso que tengan razón pero aun en el caso de que la tuvieran,
como quiera que su tiempo es limitado limitado y tienen la obligación
de concentrarse en aquellos asuntos de mayor importancia, no tienen
otra alternativa que “confiar” en alguno de sus colaboradores y
delegarles aquellas tareas convenientes.
pág. 31
En el mismo sentido hay también directivos que “dicen” que delegan,

pero al no tener la necesaria confianza en sus colaboradores, retoman
continuamente la autoridad invalidando la delegación.
Otros tienen miedo que pueden perder poder si delegan, e inclusive
que el delegado puede arrebatar su puesto. Es curioso observar, como
a veces hay algunos que a causa de su propia inseguridad y debilidad
incluso sienten temor al excesivo éxito de sus colaboradores,
percibiéndolo como una posible amenaza. No se dan cuenta que
precisamente es todo lo contrario. En la medida que uno delega
adecuadamente gana autoridad, es capaz de abordar nuevos
proyectos y, así, refuerza su posición de liderazgo. También hay
quienes no aceptan errores de sus colaboradores, lo cual origina que
estos “nunca” asuman riesgos por miedo a la amonestación. El
directivo que no acepte que los miembros de su equipo “puedan
equivocarse” es mejor que no delegue.
Lee señala que: “equivocarse forma parte de la vida cotidiana y es
imposible no incurrir en errores de vez en cuando. Solo cabe esperar
que no tengan consecuencias desmesuradas y que uno no repita dos
veces la misma equivocación”. Perfecto
La delegación exige un esfuerzo sosteniendo, un dominio de sí mismo,
y una cierta madurez personal y profesional para renunciar a ciertas
tareas que a uno le gusta hacer por si mismo y aceptar ciertos errores
de los demás.
El directivo debe comprender que el mejor camino que tiene para
adiestrar a sus colaboradores es enseñándoles a través de sus propios
errores. Dándoles Confianza asumirá nuevos riesgos y estaremos
contribuyendo a elevar el nivel de los profesionales de nuestra
empresa.
Una vez vistas las incapacidades que habitualmente presentan algunos
directivos vamos a presentar el perfil de las personas que mejores
condiciones reúnen para una delegación. Son las siguientes:
 Quien tenga un conocimiento suficiente de los hechos objeto
de la delegación. (Quien Sepa).
 Quien tenga la competencia profesional precisa para poderla
llevar a cabo. (quien pueda).
 Quien tenga tiempo y posibilidades de realizar correctamente
el cometido a desarrollar. (Quien pueda).
 Quien tenga tiempo y posibilidades de realizar correctamente
el cometido a desarrollar. (Quien pueda).
 Quien tenga la motivación suficiente para asumir la
delegación o este demandando mayores iniciativas. (Quien
quiera).
La delegación debe realizarse siguiendo un proceso gradual de

menos a más, según se vaya teniendo confianza en el colaborador
pág. 32
y este vaya comprobando que es capaz de alcanzar los objetivos

establecidos. Si de repente otorgamos a alguien una delegación
con un ámbito de responsabilidad muy amplio es probable que el
delegado no pueda con toda ella y se nos “empache”. Estaríamos
cometiendo un grave error.
Es recomendable empezar a delegar poco a poco y en la medida

que comprobamos como va asimilando las nuevas tareas ir
ampliando nuestro ámbito de delegación.
2.7.4. Ventajas que se derivan de la delegación:
A. Ventajas para el directivo:

 Le aligera de trabajo, le descarga de los trabajos rutinarios y, en consecuencia, le
permite dedicarse a tareas de más importancia.
 Le proporciona un conocimiento de la capacidad real Le fomenta la iniciativa, la
competencia y su sentido de la responsabilidad
 Le permite capacitar al colaborador para continuar el trabajo durante la ausencia
del jefe.
 Le ayuda a desarrollar las capacidades y cualidades de liderazgo.
 Le disminuye la presión del trabajo.
B. Ventajas para el colaborador:
 Le permite desarrollar habilidades y conocimientos
 Le aumenta la motivación
 Hace al trabajo más satisfactorio
 Desarrolla autoconfianza
Factores de contingencia en la delegación:

a. Tamaño de la organización: Mientras más grande sea la organización, mayor es el
número de decisiones que se toma, por lo tanto los gerentes de las organizaciones
recurren a la delegación.
b. La importancia del deber o de la decisión: Mientras más importante sea un deber o
decisión, menos probable es que se delegue.
c. Complejidad de la tarea: Mientras más compleja la tarea, más difícil es que la alta
gerencia tenga información actualizada para tomar decisiones.
d. Cultura organizacional: Si la gerencia tiene confianza con subordinados, la cultura
apoyara un mayor grado de delegación.
e. Cualidades de los subordinados: La delegación requiere subordinados con especiales
habilidades, capacidades y motivación para aceptar la autoridad
Desarrollo de habilidades efectivas de delegación:
a. Esclarezca la asignación: El sitio para iniciar es determinar que debe delegarse y a

quien.
pág. 33
b. Especifique el rango de influencia del subordinado: Cada acto de delegación tiene

sus restricciones.
c. Permite que el subordinado participe: Una de las mejores formas de decidir cuanta
autoridad será necesaria para lograr una tarea, es permitir que el subordinado que
será responsable de esa tarea participe en la decisión.
d. Informe a otro que ha delegado: La delegación no debe darse al vacío, no solo el
gerente y el subordinado debe saber específicamente que ha sido delegado.
e. Establezca canales de retroalimentación: Delegar sin establecer controles de
realimentación es una invitación a tener problemas.
2.7.5. Habilidades para el manejo del conflicto

Es la capacidad para manejar el conflicto es sin duda una de las habilidades interpersonales más
importantes que se necesita un gerente,
Algunos conflictos dentro de una organización pueden ser inevitables, pero es importante
reconocer que existen con el fin de resolver los problemas. Para poner un programa eficaz de
resolución de los conflictos en el lugar, es importante analizar la situación para aprender lo que el
conflicto es en realidad. ¿Es una lucha para objetivos, territorio, o valores? ¿Cómo se comportan
las personas en conflicto?
Una vez identificado el problema, las líneas de comunicación deben abrirse para permitir que
todas las partes expresen sus puntos de vista.
Un negociador permitirá a ambas partes ‘‘salvar la cara’’ o avergonzarse. Por último, se negociará
una solución para que todos puedan vivir con la voluntad de transmitir los objetivos de la
organización.
A. ¿Qué es el conflicto? El conflicto debe ser entendido como el desacuerdo manifestado por
uno o más individuos, en relación con el modo de proceder de otro o varios sujetos. Esto
implica que la existencia de una situación conflictiva supone la presencia de un
desencuentro o falta de acuerdo, el cual no se ha resultado o no se supo resolver con n
término satisfactorio para todas las partes involucradas. La existencia del conflicto no
siempre indica la presencia de acciones violentas, pero sino se maneja apropiadamente
pude desencadenar en hostilidades o violencia. Por tanto, se exige que el mismo se le de
el apropiado tratamiento, a fin de darle un abordaje constructivo en el marco de un
cultura de paz. Un enfoque así evitará que la situación genere una dinámica de
desconfianza, prejuicios, temores, ansiedad, mala comunicación y hasta violencia entre los
actores del conflicto.
Son las diferencias incompatibles percibidas que dan como resultado interferencias u
oposición. Qué las interferencias sean reales o no, no tiene importancia. Si las personas
advierten que las diferencias existen, entonces se da un estado de conflicto.
B. Características de los conflictos:

 El conflicto es algo natural.
pág. 34
 La intervención de dos o más personas. Cuando se habla de los sujetos que

intervienen que el conflicto no solo se debe presumir que los conflictos son
interpersonales, sino que también intervienen en éstos grupos, comunidades,
organizaciones, etc.
 Un conflicto no es necesariamente el problema central. El problema se lo puede
considerar como la parte objetiva y al conflicto como una parte subjetiva,
dependiendo siempre de las perfecciones,
 Un conflicto siempre es visible; se puede observar y caracterizar.
 Los conflictos se pueden originar por a escasez de posiciones o recursos. Este
elemento puede ser atribuido por ejemplo a la exigibilidad de un derecho por el
acceso a ciertos recursos naturales.
 Los conflictos deben erar involucrados con la acción, deben ser dinámicos,
implican, un costo, todos los conflictos son distintos y necesariamente debe tener
un fin.
C. Punto de vista del conflicto
A lo largo de los años tres diferentes puntos de vista han evolucionado con relación al
conflicto en las organizaciones.
a). Punto de vista tradicional del conflicto
El primer enfoque suponía que el conflicto era malo y que siempre tendría un impacto
negativo en la organización El conflicto se convirtió es sinónimo de violencia, destrucción e
irracionalidad. Ya que el conflicto era perjudicial, había que evitarlo.
b). Punto de vista de las relaciones humanas
La posición de las relaciones humanas sostenía que el conflicto era algo natural e
inevitable en todas las organizaciones humanas apoyaba la aceptación del conflicto. Este
enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que n puede eliminarse y
que hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organización.
c).Punto de vista interaccionista
La perspectiva teórica actual sobre el conflicto es el enfoque interaccionista. Mientras que
el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto, el enfoque integracionista
promueve el conflicto con base en que una organización armoniosa, pacífica, tranquila y
cooperadora está destinada a convertirse en estática apática y carente de respuesta a las
necesidades del cambio y la innovación.
D. Conflicto funcional y disfuncional
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección
no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a
los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una
organización. Bajo este punto e vista los conflictos pueden ser funcionales y
disfuncionales.
a). Conflictos Funcionales: Son los que surgen de la búsqueda de meas comunes para el
bienestar de las partes, y no surgen por que existan egoístas o particulares.
Por ejemplo: puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hostal con respecto
al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio
rural. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto
pág. 35
a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias
de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando resuelva el conflicto.
b). Conflictos disfuncionales: Son conflictos que impiden que una organización alcance sus
metas; también conocidos como conflicto destructivos, las partes en conflicto tienen
metas muy diferentes, y no buscan mejorar la situación en que se encuentran.
Por ejemplo: cuando un conflicto funcional llega a un punto en el que la competencia de ‘’
quien atiende mejor o quien da un mejor servicio’’ se vuelve una pelea, y el conflicto
empieza a afectar a la organización.
2.8 DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS PARA LA

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
 Tenga cuidado al seleccionar los conflictos que quiere manejar.
 Evalué a los participantes en el conflicto
 Evalué la fuente del conflicto
 Conozca sus opciones.
Entre ellas tenemos:
a) Evasión. Consiste en retirarse o evitar enfrentar el conflicto.
b) Acomodación: Permite resolver conflictos al colocar las necesidades y
preocupaciones de otro antes que las propias.
c) Imposición: Intenta satisfacer nuestras propias necesidades a costa de las
de otros.
d) Compromiso: Requiere una solución al conflicto en el cada parte cede algo
de valor.
e) Colaboración: Resolver el conflicto al buscar una solución ventajosa para
todas las partes.
2.8.1. ¿Qué hay acerca de la estimulación de conflicto?

A. Cambia la cultura de la organización: el paso inicial para estimular el conflicto
funcional es que los gerentes transmitan a sus subordinados el mensaje, apoyado
por sus acciones, de que el conflicto tienen un lugar legítimo en la organización.
B. Emplee la comunicación: la comunicación en una empresa debe basarse en un
lenguaje claro, simple y comprensible para el receptor.
C. Llame a observadores externos: un método muy utilizado para a una unidad u
organización estancada es traer a individuos cuyos antecedentes, valores, actitudes o
estilos gerenciales difieren de los miembros actuales
D. Reestructure la organización: sabemos que las variables estructurales son una fuente
de conflicto. Por tanto, es lógico que los gerentes busquen estructurar un estímulo
del conflicto.
E. Designe un “abogado del diablo”: Es una persona que intencionalmente presenta
argumentos que van en contra de los presupuestos por la mayoría o las prácticas
actuales.
pág. 36
2.9. TECNICAS PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO:

 Analizar, diagnosticar los problemas, reconocer las actitudes que generan
conflictos y buscar alternativas de acción.
 Desarrollar la habilidad de negociación
 Llevar los asuntos a votación cuando no se puede llegar a la unanimidad
 Recurrir a la negociación y al arbitraje
 Practicar técnicas de relajación para serenarse y mantener el control de las
emociones
2.10. HABLIDADES PARA EL MANEJO DE LA NEGOCIACION:

La negociación es otra herramienta interpersonal que emplean los gerentes. Por ejemplo,
tener que negociar salarios para nuevos empleados, celebrar pactos con sus superiores,
limar asperezas con asociados y resolver conflictos con subordinados
2.10.1 ¿Qué es la negociación?

La negociación se define como una conversación entre una o más personas para conseguir
un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. Por tanto la capacidad de
negociación supone una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y
lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación.
Esta implica realizar las siguientes actividades:
 Preparar y planificar la negociación

 Establecer las proposiciones iniciales
 Intercambiar información
 Acercar las proposiciones diferentes
 Cerrar de la negociación
2.11. ESTRATEGIA DE NEGOCIACION:

Se han identificado dos estrategias de negociación muy diferentes:
 La negociación distributiva
 La negociación integrada
2.11.1 NEGOCIACION DISTRIBUTIVA (GANAR O PERDER):

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil superación e incluso, en
algunos casos extremos, esta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia
personal.
Por ejemplo los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente distributivos,
porque la solución consiste en reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que
una de las partes pierde la otra gana.
pág. 37
2.11.2 NEGOCIACION INTEGRADORA (GANAR O GANAR):

Los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está
orientada hacia el automanejo de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la
parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar
importancia a la congeniación de la relación entre las partes.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:
 Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, reciprocidad y credibilidad
mutua.
 Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solución negociada.
 Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro
punto.
 Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la
movilización de ideas y acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra
parte de trabajar juntos.
2.12. NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS VERSUS INTEGRADORAS:

CARACTERISITCAS DE LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA NEGOCIACION INTEGRADORA
NEGOCIACION
RECURSOS DISPONIBLES Cantidad fija de recursos a ser Cantidad variable de recursos
divida a dividirse
MOTIVACIONES PRINCIPALES Yo ganó, tú pierdes Yo ganó, tú ganas
INTERESES PRINCIPALES Ambas partes en oposición Convergente a congruente con
el otro
ENFOQUE DE LAS RELACIONES A corto plazo A largo plazo
2.13. PREJUCIOS EN LA TOMA DE DECISIONES QUE PERJUDICAN LAS

NEGOCIACIONES EFECTIVAS:
Se ha identificado un conjunto de siete prejuicios en la toma de decisiones que ciegan a las
personas en las oportunidades e impiden que los individuos obtengan lo máximo posible
de una organización.
2.13.1 Escala irracional del compromiso:

Las personas tienden a seguir un curso previamente seleccionado cuya acción va
más allá de lo que el análisis racional recomendaría. Tal persistencia mal dirigida
puede llegar a una gran pérdida de tiempo, energía y dinero. El tiempo y el dinero
son “costos sumergidos”. No pueden recuperarse y no deben considerarse al
seleccionar cursos de acción futuros.
2.13.2 El mítico pastel de tamaño fijo:

Los negociadores asumen que su ganancia debe venir a costa de la otra parte. Con
frecuencia hay situaciones gana – gana. Pero asumir una posición de suma cero
pág. 38
significa oportunidades perdidas para intercambio que podría beneficiar a ambas

partes.
2.13.3 Anclaje de ajuste:

Con frecuencia las personas tienen la tendencia de anclar sus juicios sobre
información irrelevante, como una oferta inicial. Muchos factores influyen en las
posiciones iniciales que las personas suponen al entrar en una negociación. Estos
factores con frecuencia no son significativos. Los negociadores efectivos no
permiten que un ancla inicial minimice la cantidad de información y la profundidad
de los pensamientos que emplean para evaluar una situación y no dan demasiado
peso a la oferta inicial del oponente de las negociaciones.
2.13.4 Enmarcar las negociaciones:

Las personas tienden a dejarse afectar demasiado por la forma en que la
información se les presenta.
2.13.5 Disponibilidad de información:

Con frecuencia los negociadores dependen demasiado de información fácilmente
disponible, en tanto que ignoran datos más relevantes. Hechos o acontecimientos
que las personas encuentran con mayor frecuencia son generalmente más fáciles
de recordar.
2.13.6 La maldición del ganador:

En la mayor parte de las negociaciones una parte tiene mucha mejor información
que la otra. No obstante las personas que participan en una negociación tienden a
actuar como si la otra parte estuviese inactiva e ignora la información valiosa que
puede aprenderse al pensar en las decisiones de la otra parte.
La maldición del ganador refleja el remordimiento que con frecuencia siente uno
después de cerrar una negociación.
2.13.7 Exceso de confianza:

Muchos de los prejuicios anteriores pueden combinarse para incrementar
falsamente la confianza de una persona en su juicio o elecciones. Cuando las
personas sostienen ciertas creencias y expectativas tienden a ignorar información
contradictoria.
2.14. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE

NEGOCIACIACION:
Ante toda negociación, cada profesional posee su propia metodología de negociación
integrada por su propia experiencia, preparación y personalidad.
Así podemos decir que existen tantas técnicas de negociación como profesionales, pero tan solo
unos pocos son capaces de elaborar técnicas de negociación efectiva con un beneficio y
rendimiento a largo plazo para sus intereses.
pág. 39
A continuación vamos a enumerar una serie de habilidades que refuerzan nuestra posición y
técnica negociadora frente a los proveedores, capacitándonos para poder alcanzar nuestros
objetivos de manera eficiente.
 Empatía en el análisis del problema: los negociadores eficaces de ben tener

habilidades para determinar los intereses de cada parte en la negociación. Los
proveedores siempre han de estar en el centro de todo análisis y estudio de
problemas o situaciones a solucionar.
 Capacidad de escucha: bien es sabido que saber escuchar es una virtud que pocas
personas poseen, en el terreno de la negociación, la capacidad de escucha cobra un
valor mayúsculo. Un hábil negociador gasta parte del tiempo de la negociación
escuchando a la otra parte, fijándose tanto en las señales verbales como las no
verbales.
 Trabajo en equipo: la colaboración y el trabajo en equipo es un recurso muy
valorable en toda labor profesional. Una negociación no es necesariamente una
parte contra la otra parte, desarrollar una tarea negociadora con habilidades de
colaboración y trabajo en equipo ayuda a sumar esfuerzos para conseguir un bien
común.
 Toma de decisiones: a pesar de elaborar una estrategia pensada para agilizar las
relaciones con los proveedores, pueden existir momentos de puro estancamiento
donde la capacidad de tomar decisiones debe aflorar de manera afectiva, con el fin
de aportar una solución al bloqueo.
 Profesionalidad y ética de trabajo: una negociación está llena de acuerdos,
promesas ofrecimientos que de una manera u otra han de llegar a ser efectivos.
Faltar a la palabra dicha mancha nuestro nombre de empresa y las futuras
relaciones con proveedores. Un buen negociador debe tener la habilidad para
saber ejecutar las promesas después del fin de un acuerdo.
Estas habilidades unidas a las propias personales del profesional de compras (facilidad de
comunicación, formación, experiencia…), son suficientes recursos para poder desarrollar técnica
de negociación efectivas capaces de brindarnos buenos acuerdos, además de mantener una
gestión de la relación con los proveedores sólida y duradera en el tiempo.
V. BIBLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA
 Robins, S. (2014) Administración 12º EDICION – Edit. Pearson Educación.
MEXICO
 Gómez Giraldo, Juan Carlos; López Jiménez, Daniel Fernando, Velásquez Ossa,
César Mauricio LA NATURALEZA DE LA COMUNICACIÓN: UN APORTE A SU
DISCUSIÓN CONCEPTUAL Palabra clave, vol. 9, núm. 1, junio, 2016, p. 0
Universidad de la Sabana Bogotá, Colombia
 https://coggle.it/diagram/WebLCdhdtQAB2DiQ/t/los-gerentes-y-la-comunicaci
%C3%B3n
 https://es.slideshare.net/stefychikita/capitulo-14-pa-ra-expner?next_slideshow=1
pág. 40
 https://es.scribd.com/presentation/318077049/ROBBINS-Adm10ed-cap14-los-
gerentes-y-la-comunicacion
 https://www.gestiopolis.com/rol-comunicador-gerentes-gestion-comunicacion-
organizacional/
 https://prezi.com/nb6zaouudexp/los-gerentes-y-la-comunicacion/
ANEXOS
pág. 41
pág. 42

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Universidad Nacional de Trujillo LOS GERENTES Y LA COMUNICACION

El presente informe se enfoca en la comunicación entre los gerentes y

También se verán las divisiones de comunicación con respecto al rango

1.1.1 ¿QUE ES LA COMUNICACIÓN?

La comunicación es la consideración y acción de impeler un impulso o partícula desde el punto

Podríamos definirla también de la siguiente manera: la comunicación es el proceso de

Otro aspecto importante es que a menudo el comunicador define erróneamente la buena

1.1.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación tiene cuatro funciones principales: control, motivación, expresión emocional e

1.1.3 METODOS DE LA COMUNICACIÓN

Una parte importante de la comunicación interpersonal es la comunicación no verbal, es

I.2. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EFECTIVA

La comunicación interpersonal se refiere a los diferentes tipos de acciones o expresiones

La comunicación interpersonal puede producirse en distintos ámbitos y sufrir por ello

a) El número de personas implicadas en el proceso de interacción puede incrementarse

B- Barreras contra la comunicación

a) Filtrado: El filtrado es la manipulación deliberada de la información con el fin de que el

a) Uso de retroalimentación: muchos problemas de la comunicación son directamente

No es indispensable que la retroalimentación sea verbal. Si un gerente de ventas utiliza el correo

I.3. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

B. DIRECCION DEL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN

E. DISEÑO DEL LUGAR DE TRABAJO Y COMUNICACIÓN

1. Trabajo enfocado: el empleado necesita concentrarse para realizar una tarea.

I.4. COMUNICACIÓN Y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

Las Tecnologías de la Información y la comunicación son un conjunto de servicios, redes,

Las principales nuevas tecnologías son:

d) Instantaneidad: las redes de comunicación y su integración con la informática han

I.5. RECURSOS TELEMATICOS: LAS REDES DE COMUNICACIÓN

Comunicación asíncrona Correo electrónico

1.5.1. Tecnologías de Información y Comunicación, y su relevancia para el desarrollo

Asimismo, Thompson y Strickland, (2004) definen las tecnologías de información y comunicación,

1.5.2. ¿Por qué las organizaciones construyen sistemas de información?

1.5.3. Como afecta la tecnología a la comunicación gerencial

 Compartir información en tan solo unos segundos y a distancias considerables.

la forma en que los miembros de la organización se comunican, comparten información y realizan

1.5.5. Temas relativos a la comunicación en las organizaciones actuales

A) Manejo de la comunicación en un mudo de internet: los gerentes están

La calidad de la interacción personal entre el cliente y empleado de contacto

D) Obtención de información de los empleados

1.5.6. Ventajas y desventajas

A) VENTAJAS: las ventajas reconocibles en entorno a las relaciones existentes entre el

b) Impartir nuevos conocimientos para la empleabilidad que requieren muchas

2.1.1. Proceso de comunicación

Nuestras creencias y valores actúan para influir en nosotros como fuentes de

2.4. BARRERAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA

2.4.2. Percepción selectiva:

En el proceso de comunicación de receptor selectivamente ve y escucha las

 El entrevistador que espera que una solicitante de empleo

La manera como se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la forma como

 Un estudiante deprimido por los problemas en su casa, al ser

Las palabras tienen significados diferentes para personas distintas. La edad,

ESTADOS UNIDOS JAPÓN

Estas diferencias crean barreras:

1. L a diferenciación horizontal: Crea especialistas que desarrollan su propio

La comunicación interpersonal no se conduce de la misma manera en todo el mundo.

2.4.6 Indicativos no verbales:

 El jefe que le dice sinceramente que quiere escuchar su problema y

2.5. SUPERACION DE BARRERAS:

La mayoría de problemas pueden atribuirse directamente a malos entendidos e

Si un gerente pregunta a un receptor, “¿Entendiste lo que te dije?”, la respuesta

2.5.2 Simplifique su lenguaje:

El gerente debe simplificar su lenguaje y evaluar al público al que dirige su mensaje, la