ESTUDIO DE CASO

Sistema cultural como una práctica indispensable para

ejecutar el Sistema de gestión en seguridad y salud en el

trabajo en el sector metalmecánico

Presentado por: Estefania Lasprilla Taborda

Cristian David ríos madrigal

Programa de Administración en Salud Ocupacional

Corporación universitaria Minuto de Dios

Pereira, Mayo 2021

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Titulo

Sistema cultural como una práctica indispensable para

ejecutar el Sistema de gestión en seguridad y salud en el

trabajo en el sector metalmecánico

Palabras claves

Subcultura organizacional, sistema cultural, incultura-

dos, idiosincrásica, Innovación

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Resumen

al tener en cuenta la influencia que posee la cultura en las organizaciones, en relación a la

productividad se decide indagar e investigar acerca del subsistema cultural como herramienta

fundamental para lograr encaminar los objetivos de la organizaciones hacia el propósito de lograr

satisfacción y productividad en el escenario empresarial basándonos en una serie de teorías que

nos ayudaran a comprender la cultura como estrategia focalizada de las empresas

metalmecánicas en la consecución de sus actividades productivas, controles y gestiones que

facilitan el logro de sus más ambiciosos objetivos como es la maximización de la ganancia. La

cultura en las organizaciones representa un valor agregado para los gerentes y personal ejecutivo

encargados de coordinar los distintos procesos, enlazando cada área del sector en donde sus

actividades determinan el éxito a través de la buena comunicación, cooperación, trabajo en

equipo, como respuesta asertiva que satisfaga a los clientes y mejore el ambiente laboral de estas

compañías con fuerte presencia en Colombia.

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Abstrac

when taking into account the influence that culture has on organizations, in relation to

productivity it is decided to investigate and inquire about the cultural subsystem as a

fundamental tool to achieve orient the objectives of organizations towards the purpose of

achieving satisfaction and productivity in the business scenario from a series of theories that will

help us to understand and stage culture as a focused strategy of metalworking companies in the

achievement of their productive activities, controls and procedures that facilitate the achievement

of their most ambitious objectives such as minimizing costs . The culture in organizations

represents an added value for managers and executives in charge of coordinating the different

processes, linking each area of the sector where their activities determine success through good

communication, cooperation, teamwork, as an assertive response that satisfies customers and

improves the work environment of these companies with a strong presence in Colombia.
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Índice

Resumen....................................................................................................................................iii

Abstrac.......................................................................................................................................iv

Introducción................................................................................................................................2

1. Antecedentes.................................................................................................................5

1.1. Índice de carácter organizacional (ICO)..................................................................10

1.1.1. Descripción..............................................................................................................14

1.2. Narración del caso...................................................................................................14

1.3. Descripción y conclusiones del estudio empírico....................................................15

2. Metodología....................................................................................................................16

3. Resultado.........................................................................................................................17

4. Conclusion......................................................................................................................18

Anexos......................................................................................................................................19
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Introducción

Tratar de conformarse con una definición simple de cultura no es tarea fácil y se tratara de ser

lo más simple posible a la hora de definir dicho termino. La cultura consiste en todas las cosas

que hacemos y pensamos está condicionado por nuestra experiencia de vida en grupo. Lo

primero a destacar es que no nacemos con cultura, como nacemos con los ojos azules o

marrones, o cabello negro. Nacemos en la cultura y la aprendemos viviendo en grupos sociales

humanos. La forma en que se expresa a menudo esta idea es decir que la cultura es algo que se

transmite de una generación a la siguiente. Así es como nos volvemos incultura-dos.

Pero los humanos somos animales inteligentes, por lo que, aunque gran parte de lo que

hacemos y pensamos es el resultado del entorno cultural en el que nacimos, no todos los objetos

materiales que una persona puede hacer, o cada pensamiento o cada acción son el resultado de la

inculturación. Piensa un momento en ello si bien gran parte de lo que llamamos cultura se

transmite de generación en generación, de vez en cuando se inventan nuevos elementos

culturales. Es decir, a veces, algunos de nosotros hacemos cosas, pensamos cosas o hacemos

cosas nuevas y diferentes. Entonces se nos honra como innovadores o incluso como genios, o se

nos castiga como herejes o criminales, o se nos descarta como excéntricos, dependiendo de cuan

abierta o cerradas estén nuestras sociedades al cambio.

Por supuesto, pocas cosas son completamente nuevas. En su mayor parte, nos apoyamos en

los hombros de quienes vinieron antes que nosotros. Aun así, supongamos que alguna parte

inteligente crea una herramienta completamente única para servir a un propósito completamente

personal sin interés o utilidad para otra persona viva. Entonces, según nuestra definición de

cultura, esa herramienta parecerá tener todas las marcas de cultura excepto una; no jugaría

ningún papel en la vida de ningún grupo. Lo mismo valdría para una idea. Cualquier idea que no
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sea compartida por los miembros del grupo no parece pertenecer a la cultura. Y de manera

similar, una práctica completamente idiosincrásica marca a una persona como simplemente

diferente, si no extraña, no como una persona que participa en una práctica cultural compartida.

Habiendo propuesto una definición de cultura breve, simple y bastante moderna que no todos

los estudiosos de la cultura encontrarían satisfactoria, examinemos a continuación algunas de las

complicaciones que se encuentran en los estudios académicos de la cultura.

Dado de que esta discusión está dirigida a una audiencia internacional, es importante saber

que la palabra inglesa CULTURA no se refiere a un concepto universal. De hecho, es posible

que ni siquiera tenga contrapartes directas en otros idiomas europeos estrechamente relacionados

con el inglés. Por ejemplo, aunque la palabra alemana KULTUR y la palabra polaca KULTURA

se asemejan a la cultura inglesa, existen importantes diferencias de significado, y en idiomas más

distantes como el chino mandarín (wen hua), podríamos esperar las diferencias para ser aún

mayor (Goddar, 2005). Lo que esto significa es que si usted habla mandarín, no puede confiar en

una simple traducción del término de un diccionario bilingüe o de google translate.

Más tarde, la cultura llego a asociarse con las cualidades de una persona educada. Por otro

lado, una persona sin educación podría denominarse inculta. De hecho, a lo largo del siglo XIX,

se pensó en la cultura como un refinamiento a través de la educación. Por ejemplo, el escritor

inglés Matthew Arnold (1986, p.Xi) se refirió a familiarizarnos con lo mejor que se ha conocido

y dicho en el mundo. Si Arnold todavía estuviera vivo hoy, sin duda pensaría que la persona que

lee a Shakespeare es culta, mientras el que mira los Simpson o padre de familia no lo es.
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Hacia finales del siglo XIX, el significado de cultura empezó a converger con el significado

que adoptarían los antropólogos en el siglo XX. Sir Edward Tylor (1871, P. 1), por ejemplo,

escribió que:

Cultura o civilización………es ese todo complejo que incluye conocimiento, creencias, artes,

moral, leyes, costumbres y cualquier otra capacidad y habito adquiridos por el hombre como

miembro de una sociedad.

El interés académico por la cultura floreció en el siglo XX y aún continúa en la actualidad.

Los académicos que intentan definir el tema a menudo comienzan con el trabajo clásico de

Kroeber y Kluckhohn, quienes en 1952 revisaron más de 160 definiciones de la literatura de su

época. Y como si 160 definiciones no fueran suficientes, Kroeber y Kluckhohn continuaron

ofreciendo las suyas propias:

La cultura consiste en patrones….de…….comportamientos adquiridos y transmitido por

símbolos, que constituyen el logro distintivo de los grupos humanos, incluidas sus encarnaciones

en artefactos; el núcleo esencial de la cultura consiste en ideas tradicionales….históricas…..y

especialmente sus valores asociados; Los sistemas de cultivo pueden, por un lado, ser

considerados como productos de la acción y, por otro, como elementos condicionantes de una

acción posterior (Kroeber y Kluckhohn, 1952:181)

El estudio arroja resultados interesantes para los empresarios sobre innovación en la cultura

organizacional con el propósito de establecer mecánicos más eficaces de implementación y

prevención en el actual SST orientado a las empresas metalmecánicas para la consecución de

medidas correctivas y de prevención de riesgo importante para la investigación que profundicen

en la relación existente entre la cultura organizacional y las innovaciones en ciencias de la salud

como mecanismo para la introducción de cambios de actitud a la hora de mitigar el riesgo en

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beneficio de la salud y la satisfacción, indispensable para el mejoramiento de la calidad de vida

del trabajador.

¿Por qué es importante la cultura organizacional en las organizaciones?, ¿son los factores

culturales la razón principal para lograr un buen ambiente laboral en el trabajo?, ¿mejorar el

trabajo en equipo, la comunicación, disciplina, colaboración, relaciones interpersonales,

adaptación al cambio e incluso manejo de la información (competencias), dependerá en mayor

grado de la cultura organizacional que sus trabajadores posean en el momento de establecer

cambios importante para la empresa para la cual trabaja? Teniendo en cuenta que la cultura

organizacional es indispensable para la consecución de los objetivos generales y específicos de la

organización basados en la misión y visión que poseen, ¿Cuáles son esos factores culturales

importantes que determinan el éxito de estos objetivos que generan conductas asociadas

indispensables para el óptimo desempeño laboral y el aumento de la productividad desde la

gestión de calidad en el mejoramiento continuo que garantiza la introducción de mejores practica

laborales para el desarrollo de las actividades de producción y eficacia orientados por el manual

de funciones y llevado a cabo por los encargados de RRHH.

1. Antecedentes

La cultura organizacional es un tema de interés desde los años ochenta, y en su evolución ha

dejado de ser solo un elemento en las organizaciones para convertirse en un componente de

relevante importantica estratégica y diferenciadora para aquellas empresas que buscan una

ventaja competitiva (Porter, 1980; Berney, 1986). Diversos estudios ofrecen evidencias del

impacto positivo de la cultura a nivel organizacional, influyendo no solo en la percepción de los

individuos –moral en los empleados, el compromiso, la productividad, la salud física, el

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bienestar emocional (Huselid, 1995; Delery y Doty, 1996) sino también en los resultados

financieros (Denison, 1990; Gregory et al, 2009).

La cultura organizacional sirve de guía a los empleados de la organización y da las pautas

acerca de cómo las personas deben comportarse dentro de esta. Se tiene evidencia de que en

varias organizaciones la cultura es tan fuerte que se puede ver como la conducta de la gente

cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa, transformando la manera como

se desenvuelven, dependiendo del contexto en el que se encuentre o la influencia que reciba del

medio.

Mientras en los países desarrollados existe una cantidad de estudios empíricos que permiten

conocer las dinámicas culturales que se desarrollan en el interior de las organizaciones y como la

cultura está impactando otros escenarios organizacionales como la estrategia, la estructura, el

aprendizaje organizacional, en Colombia en esta materia aún son incipientes. Con este estudio de

caso se pretende conocer con mayor profundidad la influencia positiva que posee la cultura

organizacional en la realidad empresarial colombiana para el sector metalmecánico, esto es, que

estudios se han realizado, de que tipo, como se concibe la cultura en las empresas y la percepción

que se tiene de ella desde lo laboral, entre otros.

La Innovación: un fenómeno cultural

La empresa es considerada un sistema socio técnico abierto, con subsistemas como el cultural

(dirección, técnico, humano y político), que determina formas organizativas de los procesos de

trabajo y de los elementos constitutivos de la gestión empresarial, con un énfasis en la unidad y

homogeneidad de las prácticas y comportamientos de todos los miembros de una organización

(Urrea y Arango, 2000, p. 42). Si bien durante muchos años, el énfasis al analizar los

determinantes de la innovación y, por ende, del desempeño organizacional se hacía en aspectos -

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duros, cada vez existe más acuerdo en la importancia de aspectos –blandos, como la cultura

organizacional. En este sentido, Schein afirma: muchas compañías han descubierto que pueden

concebir estrategias nuevas válidas desde el punto de vista financiero, productivo, o mercantil

pero en cambio no pueden implementarlas porque las presunciones, valores y métodos de

trabajo que requieren para ello no guarda ninguna correspondencia con las presunciones

fundamentales de la empresa. (1988, p.47)

Diversos autores han reconocido la importancia de la cultura organizacional y de la

percepción de los empleados sobre los valores y expectativas para entender el proceso de

innovación. A causa de la naturaleza incierta de este proceso, es difícil planearlo, organizarlo y

guiarlo por reglas y procedimientos formales, por lo que resulta mejor fomentar la innovación, a

través de la creación de una cultura innovativa (Jaskyte y Kisieliene, 2006).

Es evidente que la innovación posee, por lo general, un carácter caprichoso y bastante

fortuito, pero es más evidente que las innovaciones exitosas son el resultado de la disposición a

aceptar el desafío de cualquier clase de oportunidad, de forma tal que este carácter coincidente y

cambiante no va más allá de aspectos simples (Claver, Llopis, Garcia y Molina, 1998).

La innovación, entonces, no es un concepto puramente técnico, sino que tiene hondas raíces

de carácter cultural, económico y social, es decir, está fuertemente asociada con el subsistema

cultural, que facilita introducir nuevos comportamientos derivados de cambios estructurales y

estratégicos (Pavón e Hidalgo, 1997). En la medida en que el consenso y el respaldo amplios

alrededor de los valores y normas organizacionales facilitan el control social, las culturas
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corporativas fuertes mejoran la alineación de metas y las organizaciones se benefician de tener

empleados sumamente motivados y dedicados a metas comunes (Ricardo, 2005).

Los sistemas culturales y socio estructúrales de la organización están fuertemente

relacionados. En una organización viable, si el sistema cultural y las características formales de

la organización (sus metas, estrategias estructuras y sistemas de gerencia) se han desarrollado de

manera concomitante y coherente, la cultura y la estructura estarán relacionadas estrechamente y

se apoyaran mutuamente (Allaire y Firsirotu, 1992).

La cultura organizacional se constituye en un factor determinante de innovación, en la medida

en que puede obstaculizar o facilitar la innovación. Mumford y Simonton (1997) encontraron que

la cultura organizacional que hace hincapié en el valor de la innovación, la autonomía, los

recursos humanos y la colaboración logra productos innovadores. También se ha contrastado que

la cultura orientada hacia la aceptación del riesgo, la competitividad y el placer en el trabajo

están correlacionadas positivamente con el rendimiento innovador; mientras que una orientación

hacia la eficiencia, la rentabilidad y la supervivencia contribuye a desarrollar un tipo de

comportamiento posicional o de mantenimiento del statu quo.

Rycroft y Kash (2002) encontraron para todos los modelos de innovación evaluados que la

cultura organizacional fue determinante de la innovación. De igual, manera Ricardo (2005)

sustenta la conexión entre la cultura (en términos del grado de acuerdo y compromiso con los

valores y normas) y el desempeño organizacional.

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En consecuencia, puede afirmarse que existen culturas organizacionales con carácter de

innovadoras, en cuanto predisponen a todos sus miembros a aceptar cambios (Schein, 1988),

atraen y conservan a las personas creativas e impulsan a todos a ser creativos (Ruiz y Mandado,

1989) y, en general, promueven el desarrollo de valores y actitudes que conllevan a mejoras en el

funcionamiento y eficacia de la empresa (Pavón e Hidalgo, 1997).

Considerando que la innovación es un fenómeno complejo, con un riesgo inherente bastante

elevado, por su estrecha relación con la incertidumbre, que demanda apertura mental y

creatividad y que para que tenga impacto organizacional requiere permanencia en el tiempo, se

puede concluir que se relaciona con factores idiosincrásicos de tipo cultural, como la concepción

de los negocios que tenga el empresariado, los esfuerzos de capacitación para enfrentar

situaciones nuevas, la actitud frente al riesgo, las practicas gerenciales, entre otros (anexo)

El sistema de creencia y supuestos fundamentales cobra relevancia en la configuración del

perfil innovador, puesto que es considerado el aspecto central más importante de la cultura

organizacional (Schein, 1988) y se constituye en el inductor primario de desempeño

organizacional (Dessler, 1988, citado por Ricardo, 2005). En otras palabras, la innovación,

trátese vía tecnología o estructural, estará permeada por los supuestos y presunciones

subyacentes en la organización: desde la perspectiva de la cultura empresarial, se reconocerá que

tanto la estructura como las actitudes son, en un sentido, artefactos de la cultura; y que si se

piensa transformar los artefactos sin confrontar las presunciones subyacentes, no podrá obtener

un cambio fructífero. La empresa simplemente volverá a sus antiguos métodos de trabajo. Si un

grupo de ha contado con una historia suficientemente amplia como para desarrollar una cultura,

esta lo impregnara todo (Schein, 1988, p. 50).

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1.1. Índice de carácter organizacional (ICO)

Así como los individuos tienen personalidad, algunos autores consideran que también las

organizaciones tienen carácter (Bridges, 2000; Fernández y Hogan, 2003). Para Peters (1980), el

carácter organizacional es la incorporación de unas pocas ideas que guían el negocio, que las

diferencias de otras y que sirven de orientación tanto para la acción cotidiana como para la

definición de su misión en el largo plazo. Según Bridges (2000) el carácter es el clima típico del

campo organizacional, la personalidad de la organización individual, el ADN de la forma de vida

organizacional. En conclusión, el carácter de la organización la hace sentir y actuar como tal.

Se puede concluir a partir de la revisión de la literatura que el concepto de carácter

organizacional de Bridges es un concepto estrechamente ligado con el de cultura, entendida

como una filosofía común integrada por valores, asunciones. Percepciones, expectativas,

actitudes y normas, que atan y comprometen a un grupo (Alvesson y Berg, 1992), basado en lo

siguiente:

El trabajo de arquetipos sicológicos propuestos por Carl Jung (1923) es retomado por Bridges

(2000) bajo el concepto de preferencias tipo, a las cuales llamo carácter organizacional. De

forma similar, el modelo de Cameron y Quinn (1991) configura los tipos culturales, sustentando

en que los valores que integran su modelo reproducen las dimensiones desarrolladas por Jung

(1923) para describir los arquetipos sicológicos (Deshpande, Farley y Webster, 1993; Scott,

Mannion, Davies y Marshall, 2003).

De acuerdo con esto, las preferencias tipo se asocian con las dimensiones culturales de las

organizaciones, determinantes de las tipologías culturales referidas en diversos estudios sobre

cultura organizacional: clan o grupo, adhocratica o de desarrollo, mercado o nacional y

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jerárquica (Cameron Quinn, 1999; Desphande et al., 1993; Igo y Skitmore, 2006; Quinn y

Spreitzer, 1991) y orgánico/mecanicista (Reigle, 2001). Anexos Cuadro 2.

Srinivasan y Horowitz (2004b), en su trabajo sobre desarrollo integrado de soluciones de

gestión de conocimiento, afirman que la cultura de una organización es definida por su carácter

social, por cuanto este refleja los valores dinámicos y las actitudes emocionales compartidas por

la dirección y los empleados. El concepto de carácter social de estos autores se formula con base

en las dimensiones propuestas por Bridges (1993), Goffe y Jones (1998) y MacCoby (2002) para

definir el carácter de la organización. Anexo cuadro 3.

De igual manera, otros estudios definen el carácter en función de la cultura organizacional.

Goffe y Jones (1998) se refieren al carácter de una corporación como a la cultura de la

organización. MacCoby (2002) considera que el carácter social puede ser concebido como

cultura interiorizada, y utiliza dimensiones similares a las propuestas por Bridges (orientación a

la estabilidad o a la innovación, jerarquía frente a equipos de trabajo, confianza frente a

agenciamiento libre).

Gioia et al. (1989) y Smirich (1983), citados por Sirmans (2002), relacionan la cultura de la

organización con el sistema cognitivo de la organización o la forma en la cual la organización

aprende, al referirse a las preferencias tipo propuestas por Bridges. Hinckley y Hill (2007)

identifican entre los atributos organizacionales más relacionados con el carácter: el tipo de

interés –diferencia entre intereses de la institución (estructuras jerárquicas que ejercen autoridad

sobre la gente) e intereses de asociación (asociación voluntaria de miembros)-, el flujo de

decisiones –centralización frente a descentralización-, el grado de cohesión, el foco de liderazgo

–interno frente a externo-, que aluden tanto a las dimensiones de carácter de Bridges (2000)
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como a las dimensiones de las tipologías culturales: estilo de dirección, tipo de liderazgo y

vinculo organizacional (Cameron y Quinn, (1991).

Como se puede observarse, este es un concepto estrechamente ligado al de cultura

organizacional, entendida como una filosofía común integrada por valores, asunciones,

percepciones, expectativas, actitudes y normas que atan y comprometen a un grupo (Alvesson y

Berg, 1992). Esta relación se acentúa aún más si se consideran las aplicaciones del carácter de la

organización, que establece prácticas de liderazgo, fija criterios en los miembros, ofrece orden y

estructura para la actividad, orienta la gestión de los empleados, determina el énfasis de la

estrategia y define criterios de éxito (Fernández y Hogan, 2003, p. 39), que son también

resultados de una gestión de la cultura organizacional (Schein, 1988; Hofstede, 1991; Denison,

1990).

La idea de construir tipologías sobre el carácter organizacional proviene inicialmente del

trabajo de tipos sicológicos de Carl Jung, a partir del cual Briggs y Myers (Myers y Myers, 1980;

Myers y McCaulley, 1985) expanden el trabajo de Jung y mantienen las funciones de percepción

(sentido/intuición) y las funciones de juicio (pensamiento/sentimiento), que enriquecen la

función extroversión/introversión (como de orientación de la energía) y adicionan la dimensión

juicio/percepción (como orientación al mundo exterior). Además, elaboraron la tipología Myers

y Briggs (MBTI) para determinar la personalidad de los individuos. El modelo de estas autoras

ha sido empleado en las organizaciones por Hirsh y Kummerow (1998), así como para la gestión

de carrera y construcción de equipos corporativos (Kile, 1997) y para análisis sobre cambio

organizacional (Jessup, 2002).}

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Bridges (2000) construyo a partir del trabajo de Briggs y Myers el índice de carácter

organizacional (ICO), como una herramienta experimental diseñada para ser usada por personas

que trabajen con y en organizaciones –personas que estén buscando herramientas útiles y que

estén dispuestas a probarlas y mejorarlas a medida que ñas usan- (Bridges, 2000, p.5). Al

respecto Sirmans (2002) encontró que el ICO resulto más efectivo para medir preferencias de

tipo organizacional y preferencias relacionadas con estilos de aprendizaje que el índice de Briggs

y Myers.

El ICO ha tenido diversas aplicaciones investigativas y prácticas. Según Maron y Van

Bremen (1999), el índice mostro ser una buena herramienta para analizar la cultura de dos

organizaciones y promover el entendimiento entre ellas, al facilitar la apreciación de aspectos

que podían aportar para una alianza y al identificar cualidades poco desarrolladas en ambos, que

podrían inhibir el éxito de alianza. Srinivasan y Horowitz (2004ª) se basan, entre otros autores,

en Bridges para medir el carácter del conocimiento y el carácter social de organizaciones, y

Fekete y Keith (2003) integraron una herramienta desarrollada por Bridges en el programa

Companies are people, too, que ayuda al líder de negocio a tener conocimiento sobre la

personalidad medular de la compañía para llevar el desempeño a un alto nivel.

En razón a que hasta el 2002 no existía información sobre validación del instrumento, a pesar

de que autores como Maron y VanBremen (1999), Marquis y Edgelow (2001) indicaron que este

instrumento ofrecía una medida adecuada para medir carácter organizacional, Sirmans (2002)

realizo su validación con el objetivo de que pudiera ser usado en posteriores investigaciones, y
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concluyo que el ICO resulto más efectivo para medir preferencias de tipo organizacional y

preferencias relacionadas con estilos de aprendizaje que el índice de Briggs y Myers.

Se resalta el concepto de Adalberto Chiavenato en el documento gestión de talento humano

(RRHH), el cual describe así: la RRHH es un área muy sensible a la mentalidad que predomina

en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura

de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto

ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y una

afinidad de variables importantes.

1.1.1. Descripción

Para la selección de los artículos se tomó como referencia la base de datos de Colciencias

Publindex, que se constituye en el índice bibliográfico colombiano para la certificación de

publicaciones científicas, conformado por las revistas colombianas especializadas en ciencia,

tecnología e innovación.

1.2. Narración del caso

La búsqueda de información relevante acorde con nuestras preguntas realizadas al principio,

se basó en una búsqueda sistemática teniendo en cuenta varios criterios para la selección de

artículos. Se definió un rango de publicación de 12 meses entre 2004 y el 2005. Se utilizaron

como filtro de selección de las investigaciones que estudiaran la cultura en tres criterios: 1) la

presencia del termino cultura en el título del artículo, 2) que fueran estudios realizados sobre la

realidad colombiana y, 3) que el estudio se centrara en la cultura empresarial.

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1.3. Descripción y conclusiones del estudio empírico

Caderón y Naranjo (2007) al analizar el perfil cultural de un grupo de empresas del sector

metalmecánico, encontraron que las empresas innovadoras tienen un perfil claramente

extrovertido, se focalizan en los clientes y son abiertas al medio ambiente. Lo que es consistente

con lo propuesto por autores como Kimberly y Evanisko (1981) cuando plantean que las

empresas orientadas al exterior suelen contar con una variedad de mecanismos que incrementan

sus probabilidades de obtener información del entorno empresarial, lo que facilita la generación

de innovaciones en la empresa. Asimismo, son empresas que logran la colaboración natural de

sus trabajadores y tienen por costumbre trabajar en equipo; sus prácticas gerenciales se sustentan

en valores y en el desarrollo de las personas; y en aspectos asociados con los procesos de

planeación, logran establecer un balance entre lo interno y externo. (Anexo. Cuadro 4).
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2. Metodología

Recolección de información segundaria, se tomó como referencia la gran mayoría de datos de

una investigación llevada a cabo entre 2004 y 2005 por la Universidad Nacional que titula

PERFIL CULTURAL DE LAS EMPRESAS INNOVADORAS UN ESTUDIO DE CASO EN

EMPRESAS METALMECANICA que describe el perfil innovador a partir de un grupo de

empresas previamente seleccionada de la ciudad Manizales con el propósito de describir el

carácter de las organizaciones de empresa del sector metalmecánica de esa ciudad. También se

tuvo en cuenta la búsqueda de información en línea que arrojo distintos estudios sobre

investigaciones, tesis, trabajos de grado e informes sobre la cultura organizacional, los planes de

prevención de riesgo para empresas industriales y modelos de innovación que influyen en la

evaluación de la cultura organizacional.

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3. Resultado

Caderón y Naranjo (2007) al analizar el perfil cultural de un grupo de empresas del sector

metalmecánico, encontraron que las empresas innovadoras tienen un perfil claramente

extrovertido, se focalizan en los clientes y son abiertas al medio ambiente. Lo que es consistente

con lo propuesto por autores como Kimberly y Evanisko (1981) cuando plantean que las

empresas orientadas al exterior suelen contar con una variedad de mecanismos que incrementan

sus probabilidades de obtener información del entorno empresarial, lo que facilita la generación

de innovaciones en la empresa. Asimismo, son empresas que logran la colaboración natural de

sus trabajadores y tienen por costumbre trabajar en equipo; sus prácticas gerenciales se sustentan

en valores y en el desarrollo de las personas; y en aspectos asociados con los procesos de

planeación, logran establecer un balance entre lo interno y externo. (Anexo. Cuadro 4). Además,

la gestión de la innovación como clave de éxito en la empresas globales, e importante en la

gestión de innovación empresarial de hoy, tienen muy en cuenta el modelo neoliberal que toma

ideas del tradicional para adaptarlo a las necesidades que demanda el mundo empresarial de hoy,

el cual es abierto, global e interdependiente es sus procesos y actividades (Ver anexo 5).
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4. Conclusion

Los factores culturales de la innovación, el carácter organizacional y sus distintas tipologías

culturales, la descripción del carácter organizacional y el perfil innovador de las empresas

mencionada en dichas investigaciones (Ver anexos), llevada a cabo por distintos estudios e

investigaciones identifican que la cultura organizacional es indispensable para el desarrollo

empresarial, al tiempo que detalla su influencia en los procesos describiendo en detalles como la

innovación permite que este logro se materialice en todo ámbito de la organización destacando

en ella la mentalidad abierta y asociativa/natural de trabajadores y empleados para el desarrollo

de sus objetivos institucionales.

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Anexos

Figura No. 1

Figura No. 2
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Figura No. 3

Figura No. 4

Figura No. 5