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Planificación y control de la producción

La Gerencia de Operaciones

ISSN: 0953-7287 (Impreso) 1366-5871 (En línea) Página de inicio de la revista: https://www.tandfonline.com/loi/tppc20

Implicaciones prácticas y agenda de investigación futura de la

manufactura esbelta: una revisión sistemática de la literatura

Jiju Antony, Gospel Psomas, Joseph Arthur Heron-Kings y Peter Hines

Para citar este artículo: Jiju Antony, Evangelos Psomas, Jose Arturo Garza-Reyes & Peter Hines
(2020): Implicaciones prácticas y agenda de investigación futura de la manufactura esbelta: una revisión
sistemática de la literatura, Planificación y control de la producción, DOI: 10.1080/09537287.2020.1776410

Para enlazar a este artículo: https://doi.org/10.1080/09537287.2020.1776410

Publicado en línea: 29 de junio de 2020.

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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

https://doi.org/10.1080/09537287.2020.1776410

Implicaciones prácticas y agenda de investigación futura de la manufactura esbelta: una

revisión sistemática de la literatura

Jiju Antonya , Evangelos Psomasb , José Arturo Garza-Reyesc y Peter Hinesd

a b
Escuela de Negocios de Edimburgo, Universidad Heriot-Watt, Edimburgo, Reino Unido; Departamento de Administración de Empresas de Alimentos y Agricultura d
C
Enterprises, Universidad de Patras, Agrinio, Grecia; Centro para la Mejora de la Cadena de Suministro, Universidad de Derby, Derby, Reino Unido; Escuela de
Negocios, Instituto de Tecnología de Waterford, Waterford, Irlanda

RESUMEN HISTORIA DEL ARTÍCULO

La literatura académica sobre Lean Manufacturing (LM) está ampliamente disponible. Sin embargo, debido a su fragmentación, la contribución de Recibido el 29 de septiembre de 2018

LM desde las perspectivas práctica y académica es controvertida. Este documento establece las implicaciones prácticas de los estudios de LM Aceptado el 8 de mayo de 2020

realizados en todo el mundo e identifica nuevas corrientes de investigación. Se realizó una revisión sistemática de la literatura (SLR) de artículos
PALABRAS CLAVE
de revistas revisados por pares. Se recopiló un total de 403 artículos publicados en 62 revistas entre 2010 y 2019 de cuatro importantes editoriales
manufactura esbelta; revisión
de ciencias de la gestión. Se aplicó un 'diagrama de afinidad' para organizar los datos en temas naturales y lógicos. Se formularon marcos
sistemática de la literatura; Implicaciones
conceptuales relacionados con las implicaciones prácticas de LM y la agenda de investigación futura. Los temas significativos de las implicaciones prácticas; futura agenda de investigacion
prácticas de LM y las sugerencias de investigación futura fueron revelados y clasificados en dos categorías. En la categoría uno perteneciente a
la naturaleza interna de LM, se identificaron temas relacionados con las fases de pre-implementación, implementación y post-implementación de
LM. En la categoría dos, relativa a la naturaleza externa de LM, se identificaron temas relacionados con el país en el que operan las empresas,
los diversos sistemas de gestión disponibles y el enfoque metodológico de la investigación. Se determinaron los principales temas sustentados
en la literatura por la mayoría de las referencias. Finalmente, se presentan analíticamente las declaraciones respectivas sobre las implicaciones
prácticas de LM y la futura agenda de investigación.

1. Introducción Desde su aparición en la industria automotriz y más

El entorno empresarial actual se caracteriza por la globalización,
la apertura de nuevos mercados, una feroz competencia en el
mercado y clientes más exigentes (Jasti y Kodali 2014a; Knol et
al. 2018; Ghobadian et al. 2020). En tales circunstancias, las
empresas de todo el mundo enfrentan muchos obstáculos en su
esfuerzo por sobrevivir y ser competitivas (Bevilacqua, Ciarapica
y Sanctis 2017b). Para encontrar soluciones a los desafíos a los
que están sujetas las empresas manufactureras, deben adaptar
su estilo de gestión (Shamah 2013; Uhrin, Moyano-Fuentes y
Camara 2019) y buscar nuevas estrategias de fabricación
(Nawanir, Lim y Othman 2016) . Lean Manufacturing (LM) ha
sido una de las estrategias de fabricación y estilos de gestión de
mayor aceptación implementados por organizaciones de todo el
mundo para mejorar su rendimiento empresarial (Ghobadian et
al. 2020) y aumentar su competitividad (Abreu-Ledon et al. 2018;
Galeazzo y Furlan 2018). Por esta razón, la aplicación de LM se
ha extendido por todo el mundo (Bhamu y Sangwan 2014),
desde empresas en economías desarrolladas, particularmente
en EE. UU. y Europa, hasta empresas en economías en
desarrollo, particularmente en Asia y el subcontinente indio
(Bhamu y Sangwan 2014; Chaplin, Heap y O'Rourke 2016;
Negrao, Filho y Marodin 2017; Henao, Sarache y Gomez 2019).
específicamente en Toyota Motor Company (Bhamu y Sangwan
2014; Samuel, Found y Williams 2015; Cocca et al. 2019), LM
se ha adaptado para su uso en casi todas las industrias de
fabricación y servicios. (Samuel, Found y Williams 2015; Hopp
2018), tanto privados como públicos (Samuel, Found y Williams
2015), independientemente del tamaño (Hu et al. 2015), así
como en muchos aspectos de las operaciones organizacionales
(Abreu -Ledon et al. , 2018; Zhu, Yuan y Zhang, 2018).
Tras la aplicación generalizada de LM, su investigación y
literatura académica ha aumentado (Pinho y Mendes 2017;
Erthal y Marques 2018; Onofrei et al. 2019), especialmente
desde principios del siglo XXI (Bhamu y Sangwan 2014; Samuel,
Found y Williams 2015).
En consecuencia, la literatura actual proporciona numerosos
ejemplos encomiables de la teoría y las prácticas de Lean,
especialmente en la fabricación discreta (Marodin y Saurin 2013;
Camuffo, Stefano y Paolino 2017; Panwar et al.
2015). La plétora de estudios de LM realizados en todo el mundo
(Samuel, Found y Williams 2015; Pinho y Mendes 2017;
Tortorella y Fettermann 2018b), constituyen la base sobre la
cual el presente estudio puede brindar información sobre LM
desde una perspectiva práctica y de investigación. .
Debido a los diversos significados, y su evolución, en la
literatura en torno a las filosofías, principios y

CONTACTO Jose Arturo Garza-Reyes J.Reyes@derby.ac.uk Centro para la Mejora de la Cadena de Suministro, Universidad de Derby, Campus de Kedleston Road, Derby,
DE22 1 GB, Reino Unido

2020 Informa UK Limited, cotizando como Taylor & Francis Group

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2 J. ANTONIO Y AL.
medición, LM no se ha definido clara y consistentemente (Stone 2012;
Tortorella y Fettermann 2018b; Ciano et al. 2019). Según Pettersen
(2009), los autores parecen tener diferentes opiniones sobre qué
características deben asociarse con el concepto LM. Ghobadian et al.
(2020) también señalan que no existe un amplio consenso sobre lo
que constituye LM. Stone (2012) señala que la confusión en torno a lo
que significa exactamente LM ha resultado en numerosos enfoques
de implementación que a menudo comienzan y terminan con esfuerzos
equivocados. Por ejemplo, Narayanamurthy y Gurumurthy (2016a)
respaldan la opinión de que las diversas metodologías de evaluación
de la delgadez disponibles en la literatura han creado complejidades y
confusión entre académicos y profesionales cuando tienen que elegir
un método de evaluación adecuado. Por lo tanto, la confusión a nivel
teórico también es problemática a nivel práctico cuando las
organizaciones buscan implementar el concepto Lean (Pettersen 2009;
Narayanamurthy y Gurumurthy 2016a). También existen diferencias
considerables entre el LM tal como se practica en la realidad en
comparación con muchas descripciones en la literatura (Langstrand y
Drotz 2016). Según Stone (2012), el término Lean y su asociación con
las técnicas de "gestión japonesa" ha causado confusión y dificultad al
abordar LM fuera del contexto de fabricación. En la misma línea,
Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis (2017b) destacan que aún persiste
mucho escepticismo sobre los resultados alcanzables y la posibilidad
de aplicar el enfoque Lean fuera de contextos estables y de fabricación
de alto volumen. Langstrand y Drotz (2016) afirman que la ambición
de predecir los resultados de salida basados en un concepto general
como Lean no es razonable, dado que lo que se hace bajo el estandarte señalan que el conjunto de información disponible sobre Lean debería
de LM difiere de un caso a otro. Lean toma muchas formas diferentes ampliarse mediante el estudio sistemático de la literatura, mientras
(es decir, contexto, implementación y práctica) que tendrán diferentes
efectos en los entornos de trabajo, la salud y el bienestar de los
empleados. De esta forma, la relación entre LM y el entorno laboral no
es sencilla (Hasle et al. 2012).
De la discusión antes mencionada, es evidente que el cuerpo de
conocimiento existente sobre LM es disperso y de naturaleza diversa,
lo que dificulta que los investigadores y profesionales obtengan una
comprensión real de este tema (Yadav et al. 2017).
Por lo tanto, LM sigue siendo un concepto controvertido tanto en
entornos académicos como empresariales (Hasle et al. 2012; Samuel,
Found y Williams 2015). Para respaldar la evolución de la teoría y los
métodos Lean, los académicos de investigación no solo deben abordar
las oportunidades de investigación, sino también comprender más
completamente y comunicar con mayor claridad la esencia y las
aplicaciones de Lean (Hopp 2018). Langstrand y Drotz (2016) sugieren
que la investigación sobre la implementación de LM vaya más allá de
la 'etiqueta' y considere las prácticas operativas asociadas con el
concepto general. A la luz de estas sugerencias y la importancia de
LM para el mundo empresarial y académico (Jasti y Kodali 2015;
Abreu-Ledon et al. 2018), este estudio trata sobre las implicaciones
prácticas de LM ya proporcionadas por los investigadores a los
profesionales e identifica la necesidad de futuros estudios de
investigación. Por lo tanto, los resultados de este estudio podrían
enriquecer las implicaciones prácticas y teóricas del LM. Con ello, se
sientan las bases para esclarecer las controversias antes mencionadas. su vez en categorías amplias, basadas en el uso de la herramienta de
Aunque ya se han publicado algunos estudios de revisión de la
literatura de LM (Negrao, Filho y Marodin 2017), Uriarte, Ng y Moris
(2020) señalan que aún faltan revisiones en esta área. Esto da como
resultado una comprensión limitada de LM en todas las industrias a
nivel conceptual y técnico que también está respaldado por Abolhassani,
Layfield y Gopalakrishnan (2016) que estudian la fabricación de EE.
UU., Jasti y Kodali (2016) que examinan la fabricación india y Filho,
Ganga y Gunasekaran (2016) centrado en las pequeñas y medianas
empresas (PYME) brasileñas. Por lo tanto, los practicantes de LM
todavía están experimentando a través del 'aprender haciendo' para
ver qué funciona y qué no, ya que aún no se han establecido pautas
prácticas de implementación (Tyagi et al.
2015). Proporcionar información sobre las implicaciones prácticas de
LM, así como la agenda de investigación futura, llenará el vacío de
literatura mencionado anteriormente y, además, hará que la
comprensión de LM en todas las industrias sea más clara, reduciendo
así el fenómeno de "aprender haciendo".
Según Tranfield, Denyer y Smart (2003), realizar una revisión de
la literatura para proporcionar la mejor evidencia para formar políticas
y prácticas en cualquier disciplina es un objetivo de investigación clave
para las comunidades académicas y profesionales. En cuanto a Lean,
Uriarte, Ng y Moris (2020) sugieren más estudios de revisión de la
literatura, mientras que, más concretamente, Psomas y Antony (2019)
y Pearce y Pons (2019) proponen estudios de Systematic Literature
Review (SLR). En la misma línea, Negrao, Filho y Marodin (2017)
que Ciano et al. (2019) afirman que existe la necesidad de investigar
el cuerpo de producción científica sobre Lean de forma dinámica,
destacando las tendencias y direcciones de la investigación de
producción sobre Lean. Por lo tanto, existe la necesidad de una
revisión exhaustiva de la literatura empírica en el campo de LM para
identificar su enfoque práctico actual y proponer direcciones de
investigación futuras (Jasti y Kodali 2014a). Revisar continuamente los
escritos sobre Lean asegura que el aprendizaje se difunda a la
comunidad de mejoradores (Samuel, Found y Williams, 2015). El
presente estudio sigue las sugerencias mencionadas anteriormente
para futuros estudios de revisión de la literatura sobre las implicaciones
prácticas y la agenda de investigación de LM.
En el presente estudio se aplica la metodología de Revisión
Sistemática de Literatura (SLR). SLR es una actividad científica
fundamental que produce un acervo fiable de conocimientos y mejora
la práctica en el campo de la gestión. En consecuencia, los
profesionales y los formuladores de políticas pueden contar con una
base confiable para formular decisiones y tomar medidas (Tranfield,
Denyer y Smart 2003). En este contexto, el presente estudio contribuye
al cuerpo existente de conocimiento de LM al revisar sistemáticamente,
en primer lugar, las implicaciones prácticas de los estudios de LM
existentes, es decir, sus valiosos conocimientos, mensajes, pautas
para los profesionales con respecto a la implementación de LM y, en
segundo lugar. , la futura agenda de investigación del LM. Más
específicamente, el presente estudio SLR agrupa las muchas
implicaciones prácticas de los estudios LM existentes y las futuras
sugerencias de investigación en temas significativos, y estos temas a
calidad "diagrama de afinidad". Al hacerlo, estructurado
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se formulan marcos conceptuales. Además, se identifican los temas
mayoritariamente apoyados en la literatura y se proponen
analíticamente pautas prácticas y de investigación específicas de LM,
de modo que la implementación y la investigación de LM puedan
promoverse entre los profesionales y los académicos de investigación,
respectivamente. En otras palabras, el presente SLR tiene como
objetivo responder a las siguientes preguntas de investigación:
RQ1: ¿Cuáles son los temas principales de las implicaciones prácticas de los
estudios LM realizados en todo el mundo hasta ahora?
RQ2: ¿Cuáles son los temas principales de las sugerencias para futuras
investigaciones en LM propuestas por los investigadores/autores?
La Tabla 1 resume los objetivos de los estudios previos de revisión
de la literatura sobre LM y los del presente estudio. De esta tabla se
desprende que el presente estudio va más allá de revisiones
bibliográficas previas sobre ML, dado que sus objetivos son diferentes
a los de este estudio. Por lo tanto, la originalidad del presente estudio
SLR está fuertemente respaldada.
El resto del trabajo se divide de la siguiente manera: en la Sección
2 se describe la SLR realizada y sus fases; los resultados de la SLR
luego se presentan analíticamente en la Sección 3 describiendo el
perfil de los artículos revisados, las implicaciones prácticas de los
estudios realizados hasta la fecha y la agenda de investigación futura.
En la Sección 4 se discuten los resultados, mientras que en la Sección
5 se presentan las conclusiones e implicaciones del presente estudio,
junto con las limitaciones del estudio y las propuestas de los autores
para futuros estudios de revisión de la literatura.
2. Metodología
Existe una gran cantidad de literatura en numerosas bases de datos y
revistas sobre LM (Samuel, Found y Williams 2015; Yadav et al. 2017;
Onofrei et al. 2019). Este conjunto de conocimientos, sin embargo, no
es de fácil acceso para los encargados de formular políticas y los
profesionales. Además, el proceso de localizar, recuperar y leer la
bibliografía requiere mucho tiempo para los académicos (Thomas et
al. 2004). Por lo tanto, para lograr los objetivos del presente estudio y
proporcionar a los profesionales y académicos información útil sobre
las implicaciones prácticas de los estudios de LM y la futura agenda
de investigación, se llevó a cabo una revisión exhaustiva de la literatura
existente sobre LM. Vale la pena señalar que en el campo de LM, los
estudios de revisión de literatura existentes son tradicionales o
sistemáticos (Tabla 1). En el presente estudio se adoptó una SLR por
las siguientes razones. En primer lugar, una SLR se diferencia de las
revisiones bibliográficas tradicionales en que adopta un proceso más
reproducible, científico y transparente para la búsqueda y el análisis
de la bibliografía (Tranfield, Denyer y Smart 2003; Hu et al. 2015;
Sangwa y Sangwan 2018b).
En segundo lugar, proporciona una guía más clara y detallada para
ayudar a los investigadores a realizar la revisión de la literatura.
y presenta los resultados, y brinda una discusión más completa sobre
cómo analizar la literatura (Hu et al. 2015; Cocca et al. 2019). Tercero,
minimiza el sesgo y los errores proporcionando una revisión con
evidencia de alta calidad y una ruta de auditoría de las decisiones,
procedimientos y conclusiones de los revisores (Tranfield, Denyer y
Smart 2003). En cuarto lugar, se ha demostrado que es adecuado
para grandes revisiones extensas (Alkhoraif,
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 3
Rashid y McLaughlin 2019). Finalmente, el reciente aumento en el
interés académico con respecto a los estudios de SLR en el campo de
Lean (Pinho y Mendes 2017), también estimuló a los autores del
presente estudio a realizar un SLR. Ejemplos de estudios SLR
recientes sobre Lean incluyen los de Leon y Calvo-Amodio (2017),
Belhadi et al. (2018), Erthal y Marques (2018), Bortolini et al. (2018),
Sangwa y Sangwan (2018a, b), Solaimani et al. (2019), Pagliosa,
Tortorella y Ferreira (2019), Ben Ruben, Vinodh y Asokan (2019),
Dorval, Jobin y Benomar (2019), Oliveira, Sousa y Campos (2019),
Pearce y Pons (2019) ). ), Costa et al. (2019), Henao, Sarache y
Gómez (2019), Dieste et al. (2019), Uriarte, Ng y Moris (2020) y Cocca
et al. (2019).
En las siguientes secciones, se presentan las etapas de la
metodología SLR sugeridas por Tranfield, Denyer y Smart (2003) y
adoptadas en el presente estudio. Estudios previos de SLR sobre LM,
por ejemplo, Pinho y Mendes (2017), Erthal y Marques (2018), Cocca
et al. (2019), Uriarte, Ng y Moris (2020) también se realizaron con
base en la metodología de Tranfield, Denyer y Smart (2003).
2.1. Etapa I 2 planificación de la revisión
Habiendo identificado la necesidad de un estudio de revisión de la
literatura en LM, la fase principal de esta etapa incluye la preparación
y el desarrollo del protocolo de revisión (Tranfield, Denyer y Smart
2003). Los autores formaron un equipo de revisión y celebraron
reuniones para dirigir el proceso de revisión. Luego, el equipo discutió
el problema de investigación, identificó los debates previos en torno al
campo y formuló las preguntas de investigación basadas en los
objetivos del estudio. En esta etapa también se determinaron la
población del presente estudio, la estrategia de búsqueda para la
identificación de estudios relevantes, los criterios de inclusión/exclusión
de los estudios, así como su método de evaluación de la calidad
(Tranfield, Denyer y Smart 2003).
Hoy en día, la forma más económica y eficaz de realizar
investigaciones es mediante el uso de Internet y bases de datos. Sin
embargo, ha habido una proliferación de información: efectiva y no
efectiva, autenticada y no autenticada, confiable y no confiable y, lo
que es más importante, útil y no útil (Bhamu y Sangwan 2014).
Siguiendo el enfoque de los estudios de revisión bibliográfica realizados
por Albliwi et al. (2014), Hu et al. (2015), Anthony y Antony (2016),
Erthal y Marques (2018) y Alkhoraif, Rashid y McLaughlin (2019), en
el presente SLR solo se consideraron las revistas académicas,
mientras que se excluyeron los libros, los sitios en línea y la literatura
gris. Teniendo en cuenta lo anterior y de manera similar a los estudios
de revisión de la literatura de Jasti y Kodali (2014a; 2015) y Psomas y
Antony (2019), cuatro conocidos editores de artículos de revistas
académicas revisados por expertos en ciencias de la administración,
a saber, Emerald, Se emplearon Science Direct, Springer y Taylor &
Francis. Debido a las limitaciones presentadas por el acceso
incompleto a varias otras bases de datos, la búsqueda de artículos se
restringió a estas bases de datos. Vale la pena señalar que los
estudios de revisión de la literatura realizados por Bhamu y Sangwan
(2014), Loh, Yusof y Lau (2019) y Sangwa y Sangwan (2018b) se
basaron en editoriales, la
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4 J. ANTONIO Y AL.

Tabla 1. Estudios previos de revisión de literatura en el campo de Lean.

Autores Objetivos
Piedra (2012) Determinación de las fases de Lean y el conocimiento central y los vacíos de las últimas cuatro décadas (1970-2009) de Lean académico
literatura (193 artículos revisados).
Hasle et al. (2012) Estudiar los efectos de Lean en el ambiente de trabajo y la salud y el bienestar de los empleados, basado en publicaciones de 1999 a 2009 (11 artículos
revisados).
Moyano-Fuentes and Explorando las relaciones que surgen en la investigación de Lean Production (LP) desde finales de la década de 1980 hasta 2009 y las direcciones
Sacristán-Díaz (2012) para futuras investigaciones (163 artículos revisados).
Powell (2013) Presentar las áreas más críticas para futuras investigaciones sobre el papel y las implicaciones de los sistemas ERP (planificación de recursos
empresariales) en LP, con base en la literatura publicada después del año 2000 y hasta 2011 (82 artículos revisados).
Jasti y Kodali (2014a) Centrándose en las metodologías de investigación utilizadas en Lean y sus facetas relacionadas, así como en las direcciones futuras de la
investigación Lean, en base a publicaciones de 1990 a 2009 (178 artículos revisados).
Bhamu y Presentar las definiciones divergentes, alcances, objetivos y herramientas/técnicas/metodologías de LM, publicadas en estudios de más de
Sangwan (2014) el período 1988-2012 (209 artículos revisados).
Jasti y Kodali (2015) Determinación del estado del LP y su mejora, con base en artículos de investigación publicados desde 1988 hasta 2011 (546
artículos revisados).
Samuel, encontrado y Estudiando patrones y tendencias de la literatura desde 1987 hasta 2013, que podrían explicar la aceptación de Lean como un sistema de operaciones.
Williams (2015) filosofía de gestión (140 artículos revisados).
Hu et al. (2015) Estudiar la implementación de Lean en pequeñas y medianas empresas (PYMES) (características clave, implicaciones para
profesionales y futuras áreas de investigación), basado en estudios publicados hasta principios de 2015 (101 artículos revisados).
Narayanamurthy y Estudiar la evolución de la literatura sobre la evaluación de la delgadez (objetivos y metodologías de investigación y potencial futuro
Gurumurthy (2016a) direcciones de investigación) publicado antes de enero de 2014 (53 artículos revisados).
Negrao, Filho y Tratar el grado de adopción de las prácticas de LM en todo el mundo y los vínculos entre esas prácticas y la organización.
Marodin (2017) desempeño, basado en estudios publicados entre 1993 y 2015 (83 artículos revisados).
Yadav et al. (2017) Organizar el trabajo existente sobre LM de una manera más estructurada y proporcionar información sobre LM desde la perspectiva de
aprendizaje, innovación y cultura organizacional, con base en estudios publicados hasta agosto de 2015 (105 artículos revisados).
Pino y Mendes (2017) Explorar el papel de las TI en contextos de LM, identificando y explorando los principales temas abordados e identificando posibles futuras líneas de
investigación, a partir de estudios publicados entre 1990 y 2017 (124 artículos revisados).
León y Calvo Analizar las interrelaciones entre Lean y la sostenibilidad y su impacto en el desempeño desde lo operativo,
Amor (2017) puntos de vista financieros, sociales y ambientales, basados en estudios publicados entre 1987 y 2014 (57 artículos revisados).
Solimán y Saurín (2017) Identificar cómo el PL ha abordado la complejidad, tanto en la teoría como en la práctica, desde la perspectiva de la ciencia de la complejidad, a partir de
estudios publicados hasta marzo de 2016 (94 artículos revisados).
Sangwa y Proponer un marco integrado de medición del desempeño para medir el efecto de Lean en todas las funciones de un
Sangwan (2018a) organización, en base a artículos publicados hasta 2016 (66 artículos revisados).
Bortolini et al. (2018) Correlacionar los conceptos y actividades de Lean Start-up con teorías anteriores y métodos de validación de modelos de negocios alternativos, según
artículos publicados hasta principios de 2018 (118 artículos revisados).
Sangwa y Revisar varios temas de delgadez, enfoques de evaluación de la delgadez, áreas de evaluación de la delgadez y su evolución, con base en
Sangwan (2018b) sobre estudios publicados entre 1996 y 2015 (54 artículos revisados).
Abreu-Ledón et al. (2018) Examinar la relación entre LP y el desempeño empresarial, con base en estudios publicados entre 2000 y 2016 (29
artículos revisados).
Buer, Strandhagen y Chan Investigando el vínculo entre Industria 4.0 y LM, basado en estudios publicados hasta agosto de 2017 (21 artículos revisados).
(2018)
Belhaddi et al. (2018) Explorar las tendencias en la investigación sobre Lean en las pymes, identificar las lagunas en la literatura y sugerir futuras investigaciones
áreas para Lean en PYMES, basado en estudios publicados entre 1986 y 2018 (118 artículos revisados).
Erthal y Marqués (2018) Mapeo de la cultura nacional y la dimensión de la cultura organizacional que fomentan o dificultan la implementación de Lean, con base en estudios
publicados entre 1994 y 2016 (65 artículos revisados).
Coetzee, Dyk y Investigar, informar e interpretar el significado verdadero y original de los principios de Toyota Way Respect for People (RFP) según lo previsto por sus
Merwe (2019) creadores, con base en artículos publicados hasta 2015 (17 fuentes revisadas, incluidos 6 artículos).
Rahman y Generar un marco conceptual y revelar vacíos de investigación con respecto a la aplicación Lean en la industria petrolera,
Ratnayake (2019) basado en estudios publicados entre 1990 y 2017 (27 artículos revisados).
Bajo (2019) Investigar cómo la industria minera ha implementado y practica la producción Lean, con base en estudios publicados en el
período 2005-2016 (20 artículos revisados).
Pacheco et al. (2019) Comparación de diferentes modelos que integran la Teoría de las Restricciones y los enfoques Lean, basados en estudios publicados entre 1995 y 2016 (9
artículos revisados).
Loh, Yusof y Introducción al concepto de Liderazgo del Océano Azul para abordar problemas de liderazgo, basado en estudios publicados entre 1990 y 2015 (68
Hojas (2019) artículos revisados).
Staedele, Ensslin y Construir conocimiento sobre la evaluación del desempeño en la producción Lean y hacer sugerencias para futuras investigaciones científicas.
Abandonos (2019) basado en estudios publicados desde 2000 hasta 2018 (67 artículos revisados).
Dorval, Jobin y Evaluar el nivel de ambigüedad pragmática con respecto a la cultura Lean en la literatura de manufactura y servicios, con base en artículos publicados
Benomar (2019) hasta octubre de 2016 (1066 fuentes revisadas, incluidos 678 artículos).
Goshime, Kitaw y Comprensión del concepto de LM, varias herramientas y técnicas de Lean, beneficios y barreras de implementación de Lean en metales
Jilcha (2019) e industrias de ingeniería, con base en estudios publicados entre 1994 y 2017 (95 artículos revisados).
Psomas y Identificar los vacíos de literatura existentes en LM y agruparlos en temas respectivos, según los estudios publicados.
Antonio (2019) durante 2005–2016 (120 artículos revisados).
Ben Rubén, Vinodh y Presentar la revisión del estado del arte sobre la producción Lean y sostenible centrada en el origen, la definición, la toma de decisiones, la
Asokan (2019) medición del rendimiento, el desarrollo de productos y la aplicación tanto para la fabricación Lean como la sostenible, basada en estudios
publicados entre 1950 y 2017 (820 artículos revisados) .
Pagliosa, Tortorella y Ferreira Identificar las relaciones entre las tecnologías de Industria 4.0 y las prácticas de LM, con base en estudios publicados entre 2010
(2019) y 2017 (93 artículos revisados).
Solaimani et al. (2019) Conceptualizar una visión integradora sobre la gestión de la innovación Lean, a partir de estudios publicados entre 1990 y 2016 (80
artículos revisados).
Oliveira, Sousa y Identificar las barreras que enfrenta LM, formular un marco para apoyar la implementación y construir un modelo para evaluar
Campos (2019) lo realizado, con base en estudios publicados entre 2007 y 2018 (75 artículos revisados).
Pearce y Pons (2019) Revisión de la publicación Lean-SEM, basada en estudios publicados hasta diciembre de 2015 (52 artículos revisados).
Costa et al. (2019) Investigar el papel que juega el factor humano en el fomento del establecimiento de una Mejora Continua Sostenible a través de LM, a partir de estudios
publicados entre 1990 y 2018 (74 artículos revisados).
(continuado)
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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 5

Tabla 1. Continuación.

Autores Objetivos

Alkhoraif, Rashid y Discutir Lean en las PYMES desde la perspectiva de identificar los principales desafíos enfrentados, así como los Factores Críticos de Éxito para la
McLaughlin (2019) implementación de Lean en las PYMES, con base en estudios publicados hasta diciembre de 2017 (126 artículos revisados).
Henao, Sarache, and Identificar las tendencias actuales sobre el efecto de LM en el desempeño sostenible, con base en estudios publicados entre 2000
Gomez (2019) y 2017 (69 artículos revisados).
Dieste et al. (2019) Identificar si las empresas que han aplicado los principios Lean han mejorado sus medidas ambientales; destacando el
medidas ambientales que se ven afectadas positivamente por Lean; y finalmente subrayando las prácticas Lean más importantes en relación con el impacto
en el desempeño ambiental, con base en estudios publicados entre 1993 y 2018 (72 artículos revisados).

Hamja, Maaluf y Revisar el efecto de Lean en la productividad y la salud y seguridad ocupacional en la industria de prendas confeccionadas (RMG),
avellana (2019) basado en estudios publicados entre 1990 y 2019 (18 artículos revisados).
Magnani, Carbone y Abordar la falta de una caracterización de la dimensión humana de Lean, la influencia de la dimensión humana durante el proceso de adopción de Lean y su
Moatti (2019) relación con la dimensión técnica, con base en estudios publicados hasta el 30 de septiembre de 2018 (95 artículos revisados).

Rafique et al. (2019) Investigar los enfoques de implementación Lean disponibles, determinar las contribuciones y originalidades de los enfoques de implementación anteriores,
examinar los tipos de enfoques de implementación Lean disponibles y seleccionar el tipo de implementación apropiado, examinar las metodologías
anteriores utilizadas para los enfoques de implementación Lean, seleccionar los pasos/elementos necesarios para tal enfoque de implementación, proponiendo
una tecnología exitosa combinada con un enfoque de implementación Lean, basado en estudios publicados entre 1994 y 2015 (39 artículos revisados).

Coca et al. (2019) Revisión de métodos para medir la esbeltez en organizaciones manufactureras con base en estudios publicados hasta el 31 de diciembre de 2015
(31 artículos revisados).
Uriarte, Ng y Moris Identificar el estado del arte, los métodos y marcos existentes para combinar Lean y la simulación, al tiempo que identifica las perspectivas y los desafíos clave
(2020) de la investigación, con base en estudios publicados entre 1990 y 2017 (39 artículos revisados).
Ciano et al. (2019) Investigar el cuerpo de literatura sobre Lean publicado por el International Journal of Production Research, destacando la
tendencias y áreas de investigación más recientes que caracterizan las publicaciones de IJPR, basadas en estudios publicados entre 2005 y 2018 (529
artículos revisados).
Yadav et al. (2019d) Revisar la implementación de Lean en las pymes y explorar la aplicabilidad del pensamiento Lean en dichos entornos.
Analizar las prácticas Lean que se han aplicado en las pymes y los factores críticos de éxito para la transformación Lean en las pymes, en base a
estudios publicados hasta 2016 (46 artículos revisados).
Guliaz et al. (2019) Examinar el problema de trabajar desde el punto de vista del proceso Lean interno, en el mundo altamente dinámico de hoy, donde las necesidades del
cliente se vuelven cada vez más sofisticadas, con base en estudios publicados hasta 2018 (49 artículos revisados).
Uriarte, Ng y Moris Identificar el estado del arte, los métodos y marcos existentes para combinar Lean y la simulación, al tiempo que identifica las perspectivas y los desafíos clave
(2020) de la investigación, con base en estudios publicados entre 1990 y 2017 (39 artículos revisados).
Rosin et al. (2020) Resaltar los vínculos entre los principios y herramientas propuestos por la Industria 4.0 y los propuestos por el enfoque Lean, con un enfoque particular en cómo
algunas de las tecnologías de la Industria 4.0 están mejorando la implementación de los principios Lean, según los niveles de capacidad de las tecnologías,
con base en sobre estudios publicados hasta agosto de 2019 (60 artículos revisados).
El estudio presente Identificar temas de implicaciones prácticas de los estudios de LM realizados en todo el mundo hasta el momento, así como temas de investigación futura.
sugerencias, basadas en estudios realizados de 2010 a 2019 (403 artículos revisados).

gran mayoría de los cuales son los mismos que los considerados
en el presente estudio. Con el fin de aumentar aún más la calidad
de la presente SLR y siguiendo el enfoque de Gulyaz et al. (2019),
solo se consideraron en el presente estudio las revistas incluidas
en la lista ABS (Association of Business Schools) 2018. Sin
embargo, para evitar perder literatura relevante, todas las revistas
estrella de la lista ABS se consideraron en el presente SLR, mientras
que en el estudio de Gulyaz et al. (2019) solo se consideraron las
revistas de tres y cuatro estrellas. De manera similar a los estudios
de revisión de literatura de Bhamu y Sangwan (2014) y Psomas y
Antony (2019), se consideraron en la muestra artículos de revisión
de literatura, conceptuales, descriptivos, exploratorios y empíricos
(incluidos estudios de casos y encuestas). Para restringir la
búsqueda a artículos relevantes para el alcance de este estudio, el
equipo de revisión formuló criterios de inclusión y exclusión (Tabla
2).
La última década fue seleccionada para el presente SLR
siguiendo la sugerencia de Moghadam, Safari y Yousefi (2019),
según la cual los futuros investigadores deberían analizar artículos
recientes para extraer las tendencias emergentes y en desarrollo
en el campo de la gestión de la calidad. Así, la fecha de inicio del
período de revisión del presente estudio se estableció en 2010,
dado que a partir de 2010 el número de artículos académicos de
LM aumentó sustancialmente (Samuel, Found y Williams 2015;
Pinho y Mendes 2017; Erthal y Marques 2018; Henao, Sarache y
Gómez 2019). Además, el presente estudio revisa la literatura en
un período posterior a la
El periodo de revisión considerado en los estudios Lean de Stone
(2012), Moyano-Fuentes y Sacristán-Diaz (2012) y Jasti y Kodali
(2014a).
La búsqueda bibliográfica se basó en los siguientes términos:
manufactura esbelta, producción esbelta, principios y prácticas/
herramientas/técnicas de manufactura esbelta. No se tomaron en
cuenta los artículos relacionados con prácticas/herramientas Lean
específicas ya que, en la actualidad, la mayoría de los estudios
empíricos consideran el LM desde una perspectiva multidimensional
que abarca una variedad de prácticas de gestión individuales
altamente interrelacionadas en un sistema integrado (Camacho-
Minano, Moyano -Fuentes, y Sacristán-Diaz 2013). El equipo de
revisión tomó sus decisiones con respecto a las fases principales
de esta etapa por consenso y cualquier omisión u omisión
significativa resultante de la selección de términos de búsqueda,
períodos de tiempo y bases de datos se abordó adecuadamente.
Esto fortaleció la calidad del proceso de revisión sistemática (Hu et al. 2015).
2.2. Etapa II 2 realización de la revisión
Las principales fases de esta etapa fueron: identificación de la
investigación, selección de estudios, evaluación de la calidad,
extracción de datos y seguimiento del progreso y síntesis de datos
(Tranfield, Denyer y Smart 2003). Para crear la muestra de artículos
y realizar la revisión sistemática, se construyeron cadenas de
búsqueda basadas en los términos de búsqueda identificados en la
etapa de planificación. Un ejemplo de una cadena de búsqueda incluye: (Lean) o
Machine Translated by Google
6 J. ANTONIO Y AL.
Tabla 2. Criterios de inclusión y exclusión para la revisión de la literatura
Criterios de inclusión
Artículos publicados entre 2010 y 2019
Publicaciones académicas
Bases de datos conocidas: Emerald Online, Science Direct, Springer Link y Taylor & Francis
Artículos publicados en revistas incluidas en la lista ABS 2018 Artículos de acceso completo
Artículos que estudian problemas de implementación Lean (p. ej., principios Lean, prácticas,
herramientas/técnicas, desempeño, evaluación, Flacura)
Artículos que destacan implicaciones prácticas y/o agenda de investigación futura
Artículos relacionados con el sector manufacturero
La unidad de análisis es la propia organización.
Artículos escritos en el idioma inglés.
(Fabricación ajustada) o (Producción ajustada) y (principios) o
(prácticas) o (herramientas) o (técnicas) y (empresas de fabricación).
Las cadenas de búsqueda se ingresaron en las bases de datos
bibliográficas, lo que resultó en una miríada de artículos relacionados.
Teniendo en cuenta el título, el resumen y las palabras clave y, si
estos no eran lo suficientemente claros, leyendo el texto completo,
los artículos fueron seleccionados y examinados para determinar si
se ajustaban al enfoque de investigación del estudio. El proceso de
selección disciplinado resultó en una muestra final de 403 artículos
publicados en 62 revistas (Tabla 3), todos los cuales se consideraron
relevantes. Dado que la cantidad de artículos publicados sobre LM
es enorme y sigue creciendo a un ritmo rápido, se decidió en el
presente SLR considerar un conjunto exhaustivo de datos para una
mejor introspección y seguimiento de las implicaciones prácticas de
LM y la investigación futura (Jasti y Kodali 2015 ). Por lo tanto, el
tamaño de la muestra de los artículos revisados (403), así como de
las revistas (62), se encuentra entre los más grandes que se hayan
considerado en los estudios de revisión de LM (Jasti y Kodali 2015).
De manera similar, los conjuntos de datos de los artículos
considerados en los estudios de revisión de literatura de Jasti y
Kodali (2015) (546 artículos), Dorval, Jobin y Benomar (2019) (678
artículos) y Ciano et al. (2019) (529 artículos) eran grandes. El equipo
de revisión verificó el proceso de búsqueda y selección de artículos
mientras se discutían los resultados y se resolvían las disputas sobre
la inclusión y exclusión de estudios durante las reuniones del equipo
(Tranfield, Denyer y Smart 2003; Hu et al. 2015).
La calidad de los artículos incluidos en la muestra se aseguró
evaluando el ajuste entre la metodología de investigación utilizada y
las respectivas preguntas de investigación formuladas para el estudio
(Tranfield, Denyer y Smart 2003; Albliwi, Antony y Lim 2015). Se creó
una hoja de cálculo de Excel para extraer información general de los
artículos de muestra, incluido su título, año de publicación, título de
la revista, autores, tipo de artículo, área geográfica de investigación,
subsectores de la industria, número de empresas o encuestados que
participan en el estudio de investigación y otras características que
cubrieron implicaciones prácticas y sugerencias de investigación
futura (Tranfield, Denyer y Smart 2003; Hu et al. 2015; Alkhoraif,
Rashid y McLaughlin 2019).
Los autores reportaron implicaciones prácticas en los artículos de
LM usando afirmaciones como 'un fabricante puede priorizar mejor
los esfuerzos y recursos de implementación...', 'no solo se debe
prestar atención a lo largo de la línea de producción, sino...', 'ayuda
a los gerentes superar las dificultades relacionadas con……… .', 'se
proporciona una plataforma a los profesionales para que tomen
Criterio de exclusión
Cualquier publicación anterior al año 2010 y posterior a 2019 Libros,
sitios en línea y literatura gris (conferencias, tesis de maestría, tesis doctorales, libros de texto,
informes, documentos de trabajo de grupos de investigación, informes técnicos, etc.)
Bases de datos no académicas
Artículos publicados en revistas no incluidas en la lista ABS
Artículos sin acceso completo
Artículos que estudien un principio, práctica o herramienta/técnica Lean individual; artículos
que estudian los problemas de implementación de Lean-Six Sigma, Lean-Agile y Lean-
Green
Artículos que no destacan las implicaciones prácticas y la agenda de investigación futura
Artículos relacionados con el sector servicios, y la industria de la construcción
La unidad de análisis es la red de la cadena de suministro.
Artículos escritos en un idioma diferente al inglés
acciones… ………', 'el modelo se puede aplicar a la industria ……
es ………', etc. Por otro lado, se informaron sugerencias de
investigación futura mediante afirmaciones como 'se necesita más
investigación sobre este tema... .', 'es necesario continuar estudiando
el...', 'la investigación futura también debe considerar... ', 'esta es una
pregunta que necesita ser explorada...', 'se necesita más investigación
conceptual y empírica para aclarar y validar el ….', etc.
Basado en las sugerencias de McQuater et al. (1995) y He et al.
(1996) y siguiendo el enfoque de Moura Sa y Martins (2016) con
respecto a los requisitos de calidad de los consumidores, así como
el enfoque de Psomas y Antony (2019) con respecto a las brechas
de literatura en LM, la herramienta de calidad 'diagrama de afinidad'
se aplicó para organizar y agrupar la gran cantidad de implicaciones
prácticas de los estudios de LM y sugerencias de investigación
futura. Para ello se crearon dos hojas de cálculo de excel, una que
incluía los datos narrativos de las implicaciones prácticas, y la
segunda, las sugerencias de futuras investigaciones. Cada
declaración de implicaciones prácticas o investigación futura se
colocó al azar en una celda individual. El siguiente paso fue la
agrupación de estas declaraciones en grupos/temas, en función de
su afinidad o similitud inherente/natural. La decisión final para agrupar
las declaraciones se basó en el elemento principal enfatizado en
cada declaración. Los miembros del equipo revisaron la disposición
inicial de estas declaraciones en temas, que se etiquetaron de
acuerdo con el contenido de las respectivas declaraciones.
También se tomaron en consideración temas respaldados por pocas
declaraciones, ya que el objetivo de los autores era representar
todas las dimensiones posibles de las implicaciones prácticas y la
investigación futura de LM. Por lo tanto, todos los datos se agruparon
en temas significativos y, a su vez, estos temas en categorías
amplias, a partir de las cuales se formularon marcos conceptuales
estructurados (Chan, Taylor e Ip 2009). Del mismo modo, Yadav et
al. (2017) organizaron el trabajo existente sobre LM desde la
perspectiva del aprendizaje, la innovación y la cultura organizacionales
de una manera más estructurada, lo que permitió a los profesionales
identificar más fácilmente el conocimiento y las mejores prácticas y
a los investigadores identificar las brechas en la literatura existente.
En la misma línea, Hu et al. (2015), Buer, Strandhagen y Chan (2018)
y Alkhoraif, Rashid y McLaughlin (2019), clasificaron los hallazgos
de la literatura LM en categorías/temas/corrientes principales
mediante el ejercicio de categorizar y subcategorizar los hallazgos
del estudio.
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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 7

Tabla 3. Lista de revistas consideradas en el presente estudio.

Revistas Número de artículos Por ciento

Revista internacional de investigación de producción 53 0.132

Revista Internacional de Lean Six Sigma 46 0.114
Revista de gestión de tecnología de fabricación 44 0.109
Planificación y control de la producción 34 0.084
Revista internacional de gestión de operaciones y producción 24 0.060
Revista Internacional de Gestión de la Productividad y el Desempeño 22 0.055
Revista Internacional de Economía de la Producción 22 0.055
Gestión de calidad total y excelencia empresarial 20 0.050
Revista de producción más limpia 16 0.040
Benchmarking: una revista internacional 14 0.035
El Diario TQM 7 0.017
Revista internacional de gestión de calidad y confiabilidad 7 0.017
Revista de gestión de operaciones 7 0.017
Revista internacional de fabricación integrada por computadora 6 0.015
Decisión de gestión 5 0.012
Diario de gestión de procesos de negocio 4 0.010
Sistemas Expertos con Aplicaciones 4 0.010
Medición de la excelencia empresarial 3 0.007
Gestión de la cadena de suministro: una revista internacional 3 0.007
Gestión industrial y sistemas de datos 3 0.007
Revista de investigación empresarial 3 0.007
Informática e Ingeniería Industrial 3 0.007
Revista de sistemas de fabricación 3 0.007
La revista internacional de gestión de recursos humanos 3 0.007
Liderazgo y Desarrollo Organizacional 2 0.005
Investigación de gestión de operaciones: práctica avanzada a través de la teoría 2 0.005
Revista de fabricación inteligente 2 0.005
Práctica Sistémica e Investigación Acción 2 0.005
Investigación Contabilidad Gerencial 2 0.005
Investigación-Gestión de Tecnologías 2 0.005
Cogent Business & Management 2 0.005
Foro de la cadena de suministro: una revista internacional 2 0.005
Revista de Gestión del Cambio Organizacional 2 0.005
Revisión de empresas europeas 1 0.002
Revista europea de gestión 1 0.002
Revista de ética empresarial 1 0.002
Revisión de investigación de gestión 1 0.002
Revista Internacional de Gestión Logística 1 0.002
Revisión de la competitividad: una revista de negocios internacionales 1 0.002
Revista Internacional de Análisis Organizacional 1 0.002
Revista Internacional de Ciencias de la Calidad y el Servicio 1 0.002
Revista internacional de gestión minorista y de distribución 1 0.002
Revista de Gestión del Cambio Organizacional 1 0.002
Revista de Eficacia Organizacional: Personas y Desempeño 1 0.002
Revista internacional de investigación y comportamiento empresarial 1 0.002
Revista de estrategia empresarial 1 0.002
Revista Internacional de Gestión de Proyectos en la Empresa 1 0.002
Relaciones con los empleados: The International Journal 1 0.002
Revisión Contable del Pacífico 1 0.002
La organización de aprendizaje 1 0.002
Revista de comida británica 1 0,002
Revista centroeuropea de investigación operativa 1 0,002
Revista Internacional de Emprendimiento y Gestión 1 0,002
Economía de la pequeña empresa 1 0,002
Contabilidad, Organizaciones y Sociedad 1 0,002
Tecnonovacion 1 0,002
Revista europea de investigación operativa 1 0,002
Revista de investigación de seguridad 1 0,002
Revista de Gestión Internacional 1 0,002
Pronóstico tecnológico y cambio social 1 0,002
Revista Europea de Psicología del Trabajo y las Organizaciones 1 0,002
Investigación y práctica de gestión del conocimiento 1 0,002
Gestión intercultural y estratégica 1 0,002

2.3. Informe y difusión de la etapa III 2 los artículos recopilados se presentan de manera crítica y se proporciona
una mirada en profundidad a las implicaciones prácticas de los estudios
Los principales aspectos de esta etapa son la presentación del informe,
de LM y la futura agenda de investigación. Esto produce una imagen
seguido de recomendaciones y su traducción a la práctica (Tranfield,
clara de los principales problemas para los profesionales, investigadores
Denyer y Smart 2003). Con base en las hojas de cálculo de Excel
y académicos.
desarrolladas durante la Etapa II, el “mapa actual” de
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8 J. ANTONIO Y AL.

3. Resultados Artículos/Año
140
3.1. Perfil de los artículos revisados 120
116

100
Siguiendo el enfoque adoptado por Bhamu y Sangwan (2014), Jasti 84
80
y Kodali (2015), Narayanamurthy y Gurumurthy (2016a) y Abreu- 60 53
Ledon et al. (2018), la Tabla 3 presenta la distribución de los artículos 37
40
20 23 22 25
18
revisados en las revistas académicas consideradas. Es evidente 20
5
0
que la mayoría de los artículos de muestra se publicaron en un
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
número limitado de revistas. Es decir, 14 (22,6%) de las 62 revistas
Figura 1. Artículos por año de publicación.
publicaron 322 (79,9%) de los 403 artículos de la muestra (Tabla 3).
Estas revistas son las siguientes: International Journal of Production
Research, International Journal of Lean Six Sigma, Journal of Artículos/Tipo
Manufacturing Technology Management, Production Planning & 250
201
Control, International Journal of Operations & Production Management, 200

International Journal of Productivity and Performance Management,

150 127
International Journal of Economía de la producción, Gestión de la
100
calidad total y excelencia empresarial, Journal of Cleaner Production, 53
Benchmarking: An International Journal, The TQM Journal, 50 22

International Journal of Quality & Reliability Management, Journal of 0

Revisión de literatura Conceptual
Operations Management y International Journal of Computer Encuesta Caso de estudio

Integrated Manufacturing. Figura 2. Tipo de artículo.

En cuanto a la evolución diacrónica de la publicación de LM, la

Estudios de investigación/Número de muestra
Figura 1 muestra que el número de artículos publicados aumentó de 92
100
2010 a 2019, mientras que la mayoría de los artículos de la muestra
80
(72,0%) se publicaron a partir de 2016. Cabe señalar que casi la 60
43
mitad de los artículos de muestra (49,8 %) se publicaron en los dos 40 29
últimos años del período de revisión, es decir, 2018 y 2019. Casi la 20 6
963 2 3 2 1 32
mitad de los artículos de muestra (49,9 %) describen encuestas, 0
31,5 % estudios de casos, 13,2% revisiones de literatura y 5,5%
estudios conceptuales (Figura 2). Centrándonos en los artículos que
describen encuestas (201) y la muestra de investigación utilizada en
Figura 3. Estudios de investigación (encuestas) por número de muestra.
cada encuesta, es evidente que casi la mitad de las encuestas (45,8
%) se basaron en una muestra de investigación pequeña (<100
empresas), mientras que la gran mayoría de las las encuestas
Estudios de casos/Número de casos
(82,0%) se basaron en una muestra de investigación menor a 300
100
86
(Figura 3). Del mismo modo, centrándonos en los artículos que
80
describen los estudios de casos (127) y el número de organizaciones
60
de casos estudiadas, es evidente que la mayoría de estos estudios
(67,7%) se basaron en una sola organización de casos. Los estudios 40

restantes fueron estudios de casos múltiples (Figura 4). Finalmente, 20 13

6 8 6
111 3 1 1
dentro de los artículos que describen estudios de revisión de 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
literatura (53), se observa que la gran mayoría de ellos (88,7%)
revisaron no más de 200 artículos (Figura 5). Excluyendo los Figura 4. Artículos de “Estudio de caso” por número de casos.

artículos que no especificaron los subsectores de fabricación en los

que se centraron (184), los subsectores de fabricación que se
examinaron en su mayoría individualmente en las encuestas y
estudios de caso son los siguientes: automotriz, alimentos/bebidas,
electricidad/electrónica, textiles y prendas de vestir, maquinaria,
imprenta/publicación, petroquímica, equipos de radio, televisión y
comunicación, metales básicos y otros minerales, productos
farmacéuticos, aeroespacial, plásticos y caucho, fabricación de neumáticos,
Teniendo en cuenta que el país de la industria de la muestra
juega un papel vital en LM debido a las variaciones culturales y
económicas (Jasti y Kodali 2014a), el presente estudio se concentró
en analizar el país de la industria de la muestra.
Siguiendo el enfoque de Bhamu y Sangwan (2014), Jasti y Kodali
(2015), Hu et al. (2015), Negrao, Filho y Marodin (2017), Sangwa y
Sangwan (2018b), Dorval, Jobin y Benomar (2019) y Henao, Sarache
y Gomez (2019).
Excluyendo los estudios multinacionales (48), se desprende de la
Tablaetc.
4 y(Figura
la Figura 6). 7 que los estudios (encuestas y estudios de
casos) de los artículos de muestra se realizaron en 44 países en 6
continentes. La mayoría de estos estudios se realizaron en Asia
(36,5 %) y Europa (34,0 %) (Figura 7). Finalmente, los países con
mayor número de encuestas LM y casos
Machine Translated by Google
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 9

los estudios fueron India, Brasil, Reino Unido, Italia, EE. UU., Estudios/Continente
Países Bajos, China y Suecia (Tabla 4). 120 103
96
100
80

3.2. Implicaciones prácticas de los estudios LM 60

38
40 26
12
La Tabla 5 presenta el resultado del “diagrama de afinidad” y, 20 7
0
más específicamente, el marco que describe los temas de las Asia Sur Norte África Australia -
Europa
implicaciones prácticas de los estudios de LM realizados en America America Nuevo
Zelanda
todo el mundo. En la Tabla A1 del Apéndice se dan ejemplos
Figura 7. Estudios por continente.
de cómo agrupar las implicaciones prácticas en temas . Es
evidente que 11 de los 19 temas revelados se refieren a varios
aspectos del enfoque LM en sí, y más específicamente, en el Tabla 4. Áreas geográficas de investigación.
contexto de la fabricación, la gestión de residuos, las barreras- Países Número de estudios Países Número de estudios
dificultades Lean, el factor humano involucrado en la Multinacional 48 Tailandia 3

India Sudáfrica
implementación Lean, la formación Lean- conocimiento, 54 3

Brasil 37 Nigeria Irlanda 3

desarrollo de productos Lean, Leanness, marco de evaluación Reino Unido 23 Noruega Grecia 2

Lean, pautas y metodología de implementación, beneficios/ Italia 21 Jordania Egipto 2

ciervo 21 África del Norte 2

desempeño de la empresa debido a Lean, las intercorrelaciones Países Bajos 11 Bélgica 2

entre las prácticas Lean, problemas de implementación Lean y definición

Porcelana Lean. 11 Dinamarca 2

Los 8 temas restantes de las implicaciones prácticas se refieren Suecia 9 Corea del Sur 2

Sri Lanka 7 Suiza Arabia 1

Malasia 7 Saudita Polonia 1

Indonesia 6 Pakistán Libia 1

Estudios de revisión de literatura/Artículos revisados 5 Ecuador

España 1

20 Canada 5 Macedonia del 1

17 17
Irán 5 Norte Marruecos 1

15
Australia 4 Irak Taiwán 1

Portugal 4 1
9
10
Alemania 3 1

Pavo 3 1
4
5 3
2 Hungría 3 1
1
Francia 3 1
0
Nueva Zelanda 3 1
0-50 50-100 101-150 151-200 201-250 251-300 301-350 >350
Finlandia 3
Figura 5. Estudios de “revisión de literatura” por artículos revisados.

Subsectores de Estudios/Fabricación
200 184
180
160
140
120
100
80
60
40
40 21
20 12 11
6 6 5 5 444 3 22222
0

Figura 6. Estudios (encuestas y estudios de casos) por subsector manufacturero.

Machine Translated by Google
10 J. ANTONIO Y AL.
Tabla 5. Las implicaciones prácticas de los estudios LM.
Categorías de temas
Temas relacionados con el
enfoque de LM en sí
(perteneciente a la naturaleza
interna de LM)
Temas de implicaciones
prácticas
Gestión de residuos
Barreras magras - dificultades
Factor humano involucrado en
implementación esbelta
Lean formación-conocimiento
desarrollo de productos esbeltos
Flacura
Referencias de apoyo
Abolhassani, Layfield y Gopalakrishnan 2016; Abushaikha, Salhieh y Towers 2018; Amin y Karim 2013; Arlbjorn y
Freytag 2013; Azadegan et al. 2013; Bevilacqua, Ciarapica y Paciarotti 2015; Braglia et al. 2019; Braglia, Gabbrielli y
Marrazzini 2019; Chauhan 2016; Chiarini, Baccarani y Mascher 2018; DeSanctis et al.. 2018; Dieste, Panizzolo y Heron-
Kings 2019; Johansson y Osterman 2017; Keykavoussi y Abraham 2018; Kumar y Parameshwaran 2018; Mor et al.
2019; Hija y Doña 2019; Ramesh y Kodali 2012; Shi, Wang y Zhu 2019; Sutrisno et al. 2018; Thurer, Tomasevic y
Stevenson 2017; Ufua, Papadopoulos y Midgley 2018; Yadav et al. 2019d.
Abolhassani, Layfield y Gopalakrishnan 2016; Bhasin 2012a; Boyle, Scherrer-Rathje y Stuart 2011; Chaple et al.
2018b; Chiarini, Baccarani y Mascher 2018; Según De Sanctis et al. 2018; Según Dresch et al. 2019; Erthal y Marks
2018; Galeazzo y Furlan 2018; Hoss y Caten 2013; Hwang y Shin 2019; Jadhav, Mantha y Rane 2014; Junge et al.
2019; Cuchara y Bhar 2018a; Cuchara y Bhar 2018b; Langstrand y Drotz 2016; Marodin y Saurin 2013; Marodin y
Saurin 2015b; Moyano-Fuentes y Sacristán-Diaz 2012; Oleghe y Salonitis 2019; Panizzolo et al. 2012; Rafique et al.
2016; Rymaszewska 2014; Steen y Tillema 2018; Tillema y Steen 2015; Tortorella y Fettermann 2018a; Vasanthakumar,
Vinodh y Ramesh 2016; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2011; Zhang, Narkhede y Chaple 2017 Abolhassani,
Layfield y Gopalakrishnan 2016; Abreu-Ledón et al. 2018; Agus y Hajinor 2012; Alpenberg y Scarbrough 2016; Angelis
y Fernandes 2012; Ángelis et al. 2011; Assen 2018a; Assen 2018b; Azyan, Pulse y Pons 2017; Bai, Satir y Circo 2019;
Beraldin, danés y romano 2019; Bevilacqua, Ciarapica y Paciarotti 2015; Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017b; Bhasin
2011a; Bhasin 2012a; Bhasin 2012b; Bianchi, Winch y Cosenz 2018; Boscari, danés y romano 2016; Botti, Mora y
Regattieri 2017; Boyle, Scherrer-Rathje y Stuart 2011; Edición 2019; Camuffo y Gerli 2018; Camuffo, Stephen y Paolino
2017; Chaple et al. 2018b; Chiarini, Baccarani y Mascher 2018; Coetzee, Dyk y Merwe 2019; Según Cullinane et al.
2017; Según De Sanctis et al. 2018; Dibia, Dhakal y Onuh 2014; Dora, Kumar y Gellynck 2016; Dun y Wilderom 2016;
Dun, Hicks y Wilderom 2017; Frahm 2016; Friel y Villechenon 2018; Fullerton, Kennedy y Widener 2014; Fullerton,
Kennedy y Widener 2013; Furlan, Vinelli y Dal Pont 2011; Gaiardelli, Resta y Dotti 2019; Galeazzo 2019; Gelei, Losonci
y Matthews 2015; Ghobakhlo y Fathi 2019; Goshime, Libros y Volúmenes 2019; Grigg, Goodyer y Frater 2020; Hallam,
Valerdi y Contreras 2018; Hasle et al. 2012; Hernández-Matías et al. 2019; salto 2018; Jadhav, Mantha y Rane 2014;
Santiago 2019; Jing, Ho y Niu 2017; Cuchara y Bhar 2018b; Knol et al. 2018; Knol et al. 2019; Kregel, Ogonek y Matthies
2019; Kull et al. 2014; León y Calvo-Amodio 2017; Loh, Yusof y Lau 2019; Longoni et al. 2013; Losonci, Demeter y Four
2011; Losonci et al.
2017; Magnani, Carbone y Moatti 2019; Majerus 2017; Manfredson 2016; Mansoori, Karlsson y Lundqvist 2019;
Martínez-Jurado y Moyano-Fuentes 2014; McMackin y Flood 2019; Minh et al. 2019; Según Mousavi et al. 2020;
Nagaraj et al. 2019; Black, Son y Marodin 2016; Neirotti 2018; Netlandia 2016; Netland, Powell y Hines 2019; Nogueira,
Sousa y Moreira 2018; Onofrei et al. 2019; Pakdil y Leonard 2017; Piercy y Rich 2015; Poksinska y Swartling 2018;
Rafique et al. 2016; Rajagopalan y Solaimani 2019; Rodríguez et al. 2017; Saho 2019; Salhieh y Abdullah 2019; Sancha
et al. 2019; Sanctis, Mere y Terapéutica 2018; Seidel et al. 2017; Seidel et al. 2019; Sharma y Shah 2016; Signoretti
2020; Singh y Singh 2020; Sisson 2019; Solaimani, Talab y Rhee 2019; Según Solaimani et al. 2019; Soliman, Saurin
y Anzanello 2018; Stalberg y Financiamiento 2018; Stimec y Grima 2019; Taylor, Taylor y McSweeney 2013; Gracias y
Thakkar 2014; Según Thorton et al. 2019; Toledo et al. 2019; Tortorella y Fogliatto 2017; Según Tortorella et al. 2017;
Según Tortorella et al. 2019b; Según Tortorella et al. 2019a; Según Tortorella et al. 2018a; Ufua, Papadopoulos y
Midgley 2018; Uhrin, Bruque-Camera y Moyano-Fountains 2017; Valente, Sousa y Moreira 2019; Vinodh y Chintha
2011b; Vlachos y Siachou 2018; Vlachos, Siachou y Langwallner 2019; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2011;
Wickramasinghe y Wickramasinghe 2017b; Wong, Ignatius y Soh 2014; Yadav et al. 2020; Yadav et al. 2019a Bhasin
2012a; Bhasin 2012b; Bortolini et al. 2018; Boscari, danés y romano 2016; Burch y Smith 2019; Chaple et al. 2018b;
Chauhan 2016; Según De Sanctis et al. 2018; Deméter y Losonci 2019; Según Freitas et al. 2018; Galeazzo 2019;
Gelei, Losonci y Matthews 2015; Ghezzi 2019; Según Ghobadian et al.
2020; Grigg, Goodyer y Frater 2020; Según Hodge et al. 2011; salto 2018; Johansson y Osterman 2017; Cuchara y
Bhar 2018b; Kregel, Ogonek y Matthies 2019; Lermen et al. 2018; Losonci y Deméter 2013; Majerus 2017; Mansoori
2017; Mc Adam et al. 2016; Hierbas 2017; Netlandia 2016; Seidel et al. 2019; Sharma, Dixit y Qadri 2016; Signoretti
2020; Singh y Singhru 2018; Sisson 2019; Stalberg y Financiamiento 2018; Tan et al. 2013; Gracias y Thakkar 2014;
Según Thorton et al. 2019; Tortorella y Cauchick-Michael 2018; Según Tortorella et al. 2019a; Según Tortorella et al.
2019d; Uhrin, Bruque Camera y Moyano-Fountains 2017; Vlachos, Siachou y Langwallner 2019; Wickramasinghe y
Wickramasinghe 2017b; Zahraee 2016 Al-Ashaab et al. 2016; Forno et al. 2016; Gamage, Jayamaha y Grigg 2017;
Según Khan et al. 2013; Lermen et al. 2018; Marodin et al. 2018; Mourtzis, Fotia y Vlachou 2017; Mund, Pieterse y
Cameron 2015; Ringen y Holtskog 2013; Según Tortorella et al. 2016; Zhu, Shah y Sarkis 2018 Agrawal, Asokan y
Vinodh 2017; Temprano y Sordo 2016; Flexión, tensión y deformación 2017; Buonamico, Muller y Camargo 2017;
Según Cocca et al. 2019; Deif 2012; Eroglu y Hofer 2011; Eroglu y Hofer 2014; Isaksson y Seifert 2014; Lucato et al.
2014; Hofer, Eroglu y Hofer 2012; Karim y Arif-Uz-Zaman 2013; Matawale, Datta y Mahapatra 2014; Mourtzis, Fotia y
Vlachou 2017; Mund, Pieterse y Cameron 2015; Narayanamurthy y Gurumurthy 2016b; Pakdil y Leonard 2014; Saho
2019; Saleshya y Binu 2019; Sangwa y Sangwan 2018a; Rostro y Rostro 2018b; Sartal et al. 2017; Según Shashi et al.
2019; Vinodh y Balaji 2011; Vinodh y Chintha 2011a; Vinodh y Chintha 2011b; Wang, Lin y Shi 2019; Wong, Ignatius y
Soh 2014; Zhu, Yuan y Zhang
(continuado)
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Tabla 5. Continuación.
Temas de implicaciones
Categorías de temas prácticas
Marco de evaluación Lean, pautas
de implementación y metodología
Beneficios/desempeño
de la empresa debido a Lean
Intercorrelaciones entre
prácticas esbeltas
al. 2020; Grigg, Goodyer y Frater 2020; Hallavo, Kuula y Putkiranta 2018; salto 2018; Hwang y Shin 2019; Santiago 2019; Knol et al.
Definición magra
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 11
Referencias de apoyo
Aamer 2018; Abolhassani, Layfield y Gopalakrishnan 2016; Al-Ashaab et al. 2016; Al-Najem et al. 2013; Ángeles et al.
2011; Bamford et al. 2015; Bento y Tontini 2019; Bento y Tontini 2018; Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017b; Bhasin
2011a; Bhasin 2011b; Bhasin 2012a; Bhasin 2012b; Bortolini et al. 2018; Bortolotti et al. 2015; Boscari, Danese y Romano
2016; Brito et al.
2019; Camacho-Minano, Moyano-Fuentes y Sacristán-Diaz 2013; Chaple et al. 2018a; Chaplin, Heap y O'Rourke 2016;
Chauhan y Singh 2012; Según Darlington et al. 2016; Dibia, Dhakal y Onuh 2014; Frahm 2016; Furlan, Vinelli y Dal Pont
2011; Goshime, Libros y Volúmenes 2019; Green, Lee y Kozman 2010; Grigg, Goodyer y Frater 2020; Holweg y Maylor
2018; Justicia y Kodali 2015; Justicia y Código 2019; Cuchara y Bhar 2018b; Lagrosen y Lagrosen 2019; Liu et al. 2017;
Lucato et al. 2014; Moldner, Heron-Kings y Kumar 2020; Nawanir, Lim y Othman 2016; Nawanir et al. 2018; Black, Son y
Marodin 2016; sustantivo 2018; Pakdil y Leonard 2014; Panwar et al. 2015; Parry, Mills y Turner 2010; Sanctis, Mere y
Terapéutica 2018; Sartal, Martínez-Senra y Cruz-Machado 2018; Secchi y Camuffo 2016; Sezen, Karakadilar y Buyukozkan
2012; Sharma, Dixit y Qadri 2016; Sisson y Elshennawy 2015; Solaimani, Talab y Rhee 2019; Stalberg y Financiamiento 2018;
Taylor, Taylor y McSweeney 2013; Gracias y Thakkar 2014; Vasanthakumar, Vinodh y Ramesh 2016; Wickramasinghe y
Wickramasinghe 2017a; Wong, Ignatius y Soh 2014; Yadav et al. 2020 Abdallah, Dahiyat y Matsui 2019; Abolhassani, Layfield
y Gopalakrishnan 2016; Abreu-Ledón et al. 2018; Temprano y Sordo 2016; Alsmadi, Almani y Jerisat 2012; Al-Tahat y Jalham
2015; Amin y Karim 2013; Assen 2018c; Azadegan et al. 2013; Bai, Satir y Circo 2019; Pelota y Lunt 2020; Belekoukias, Heron-
Kings y Kumar 2014; Flexión, tensión y deformación 2017; Bevilacqua, Ciarapica y Paciarotti 2015; Bevilacqua, Ciarapica y
Sanctis 2017a; Bhasin 2011b; Bhasin 2012a; Bianchi, Winch y Cosenz 2018; Birkie 2016; Birkie, Trucco y Kaulio 2017;
Bortolotti, Boscari y Danese 2015; Edición 2019; Buyukozkan, Kayakutlu y Karakadilar 2015; Camacho Minano, Moyano-
Fuentes y Sacristán-Diaz 2013; Chaple et al. 2018a; Chaplin, Heap y O'Rourke 2016; Chávez et al. 2013; Chávez et al. 2015;
Chen, Palm y Kings 2019; Según Darlington et al. 2016; Deif 2012; Dieste, Panizzolo y Heron-Kings 2019; Dieste, Panizzolo y
Heron-Kings 2019; Dominici y Palumbo 2013; Dun, Hicks y Wilderom 2017; EL-Khalil 2018; Forrester et al.
2010; Fullerton, Kennedy y Widener 2014; Fullerton, Kennedy y Widener 2013; Galeazzo 2019; Galeazzo y Furlan 2018;
Según Garza-Reyes et al. 2018a; Goshime, Libros y Volúmenes 2019; Hallavo, Kuula y Putkiranta 2018; Helleno, Moraes
y Simon 2017; Henao, Sarache y Gómez 2019; Hofer, Eroglu y Hofer 2012; Hong y Leffakis 2017; Isaksson y Seifert
2014; Iyer, Srivastava y Srinivasan 2019; Keykavoussi y Abraham 2018; Christensen e Israelsen 2014; León y Calvo-
Amodio 2017; Liu, Niu y Li 2018; Longoni et al. 2013; Marodin et al.
2019; Marodin et al. 2017; Moldner, Heron-Kings y Kumar 2020; Nawanir, Lim y Othman 2016; Nawanir, Teong y Othman
2013; Black, Son y Marodin 2016; Negrao et al. 2019; Onofrei y Fynes 2019; Onofrei et al. 2019; Pakdil, Toktas y Leonard
2018; Panwar et al. 2017; Panwar et al. 2018; Pera y Pera 2019; Paul, Wijngaard y Zee 2011; Bueno, Silva y Tachizawa 2018;
Sahoo y Yadav 2018a; Sahoo y Yadav 2018b; Sajan et al. 2017; Samuel, Found y Williams 2015; Sancha et al. 2019; Sanctis,
Mere y Terapéutica 2018; Sartal et al. 2017; Sartal, Martínez-Senra y Cruz-Machado 2018; Saurin, Rooke y Koskela 2013;
Segura, Oleghe y Salonitis 2019; Sharma y Shah 2016; Shrafat e Ismail 2019; Singh, Singh y Singh 2018; Soliman y Saurin
2017; Soliman, Saurin y Anzanello 2018; Staedele, Ensslin y Forcellini 2019; Taylor, Taylor y McSweeney 2013; Tayyab y
Sarkar 2016; Tomás 2018; Tortorella y Fettermann 2018a; Según Tortorella et al. 2019b; Tortorella, Giglio y van Dun 2019;
Uhrin, Moyano Fuentes y Cámara 2019; Vanichchinchai 2019; Vinodh y Joy 2012; Wang, Yang y Yu 2018; Wickramasinghe y
Wickramasinghe 2017a; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2016; Wiengarten et al. 2015; Yadav et al. 2019d; Zahraee 2016;
Zhu y Lin 2017; Zhu, Yuan y Zhang 2018 Assen y Mast 2019; Flexión, tensión y deformación 2017; Chauhan y Singh 2012;
Coetzee, Dyk y Merwe 2019; Gaiardelli, Resta y Dotti 2019; Gupta, Acharya y Patwardhan 2013; Nawanir, Lim y Othman 2016;
Nawanir, Teong y Othman 2013; Bueno, Silva y Tachizawa 2018; Sharma, Dixit y Qadri 2016; Taylor, Taylor y McSweeney
2013 Problemas de implementación Lean Arlbjorn y Freytag 2013; Assen y Mast 2019; Azadegan et al. 2013; Azyan, Pulse y
Pons 2017; Según Baysan et al. 2019; Bertolini, Romagnoli y Zammori 2017; Bhasin 2011a; Bhasin 2011b; Bhasin 2012a; Birkie
2016; Birkie, Trucco y Kaulio 2017; Según Bortolotti et al. 2015; Chaple et al. 2018b; Chauhan y Chauhan 2019; Chiarini,
Baccarani y Mascher 2018; Coetzee, Dyk y Merwe 2019; danés, romano y boscari 2017; Deif 2012; Deméter y Matthews 2011;
DeSanctis et al.. 2018; Dorval, Jobin y Benomar 2019; Hijo, Ganga y Gunasekaran 2016; Frahm 2016; Fullerton, Kennedy y
Widener 2014; Galeazzo 2019; Galeazzo y Furlan 2018; Según Garza-Reyes et al. 2018a; Ghezzi 2019; Según Ghobadian et
2019; Kolberg, Knobloch y Zühlke 2017; Losonci y Deméter 2013; Lyonnet y Toscana 2014; Marodin et al. 2018; Marodin
y Saurin 2013; Moldner, Heron-Kings y Kumar 2020; Mourtzis, Fotia y Vlachou 2017; Moyano-Fuentes y Sacristán-Diaz
2012; Nawanir et al. 2018; Netlandia 2016; Netland, Schloetzer y Ferdows 2015; Panizzolo et al. 2012; Psomas 2018; Psomas
y Antonio 2019; Rafique et al. 2019; Ben Reuben, Vinodh y Ashokan 2019; Rymaszewska 2017; Rymaszewska 2014; Sahoo y
Yadav 2018b; Rostro y Rostro 2018b; Shi, Wang y Zhu 2019; Signoretti 2020; Singh, Singh y Singh 2018; Solaimani, Talab y
Rhee 2019; Stalberg y Financiamiento 2018; Stimec y Grima 2019; Tayyab y Sarkar 2016; Tomás 2018; Según Thorton et al.
2019; Tillema y Steen 2015; Vanichchinchai 2019; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2017a; Wickramasinghe y
Wickramasinghe 2017b; Yadav et al. 2019d; Yang, Sun y Zhao 2019 Arlbjorn y Freytag 2013
(continuado)
Machine Translated by Google
12 J. ANTONIO Y AL.
Tabla 5. Continuación.
Categorías de temas
Temas relacionados con factores
fuera del enfoque LM
(perteneciente a la naturaleza
externa de LM)
Temas de implicaciones
prácticas
Países
Sectores y categorías
de la empresa
Pymes - Grandes empresas
Clientes
Cadena de suministro
Gobierno
Factores que afectan la
implementación Lean
Otros enfoques/teorías
de gestión integrados
con Lean
Referencias de apoyo
Abu et al. 2019; Agus y Hajinoor 2012; Alsmadi, Almani y Jerisat 2012; Birkie y Trucco 2016; Boscari, Danese y
Romano 2016; Buyukozkan, Kayakutlu y Karakadilar 2015; Chaplin, Heap y O'Rourke 2016; Chauhan y Singh 2012;
Dave y Sohani 2019; Deméter y Losonci 2019; Dominici y Palumbo 2013; Erthal y Marques 2018; Filho, Ganga y
Gunasekaran 2016; Forno et al. 2016; Forrester et al. 2010; Frahm 2016; Garza-Reyes et al. 2018b; Gelei, Losonci y
Matyusz 2015; Gupta, Acharya y Patwardhan 2013; Hallavo, Kuula y Putkiranta 2018; Hoffer et al. 2011; Jasti y Kodali
2014b; Jasti y Kodali 2016; Khaba y Bhar 2018b; Kull et al. 2014; Marodin et al. 2016; Mateo y Taylor 2019; Menezes,
Wood y Gelade 2010; Minovski, Jovanoski y Galevski 2018; Nawanir, Teong y Othman 2013; Pakdil, Toktas y Leonard
2018; Panizzolo et al. 2012; Panwar, Jain y Rathore 2015; Panwar et al. 2018; Putri y Doña 2019; Rahman,
Laosirihongthong y Sohal 2010; Rajagopalan y Solaimani 2019; Sartal et al.
2017; Secchi y Camuffo 2016; Sharma, Dixit y Qadri 2016; Shashi et al. 2019; Shrafat e Ismail 2019; Thanki y
Thakkar 2014; Vanichinchai 2019; Wang, Yang y Yu 2018; Wang, Lin y Shi 2019; Wickramasinghe y Wickramasinghe
2017a; Wiengarten et al. 2015; Yadav et al.
2020; Zahraee 2016
Abu et al. 2019; Al-Ashaab et al. 2016; Alsmadi, Almani y Jerisat 2012; Arlbjorn y Freytag 2013; Ayeni, Ball y Baines
2016; Azadeh et al. 2015; Azyan, Pulse y Pons 2017; Baloco et al. 2019; Según Baysan et al. 2019; Bento y Tontini 2019;
Bevilacqua, Ciarapica y Paciarotti 2015; Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017a; Braglia, Gabbrielli y Marrazzini 2019;
Edición 2019; Chan y Tay 2018; Chen, Palm y Kings 2019; Dave y Sohani 2019; Investigación de Deflorin y Scherrer
2012; Doevendans, Grigg y Goodyer 2015; Dora, Kumar y Gellynck 2016; Gamage, Jayamaha y Grigg 2017; Según
Garza-Reyes et al. 2018a; Según Ghobadian et al. 2020; Gupta, Acharya y Patwardhan 2013; Según Hodge et al. 2011;
Kurilova-Palisaitiene, Sundin y Poksinska 2018; Lermen et al. 2018; Liu et al. 2017; Baja 2019; Losonci y Deméter 2013;
Lyon et al. 2013; Manfredson 2016; Marodin y Saurin 2013; Melin y Barth 2018; Minovsky, Jovanovsky y Galevsky 2018;
Mohammed y Oduoza 2019; Moldner, Heron-Kings y Kumar 2020; Panwar et al. 2017; Panwar et al. 2018; Pearce et al.
2018; Paul, Wijngaard y Zee 2011; Hija y Doña 2019; Rachman y Ratnayake 2019; Rebelo, Santos y Silva 2014; Saleshya
y Binu 2019; Samuel, Found y Williams 2015; Satolo et al. 2017; Saurin, Marodin y Ribeiro 2011; Saurin, Rooke y Koskela
2013; Según Seyedhosseini et al. 2011; Sezen, Karakadilar y Buyukozkan 2012; Shrafat e Ismail 2019; Singh y Singh
2020; Según Solaimani et al. 2019; Steen y Tillema 2018; Tasdemir y Hiziroglu 2019; Tomelero et al. 2017; Según
Tortorella et al. 2018b; Tuli y Shankar 2015; Zhu, Shah y Sarkis 2018; Zhu y Lin 2018 Abolhassani, Layfield y
Gopalakrishnan 2016; Achanga et al. 2012; Cuenca de Alaskari, Ahmad y Pinedo 2016; Belhadi, Touriki y El Fezazi 2017;
Belhadi, Touriki y Elfezazi 2019; Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017a; Edición 2019; Según Darlington et al. 2016;
Según De Sanctis et al. 2018; Dora et al. 2014; Según Dresch et al. 2019; Grigg, Goodyer y Frater 2020; Según Hu et al.
2015; Knol et al. 2018; Marodin et al. 2016; Minovsky, Jovanovsky y Galevsky 2018; Mohammed y Oduoza 2019; Psomas,
Antony y Bouranta 2018; Hija y Doña 2019; Rajagopalan y Solaimani 2019; Ramadas y Satish 2018a; Rymaszewska
2014; Sahoo y Yadav 2018a; Sajan et al. 2017; Según Shashi et al. 2019; Uhrin, Moyano-Fuentes y Cámara 2019; Uriarte,
Ng y Moris 2020; Valente, Sousa y Moreira 2019; Vlachos 2015; Yadav et al. 2019c; Yadav et al. 2019d; Yadav et al.
2019a; Yadav et al. 2019b Birkie 2016; Chávez et al. 2015; Dieste, Panizzolo y Heron-Kings 2019; Guliaz et al. 2019;
Hong y Leffakis 2017; Marodin et al. 2017; Según Thorton et al. 2019; Zahraee 2016 Amer 2018; Abushaikha, Salhieh y
Towers 2018; Bhasin 2011b; Birkie 2016; Chávez et al. 2015; Según De Sanctis et al. 2018; Dieste, Panizzolo y Heron-
Kings 2019; Iyer, Srivastava y Srinivasan 2019; Knol et al. 2018; Kull et al. 2014; Losonci y Deméter 2013; Moldner, Heron-
Kings y Kumar 2020; Uhrin, Moyano-Fuentes y Cámara 2019; Vanichchinchai 2019; Yadav et al. 2019a; Zahraee 2016 Al-
Najem et al. 2013; Según Khanchanapong et al. 2014; Melin y Barth 2018; Psomas y Antonio 2019; Sangwan, Bhamu y
Mehta 2014; Valente, Sousa y Moreira 2019 Abu et al. 2019; Achanga et al. 2012; Assen y Mast 2019; Assen 2018c;
Azadegan et al. 2013; Bamford et al. 2015; Flexión, tensión y deformación 2017; Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017b;
Bhasin 2011a; Birkie y Trucco 2016; Birkie, Trucco y Kaulio 2017; Bortolotti, Boscari y Danese 2015; Según Bortolotti et
al. 2015; Buer, Strandhagen y Chan 2018; Camuffo y Gerli 2018; Chaple et al. 2018b; Chauhan 2016; Chávez et al. 2013;
Chávez et al. 2015; Chiarini y Brunetti 2019; Según Cottyn et al. 2011; Según De Sanctis et al. 2018; Deif 2012; Dorval,
Jobin y Benomar 2019; Frederiksen y Brem 2017; Friel y Villechenon 2018; Galeazzo 2019; Ghobakhlo y Fathi 2019;
Hallam, Valerdi y Contreras 2018; Hwang y Shin 2019; Iyer, Srivastava y Srinivasan 2019; Jing, Ho y Niu 2017;
Keykavoussi y Abraham 2018; Knol et al. 2018; Knol et al. 2019; Christensen e Israelsen 2014; Kull et al. 2014; Lauver et
al. 2018; Losonci, Demeter y Four 2011; Martínez-Jurado y Moyano-Fuentes 2014; Minovsky, Jovanovsky y Galevsky
2018; Netlandia 2016; Pakdil y Leonard 2017; Cuento y Gerolamo 2017; Roth, Deuse y Biedermann 2020; Rymaszewska
2017; Rymaszewska 2014; Samuel, Found y Williams 2015; Sangwan, Bhamu y Mehta 2014; Secchi y Camuffo 2016;
Soliman y Saurin 2017; Soliman, Saurin y Anzanello 2018; Stalberg y Financiamiento 2018; Tillema y Steen 2015;
Tortorella y Fettermann 2018b; Uhrin, Moyano-Fuentes y Cámara 2019; Vanichchinchai 2019; Vlachos y Siachou 2018;
Wickramasinghe y Wickramasinghe 2011; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2016; Yadav et al. 2020 Abdallah, Dahiyat
y Matsui 2019; Azadeh et al. 2017; Bacoup et al. 2018; Bai, Satir y Circo 2019; Pelota y Lunt 2020; Según Baysan et al.
2019; Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017b; Bortolini et al. 2018; Brito et al. 2019; Buer, Strandhagen y Chan 2018;
Chaplin, Heap y O'Rourke (continuación)
Machine Translated by Google
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 13

Tabla 5. Continuación.

Temas de
Categorías de temas
implicaciones prácticas Referencias de apoyo
2016; Cheung, Leong y Vichare 2017; Chiarini 2011; Chiarini y Brunetti 2019; Chiarini, Baccarani y
Mascher 2018; Ciano et al. 2019; EL-Khalil 2018; Gamage, Jayamaha y Grigg 2017; Según Garza-Reyes
et al. 2018b; Ghezzi 2019; Según Ghobadian et al. 2020; Ghobakhlo y Fathi 2019; Hong y Leffakis 2017;
Jing, Ho y Niu 2017; Jing, Niu y Chang 2019; Junge et al. 2019; Kamble, Gunasekaran y Dhone 2020;
Según Khanchanapong et al. 2014; Según Kobus et al. 2018; Kolberg, Knobloch y Zühlke 2017; Kruse,
Veltri y Branscum 2019; León y Calvo-Amodio 2017; Liu, Niu y Li 2018; Menezes, Wood y Gilade 2010;
Minovsky, Jovanovsky y Galevsky 2018; Mohammed y Oduoza 2019; Moldner, Heron-Kings y Kumar 2020;
Moussa et al. 2019; Nicolás 2016; sustantivo 2018; Oleghe y Salonitis 2019; Pacheco et al. 2019; Pagliosa,
Tortorella y Ferreira 2019; Pearce et al. 2018; Piercy y Rich 2015; Pinho y Mendes 2017; Rafique et al.

2019; Rafique et al. 2016; Ramos et al. 2018; Rathore et al. 2020; Rebelo, Santos, and Silva 2014; Rosin et
al. 2020; Roth, Deuse, and Biedermann 2020; Sartal, Martinez-Senra, and Cruz-Machado 2018; Sartal et al.
2017; Shashi et al. 2019; Shi, Wang, and Zhu 2019; Solaimani, Talab, and Rhee 2019; Solaimani et al.
2019; Souza and Alves 2018; Stadnicka and Antonelli 2019; Tortorella et al. 2018b; Tortorella and Fettermann
2018b; Tortorella, Giglio, and van Dun 2019; Tortorella et al. 2019c; Uriarte, Ng, and Moris 2020; Yang,
Hong, and Modi 2011

factores fuera del enfoque de LM en sí, a saber: los países donde Número de Referencias/Tema de implicaciones prácticas
operan las empresas de LM, los sectores y categorías de la empresa, 140
las PYME y las grandes empresas, los clientes de la empresa, la cadena 116
120
103
de suministro, el gobierno, los factores que afectan la implementación 100
Lean y, finalmente, otros enfoques de gestión / teorías integradas con 80 70 67
61 61 57
Lean. La Figura 8 muestra el número de referencias bibliográficas que 60 50
43
respaldan los temas de implicaciones prácticas. 40
33 29 29
23
dieciséis

20 11 11 8 6
1
0 Flacura

Clientes

Gobierno
suministro
Cadena
de

Definición
magra

3.3. Sugerencias de investigación futura Implementación

categorías
países
Lean
con
de

residuos
Gestión
de

prácticas

inclinación
debido
la
a

ymetodología
empresa
Sectores
de
Factores
afectan
Lean
que

La Tabla 6 presenta los resultados del “diagrama de afinidad” y el marco gestión

Otra conocimiento
formación-
Lean empresas
-Grandes
Pymes

-dificultades
Barreras
magras

productos
desarrollo
esbeltos
de

implementación
Problemas
esbelta
de

que describe los temas de futuras sugerencias de investigación. En la implicado

humano
Factor
Lean
en

desempeño
Beneficios/
empresa
de
la
implementación
integradas
Directrices
evaluación
enfoques/
teorías
Marco
Lean,
de
dey Intercorrelaciones
entre
Lean

Tabla A2 del Apéndice se proporcionan ejemplos de cómo agrupar las

sugerencias de investigación futura en temas . Teniendo en cuenta el
contenido de los temas revelados, es evidente que la mayoría de ellos
Figura 8. El número de referencias bibliográficas por tema de las implicaciones prácticas.
(15 de 22 temas) están relacionados principalmente con el enfoque de
LM en sí mismo y, más específicamente, en el contexto de la fabricación,
con la revisión de la literatura Lean, teoría, agenda de investigación
futura, barreras/dificultades, conocimiento y capacitación, beneficios,
efectos, concepto/definición y motivación, gestión de desechos, el factor
humano involucrado en Lean, Leanness, evaluación y medición de la
implementación Lean, problemas de implementación Lean y las
interrelaciones entre Lean elementos, lineamientos de implementación
Lean, marco y metodología. Por otro lado, los 7 temas restantes para
futuras investigaciones incluyen factores fuera del propio enfoque LM,
es decir, la cadena de suministro, otros enfoques/teorías de gestión
integrados con Lean, los países donde operan las empresas, sectores,
20 se refleja. Por lo tanto, las 'pocas revistas vitales' que han publicado
la mayoría de los artículos de LM se distinguen claramente de las
'muchas útiles' que han publicado la minoría de estos artículos. En otras
palabras, las primeras pueden considerarse revistas más orientadas al
LM que las segundas. Por lo tanto, los autores que deseen realizar
estudios futuros sobre LM pueden basarse en primer lugar en estas
"pocas revistas vitales".
Las 'pocas revistas vitales' que publican muchos artículos de LM
también se presentan en los estudios de revisión de literatura de Jasti y
Kodali (2014a; 2015), Yadav et al. (2017), Oliveira, Sousa y Campos

subsectores de fabricación y unidades organizativas, factores que
afectan Lean, las metodologías de investigación y el tamaño de la
muestra de investigación. La Figura 9 muestra el número de referencias
bibliográficas que respaldan los temas de las sugerencias de
investigación futura.
4. Discusión
4.1. Perfil de los artículos revisados
Se obtiene una variedad de ideas significativas a partir del perfil de los
artículos revisados. Teniendo en cuenta el número de artículos de la
muestra, así como el número de revistas que han publicado estos
artículos, el principio de Pareto 80/
(2019) y Psomas y Antony (2019). Las revistas que publicaron la
mayoría de los artículos de LM también se encuentran entre las
principales revistas de los estudios de revisión de literatura de Jasti y
Kodali (2014a; 2015), Bhamu y Sangwan (2014) y Narayanamurthy y
Gurumurthy (2016a), Belhadi et al. Alabama. (2018), Dorval, Jobin y
Benomar (2019), Ben Ruben, Vinodh y Asokan (2019) y Psomas y
Antony (2019). Ninguno de los estudios mencionados anteriormente ha
destacado específicamente la aplicación del principio de Pareto a las
revistas que publican artículos de LM, excepto el estudio de Psomas y
Antony (2019) que identifica la aplicación del principio de Pareto por
editor.
El aumento diacrónico de los artículos de LM revisados en el
presente estudio también se observa en los estudios de revisión de literatura de
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14 J. ANTONIO Y AL.
Tabla 6. La futura agenda de investigación.
Categorías de temas
Temas relacionados con el
enfoque de LM en sí (perteneciente
a la naturaleza interna de LM)
Temas de futuras sugerencias
de investigación.
Revisión de literatura esbelta
teoría esbelta
Lean futura agenda de investigación
Gestión de residuos
Lean barreras/dificultades
Capacitación y conocimiento esbelto
Beneficios magros
Factor humano implicado en Lean
Flacura
Evaluación y medición de la implementación
Lean
Referencias de apoyo
Ciano et al. 2019; Dorval, Jobin y Benomar 2019; Justicia y Kodali 2014a; León y Calvo-Amodio 2017; Losonci
y Deméter 2013; Marodin y Saurin 2015a; Black, Son y Marodin 2016; Psomas 2018; Psomas y Antonio
2019; Ben Reuben, Vinodh y Ashokan 2019; Samuel, Found y Williams 2015; Sangwa y Sangwan 2018a;
Según Solaimani et al. 2019; Staedele, Ensslin y Forcellini 2019; Uriarte , Ng y Moris
Jasti y Kodali 2014a; Jasti y Kodali 2015; Langstrand y Drotz 2016; saurín,
Rooke y Koskela 2013; Tuli y Shankar 2015
Jasti y Kodali 2014a
Abushaikha, Salhieh y Towers 2018; Amin y Karim 2013; Bento y Tontini
2018; Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017b; Braglia, Gabbrielli y Marrazzini 2019; Chen, Palm y Kings
2019; Goshime, Libros y Volúmenes 2019; Justicia y Kodali 2014a; Thurer, Tomasevic y Stevenson
2017; Sutrisno et al. 2018 Bamford et al. 2015; Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017b; Según De
Sanctis et al. 2018; Erthal y Marks 2018; Hijo, Ganga y Gunasekaran 2016; Hoss y Caten 2013; Hwang y
Shin 2019; Jadhav, Mantha y Rane 2014; Justicia y Kodali 2016; Marodin y Saurin 2013; Marodin y
Saurin 2015a; Marodin y Saurin 2015b; Ramadas y Satish 2018b; Ramadas y Satish 2018a; Sanctis,
Mere y Terapéutica 2018; Signoretti 2020; Sisson y Elshennawy 2015; Soliman y Saurin 2017; Taylor,
Taylor y McSweeney 2013; Tomelero et al. 2017; Zahraee 2016; Zhang, Narkhede y Chaple 2017 Abu
et al. 2019; Beraldin, danés y romano 2019; Deméter y Losonci 2019; Hoss y Caten 2013; Mansoori
2017; Mansoori, Karlsson y Lundqvist 2019; Marodin y Saurin 2015a; Marodin y Saurin 2015b; Menezes,
Wood y Gilade 2010; Hierbas 2017; Sisson 2019; Stalberg y Financiamiento 2018; Tan et al. 2013;
Taylor, Taylor y McSweeney 2013; Tortorella y Cauchick-Michael 2018; Uriarte, Ng y Moris 2020; Vlachos y
Siachou 2018; Vlachos, Siachou y Langwallner 2019 Abolhassani, Layfield y Gopalakrishnan 2016;
Arlbjorn y Freytag 2013;
Belekoukias, Heron-Kings y Kumar 2014; Beraldin, danés y romano 2019; Boscari, danés y romano
2016; Camacho-Minano, Moyano-Fuentes y Sacristán-Diaz 2013; Según Hu et al. 2015; Marodin y
Saurin 2013; Moyano-Fuentes y Sacristán-Diaz 2012; Narayanamurthy y Gurumurthy 2016a; Piercy y Rich
2015; Singh, Singh y Singh 2018; Sisson y Elshennawy 2015 Abolhassani, Layfield y Gopalakrishnan
2016; Abreu-Ledón et al. 2018; Abu et al.
2019; Agus y Hajinor 2012; Assen 2018a; Assen 2018b; Beraldin, danés y romano 2019; Bortolotti,
Boscari y Danese 2015; Camacho-Minano, Moyano Fuentes y Sacristán-Diaz 2013; Camuffo y Gerli
2018; Camuffo, Stephen y Paolino 2017; Chan y Tay 2018; Chiarini 2011; Chiarini, Baccarani y Mascher
2018; Coetzee, Dyk y Merwe 2019; Según Cullinane et al. 2017; Dibia, Dhakal y Onuh 2014; Dorval,
Jobin y Benomar 2019; Según Dresch et al. 2019; Dun y Wilderom 2016; Dun, Hicks y Wilderom 2017;
Gaiardelli, Resta y Dotti 2019; Gelei, Losonci y Matthews 2015; Hasle et al. 2012; Helleno, Moraes y
Simon 2017; Hernández-Matías et al. 2019; Según Hofer et al. 2011; salto 2018; Hoss y Caten 2013;
Johansson y Osterman 2017; Kregel, Ogonek y Matthies 2019; Kumar y Parameshwaran 2018; León y
Calvo-Amodio 2017; Longoni et al.
2013; Losonci, Deméter y Enei 2011; Loh, Yusof y Lau 2019; Losonci et al.
2017; Magnani, Carbone y Moatti 2019; Manfredson 2016; Marodin y Saurin 2015a; McMackin y Flood
2019; Moldner, Heron-Kings y Kumar 2020; Moyano-Fuentes y Sacristán-Diaz 2012; Narayanamurthy y
Gurumurthy 2016a; Neirotti 2018; Netlandia 2016; Netland, Schloetzer y Ferdows 2015; Nogueira, Sousa
y Moreira 2018; Pakdil, Toktas y Leonard 2018; Cuento y Gerolamo 2017; Paul, Wijngaard y Zee 2011;
Ramadas y Satish 2018a; Ringen y Holtskog 2013; Rodríguez et al. 2017; Sahoo y Yadav 2018a; Sancha
et al. 2019; Sanctis, Mere y Terapéutica 2018; Secchi y Camuffo 2016; Seidel et al. 2017; Seidel et al.
2019; Shrafat e Ismail 2019; Souza y Alves 2018; Stimec y Grima 2019; Tan et al. 2013; Taylor, Taylor y
McSweeney 2013; Toledo et al.
2019; Tortorella y Fogliatto 2017; Según Tortorella et al. 2017; Según Tortorella et al. 2019b; Según
Tortorella et al. 2019a; Según Tortorella et al. 2018b; Según Tortorella et al. 2018a; Uhrin, Bruque-
Camera y Moyano-Fountains 2017; Vanichchinchai 2019; Vlachos y Siachou 2018; Vlachos, Siachou y
Langwallner 2019; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2011; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2016;
Zhu, Yuan y Zhang
Agrawal, Asokan y Vinodh 2017; Ali y Deif 2016; Azadeh et al. 2015; doblando,
Estrés y Brettel 2017; Buonamico, Muller y Camargo 2017; Eroglu y Hofer 2011; Galeazzo 2019; Hofer,
Eroglu y Hofer 2012; Karim y Arif-Uz-Zaman 2013; Lucato et al. 2014; Mourtzis, Fotia y Vlachou 2017;
Narayanamurthy y Gurumurthy 2016a; Narayanamurthy y Gurumurthy 2016b; Saleshya y Binu 2019;
Sangwa y Sangwan 2018a; Sharma y Shah 2016; Según Shashi et al. 2019; Tasdemir y Hiziroglu 2019;
Vinodh y Balaji 2011; Vinodh y Chintha 2011b; Vlachos y Siachou 2018; Wang, Lin y Shi 2019; Wong,
Ignatius y Soh 2014; Zhu, Yuan y Zhang 2018 Abolhassani, Layfield y Gopalakrishnan 2016; Abreu-
Ledón et al. 2018; Agrawal, Asokan y Vinodh 2017; Al-Ashaab et al. 2016; Bento y Tontini 2018; Bhamu
(continuación)
Machine Translated by Google
Tabla 6. Continuación.
Temas de futuras sugerencias de
Categorías de temas investigación.
Efectos magros
Cuestiones de implementación Lean e
interrelaciones entre
elementos magros
Directrices, marco y metodología de
implementación Lean
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 15
Referencias de apoyo
y Rostro 2014; Buonamico, Muller y Camargo 2017; Camacho-Minano, Moyano-Fuentes y Sacristán-
Diaz 2013; Chauhan y Singh 2012; Dorval, Jobin y Benomar 2019; Galeazzo 2019; Hallam, Valerdi y
Contreras 2018; Karim y Arif-Uz-Zaman 2013; Liu et al. 2017; Marodin et al. 2018; Marodin y Saurin 2013;
Menezes, Wood y Gilade 2010; Moyano-Fuentes y Sacristán-Diaz 2012; Nawanir, Lim y Othman 2016;
Negrao et al. 2019; Pakdil y Leonard 2014; Pakdil y Leonard 2017; Pakdil, Toktas y Leonard 2018; Samuel,
Found y Williams 2015; Saurin, Marodin y Ribeiro 2011; Segura, Oleghe y Salonitis 2019; Shi, Wang y Zhu
2019; Souza y Alves 2018; Taylor, Taylor y McSweeney 2013; Wang, Yang y Yu 2018; Wong, Ignatius y
Soh 2014 Abdallah, Dahiyat y Matsui 2019; Abreu-Ledón et al. 2018; Abushaikha, Salhieh y Towers 2018;
Alpenberg y Scarbrough 2016; Alsmadi, Almani y Jerisat 2012; Al-Tahat y Jalham 2015; Amin y Karim 2013;
Arlbjorn y Freytag 2013; Azadegan et al. 2013; Bai, Satir y Circo 2019; Baloco et al. 2019; Según Baysan et
al.
2019; Belekoukias, Heron-Kings y Kumar 2014; Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017b; Birkie 2016; Birkie,
Trucco y Kaulio 2017; Bortolotti, Boscari y Danese 2015; Según Bortolotti et al. 2015; Buer, Strandhagen y
Chan 2018; Camacho-Minano, Moyano-Fuentes y Sacristán-Diaz 2013; Camuffo, Stephen y Paolino 2017;
Chávez et al. 2015; Cheung, Leong y Vichare 2017; Chiarini 2011; Coetzee, Dyk y Merwe 2019; Según
Darlington et al. 2016; Deif 2012; Deméter y Matthews 2011; Dieste, Panizzolo y Heron-Kings 2019; Según
Dresch et al. 2019; EL-Khalil 2018; Fullerton, Kennedy y Widener 2013; Galeazzo y Furlan 2018; Gamage,
Jayamaha y Grigg 2017; Según Garza-Reyes et al. 2018a; Goshime, Libros y Volúmenes 2019; Guliaz et
al. 2019; Hallavo, Kuula y Putkiranta 2018; Hasle et al. 2012; Henao, Sarache y Gómez 2019; Hofer, Eroglu
y Hofer 2012; salto 2018; Junge et al. 2019; Según Khanchanapong et al. 2014; Knol et al. 2018; Kull et al.
2014; Langstrand y Drotz 2016; León y Calvo-Amodio 2017; Liu, Niu y Li 2018; Losonci y Deméter 2013;
Lyon et al. 2013; Mansoori 2017; Mansoori, Karlsson y Lundqvist 2019; Marodin et al. 2018; Marodin y
Saurin 2013; Marodin et al.
2019; Marodin et al. 2016; Marodin et al. 2017; Minh et al. 2019; Mohammed y Oduoza 2019; Mor et al.
2019; Según Mousavi et al. 2020; Negrao et al. 2019; Netland, Schloetzer y Ferdows 2015; Onofrei y
Fynes 2019; Onofrei et al. 2019; Panwar et al. 2017; Panwar et al. 2015; Pearce et al. 2018; Piercy y Rich
2015; Bueno, Silva y Tachizawa 2018; Ramos et al. 2018; Rathore et al. 2020; Saho 2019; Sahoo y Yadav
2018a; Sahoo y Yadav 2018b; Salhieh y Abdullah 2019; Samuel, Found y Williams 2015; Sartal, Martínez-
Senra y Cruz-Machado 2018; Satolo et al. 2017; Segura, Oleghe y Salonitis 2019; Sezen, Karakadilar y
Buyukozkan 2012; Shi, Wang y Zhu 2019; Shrafat e Ismail 2019; Singh y Singhru 2018; Solaimani, Talab y
Rhee 2019; Soliman y Saurin 2017; Soliman, Saurin y Anzanello 2018; Staedele, Ensslin y Forcellini 2019;
Stimec y Grima 2019; Tasdemir y Hiziroglu 2019; Tortorella y Fettermann 2018a; Tortorella, Giglio y van
Dun 2019; Uhrin, Bruque-Camera y Moyano-Fountains 2017; Vlachos y Siachou 2018; Wickramasinghe y
Wickramasinghe 2017b; Zhu y Lin 2017; Zhu, Yuan y Zhang
Alpenberg y Scarbrough 2016; Alsmadi, Almani y Jerisat 2012; Amin y Karim 2013; Angelis y Fernandes 2012;
Assen 2018a; Azadegan et al. 2013; Bai, Satir y Circo 2019; Pelota y Lunt 2020; Baloco et al. 2019; Según
Beauregard et al. 2017; Belekoukias, Heron-Kings y Kumar 2014; Flexión, tensión y deformación 2017;
Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017b; Birkie, Trucco y Kaulio 2017; Boscari, danés y romano 2016; Chan
y Tay 2018; Chaple et al. 2018a; Chauhan 2016; Chiarini y Brunetti 2019; Chiarini, Baccarani y Mascher
2018; Según De Sanctis et al. 2018; DeSanctis et al.. 2018; Dorval, Jobin y Benomar 2019; Según Dresch
et al. 2019; Dun y Wilderom 2016; Frederiksen y Brem 2017; Galeazzo y Furlan 2018; Ghezzi 2019;
Ghobakhlo y Fathi 2019; Guliaz et al. 2019; Hallam, Valerdi y Contreras 2018; Hasle et al. 2012; Según
Hu et al. 2015; Hwang y Shin 2019; Isaksson y Seifert 2014; Justicia y Kodali 2016; Jing, Niu y Chang
2019; Según Khan et al. 2013; Knol et al. 2018; Kurilova-Palisaitiene, Sundin y Poksinska 2018; León y
Calvo-Amodio 2017; Liu, Niu y Li 2018; Mansoori 2017; Marodin y Saurin 2013; Mc Adam et al. 2016;
Menezes, Wood y Gilade 2010; Moyano-Fuentes y Sacristán-Diaz 2012; Narayanamurthy y Gurumurthy
2016a; Nawanir et al. 2018; Netland, Schloetzer y Ferdows 2015; Nicolás 2016; Novais et al. 2019; Piercy
y Rich 2015; Pullan, Bhasi y Madhu 2013; Ramadas y Satish 2018a; Saho 2019; Saurin, Marodin y Ribeiro
2011; Shrafat e Ismail 2019; Souza y Alves 2018; Staedele, Ensslin y Forcellini 2019; Stalberg y
Financiamiento 2018; Stimec y Grima 2019; Tasdemir y Hiziroglu 2019; Tayyab y Sarkar 2016; Tomás
2018; Tillema y Steen 2015; Según Tortorella et al. 2016 Achanga et al. 2012; Al-Ashaab et al. 2016; Assen
2018c; Ayeni, Ball y Baines 2016; Bai, Satir y Circo 2019; Bamford et al. 2015; Bhamu y Sangwan 2014;
Bhasin 2011a; Bortolini et al. 2018; Braglia et al. 2019; Chiarini, Baccarani y Mascher 2018; Según Cottyn
et al. 2011; Según Darlington et al. 2016; Fullerton, Kennedy y Widener 2014; Gaiardelli, Resta y Dotti
2019; Holweg y Maylor 2018; Hoss y Caten 2013; Justicia y Kodali 2014b; Justicia y Kodali 2016; Justicia
y Código 2019; Junge et al. 2019; Karim y Arif-Uz-Zaman 2013; Cuchara y Bhar 2018b; Según Khan et al.
(continuado)
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dieciséis J. ANTONIO Y AL.

Tabla 6. Continuación.

Temas de futuras sugerencias

Categorías de temas de investigación. Referencias de apoyo

Temas relacionados con factores
fuera del enfoque LM
(perteneciente a la naturaleza
externa de LM)
Concepto/definición de Lean
Motivación esbelta
Cadena de suministro
2013; Kull et al. 2014; León y Calvo-Amodio 2017; Melin y Barth 2018; Moldner, Heron-Kings y
Kumar 2020; Nawanir et al. 2018; sustantivo 2018; Panwar, Jain y Rathore 2015; Parry, Mills y
Turner 2010; Pera y Pera 2019; Roth, Deuse y Biedermann 2020; Ben Reuben, Vinodh y Ashokan
2019; Sanctis, Mere y Terapéutica 2018; Rostro y Rostro 2018b; Sangwan, Bhamu y Mehta 2014;
Sisson y Elshennawy 2015; Soliman y Saurin 2017; Stimec y Grima 2019; Taylor, Taylor y McSweeney
2013; Según Tortorella et al. 2019c; Tuli y Shankar 2015; Wang, Yang y Yu 2018; Zhu, Shah y Sarkis
2018 Alsmadi, Almani y Jerisat 2012; Arlbjorn y Freytag 2013; Chávez et al. 2013; Chávez et al. 2015;
Green, Lee y Kozman 2010; Langstrand y Drotz 2016; León y Calvo-Amodio 2017; Taylor, Taylor y
McSweeney 2013 Taylor, Taylor y McSweeney 2013 Aamer 2018; Abolhassani, Layfield y Gopalakrishnan
2016; Chávez et al. 2015; danés, romano y boscari 2017; Deflorin y Scherrer-Rathje 2012; Furlan, Vinelli
y Dal Pont 2011; Helleno, Moraes y Simon 2017; Según Hu et al. 2015; Iyer, Srivastava y Srinivasan
2019; Marodin et al. 2016; Marodin et al. 2017; Mourtzis, Fotia y Vlachou 2017; Moyano-Fuentes y Sacristán-
Diaz 2012; Narayanamurthy y Gurumurthy 2016a; Onofrei y Fynes 2019; Piercy y Rich 2015; Pinho y Mendes
2017; Sartal et al. 2017; Sartal, Martínez-Senra y Cross Machado 2018; Tasdemir y Hiziroglu 2019;
Tomás 2018; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2017a Azadeh et al. 2017; Bacoup et al. 2018; Pelota
y Lunt 2020; Según Baysan et al. 2019;

Otros enfoques de gestión integrados

con Lean Bhamu y Sangwan 2014; Birkie y Trucco 2016; Birkie, Trucco y Kaulio 2017; Botti, Mora y Regattieri 2017;
Braglia et al. 2020; Brito et al. 2019; Buer, Strandhagen y Chan 2018; Buonamico, Muller y Camargo
2017; Camacho Minano, Moyano-Fuentes y Sacristán-Diaz 2013; Chiarini 2011; Ciano et al. 2019; Dieste,
Panizzolo y Heron-Kings 2019; Fullerton, Kennedy y Widener 2014; Gamage, Jayamaha y Grigg 2017;
Henao, Sarache y Gómez 2019; Hong y Leffakis 2017; salto 2018; Kamble, Gunasekaran y Dhone 2020;
Según Kobus et al.

2018; Kolberg, Knobloch y Zühlke 2017; Kruse, Veltri y Branscum 2019; Mc Adam et al. 2016;
Mohammad y Oduoza 2019; Nagaraj et al. 2019; Negrao et al. 2019; Nicolás 2016; Oleghe y Salonitis
2019; Pacheco et al. 2019; Pagliosa, Tortorella y Ferreira 2019; Pinho y Mendes 2017; Rafique et al.

2016; Ramos et al. 2018; Rebelo, Santos, and Silva 2014; Rosin et al. 2020; Roth, Deuse, and
Biedermann 2020; Sahoo and Yadav 2018a; Sartal et al. 2017; Secchi and Camuffo 2016; Seidel et
al. 2017; Solaimani et al. 2019; Stadnicka and Antonelli 2019; Stalberg and Fundin 2018; Thornton et
al. 2019; Tomelero et al.
2017; Tortorella y Fettermann 2018b; Tortorella, Giglio y van Dun 2019; Según Tortorella et al.
2019c; Ufua, Papadopoulos y Midgley 2018; Uriarte, Ng y Moris 2020; Vanichchinchai 2019; Wong,
Ignatius y Soh 2014; Zhu, Shah y Sarkis

Países Aamer 2018; Abolhassani, Layfield y Gopalakrishnan 2016; Abreu-Ledón et al.

2018; Agus y Hajinor 2012; Bento y Tontini 2019; Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017a; Bevilacqua,
Ciarapica y Sanctis 2017b; Según Bortolotti et al. 2015; Boscari, danés y romano 2016; Edición 2019;
Chauhan y Singh 2012; Chiarini y Brunetti 2019; Chiarini, Baccarani y Mascher 2018; Coetzee, Dyk y
Merwe 2019; danés, romano y boscari 2017; Dave y Sohani 2019; Según De Sanctis et al. 2018;
Deméter y Losonci 2019; Dominici y Palumbo 2013; Dora et al. 2014; Erthal y Marks 2018; Forno et al.
2016; Forrester et al. 2010; Friel y Villechenon 2018; Galeazzo 2019; Según Garza-Reyes et al. 2018b;
Goshime, Libros y Volúmenes 2019; Según Hofer et al. 2011; Hong y Leffakis 2017; Según Hu et al.
2015; Santiago 2019; Justicia y Kodali 2014a; Justicia y Kodali 2014b; Justicia y Kodali 2015; Justicia y
Kodali 2016; Justicia y Código 2019; Cuchara y Bhar 2018b; Knol et al.

2018; Knol et al. 2019; Kregel, Ogonek y Matthies 2019; Kruse, Veltri y Branscum 2019; Kull et
al. 2014; Langstrand y Drotz 2016; Mansoori 2017; Marodin y Saurin 2015b; Marodin et al. 2019;
Marodin et al. 2016; Marodin et al. 2017; Martínez-Jurado y Moyano-Fuentes 2014; Mateo y Taylor
2019; Melin y Barth 2018; Minh et al. 2019; Minovsky, Jovanovsky y Galevsky 2018; Mohammed y
Oduoza 2019; Moldner, Heron-Kings y Kumar 2020; Moyano Fuentes y Sacristán-Diaz 2012; Mund,
Pieterse y Cameron 2015; Nawanir et al. 2018; Nawanir, Teong y Othman 2013; Negrao et al. 2019;
Neirotti 2018; Pakdil y Leonard 2017; Panwar et al. 2017; Bueno, Silva y Tachizawa 2018; Psomas y
Antonio 2019; Psomas, Antony y Bouranta 2018; Rajagopalan y Solaimani 2019; Rodríguez et al. 2017;
Saho 2019; Sahoo y Yadav 2018a; Sahoo y Yadav 2018b; Salhieh y Abdullah 2019; Sangwan, Bhamu
y Mehta 2014; Sharma, Dixit y Qadri 2016; Según Shashi et al. 2019; Shi, Wang y Zhu 2019; Singh,
Singh y Singh 2018; Solaimani, Talab y Rhee 2019; Gracias y Thakkar 2014; Tomelero et al. 2017;
Tortorella y Fettermann 2018b; Según Tortorella et al. 2019d; Tortorella, Giglio y van Dun 2019; Según
Tortorella et al. 2019c; Valente, Sousa y Moreira 2019; Vanichchinchai 2019; Vlachos y Siachou 2018;
Vlachos, Siachou y Langwallner 2019; Wang, Lin y Shi 2019; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2017a;
Yadav et al. 2019a; Yadav et al. 2019b; Yang, Sun y Zhao 2019; Zhu y Lin 2017; Zhu y Lin 2018

(continuado)
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Tabla 6. Continuación.
Temas de futuras sugerencias
Categorías de temas de investigación.
Sectores, subsectores manufactureros y
unidades organizativas
Factores que afectan Lean
Metodologías de investigación
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 17
Referencias de apoyo
Aamer 2018; Abdallah, Dahiyat y Matsui 2019; Abreu-Ledón et al. 2018; Abu et al.
2019; Agrawal, Asokan y Vinodh 2017; Alaskari, Ahmad y Pinedo-Basin 2016; Al-Najem et al. 2013;
Ayeni, Ball y Baines 2016; Azadeh et al. 2017; Azyan, Pulse y Pons 2017; Pelota y Lunt 2020;
Baloco et al. 2019; Según Baysan et al. 2019; Belekoukias, Heron-Kings y Kumar 2014; Belhadi, Touriki
y El Fezazi 2017; Belhadi, Touriki y Elfezazi 2019; Bento y Tontini 2018; Bertolini, Romagnoli y Zammori
2017; Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017a; Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017b; Bhasin 2011a;
Bhasin 2012a; Bhasin 2012b; Birkie, Trucco y Kaulio 2017; Boscari, danés y romano 2016; Braglia et al.
2019; Brito et al. 2019; Buonamico, Muller y Camargo 2017; Buyukozkan, Kayakutlu y Karakadilar 2015;
Camuffo y Gerli 2018; Chan y Tay 2018; Chauhan y Chauhan 2019; Según Cocca et al. 2019; Según
Darlington et al. 2016; Deméter y Matthews 2011; DeSanctis et al.. 2018; Dieste, Panizzolo y Heron-
Kings 2019; Doevendans, Grigg y Goodyer 2015; Dora et al. 2014; Dora, Kumar y Gellynck 2016; Dorval,
Jobin y Benomar 2019; EL-Khalil 2018; Hijo, Ganga y Gunasekaran 2016; Forrester et al. 2010; Gamage,
Jayamaha y Grigg 2017; Según Garza-Reyes et al. 2018b; Goshime, Libros y Volúmenes 2019; Guliaz
et al. 2019; Según Hu et al. 2015; Isaksson y Seifert 2014; Iyer, Srivastava y Srinivasan 2019; Justicia y
Kodali 2014a; Justicia y Kodali 2015; Justicia y Kodali 2016; Kamble, Gunasekaran y Dhone 2020;
Cuchara y Bhar 2018a; Cuchara y Bhar 2018b; Knol et al. 2018; Kruse, Veltri y Branscum 2019; Kumar y
Parameshwaran 2018; Lermen et al. 2018; Liu et al. 2017; Baja 2019; Lyon et al. 2013; Marodin y Saurin
2015b; Marodin et al. 2019; Melin y Barth 2018; Marodin et al. 2016; Martínez-Jurado y Moyano-Fuentes
2014; Menezes, Wood y Gilade 2010; Mohammed y Oduoza 2019; Moldner, Heron-Kings y Kumar 2020;
Moussa et al. 2019; Mund, Pieterse y Cameron 2015; Nagaraj et al. 2019; Nawanir et al.
2018; Negrao et al. 2019; Netland, Schloetzer y Ferdows 2015; Pagliosa, Tortorella y Ferreira
2019; Pakdil, Toktas y Leonard 2018; Panwar et al. 2017; Panwar, Jain y Rathore 2015; Panwar et al.
2018; Panwar et al. 2015; Cuento y Gerolamo 2017; Parry, Mills y Turner 2010; Pearce et al. 2018; Pera
y Pera 2019; Pinho y Mendes 2017; Bueno, Silva y Tachizawa 2018; Psomas, Antony y Bouranta 2018;
Hija y Doña 2019; Rachman y Ratnayake 2019; Rafique et al. 2019; Rajagopalan y Solaimani 2019;
Ramadas y Satish 2018b; Ramadas y Satish 2018a; Ramos et al. 2018; Roth, Deuse y Biedermann 2020;
Rymaszewska 2014; Sajan et al. 2017; Saleshya y Binu 2019; Salhieh y Abdullah 2019; Sartal et al. 2017;
Sartal, Martínez-Senra y Cruz-Machado 2018; Satolo et al. 2017; Saurin, Marodin y Ribeiro 2011; Segura,
Oleghe y Salonitis 2019; Sezen, Karakadilar y Buyukozkan 2012; Sharma, Dixit y Qadri 2016; Según
Shashi et al. 2019; Shrafat e Ismail 2019; Signoretti 2020; Singh y Singh 2020; Sisson 2019; Según
Solaimani et al. 2019; Soliman y Saurin 2017; Stadnicka y Antonelli 2019; Steen y Tillema 2018; Stimec y
Grima 2019; Tan et al. 2013; Toledo et al. 2019; Tomelero et al. 2017; Según Tortorella et al. 2018b;
Tortorella y Fettermann 2018b; Tuli y Shankar 2015; Uhrin, Bruque-Cámara y Moyano Fuentes 2017;
Uhrin, Moyano-Fuentes y Cámara 2019; Valente, Sousa y Moreira 2019; Vanichchinchai 2019; Vlachos
2015; Vlachos y Siachou 2018; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2017a; Wiengarten et al. 2015; Yadav
et al.
2020; Yadav et al. 2019c; Yadav et al. 2019d; Yadav et al. 2019a Abolhassani,
Layfield y Gopalakrishnan 2016; Al-Najem et al. 2013; Amín y
Karim 2013; Arlbjorn y Freytag 2013; Assen 2018c; Azadegan et al. 2013; Bento y Tontini 2018; Beraldin,
Danese y Romano 2019; Birkie 2016; Birkie y Maquillaje 2016; Bortolotti, Boscari y Danese 2015;
Bortolotti et al. 2015; Boscari, Danese y Romano 2016; Boyle, Scherrer-Rathje y Stuart 2011; Buer,
Strandhagen y Chan 2018; Burawat 2019; Chávez et al. 2013; Chávez et al.
2015; Deflorin y Scherrer-Rathje 2012; Deméter y Matthews 2011; Dominici y Palumbo 2013; EL-Khalil
2018; Erthal y Marks 2018; Fullerton, Kennedy y Widener 2013; Furlan, Vinelli y Dal Pont 2011; Gaiardelli,
Resta y Dotti 2019; Galeazzo y Furlan 2018; Gamage, Jayamaha y Grigg 2017; Según Ghobadian et al.
2020; Hallavo, Kuula y Putkiranta 2018; Hoss y Caten 2013; Keykavoussi y Abraham 2018; Según Khan
et al. 2013; Knol et al. 2018; Knol et al. 2019; Kull et al. 2014; Losonci et al. 2017; Mansoori, Karlsson y
Lundqvist 2019; Marodin y Saurin 2013; Marodin y Saurin 2015a; Marodin et al. 2016; Martínez-Jurado y
Moyano-Fuentes 2014; Mateo y Taylor 2019; Nagaraj et al. 2019; Netlandia 2016; Nicolás 2016; Onofrei
et al. 2019; Pakdil y Leonard 2017; Pearce et al. 2018; Pera y Pera 2019; Pinho y Mendes 2017; Ramos
et al. 2018; Rymaszewska 2017; Salhieh y Abdullah 2019; Sancha et al. 2019; Sanctis, Mere y Terapéutica
2018; Sangwan, Bhamu y Mehta 2014; Sartal et al. 2017; Secchi y Camuffo 2016; Shrafat e Ismail 2019;
Soliman y Saurin 2017; Soliman, Saurin y Anzanello 2018; Steen y Tillema 2018; Stimec y Grima 2019;
Tillema y Steen 2015; Según Tortorella et al. 2019d; Uhrin, Moyano-Fuentes y Cámara 2019;
Vasanthakumar, Vinodh y Ramesh 2016; Vlachos, Siachou y Langwallner 2019; Wickramasinghe y
Wickramasinghe 2017b Abreu-Ledon et al. 2018; Abu et al. 2019; Abushaikha, Salhieh y Towers 2018;
Agus y Hajinor 2012; Alaskari, Ahmad y Pinedo-Basin 2016; Alsmadi, (continuación)
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18 J. ANTONIO Y AL.

Tabla 6. Continuación.

Temas de futuras sugerencias

Categorías de temas de investigación. Referencias de apoyo

Alemania y Jerisat 2012; Assen 2018a; Assen 2018c; Azadeh et al. 2015; Baloco et al. 2019; Según
Beauregard et al. 2017; Belekoukias, Heron-Kings y Kumar 2014; Belhadi, Touriki y El Fezazi 2017;
Belhadi, Touriki y Elfezazi 2019; Bento y Tontini 2019; Beraldin, danés y romano 2019; Birkie 2016;
Según Bortolotti et al.
2015; Edición 2019; Buyukozkan, Kayakutlu y Karakadilar 2015; Camuffo y Gerli 2018; Camuffo,
Stephen y Paolino 2017; Chaple et al. 2018a; Chaple et al. 2018b; Chávez et al. 2013; Chávez et al.
2015; Chen, Palm y Kings 2019; Chiarini y Brunetti 2019; Según Cullinane et al. 2017; Deméter y
Losonci 2019; DeSanctis et al.. 2018; Doevendans, Grigg y Goodyer 2015; Dominici y Palumbo 2013;
Dorval, Jobin y Benomar 2019; Dun, Hicks y Wilderom 2017; Forno et al. 2016; Según Freitas et al.
2018; Fullerton, Kennedy y Widener 2014; Galeazzo 2019; Gamage, Jayamaha y Grigg 2017; Según
Garza-Reyes et al. 2018a; Guliaz et al. 2019; Hallam, Valerdi y Contreras 2018; Hallavo, Kuula y
Putkiranta 2018; Henao, Sarache y Gómez 2019; Hernández-Matías et al. 2019; Según Hu et al. 2015;
Iyer, Srivastava y Srinivasan 2019; Jadhav, Mantha y Rane 2014; Santiago 2019; Justicia y Kodali
2014a; Justicia y Kodali 2014b; Justicia y Kodali 2015; Justicia y Código 2019; Kamble, Gunasekaran y
Dhone 2020; Cuchara y Bhar 2018b; Según Khanchanapong et al. 2014; Knol et al. 2018; Knol et al.
2019; Kregel, Ogonek y Matthies 2019; Kruse, Veltri y Branscum 2019; Liu, Niu y Li 2018; Loh, Yusof y
Lau 2019; Longoni et al. 2013; Según Losonci et al. 2017; Lucato et al. 2014; Lyon et al. 2013; Magnani,
Carbone y Moatti 2019; Marodin et al.

2018; Marodin et al. 2017; Mateo y Taylor 2019; Menezes, Wood y Gilade 2010; Minh et al. 2019;
Mohammed y Oduoza 2019; Nagaraj et al. 2019; Netlandia 2016; Nicolás 2016; Novais et al. 2019; Onofrei
y Fynes 2019; Cuento y Gerolamo 2017; Pearce et al. 2018; Pera y Pera 2019; Pinho y Mendes 2017;
Psomas, Antony y Bouranta 2018; Rajagopalan y Solaimani 2019; Rodríguez et al. 2017; Rymaszewska
2017; Saho 2019; Sahoo y Yadav 2018a; Sahoo y Yadav 2018b; Sajan et al. 2017; Sancha et al. 2019;
Sanctis, Mere y Terapéutica 2018; Rostro y Rostro 2018b; Sangwan, Bhamu y Mehta 2014; Sartal et al.
2017; Sartal, Martínez-Senra y Cruz-Machado 2018; Satolo et al.

2017; Segura, Oleghe y Salonitis 2019; Sezen, Karakadilar y Buyukozkan 2012; Sharma, Dixit y
Qadri 2016; Shrafat e Ismail 2019; Singh y Singhru 2018; Soliman y Saurin 2017; Souza y Alves
2018; Staedele, Ensslin y Forcellini 2019; Stimec y Grima 2019; Taylor, Taylor y McSweeney 2013;
Tomás 2018; Tomelero et al. 2017; Tortorella y Cauchick-Michael 2018; Tortorella y Fogliatto 2017;
Según Tortorella et al. 2017; Tortorella, Giglio y van Dun 2019a; Según Tortorella et al. 2018b;
Tortorella, Giglio y van Dun 2019; Ufua y Adebayo 2019; Uhrin, Bruque-Camera y Moyano-Fountains
2017; Valente, Sousa y Moreira 2019; Vanichchinchai 2019; Vinodh y Chintha 2011a; Wang, Lin y Shi
2019; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2011; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2017a;
Wickramasinghe y Wickramasinghe 2017b; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2016; Yadav et al. 2019a;
Yadav et al. 2019b; Zhu, Shah y Sarkis 2018; Zhu, Yuan y Zhang

Tamaño de la muestra de investigación
Abu et al. 2019; Baloco et al. 2019; Beraldin, danés y romano 2019; Birkie 2016; Birkie y Trucco 2016; Boyle,
Scherrer-Rathje y Stuart 2011; Camuffo, Stephen y Paolino 2017; Chávez et al. 2013; Chávez et al. 2015;
Dun, Hicks y Wilderom 2017; Fullerton, Kennedy y Widener 2014; Galeazzo 2019; Galeazzo y Furlan
2018; Según Garza-Reyes et al. 2018b; Ghobakhlo y Fathi 2019; Justicia y Kodali 2014a; Justicia y Kodali
2015; Justicia y Código 2019; Según Khanchanapong et al.

2014; Knol et al. 2018; Christensen e Israelsen 2014; Longoni et al. 2013; Marodin et al. 2018; Marodin y
Saurin 2013; Nagaraj et al. 2019; Nawanir, Lim y Othman 2016; Nawanir, Teong y Othman 2013; Cuento
y Gerolamo 2017; Psomas, Antony y Bouranta 2018; Rajagopalan y Solaimani 2019; Ramos et al. 2018;
Rodríguez et al. 2017; Rymaszewska 2017; Saho 2019; Saurin, Marodin y Ribeiro 2011; Sezen,
Karakadilar y Buyukozkan 2012; Soliman y Saurin 2017; Taylor, Taylor y McSweeney 2013; Según
Thorton et al. 2019; Toledo et al. 2019; Tortorella y Cauchick-Michael 2018; Tortorella, Giglio y van Dun
2019a; Según Tortorella et al. 2018a; Tortorella, Giglio y van Dun 2019; Ufua y Adebayo 2019;
Wickramasinghe y Wickramasinghe 2011; Wickramasinghe y Wickramasinghe 2016; Yadav et al. 2020

Narayanamurthy y Gurumurthy (2016a), Erthal y Marques (2018),
Sangwa y Sangwan (2018b), Henao, Sarache y Gomez (2019),
Dieste et al. (2019), Psomas y Antony (2019), Pagliosa, Tortorella
y Ferreira (2019), Staedele, Ensslin y Forcellini (2019), Ben
Ruben, Vinodh y Asokan (2019) y Uriarte, Ng y Moris (2020) ). ).
Los diversos subsectores manufactureros que participaron en las
encuestas y estudios de caso de la
artículos de muestra, confirman la amplia aplicabilidad de LM en
todo el sector manufacturero. También vale la pena señalar que
los subsectores manufactureros más examinados en las
encuestas y estudios de caso también fueron examinados por
Moyano-Fuentes y Sacristán Díaz (2012), Jasti y Kodali (2015),
Narayanamurthy y Gurumurthy (2016a), Negrao, Filho y Marodin
(2017), Psomas (2018) y Psomas y Antony (2019).
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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 19

Número de referencias/tema de futuras sugerencias de investigaciónsector, clientes, cadena de suministro, factores de influencia internos),
160
los diversos sistemas de gestión disponibles y el entorno externo del
sector de una empresa (por ejemplo, el país en el que opera la
138
140 empresa y su gobierno respectivo).
130
La estructura de los temas de implicaciones prácticas es similar
120 a la revelada considerando sólo los artículos de investigación de la
muestra. También es similar a la estructura de los temas que se
98
100 95 muestra considerando únicamente los estudios de caso y los artículos
de revisión de literatura. En otras palabras, en cada tema, hay
79
80
70
implicaciones prácticas de artículos que describen estudios de
67
investigación, estudios de casos y estudios de revisión de literatura.
56
60 Además, la estructura de los temas de implicaciones prácticas
48 46
reveladas a partir de todos los artículos de LM de la muestra es
40 31 similar a la estructura de temas considerando solo artículos de LM de
24 22 22
18
América del Norte y del Sur. Esto también es similar a la estructura.
20 15 13
10 8 de los temas considerando solo artículos de LM de Europa y la
5
1 1
estructura de los temas considerando solo artículos de LM de Asia.
0 Países
Flacura

magros
Efectos

suministro
Cadena
de Beneficios
magros
esbelta
teoría
Esto sugiere que, en cada tema, hay implicaciones prácticas de
Motivación
esbelta

artículos que estudian LM en América, Europa y Asia.

residuos
Gestión
de

Lean
con
investigación
muestra
Tamaño
de
de
la

literatura
Revisión
esbelta
de
Factores
afectan
Lean
que
elementos
magros

Concepto/
definición
Lean
de

Metodologías
investigación
de
dificultades
Barreras/
Lean

gestión
Otra deimplementación
implementación
Metodología
Directrices,
yevaluación
medición
marco
Lean
Lean
de
la

manufactureros
organizativas
subsectores
Sectores,
yunidades
yconocimiento
Capacitación
esbelto
investigación
agenda
futura
Lean
de
Teniendo en cuenta todos los artículos revisados, es evidente que
los temas de implicaciones prácticas sobre la naturaleza interna de
implementación
interrelaciones
integradas
Cuestiones
enfoques/
teorías
entre
Lean
de
e
implicado
humano
Factor
Lean
en

LM están respaldados en la literatura (493 referencias) más que los

relacionados con su naturaleza externa (302 referencias). Además,
Figura 9. El número de referencias bibliográficas por tema de sugerencias de
investigación futura.
los temas que están respaldados por la mayoría de las referencias
(Figura 8) corresponden a: factores humanos, beneficios/desempeño
de la empresa, problemas de implementación Lean y otros enfoques/
En el presente estudio, al igual que en la revisión bibliográfica de
teorías de gestión integrados con Lean. Por lo tanto, los profesionales
Jasti y Kodali (2015), Asia y Europa fueron los continentes donde se
pueden, en primer lugar, centrar sus esfuerzos para mejorar la
realizaron la mayoría de las encuestas y estudios de casos de LM,
implementación de LM en estas implicaciones prácticas.
mientras que en las revisiones bibliográficas de Dorval, Jobin y
Benomar ( 2019) y Alkhoraif, Rashid y McLaughlin (2019), América
En línea con el presente estudio, la revisión de la literatura de Hu
del Norte y Europa fueron los continentes con la mayoría de las
et al. (2015) , que se centró específicamente en las pymes y la
encuestas y estudios de casos de LM. Los cinco principales países
revisión de la literatura de Yadav et al. (2017) , que se centró en LM
en los que se realizaron las encuestas LM y los estudios de caso del
desde la perspectiva del aprendizaje, la innovación y la cultura
SLR actual incluyen India, Brasil, Reino Unido, Italia y EE. UU. Estos
organizacionales, también reveló algunas implicaciones prácticas
países también se encuentran entre los principales países donde se
relacionadas tanto con el enfoque de LM en sí mismo como con
realizaron las encuestas LM y los estudios de caso revisados por
factores fuera de él, sin cubrir, sin embargo, el alcance de los temas
Jasti y Kodali (2014a) y Negrao, Filho y Marodin (2017) .
de las implicaciones prácticas presentadas en este SLR.

4.3. Agenda de investigación futura

4.2. Implicaciones prácticas
En línea con las amplias categorías de temas de implicaciones
Las dos amplias categorías de temas de implicaciones prácticas, es
prácticas, las dos amplias categorías de temas para futuras
decir, aquellos relacionados con LM en sí mismo y aquellos investigaciones sugeridas incluyen temas relacionados con el LM en
relacionados con factores fuera de LM, pueden considerarse como sí mismo y temas relacionados con factores fuera del enfoque del
categorías pertenecientes a la naturaleza interna y externa de LM, LM. Los temas relacionados con el LM en sí reflejan la naturaleza
respectivamente. Los temas de implicaciones prácticas que reflejan interna del LM, es decir, la fase previa a la implementación (por
la naturaleza interna de LM se refieren a cuestiones relacionadas con ejemplo, revisión de la literatura, teoría, agenda de investigación
la fase previa a la implementación (p. ej., definición Lean, barreras- futura, barreras/dificultades, conocimiento y capacitación, concepto/
dificultades, conocimientos, directrices y metodología de capacitación, definición, motivación, factores humanos, pautas de implementación,
el factor humano necesario), la fase de implementación en sí misma marcos y metodología), la fase de implementación en sí (p. ej., gestión
(p. ej., gestión de residuos, problemas de implementación, desarrollo de residuos, evaluación/medición de la implementación y problemas
de productos, las intercorrelaciones entre las prácticas de LM) y la y las interrelaciones entre los elementos de LM) y la fase posterior a
fase posterior a la implementación (por ejemplo, Leanness, beneficios) la implementación (p. ej., esbeltez, beneficios y efectos) de LM en
de Lean en el sector manufacturero (Bhamu y Sangwan 2014). Por entornos de fabricación (Bhamu y Sangwan 2014). Los temas para
otro lado, los temas de implicaciones prácticas de la naturaleza futuras investigaciones sugeridas desde el aspecto externo de LM se
externa de LM están relacionados con el contexto de una empresa (por ejemplo,
refieren su
a latamaño,
empresa (por ejemplo, su
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20 J. ANTONIO Y AL.
sector, cadena de suministro, factores de influencia internos), el país donde
opera la empresa, los diversos sistemas/teorías de gestión disponibles y el
enfoque metodológico de la investigación y el tamaño de la muestra.
La estructura de la investigación futura es similar a la que considera solo
las investigaciones, los estudios de casos y los artículos de revisión de la
literatura de la muestra. En otras palabras, en cada tema, hay sugerencias
de investigación futura de artículos que presentan estudios de investigación,
estudios de casos y estudios de revisión de literatura. Además, esta
estructura es similar a la estructura de los temas expuestos considerando
solo artículos de LM de América del Norte y del Sur.
También es similar a la estructura de los temas que es
revelada considerando solo artículos de LM de Europa y a la estructura de
los temas revelada considerando solo artículos de LM de Asia. En otras
palabras, en cada tema, hay sugerencias de investigación futura de artículos
que estudian LM en América, Europa y Asia.
Teniendo en cuenta las referencias bibliográficas que respaldan las
sugerencias de investigación futura de las dos categorías generales de
temas, es evidente que la categoría general relacionada con los factores
fuera del enfoque LM (perteneciente a la naturaleza externa de LM) está
respaldada por más referencias (559) que la categoría amplia relacionada
con el enfoque LM en sí (perteneciente a la naturaleza interna de LM) (438
referencias). Además, con base en las referencias bibliográficas que
respaldan los temas de investigación futuros de LM, las áreas de investigación
de alta prioridad se definen como: sectores, subsectores de fabricación y
unidades organizativas, las metodologías de investigación utilizadas, los
efectos Lean, los países y el factor humano involucrado. en Lean (Figura 9).
Por lo tanto, los investigadores y académicos pueden, en primer lugar,
centrarse en estos temas respaldados en su mayoría en la literatura y seguir
las sugerencias específicas de investigación futura. También vale la pena
señalar que, aunque ya se han realizado muchos estudios de LM en muchos
subsectores de fabricación (Figura 6) y países de Asia, Europa y América
del Sur y del Norte hasta ahora (Tabla 4, Figura 7), el SLR actual reveló que
la investigación futura debe llevarse a cabo más a fondo en varios fabricantes
subsectores comerciales de estos continentes, y más específicamente en
empresas que operan tanto en economías desarrolladas como en vías de
desarrollo que se caracterizan por un estatus cultural y económico diferente.
Las sugerencias de investigación futura que reflejan las dos amplias
categorías de temas mencionados anteriormente también se han presentado
en los estudios de revisión de la literatura publicados hasta el momento. Sin
embargo, ningún estudio previo ha presentado las sugerencias de
investigación futura de manera exhaustiva, es decir, en un marco estructurado a la naturaleza interna de LM) y factores externos al enfoque de LM (relativos
que consiste en sugerencias-temas-categorías, tal como está formulado en
el presente estudio. A diferencia del SLR actual, la gran mayoría de las
sugerencias de investigación futura presentadas en los estudios de Bhamu
y Sangwan (2014) y Narayanamurthy y Gurumurthy (2016a) se referían a la
naturaleza interna del enfoque LM, mientras que las de los estudios de
revisión de la literatura de Jasti y Kodali (2014a), Hu et al. (2015) y Buer,
Strandhagen y Chan (2018) se preocuparon principalmente por la naturaleza
externa de LM. Por otro lado, los estudios de Moyano-Fuentes y Sacristán-
Diaz (2012), Jasti y Kodali (2015), y Erthal y Marques (2018) proporcionaron,
de forma similar a la SLR actual, una distribución más equilibrada de las
investigaciones futuras.
sugerencias entre las dos amplias categorías mencionadas anteriormente.
5. Conclusiones, limitaciones y agenda para
Estudios futuros
Varios autores y expertos en el campo de Lean apoyan la opinión de que
hay una escasez de estudios SLR completos que enfaticen sus implicaciones
prácticas y la agenda de investigación futura. Por lo tanto, estábamos
fuertemente motivados para revisar sistemáticamente la literatura,
estableciendo objetivos que eran sustancialmente diferentes de los de los
estudios de revisión de literatura anteriores sobre LM. Dando un paso más
allá de simplemente presentar la gran cantidad de implicaciones prácticas
de los estudios LM existentes y las sugerencias de investigación futura, se
aplicó un "diagrama de afinidad" y se formularon los respectivos marcos
conceptuales estructurados. Por lo tanto, se proporciona una imagen
significativa y resumida de las implicaciones prácticas y sugerencias de
investigación futura. De lo anterior, es evidente que el presente SLR llena
un vacío en la literatura y amplía nuestro conocimiento al:
Brindar conocimientos significativos y originales sobre LM, tanto desde
perspectivas prácticas como académicas, para establecer las
implicaciones prácticas de los estudios de LM realizados en todo el
mundo e identificar nuevas corrientes de investigación.
Brindar a los profesionales una descripción general de LM para que
puedan desarrollar un conocimiento más sólido de este enfoque y sus
características, para ayudarlos a formular estrategias más efectivas para
su implementación.
Estructurar y definir posibles temas de investigación para LM, lo que a
su vez puede estimular a los investigadores a seguir estudiando ciertos
temas en profundidad, lo que lleva a una mejor comprensión de la
dinámica de implementación de LM.
El principio de Pareto se refleja con base en los artículos publicados de
LM y las respectivas revistas consideradas en el presente SLR. Esto significa
que las revistas del “poco vital” contribuyeron mayoritariamente a la evolución
de la publicación LM, que aumentó en los últimos años de la última década.
Confirmando la literatura existente, India, Brasil, el Reino Unido, Italia y los
EE. UU. fueron los principales países donde se llevó a cabo la investigación
de LM.
Sobre la base de los marcos conceptuales estructurados que presentan
los temas de implicaciones prácticas y sugerencias de investigación futura,
surge una imagen similar. Más específicamente, se identifican dos amplias
categorías de temas, a saber, el enfoque de LM en sí mismo (perteneciente
a la naturaleza externa de LM). Respecto a lo primero, se identifican las
fases de preimplementación, implementación y postimplementación de Lean
en la fabricación. Con respecto a esto último, se determinan los siguientes
temas: el contexto de la empresa, los diversos sistemas gerenciales
disponibles, el país donde opera la empresa y su respectivo gobierno y el
enfoque metodológico de la investigación.
La categoría amplia de temas de implicaciones prácticas que conciernen
al enfoque LM en sí tiene más apoyo en la literatura que la categoría amplia
de temas relacionados con factores fuera del enfoque LM. Por el contrario,
la amplia categoría de futuro
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Los temas de investigación relacionados con factores fuera del
enfoque LM tienen más apoyo en la literatura que la amplia categoría
de temas relacionados con el enfoque LM en sí. Los temas de
implicaciones prácticas que están respaldados por la mayoría de las
referencias bibliográficas se refieren al factor humano, los beneficios/
desempeño de la empresa, los problemas de implementación Lean y
otros enfoques/teorías de gestión integrados con Lean. Por otro lado,
los temas de investigación futura sustentados mayoritariamente en la
literatura están relacionados con los sectores, subsectores
manufactureros y unidades organizativas, las metodologías de
investigación utilizadas, los efectos Lean, los países y el factor humano involucrado en Lean. la Universidad Heriot-Watt, Edimburgo, Escocia. Es
Los estudios, incluidas las revisiones de la literatura, tienen
limitaciones y el presente estudio no es una excepción. La principal
limitación del SLR actual es que solo se utilizaron cuatro editoriales
académicas para la recopilación de artículos, excluyendo algunas
editoriales importantes. La exclusión de libros, sitios en línea y literatura de Profesionales Six Sigma (ISSP). Es Académico de la Academia Internacional
gris (por ejemplo, conferencias, tesis de maestría, disertaciones
doctorales, libros de texto y documentos de trabajo) también es una
limitación del SLR actual. Los artículos también fueron revisados en
base a solo dos temas, a saber, las implicaciones prácticas y la futura
agenda de investigación. La exclusión de los estudios que examinan
una práctica o herramienta/técnica Lean individual y los estudios
relacionados con Lean-Six Sigma, la fabricación Lean-Agile y la gestión representan a más de 175 organizaciones en los últimos 14 años.
Lean-Green pueden ocultar implicaciones prácticas significativas y
sugerencias de investigación futura. Además, la exclusión de la red de
la cadena de suministro, así como de los servicios, el público y el
sector de la construcción también es una limitación del presente SLR.
Finalmente, la subjetividad en la aplicación del "diagrama de afinidad",
y más específicamente, la subjetividad de agrupar la gran cantidad de
implicaciones prácticas y sugerencias de investigación futura en
función de su afinidad es un tema que debe considerarse
cuidadosamente al utilizar los hallazgos del presente estudio. .
Sobre la base de las limitaciones anteriores, se pueden diseñar
futuros estudios de revisión de la literatura. Por ejemplo, se recomienda
enfáticamente que se lleve a cabo un estudio de SLR en LM basado
en más editoriales académicas que las utilizadas en el presente
estudio, libros y literatura gris también. Los estudios de SLR deben
considerar artículos que examinen no solo LM como un sistema
integrado, sino también prácticas o herramientas/técnicas Lean
individuales. Los futuros estudios de revisión de la literatura sobre las Journal of Lean Six Sigma (Emerald Literati Network Awards for Excellence –
implicaciones prácticas y la agenda de investigación de LM también
deben considerar la red de la cadena de suministro de una empresa,
así como el entorno empresarial de servicios. Centrarse en las
implicaciones prácticas y la agenda de investigación de Lean y Six
Sigma, Lean and Agile manufacturing y Lean and Green management
también es una vía interesante para futuros estudios de revisión de la
literatura. Los estudios de revisión de literatura futuros sugeridos
anteriormente también pueden analizar más a fondo las implicaciones
prácticas y la investigación futura de LM al respaldar los temas
respectivos mediante teorías distintas y formular relaciones casuales
entre ellos. Al hacerlo, los académicos y profesionales obtendrán una
imagen más clara con respecto a las implicaciones prácticas del LM y
la investigación futura. También vale la pena tomar en consideración
la sugerencia de Ansari, Fiss y Zajac (2010) para un estudio más
profundo en el campo de LM. Más específicamente, revisar la literatura El Prof. Garza-Reyes es Editor Asociado del International Journal of Operations
y estudiar el ajuste dinámico entre las prácticas de LM y la organización
que las adopta y cómo este ajuste está influenciado por factores
técnicos, culturales y políticos, abriría una nueva vía interesante para futuras investigaciones.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 21
Declaración de divulgación
Los autores no informaron ningún posible conflicto de intereses.
Notas sobre los contribuyentes
Jiju Antony es reconocido mundialmente como líder en la
metodología Lean Six Sigma para lograr y mantener la
excelencia en los procesos. Es profesor de Gestión de
Calidad en el Departamento de Gestión Empresarial de
miembro de la Royal Statistical Society (Reino Unido),
miembro del Chartered Quality Institute (CQI), miembro
del Instituto de Gestión de Operaciones (FIOM), miembro
de la Sociedad Estadounidense de Calidad (FASQ),
miembro de la Educación Superior Academy (FHEA) y miembro del Instituto
de Calidad. El profesor Antony es autor de más de 400 revistas, conferencias
y libros blancos y 10 libros de texto, de los cuales 5 están relacionados con
Lean Six Sigma. Ha publicado más de 250 artículos sobre temas de Six Sigma
y Lean Six Sigma y está considerado como uno de los más altos del mundo
por el número de publicaciones de Six Sigma. Tiene un índice h de 78 según
Google Scholar con un total de citas superior a 23.000. Es un Master Black
Belt certificado en Lean Six Sigma y ha capacitado a más de 1200 personas
como Lean Six Sigma Yellow, Green y Black Belts de más de 20 países que
Evangelos Psomas es profesor asistente en el
Departamento de Administración de Empresas
Alimentarias y Agrícolas de la Universidad de Patras,
Grecia y la Universidad Helénica Abierta. Tiene una
maestría en Aseguramiento de la Calidad y un doctorado
en Gestión de la Calidad Total. Sus intereses de
investigación incluyen: Gestión de Calidad Total,
Aseguramiento de la Calidad, Control Estadístico de
Procesos, Herramientas y Técnicas de Calidad, Lean –
Six Sigma, Gestión de Seguridad Alimentaria, Gestión de Recursos Humanos,
Gestión de la Cadena de Suministro, Agronegocios y Marketing de Alimentos.
Su trabajo científico incluye: 45 artículos publicados en revistas internacionales
arbitradas, dos de los cuales han sido seleccionados por el equipo editorial de
"The TQM Journal" como artículos altamente recomendados (2011, 2014).
También ha recibido el premio a Revisor Sobresaliente de “The TQM Journal”
(Emerald Literati Network Awards for Excellence – 2014, 2019) y International
2015, 2017).
José Arturo Garza-Reyes es profesor de Gestión de
Operaciones y Director del Centro para la Mejora de la
Cadena de Suministro de la Universidad de Derby, Reino Unido.
Participa activamente en proyectos industriales en los
que combina su conocimiento, especialización y
experiencia industrial en gestión de operaciones para
ayudar a las organizaciones a alcanzar la excelencia en
sus funciones internas y cadenas de suministro. También
ha dirigido y gestionado proyectos de investigación
internacionales financiados por la Academia Británica, el Consejo Británico, la
Comisión Europea y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología de México
(CONACYT). Como destacado académico, ha publicado más de 150 artículos
en las principales revistas científicas, congresos internacionales y seis libros.
and Production Management, Editor Asociado del Journal of Manufacturing
Technology Management, Editor del International Journal of Supply Chain and
Operations Resilience y Editor en Jefe del International Journal of Ingeniería
Industrial y Dirección de Operaciones. Areas de
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22 J. ANTONIO Y AL.
La experiencia y el interés de la profesora Garza-Reyes incluyen aspectos generales de
gestión de operaciones y fabricación, excelencia empresarial, mejora de la calidad y
medición del rendimiento.
Peter Hines es cofundador del Lean Enterprise Research Center
en Cardiff Business School. Tiene una licenciatura (MA) en
geografía de la Universidad de Cambridge y una maestría en
administración de empresas y un doctorado de la Universidad de Cardiff.
Peter siguió una exitosa carrera en distribución y
industria manufacturera antes de unirse a Cardiff Business
School en 1992. Desde entonces, dirigió inicialmente la Unidad
de Gestión de Materiales y luego presidió el Centro de
Investigación Lean Enterprise dentro de Cardiff Business School.
Ha escrito o coescrito varios libros, incluidos "Creación de proveedores de clase mundial"
publicado por Pitman en 1994, "The Lean Enterprise" publicado por AMACOM en 1997,
"Value Stream Management" publicado por Financial Times Prentice Hall en 2000,
"Staying Lean ” publicado por primera vez en 2008 (ganador del Premio de Investigación
Shingo, 2009) y Creando un Sistema de Negocios Lean & Green en 2013 (ganador del
Premio de Investigación Shingo, 2014). Peter es el fundador de SA Partners, una
organización de consultoría especializada que ayuda a las empresas a aplicar Lean.
También continúa con sus vínculos académicos y es profesor visitante en el Instituto de
Tecnología de Waterford, facilitador certificado senior en el Instituto Shingo de la
Universidad Estatal de Utah y funciones visitantes en universidades de Europa y América
del Norte.
ORCIDO
Evangelos Psomas http://orcid.org/0000-0003-3072-7051 Jose Arturo
Garza-Reyes http://orcid.org/0000-0002-5493-877X
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34 J. ANTONIO Y AL.

Apéndice A1. Ejemplos de agrupación de las implicaciones prácticas en temas.

Temas Implicaciones prácticas

Gestión de residuos
La importancia de buscar y eliminar muda (residuos) no solo debe prestarse a lo largo de la línea de producción, sino también dentro del flujo de información
(Bevilacqua, Ciarapica y Paciarotti 2015); Para reducir los desperdicios y diagnosticar los problemas y sus soluciones, los gerentes deben emprender tres tareas
interrelacionadas, que son de igual valor para todo tipo de productos y procesos de fabricación y servicio: la eliminación de los desperdicios obvios, la reducción de la
variabilidad para transformar los amortiguadores en desperdicios obvios, y el equilibrio de los amortiguadores restantes para alcanzar mejor los objetivos de desempeño
(Thurer, Tomasevic y Stevenson 2017); abordando cómo se conciben y utilizan el valor, el agregado de valor y el desperdicio en los procesos operativos de trabajo,
se han identificado cuatro tipos ideales de promulgación: la bien afinada - mecanicista y basada en reglas, la engorrosa - mecanicista y reflexiva, la coercitiva -
compleja y basado en reglas y habilitador: complejo y reflexivo (Johansson y Osterman 2017); la aplicación combinada de VSM, diseño de planta, QFD difuso y FMEA
difuso se utiliza para priorizar los recursos críticos en relación con los desechos identificados (Kumar y Parameshwaran 2018).

Barreras magras El LM basado en RFID (un sistema de identificación automática con atributos tales como visibilidad operativa, control de inventario, control de producción, tiempos
- dificultades de entrega minimizados e información de datos en tiempo real) podría ser de gran ayuda para manejar las barreras que afectan la implementación Lean en el
área operativa, gerencial y regímenes financieros (Rafique et al. 2016); Basado en el marco que consiste en suficiente tiempo de gestión y capacitación para los
empleados, desarrollo de una cultura adecuada, desarrollo de una comunicación efectiva, producción de bajo costo y obtención de financiamiento externo, los
profesionales pueden priorizar las barreras Lean y superar muchos problemas, especialmente aquellos relacionados a la asignación de recursos en la implementación
Lean (Zhang, Narkhede y Chaple 2017); existen varias formas (como suavizar el impacto en el desempeño financiero, ajustar gradualmente el sistema de control,
combinar diferentes orientaciones de control, encontrar formas alternativas de salvaguardar la confiabilidad de la información contable) para mitigar las restricciones
que pueden surgir de las incompatibilidades entre los controles basados en la contabilidad y controles Lean (Steen y Tillema 2018); vaya más a menudo al taller para
tratar de averiguar el origen de los problemas en lugar de consultar los informes periódicos (Chiarini, Baccarani y Mascherpa 2018).

Factor humano La cultura social impacta las inversiones en prácticas Lean, por lo tanto, los gerentes deben alentar conversaciones informales entre
implicado en Lean empleados en la planta como una forma de compartir conocimientos y organizar eventos donde las personas puedan discutir abiertamente sus experiencias
(Onofrei et al. 2019); los factores humanos y la ergonomía en la implementación Lean influyen positivamente en la calidad de vida de los trabajadores y el
desempeño organizacional y también conducen a organizaciones saludables para los trabajadores y la gerencia (Nagaraj et al. 2019); LM debe centrarse en la
participación de los empleados, su seguridad y jerarquía y en regular y equilibrar su estrés (Stimec y Grima 2019); comunicación eficiente entre la gerencia y los
trabajadores, de tal manera que la administración preste atención a la forma en que hablan con los representantes de los trabajadores, los trabajadores están
contentos de reconocer las recomendaciones de la gerencia y los trabajadores se sienten más energizados y habilitados para hacer proyectos Lean (Singh y Singh
2019).
Capacitación Lean-conocimiento Los objetos de conocimiento Lean deben basarse contextualmente para la gestión de operaciones y los entornos de interfaz de servicios aplicados, lo que podría
reducir el peligro de cumplir con Lean irrelevante basado en la producción y el mal uso de recursos escasos (McAdam et al. 2016); Los educadores y consultores
Lean deben incorporar en su capacitación Lean, materiales tales como una comprensión más profunda del impacto de la variabilidad en el flujo, un reconocimiento
explícito del impacto de las características del trabajo (importancia de la tarea, identidad de la tarea, variedad de habilidades, autonomía y retroalimentación) en el
trabajador. satisfacción y motivación (Hopp 2018); Las conferencias regulares centradas en Lean pueden fortalecer especialmente la participación de los gerentes
en la coalición de transferencia y demostrar su aceptación de la cultura Lean (Demeter y Losonci 2019); las empresas que son más conscientes de la implementación
de PL fomentarán mejor el aprendizaje y el intercambio de conocimientos en todos los niveles de la organización al fomentar prácticas relacionadas con la
participación de los empleados y la resolución de problemas (Tortorella et al. 2019d).
desarrollo de Los esfuerzos para implementar ingeniería concurrente aumentan tres problemas de desarrollo de productos Lean (líder de proyecto sin
productos esbeltos autoridad, falta de comunicación y retroalimentación y no integración de tecnología de la información) (Tortorella et al. 2016); La filosofía y práctica de calidad de
Taguchi es una estrategia competitiva eficaz de implementación de productos (bajo costo pero alta calidad) que las organizaciones Lean pueden usar para diferenciarse
de sus competidores (Gamage, Jayamaha y Grigg 2017); El marco de desarrollo de productos Lean (estrategias y cartera, gestión de proyectos, necesidades y
requisitos, sistema conceptual, proyecto detallado, pruebas y validación, lanzamiento de productos de fabricación, seguimiento y discontinuidad) respalda una
inclinación sostenible al ciclo de vida del producto y una ejecución más eficiente de la procesos de fabricación y también predice la posibilidad de desarrollar productos
optimizados y eliminar desperdicios en las empresas manufactureras (Lermen et al. 2018); Se sugiere una implementación sistemática tanto del desarrollo de productos
Lean como del LM, en lugar de seguir el enfoque aislado más común (Marodin et al. 2018).

Flacura La Leanness de la organización se puede medir en las áreas de proceso de fabricación, NPD, finanzas, administración, gestión de clientes y gestión de proveedores
utilizando KPI categorizados como cualitativos o cuantitativos, estratégicos u operativos, sociales o técnicos, financieros o no financieros, líderes o rezagado,
estático o dinámico (Sangwa y Sangwan 2018a); la evaluación de Leanness se puede realizar en tres niveles: en el primer nivel, se debe evaluar el área de
evaluación del proceso de fabricación, NPD, finanzas, HRM, administración, cliente y proveedor, en el siguiente nivel, las dimensiones de desempeño de lo anterior
se deben identificar las áreas de evaluación mencionadas y, en el último nivel, se deben evaluar los KPI que evalúan las dimensiones de desempeño (Sangwa y
Sangwan 2018b); enfocarse en cultivar una cultura organizacional que promueva la apertura a nuevas ideas e impulse los esfuerzos organizacionales hacia el
objetivo de Leanness, ya que tiene impactos beneficiosos tanto en el desempeño comercial como operativo (Sahoo 2019); Los gerentes deben evitar tener una
visión miope de la gestión de la escasez de inventario, que mantener una escasez moderada de inventario puede mejorar la probabilidad de supervivencia, sin
embargo, las empresas no deben adoptar una gestión excesiva de la escasez en la fabricación, mientras que un inventario bien administrado puede brindar una
gran ventaja competitiva a empresas (Wang, Lin y Shi 2019).

Marco de evaluación El método de evaluación de la transformación Lean, incluida la capacidad básica (capacidad de planificación de LT, capacidad de asignación de recursos de LT,
Lean, pautas de capacidad de operación de LT), poder de proceso (incentivo de LT, fuerza externa de LT, fuerza de base de LT, fuerza de gestión superior de LT), resultado para el
implementación y la transformación (la capacidad de los principios y métodos Lean, la capacidad de entrega de valor Lean, la velocidad de mejora del rendimiento Lean) tiene ciertas
metodología reglas en los aspectos de la planificación de la estrategia Lean (Liu et al. 2017); Se pueden utilizar las siguientes prácticas Lean: Kaizen, HRM, proveedor JIT,
extracción, fabricación de células, TPM, desarrollo de proveedores, flujo, SMED, participación del cliente, Pokayoka, Heijk, VSM, estandarización, 5S, Takt, NPD,
gestión de inventario (Negrao , Filho y Marodin 2017); Los siguientes principios se pueden usar para LM en proyectos: establecer la visión, adoptar la emergencia,
eliminar el desperdicio, crear un flujo mejorado de tareas, mejorar continuamente (Holweg y Maylor 2018); los criterios principales del marco LM incluyen la gestión
del taller, la estrategia de fabricación, la gestión de calidad, el proceso de fabricación, la gestión de proveedores y clientes, la gestión de la fuerza laboral (Yadav et
al. 2020).

Beneficios y rendimiento de Cuanto mayor sea la adopción de prácticas Lean, mejor será el control sobre el inventario, la minimización de residuos, las entregas a tiempo, la demanda
la empresa debido a gestión, reducción de costos y productividad (Panwar et al. 2018); es posible implementar solo unos pocos conjuntos de paquetes Lean para obtener un rendimiento
Lean financiero exitoso (por ejemplo, TQM, JIT) (Galeazzo y Furlan 2018); La adopción de las prácticas de LM permite a las organizaciones lograr mejoras de desempeño
significativas y simultáneas en términos de medidas operativas, financieras y ambientales, y la forma en S de la relación entre LM y el desempeño comercial implica
que la relación positiva y significativa entre las prácticas Lean y el desempeño comercial. el desempeño continuará hasta un punto en el que la adopción de más
prácticas no traerá más cambios positivos en el desempeño del negocio (Negrao et al. 2019); inversiones en (continuación)
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Apéndice A1. Continuado.
Temas
Intercorrelaciones
entre prácticas
Lean
Problemas de implementación
esbelta
Definición magra
Países
Sectores y categorías
de la empresa
Pymes -
Grandes empresas
Clientes
Cadena de suministro
Gobierno
Factores que afectan la
implementación Lean
Integración Lean con
otros enfoques/teorías
de gestión
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 35
Implicaciones prácticas
Las prácticas Lean tienen una tasa de rentabilidad más alta en términos de rendimiento operativo, cuando la empresa también está aumentando sus niveles de
capital estructural (Onofrei et al. 2019).
La naturaleza multifacética de Lean destaca la necesidad de que los gerentes centren su atención en las interacciones y relaciones de las dimensiones centrales de
Lean que hacen que funcione de manera efectiva (Taylor, Taylor y McSweeney 2013); Las prácticas Lean deben implementarse de manera holística porque todas
las prácticas son interdependientes e igualmente importantes (Nawanir, Teong y Othman 2013); la implementación de una práctica Lean individual puede mejorar
la contribución de otras prácticas existentes (Nawanir, Lim y Othman 2016); a través de la relación entre la implementación de prácticas Lean duras y blandas y el
entorno físico de trabajo y las características del puesto, se proporciona un sistema para comprobar cómo evolucionan los componentes sociales y técnicos de LM
en el tiempo (Gaiardelli, Resta y Dotti 2019).
Implemente a fondo una cantidad manejable de prácticas Lean en lugar de implementar superficialmente una multitud de técnicas
(Moldner, Garza-Reyes y Kumar 2020); es probable que un aumento en la profundidad de la implementación de LM en el taller extienda los principios Lean a
otras partes de la organización (Marodin et al. 2018); los gerentes deben prestar más atención a la asignación de recursos y tomar decisiones que, en lugar de
tratar de integrar tantos paquetes Lean como sea posible en su sistema de gestión, se centren sabiamente en solo unos pocos paquetes Lean complementarios
que se ajusten mejor a su contexto (Galeazzo y Furlan 2018); si la organización está más avanzada en Lean, debe enfocarse en crear consistencia en los
diferentes proyectos y desarrollar una estructura de mejora más madura (Knol et al. 2019).
Debido a las definiciones indistintas de Lean, se debe usar el concepto de Lean con cuidado (Arlbjorn y Freytag 2013).
Las empresas farmacéuticas europeas aún requieren un mayor desarrollo en áreas como procesos, planificación y control,
recursos humanos, alta dirección y liderazgo, relaciones con los clientes y relaciones con los proveedores, si van a respaldar o sostener de manera efectiva a
LM (Garza-Reyes et al. 2018b); las organizaciones ubicadas en países culturalmente similares a Japón no deben asumir que será fácil implementar Lean, al igual
que las organizaciones en países diferentes a Japón no deben renunciar a la idea de implementarlo (Erthal y Marques 2018); En las industrias manufactureras del
centro de la India, la implementación efectiva de Lean solo se puede lograr mediante la creación de un entorno de apoyo, la capacitación regular, la implementación
de programas de concientización y el desarrollo de una cultura basada en Lean para aprovechar todo el potencial de LM, lo que en última instancia conduce a una
productividad general mejorada. (Dave y Sohani 2019); Se necesita una mayor participación de consultores, academias de capacitación y trabajo colaborativo con
expertos de la India y del extranjero para la implementación de LM en la India (Rajagopalan y Solaimani 2019).
Además de los factores organizativos, como la estructura, la remuneración y el agente de cambio, los factores específicos del sector, como la caducidad del
producto, el comportamiento del minorista, el proceso de producción tradicional y el diseño, juegan un papel importante en la implementación Lean en el sector
alimentario (Dora, Kumar y Gellynck, 2016 ). ); Los factores determinantes que impulsan el desempeño sostenible a través de la aplicación de prácticas de gestión
Lean en la producción hortícola primaria incluyen el conocimiento, la fuerza laboral y la capacitación, el contexto operativo, la estructura organizacional, la
alineación, la integración, la priorización, la tecnología y el apoyo a las decisiones, la naturaleza del proceso, el producto y la planta (Pearce et al. , 2018); Los
métodos y herramientas Lean influyen en el desempeño ambiental de organizaciones de otros sectores, además de la manufactura, como logística y transporte,
salud, servicios (Garza-Reyes et al. 2018a); el aumento de la esbeltez del inventario podría ayudar a los miembros de la industria de productos de madera de
valor agregado a lograr un mejor desempeño financiero y aumentar su rentabilidad (Tasdemira y Hiziroglu 2019).
Es posible que los propietarios/gerentes de pymes deban considerar la participación de profesionales externos para superar las barreras de los empleados en su
viaje Lean (Ramadas y Satish 2018a); Las pymes podrían aprovechar las oportunidades que ofrece la adopción de prácticas Lean para seguir sus estrategias
de innovación de productos y procesos (Shashi et al. 2019); el uso de todas las prácticas Lean no es necesario ni deseable en las pymes, y solo algunas de
las prácticas más adecuadas deben emplearse en función de las características de producción y gestión (Yadav et al. 2019d); los Factores Críticos de Éxito, a
saber, política, liderazgo y gestión, comprensión, implementación y seguimiento, cultura, humanos y competencias, financiación, técnica y comunicación,
mercado, clientes y proveedores, influyen en el éxito de Lean en las PYME (Belhadi, Touriki y Elfezazi 2019).
Se recomienda encarecidamente gestionar y desarrollar relaciones estratégicas con compradores en contextos de LM (Chavez et al. 2015); compañías
necesidad de explotar aún más los paquetes de prácticas Lean relacionados con los clientes, junto con los paquetes de prácticas de HRM, si aún no existen
(Birkie 2016); la relación con el cliente Lean puede ser un camino impuesto por el cliente, o incluso una estrategia para ganar la fidelidad del cliente (Marodin et
al. 2017).
Se recomienda encarecidamente gestionar y desarrollar relaciones estratégicas con proveedores en contextos de LM (Chavez et al. 2015); utilizar el
marco que consiste en prácticas Lean técnicas, prácticas Lean humanas, innovación de procesos incrementales, innovación de procesos radicales, desempeño
operativo como plantilla para realizar estudios comparativos internos con indicadores clave de desempeño entre diferentes proveedores (Moldner, Garza-Reyes y
Kumar 2020); si una organización está más avanzada en términos Lean, los gerentes deben centrarse en el vínculo con el proveedor (Knol et al. 2018); involucrar
a los proveedores en el proceso de implementación de prácticas Lean (Dieste et al. 2019).
El gobierno puede utilizar las debilidades de las PYMES manufactureras de Kuwait para formular algunos puntos de acción con respecto a LM
(AL-Najem et al. 2013); la correlación entre los impulsores internos, externos y de políticas permitirá a los responsables de la formulación de políticas en el
gobierno y la industria aprovechar estratégicamente los recursos para la implementación exitosa de Lean en la industria (Sangwan, Bhamu y Mehta 2014); el
marco para el pensamiento Lean en los niveles estratégico y operativo, incluido el conocimiento, la comprensión y el pensamiento Lean puede dar a las
organizaciones y gobiernos, que tienen (o planean) programas como el programa Lean Agriculture, ideas constructivas sobre cómo estructurar y/o adaptar sus
programas (Melin y Barth 2018); los gobiernos y/o los tomadores de decisiones económicas, que tienen interés en ver crecer las empresas nacionales, deben
estar listos para dar incentivos y financiar todos los esfuerzos Lean (Valente, Sousa y Moreira 2019).
Las prácticas Lean están influenciadas negativamente por la variedad e innovación de la mezcla de productos, mientras que están influenciadas positivamente
por las variables de efectividad del tiempo (Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017b); los atributos de complejidad preexistentes que es probable que
respalden Lean y se incrementen con él (por ejemplo, reuniones diarias y otras interacciones sociales entre los líderes y sus equipos) solo podrían ser un
objetivo para refinar, reduciendo la necesidad de comenzar la implementación de nuevas prácticas Lean desde cero (Soliman, Saurin y Anzanello 2018); el
desarrollo de estándares, la versatilidad gerencial, el enfoque organizacional, el apoyo, el desarrollo de capacidades, la base de la evaluación del desempeño,
afectan la implementación de LM (Camuffo y Gerli 2018); los principios de diseño relacionados con la calidad deben desempeñar un papel explícito en cualquier
programa Lean (Roth, Deuse y Biedermann 2020).
La capacidad de cambio en Lean Production aumenta para las estaciones de trabajo a través de la interfaz entre Lean Production y Cyber Physical Systems y
tecnologías de ingeniería de software (Kolberg, Knobloch y Z€ uhlke 2017); utilizar el marco que consta de prácticas Lean técnicas, prácticas Lean humanas,
innovación de procesos incrementales, innovación de procesos radicales, desempeño operativo, para autoevaluaciones de LM y capacidad de innovación (Moldner,
Garza-Reyes y Kumar 2020); el costo, la flexibilidad, la productividad, la calidad, el inventario reducido y la confiabilidad son métricas de rendimiento que se ven
afectadas por una integración de Industry 4.0 y LM (Buer, Strandhagen y Chan 2018); los principios Lean más mejorados a través de la Industria 4.0 son los
relacionados con los temas Just-in-time y Jidoka, mientras que los menos mejorados son los relacionados con los temas de reducción de residuos y personas y
trabajo en equipo (Rosin et al. 2020).
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36 J. ANTONIO Y AL.

Tabla A2. Ejemplos de cómo agrupar las sugerencias de investigación futura en temas.

Temas Sugerencias de investigación futura

Revisión de literatura esbelta Una revisión exhaustiva del grado de adopción de Lean por sector industrial y la relación de estas prácticas con el desempeño
organizacional, ampliando el conjunto de información disponible (palabras clave, bases de datos, idioma de los artículos y criterios
de inclusión y exclusión) a través del estudio sistemático de la literatura. (Negrao, Filho y Marodin 2017); Estudios cuantitativos Lean
(mediante metaanálisis) y los instrumentos de evaluación de la cultura Lean (Dorval, Jobin y Benomar 2019); artículos, tesis de
disertación, documentos de trabajo y actas de conferencias con respecto a Lean (Ben Ruben, Vinodh y Asokan 2019); las
características de la investigación de IJPR sobre Lean en comparación con los estudios de otras revistas, un análisis que involucra la
red de las palabras clave de las revisiones de literatura (Ciano et al. 2019).

teoría esbelta Analizar la teoría Lean desde la perspectiva de otras teorías sobre el funcionamiento de los sistemas (p.
dinámica, ingeniería de sistemas y metodología de sistemas blandos) (Saurin, Rooke y Koskela 2013); construir y verificar la teoría
Lean (Jasti y Kodali 2014a; Jasti y Kodali 2015); tratar la variación entre la retórica y la práctica como un fenómeno separado
(Langstrand y Drotz 2016).
Lean futura agenda de investigación Proponer direcciones de investigación futuras (Jasti y Kodali 2014a).
Gestión de residuos Métricas de estudio de los siete desechos individuales y la cantidad total de desechos (Narayanamurthy y
Gurumurthy 2016a); la interrelación entre los diferentes tipos de amortiguadores (residuos que no pueden reducirse sin crear otra
forma de residuo) (Thurer, Tomasevic y Stevenson 2017); la formulación de un modelo mejorado de priorización de residuos Lean
(Sutrisno et al. 2018); desperdicio de recursos y su efecto en la productividad organizacional (Goshime, Kitaw y Jilcha 2019).

Barreras/dificultades Lean Estudiar las principales barreras para la implementación de LM (Bevilacqua, Ciarapica y Sanctis 2017b); los problemas relacionados
con los factores de barrera y extraer las variables asociadas con estos factores (Ramadas y Satish 2018a); el impacto de las
barreras Lean en el desempeño comercial de la empresa (Sanctis, Mere y Ciarapica 2018); las dimensiones de la cultura nacional
que obstaculizan Lean (Erthal y Marques 2018).
Conocimiento esbelto, entrenamiento Estudiar el efecto moderador de las preferencias de aprendizaje de los estudiantes (Índice de Estilos de Aprendizaje) sobre la
asertividad del método de enseñanza LM (Tortorella y Cauchick-Miguel 2018); la transferencia de conocimiento Lean dentro de
las filiales y la casa matriz de la misma empresa (Demeter y Losonci 2019); el importante papel de la formación como recurso
laboral Lean (Beraldin, Danese y Romano 2019); qué tan efectivamente se están adoptando e implementando las prácticas Lean,
particularmente en el caso de la transferencia del conocimiento (transformación Lean) (Abu et al. 2019).

Beneficios magros Determinar los resultados de Lean a largo plazo (Camacho-Minano, Moyano-Fuentes y Sacristán Díaz 2013); los beneficios de Lean en
una amplia gama de temas de sostenibilidad (Piercy y Rich 2015); los beneficios asociados con diferentes mecanismos de
transferencia Lean (Boscari, Danese y Romano 2016); los beneficios obtenidos por las pequeñas actividades incrementales de
manufactura esbelta y los factores que afectan esos beneficios (Singh, Singh y Singh 2018).

Factor humano implicado en Lean Estudiar las diferencias culturales que pueden afectar las percepciones de los empleados sobre las implementaciones Lean en distintas
culturas sociales y organizacionales (Pakdil, Toktas¸ y Leonard 2018); cómo los líderes Lean pueden desarrollar una relación de alto
intercambio con sus equipos (Seidel et al, 2019); el impacto de implementar la mejora continua sobre el estrés dentro de un marco
de producción Lean (Stimec y Grima 2019); el nivel de compromiso y agotamiento en el trabajo en diferentes etapas de la
implementación Lean (Beraldin, Danese y Romano 2019).

Flacura Examinar los factores que determinan la forma funcional de la relación entre el inventario
Delgadez y rendimiento firme (Eroglu y Hofer 2011); el vínculo entre la delgadez operativa y las calificaciones crediticias que
reflejan el riesgo financiero real en lugar del percibido (Bendig, Strese y Brettel 2017); equivalente monetario de lograr ahorros
suaves a través de una mayor escasez de inventario (Tasdemira y Hiziroglu 2019); cómo el contexto de investigación y la dimensión
de la empresa (es decir, la dimensión técnica, la dimensión retórica y la dimensión organizacional), involucran la operacionalización
de la influencia de Leanness en el desempeño de la empresa (Shashi et al. 2019).

Evaluación de implementación Lean y Desarrollar un instrumento de medición del grado de Lean alcanzado por las empresas (Abreu-Ledon et al. 2018), evaluar el grado de
medición implementación de acciones estratégicas Lean en las empresas (Hallam, Valerdi y Contreras 2018); determinar en qué medida se
implementa cada práctica Lean (Galeazzo 2019); explorar mecanismos para ayudar a los gerentes a identificar puntos mínimos
(inerciales) y máximos (saturación) en la adopción de prácticas Lean (Negrao et al. 2019).

Efectos magros Estudiar el efecto de combinar diferentes tipos de paquetes de prácticas Lean en varios resultados
medidas (Abreu-Ledon et al. 2018); Paquetes Lean para explicar el desempeño financiero exitoso (Galeazzo y Furlan 2018); si las
diferentes prácticas Lean aumentan el rendimiento operativo (Knol et al. 2018); el impacto de las inversiones en prácticas Lean en el
desempeño financiero y relacionado con el mercado (Onofrei et al. 2019).

Cuestiones de implementación Lean e Estudie cómo se lleva a cabo exactamente el intercambio de información del equipo Lean y cómo impulsa precisamente el rendimiento
interrelaciones entre del equipo Lean (Dun y Wilderom 2016); cómo cambian las configuraciones de los paquetes Lean con el tiempo (Galeazzo y Furlan
elementos magros 2018); qué rutinas de mejora son críticas para las diferentes etapas de la implementación de prácticas Lean (Knol et al. 2018); las
interacciones entre y dentro de las prácticas de manufactura esbelta desde una perspectiva ambiental y operativa (Bai, Satir y Sarkis
2019).

Directrices, marco y metodología de Desarrollar una combinación adecuada de prácticas Lean para la sostenibilidad centrándose en la etapa de diseño, la
implementación Lean selección responsable de recursos y manejo de residuos de insumos suministrados (León y Calvo
Amodio 2017); Determinar la viabilidad, confiabilidad, precisión y validez del modelo que consiste en el objetivo estratégico (decidir
qué producto eliminar para una cadena de suministro más eficiente y sostenible), toma de decisiones en grupo (beneficios,
oportunidades, costos, riesgos), características de la decisión de eliminación del producto , características operativas internas,
características ambientales externas y alternativas de decisión de eliminación de productos, a través de una aplicación real y
retroalimentación (Zhu, Shah y
Sarkis 2018); validar el marco de los KPI Lean que se clasifican como cualitativos o cuantitativos, estratégicos u
operativos, sociales o técnicos, financieros o no financieros, líderes o rezagados, estáticos o dinámicos (Sangwa y Sangwan
2018b); considerar más atributos o categorías (continuación)
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Tabla A2. Continuado.
Temas
Concepto/definición de Lean
Motivación esbelta
Cadena de suministro
Integración Lean con otros enfoques/
teorías de gestión
Países
Sectores, subsectores manufactureros y
unidades organizativas
Factores que afectan Lean
Metodologías de investigación
Tamaño de la muestra de investigación
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 37
Sugerencias de investigación futura
(que los LMP operativos, los LMP ambientales, la facilidad de implementación de los LMP), para justificar la
implementación de las prácticas de LM, como las dimensiones de sostenibilidad social (Bai, Satir y Sarkis 2019).
Ampliar la construcción Lean para incluir todos los paquetes o elementos Lean distintos del JIT y la reducción del tiempo de
configuración del proceso (Chavez et al. 2013; 2015); explorar si Lean tiene la ventaja necesaria en cuanto a definición (Arlbjorn
y Freytag 2013); definir la base teórica y retórica de Lean (Langstrand y Drotz 2016); estudiar las definiciones entre Lean y
sostenibilidad (Leon y Calvo-Amodio 2017).
Determinar el potencial motivacional del sistema Lean (Taylor, Taylor y McSweeney 2013).
Estudie cómo las empresas en una cadena de suministro proceden con la implementación Lean, secuencial o paralela
(Narayanamurthy y Gurumurthy 2016a), la influencia contextual (p. ej., relación comprador-proveedor) de la hipótesis que describe
la relación entre la implementación de prácticas Lean en el taller y la gestión Lean de la cadena de suministro, y su efecto sobre
la calidad y la rotación de inventario (Marodin et al. 2017 ); el impacto de la optimización del sistema de compras en los
proveedores (Tasdemira y Hiziroglu 2019); las implicaciones de rendimiento de Lean en las cadenas de suministro y el papel de
la orientación del aprendizaje y los recursos relacionales (Iyer, Srivastava y Srinivasan 2019).
Estudiar los efectos de la toma de decisiones en el proceso de integración de TI en sistemas de fabricación basados en Lean
(Pinho y Mendes 2017); las implicaciones de rendimiento de una integración de Industria 4.0 y LM (Buer, Strandhagen y
Chan 2018); el desarrollo de métodos y herramientas green-JIT (Dieste et al. 2019); el papel moderador de las tecnologías
de la Industria 4.0 en la relación entre la producción Lean y la mejora del rendimiento operativo (Tortorella, Giglio y Dun 2019).
Estudiar cómo varía la implementación de cada práctica Lean en diferentes países, a través de múltiples estudios basados en
casos (Bortolotti et al. 2015); la eficacia y aplicabilidad del método de benchmarking ambiental Lean (dividido en tres etapas:
preparación, evaluación y análisis de resultados, que posteriormente se sustentan en tres áreas diferentes, planificación
estratégica, planificación técnica y planificación logística) en diferentes países (Tomelero et al. 2017); la relación entre LP y el
desempeño comercial y de mercado en países como Japón, Corea y América Latina (Abreu-Ledon et al. 2018); el papel
moderador de las tecnologías de la Industria 4.0 en la relación entre la producción ajustada y la mejora del rendimiento operativo
en diferentes países, independientemente del contexto socioeconómico (Tortorella, Giglio y Dun 2019).
Estudiar los mecanismos de transferencia Lean que son más importantes para medianas y grandes corporaciones multinacionales
(Boscari, Danese y Romano 2016); el marco compuesto por estrategias y portafolio, gestión de proyectos, necesidades y
requisitos, sistema conceptual, proyecto detallado, pruebas y validación, lanzamiento de productos de fabricación, seguimiento
y discontinuidad en agroindustrias (Lermen et al. 2018); la influencia de factores como la ubicación y las condiciones financieras
en la preparación Lean para desarrollar aún más la comprensión de este fenómeno en el sector de fabricación farmacéutica
(Garza-Reyes et al. 2018b); Producción ajustada y rendimiento operativo mediante la ampliación de la muestra a sectores
productivos distintos al automotriz (Marodin et al. 2019).
Determinar el impacto de las dimensiones, a saber, grado de codificación, grado de autonomía, prevalencia
tipo de ambidestreza en la implementación Lean (Secchi y Camuffo 2016); el impacto de la cultura y la subcultura del taller en
las prácticas de producción Lean (Losonci et al. 2017); el papel que juegan otras fuentes de complejidad (aparte del número de
elementos, interacciones, diversidad, variabilidad inesperada y resiliencia) y la dinámica detallada en las prácticas y principios
Lean (Soliman, Saurin y Anzanello 2018); el efecto de las variables contextuales (por ejemplo, la cultura nacional, la madurez
Lean y la complejidad del trabajo) en las prácticas Lean suaves, las demandas laborales y el bienestar (Beraldin, Danese y
Romano 2019).
Estudie Lean a través de datos de rendimiento operativo real (Marodin et al. 2018), datos de múltiples
perspectivas, como los líderes, los que calificarían como auténticos líderes y sus seguidores, con el fin de comparar resultados
para verificar la convergencia o divergencia entre los diferentes encuestados (Tortorella et al. 2018a); la inclusión de entrevistas
para capturar información cualitativa relevante respecto al nivel de LM (Garza-Reyes et al. 2018b); experimentos controlados
y entrevistas dirigidas (Hallam, Valerdi y Contreras 2018); estudios longitudinales para recopilar medidas de resultados más
objetivas o involucrar a los supervisores de primera línea (Tortorella, Giglio y Dun 2019).
Investigue Lean utilizando más individuos de plantas (Nawanir, Lim y Othman 2016), grandes muestras de
empresas manufactureras (Knol et al. 2018); mayor número de empresas o líderes (Toledo et al.
2019; Rajagopalan y Solaimani 2019); una amplia muestra de empleados (Beraldin, Danese y Romano 2019).