Universidad Tecnológica del Norte de

Aguascalientes

VENTAS
“Portafolio de evidencia 3EP”

Mtra. Zaida Raquel Guerrero Contreras

Cristina Richarte Razo

Desarrollo de Negocios área Mercadotecnia

2ºA

Cristina del Rocio Richarte Razo

 Índice
Ensayo YVES ROCHER .......................................................................................................................... 4
Capítulo 9 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas. ............................................................ 5
Capítulo 10 Capacitación para las ventas: objetivos, técnicas y evaluación. ...................................... 8
Capítulo 11. Compensación e incentivos para el vendedor. ............................................................. 10
Capítulo 12 Análisis de costos. .......................................................................................................... 12
Capítulo 13 Evaluación del desempeño del vendedor. ..................................................................... 14
Autoevaluación presupuesto de ventas. .................................................................................... 16

Cristina del Rocio Richarte Razo

 Mi desempeño en Yves
Rocher Ensayo YVES ROCHER
Fecha. 16 de marzo de 2020
Cristina Richarte Razo DNM
2ºA
Recapitulando según lo leído en el libro administración de las ventas y lo visto en
clase además de la teoría aplicada en cada práctica, he aprendido que el llevar a
cabo un proceso de venta satisfactorio depende de muchos factores que en varias
ocasiones son externos al vendedor quien es la parte principal de dicha negociación.
De nosotros como vendedores depende el tener ese conocimiento de
convencimiento y demostrarle al cliente que lo que le ofrecemos es lo que desea.
En el caso de Yves Rocher y en lo personal me han funcionado demasiado todos
los recursos de capacitación que hay para asesoras. También la tutoría y apoyo de
nuestra líder el sentirnos respaldadas por alguien que ya sabe de la marca nos hace
motivarnos a transmitir todos esos conocimientos.
Mi desempeño dentro de la dinámica de las ventas ha ido avanzando
paulatinamente conforme he aprendido y tomado experiencia en cómo llegar a las
personas que quiero que consuman mi producto lo primero que hice fue segmentar
mi mercado aunque suene mal quizás, decidí dirigirme a mujeres jóvenes y adult6as
que yo supiera que tienen la solvencia económica para pagar productos como lo
son las líneas que conforman la marca también observe características que físicas
que me permitieran saber si se interesarían en algún producto como por ejemplo
maquillaje o cuidados faciales.
En esta segunda competencia tuvimos la experiencia de hacer una demostración y
exponer frente a otras mujeres sobre los productos que tenemos nosotros decidimos
hablar del maquillaje compartirle que tienen una opción más natural y amigable con
la madre naturaleza que aprovecha las bondades de la cosmética vegetal.
En los recursos y en la universidad Yves Rocher aprendimos y usamos como equipo
todas las habilidades que teníamos a nuestro favor por ejemplo en mi equipo
usamos el conocimiento y habilidad que Alma tiene para el maquillaje nuestra idea
era tener una sesión de automaquillaje siguiendo una orden de pasos aunque así
fue hubo pequeños cambios que se dieron en el momento por ejemplo Alma solo
les iba diciendo que productos debían usar sin embargo cada asistente que nos
acompañó eligió que base que sombras que delineador quería usar lo cual hizo la
dinámica más interesante y de esta forma las chicas que nos acompañaron fueron
testigos de cómo funciona la marca además de que utilizamos las ventas cruzadas
pues al mostrarles los maquillajes pudimos enseñarles líneas complementarias
como la de sebo vegetal que cuida su piel.
Sin duda fue muy provechosa dicha dinámica pues llevamos cabo uno de los pasos
esenciales para el proceso de ventas.

Cristina del Rocio Richarte Razo

 Capítulo 9 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas.
Fecha. 23 de marzo de 2030

En este capítulo aprendimos acerca de la importancia del reclutamiento de personal para

nuestra fuerza de ventas En algunas empresas, el análisis y la descripción de los puestos
de ventas se encargan a alguien que pertenezca a la administración de ventas. En otras,
esta tarea se asigna a un especialista de análisis de puestos, es decir, a alguien del
Departamento de Personal de la compañía o a un asesor externo.
Independientemente de quién sea el responsable del análisis y la descripción de los
diversos puestos de ventas de una compañía, es importante que la persona capte
información sobre el contenido del puesto de dos fuentes: 1) sus ocupantes actuales y 2)
los gerentes de ventas que supervisan al personal en ese puesto.
Aunque no todas las compañías proporcionan esta clase de descripción detallada de
puestos, el hecho de que tanto la empresa como el posible vendedor sepan exactamente
cuáles son las expectativas antes de la contratación aumenta la probabilidad de éxito de
largo plazo del candidato.

Las efectivas descripciones de puestos de ventas suelen cubrir las siguientes dimensiones
y requerimientos:
1. La naturaleza del (los) producto(s) o servicio(s) que se va(n) a vender.
2. El tipo de clientes que se visitarán, incluidas las políticas relacionadas con la frecuencia
con la que deben hacerse las visitas y los tipos de personal dentro de las organizaciones
del cliente que deben contactarse (por ejemplo, compradores, agentes de compras,
supervisores de planta).
3. Las tareas y responsabilidades específicas que se han de realizar, incluidas las de
planeación, actividades de investigación y recopilación de información, tareas específicas
de ventas, otros deberes promocionales, actividades de servicio a clientes y
responsabilidades de oficina e informes.
4. La relación entre el ocupante del puesto y otros puestos dentro de la empresa. ¿Ante
quién reporta el ocupante del puesto? ¿Cuáles son las responsabilidades del vendedor ante
el superior inmediato? ¿Cómo y en qué circunstancias interactúa el vendedor con
integrantes de otros departamentos, como Producción o Ingeniería?
5. Las exigencias mentales y físicas del puesto, que incluyen el volumen del conocimiento
técnico que el vendedor debe tener en relación con los productos de la compañía, otras
habilidades necesarias y la cantidad de viajes que deberá efectuar.
6. Las presiones y restricciones ambientales que influyen en el desempeño del puesto,
como las tendencias del mercado, las fortalezas y debilidades de la competencia, la
reputación de la compañía entre los clientes, y los problemas de recursos y suministros.

El gerente de ventas debe aprobar la importancia relativa de todos los rasgos y

características personales que se analizaron antes. Estos incluyen atributos físicos,
habilidades mentales, experiencia y rasgos de personalidad. El hecho de analizar la
descripción del puesto les sirve de ayuda a quienes deciden cuáles son los requerimientos
claves para los nuevos vendedores.
El objetivo primario del proceso de reclutamiento no debe ser maximizar el número total de
solicitantes del puesto. Demasiados candidatos sobrecargan el proceso de selección, y
obligan al administrador a utilizar procedimientos de revisión y evaluación menos

Cristina del Rocio Richarte Razo

cuidadosos. Esto quiere decir que según cada empresa puede elegir el método de
reclutamiento hay empresas que tienen contratación inmediata sin un proceso tan extenso
sin embargo hay otras que se enfocan demasiado en el proceso de reclutamiento pues
saben que la importancia de dicho mecanismo no es aumentar el número de trabajadores
sino aliar a su fuerza de ventas personas que sumen.
El proceso de reclutamiento, por ende, debe diseñarse para ser el primer paso del proceso
de selección. La autoselección de los posibles empleados es el medio más eficiente de
selección. El esfuerzo de reclutamiento debe realizarse en una forma que desaliente a las
personas no calificadas a presentar una solicitud. Por ejemplo, muchas compañías han
adoptado el internet como una fuente de reclutamiento de posibles candidatos.
Hay casos en que los gerentes de ventas acuden a diversos lugares para encontrar
candidatos o pistas relacionadas con posibles candidatos. Las fuentes internas consisten
en personas que están empleadas en otros departamentos de la compañía, mientras que
las fuentes externas incluyen a personas de otras empresas (que a menudo son
identificadas y referidas por miembros actuales de la fuerza de ventas), instituciones
educativas, anuncios y agencias de empleo. Esto último es lo que podemos observar
cuando hacemos nuestras estadías la UTNA tiene convenios con distintas empresas y es
así como podemos vincularnos con ellas y aspirar a trabajar ahí.

Todos los aspectos de reclutamiento que enfrentan los gerentes de ventas se magnifican
conforme las compañías se expanden globalmente y tratan de contratar vendedores en
nuevos mercados internacionales. Las diferencias culturales, las barreras del lenguaje y las
restricciones legales crean preocupaciones adicionales respecto de la contratación del
personal adecuado para los puestos de venta. La clave es que la compañía haya hecho su
“tarea”, investigando cada nuevo mercado antes de tomar la decisión de entrar en él.

Para concluir mencionaré las ventajas más claras de un productivo y eficiente reclutamiento
de la fuerza de ventas.

1. Los empleados de la compañía tienen registros de desempeño ya establecidos, y son

más conocidos que los de fuera.
2. Los candidatos internos de la empresa requieren menos orientación y capacitación,
porque ya están familiarizados con los productos, las políticas y las operaciones de la
compañía.
3. El reclutamiento interno impulsa el buen estado de ánimo de la compañía conforme los
empleados tomen conciencia de que existen oportunidades de avance fuera de sus propios
departamentos o divisiones.

En este capítulo se analizaron los temas relacionados con el reclutamiento y la selección

de nuevos vendedores. Estos temas abarcan desde la persona responsable de estas tareas
hasta el efecto de la legislación federal estadounidense que prohíbe la discriminación en
los procedimientos de selección con fines de trabajo.

Hay dos factores primordiales para determinar quién tiene la responsabilidad de reclutar y
seleccionar a los vendedores: 1) el tamaño del grupo de vendedores y 2) la clase de ventas
por efectuar.

Cristina del Rocio Richarte Razo

 Capítulo 10 Capacitación para las ventas: objetivos, técnicas y
evaluación.
Fecha. 23 de marzo de 2020.

Para los nuevos vendedores, el contenido de la capacitación tiende a permanecer constante

al paso del tiempo. El conocimiento del producto o servicio aparece en la mayor parte de
los programas, así como las habilidades de ventas.

Al margen de estos temas comunes, existe una amplia gama de materias diversas que van
de la lógica, como la capacitación en la instrucción de la fuerza de ventas acerca de cómo
construir relaciones exitosas con el cliente, y las ventas por equipos, hasta algunos temas
muy discutibles, como por ejemplo para tener una mejor interacción vendedor-cliente, por
lo cual capacitarse en buenas maneras y la forma de vestir sería muy adecuados.

Los vendedores operan en un ambiente altamente competitivo y dinámico. Además, los

nuevos vendedores deben asimilar una gran cantidad de información acerca de los
productos de la compañía, y de los clientes. Un elemento clave para mejorar el éxito de los
vendedores actuales y preparar a nuevos vendedores es la capacitación.

En la mayor parte de las empresas, los nuevos vendedores reciben una combinación de
capacitación y orientación respecto de las políticas y procedimientos de la compañía. Pero
este hecho genera los cuestionamientos acerca de la capacitación para diferentes tipos de
vendedores y, según el mercado o los cambios en la competencia hayan modificado la
naturaleza de las tareas de ventas, la capacitación para las diferentes etapas de carrera del
mismo vendedor.

La capacitación de ventas engloba los siguientes propósitos: conocimiento del producto,

conocimiento de la compañía, conocimiento del cliente o habilidades de ventas (por
ejemplo, manejo del cliente y habilidades de presentación). Todos estos propósitos son
importantes de algún modo pero el grado de significación de cada tipo de capacitación
difiere según la situación de venta, la factibilidad del enfoque y los costos de la capacitación,
y la naturaleza de la estrategia de marketing de la compañía.
La capacitación de ventas se emprende con el fin de incrementar la productividad, mejorar
el estado de ánimo, reducir la rotación de personal, mejorar las relaciones con el cliente y
propiciar un manejo más eficiente del tiempo y del territorio.

Un modelo definido que destaca herramientas de capacitación específicas y resultados

medidos incluye los siguientes pasos:
1. Lograr que se comprometan los líderes respectivos en el diseño del proceso.
2. Concentrar la capacitación en las áreas más necesarias.
3. Procurar que la capacitación sea pertinente para distintos grupos mediante la
personalización del contenido y la presentación.
4. Cuantificar el perjuicio de no cambiar.
5. Incorporar nuevas conductas a las herramientas y procesos cotidianos.

Cristina del Rocio Richarte Razo

6. Aprovechar a los gerentes y a quienes entiendan con facilidad para que asesoren a los
demás miembros del equipo.
7. Ver en la capacitación una administración del cambio; crear un ambiente que fomente y
recompense los cambios de conducta.
8. Fomentar la puesta en práctica inmediata de las nuevas habilidades.
9. Pedir a los vendedores que reporten sus éxitos a los gerentes al final del trimestre
publicar y celebrar dichos resultados.

10. Medir los resultados.

Las características de la capacitación varían de acuerdo con las diferencias en las

necesidades y aptitudes de los vendedores. Los vendedores experimentados tienen menos
necesidad de capacitación que los inexpertos, aunque las grandes empresas requieren que
todos reciban algún tipo de capacitación formal.
Para los nuevos vendedores, el contenido de la capacitación tiende a permanecer constante
al paso del tiempo. El conocimiento del producto o servicio aparece en la mayor parte de
los programas, así como la orientación de la industria/mercado, la orientación de la
compañía y las habilidades de ventas.
Un aspecto clave de la capacitación para el puesto es la asesoría que los alumnos reciben
de los capacitadores, que son personal de ventas experimentado, gerentes de ventas o
bien personal específicamente asignado para llevar a cabo la capacitación. La capacitación
para el puesto y la asesoría a menudo tienen lugar en forma conjunta; esto se conoce como
capacitación de uno a uno.
La observación es una parte integral del proceso. Los gerentes están conscientes de que
ayudar a un vendedor a alcanzar su pleno potencial significa pasar tiempo con él de manera
personal. Un asesor especializado en el desempeño de ventas expresa: “Los gerentes
desempeñan un papel esencial en el cultivo del talento. Necesitan adoptar un papel de
asesoría.” Y la retroalimentación individual suele ser más satisfactoria para los vendedores;
uno de ellos resume así los beneficios del enfoque uno a uno.
Los métodos electrónicos de capacitación, y en particular internet, han revolucionado la
entrega de la capacitación, no sólo en ventas sino en toda la empresa. Las compañías
incluso entregan experiencias de aprendizaje de alta calidad a sus clientes mediante
internet. Las empresas encuentran que estar en línea no sólo es efectivo en cuanto a la
entrega de información justo a tiempo, sino también muy eficiente.
La capacitación de ventas es una actividad variada y continua que requiere tiempo y es costosa.
Casi todas las compañías realizan algún tipo de capacitación en ventas; de hecho, la
mayoría de los gerentes de ventas cree que la capacitación en ventas es una actividad tan
importante que se necesita para todos, sin tomar en cuenta su experiencia. Algunos
objetivos comunes de la capacitación en ventas son la enseñanza de habilidades de ventas,
el incremento de la productividad, la mejora del estado de ánimo, la reducción de rotación
de personal, y la optimización de las relaciones con el cliente, así como la administración
de tiempo y territorio.
La duración de los programas de capacitación varía considerablemente. Las diferencias
entre industrias explican no sólo las variaciones en la duración, sino también en el contenido
de los programas.
Las políticas de la compañía, la naturaleza del puesto de ventas y el tipo de productos o
servicios ofrecidos también contribuyen a las diferencias en el tiempo y en los temas que
se abarcan.
El conocimiento del producto es el área que recibe mayor atención, seguida por las técnicas
de venta, la orientación a la industria/mercado y la orientación de la compañía. Esta
distribución es bastante criticada como resultado.

Cristina del Rocio Richarte Razo

 Capítulo 11. Compensación e incentivos para el vendedor.
Fecha 27 de marzo de 2020.

Compensar a los empleados de ventas es más complicado que en muchas otras

profesiones. Existen varios componentes importantes en las compensaciones de los
vendedores que a menudo abarcan combinaciones de salarios, comisiones, bonos,
concursos de ventas, compensaciones no económicas (como programas de
reconocimiento) y cuentas de gastos, entre otras.
Muchas empresas que pagan a sus vendedores un sueldo, también ofrecen pagos de
incentivos adicionales para estimular el rendimiento. Estos incentivos a veces asumen la
forma de comisiones relacionadas con el volumen de ventas o la rentabilidad, o de bonos
por cumplir o rebasar metas específicas de desempeño (por ejemplo, satisfacer cuotas de
determinados productos de la línea de la compañía o en relación con tipos específicos de
clientes). Tales incentivos son útiles para dirigir los esfuerzos de los vendedores hacia
objetivos estratégicos específicos durante el año, así como para proporcionar premios
adicionales a los que alcancen los mejores resultados dentro de la fuerza de ventas. Una
comisión es un pago basado en los resultados de corto plazo de un vendedor, que por lo
general considera el volumen en dinero o unidades de ventas. Puesto que hay un vínculo
directo entre el volumen de ventas y el monto de comisión recibida, los pagos por comisión
son particularmente útiles para motivar un alto nivel de esfuerzo de ventas.
Un bono es un pago que se realiza a discreción de la directiva por alcanzar o sobrepasar
cierto grado determinado de desempeño. Mientras que las comisiones suelen pagarse por
cada venta realizada, un bono generalmente se paga hasta que el vendedor rebasa cierto
nivel de ventas totales u otro aspecto del desempeño. Sin embargo, cuando el vendedor
alcanza el nivel mínimo de desempeño para obtener un bono, la cantidad suele
determinarse por el grado al cual el vendedor excede dicho mínimo. Así, los bonos por lo
general son incentivos adicionales para motivar a los vendedores a alcanzar altos niveles
de desempeño en lugar de formar parte del plan básico de compensaciones.
Los bonos casi nunca son la única forma de compensación; en vez de ello, se combinan
con uno o más elementos de compensación. Cumplir con una cuota es a menudo el
requerimiento mínimo para que un vendedor tenga derecho a un bono. Las cuotas se basan
en metas de volumen de ventas, rentabilidad de ventas o diversas actividades de servicio
a las cuentas. Para ser eficaces, las cuotas (como las metas) deben ser específicas,
mensurables y realistas. Por lo tanto, los bonos se ofrecen como recompensa por alcanzar
o rebasar un nivel predeterminado de desempeño en cualquier dimensión en que se fijen
las cuotas.
Los tres métodos principales de compensar a los vendedores son: 1) Sólo sueldo, 2) Sólo
comisión, y 3) Una combinación de sueldo base más pago de incentivos en forma de
comisiones, bonos o ambos.
Sólo sueldo
Dos grupos de condiciones favorecen la aplicación de un plan de compensaciones sólo de
sueldo:

Cristina del Rocio Richarte Razo

1) Cuando la administración desea motivar a los vendedores a alcanzar objetivos que no
son el volumen de ventas de corto plazo.
2) Cuando es difícil medir en un tiempo razonable el impacto individual del vendedor en el
volumen de ventas.
Su ventaja reside en ofrecer máxima seguridad a los representantes de ventas; da a los
gerentes de ventas más control sobre los representantes de ventas; es fácil de administrar;
genera gastos de venta más predecibles.
La desventaja esta e que no hay incentivos; se necesita una supervisión más estrecha de
las actividades del representante de ventas; durante las ventas bajas, los gastos de ventas
permanecen en el mismo nivel.
Sólo comisión
Una comisión es un pago por lograr determinado nivel de rendimiento. Los vendedores
reciben un pago con base en los resultados. Se ha vuelto muy popular entre las empresas
el hecho de basar el pago de comisiones en la rentabilidad de las ventas para motivar al
personal respectivo a incrementar sus esfuerzos en relación con los clientes o productos
más rentables. La manera más común es ofrecer a los vendedores comisiones variables,
donde se pagan comisiones relativamente altas por ventas de los productos más rentables
o a las cuentas más rentables. Las comisiones variables también se suelen emplear para
dirigir los esfuerzos del personal hacia otros objetivos de ventas directas, como la
introducción de una nueva línea de productos.
Su ventaja es que ofrece incentivos máximos; al aumentar la tasa de comisión, los gerentes
de ventas alientan a los representantes a vender ciertos productos; los gastos de ventas se
relacionan directamente con los recursos de venta
La desventaja reside en que los representantes de ventas tienen poca seguridad financiera;
el gerente de ventas tiene un control mínimo sobre la fuerza de ventas; puede provocar que
los representantes den un servicio inadecuado a las cuentas pequeñas; los costos de venta
son menos predecibles.
Planes combinados
Los planes de compensación que más se emplean son los que ofrecen un sueldo base más
alguna proporción de pago por incentivos porque tienen muchas de las ventajas pero evitan
la mayor parte de las limitaciones de los planes de sólo sueldo y de sólo comisión. El sueldo
base proporciona al vendedor un ingreso estable, y le da a la gerencia la capacidad para
premiar a los vendedores que realizan servicios al cliente y tareas administrativas que no
están directamente relacionadas con la venta de corto plazo. Al mismo tiempo, los
incentivos de este tipo de planes proporcionan premios directos para motivar al vendedor a
dedicar esfuerzos a mejorar el volumen o la rentabilidad de sus ventas.
Ofrece cierto nivel de seguridad financiera; proporciona algunos incentivos; los gastos de
venta varían con los ingresos de venta; el gerente de ventas tiene un poco de control sobre
las actividades de los representantes que no se relacionan con las ventas Esta es su ventaja
principal. La desventaja está en que los gastos de venta son menos predecibles; puede ser
difícil de administrar.

Cristina del Rocio Richarte Razo

 Capítulo 12 Análisis de costos.
Fecha 3 de abril de 2020.

Para competir en este ambiente globalizado, las empresas necesitan determinar cuánto les
está costando fabricar sus productos o generar sus servicios. Al mismo tiempo, necesitan
establecer adecuadamente sus precios de venta, conocer qué productos o servicios les
generan mayores rendimientos y requieren realizar proyecciones a futuro para ver de qué
forma, las decisiones que se tomen hoy, afectarán los resultados que se obtendrán en el
futuro.
Si desean lograr el éxito en los negocios, las empresas también necesitan establecer cuál
será su ventaja competitiva, aquella que hará que el producto o servicio sea el preferido por
los consumidores. Para ello, resulta fundamental que tanto directivos como colaboradores
se actualicen en el uso de nuevas tecnologías en sus operaciones y sean creativos en la
forma en que diseñan y comercializan los productos y servicios que se brindan.
Por otro lado, las organizaciones necesitan tener información confiable y oportuna que les
permita conocer y analizar los resultados obtenidos y visualizar el rumbo al que deben dirigir
sus esfuerzos para el logro de sus objetivos. Para esto, necesitan apoyarse en la
información que generan sus sistemas contables.
Es fundamental el poder clasificar, analizar, acumular, controlar y asignar los costos
correctamente a los procesos y actividades que se llevan a cabo en las organizaciones. No
se trata sólo de determinar cuánto cuesta algo, sino de una comprensión de los factores
que generan costos como son el de calidad, el ciclo de vida de los productos, las
innovaciones tecnológicas y los sistemas productivos, entre otros. El conocer a fondo los
generadores de costos de la empresa permitirá tener un mejor control de los mismos y
servirá de base para la toma de decisiones.
Las empresas deben ser eficientes en la utilización de sus recursos; no pueden
simplemente limitarse a fabricar un producto o generar un servicio, establecer un precio
agregando al costo un margen de utilidad y esperar que se venda. El precio de venta lo
establece el mercado, por lo que deben mantener sus costos en un nivel lo suficientemente
bajo que les permita obtener un margen de utilidad. Establecer precios competitivos
permitirá a la empresa sobrevivir en la economía globalizada en la que se encuentra
inmersa.

Los métodos más extendidos y tradicionales de contabilidad son el costo total (también
conocido como utilidad neta) y el enfoque de contribución marginal. Los argumentos sobre
cuál debe utilizarse han generado controversias al paso de los años.3 Para apreciar bien
esta controversia, es conveniente entender las diferencias entre costos directos e
indirectos, y gastos específicos y generales.

Un costo directo se identifica específicamente con un producto o una función.4 Este costo
se incurre porque el producto o función ya existe o se está considerando. Si se eliminara el
producto o función, el costo también desaparecería. Un ejemplo es el costo de llevar el
inventario de un producto.

Un costo indirecto es un costo compartido porque está relacionado con varias funciones o
productos.

Cristina del Rocio Richarte Razo

Aunque se descartara alguno de los productos o funciones, ese costo no se eliminaría. Más
bien, la participación del costo y el previo apoyo por el producto o función que se eliminó,
se trasladaría hacia los productos o funciones restantes. Un ejemplo de un costo indirecto
son los gastos de viaje de un vendedor de una línea de productos múltiples. Aunque se
eliminara un producto de los que vende el representante, el costo del viaje no se eliminaría.

El estado neto de resultados, también llamado de pérdidas y ganancias, suele distinguir

entre costos y gastos. El término costos se limita a los materiales, mano de obra, energía,
renta, etc., utilizados en la manufactura del producto. El costo de ventas en el siguiente
estado neto de resultados conceptual refleja estos costos.
Ventas

Menos: costos de ventas

Igual a: margen bruto

Menos: gastos generales administrativos y de ventas

Igual a: utilidad o ingreso neto antes de impuestos

Los gastos reflejan los demás costos incurridos en la operación del negocio, como el costo
de publicidad y de mantenimiento de sucursales. No es posible relacionar los gastos tan
bien como los costos a los productos específicos, puesto que son gastos generales
asociados con hacer negocios. En el análisis de costos de marketing la distinción entre
costos y gastos no es tan evidente, y a menudo estos términos se utilizan de manera
indistinta.

Al igual que los costos, los gastos se clasifican en dos categorías amplias: gastos generales
y específicos. Un gasto específico es como un costo directo: se identifica con un producto
o función específica. Si se eliminara el gasto, también se descartaría el producto o función.
Por ejemplo, si se eliminara el producto, no se incurriría en el gasto específico del sueldo
del gerente del producto.

El análisis de costos de marketing trata de aislar los costos fallidos en la producción de

bajos niveles de ventas para determinar la rentabilidad de éstas por segmento de negocios.
El análisis de costos de marketing sirve para investigar la rentabilidad de las regiones,
sucursales, territorios, clientes o diversos canales de distribución.
La mayor parte de las empresas han adoptado con mayor lentitud el análisis de costos que
el análisis de ventas para estudiar sus actividades de marketing. Parte de este retraso se
explica por el hecho de que muchos costos relacionados con hacer negocios no se ingresan
en el sistema de contabilidad de la compañía en su forma más útil para la toma de
decisiones. Es necesario, así, volverá trabajar estos costos para que sean más útiles. La
adopción de sistemas de contabilidad de costos basados en actividades (CBA) ha ayudado
a incrementar la utilidad del análisis de costos.
La fórmula reconoce que el gerente de ventas tiene sólo activos limitados con los cuales
trabajar. Es posible maximizar las utilidades producidas por la función de ventas personales
sólo si cada activo se dedica a su mejor uso. El RAA en la actualidad está menos extendido
que los análisis de ventas o costos en el manejo de la función de ventas personales.

Cristina del Rocio Richarte Razo

 Capítulo 13 Evaluación del desempeño del vendedor.
Fecha. 10 de abril de 2020

Un sistema eficaz de administración de desempeño de los vendedores se caracteriza por:

1) informar a la fuerza de ventas la forma como se desea que vendan, 2) ofrecer a la
administración de ventas un marco a partir del cual dirigir, y 3) permitir la medición y mejora
continua del desempeño de la fuerza de ventas.
Un aspecto clave para evaluar el desempeño de los vendedores es la distinción entre los
conceptos de conducta, desempeño y eficacia.1 Aunque en el capítulo 6 ya se presentaron
las percepciones del rol, actitudes, nivel de habilidades y nivel de motivación como
elementos que tenían un vínculo
La conducta se refiere a lo que los representantes hacen, es decir, a las tareas a las que
dedican sus esfuerzos cuando trabajan. Esas tareas incluyen visitas a los clientes,
redacción de pedidos, preparación de presentaciones de ventas, envío de comunicaciones
de seguimiento, etc. Considere el desempeño como una conducta evaluada en términos
de su contribución a las metas de la compañía. En otras palabras, el desempeño tiene un
elemento normativo que refleja si la conducta de un vendedor es competente o deficiente,
adecuada o inadecuada a la luz de las metas e incentivos de la empresa. Nótese que la
conducta y el desempeño son elementos que se ven influidos por las actividades
pertinentes de ventas. Desde luego, estas actividades dependen a su vez de los tipos de
puestos de ventas de que se trate.
Antes de continuar con el análisis de la evaluación de los vendedores, vale la pena hacer
una distinción entre desempeño y eficacia. Por definición, la eficacia se refiere a algún
índice sumario de resultados organizacionales (como volumen de ventas, participación en
el mercado, rentabilidad de las ventas o tasa de conservación de los clientes) de los cuales
un individuo es responsable, por lo menos en parte. La distinción crucial entre desempeño
y eficacia es que esta última no se refiere directamente a la conducta; más bien, es una
función de los factores adicionales que no están bajo el control de cada vendedor. Esto
incluye cuestiones como las políticas de la alta administración, el potencial de ventas o la
dificultad de un territorio, y las acciones de los competidores.
Las evaluaciones de desempeño del personal de ventas deben ser una herramienta que
permita un espacio de comunicación entre el Gerente de Ventas y el Vendedor. Dicho
espacio debe traer como conclusión, la generación de entusiasmo para un futuro desarrollo
de habilidades que lleven al éxito profesional.
Para poder realizar una evaluación exitosa, el Gerente de Ventas debe conocer al detalle
las diferentes medidas de desempeño y elegir las más apropiadas para su tipo de negocio.
Además, deben realizar la evaluación de manera tal que permita al vendedor afirmarse en
sus fortalezas y eficiencias actuales, y mejorar su desempeño en los puntos débiles.
El desempeño de un vendedor actualmente es una función de estos factores:

 Como percibe su papel.

 Actitud.
 Motivación.
 Variables organizacionales y ambientales.

Con conducta se hace referencia a lo que los vendedores hacen, es decir, las actividades
o tareas a las que dedican sus esfuerzos cuando están trabajando. Dentro de estas tareas
se incluyen las visitas a los clientes, elaboración de cotizaciones, recibimiento y gestión de

Cristina del Rocio Richarte Razo

órdenes de compra, preparación de presentaciones de ventas, comunicaciones de
seguimiento con clientes, etc.
 El desempeño se refiere a la contribución que hace el vendedor a las metas
corporativas. En pocas palabras, la conducta de un vendedor es “adecuada” o
inadecuada” a la luz de las metas de la empresa.
 La eficacia se refiere a algún indicador de resultados organizacionales, de los cuales
el vendedor es responsable, tales como: (i) volumen de ventas, (ii) participación en
el mercado, (iii) rentabilidad de sus líneas, (iv) creación y (v) conservación de
clientes.
 La diferencia entre desempeño y eficacia es que la segunda no hace referencia a la
conducta del vendedor, sino que considera también aspectos que están fuera del
control del vendedor, tales como acciones de los competidores, situaciones
económicas, crecimiento del mercado, etc..
 Los otros tipos de evaluaciones que las empresas utilizan para monitorear o evaluar
a los vendedores se pueden agrupar en dos (2) grandes categorías: (a)
Objetivamente y (b) Subjetivamente. Objetivamente se logra con información
obtenida de la empresa misma (facturación, cotizaciones, etc.), y subjetivamente se
logra mediante la realización de un seguimiento y acompañamiento continúo al
vendedor.
Las mediciones cuantitativas de desempeño se enfocan en lo que los vendedores hacen.
Este tipo de evaluaciones constituyen un reconocimiento de todo el proceso de ventas. Hay
tres tipos de variables a medir subjetivamente, las cuales a su vez están conformadas por
diferentes componentes del proceso comercial:

Estos indicadores dependen del tipo de compañía comercializadora y debe ser definido por
el gerente de ventas, de acuerdo a las condiciones propias del negocio.
SUBJETIVAMENTE:
Las mediciones cualitativas o subjetivas reflejan lo bien que se hacen las cosas por parte
del vendedor desde un punto de vista conductista. Algunos de los aspectos a determinar
mediante este tipo de evaluación son:
2.1. Ventas: nuevos clientes, desarrollo de toda la línea de productos, desarrollo de
nuevos segmentos del mercado.
2.2. Dominio del puesto: conocer bien el portafolio de la compañía, las políticas internas,
precios, etc.
2.3. Control del territorio: planeación de actividades de ventas, organización de la agenda
de visitas, control de gastos, diligenciamiento de informes.
2.4. Relaciones con los clientes: buen trato, afinidad, CRM.
2.5. Cualidades personales: iniciativa, liderazgo, presentación personal, lenguaje usado,
uso potencial de los recursos a disposición.
Las evaluaciones subjetivas del desempeño pueden verse afectadas por alguno de los
siguientes aspectos:
Sesgo interpersonal generado por el gusto o disgusto que nos genere la persona evaluada.
Rigidez al momento de evaluar, asignando calificaciones extremas a los evaluados.
Uso de términos medios al momento de evaluar, asignando calificaciones promedio.

Cristina del Rocio Richarte Razo

 Autoevaluación presupuesto de ventas.
Fecha 1 de abril de 2020.

1.-- ¿En que radica la importancia del presupuesto de ingresos?

Es importante puesto que las ventas constituyen la principal fuente de fondos de una
empresa y estas deben soportar los costos y gastos.
1. ¿Cuáles son los componentes o etapas básicas de un presupuesto de ingresos?
Está constituida por cuatro etapas que son:
 Pronóstico de Ventas.
 Plan de Mercadotecnia.
 Presupuesto de Publicidad y Promoción.
 Presupuesto de Gastos de Ventas.

2. ¿Qué es un pronóstico de ventas?

Se define como la proyección técnica de la demanda potencial de los clientes durante un
horizonte de tiempo especificado y con suposiciones fundamentales especificadas.
3. ¿Cuáles son los pasos a seguir en el pronóstico de la demanda?
Se necesitan de tres paso esenciales los cuales son:
 Recolección de Datos e información.
 Análisis de los datos recolectados.
 Utilización de los métodos para proyectar la demanda.

4. Clasifique los métodos para proyectar la demanda.

Se clasifican por categorías que son las siguientes:
 Métodos Estadísticos:
- Análisis de tendencia.- Mínimos cuadrados.
- Análisis de correlación.
- Analogía histórica específica.
- Método de la sección transversal.
 Métodos no estadísticos: Son todos aquellos basados criterios personales.
- Criterio de los vendedores.
- Criterio de los supervisores de ventas.
- Criterio de los ejecutivos de ventas.
- Criterio de los ejecutivos de la empresa.
 Métodos de propósito específico:
- Análisis de la industria.
- Análisis de las líneas de productos.
- Análisis del uso final del producto.
6. ¿Qué es un análisis de tendencias?

Cristina del Rocio Richarte Razo

Consiste en observar el comportamiento de los diferentes rubros del Balance general y
del Estado de resultados, para detectar algunos cambios significativos que pueden tener
su origen en errores administrativos.
7. ¿Qué es un análisis de correlación?
Es una técnica de análisis de información con base estadística y, por ende, matemática.
Consiste en analizar la relación entre, al menos, dos variables el resultado debe mostrar
la fuerza y el sentido de la relación.
8. ¿Cómo se puede presentar la correlación entre dos variables?
Un ejemplo podrían ser los precios y la demanda de un producto son variables
relacionadas; cuando los precios aumentan la demanda tenderá a disminuir y viceversa.
9. ¿Cómo se mide el grado de correlación entre dos variables?
Es posible medirlo a través del coeficiente de correlación.
10. Se tienen los siguientes datos históricos de las ventas de "A".
Presupuesto de Ventas Pedro Nel Correa Medina
AÑO VENTAS (En Miles de Unid.)
2004 530.
2005 570.
2006 610.
2007 620.
2008 680.
Se necesita hallar la tendencia y proyectar las unidades a vender del 2009 al 2012 por los
métodos de mínimos cuadrados, incremento porcentual relativo e incremento porcentual
absoluto.
12. ¿Qué se entiende como un plan general de mercadotecnia?
Es un documento escrito que funge como primicia para durante el año llevar a cabo todas
las estrategias de mercadotecnia.
13. ¿Cuál es la importancia del precio en un presupuesto de ventas?

Cristina del Rocio Richarte Razo

Es importante porque es una planeación que nos permite proyectarnos a futuro y saber si
como empresa seremos capaces de cubrir con todos los gastos y costos previstos.
14. ¿Qué se debe tener en cuenta en la fijación de precios de un producto o servicio?
Es necesario considerar 6 pasos clave:

 Selección de los objetivos del precio: Los precios tienen impactos sobre las
empresas: sobre los beneficios, los ingresos o la cuota de mercado
 Determinación de la demanda: El precio que se fija afecta a la demanda e impacta
a los objetivos del negocio.
 Estimación de costes: La empresa conoce cuáles son sus techos máximos y
mínimos.
 Análisis de los precios y oferta de los competidores: Si al conocer la demanda
conocemos el precio al que los clientes están dispuestos a comprar.
 Selección de la técnica de fijación de precios: Se estudian los distintos métodos
que se utilizan para fijar el precio: mediante márgenes, por el valor percibido, para
alcanzar una determinada tasa de rentabilidad, mediante la competencia o por
licitación.
 Selección del precio final: Se debe considerar tanto el impacto de otras actividades
de marketing, como la publicidad.
15. ¿Qué métodos conoce usted para la fijación de precios?
Análisis de la competencia, análisis de mercado.
17. ¿Existen diferencias entre un presupuesto de ingresos para una empresa
manufacturera y una de servicios?
La diferencia radica en que en las empresas de servicio los estados de resultados son
menos laboriosos que una empresa comercial o industrial debido a que no se entrega
ningún bien o mercancía, recibirá dinero por la actividad realizada mientras que en
empresas manufactureras el costo lo constituye el valor de las compras de mercancías

Cristina del Rocio Richarte Razo

que serán vendidas en un momento dado y los gastos corresponderán a las erogaciones
necesarias para el normal funcionamiento del negocio.

Cristina del Rocio Richarte Razo