MARKETING

 
 
 

 
 
   
Índice  

Agradecimientos ................................................................................ 6
Consideraciones previas .................................................................... 7
Introducción ....................................................................................... 8
¿Por qué pensar en marketing? ..................................................... 13
1. Marketing no es vender .............................................................. 18
2. Un poco de historia ...................................................................... 21
El Qué y los Quiénes. ................................................................... 27
¿Cómo se desarrollarán nuestros negocios? ................................. 29
3. Marketing Estratégico Vs Operativo. .......................................... 34
¿Cuál es el fin último de toda Organización? ............................... 41
4. Diseñando los modelos de negocios ............................................ 43
5. Todo comienza con la atracción…. ............................................. 51
Fuentes de atracción ...................................................................... 53
6. La era de las Experiencias ........................................................... 57
7. Descubriendo mis Segmentos ...................................................... 62
8. Creando las Propuestas de valor .................................................. 71
El Pedido de Valor ........................................................................ 76
Umbral mínimo de Valor o Competitividad ................................. 82
Generación de Propuesta de valor o Fuentes de Valor ................ 84
Validación de la propuesta de valor en el mercado ...................... 86
La botica del chorizo. .................................................................... 87
Análisis de Variables Críticas ....................................................... 89
Indicadores de control ................................................................... 91
Conclusiones ................................................................................. 93
9. El precio Justo ............................................................................. 95
Estrategia de descreme: sáquele jugo al precio............................. 99
Política de precios ....................................................................... 102
10. Criterios versus políticas ......................................................... 107
¿Qué define a un buen vendedor? ............................................... 110
11. ¿Cuál es mi cliente? ................................................................. 115
12. Conquistar al cliente ................................................................ 120
CRM y su implementación: 10 pasos para tener éxito ............... 122
13. Racional o irracional ................................................................ 129
Del Marketing tradicional al Relacional. .................................... 132
Compra por compromiso ............................................................ 138
14. Marca, la hija predilecta del Marketing ................................... 141
15. ¿Estar o no estar en internet? ................................................... 149
Pilares de los negocios digitales ................................................. 154
Conclusiones de un futuro digital ............................................... 163
16. Momentos de un plan de Marketing ........................................ 165
Momento de las ideas ................................................................. 169
Momento del Cómo .................................................................... 177
Cómo implementar y no morir en el intento. .............................. 181
Gestión y control en el tiempo .................................................... 188
17. Conclusiones Finales ............................................................... 195
Bibliografía .................................................................................... 197
  
 

Dedicado a María José, Lucas y Tomy, mi mayor fuente de

inspiración…
Agradecimientos  
 

Mis Padres siempre me enseñaron a ser agradecido con aquellas

personas que me ayudan y brindan apoyo.
Quiero agradecer especialmente a todos aquellos que participaron
directamente en este libro con capítulos y aporte de datos: a Diego
Merena, Soledad Piscitelli, Omar Mastandrea, Ricardo Corbetta,
Luciano Pazcel, Daniel Elhelou y Hugo Brunetta.
A Agostina Brunetta y Guillermo Robles por las correcciones,
edición y apoyo.
A Fernando Luchetti y Delia Tesoriero por abrirme las puertas al
hermoso mundo de la docencia.
A Martin Quirós, Marina Candiotto, Fernando Gregorio, Mónica
Román, Manuel Sbdar, Diego Fainburg, Diego Pasjalidis, Sebastián
Genatti, Alicia Caballero, Guillermo Spitznagel, María Teresa
Bistué y muchos más por su apoyo y fuente de inspiración.
A todos los profesores que tuve en la vida.
A Gerardo Loidi, mi padre, por su incansable apoyo.
A Cristina Robles, mi madre, por acompañarme cada día de mi vida.
 
   
  

Consideraciones  previas  
 

Escribir este libro fue para mí un gran desafío, pero a la vez me

llenó de alegría; no sólo por el hecho de poder cumplir con un gran
objetivo en mi vida, sino porque me permitió volcar en el papel
mucha de las cosas que a menudo uso en mis charlas y cursos.
Muchas de ellas no surgieron de estudios profundos de alguna
teoría, sino más bien de la práctica personal en emprendimientos y
de las experiencias de miles de alumnos que pasaron por mis aulas a
lo largo de estos años. Cada uno de ellos dejó algo en mí que hoy se
traduce en capítulos.
Mi principal objetivo consistió en poder brindar a los lectores una
visión personal sobre esta disciplina que amo y a la cual dedico
muchísimo tiempo de mi vida.
En rigor de la verdad, este libro surgió y llegó a su fin, gracias a la
colaboración de un grupo de amigos, familiares, profesores y
consultores que aportaron ideas, conceptos y ejemplos. Pero sobre
todo apoyo y pasión.
Este libro está dirigido principalmente al segmento de mercado
denominado mundo PYME y también a los emprendedores. Estos
dos grandes grupos son a mi entender, los que más necesitan
aprender sobre la importancia del Marketing en su gestión diaria.
Los invito a recorrer este camino juntos…
   
Introducción    
 

Desde tiempos inmemorables he visto cómo se maltrata o subestima

la disciplina del marketing. En la mayoría de los casos este hecho
lastimoso para todos los que amamos tanto esta disciplina se debe a
una gran ignorancia sobre qué es el Marketing, o “Marketín” como
suelen pronunciarlo aquellos que no entienden ni remotamente de
qué trata, ni qué lugar debería ocupar dentro de las estructuras de las
empresas.
Esto nos lleva a todos los que estudiamos y trabajamos en esta área,
a preguntarnos: ¿Por qué sucede esto? ¿Qué hace que se tengan
dudas? No vemos que un ingeniero, médico o abogado esté todo el
tiempo explicando a qué se dedica. No obstante, esto sí pasa con el
Marketing.
Por lo general, la mayoría de las personas asocian el marketing con
publicidad, relaciones públicas, prensa, promoción, eventos, diseño
gráfico y, ahora en la era digital, con Facebook y Google.
Si miran con atención, observarán que todo lo nombrado en el
párrafo anterior conlleva una carrera universitaria detrás. Por ende
no tiene mucha lógica ni sentido asociarlas directamente con la
función de marketing. El marketing como tal no es nada de eso por
sí solo, más bien es todo eso junto. Es función del marketing valerse
de esas disciplinas para cumplir con uno y sólo uno de sus objetivos:
todo lo relacionado con la comunicación y promoción.
El concepto de marketing es mucho más abarcativo y complejo que
sólo promocionar y comunicar. A mí me gusta definir al marketing
como: “Obsesión por el mercado y, más específicamente, por la
necesidad del cliente”.
Es oportuno citar a quien es considerado por muchos el padre del
marketing, Philip Kotler. En su libro Marketing, escrito junto a Gary
Amstrong (2001), se describe esta disciplina de la siguiente manera
 El Marketing es la función comercial que identifica las
necesidades y los deseos de los clientes, determina qué
mercados meta puede atender mejor la organización y diseña
productos, servicios y programas apropiados para atender esos
mercados. Sin embargo, el marketing es mucho más que una
función aislada de los negocios: es una filosofía que guía a
toda la organización.
La función del gerente del área de Marketing es la de analizar a
fondo el mercado en búsqueda de nichos donde la organización
pueda posicionarse como la mejor opción de compra con una
correcta propuesta de valor y diseñar un claro modelo de negocios.
Es necesario aclarar que mercado no sólo es cliente, sino que es todo
lo que rodea a una organización e influye en su desempeño y toma
de decisiones. De esta manera, podemos incluir a los proveedores,
competencia, estado, productos sustitutos y, por supuesto, los
clientes, tanto actuales como potenciales.
Una forma simple de entender la función de esta disciplina es
posicionarla como la encargada de generar demanda o atracción
(conceptos que veremos en profundidad más adelante) para nuestra
empresa, haciendo foco siempre en los segmentos objetivos que
hayamos definido previamente.
Hace poco, mientras cursaba mi doctorado, presencié como el
profesor Horacio Meléndez definía el marketing como la disciplina
encargada de diseñar los modelos de negocios y centro de gravedad
de toda organización moderna. Este concepto hace referencia a lo
que mantiene vivas y equilibradas las organizaciones. Al igual que
las personas, si movemos nuestro centro de gravedad, el frágil
equilibrio que nos mantiene en pie se rompe. Según su visión, la
cual comparto, hoy en día comprender a los clientes y la lógica de
funcionamiento y relacionamiento de la empresa con los factores
existentes en el mercado es crucial y determinante.
Me veo en la necesidad de citar un fragmento escrito por el
reconocido profesor de la escuela de negocios Aden Business
School, Daniel Scheinsohn. En su manual para el módulo de
segmentación de mercados y posicionamiento llamado la “La huella
digital” (2003), escrito junto a Raúl Horacio Saroka, se describe
brevemente la función del marketing moderno
El marketing nació para vender productos masivos a una masa
supuestamente uniforme de consumidores. Con el tiempo esta
concepción se modificó y hoy ya se está hablando del
“marketing uno a uno”.
Cuando el espíritu del marketing estaba orientado hacia la
masificación, la publicidad demostró grandes virtudes que
fueron muy adecuadas para aquel “allá y entonces”, pero que
en el actual “aquí y ahora” comienza a resultar insuficiente
como herramienta excluyente de comunicación.
En las primeras décadas de este siglo, la empresa era concebida
como una máquina “construida” exclusivamente para la
obtención de ganancias.
En el devenir, los mercados y en general los entornos se
tornaron más complejos. Las nuevas tecnologías, combinadas
con el nuevo rol protagónico de los consumidores, configuran
un escenario tal que la lógica de la organización de objetivo
único resulta simplista e inadecuada.
Hoy el objetivo de obtención de beneficios por sí solo es
inaplicable. La empresa debe ser concebida como una
organización de objetivos múltiples, un sistema para abordar
una amplia y heterogénea gama de necesidades tales como:
• cuidar el medio ambiente
• respetar las legislaciones
• ser ejemplo de comportamientos éticos
 • ofertar fuentes de trabajo
• contribuir al desarrollo de la comunidad de la que forma
parte
• lograr satisfacer y deleitar a mercados cada vez más
exigentes, etc.
Las grandes empresas hace años que ya comprendieron la
importancia de contar con un área de marketing en sus
organizaciones y de hecho es una de las que más presupuesto
requiere. Entendieron que hoy las empresas más valiosas son
aquellas que tienen marcas más poderosas y reconocidas por su
público objetivo.
Sin embargo, esto no sucede en las PYMES. En la mayoría de ellas
el departamento de marketing, si es que existe, se limita a jóvenes
empleados que se ocupan de las carpetas comerciales, envían a
imprimir las tarjetas personales y como mucho arman alguna
promoción, como envío de mails o mantenimiento de la página web.
Se toman decisiones sobre publicidad o promociones sin demasiado
análisis ni medición de resultados. Se puede sacar la conclusión que
de allí deriva la causa de que cuando algo funciona se le quita
importancia, pero cuando fracasa se suele decir que “el marketing no
sirve para nada.”
En las PYMEs muchos gerentes piensan que sólo las grandes
corporaciones necesitan planes formales. En las empresas maduras
muchos gerentes aseguran que han obtenido buenos resultados sin
una planificación formal. Sin embargo, la planificación es parte
esencial en el desarrollo y supervivencia de la organización, sin
importar su tamaño.
La gran pregunta es: ¿puede una PYME implementar el Marketing?
La respuesta es sencilla: No sólo puede, debe hacerlo, la cuestión es
cómo.
Es mi intención en este libro mostrarles un camino simple y lógico
que justifique empezar a darle más importancia dentro de su
organización al Marketing.
¿Por  qué  pensar  en  marketing?    
Por Luciano Pazcel, presidente de la Asociación de Profesionales de
Marketing de Argentina.

Estoy totalmente convencido de que el Marketing es la profesión del

futuro y ese futuro ya está entre nosotros. Sí señor, si usted desea
que su hijo tenga un futuro brillante asegúrese de que estudie
marketing porque en materia de comercialización no estamos en
épocas de cambios, nos encontramos en un cambio de época.
Jonatan hizo una excelente introducción del presente libro y de la
misma quiero destacar lo siguiente:
“….No vemos que un ingeniero, médico o abogado esté todo el
tiempo explicando a qué se dedica. No obstante, esto sí pasa con el
Marketing…”. En este cambio de época sucede algo para destacar
con respecto a esto: todas las profesiones mencionadas, hoy más que
nunca, necesitan vender sus servicios. Ya no es como antes, hoy la
oferta es más amplia que la demanda. Los profesionales deben
otorgar valor a sus clientes: ya se terminó la época de tener que
esperar a un médico dos horas en la sala de espera o que un abogado
cobre una primer consulta por adelantado. Hoy un paciente/cliente
tiene opciones, y lo sabe. Además busca permanentemente un
profesional de confianza, y esta confianza se construye.
Toda empresa o institución que comercializa productos/servicios, o
cualquier persona física (profesional independiente o un candidato
político) necesita vender algo.
Los profesionales de marketing nos dedicamos a vender más y
mejor, nuestra obsesión es entender lo que ocurre en el mercado
para capturar valor y traducirlo en beneficios para los clientes
como valor para las empresas, que se traduce en rentabilidad.
OK, estamos seguros de lo nuestro pero, ¿cómo arrancamos?
Es muy importante que toda PYME pueda tener un diagnóstico
semestral de su situación en el mercado. Para eso les recomiendo la
siguiente matriz:

 
 

Ilustración  1:  Esquema  de  la  situación  en  el  mercado  para  PYMEs

La misma fue pensada para aplicarse en el contexto actual de

PYMEs (Importante: se recomienda leer Fundamentos de
Mercadotecnia de Kotler & Armstrong para entender las
definiciones básicas y ampliar cada uno de los conceptos).
Mercado
Es importante entender el punto de partida y para esto desde el
marketing cuantificamos su mercado o la categoría en cuestión (en $
y unidades). Tenemos la responsabilidad de responder a los
siguientes interrogantes:
¿Cuál es el valor total del mercado donde opera?
¿Qué % del mismo tiene usted?
¿Qué potencial de crecimiento existe para su negocio?
Categoría
Poner el foco en una categoría determinada ayuda a ordenar
prioridades: por ejemplo usted puede pertenecer al mercado
industrial pero dentro del mismo produce tanques de plásticos,
herramientas y servicios. Dependiendo de la categoría que quiera
potenciar existirán clientes, competidores y oportunidades
diferentes.
Competidores
Es desgastante pensar que su PYME compite con todas las marcas
existentes en la web (Google) y al mismo tiempo es común que un
conocido le envíe mails de ofertas innovadoras de competidores
nuevos. Es fundamental entender en primera instancia que si usted
compite por precio o por valor, después de definir estas variables,
debe seleccionar no más de 5 jugadores claves por categoría y
entender con claridad cuál es su principal diferencial frente a ellos.
Cliente
Entender que existen diferentes segmentos de clientes, que cada uno
compra beneficios diferenciales de su producto y conocer esos
clientes, es tener más de la mitad de la batalla ganada. Usted no
ofrece un producto a todo un mercado, usted satisface determinadas
necesidades y brinda beneficios a diferentes públicos, lo relevante es
entender qué tipos de clientes son más rentables para su marca,
dónde están y cómo los puede capturar con herramientas de
marketing.
Un ejemplo (muy básico) de esto: no es lo mismo pensar un
mercado en términos de Personas jurídicas (empresas) que en
términos de Personas físicas (personas).
Complementariamente a esto, es sabido que cuesta mucho más
retener un cliente que conseguir uno nuevo, pero sin embargo todo
el tiempo vemos empresarios preocupados en conseguir nuevos
clientes (la adquisición de los mismos es la acción que más niveles
de inversión demanda) y no ocupados por entender quiénes son
aquellos más rentables y el potencial de su cartera actual, para luego
buscar mellizos de estos en el mercado.
Marca
Junto con la cartera de clientes, el activo más significativo que tiene
una PYME es su marca. En toda intervención de marketing la
misma juega un rol fundamental. Como comentaba anteriormente, es
muy importante capturar valor, traducirlo en beneficios para los
clientes y diferenciarse de la competencia. Con la construcción de
marca nos ocupamos de que esto sea percibido tanto por sus clientes
reales como potenciales.
Existe un aspecto importante a destacar: un diseñador al igual que
un comunicador o un publicista, no hacen marketing estratégico;
ellos son excelentes creativos y generadores de contenidos, no
obstante la dirección estratégica de la campaña (sea de ventas o de
imagen) en cuestión, así como la selección de segmentos y
definición de públicos objetivos los define un especialista en
marketing.
Es importante que el gerente de la empresa sea el principal
involucrado en entender tal diagnóstico y que discuta con cada
gerente funcional de la empresa la situación actual, el objetivo
deseado y los pasos para cumplir las metas comprometidas.
Las PYMEs de hoy necesitan pensar la estrategia pero
fundamentalmente implementar planes y programas con toda la
organización comprometida, de nada sirve que sólo el número uno
(llámese dueño, titular, gerente o heredero de la empresa) sepa la
estrategia. Ya no sirve que se encierre en la oficina con el contador
para discutir sobre “marketing” y el futuro de la organización
basándose en los balances o en fotos de gráficos que muestran datos
en un momento determinado.
Hoy es muy importante mirar la película e interpretarla y además
comunicarla a toda la organización para su correcta
implementación.
Como dije antes, vivimos un cambio de época y en ese cambio la
competencia se multiplica y es cada vez más rápida, los gustos de
los clientes cambian y la tecnología genera que industrias
predecibles se transformen en una incógnita en muy poco tiempo.
Por eso, desarrolle un departamento de Marketing en su PYME o
contrate a un especialista que, además de diversificar riesgos, haga
que su negocio crezca rentablemente.
   
 1. Marketing  no  es  vender  

   
Marketing no es VENDER. A lo sumo lo que busca es hacer que la
venta sea más simple y ayudar a las fuerzas de venta con
información, nuevos productos, precios más atractivos y una, ahora
sí, buena comunicación con su público objetivo.
Ahora bien, si no es función del Marketing vender ¿cómo deberían
convivir estas dos áreas?
En mis años de experiencia y luego de haber visto, desarrollado y
trabajado en diferentes organizaciones, el esquema ideal de Gerencia
comercial es la que forma un triángulo. A la cabeza del mismo está
el gerente comercial y por debajo de él, con el mismo grado de
importancia, el área de marketing y la de ventas. Es misión del
gerente comercial integrar y coordinar las funciones de las dos sub
áreas en pos de los mejores resultados comerciales.
Por un lado, ayudar a la fuerza de ventas a que puedan cumplir con
sus objetivos, los que nunca deben ser sólo vender más, sino más
bien vender más y mejor. Al mismo tiempo debe trabajar con el
departamento de marketing en la definición estratégica y operativa
que la empresa deberá adoptar para poder desarrollar de la mejor
manera posible su mercado y la posición de la misma en él.
Tomemos por ejemplo el caso de los “Wachiturros”, ¿los recuerdan?
Estos jóvenes, que al ritmo de una cumbia pop lograron un rápido
posicionamiento en todas las radios, fiestas y mp3 de los niños y
adolescentes. Tenían como identidad la utilización de ropa de la
marca del cocodrilo.
Un día, el gerente comercial llama a una reunión urgente. El tema a
tratar era qué hacer con este grupo de músicos que usaban, de
manera no autorizada, su marca y que poco a poco lograba penetrar
en un mercado y segmento que no era el que la empresa definía
como objetivo.
A los pocos minutos de comenzar la reunión, el Gerente de Ventas
de la marca resaltó: “Es cierto que no es nuestro público objetivo,
pero debo destacar que nunca la marca vendió tanta ropa como
ahora”
Este es un claro ejemplo de la necesidad de contar con un
coordinador que no sólo vea el resultado de una planilla de ventas,
que a priori, puede ser muy atractiva y llenar los bolsillos de
aquellos que cuentan con una comisión sobre ventas, pero que puede
poner en serio riesgo el futuro de la empresa.
El marketing definiría que si bien los resultados de ventas son altos,
esto traerá como consecuencia un cambio en los gustos de su
público o target objetivo, generando en el cliente una pérdida de
percepción de valor y su migración a otra marca que pueda
reemplazar esta pérdida. Recuerde siempre que si bien los clientes
pueden ser fieles, no necesariamente son incondicionales y suelen
ser muy exigentes con no ser traicionados. Por ende hay que intentar
disminuir el impacto de esta situación al máximo.
Los gerentes de esta área son los que deben trabajar en el desarrollo
del marketing estratégico que sentará las bases para los mensajes
publicitarios, objetivos de marca y todo lo relacionado con la
comunicación.
Recuerde:
Marketing no es VENDER. A lo sumo lo que busca es hacer que la
venta sea más simple y ayudar a las fuerzas de venta con información,
nuevos productos, precios más atractivos y buena comunicación con su
público objetivo.
El marketing ayuda a la fuerza de ventas a que pueda cumplir con
sus objetivos, los que nunca deben ser sólo vender más, sino vender
más y mejor
2.  Un  poco  de  historia    
 

Si analizamos la historia moderna de las organizaciones, partiendo

de fines del siglo XIX hasta la actualidad, podemos dividirla en tres
grandes etapas.
La primera parte se desarrolla entre el inicio de la Revolución
industrial, a fines del siglo XVIII, hasta la finalización de la segunda
guerra mundial. Aquí el poder estaba en manos de quienes tenían los
medios de producción, la tecnología y el capital.
A pesar de que la guerra fue una tragedia para la humanidad, nunca
se había visto un crecimiento tan brusco del poder adquisitivo de la
población.
Robert Lucas, ganador del premio Novel, afirma: “Por primera vez
en la historia, el nivel de vida de las masas y la gente común
experimentó un crecimiento sostenido (…) No hay nada
remotamente parecido a este comportamiento de la economía en
ningún momento del pasado.”
Podríamos decir que nada bueno puede venir de una guerra. No
obstante, es innegable que las guerras son grandes generadores de
cambios. El mundo nunca avanzó tanto en términos de tecnología
como en los 40 años que corrieron entre los albores de la primera
guerra hasta los años posteriores a la segunda.
Sin embargo la segunda guerra también daría pie al desarrollo de las
grandes tendencias en la comunicación empresarial, ya que este
hecho configuró un escenario propicio para el desarrollo de
campañas propagandísticas por parte de los gobiernos. Nos
centraremos en los Estados Unidos, porque allí encontramos la cuna
intelectual del marketing y, en general, de las diferentes escuelas de
ciencias de la administración.
Cuenta Daniel Scheinsohn en su libro “La Huella digital” (2003)
 Vemos como, un hecho desafortunado como una guerra
motivó una de las transformaciones más aceleradas de la
cultura popular norteamericana. En aquella época, su
gobierno puso en práctica una de las campañas de
comunicación integrada más efectivas de la que se tenga
conocimiento fehaciente.
El propósito principal de esta campaña era barrer con las
dudas acerca de la intervención norteamericana en asuntos de
política exterior: alineó a hombres, mujeres y niños hacia un
mismo esfuerzo bélico, hacia una misma visión compartida.
Los medios masivos existentes y algunos otros creados para
tal propósito, exaltaban un solo mensaje clave: “Derrotemos
a las potencias del Eje”. Esta campaña no solo ponía el
acento en las actitudes sino además en las conductas. Así, el
pueblo estadounidense “aprendía” a odiar y a burlarse de
Adolf Hitler y de Benito Mussolini, pero al mismo tiempo se
esmeraba por construir hábitos capaces de exaltar la
disciplina y la responsabilidad individual, entre muchas otras
virtudes.
Así, al finalizar la guerra, el mundo se dividía entre la
reconstrucción y la abundancia de conocimiento tecnológico que
ahora estaba disponible para volcarse de lleno a satisfacer un
mercado con grandes necesidades.
Sólo como dato, el mercado norteamericano al finalizar la segunda
guerra mundial representaba aproximadamente el 50% del mercado
mundial.
La segunda mitad del siglo XX hasta fines de los ‘60 sería dominada
por otra área dura. En este caso las finanzas. El problema ahora se
trasladaba de cómo producir a cómo financiar la producción y el
crecimiento de la demanda. Fue la era de las mega corporaciones
como IBM, GE, entre tantas otras. Básicamente se entendía que con
capital, el conocimiento técnico necesario para desarrollar cualquier
producto o servicio estaba al alcance de la mano de cualquier
empresa.
En la década del ´60 surgen muchos de los postulados que se
consideran como el catecismo del marketing tradicional, entre ellos
el de Jerome McCarthy de la Universidad Estatal de Michigan,
quien concibió la famosa fórmula de las “cuatro P” (Producto,
Plaza, Promoción, Precio). De acuerdo con la filosofía vigente en
su época, las cuatro P ponían más énfasis en el producto que en el
consumidor. Así el productor decidía fabricar el producto que
podía fabricar, luego lo distribuía en las cadenas que él dominaba,
lo promovía y, por último, le adjudicaba un precio que cubriéndole
los costos le permitiera obtener la mayor ganancia posible.
Por aquella época los medios de difusión también tenían una
orientación hacia la masividad, sobre todo debido al dinero que
movilizaba la publicidad. La consigna era impactar a la mayor
cantidad de consumidores al menor costo (costo por contacto).
Anunciantes y agencias subestimaban la inteligencia del
consumidor, ya que elaboraban avisos con mensajes
manipuladores. La repetición continua prometía los resultados más
anhelados. La publicidad progresivamente ganaba protagonismo,
pero los directivos formados en las lógicas de las llamadas
disciplinas duras (tales como las áreas de manufactura, finanzas o
ingeniería) sentían cierta resistencia hacia ella, ya que la
consideraban como una disciplina blanda. Si bien no se sentían
muy a gusto con este protagonismo, lo cierto era que existía una
correlación entre los aumentos de la inversión publicitaria y los
volúmenes de las ventas.
A pesar que de a poco se gestaba una corriente de gran expansión
económica, algunas voces ya advertían que el “crecimiento nunca
es para siempre”. Es también durante los años sesenta que Theodore
Levitt escribe un libro que titula “La miopía en marketing”
(“Marketing Myopia” en su título original). En este texto, el
estudioso de Harvard declara que lo que verdaderamente importa
son las necesidades del consumidor y que estas pueden variar en
cualquier momento.
Progresivamente se imponía la idea de tratar de comprender al
consumidor.
En los ´70, y a partir de que Alvin Toffler impuso un nuevo
término, comenzó una valorización por lo que denominó
“desmasificación”. Con este término, Toffler predeciría lo que
sería norma para las décadas venideras en materia de marketing.
La desmasificación otorgaba un nuevo protagonismo al
consumidor, desplazando definitivamente el eje gravitacional del
producto hacia él.
Los ochenta, además de mucha música Pop, traerían el inicio o
consolidación de un nuevo período. A esta etapa se la llamaría "La
era del cliente”. El cliente, ya sin lugar a dudas, ocupaba el lugar
central en la prioridad de cualquier organización que buscara el
éxito.
De allí surge la explicación de que las empresas que logran los
mayores éxitos son las que consiguen posicionarse en la mente de
los consumidores como verdaderas primeras opciones de compra y
donde su valor no está dado por la funcionalidad o servicios de post
venta, sino por la experiencia que nos permiten obtener de su uso.
Este último término será explicado detalladamente más adelante.
En Estados Unidos, los años ´90 presentan un escenario muy
diferente al de los ´70. Mientras que en 1960 el 60% de las
familias estaba conformada por tres o más integrantes, en 1990 las
familias constituidas por la madre, el padre y dos hijos abarcan
solo a un 7% de los hogares, el 60% está conformado por dos o
menos integrantes y más de la mitad de los nuevos hogares
corresponde a personas solteras.
Surge como nunca antes el concepto de MARCA como una gran
fuente de atracción para cientos de clientes. Así, las mismas se
fueron convirtiendo en el activo más valioso de cualquier
organización.
No obstante, la tarea de crear una marca no es nada simple. El
estudio del comportamiento del consumidor, el neuromarketing, la
economía conductual, entre tantas nuevas disciplinas, ahora hacen
foco en interpretar qué es lo que sucede en el cerebro de los
consumidores, intentando descifrar la forma de lograr ser atractivos.
El comienzo del siglo XXI volvería a exigir al marketing repensar su
posición y sobre todo reinventarse en un mundo de cambio
permanente e hiperacelerado. La consolidación de internet como la
herramienta de comunicación de las masas obliga a la reinvención y
adecuación de las estrategias de comunicación. Así la publicidad
tradicional se muere y da paso a un sinfín de alternativas de
relacionamiento. Los integrantes de las nuevas generaciones
denominados “nativos digitales” ahora viven y se rigen por las leyes
no escritas del mundo digital.
De repente todo está al alcance de todos y llegar a los clientes no es
cuestión de presupuesto, sino más bien de creatividad y elección del
medio adecuado sin ser intrusivo. Los consumidores no quieren ser
molestados y eligen qué y dónde quieren ser informados sobre un
producto o servicio. Si tienen dudas, ¡ellos se encargaran de
buscarlo!
Surge un nuevo perfil de consumidores, donde el tradicional
vendedor de buzones no tiene nada que hacer. El cliente
hiperinformado llega a nosotros con mucha información y una
decisión casi tomada. Otros no necesitan interactuar en el mundo
físico y solo se mueven, compran y se relacionan en las redes.
¿Problema u oportunidad? Eso dependerá de cada uno y de la rápida
adaptación que podamos hacer en este nuevo mundo, con reglas aún
no completamente definidas.
Desde este lugar pretendo ayudarlos a desarrollar su propuesta de
valor.    
El  Qué  y  los  Quiénes.    
 

Claramente Don Henry Ford no estaba muy preocupado por los

quiénes, era tiempo de definir los qué (autos) y los quiénes estaban
ahí, cientos de miles de personas deseosas de obtener un automóvil.
Tanto es así que muchos le atribuyen la famosa frase “puedes elegir
el auto del color que quieras, siempre y cuando sea negro.”
Es obvio decir que los tiempos cambiaron y siguen cambiando. Sin
duda uno de los aspectos que más cambió radica en dónde deben
hacer foco las empresas modernas. Tradicionalmente las
organizaciones destinaban inmensas sumas de dinero a desarrollar
productos y luego buscar clientes. Esto cambió definitivamente. Hoy
el foco debe estar en indagar el mercado en busca de los quiénes,
comprendiendo claramente que necesitan y luego buscar el ¿qué?
que satisfaga esas necesidades.
A menudo vemos como organizaciones que han tenido un gran éxito
en el pasado lo van perdiendo. En muchos casos, perdiendo por
completo su atractivo en el mercado. Esto sucede porque descansan
sobre propuestas de valor que han dejado de atraer la demanda a sus
productos o porque no han logrado que esas propuestas se
transformen en diferenciales para potenciar sus negocios en los
nuevos tiempos que corren.
Si bien los ¿qué? son importantes, es prioritario definir y hacer foco
en entender a fondo los ¿quiénes? Los primeros resultan un
problema técnico que en la mayoría de los casos se resuelve con
dinero. Con dinero podemos comprar casi todo, pero muy
difícilmente podremos convencer a alguien para que compre algo
que no quiere. Por el contrario, si logramos detectar las fuentes de
generación de la propuesta de valor el diseño del qué se vuelve un
problema de costos y conocimiento.
Aquí su primera tarea para el hogar: ¿Conoce su propuesta de valor?
Recuerde que para poder considerarse tal es necesario que la misma
sea única, diferenciadora y los haga elegibles, y que no están
basados solo en cualidades del producto, sino más bien en una
experiencia.
¿Cómo  se  desarrollarán  nuestros  negocios?  
Por Omar Mastandrea
¿Cómo será el mundo de los negocios en el futuro muy cercano?
¿Cómo entenderlo en un contexto tan complejo y cambiante?
Llegaron los cambios más vertiginosos hasta ahora conocidos, el
desarrollo acelerado de computadoras, Internet y celulares es apenas
el prólogo del cambio por venir. Estamos en el comienzo de una
revolución impulsada por la confluencia de tecnologías
exponenciales como la computación ubicua, la robótica, la
inteligencia artificial, la biología sintética, la nanotecnología, las
energías renovables, la medicina digital y la tecnología espacial,
autos eléctricos que se manejan solos, impresoras 3D para producir
desde juguetes hasta casas; todas van a sorprendernos con la
velocidad y magnitud de su alcance. Las aplicaciones que ya existen
y las que se van a difundir en los próximos años y que nos parecerán
tomadas de la ciencia ficción.
Diamandis Peter, fundador de Singularity University, muestra en su
libro Abundance (2012) cómo esta revolución traerá grandes
desafíos a la humanidad y los negocios. El impacto será enorme,
rápido y difícil de asimilar. Cientos de millones de empleos pueden
ser destruidos y reemplazados por otros que demanden nuevas
capacidades y más educación. Todo un abanico de actividades,
desde atención a clientes hasta servicios profesionales en los
negocios van a pasar por transformaciones profundas y las empresas
van a enfrentarse con la opción de cambiar, tornarse irrelevantes e
incluso desaparecer. A esto se sumarán nuevos desafíos éticos y
sociales que demandarán la reinvención de los negocios. Y entonces,
¿cómo enfrentarlo?
Para reflexionar sobre esto, tomemos como ejemplo una situación
simple y que puede suceder en cualquier familia: comprar la torta de
cumpleaños para la niña de la casa.
La bisabuela, joven aún, resuelve rápidamente y hace las compras
necesarias: leche, azúcar, harina y huevos. La abuela de la agasajada
resolverá la misma situación comprando un bizcochuelo, la plancha
de merengue y el cobertor de chocolate ya preparado. La mamá de
la niña, desde su celular encargará la torta a su panadería/confitería
de confianza detallándole estilo, componentes y horario para pasar a
retirarla.
Por último, consultada la real, verdadera y amorosa protagonista del
cumpleaños sobre cómo quiere la torta, ella responderá que quiere la
“casita de fiestas tal”, que la torta allí es rica y del mismo tema que
toda la escenografía del lugar.
¿Qué ha sucedido en esta pequeña historia? Las interpretaciones son
muchas pero pensemos de acuerdo con nuestra profesión.
En la primer situación la compra es de bienes primarios (harina,
huevos, leche y demás) normalmente son bienes extraídos de la
naturaleza, sin un alto valor agregado, indiferenciados, provenientes
de una economía agrícola sin gran tecnología aplicada,
esencialmente naturales, almacenados en grandes cantidades y
(quizás lo más relevante) producidos por trabajadores con salarios
bajos. Sin pretender generalizar los países en estas economías son
los llamados “no desarrollados” y ni aún el alza de precios de los
comodities le permiten salir de sus estructuras de pobreza.
En la segunda situación los bienes contemplados son de fabricación
industrial, estandarizados, generalmente encontrados en
hipermercados y pertenecientes a la llamada economía industrial,
donde los salarios aunque aún bajos, son superiores a los de la
situación anterior.
En tercera instancia (recordemos encargar la torta en la confitería)
estamos ante la presencia de una provisión de servicios más que de
bienes resueltos a la medida del cliente que los solicita; en nuestro
análisis esta es una economía de servicios donde lógicamente los
salarios ya superan largamente a los anteriores.
Por último, lo solicitado por la niñita del cumpleaños superó aquello
que llamamos productos, bienes y servicios básicos, porque ella lo
que verdaderamente quiere es vivir sensaciones únicas, personales y
que perduren en la memoria. Esto es lo que ha llamado el profesor
J. Pine “economía de la experiencia”, muy cercana y puerta de
entrada a los cambios que nos desafiarán en el futuro.
De este modo se pasó de economías agrícolas pasamos a
industriales, luego a servicios y por último a ¡una nueva etapa de
experiencias! Desde luego, podríamos arriesgar conclusiones: que
hay regiones y/o países típicos que se correspoden con cada
economía (Sudamérica agrícola, sudeste asiático industrial, Europa
de servicios y Estados Unidos en esta última).
El profesor Pine utiliza muy comúnmente el café para, de manera
simple, describir el escenario de ingresos de cada una de ellas.
Señala que no es lo mismo, en términos de valores para una
economía, una bolsa de granos de café, un frasco de café molido en
un supermercado, un mozo que me trae el café a la mesa del Hard
Rock Café. Todo muestra una situación de consumo, producción,
salarios, comercialización y, en definitiva, negocios distintos que
nos deberían hacer pensar en cuál deberíamos trabajar.
Me atrevo a sumar una paradoja más para confirmar esta
“sospecha”. Cuando actuamos desde la otra “cara de la moneda”
como consumidores, muchos estamos dispuestos a ahorrar
comprando gaseosas en grandes packs en hipermercados (economía
industrial) por una monedas, mientras que cuando “pagamos por
compartir una experiencia” con amigos, asumimos altísimos precios
sin protesta o comparación alguna. Es lógico concluir que esto
impacta claramente en los ingresos del negocio que pensemos según
en la economía que se encuentre.
Si esto lo comparamos con la realidad, deberíamos reflexionar al
momento de estudiar el mundo de los negocios en el que como
profesionales y sociedad estamos involucrados.
Ante vertiginosos cambios, como señalamos al inicio, y el impacto
en los negocios, todo cambiará.
Muchos libros como “El fin del trabajo” de Rifkin Jeremy (1996) ya
anticiparon la pérdida no sólo de salarios sino de empleos en el
sector agrícola; otras características como son las grandes
migraciones que dieron nacimiento a las ciudades con la economía
industrial, la necesaria calificación de mano de obra para los
servicios y la aplicación del conocimiento y tecnologías para nuevos
empleos y maneras de hacer negocios.
¿Estaremos enfrentando y construyendo un futuro más próspero
apostando a la educación, la innovación y la economía creativa?
¿Podremos profundizar los negocios intensivos sabiendo que
generan mejores salarios y calificación de mano de obra basándonos
en otras experiencias? Será el desafío.
Ahhh!! Y feliz cumpleaños a la niñita. Piense que cada año de ella
será un momento único, irrepetible y que la foto donde usted se
muestre feliz será lo que perdurará aún más allá de su vida, porque
lo más importantes no son las cosas, son las experiencias.

Recuerde:
En la década del ´60 surgen muchos de los postulados que se
consideran como el catecismo del marketing tradicional, entre ellos el
de Jerome McCarthy quien concibió la famosa fórmula de las “cuatro
P” (Producto, Plaza, Promoción, Precio).
Los medios de difusión también tenían una orientación hacia la
masividad, sobre todo debido al dinero que movilizaba la publicidad.
La consigna era impactar en la mayor cantidad de consumidores al
menor costo (costo por contacto).
La desmasificación, término acuñado en los ’70 por Alvin Toffler,
otorgaba un nuevo protagonismo al consumidor, desplazando
definitivamente el eje gravitacional del producto hacia él.
 A la etapa de los 80’ se la llamará "La era del cliente”. El cliente, ya
sin lugar a dudas, ocupa el lugar central en la prioridad de cualquier
organización que buscara el éxito.
En la década de los ’90 surge como nunca antes el concepto de
MARCA como una gran fuente de atracción para cientos de clientes.
Así, las mismas se fueron convirtiendo en el activo más valioso de
cualquier organización.
El comienzo del siglo XXI volvería a exigir al marketing repensar su
posición y sobre todo reinventarse en un mundo de cambio permanente
e hiperacelerado.
¿Conoce su propuesta de valor? Recuerde que para poder
considerarse tal, es necesario que la misma sea única, diferenciadora,
que los haga elegibles, y que no estén basados solo en cualidades del
producto, sino más bien en una experiencia
3.  Marketing  Estratégico  Vs  Operativo.    
 

No podemos hablar de Marketing sin diferenciar dos planos

complementarios y contrapuestos a la vez: por un lado la esfera
estratégica y por otro la operativa. Ambas conforman el diseño del
plan de marketing e impacta directamente sobre el desarrollo del
modelo de negocios de la organización.
Sicurello Carlos, en el libro Marketing Total (2009), nos brinda una
interesante definición del marketing estratégico y operativo:
“Marketing es el proceso de diseñar, comunicar y entregar
soluciones de valor para los problemas de los individuos y/o las
organizaciones, buscando maximizar los beneficios de estos y la
empresa, contribuyendo así al bienestar de la sociedad.”
El término diseñar se refiere al proceso de marketing estratégico y
los términos comunicar y entregar, al proceso operativo.
Como una primera aproximación podríamos definir a ambos
procesos de la siguiente manera:
• Marketing estratégico: Identifico las necesidades de mis
clientes potenciales o clientes existentes basándome en los
beneficios que el usuario va a obtener de mis productos o
servicios y que no son sólo beneficios tangibles sino también
psicológicos, relacionales, etc.
• Marketing operacional: Ya sé quién es mi cliente y lo que voy
a poner a su alcance, ahora debo determinar cómo voy a
mostrárselo, cómo voy a convencerlo de que realmente
necesita mi producto o utilizar mi servicio y qué precio voy a
asignarle... en definitiva cómo lo voy a comercializar.
Como vemos en la definición anterior, el marketing estratégico tiene
como eje central la detección e interpretación de las necesidades de
los clientes y en función de eso diseñar un camino entre el estado
actual y uno futuro donde buscaremos resolver de la mejor forma
posible esa necesidad.
No puedo seguir avanzando sin aclarar lo que parece ser una gran
discusión y que no falta en cualquier curso de marketing. ¿Las
necesidades se pueden generar?
Es muy probable que no exista una respuesta definitiva y podrán
encontrar muchos a favor de que sí pueden crearse y otros tantos que
dirán que no. Así que les daré mi opinión e intentaré hacerlos
pensar, para que tal vez de esa forma ustedes mismos lleguen a una
conclusión.
Abraham Harold Maslow ya sentó, hace muchos años, las bases para
explicarnos qué son, y también cómo surgen y se hacen presentes
determinadas necesidades, cuando las otras están satisfechas. Las
necesidades del ser humano son más sencillas de lo que parecen,
más básicas. Las necesidades fisiológicas, la seguridad, la afiliación
social, el reconocimiento o incluso la auto-realización no son
necesidades complejas.
Las necesidades están ahí, dentro de nosotros, son sencillas y
aparecen conforme otras se cubren. En nuestro mundo desarrollado
y tecnológico, somos nosotros los que nos volvemos cada vez más
complejos aplicando soluciones sofisticadas para satisfacer nuestras
necesidades. Son las soluciones las que se crean, no las necesidades.
Por lo general cuando hago esta pregunta en mis cursos, casi la
totalidad de los alumnos dice que sí. La cuestión cambia cuando les
pido que den ejemplos de productos o servicios que crearon una
necesidad que no existía antes. Aquí lo que suelen nombrar son
productos o servicios que solucionan un problema o mejoran la
forma de utilizar tal o cual cosa. Por ejemplo, yo no necesito el
nuevo iPhone, lo que necesito es comunicarme, divertirme, etc. Ahí
aparece el teléfono de la manzana y me resuelve de la mejor forma
ese problema.
Hace poco Alfredo Plot, un psicólogo con el que me encontré
trabajando con un cliente en común, me expresó su definición de
necesidad y deseo. Lo hizo de una manera muy simple. Él me dijo:
“cuando no tenemos nada, tenemos necesidades: Hambre, sed,
sueño, frío. A medida que satisfacemos nuestras necesidades básicas
aparecen los deseos: deseo ir a comer a un restaurante de moda.
Cuando las personas ya pueden acceder fácilmente a sus deseos
empiezan a pensar en proyectos, por ejemplo escalar una montaña o
salvar del hambre al mundo.”
En el mundillo del marketing trabajamos sobre los deseos, ellos son
los que nos dan lugar a pensar mejores soluciones a problemas ya
resueltos.
La realidad es que a los clientes les es difícil diferenciar un deseo de
una necesidad y suelen llamar necesidad a algo que en realidad es
bastante más complejo que el simple hecho de tomar agua o comer
pan. Así es que, por más que hagamos la aclaración, siempre que
hablemos de necesidades estaremos refiriéndonos a deseos.
Podríamos decir que la parte estratégica pone foco en la detección
de necesidades o cambios en las mismas y busca el camino para
satisfacerlas de la mejor manera posible. La función del marketing
estratégico es, también, la de seguir la evolución del mercado de
referencia e identificar los segmentos de mercado para los productos
existentes o descubrir potenciales productos para esos segmentos.
A la vez, sienta las bases y los lineamientos generales para, ahora sí,
pasar al plan operativo.
El ámbito operativo está dominado por lo que el marketing
tradicional llama el MIX de Marketing o las tan conocidas 4P,
mencionadas anteriormente. Este concepto creado por McCarthy y
popularizado por Philip Kotler sienta las bases y nos brinda una
primera aproximación, incompleta pero suficiente como comienzo,
de cómo empezar a trazar una línea entre lo estratégico y la realidad
operativa.
Las 4p son: precio o pricing, desarrollo de productos,
comercialización o plaza y por último promoción o comunicación.
Precio:
En lo que hace al precio, es un gran avance si usted logra trasladar la
fijación de precios del análisis de costos a la interpretación real de
valor por parte del cliente. Intentaré ser más claro.
El precio no lo fija usted, ni sus contadores. Sus costos son el
resultado de la necesidad interna para poder desarrollar un producto
o servicios; eso de ninguna manera guarda relación con lo que el
cliente está dispuesto a pagar. Su precio lo fija el cliente, que es el
que está o no de acuerdo con el valor monetario que usted le fija al
valor generado por su producto. Valor que hace referencia a la
percepción de valor.
Así, su foco debe estar en poder responder una difícil pregunta
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar mi cliente por mi producto?
Más adelante desarrollaremos un apartado específico sobre las
tendencias modernas sobre fijación de precios.
Producto:
Al igual que el precio, el producto no lo diseña usted. Ya quedaron
atrás las épocas donde científicos encerrados en grandes laboratorios
diseñaban productos para luego ser lanzados al mercado con la
esperanza de que esa gente, que no tenía contacto con el mundo
exterior, desarrollara productos para los otros. No suena lógico
¿verdad? ¿Saben qué? No lo es.
Aquí una interesante definición de Theodore Levitt: “Un producto
no es un producto a no ser que se venda. De otra forma es
simplemente una pieza de museo”.
El producto o servicio que usted vende fue previamente pensado en
la mente de su consumidor. Su habilidad y foco debe estar en prestar
atención e interpretar esa necesidad y poder hacerlo tangible. Tarea
nada fácil.
Plaza o comercialización:
Esta es tal vez la variable más importante en la actualidad. No sirve
de nada tener el mejor producto, al mejor precio y con la mejor
publicidad si usted no puede garantizar que cuando el cliente lo
quiera, el producto esté disponible.
Voy a explicarlo de manera simple. Esta variable del MIX consiste
básicamente en cumplir con la promesa que se hizo. O dicho de otra
forma: ¡No prometa lo que no puede cumplir!
Cuando vemos una anuncio de Coca Cola en la televisión la
propuesta y promesa es simple. Vemos una botella de vidrio, helada
con gotitas que caen; cuando la destapan se escucha un shhh único y
cuando el actor de turno la toma a continuación de escucha ahhh.
Seguramente, esta simple, pero tentadora publicidad nos motiva a
salir corriendo al kiosco más cercano a satisfacer ese…. ¡Deseo!
No obstante, como suelde suceder, cuando llegamos al Kiosco
vemos que la heladera está recién encendida, la botella es de plástico
y cuando la agarramos no caen gotitas. Cuando la abrimos el ruido
es similar, pero no igual. Por último cuando finalmente la tomamos
el ahhh cambia por ehhh.
¿De quién es la culpa? ¿Del tacaño del almacenero que por ahorrar 5
centavos de luz apaga la heladera o de Coca Cola que no pudo
cumplir con su promesa?
Comercializar un producto significa que usted tiene claro y domina
todo el camino desde que sale de la fábrica hasta que es servida en la
mesa de esa hermosa familia feliz de la publicidad. Si no es así, la
publicidad es una mentira.
Por último, promoción es, como dijimos al principio, con lo que más
se asocia al Marketing. Es parte, pero como vimos, es solo eso, una
parte.
Promoción es también comunicación. Esto no es ni más ni menos
que pensar en cómo daremos a conocer nuestra propuesta de valor a
ese público objetivo que definimos en el plan estratégico.
Recuerde que una buena campaña de comunicación se mide por la
eficiencia en llegar al mayor público objetivo con el menor costo
posible.
En lo que hace a comunicación es fundamental el trabajo
interdisciplinario con los profesionales creativos: publicistas,
diseñadores, etc. Ellos pedirán un Brief, que es un documento para
definir claramente algunos interrogantes fundamentales para iniciar
el proceso creativo. En principio, ya lo veremos más adelante, el
Brief representa de manera clara preguntas como: ¿Cuál es el
público al que está dirigido el producto? ¿Cuál es nuestra propuesta
de valor? ¿Qué sentimientos queremos generar del otro lado del
televisor en el público objetivo: emoción, alegría, etc.? ¿Cómo
queremos ser recordados? Entre tantas otras.
Con todo esto el creativo podrá presentar varias opciones para que
elijamos las que creemos que pueden generar el mejor
posicionamiento en la mente de los consumidores.
Recientemente, Kotler reconoció la necesidad de replantear
algunos de los postulados del marketing tradicional y opina que en
el presente las empresas deben establecer relaciones estrechas con
cada uno de sus clientes y utilizar la tecnología para conocer en
mayor profundidad a los compradores. Por eso propone que las
cuatro P de McCarthy –consideradas como el mix del marketing
táctico– deben ser complementadas con las cuatro P del marketing
estratégico.
Ya no se puede transitar con éxito el camino de lo táctico si no se
han realizado previamente las debidas tareas en el campo del
marketing estratégico. El mix de marketing estratégico,
recientemente propuesto por Kotler, es el siguiente:
• Probing (sondeo): es el proceso de investigación de mercado.
• Partitioning (segmentación): consiste en identificar a los grupos
de clientes que poseen expectativas diferentes. Esto implica tratar
a cada segmento de manera particular.
• Prioritizing (fijación de prioridades): en este paso se identifican
los grupos sobre los cuales nuestro producto posee una posición
preeminente, es decir, definir los segmentos sobre los que nos
centraremos.
• Positioning (posicionamiento): consiste en ubicar con precisión
las alternativas competitivas de cada segmento.
Luego de desarrollar las cuatro P del marketing estratégico se puede
pasar a operar sobre las cuatro P del marketing táctico.
   
¿Cuál  es  el  fin  último  de  toda  Organización?    
 

Siempre doy inicio a mis cursos con esta pregunta. Las respuestas
invariablemente se centran en tres: ganar dinero, perdurar en el
tiempo, cumplir con la misión de la organización. Y algunos más
como por ejemplo: trascender, dejar contentos a los accionistas, etc.
Antes de darles mi opinión, les refuerzo la pregunta agregando:
“sean estas con o sin fines de lucro”. Ante esta adición, algunos
cambian la respuesta y otros la revalidan. ¿Las organizaciones sin
fines de lucro no necesitan dinero? ¿Cómo pretenden cumplir con
sus objetivos sin dinero?
A no confundir la pregunta. La misma no dice cuál es el fin último
de los dueños, accionistas o socios, sino de la organización.
Las respuestas no están mal, pero no prestan atención a la esencia de
la pregunta. Todas las opciones son consecuencia de poder hacer
algo bien. Algo que no es una expresión de deseo, algo que sólo se
logra cuando nos enfocamos en eso como prioridad.
El fin último de toda organización, sea esta con o sin fines de lucro,
es el mismo: satisfacer una necesidad. Si las organizaciones no
satisfacen una necesidad, sea esta darle de comer a niños pobres en
África o vender coches de lujo, nunca podrá cumplir con las
respuestas dadas al inicio.
Las empresas y organizaciones más exitosas son aquellas que logran
ser lo suficientemente eficientes como para interpretar y dirigir los
esfuerzos de la organización a resolver las necesidades de sus
clientes o usuarios.
Esta necesidad debería expresarse claramente en la definición de
misión y visión de toda organización.
Así como muchos políticos olvidan que su trabajo es resolverle los
problemas a la gente, muchas empresas también pierden de vista
esta premisa fundamental.
El egoísmo o miopía traen como consecuencia organizaciones que
piensan más en sí que en su razón de ser.
El concepto de necesidad nunca ha sido tan vital como en esta era
desde que el psicólogo Maslow introdujo el concepto de necesidad
en las organizaciones y creó la tan famosa pirámide de necesidades.
El foco de atención cambió y ahora sólo es posible perdurar si
prestamos atención a una sola cosa: las necesidades de nuestros
clientes.
Si este argumento lo convence es el momento de preguntarse ¿qué
necesidad satisface? ¿Por qué lo eligen sus clientes?
Por último, recuerde que las necesidades cambian permanentemente,
por eso dedique tiempo a analizarlas a menudo. Escuche lo que el
mercado le dice; no es fácil de interpretar, pero es vital.

Recuerde:
→   El marketing estratégico tiene como eje central la detección e
interpretación de las necesidades de los clientes y en función de eso
diseñar un camino entre el estado actual y uno futuro donde
buscaremos resolver de la mejor forma posible esa necesidad.
→  Marketing operacional. Sabiendo quien es el cliente y lo que voy a
poner a su alcance, se debe determinar cómo se mostrará y se
comercializará el producto (precio, cómo mostrárselo, cómo
convencerlo, etc.)
→   Las 4p son: Precio o pricing, desarrollo de productos,
comercialización o plaza y por último promoción o comunicación
→   El mix del marketing estratégico recientemente propuesto por
Kotler, es: Probing (sondeo), Partitioning (segmentación),
Prioritizing (fijación de prioridades), Positioning (posicionamiento).
→  El fin último de toda organización, sea esta con o sin fines de lucro,
es el mismo: satisfacer una necesidad
4.  Diseñando  los  modelos  de  negocios  

A menudo se escucha hablar de los modelos de negocios, pero ¿Qué

es un modelo de negocios? Y lo más difícil, ¿Cómo se construyen y
administran? ¿Quién se encarga de su diseño?

Como hemos dicho antes, es función del marketing desarrollar los

modelos de negocios. Esto se fundamenta en que cada vez más el
diseño de los mismos se relaciona con variables de mercado y de un
entendimiento profundo del comportamiento de los consumidores.

Para simplificarlo, podríamos definir un modelo de negocios como

la respuesta, en todo momento, a tres preguntas. ¿Qué vendo? ¿A
quién? y ¿Cómo?

Sobre las dos primeras ya hemos hablado y hacen referencia a

responder en todo momento y con claridad ¿qué vendo? Cuando
hago esta pregunta en los cursos, la mayoría de las personas me
nombran lo que hacen. Así por ejemplo algunos me dicen que
venden casas, hacen pizzas o venden comida servida de manera
elegante en un restaurante de Palermo.

La pregunta intenta ser engañosa y ponerlos en evidencia. Si usted

sólo vende lo que hace tendrá una alta probabilidad de verse
obligado a tener que competir por precio.

Cuando el consumidor ve dos productos que no se diferencian y que

sólo venden lo que hacen en el sentido más simple (por ejemplo:
agua), es él quien tiene el poder, y cuando eso sucede suele
presionar a la baja de precios.

Una forma diferente de hacer la misma pregunta es: ¿por qué lo

eligen sus clientes? Ahí todo cambia y nombran cosas como
confianza, trayectoria o una experiencia única.
En conclusión, podríamos resumir que diseño de modelos de
negocios consiste en desarrollar productos o servicios, enfocado en
la resolución de una necesidad y la creación de valor, y luego
configurar a la organización para que eso sea posible.

Un modelo de negocio describe la forma en que una organización

produce, distribuye y captura valor, según el modelo Canvas,
formulado inicialmente por Alexander Osterwalder en el año 2004.
Esta obra es tal vez uno de esos grandes avances en la interpretación
de la lógica organizacional y fue un gran aporte a las ciencias de
Management, ya que consolidó lo que se venía expresando en el
mercado.

Me gustaría detenerme, aunque sea brevemente en esta idea, para

poder ver más claramente cómo se deben desarrollar los modelos de
negocios.

El modelo Canvas consiste en la configuración de nueve bloques,

que como un rompecabezas, debe estar completo para poder
funcionar.

 
 

Ilustración  2:  Modelo  Canvas  

Fuente:  Osterwalder,A.  Generación  de  modelos  de  negocio  (2011).  Bilbao:  Deusto  S.A  Ediciones.  

El primer bloque consiste en la segmentación de mercados:

básicamente se pone énfasis en describir y conocer a fondo los
distintos segmentos de mercado para así poder elegir claramente a
dónde quiero y cómo puedo posicionarme. Más adelante en el
apartado “Descubriendo nuestro segmentos” veremos en
profundidad como llevar adelante esta importante y difícil tarea.

En este momento es crucial hacernos algunas preguntas, como por

ejemplo:

• ¿Quién quiero que sea mi cliente?

• ¿Cuál es el segmento de clientes objetivo?
• ¿Para quiénes estamos creando valor?
• ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
• ¿Qué características relevantes tienen?
• ¿Qué tareas claves debo realizar para alcanzarlos?

De este modo, el modelo Canvas pone como regla de oro comenzar

siempre el desarrollo de un negocio con foco en el cliente como la
estrella y rectora de las actividades de la organización.

El segundo bloque es a mi entender, y ya lo veremos en

profundidad, el más importante del análisis y realmente el centro de
gravedad de toda organización. La propuesta de valor es ahora la
prioridad en el camino de desarrollo de nuestros negocios.

“La mayoría de los emprendedores cometen el error de

emprender y crear organizaciones y luego pensar su modelo de
negocios, cuando debería ser totalmente al revés.”
Horacio Meléndez.
Sin propuesta de valor no hay diferenciación y sin diferenciación
sólo podremos competir por precio y será difícil obtener éxito. Por
ahora diremos que la propuesta de valor es aquello que nos hace
diferentes, únicos y elegibles para nuestros clientes.

Carlos y Miguel eran dos comerciantes emprendedores que

decidieron, sin mucho análisis, poner un negocio de venta de
celulares a tan solo 50 metros uno de otro. Rápidamente se dieron
cuenta que tenían un problema y que sólo había lugar para uno de
los dos en esa cuadra. Solucionar este problema no sería tarea
sencilla, ya que ambos vendían básicamente lo mismo y habían
acordado no bajar los precios.

Así, ambos se pusieron a pensar formas de lograr construir una

propuesta de valor que, como dijimos, los hiciera diferentes, únicos
y elegibles.

Carlos tomo la iniciativa y ofreció a sus clientes un año de garantía

con la compra de sus celulares. Momentáneamente logró ser único y
elegible, pero como todo lo que no es muy innovador, duró poco.
Fue así que Miguel rápidamente copió la propuesta de Carlos.
Llamaremos a esto “Neutralización de la propuesta de valor”.

Carlitos no se quedó quieto y redobló la apuesta ofreciendo dos años

de garantía. Una vez más, Miguel neutralizó a su rival.

Todo parecía estancado, cuando Carlos decidió ofrecerles no solo

dos años de garantía, sino también la posibilidad de cambiar el
equipo dentro de las 24 hs. en cualquier lugar del país.
Miguel, ante esta propuesta, decide pasar.

Ahora Carlos tenía una propuesta de valor diferente y única. ¿Pero

sería elegible? La cuestión es que Carlos necesitaba, para poder
sostener esta propuesta de valor, asumir mayores costos, tantos que
lo obligaban a subir sus precios en al menos un 20% para no perder
dinero. De esta forma, el nuevo precio de los celulares sería más alto
que los que vendía su competidor directo.

Frente a estos dos “empresarios” estaba el cliente, que venía viendo

como los dos se sacaban los ojos por tratar de conquistarlo. Hasta
ahora la pelea solo ofrecía ventajas momentáneas, ya que se
copiaban unos a otros. Esto sin dudas le daba cada vez más poder al
cliente que tenía mayor poder de negociación.

No obstante, ahora tenía que analizar en profundidad la nueva

propuesta de valor. Era cierto que era diferente y hasta superadora a
la de Miguel. Pero algo no le terminaba de cerrar en su cabeza.

La cuestión pasaba por la variable elegible. ¿Por qué? Porque el

precio es siempre un factor regulador para los clientes. Básicamente
el conflicto del cliente pasaba por interpretar si la propuesta de valor
que se expresaba monetariamente en un 20% más en el precio que la
otra era justa como para finalmente comprarla.

“La percepción de caro o barato es subjetiva para cada cliente. Así

lo que para uno es caro para otro es barato”

Así el cliente termina eligiendo a Miguel y sacrificando la

diferencia, aparentemente superior, ya que la propuesta no llega a
compensar el incremento de precios y decide sacrificar un beneficio.

Con este ejemplo intento ilustrar que no alcanza con ser diferente y
único, es crucial ser elegible. Tampoco pretenda ser elegible para
todos los públicos, pero sí para el que usted haya definido en su
segmentación como objetivo.

El tercer elemento de este modelo es lo que el autor define como

Canales. Hemos hablado ya de esto y podríamos encuadrarlo en lo
que en el plan táctico definimos como la P de Plaza. Recordemos
que esta variable consistía en cómo pondremos a disposición de
nuestros públicos objetivos, las propuestas de valor, siempre
cumpliendo con nuestras promesas.

También se encuadran dentro de los canales a los canales de

comunicación con los que pondremos a disposición nuestra
propuesta de valor, ya que no sirve de nada tener una gran propuesta
si el cliente no se entera. Aquí entra en juego la publicidad o
cualquier estrategia que la empresa elija para lograr llegar a la
mayor cantidad de gente dentro de sus segmentos objetivos.

Como cuarta variable está la esencia del Marketing Moderno que

consiste en la generación de una relación con nuestro público.

Si logramos identificar bien a nuestros segmentos de mercado,

indagamos sus necesidades y deseos, y sobre esta base establecemos
nuestra propuesta de valor logrando estar al alcance y en el
momento justo, podremos empezar a construir una relación.

Esta es una gran decisión a la que todo empresario debe enfrentarse

tarde o temprano en el desarrollo de sus modelos de negocios.
Básicamente definir si quiere tener un negocio transaccional o de
relaciones. Las transacciones son impersonales y de corto plazo, las
relaciones generan convivencia y son a largo plazo.

Si logramos construir un negocio basado en estos cuatro bloques

podremos completar el quinto, que consiste en la generación de
ingresos a nuestro flujo de fondos y así disponer de capital para
sostener los otros 4 bloques restantes que consisten en: recursos
claves, actividades claves y red de socios estratégicos. Por lo
general en esta parte del esquema es dónde se generan egresos de
dinero que se configuran en el último de los bloques del modelo.

Los recursos claves se refieren a aquellos que son vitales para que el
negocio se sustente en el tiempo. Son los medios necesarios para
sostener lo que definimos en los cuatro primeros bloques. Por
ejemplo el capital de trabajo, el Know How, patentes, etc.

Las actividades son los procesos, las políticas, la relación entre áreas
y hacen al funcionamiento operativo del negocio.

Osterwalder pone especial interés en el octavo cuadrante, al que

denomina red de socios estratégicos.

Es muy difícil para cualquier organización moderna poder crecer y

sostenerse sin alianzas fuertes con agentes externos a lo largo y
ancho de todo el mercado. Así proveedores, intermediarios,
gobiernos, competidores y por supuesto clientes, se vuelven socios
claves de cualquier empresa.

Esto no sólo es una necesidad operativa, sino una forma de

relacionamiento. Las organizaciones se nutren de las experiencias de
clientes y proveedores y co-crean productos y servicios.

El egoísmo organizacional no tiene lugar en la era moderna. Las

preguntas aquí son: ¿Cuáles son sus próximas alianzas? ¿Cuándo fue
la última vez que invito a un proveedor a reunirse? ¿Cuándo fue la
última vez que se reunió con un competidor y juntos analizaron el
mercado?

Resumiendo este modelo que tomamos como base para profundizar

en el marketing, podríamos dividirlo en dos grandes grupos. Las
áreas que miran al mercado y definen los ¿Qué? ¿Quiénes? ¿Por
qué? Y ¿Para qué? De los que definen el ¿Cómo? Siempre con foco
en la rentabilidad.
Recuerde:

→  Diseño de modelos de negocios consiste en desarrollar productos o

servicios, con foco en la resolución de una necesidad y la creación de
valor, y luego configurar a la organización para que eso sea posible.

→  La percepción de caro o barato es subjetiva para cada cliente. Así lo

que para uno es caro para otro es barato
→   Si logramos identificar bien a nuestros segmentos, indagamos sus
necesidades y deseos, y sobre esta base creamos nuestras propuestas de
valor y logramos estar al alcance y en el momento justo podremos
empezar a construir una relación.
5.  Todo  comienza  con  la  atracción….    

En términos generales se dice que atracción es aquella acción de

atraer algo, ya sea una cosa, o a una persona.

De este modo, cuando hay algo que dispone de fuerza para atraer, se
dirá que el mismo posee poder de atracción. Por ejemplo, la
atracción de la luna sobre los mares es lo que provoca las mareas.

Por otra parte, cuando hay algo, alguna cuestión, acontecimiento o

persona que entre una amplia mayoría despierta interés o simpatía,
se habla del mismo en términos de atracción. Por ejemplo, la
presencia de celebridades como Marcelo Tinelli en el lanzamiento
de algún producto o un importante evento, es sin duda una atracción
para los asistentes.

Desde el inicio de las civilizaciones, los hombres han intentado por

todos los medios atraer a los demás miembros de su comunidad y
también a los de otras sociedades. A veces con fines sexuales, pero
también, por ejemplo, para entablar amistad o realizar algún tipo de
transacción comercial.
Cada cual ha desarrollado un sinfín de estrategias tendientes a
cumplir con ese cometido. Desde realizar rituales, pintarse o
modificar algún aspecto de su físico que pudiera, de alguna manera,
hacerlo más atractivo para el resto de las personas o tal vez a aquella
que le interesara atraer especialmente.
Si bien pareciera que existen algunas reglas básicas de atracción
comunes en los distintos grupos sociales, a menudo vemos que
precisamente para lograr ser atractivo hay que buscar ser distinto.
Por ende, podríamos concluir en que para lograr ser atractivo es
indispensable ser distinto y, si fuera posible, único.
Todos hemos desarrollado innumerables estrategias para llamar la
atención de otros en algún bar o discoteca. En realidad, el proceso
comienza mucho antes: cuando por ejemplo nos preocupamos por ir
al gimnasio o hacer alguna dieta, luego por vestirnos como
consideramos que mejor luciremos y, por último, en el momento de
la verdad intentando explotar al máximo las que serían nuestras
virtudes. En este momento entra en juego la seducción que consiste,
ni más ni menos, en lograr la atención de esa persona a la que
queremos interesar, poniendo en acción una batería de trucos.
Sin embargo, existen dos grandes alternativas. Por un lado, cuando
conocemos a la persona a la que queremos atraer.
En este caso seguramente antes de iniciar nuestro trabajo de
seducción (término muy asociado a la atracción) realizaremos una
investigación sobre la persona, sus gustos, preferencias y todo lo que
nos pueda dar indicios sobre lo que deberíamos hacer para ser de su
agrado. Tampoco se debe olvidar el valioso aporte que puede darnos
el saber algo sobre sus parejas o experiencias pasadas.
Por otro lado, puede suceder que no tengamos un objetivo específico
y vayamos a un lugar sin un objetivo o idea definida. En este caso la
tarea requiere de mayor improvisación y capacidad de adaptación,
así también como una respuesta en función de la situación, lo que
posiblemente incremente el riesgo de fracaso.
Sin importar la situación, el fin de la película depende de la elección
final por parte de la doncella o caballero. La decisión seguramente
dependerá de una variable difícil de construir y definir “La
atracción” que finalmente podamos generar en el otro.
Las organizaciones y las personas a menudo se parecen, y la
cuestión de la atracción no es la excepción a la regla.
A diario se crean un sinfín de nuevas empresas que intentan
potenciar algún tipo de diferencial que los vuelva más atractivos en
un mercado cada día más competitivo y complejo. No obstante, la
cuestión es cómo logramos no sólo ser diferentes, mejores o únicos,
sino más atractivos para nuestros clientes.    
Fuentes  de  atracción      
 

Es oportuno definir qué son las fuentes de atracción. Mucho ya

hemos dicho, pero nunca está de más definirlo claramente.
Una fuente de atracción debe ser algo único y diferente a lo que
tienen el resto de nuestros competidores y sobre todo debe contar
con el potencial de reconvertir el modelo de negocios.
Cuando hablamos de atracción nos referimos a saber con certeza, en
todo momento, cuáles son las fuentes de atracción para nuestros
clientes. En marketing hablamos siempre de las propuestas de valor
para referirnos a este tema.
Una Propuesta de valor es aquello que nosotros ofrecemos y que
el cliente valora por encima de lo que el resto le ofrece.
Siempre que analicemos propuestas de valor es importante
diferenciar entre las que son macro y micro. Esta terminología
heredada de la economía hace referencia a dónde se está generando
el valor: en aspectos más generales y globales (macro) o más
específicos (micro). Así veremos que los distintos modelos de
negocios generan propuestas macro que atraen, en primera instancia,
a muchos clientes a comprar en alguno de los negocios que
componen este gran segmento de empresas.
Por otro lado cuando nos referimos a micro, estamos hablando de
las propuestas que son exclusivas de nuestro negocio y no
necesariamente comunes al resto de los competidores.
Veamos un caso para tratar de entender mejor estas dos grandes
diferencias.
El mercado del vino es un claro ejemplo de un modelo que cambió
mucho en los últimos 50 años. Si analizamos el mercado del vino de
las décadas de los '70 y '80, veremos que en grandes rasgos se
caracterizaba por una propuesta macro de gran volumen y menor
calidad. Se priorizaba lograr una gran porción de mercado a lograr
una buena calidad final del producto. Por otro lado, el vino era
considerado la bebida en la mesa de los argentinos. Como
recordarán el vino se lo tomaba con soda ¿recuerdan por qué?
Básicamente porque no era bueno y era necesario rebajarlo.
Desde una perspectiva Macro podríamos decir que las propuestas de
valor eran: vino aceptable, a un costo aceptable, para ser consumido
a diario. Las vedettes del mercado eran las damajuanas y los
tetrabrick que se constituían en una de las categorías más
importantes dentro de los supermercados.
Desde una mirada más Micro, cada empresa buscaba fuentes de
diferenciación y muchos elegían, por ejemplo, apostar por una
calidad superior; así existían, también en esa época, algunas bodegas
que apostaban por productos de calidad destinados a un selecto
grupo de consumidores que valoraban mucho más este aspecto y por
ende estaban dispuestos a pagar por ello.
Como hemos visto en párrafos anteriores todo cambia y el mercado
del vino no es la excepción. No puedo precisar con fecha cierta el
momento, pero fue dentro de los noventa que se empezó a
experimentar un cambio en el modelo tradicional del vino. Primero
como consecuencia de un cambio de tendencia a nivel mundial que
venía pregonando el vino de excelencia y con un gran desarrollo en
variedad y calidad. Luego se dio el fuerte crecimiento de un
producto sustituto, que con un fuerte impulso de marketing comenzó
a ocupar la mesa de los argentinos y reemplazar al que era, desde
hace muchos años, el dueño absoluto del mercado.
La cerveza, que también venía experimentando un cambio drástico
en su modelo de negocios, ahora apuntaba a dejar de ser una bebida
estacional, masculina y de edad madura, para posicionarse en todos
los segmentos. Esto se sucedía con una tendencia mundial que venía
imponiendo a la cerveza como la bebida más consumida dentro de
las bebidas alcohólicas denominadas de consumo masivo.
En el caso de la cerveza el ¿Qué? Era básicamente el mismo y la
apuesta de las grandes cerveceras fue expandir los “quiénes”.
Todos estos cambios llevaron a que las fuentes de atracción macro
del vino tuvieran que cambiar. Las bodegas ahora ya no apostaban a
la cantidad y si a la calidad. Así surgieron un gran número de
bodegas con bajos volúmenes de producción, comparados con los de
antaño, pero con mayor especialización, variedad y calidad, y sobre
todo mucho desarrollo de Marketing aplicado a sus productos.
Ahora bien, como ya discutimos antes, este fue un momento de
inflexión para muchos productores, ya que si no lograban adaptarse
a la nueva tendencia corrían el claro peligro de extinción. Para poder
perdurar tendrían que poner en funcionamiento fuentes de atracción
micro. Es decir, aquellas que dependen de ellos mismos. Ya no se
discute la política macro sino que es momento de descubrir,
reinventar o crear nuestras propias fuentes de atracción en el nuevo
mercado o modelo de negocios.
Se vio entonces un crecimiento como nunca antes de bodegas hiper
especializadas y con un gran trabajo de marketing para desarrollar
las marcas, ahora el activo más importante. Cada empresa buscaba
su lugar en un mundo totalmente diferente al que habían conocido.
Este es un claro ejemplo de cómo debemos estar todo el tiempo
atentos a los cambios, tanto a nivel macro como micro e intentar
detectar nuestras fuentes de atracción, sin dar por hecho que lo que
funcionó hasta hoy puede seguir funcionando a futuro.
Recuerde:
→     La cuestión es cómo logramos no sólo ser diferentes, mejores o
únicos, sino más atractivos para nuestros clientes.
→     Una Propuesta de valor es aquello que nosotros ofrecemos y que el
cliente valora por encima de lo que el resto le ofrece.
→   Siempre que analicemos propuestas de valor es importante
diferenciar entre las que son macro y las que son micro.
→     Los distintos modelos de negocios generan propuestas macro que
atraen a muchos clientes a comprar en alguno de los negocios que
componen este gran segmento de empresas.
→    Cuando nos referimos a micro, estamos hablando de las propuestas
que son exclusivas de nuestro negocio y no necesariamente comunes al
resto de los competidores.
6.  La  era  de  las  Experiencias
 

“Nuestro trabajo es dar al cliente no lo que quiere, sino lo

que nunca soñó precisar y cuando lo haya obtenido, lo
reconocerá como algo que siempre quiso."
Sir Denys Lasdun, arquitecto.

El famoso libro de los fundadores de Strategic Horizons, Joseph

Pine II y James H. Gilmore, The experience Economy, de Harvard
Business School Press, es tal vez una de las obras modernas que más
luz trajo, hace ya casi 14 años, al mundo de los negocios. En su
obra, los autores ponen de relieve el cambio que se venía
experimentando en las organizaciones y que sin duda configuraría el
éxito futuro de las organizaciones modernas.
Esta nueva filosofía tiene su origen en las representaciones teatrales
y partía de una pregunta base: ¿No pagamos a menudo para sentir?
¿Qué compramos realmente cuando compramos un producto o
servicio?
Pine Joseph (en una entrevista realizada en1998) cuenta que se
empezó a hacer estas preguntas cuando tuvo que pagar una suma
bastante grande por una entrada a un espectáculo de teatro. Se puso
a reflexionar sobre cómo podía medir si esa inversión era
recuperada. Como buen economista, intento medir su costo en
relación a usos alternativos del dinero invertido. No obstante, le fue
muy difícil, ya que la comparación era compleja al tratarse de una
experiencia, en muchos casos única.
Esa experiencia superaba la mera obra expuesta. Comenzaba mucho
antes con la planificación del evento junto a su mujer: con
anticipación planificaban dónde dejar a los niños, cómo vestirse,
dónde irían a comer luego, etc.
¿Cuál es la diferencia entre comprar un producto y una experiencia?
Sabemos, según estudios del comportamiento del consumidor, que el
placer que genera la compra de un producto, dura aproximadamente
entre 1 y 3 meses. Sin embargo, la experiencia de un buen viaje por
ejemplo, dura toda la vida.
Cuando observamos una hermosa casa o un buen coche deportivo, lo
que realmente estamos viendo es a nosotros mismos, cortando el
césped o tomando una recta a toda velocidad. ¡Experiencias!
Pine cuenta en una entrevista
Sabemos que la enorme competencia existente está jugando un
importante rol en la nueva economía y las compañías están
apostando muy duro por la experiencia. En el pasado, los
directivos de grandes empresas no creían en absoluto en las
experiencias. Poco a poco van cayendo en la conclusión de
que ya no es una discusión y más bien es un tema a resolver.
¿Qué vende realmente un café temático, un bodegón de la Boca o un
celular con una hermosa manzana mordida? ¿Cuáles son sus
propuestas de valor?
Esta pregunta suele ser la primera en cualquiera de los cursos que
dicto. Normalmente los participantes nombran lo que hacen y a lo
sumo algunos diferenciales respecto del de sus competidores como:
garantía, diseño, logística, etc. No obstante, cuando cambio la
pregunta a ¿por qué los eligen? Se genera algo mágico y todos
empiezan a nombrar propuestas de valor que están más asociadas a
experiencias que permiten tomar otro tipo de distancia y que suelen
guardar más relación con aspectos más difíciles de generar, copiar y
replicar. Aparecen aspectos intangibles como confianza, trayectoria,
seguridad, cumplir sueños, aspiraciones, etc.
Si bien pueden nombrarlos, al indagar sobre cómo se construyen
esas experiencias y, más difícil aún, cómo creen generarlas a futuro,
no siempre pueden explayarse sobre el tema. Esta es la complejidad
implícita y contradictoria de la atracción basada en experiencias, ya
que por un lado sabemos que somos atractivos, pero no tenemos
claro cómo se genera, lo que impide que eso sea replicable.
Cuando se abrió el primer local de Starbucks en Argentina, la gente
acudía con fascinación en busca de algo que fuera más que un
simple café. Querían vivir la experiencia. Experiencia que se
componía de propuestas simples: un vaso de cartón, una linda
decoración, variedad de productos, un servicio eficiente, etc. pero
que genera una atracción especial y, sobre todo, difícil de copiar.
En la ciudad de La Plata, donde vivo, existe un restaurante que tiene
más de 100 años. “La Modelo” es una tradición en la ciudad y es
visita obligada de cualquier turista. De hecho sucede algo extraño.
Por lo general los que visitan la ciudad no conocen el lugar y ni
siquiera figura en alguna guía turística. No obstante, los lugareños
quieren invitar a quienes reciben y mostrarles un lugar, que a su
criterio es digno de ser conocido.
El modelo de negocios es más bien tradicional. Una gran cocina, una
carta simple, cerveza helada, etc. En fin, no pareciera contar con
grandes diferenciales respecto al resto de los restaurantes de la
ciudad. Sin embargo, aparece una diferencia que se transforma en
propuesta de valor y es el hecho de permitir vivir una experiencia
única a los que asisten al permitirles ser parte de una tradición.
Valor que trasciende de generación en generación.
He aquí la cuestión de la atracción. Cuando está basada en una
experiencia genera un verdadero diferencial que potencia el negocio
y que con foco en la misma nos permitirá construir nuevos y mejores
Modelos de negocios.
Siguiendo con el caso de La Modelo, este logró, apalancada en su
marca y experiencia, desarrollar productos como pandulces,
artículos de regalos, etc. que los clientes compran para regalar a
otros. Así pudo construir un nuevo modelo de negocios y afirmar el
valor de su marca como activo.
  

Ilustración  3.  Evolución  de  las  prioridades  empresarias  y  mercado  

Fuente:  Pine,  J.  y  Gilmore,  J.  The  experience  Economy  (1998),  Harvard  Business  School  
Press  

En el gráfico desarrollado por los autores, se muestra claramente

cómo fue evolucionando la configuración de las prioridades
empresariales y de mercado.
En un eje se va de propuestas totalmente indiferenciadas a
totalmente diferenciadas y, del lado opuesto, de irrelevantes a
totalmente relevantes, con foco en las necesidades de los clientes.
Vemos también que al proponer experiencias logramos un mayor
diferencial de precio. Esto básicamente se logra porque es mucho
más difícil poner precio a una experiencia que a un simple producto
o servicio. Así, las experiencias se vuelven costosas, a diferencia de
los simples productos o servicios que ahora quedan en posición de
caros.
Recuerde:
→  Cuando la atracción se logra basada en una experiencia genera un
verdadero diferencial que potencia el negocio y que con foco en la
misma, nos permitirá construir nuevos y mejores modelos de negocios.
→  Al proponer experiencias logramos un mayor diferencial de precio.
Así, las experiencias se vuelven costosas, a diferencia de los simples
productos o servicios que ahora quedan en posición de caros.
7.  Descubriendo  mis  Segmentos    
 

Los mercados se conforman de muchos compradores, y esos

compradores difieren en muchos sentidos. Esas diferencias podrían
radicar en sus deseos, los recursos disponibles, su ubicación, grupos
de referencia o la cultura. Mediante la segmentación de mercados,
las compañías dividen mercados grandes y heterogéneos en
segmentos más pequeños a los que se puede llegar de manera más
eficaz con un diseño de productos o servicios adaptados a cada
necesidad singular.
Yo defino a los segmentos como: “Grupos de consumidores que se
diferencian de otros por distintas características específicas, claras
y cuantificables, siempre conformando una muestra representativa
y atractiva para la empresa”.
De alguna manera segmentar implica, para las empresas, asumir que
no pueden venderles a todos y que todos no son iguales.
Empresas como McDonald's tienen claro esto y no se preocupan
cuando un cliente solicita acompañar su combo con una cerveza o
cambiar pepinos por cebollas. Simplemente, ese no es su cliente.
Algunas empresas deciden desarrollar productos multi-target y
abarcar así una porción mucho más grande del mercado. Mientras
que otras solo se focalizan en segmentos específicos y en muchos
casos en nichos de mercado.
No existe una sola forma de segmentar un mercado. Los
profesionales de Marketing tienen que probar diferentes variables de
segmentación, solas o mezcladas, hasta encontrar la mejor forma de
ver la estructura del mercado.
Lo más importante para armar un segmento consiste en dividir los
grupos en función de lo que valoran y compran realmente de nuestra
empresa y no tanto por como son.
La segmentación clásica se basaba y se basa aún hoy en dividir a los
clientes en distintos grupos en función de variables duras: Sexo,
edad, situación geográfica, nivel educativo, nivel económico, etc.
Si bien siempre es aconsejable utilizar alguna variable dura,
claramente se deben utilizar muchas más variables blandas como por
ejemplo: grupos de referencia, gustos y preferencias, variables
sociológicas, tendencias de consumo, etc.
Por ejemplo intentemos describir un segmento de compradores de
un celular iPhone. Podríamos decir que un segmento sería el de
hombres y mujeres de mediana edad entre 35 y 50 años que buscan
estar siempre conectados, actualizados con la última tecnología, que
valoran las marcas y disfrutan en ser reconocidos y asociados con
los valores que ellas trasmiten; son modernos, desprejuiciados, les
gusta la percepción de calidad y son abanderados de las marcas que
usan y sienten como propias. Les importa el precio pero están
dispuestos a pagar por lo que consideran que vale la pena. Son
compradores de productos costosos pero no caros.
Siempre que nos referimos a costoso y caro nos referimos a la
diferencia que hay entre decir que algo es caro o costoso. Desde mi
óptica cuando un cliente dice que algo es caro se refiere a que
recibe menos valor percibido del que paga. Cuando hacen
referencia a que algo es costoso significa que adquirir el bien
implica desembolsos importantes de dinero pero que son
compensados por el valor percibido del producto.
Como podrán ver en el ejemplo anterior, no utilizamos demasiadas
variables duras para describir este segmento y si muchas blandas,
que buscan describir lo mejor posible a esos clientes a los que llega
esta prestigiosa marca.
Es importante que no busque la cantidad. No intente constituir
cientos de segmentos, debe encontrar y utilizar los segmentos que ya
existen en el mercado en relación con el producto o servicio que
comercializamos correctamente.
Luego vendrá el tiempo de definir a cuáles apuntar, para lo que
veremos cuáles de ellos son atractivos y a la vez si contamos con un
producto o servicio acorde a sus exigencias. No intentemos
satisfacer a todos los segmentos, muchas veces esto se transforma en
un problema.
Luego que tenga los segmentos es muy importante cuantificarlos. Si
un segmento no es cuantificable no sirve. Debemos poder responder
a la pregunta de ¿Cuántos posibles clientes hay en determinado
segmento? Si no podemos responderla, no podremos decir que tan
atractivo es.
Una vez que hayamos logrado segmentar nuestro mercado, llega el
momento de indagar qué aspectos de lo que ofrecemos valora cada
individuo, intentando siempre descubrir cuáles son sus fuentes de
valor. ¿Cómo? Muy fácil. ¡Preguntando! O indagando en
profundidad.
En todas mis clases llega un momento donde pregunto ¿Cuántos de
ustedes han preguntado en persona o con algún tipo de encuesta en
el último año a una muestra considerable de clientes por qué lo
eligen? ¿Qué valoran de ustedes, etc.?
El resultado nunca supera más del 10% de los participantes que
dicen haberlo hecho alguna vez.
Indagar a los clientes suele ser más sencillo y económico de lo que
se piensa. Básicamente hay que lograr un cambio de enfoque y
establecer dentro de las prioridades de la empresa y los empleados el
estar muy atentos a lo que los clientes manifiestan, ser proactivos en
preguntar y valerse de las tecnologías de la información que facilitan
este trabajo. Puede recurrir a encuestas de satisfacción, de
indagación de necesidades y atributos valorados, entrevistas
personales con los clientes, bajada a la fuerza de venta para indagar
a los clientes en distintos momentos, encuestas online, observar a los
clientes para detectar conductas, redes sociales, etc.
Como siempre, recomiendo que consulte con algún especialista o al
menos tome un curso para analizar y entender las técnicas de
investigación de mercados.
No quiero olvidar agregar que siempre es muy valioso caminar la
calle y sobre todo las veredas de sus competidores. Si es posible
también pregúnteles a los clientes sobre sus competidores, por qué
eligen comprar ahí. Obviamente cada tanto, también compre usted
en otro negocio y analice que lo atrae.
Recordemos una vez más que cuando hablamos de atracción no
hablamos de una única variable. Hablamos de un conjunto de
atributos que combinados de manera especial generan seducción.
¿Recuerda que fue lo que lo atrajo de esa persona de la que se
enamoró? ¿Fueron sus ojos, su cara, su forma de ser, su sentido del
humor, etc.? O una extraña combinación de todo eso.
Algo así suele suceder con las empresas. Muchas veces no sabemos
claramente que es lo que nos fideliza o atrae de ellas y sus marcas. Y
también otras tantas no tenemos claro por qué nos eligen.
Como vemos hay muchas formas de segmentación, pero esto no
garantiza que sean eficaces. Es común aplicar criterios de
segmentación que no guardan relación directa con lo que termina
definiendo qué los lleva a comprar tal o cual producto. Así, saber
por ejemplo el color de pelo, la edad y partido político pueden ser
datos interesantes pero nada útiles para diseñar una correcta
propuesta de valor.
Recurriremos una vez más al libro madre de esta disciplina:
Marketing, de Kotler y Amstrong .En él se definen 5 requisitos para
definir un segmento de mercado:
• Medible: se debe poder medir el tamaño y el poder de compra
de los segmentos, y crear perfiles de ellos.
 • Accesibles: se puede llegar y atender eficazmente a los
segmentos de mercado.
• Sustanciales: Los segmentos de mercado son lo bastante
grandes o redituables para atenderlos.
• Diferenciables: Los segmentos se pueden distinguir
conceptualmente y responden de manera distinta a los
diferentes elementos de mezcla y programas de marketing.
• Susceptibles de ser procesados: es posible diseñar programas
eficaces para atraer y atender a los segmentos.
Al evaluar diferentes segmentos de mercado, una compañía debe
examinar tres factores: tamaño y crecimiento de los segmentos,
atractivo estructural de los segmentos, y objetivos y recursos de la
compañía.
Para concluir me gustaría citar un ejemplo de segmentación que me
acercó un amigo y colega, Daniel Elhelou. El mismo surgió del
trabajo con uno de sus clientes.
Se trata de la empresa Indarra y el trabajo realizado junto a la Lic.
Mariana Flink. Indarra es una empresa argentina innovadora en la
confección de prendas. En su página web
(http://www.indarradtx.com/) se presentan de la siguiente manera:
“Vivimos una era de intercambio digital, con tecnología apta para
comunicarnos como nunca antes. Tiempos en los que la ciencia
avanza velozmente, impactando en los textiles. Habitamos un
planeta fascinante y luminoso, pero agredido y depredado, al que
imperiosamente debemos cuidar. Trabajamos en línea con estas
realidades.
Desarrollamos prendas que integran tecnología y lo más avanzado
en desarrollo textil, con materiales naturales, de fuentes renovables,
biodegradables y/o reciclados.
Tecnología y naturaleza en interacción, para multiplicar efectos y
beneficios. Prendas que hacen cosas, que te conectan con el mundo,
interactúan con el medio, cuidan tu piel, tu salud, tu calidad de vida.
PRENDAS INTELIGENTES, más allá del diseño y el confort.
Avanzamos en un nuevo concepto de vestir, un nuevo paradigma”.

Esta interesante empresa se enfrentó a la difícil tarea de intentar

describir a qué segmento de mercado apunta con un producto no
sólo innovador, sino también muy asociado a un estilo de vida.
A continuación veremos la segmentación realizada, que expresa de
manera simple una forma mucho más abarcativa, subjetiva, pero a la
vez clara de su público objetivo.
• Federico (nombre imaginario)
• Es una persona independiente, que hace ejercicio al aire libre
pero no deja de ser urbano. Consume “calidad” y tecnología.
Pero también consume cosas estéticamente bonitas. Tiene 35
años y vive en pareja.
• Lee e-Profesional, La Nación y Clarín online y recibe
información de thecoolhunter.net.
• Descarga series de Internet, porque no le gusta que le digan
qué mirar ni cuándo. Habla al menos 2 idiomas y vivió una
temporada en el exterior, probablemente estudiando.
• Viaja mucho y experimenta cada cultura. Cuando viaja come
en la calle y va a lugares tradicionales, además de hacer
turismo. Para viajar compra las guías de Wall Paper. Todos los
años intenta ir a Las Leñas a esquiar porque le gustan las pistas
y se queda en un hotel en la montaña.
• Le interesa la arquitectura, el diseño, la decoración, la música
y todo lo relacionado con lifestyle.
• Vive en Villa Urquiza, en un departamento muy luminoso,
donde tiene una pequeña huerta con los condimentos que usa
para cocinar.
• Trabaja en una oficina, pero tiene independencia para
administrar su tiempo, porque esto es lo que le da “calidad de
vida”. Trabaja mucho, pero genera espacios de esparcimiento:
sale con amigos, juega al tenis, va al gimnasio y de compras.
• Todos los fines de semana va a comer a un restaurante y le
gusta “comer bien”. Siempre tiene información sobre el lugar
al cual va a comer (por ejemplo va a Salgado Alimentos,
porque es de un ex cocinero de Dominga). No le gustan los
restaurantes ostentosos, pero es muy exigente en cuanto a la
calidad de la comida que consume y no tiene reparos en el
precio, si lo vale. Cuando compra en el supermercado, prefiere
alimentos orgánicos, pero sólo si están a su alcance, si no los
ve, compra otros alimentos.
• En su Mac tiene al menos 10.000 canciones y cada semana
descarga lo último en música. Escucha música indie,
electrónica, rock, etc. Está todo el día conectado a través de su
Blackberry a las redes sociales. Es un fiel seguidor de youtube
y tweetea constantemente.
• Está comenzando a interiorizarse sobre el cuidado del medio
ambiente, aunque sólo hace cosas “a su alcance”. No derrocha
agua ni energía y no usa aparatos con pilas desechables.
• Le gusta tener información y es un “connector” (conoce a
mucha gente, tiene muchos amigos, es “recordable” y tiene
gran convocatoria).
• En cuanto a moda (moda entendido como un estilo de vida, no
necesariamente indumentaria), es un “early adopter”, no es el
primero que adopta una tendencia, pero sabe lo que “está
pasando” y cuando usa algo lo convierte en tendencia, porque
 es un referente. Se mueve en “varios mundos” con facilidad y
tiene una alta capacidad de adaptación. Eligió un trabajo que
no le exige usar traje porque se siente disfrazado. Compra
marcas que conoce o que le dan seguridad y respaldo de
calidad. Para cada actividad que realiza tiene una indumentaria
adecuada. Por ejemplo, cuando va a esquiar compra ropa de
esquí y para correr usa Nike+.
Al leer este ejemplo podemos ponernos en la piel, visualizar y así es
más fácil entender dónde puede estar ese Federico, Juan o como se
llame. El nombre no es importante, lo importante es cómo es, qué
siente, dónde vive, etc.
Una vez más y guardando relación con cómo se inició este capítulo,
conocer a sus clientes es toda una ciencia, pero poder hacerlo
simplifica la forma de entender el negocio y que todos en la
organización entiendan que es lo que venden de verdad. Así,
encontrar a Federico será mucho más fácil.

Recuerde:
→   Los segmentos son grupos de consumidores que se diferencian de
otros por distintas características específicas, claras y cuantificables,
siempre conformando una muestra representativa y atractiva para la
empresa.
→  Lo más importante para armar un segmento consiste en dividir los
grupos en función de lo que valoran y compran realmente de nuestra
empresa y no tanto por como son.
→   Si bien siempre es aconsejable utilizar alguna variable dura,
claramente se deben utilizar muchas más variables blandas.
→  Luego que tenga los segmentos es muy importante cuantificarlos. Si
un segmento no es cuantificable no sirve.
→  Los 5 requisitos para definir un segmento de mercado son: que sea
medible, accesible, sustancial, diferenciable, susceptible de ser
procesado.    
8.  Creando  las  Propuestas  de  valor    
Por Diego Merena y Jonatan Loidi.

Cuando analizamos el marketing como un proceso amplio,

reconocemos que necesariamente forma parte de otros procesos
dentro de una organización. Ello implica que el marketing no es un
conjunto de acciones aisladas, o un área en particular dentro de una
compañía, sino que dicho proceso es inevitablemente transversal.
Desde la incorporación del personal, la compra de materias primas,
los procesos productivos, la prestación de servicios, la satisfacción
post-venta, la gestión de pagos y cobros, las relaciones con otros
entes, los clientes internos, hacen que “se piense en marketing” en
todas las actividades y tareas que se desarrollan.
En efecto, cuando estamos en un supermercado o en un centro de
compras y observamos el comportamiento de los posibles
compradores, podremos apreciar distintas reacciones respecto de los
estímulos con los que se encuentran. Pero si una empresa ha tenido
en cuenta a ese cliente, mantuvo cuidado de todos los procesos para
generar un marketing eficaz y eficiente, y no genera una transacción
como consecuencia, ¿qué puede haber fallado? ¿Por qué una persona
que en un supermercado toma un producto, lo mira, lo deposita en su
carro de compras, hace dos pasos, lo saca, lo devuelve a su lugar, y
toma el de al lado (que es un competidor)? ¿Qué pasa cuando una
persona entra en un local de ropa, toma una prenda que estuvo
observando una y otra vez, se la prueba, y aunque sea “perfecta”
termina comprando un producto similar en otro local? En síntesis,
algo no ha sido tenido en cuenta en su totalidad; en alguna parte del
proceso, hemos fallado. De todas maneras, no hay que
decepcionarse, sino buscar los por qué de esas reacciones, y cuál ha
sido nuestra equivocación.
Sin lugar a dudas no hemos tenido toda la información suficiente
para tomar algunas decisiones. Y este es un punto crucial: las
decisiones y las investigaciones en marketing requieren de
información de calidad.
Para poder analizar en detalle qué cuestiones no hemos tenido en
cuenta, o qué información necesitaremos para implementar las
estrategias previstas, proponemos la utilización de una herramienta a
la que llamaremos MODELO SET, la cual fue pensada para la
creación de propuestas de valor. De ser factible, nos acercará a la
posibilidad de construir una o varias propuestas de valor que nos
hagan realmente únicos y elegibles dentro de un abanico de
posibilidades y, a su vez, poder administrarlas a largo plazo.
Veremos que no es una tarea sencilla y, sobre todo, que es muy
laboriosa. Pero créanme que si logran aplicarla descubrirán mucho
sobre su negocio que hoy no saben, o por lo menos lo verán desde
otra perspectiva.
Consideremos inicialmente el modelo como un proceso, en el cual
todo se inicia con algo que ya desarrollamos anteriormente. El
primer paso ineludible es la segmentación. Este es el eje central del
modelo, debido a que cada vez tenemos más variables involucradas
en un proceso de segmentación.
El trabajo de segmentar requiere de un minucioso análisis de la
información que tengamos y podamos obtener de nuestro público
objetivo. Allí radica uno de los inconvenientes: cada vez tenemos
más información de nuestros prospectos y clientes actuales. De todas
maneras, entendamos este paso como parte del futuro que se avecina
en el marketing: cada vez se crean productos y servicios para
segmentos más específicos y delimitados. Por lo tanto, adoptemos
esta cuestión como un entrenamiento necesario para estar preparados
a lo que se viene. Como contrapartida, la presencia de nuevas
herramientas tecnológicas que nos permiten procesar y utilizar de
manera conveniente ese cúmulo de datos nos posibilitará realizar
una segmentación detallada y precisa.
Es importante aclarar que esta herramienta debe aplicarse para cada
uno de los segmentos que queramos analizar. No es una herramienta
general, sino más bien particular por segmento.
Cuando empezamos a desarrollar este modelo descubrimos
accidentalmente que era una poderosa herramienta para validar
segmentaciones, ya veremos cómo.

Modelo de generación y administración de propuestas de valor a

largo plazo - SET

 
Validación  
Estándar  
de  
de  Valor  
Segmentos
 

 
Ilustración  4:  Modelo  de  generación  y  administración  de  propuestas  de  valor  a  largo  plazo  

Fuente:  Loidi,  J.  y  Merena,  D.  

Desde que estudiábamos Marketing Con Diego Merena en la
UCALP y luego como consultores y profesores, siempre
escuchábamos hablar de la tan conocida propuesta de valor y la
importancia de poder conocerla a fondo. Sin embargo, no nos
sentíamos convencidos en cuanto a la concepción de quién define la
propuesta de valor de una empresa. Sentíamos que era algo un tanto
soberbio que la propia empresa sea la que definiera qué cosas le
tienen que gustar al cliente.
Siempre recurro al mismo ejemplo. Sería como entrar a una clase
con 5 potes de helados de distinto sabor y en función de la cara,
forma de vestir y percepción que yo tenga de cada una de las
personas presentes, les diera los gustos que yo supongo que son los
que les deberían gustar. Lo más lógico, sin lugar a dudas sería
preguntarle a cada uno que gusto quiere. Esto no implica, que no
podamos sorprenderlo y lograr un diferenciación, precisamente al
lograr sorprender al cliente, pero no desde una perspectiva de
adentro hacia fuera, sino al revés.
Así es que en el esquema que presentaremos se parte de lo que
llamaremos pedido de valor.
Este punto en particular es tal vez el cambio más sustancial en el
enfoque de este Modelo, ya que no partimos de lo que nosotros
creemos que quieren, sino de lo que los clientes expresan qué
quieren y desde ahí construir las propuestas de valor. Siempre
sabiendo que muchas veces el cliente no tiene del todo claro como lo
quiere, es así que lo que buscamos es información que nos permita
construir sorpresas para nuestros públicos objetivos.
Recordemos esta frase ya citada:
 "Nuestro trabajo es dar al cliente no lo que quiere, sino lo que
nunca soñó precisar, y cuando lo haya obtenido, lo reconocerá
como algo que siempre quiso."

Sir Denys Lasdun, arquitecto.

No obstante, este punto en particular es de gran discusión hoy en

día. Existen dos opiniones respecto de si hay o no que preguntarle a
los clientes sobre lo que quieren. Steve Jobs, como máximo
exponente de los que creen que no, tenía una famosa frase que decía:
“No hay que preguntarle a los clientes que es lo que quieren, porque
no saben lo que quieren”. Sin embargo, Steve era Steve.
Considero que como todo en la vida, no es bueno ir a los extremos.
Mi opinión es que hay que observar mucho a los clientes, la
sociedad donde se mueven y se desarrollan, a los competidores,
analizar la historia, tratar de detectar tendencias que marquen el
rumbo y con todo esto sorprenderlo. Siempre hay que darle algo más
de lo que espera y para eso es fundamental la creatividad e
innovación. Pero recordemos que toda gran idea surgió de detectar
una gran necesidad y esto implica ser un gran observador.
Es importante saber que el preguntar también puede condicionarnos.
Los consumidores muchas veces saben menos del producto que
están consumiendo que usted. Finalmente usted es el que pasa horas
y horas frente al producto. Conoce su calidad real y vive viendo
cómo mejorar. Esto es muy cierto, pero cuidado porque eso no le
asegura el éxito. El mismo se da cuando se cruza la necesidad con la
satisfacción, todo a un precio justo.

   
El  Pedido  de  Valor  
 

Una vez elegido uno o varios segmentos sobre los cuales se decida
indagar el pedido de valor particular de cada uno, el paso siguiente
consiste en realizar una profunda investigación con encuestas y
entrevistas en cualquiera de sus formatos. Es recomendable la forma
presencial, ya sea individual o grupal, para consultar a los
potenciales clientes sobre qué cosas valora o valoraría del producto
genérico sometido a evaluación. Es muy importante tener en cuenta
que no debe preguntarse sobre nuestro producto específico, sino
sobre el genérico de la categoría. Si habláramos del mercado
automotriz sería algo así como preguntar ¿Qué cosas valora, analiza,
considera, compara e investiga, al momento de elegir un auto
compacto de 4 puertas para uso familiar? Las respuestas serán una
lista de cualidades: buen diseño, bajo consumo de combustible, aire
acondicionado, seguridad, buen espacio interior, que sea de una
marca reconocida, precio y financiación, entre otras cuestiones.
Lo que estamos logrando al pedirle a los clientes que digan qué
cosas valoran es empezar a pensar en la construcción de atributos
pero desde lo que los clientes quieren y no al revés.
Es importante aclarar, que el cliente expresara opciones genéricas,
es nuestro trabajo indagar y detectar cuales son los verdaderos
intereses detrás de esas opciones. Así cuando una persona dice
Confort, puede referirse tanto al tamaño interior como la sensación
del andar del vehículo.
Una vez lograda la lista de atributos, sigue otra pregunta: ¿Ahora
podrían indicar según un orden de prioridad cuáles de los atributos
que nombro son los más importantes para usted? Aquí lo que
recomiendo es no hacerlo con una valoración del 1 al 10, sino
dividirlos en grupos según su grado de importancia relativa: 1, 2 y 3.
El 1 está conformado por los atributos excluyentes, o sea que: si no
están no es una opción deseable de compra. En este punto se listarán
seguramente muchos de aquellos atributos que definiremos más
adelante como “umbral mínimo de valor” o “umbral mínimo de
competitividad”. Luego las características ubicadas en el 2 serían
muy importantes pero no tanto como los registrados en el 1. Por
último, los atributos del 3 serían importantes, pero pueden ser
prescindibles si los del 1 y 2 son muy fuertes. Así podría pasar que
la lista quedara de la siguiente manera:

Buen diseño   2  

Bajo consumo de 1  
combustible  

Aire acondicionado   2  

Seguridad   3  

Espacio interior   2  

Marca   3  

Precio   1  

Financiación   1  

Ordenados quedarían de la siguiente manera

Bajo consumo de 1  
combustible  

Precio   1  
Financiación   1  

Buen diseño   2  

Aire acondicionado   2  

Espacio interior   2  

Seguridad   3  

Marca   3  

En este punto, para retomar lo antes dicho, es fundamental no

quedarse sólo con la opinión de los clientes, la opinión de expertos,
referentes, etc.; sino tener la de todo aquel que pueda aportar una
mirada diferente.
Ahora tenemos un dato muy valioso. Sabemos qué es lo que buscan
los clientes, lo que valoran y cómo lo valoran. Esto nos da un indicio
de por dónde empezar a construir nuestra propuesta de valor,
sabiendo qué cosas quieren o desean con mayor preponderancia.
Un día me encontré realizando este ejercicio con un grupo de
gerentes de un importante Banco. Cada grupo debía elegir un
segmento distinto y luego realizar una encuesta para detectar sus
pedidos de valor. Al tiempo nos volvimos a encontrar y cada grupo
expuso en el pizarrón sus tablas valorizadas. Una vez que todas las
tablas estaban en el pizarrón surgió algo muy interesante: en la
mayoría de los segmentos se solían pedir las mismas cualidades pero
lo que cambiaba era la valorización que cada segmento hizo de cada
variable. Así, mientras que para algunos determinada propiedad
representaba un 1, para otros era un 3. Siguiendo con el ejercicio
anterior de los autos se muestra la siguiente tabla:
SEGMENTO A   SEGMENTO B   SEGMENTO C  

Bajo consumo 1   Bajo consumo 2   Bajo consumo 3  

de combustible   de combustible   de combustible  

Precio   1   Precio   2   Precio   2  

Financiación   1   Financiación   2   Financiación   2  

Buen diseño   2   Buen diseño   1   Buen diseño   1  

Aire 2   Aire 1   Aire 2  

acondicionado   acondicionado   acondicionado  

Espacio 2   Espacio 1   Espacio 2  

interior   interior   interior  

Seguridad   3   Seguridad   3   Seguridad   2  

Marca   3   Marca   3   Marca   1  

Como ven en el cuadro los pedidos de valor son los mismos, aunque
no necesariamente siempre es así. Podría suceder que surjan pedidos
de valor diferentes para distintos segmentos, pero en líneas generales
una gran cantidad coincidirán. Lo que sí cambió es que cada uno le
asignó un orden de prioridad distinto. A esta etapa la llamaremos
validación de segmentos. Si dos segmentos tienen una valorización
similar de los atributos, sobre todo los 1, podríamos decir que la
segmentación no es válida o, dicho de otra forma, esos dos
segmentos tal vez sean uno solo. Por el contrario, si hay diferencias
podríamos decir que sí la es.
Cuando analizamos con los grupos mencionados lo que se veía
ahora en el pizarrón, notamos que de los 7 segmentos sobre los que
se había trabajado, había dos grupos de 2 y 2 que coincidían en casi
todo. Por ende se profundizó el análisis y se realizó un pedido de
información interno en el Banco. Se terminó concluyendo que de 7
había que pasar a 5 segmentos. Usando la terminología antes
expuesta, se logró validar 5 segmentos en vez de 7.
Otro aspecto importante, que sería ideal realizar en esta etapa
consiste en indagar con mayor profundidad los atributos señalados
anteriormente, ya que muchos de ellos son muy abarcativos y nos va
a ser difícil poder construir una propuesta de valor partiendo de por
ejemplo: el atributo “calidad”. Lo que debemos indagar es
precisamente a qué llama el cliente “calidad” o “seguridad”.
No obstante, cuando una empresa está en marcha y goza de cierto
reconocimiento en el mercado, debería considerar en un análisis
posterior no solamente el pedido de valor respecto del producto
genérico, sino también el exigido a la propia empresa en particular;
es decir, en este caso no indagamos que cosas quiere, como por
ejemplo un automóvil, sino en particular sobre el que nosotros
vendemos; en este caso, que es lo que más le gusta de los autos
Peugeot. Estos podrán coincidir o no con los pedidos sobre el
producto genérico, siendo que algunas marcas de renombre reciben
mayores exigencias de su público que lo que pretenderían sobre el
mercado en general.
Seguramente, habrá algunas razones por las que nuestros clientes
nos exigen particularmente, y esto se debe a la multiplicidad de
segmentos que buscan mayores especificaciones para satisfacer sus
necesidades.
Como sabemos existen segmentos de mercado que buscan
cuestiones más funcionales y analizan los productos o servicios en
función de ellas. Por otro lado, tenemos otros segmentos que valoran
cuestiones más subjetivas, como pueden ser la marca, status o
experiencias que el producto les brinda.
Es por esto que es importante siempre comprender que en el pedido
de valor lo que buscamos es la base para la construcción de
propuestas de valor, de ninguna manera son definiciones sobre lo
que nuestro producto debería ser en términos absolutos.
   
Umbral  mínimo  de  Valor  o  Competitividad  
 

Luego de haber indagado a fondo lo que surgió en la etapa de pedido

de valor y una profunda investigación de la competencia, surge un
dato fundamental al que llamaremos “umbral mínimo de valor” o
“umbral mínimo de competitividad”, que consiste ni más ni menos
que en el piso o base sobre la que se podrá construir nuevas
propuestas de valor. Ello significa que estarán involucradas todas
aquellas cuestiones que ese segmento le exige COMO MÍNIMO al
mercado, y por ello mencionamos que serán parte de las variables
“excluyentes” en la consulta sobre pedido de valor.
Esta etapa es también una revelación sobre nuestra situación real en
el mercado y sobre si podremos o no participar en ese segmento.
Imaginemos que el umbral mínimo de valor es muy exigente y
supera por mucho lo que nosotros podemos ofrecer al mercado. Esto
sin duda nos obligara a replantearnos si estamos preparados y si
podremos realmente competir.
Como ilustración, hoy en día cualquier persona que compre una
heladera le exigirá al mercado que al menos tenga un año de
garantía. Si existiera un oferente que no la diera, estaría por debajo
de este umbral mínimo y quedaría virtualmente “fuera del mercado”.
Siguiendo con el ejemplo de los autos, actualmente ningún auto
compacto de gama media puede siquiera aspirar a ser vendido si no
cuenta con dirección asistida, aire acondicionado, cierre
centralizado, MP3, cinturones inerciales, etc. Cumplir con esto no es
una propuesta de valor, es más bien un umbral mínimo de valor. No
hacerlo significará claramente una pérdida de valor y, por
consiguiente, una pérdida de competitividad, aunque tenerlo no
generará más valor por cuanto coincide con las expectativas del
segmento en cuestión. O sea, no cumplir con el umbral mínimo de
valor significaría estar fuera del juego, ahora cumplirlo no
necesariamente significa que ganaremos, sino más bien será parte de
la base sobre la cual debemos construir valor diferencial.
Tener un producto que posea atributos destacados como excluyentes
para el mercado, y que sean únicos e irrepetibles, significará que
esas particularidades que le hemos agregado al producto no
solamente están siendo valorados por el segmento, sino que ya lo
exigen como mínimo para tomar una decisión de compra. En esta
instancia, nuestra compañía estará marcando el camino de la
innovación en el mercado y será sin lugar a dudas una empresa líder.

   
Generación     de   Propuesta   de   valor   o   Fuentes  
de  Valor  
 

Con la información obtenida en el punto anterior, ahora contamos

con información vital para dar paso a la construcción de nuestra
propuesta de valor diferenciadora y así lograr fuentes de atracción.
Sabiendo que no todas los diferenciales generaran atracción, o mejor
dicho, no generan la misma atracción, es primordial detectarlos de
manera singular.
La propuesta de valor, como definición simple, describe el o los
atributos porque los clientes eligen una empresa u otra.
El proceso se inicia con todos los atributos “1” del cuadro anterior y
empieza un análisis y generación de propuestas diferenciadoras.
Para que una fuente de valor sea válida debe ser única y
diferenciadora. Por definición una fuente de valor compartida con
otro competidor se neutraliza y deja de generar valor.
Es una etapa de mucha investigación respecto de lo mencionado en
el apartado anterior, sobre descifrar claramente a qué se refiere el
cliente cuando nombra y valoriza las diferentes variables. También
es un momento de investigación profunda de la competencia.
Es recomendable hacer participar a la mayor cantidad posible de
empleados en esta etapa y no estaría demás también que un
consultor externo aportara frescura y objetividad al análisis,
tomando así como punto de partida lo logrado anteriormente e
invitar a pensar de manera creativa nuevas propuesta de valor.
Puede existir más de una propuesta por atributo. Cada una debe ser
claramente explicada y dimensionada.
Como hemos visto en capítulos anteriores, ser diferente o tener una
buena propuesta de valor no necesariamente se constituye en una
fuente de atracción. Una vez definidas las propuestas de valor es
momento de analizar cuáles contribuyen a generar mayores y
mejores experiencias.
Es el momento de analizar si lo que proponemos guarda relación con
lo que nuestra marca expresa. Recordemos que la marca tiene como
principal objetivo identificar y expresar claramente nuestra
propuesta de valor y lo que somos y significamos para nuestros
clientes.
Es aquí donde debemos recurrir al plan táctico y definir el camino y
las acciones a desarrollar para lograr posicionar nuestras nuevas
propuesta de valor en los distintos segmentos.
Las experiencias se viven, por ende el trabajo más difícil es cómo
vamos dar a conocer esos diferenciales de atracción que,
combinados, generan un concepto en torno a nuestra marca y que
ese sea precisamente nuestra FUENTE DE ATRACCIÓN.
   
Validación   de   la   propuesta   de   valor   en   el  
mercado                    
                                                                                                           
Si bien hemos analizado a fondo lo que nuestros clientes actuales y
potenciales valoran de lo que ofrecemos y a partir de ello intentamos
desarrollar nuestros diferenciales, siempre es necesario fundamentar
estas hipótesis en el mercado. Una recomendación en este punto es
validarlo en lo que se conoce como mercado de prueba. De esta
manera obtendremos información de campo que nos puede servir
para redefinir algunas variables y realizar los ajustes necesarios.
Es común y hasta lógico que en las pruebas de mercado muchas de
las propuestas se cambien o adapten. De hecho, esto es un proceso
continuo y no hacerlo puede ser un grave error a futuro.
Las pruebas de mercado implican elegir un segmento de mercado y
un mercado de prueba donde expondremos nuestras propuestas de
valor diferenciadoras y mediremos la reacción de los consumidores.
Por ejemplo, Coca Cola lanzó en Argentina la Coca Life para probar
su aceptación y si su propuesta de valor era realmente atractiva. El
mercado rápidamente expresó que el sabor no era el adecuado y
Coca Cola lo cambió y volvió a lanzar. Básicamente lo que están
haciendo es ir ajustando variables hasta llegar al producto final. Si
por alguna razón la decisión final fuera que no es un producto
aceptado, se cancela y solo afectaría la imagen en este mercado y no
en todo el mundo.

   
La  botica  del  chorizo.    
 

La Botica del chorizo era una parrilla cerca de La Plata a la que solía
ir con mis padres cuando era pequeño.
La Botica, de nombre simpático, era manejada por el Gallego. Él era
más bien antipático, algo desarreglado por no decir sucio, y no era
precisamente un buen anfitrión.
El lugar era muy simple y sencillo. Una gran parrilla con rastros de
grasa que llevaban años ahí. Tenía hileras de tablones uno tras otro
con banquetas y no existía el mantel. Solo una hoja de periódico,
una tabla y una cantidad limitada de cuchillos y tenedores.
El menú era lo que el Gallego decidía que fuera. Jamás vi una carta.
A lo sumo un pizarrón con dos palabras: Vacío, Choripán y el
mundialmente conocido Morcipan.
No recuerdo una sola vez en la que fuera a ese lugar y no estuviese
atestado de gente. Muchos camioneros, pero también familias y en
muchos casos, gente que venía de otras ciudades.
La botica del chorizo era una leyenda.
Es difícil describir cuál era su atracción. Ya que todo parecía estar
mal para los ojos de cualquier crítico gastronómico. Pero era
precisamente eso lo que lo volvía atractivo: el gallego con su mal
humor, su aspecto desarreglado, una calidad de carne increíble y el
mejor choripán del mundo.
Un día el Gallego se enfermó y no pudo ir por varios meses. Fue el
momento en que sus hijos se hicieron cargo del negocio. Ellos, con
una visión moderna, decidieron ampliar la carta, poner manteles y
atender bien a la gente.
Contrario a lo que ellos suponían, los clientes dejaron de ir porque
se perdió la fuente de atracción y lo más importante: su propuesta de
valor.
Si bien este ejemplo parecería opuesto al ejercicio y la metodología
que vengo mostrando, es todo lo contrario. Usted no debe configurar
su negocio tal cual se lo piden. Pero debe partir de conocer
profundamente que es lo que ellos buscan, para luego generar sus
diferenciales y buscar algo que los haga más atractivos. Entendiendo
que esto no es un producto, un servicio, la forma en que atienda, los
colores que use o un buen cartel. Es mucho más que eso, es cómo lo
hace y cómo eso que hace es atractivo.
Como vemos, tanto la propuesta de valor y las fuentes de atracción
no son cosas que nosotros podamos decidir; son ellos, los clientes
quienes deciden. Partir de lo que los clientes quieren o aspiran de
nuestros productos y con esa valiosa información intentar
sorprenderlos y que nos elijan por sobre nuestros competidores.
   
Análisis  de  Variables  Críticas  
 

Si bien el trabajo hasta aquí desarrollado no es sencillo, lo más

difícil es poder sostener a largo plazo y con alta calidad percibida la
propuesta de valor.
Por esto es fundamental definir cuáles son las variables críticas que
la empresa deberá controlar y monitorear de manera permanente
para cumplir con lo que prometemos. Puede haber muchas variables
por cada propuesta y es trabajo de los gerentes asegurar que se
cumplan dentro de lo que definimos como óptimo.
Este es tal vez, uno de los aportes más importantes de esta
herramienta. Básicamente, lograr que todos en la organización sin
importar el puesto que ocupen puedan tener claro como su trabajo
aporta o perjudica la propuesta de valor de la empresa.
Los gerentes ahora no deben pensar en cómo asegurar sus estándares
de producción, eficiencia o cumplir con un tiempo determinado.
Sino que ahora deben tener claro que la prioridad es cumplir con el
cliente.
Los sueldos de todos dentro de la organización son pagados por la
misma persona, se llama CLIENTE….
Así, una propuesta de valor puede tener muchas variables críticas
para poder funcionar y esas variables dependen de muchos gerentes
o responsables. Aquí la importancia de la visión compartida y el
trabajo en equipo es primordial.
Recuerdo que en medio del boom de los delivery, allá por los años
80´, una pizzería en la ciudad de La Plata donde estudiaba quiso
generar una importante propuesta de valor diferenciadora, única y
que la hiciera elegible.
Tener variedad, buena atención y delivery, claramente no eran ya
una propuesta de valor en sí misma, sino más bien un umbral
mínimo de valor.
Por esto redobló la apuesta y promocionó que en su pizzería: si el
pedido demoraba más de 45 minutos en llegar desde que este se
realizaba, ¡la pizza sería gratis!
Era realmente una muy buena propuesta de valor y sobre todo
cumplía con la parte de hacerlo elegible. Recuerdo como si fuera
hoy que con mis amigos calculábamos el momento cuando mayor
trabajo tendría y hacíamos pedidos de lo más difíciles para dificultar
la tarea y poder comer gratis.
No recuerdo bien, pero creo que sólo la primera vez que realizamos
un pedido la pizzería pudo cumplir con su misión; el resto de las
veces comimos bien y gratis. Lamentablemente esto no duró mucho
tiempo y tuvimos que volver a la rutina de pagar...
¿Dónde estuvo entonces el problema? ¿Por qué fracasó? El éxito
había golpeado a sus puertas y ninguna pizzería se animó a copiarlo.
En definitiva, fracasó porque no pudo asegurar que las variables
críticas como: preparación, horneado, entrega, etc., pudieran
funcionar como esa propuesta requería.
   
Indicadores  de  control    
 

Toda empresa que quiera perdurar en el tiempo y mantener

estándares de calidad debe definir, a partir de las variables críticas,
indicadores de control permanentes para que no se dispare ninguna
variable crítica y, si sucede, poder corregirla a tiempo.
Es importante aclarar que no sólo debemos tener indicadores sobre
variables críticas, sino también sobre la percepción final de valor por
parte de los clientes. Esto es así se podría dar el caso de que los
indicadores de variables críticas tengan un correcto desempeño, pero
por alguna razón, la percepción no sea la esperada. En este caso hay
que volver a repasar el pedido de valor y, por consiguiente, las
propuestas e intentar detectar dónde se está perdiendo valor.
Como argumentó el economista Keynes en una conferencia, ante la
pregunta de ¿qué cree que va a pasar a futuro?, él respondió dejando
a todos en silencio y con una sonrisa en sus caras: “A largo plazo,
todos estaremos muertos”.
Podríamos decir que esto es muy cierto en lo que a propuesta de
valor se refiere. Todo cambia y sobre todo lo que nuestros clientes
quieren y valoran. No solo porque nos ponemos viejos, ¡sino porque
la competencia no se queda quieta! Y siempre intentará neutralizar
todo lo bueno que se nos ocurra.
¿Recuerdan Palm, Nokia o Blackberry? ¿Recuerdan entonces el gran
éxito logrado y su participación de mercado? Imagino a sus
ejecutivos en grandes fiestas donde festejaban el éxito de sus
lanzamientos y descubrimientos. Piensen dónde están esas marcas
ahora….
¿En qué fallaron? No supieron renovarse y seguir poniendo foco en
cómo mejorar su propuestas de valor, a la vez que sus competidores
mejoraban y ofrecían algo nuevo todos los días.
Recuerde que a los clientes no hay que escucharlos, hay que saber
oírlos, no hay que mirarlos, hay que observarlos y por último no
hable con ellos, converse.
   
Conclusiones    

Una vez desarrollado este apartado, queremos dejar una síntesis de

todo lo expuesto. En principio, recordar la importancia de
determinar cuál es la propuesta de valor adecuada para cada uno de
los segmentos de mercado en los que la empresa se involucra, por
cuanto los clientes eligen aquellas empresas que brindan una
propuesta de valor adecuada respecto del sacrificio o esfuerzo que
están dispuestos a realizar para satisfacer una necesidad, lo cual
configura la fuente de generación de valor para una compañía.
Otra cuestión que debe analizarse es si siempre es conveniente tener
una propuesta de valor superadora al resto del mercado. La pregunta
que debemos hacernos es: ¿sirve agregar tal o cual valor al
producto? Muchas empresas se empecinan en buscar diferenciarse a
partir del concepto establecido que es “primordial agregar valor” a
los productos y servicios que se ofrecen.
En realidad, es importante agregar valor en tanto sea percibido por el
segmento y, fundamentalmente, si puede ser captado por la empresa
a través de la variable precio. Un valor agregado que no puede
transformarse en ingresos, configura solamente un costo relacionado
con la producción del bien o servicio. En definitiva, si el cliente no
se lo pide es porque no lo valora, y si no lo valora no lo pagará.
En cuanto a los beneficios que podemos destacar en la
implementación de este Modelo SET, son los siguientes:
- Nos permite verificar si estamos segmentando bien o no.
- Es una herramienta auxiliar para determinar la política de precios,
la cual está incluida en la propuesta de valor.
- Posibilita el gerenciamiento de variables cualitativas.
- Permite que todos los integrantes de una organización conozcan
fácilmente la propuesta de valor y sus implicancias.
Recuerde:
→     El trabajo de segmentar requiere de un minucioso análisis de la
información que tengamos y podamos obtener de nuestro público objetivo.
→     El umbral mínimo de valor es la base sobre la que se podrá construir
nuevas propuestas de valor. Son variables “excluyentes” en la consulta
sobre pedido de valor.

→  Para que una fuente de valor sea válida debe ser única y diferenciadora.

→  Toda empresa que quiera perdurar en el tiempo y mantener estándares de

calidad, debe definir a partir de las variables críticas, indicadores de control
permanentes para que no se dispare ninguna variable crítica y, si sucede,
poder corregirla a tiempo.
9.  El  precio  Justo    
 

Sorprendentemente no siempre un mayor volumen de ventas

justifica una reducción de precios. El comportamiento de los
costos es una cuestión fundamental.
Quienes trabajamos en la desafiante tarea de fijar precios, sabemos
que una de las cuestiones más complicadas es la determinación de
los costos, en especial cómo estos se comportan a lo largo del
tiempo y según el nivel de ventas o producción.
Los vendedores quieren vender y está muy bien. Quienes trabajan en
el área de producción lograr la mayor eficiencia y productividad, lo
cual es acertado. Los encargados de las finanzas quieren que las
cuentas cierren y eso es fundamental.
Todo esto está muy bien, pero alguien debe lograr que todos
cumplan sus objetivos trabajando en pos del éxito de la empresa y en
especial de los accionistas. Esa persona no es ni más ni menos que el
encargado de llevar adelante la fijación de precios. Esta persona
debe tener una visión globalizadora para compatibilizar cuestiones
cuantitativas y cualitativas.
¿Quién no se vería tentado de aceptar una orden de compra que
triplicara las ventas actuales? ¿Acaso no es lo que buscamos? En
rigor, esta puede ser una pésima decisión si no se analiza como es
debido.
Veamos una interesante experiencia de Sony.
Hace unos años me encontré de casualidad con un libro escrito por
Shlomo Maital, llamado "Precio, coste y valor", en él que había un
caso que nunca pude olvidar. A continuación expondré un resumen
que creo aportará más luz a las cuestiones antes planteadas.
En 1955, el fundador de Sony, Akio Morita, llevó el prototipo de
una pequeña y practica radio de transistores a Estados Unidos. Ya
todos sabemos lo que es Sony hoy en día, pero en ese entonces, era
tan solo una incipiente empresa que tímidamente daba sus primeros
pasos.
"Me di cuenta que Estados Unidos era un mercado natural",
razonaba Morita. Puede que fuese el único mercado de verdad en
aquella época. EEUU representaba más de la mitad de la renta
mundial y era prácticamente el único mercado importante del
mundo.
Morita se llevó su pequeña radio de 29,95 dólares a Nueva York,
que en aquel período tenía más de veinte emisoras de radio.
Inicialmente mostró la radio a Bulova, gran empresa de relojes y
aparatos electrodomésticos. La respuesta del gerente de compras
fue: "queremos unas cuantas de estas, compraremos…100.000
unidades".
"Me quede petrificado", escribió Morita. Era un pedido increíble,
por un valor que era varias veces el capital total de Sony en ese
momento. Pero había una condición, dijo el comprador de Bulova.
Era necesario poner la marca Bulova en la radio. Sony se convertiría
entonces en un fabricante de equipos para terceros. Morita no aceptó
la oferta. "Le aseguro que dentro de 50 años mi empresa será tan
famosa como la suya", argumentó el ejecutivo japonés. Morita
prosiguió sus visitas.
A otro comprador, que representaba una cadena de 150 tiendas,
también le gustó la radio. Pidió que le hicieran ofertas, por
cantidades de 5.000, 10.000, 30.000, 50.000 y, al igual que Bulova,
por 100.000 radios.
"En Sony no tenemos la capacidad para hacer 100.000 radios por
año", pensó Morita. "Nuestra capacidad era de menos de mil radios
al mes. Si aceptamos un pedido de cien mil, tendríamos que
contratar y formar a nuevos empleados y ampliar más nuestras
instalaciones. Esto significaría una importante inversión, una
expansión mayor y una gran apuesta. Me senté y tracé una curva que
parecía una letra U ladeada. El precio para 5.000 unidades seria el
precio ordinario (29,95 dólares). Para 10.000 haríamos un
descuento, y ese era el punto más bajo de la curva. Para 30.000 el
precio empezaría a subir. Para 50.000 el precio por unidad seria
mayor que por 5.000, y para 100.000 unidades el precio tendría que
ser mucho mayor que para las primeras 5.000."
El análisis de Akio Morita se centraba básicamente en la
determinación de los costos incrementales de cada nivel de
producción. A partir de las 10.000 unidades se saturaba la
capacidad actual de la planta y era necesario incorporar no
solamente mayor cantidad de operarios (costos variables), sino
también equipamiento adicional, y mayor cantidad de supervisores y
personal de apoyo (costos fijos). Esto representaba que los costos
incrementales eran no solamente los costos variables de producción
de cada radio, sino que el volumen incremental también debía
absorber mayores costos fijos representados por las amortizaciones
de los nuevos equipos y el personal indirecto adicional (supervisores
y personal de apoyo) para llevar adelante el nuevo nivel de
producción. Esto último hacía crecer notablemente los costos
medios totales por radio a partir de las 10.000 unidades, y
obligaba a Morita a solicitar precios más altos por los mayores
niveles de producción.
"Mi razonamiento – explicaba Morita – era que si teníamos que
duplicar nuestra capacidad de producción para fabricar 100.000 y no
conseguíamos un contrato similar el año próximo, tendríamos serios
problemas, incluso podríamos quebrar porque, en ese caso, ¿qué
tendríamos que hacer con el personal adicional y las instalaciones?"
Después de analizar la explicación de Morita, el comprador se quedó
pasmado y le dijo "es usted la primera persona que me ha dicho que
cuanto más compre, mayor va a ser el precio unitario. Eso es
ilógico". No obstante, escuchó el razonamiento de Morita y
finalmente acabó comprando 10,000 radios.
"Perfecto para él y para nosotros", concluyó Morita. Para Sony y
Morita, en este caso particular, vender menos era mejor (y más
barato por unidad) que vender más.
Si bien este es el caso de una reconocida empresa que se convirtió
en una de las más grandes del mundo, es totalmente aplicable a la
realidad de una PYME. A menudo se enfrentan a decisiones de
crecimiento y por lo general nada motiva más a un empresario que la
posibilidad de vender más.
El gran aporte de este caso y sobre el que deberíamos reflexionar
consiste en analizar todas las decisiones con una visión de largo
plazo e intentar determinar cuál es el impacto de las decisiones
actuales en el futuro.
Recordemos que vender más no es un indicador de crecimiento y
claramente, si no estamos organizados, puede significar el fin de la
organización o al menos complicarla.
Por otro lado, hablando de precio, este caso nos enseña que siempre
el precio debe guardar relación con la realidad de nuestro negocio.
Mirar a la competencia, querer compensar una baja de ventas con
una baja de precios, etc., pueden ser pésimas decisiones y recuerde
siempre: Si el cliente quiere pagar menos recibirá menos. No
podemos entrar en la lógica de bueno, barato y bonito.
Por último, como hemos visto en otros apartados de este libro, si no
podemos subir nuestro precio o sólo vendemos si somos baratos,
esto es un indicador de que no estamos generando valor por encima
de la funcionalidad básica del producto. Si sólo vendemos agua, el
precio siempre será muy bajo.
Estrategia  de  descreme:  sáquele  jugo  al  
precio  
 

¿Qué mejor que cobrarle a cada cliente lo que quiere pagar?

¿Imagina una situación donde lograra vender un producto a
diferentes precios a diferentes clientes en un mercado de consumo
masivo y muy trasparente en cuanto a la información? A priori
parecería una utopía o al menos algo muy difícil de conseguir.
Existe una estrategia que se conoce con el nombre de descreme que
surge como una alternativa para sacarle el mayor jugo posible al
producto en las diferentes etapas de su vida. La mejor forma de
entender esto es con un ejemplo.
Imaginemos el caso de un producto muy innovador, del rubro
tecnológico con un alto componente de marca, por ejemplo el iPad
de Apple. Por lo general estos productos se empiezan a promocionar
con mucho tiempo de anticipación a su lanzamiento, generando una
gran expectativa y sobre todo mucha gente que quiere ser la primera
en tenerlo.
Lo que las empresas generalmente hacen es lanzar el producto a un
precio muy alto, muchas veces hasta al doble de su valor real de
mercado. En principio dirigido a un segmento alto con mucho
sentido de exclusividad y sobre todo que pueda permitirles una
diferenciación por imagen.
El producto se lanza con una fuerte campaña de comunicación y se
ataca el segmento más alto de la pirámide, por lo general gente de
alto poder adquisitivo o alta necesidad de diferenciación. Personas
que están dispuestos a pagar un valor superior por ser los primeros y
así entrar al club de los exclusivos y observados (con envidia) en
cualquier reunión o evento. Básicamente poder decir “pertenezco,
soy único y superior.”
Este segmento valora mucho la exclusividad y estará dispuesto a
pagar para mantener esa situación.
Un día el gerente de ventas empieza a recibir llamados de sus
subordinados reportando que las ventas del exclusivo producto están
bajando y que cuesta mucho encontrar nuevos clientes. Este es el
momento de bajar el precio y abrir el juego a otro segmento.
No olvidemos que hay muchos consumidores que quieren ser parte
del club exclusivo, pero no pueden o no están dispuestos a invertir
tanto, sin embargo, están esperando que el precio llegue a un nivel
aceptable.
El gerente comercial debe poner en marcha la etapa 2 del descreme.
Llegó la hora de bajar el precio y abrir de nuevo la puerta e
incrementar las ventas, ahora a un segmento más bajo y amplio. Esto
sin duda genera un incremento de las ventas y permite el acceso a
todos esos consumidores que por fin pueden poseer su tan preciado
producto.
Ahora ¿Qué pasa con los clientes que pagaron, muchas veces, el
doble por ser los primeros?
Lo que pasa es lo más lógico: empiezan a sentirse insatisfechos y
muchas veces hasta traicionados. Esto sucede si el gerente de
marketing no puso en funcionamiento la segunda etapa del plan.
La segunda etapa del plan consiste en lanzar un producto nuevo con
algún diferenciador de producto que logre mantener la distancia
entre el segmento premium y el resto. Esta diferencia muchas veces
solo se limita a una diferencia de diseño o técnica. En muchos casos
es mínima, pero suficiente. Es el marketing con su poder de
comunicación el encargado de convencer al cliente que con este
cambio volverá a lograr su estado de exclusividad.
El precio del producto inicial seguirá disminuyendo y abarcando
cada vez más consumidores de manera descendente en la pirámide
hasta llegar a los segmentos más bajos, siempre cuidando muy bien
de que cada segmento no se sienta traicionado y mantenga sus
diferencias.
Esto también es aplicado a muchos servicios, como por ejemplo la
televisión por cable. En este caso la diferenciación suele tener hasta
diferentes nombres, por ejemplo: clientes premium, exclusivos, pack
premium, pack básico, etc.
Es muy importante que las diferencias sean muy claras y estén muy
bien comunicadas, para que cada segmento esté conforme con lo que
recibe y al mismo tiempo se perciban muy bien las diferencias.
Debemos aclarar que esta estrategia no es aplicable a todo tipo de
productos. En realidad está acotado a un selecto grupo. Por lo
general suelen ser muy innovadores y con mucho trabajo de
desarrollo de marca.
Las PYMES pueden usar esta estrategia para lograr llegar a
diferentes segmentos del mercado con distintas propuestas y que no
sientan que se superponen sus intereses.
Política  de  precios  
 
 

Una de las áreas que más se debe desarrollar dentro de las PYMES
es la que se refiere al tratamiento del precio o Pricing. Como primer
concepto importante, debemos considerar que el precio es tal vez
uno de los factores que más cosas comunica de nuestro producto. Es
decir, no sólo se limita a sumarle un porcentaje al costo, sino que es
parte activa y fundamental dentro de la estrategia general de
marketing. No se debe olvidar que el precio como tal es la única
variable del Marketing Mix (4 P) que aporta ingresos, el resto son
egresos.
Las empresas debería generar un posicionamiento tal que los
clientes vean el producto sin hacer tanto hincapié en el precio, de
esta forma la empresa lograría un aumento en sus márgenes.
Viendo esto, deberíamos decir que salvo por cuestiones estratégicas,
las empresas no deberían centrarse en tener el mejor precio, sino en
comunicar una diferenciación que convenza al cliente de pagar un
precio mayor, logrando una satisfacción mayor. Nadie pagaría más
si no siente que recibe más.
El precio es la expresión monetaria del valor. ¿Qué valor? El valor
percibido por el cliente.
Imaginemos dos barras como indicadores, donde una es el valor
percibido y la otra el precio fijado. Si el precio supera el valor
percibido, el producto será concebido como caro. Por el contrario, si
el valor percibido supera el precio podrá ser entendido como
costoso. Lo ideal es que siempre el valor supere el precio, de esa
forma estaremos seguros de que los clientes estarán satisfechos.
Pocas tareas son tan difíciles como fijar un precio a un producto o
servicio. Muchos lo hacen tomando como referencia a la
competencia, lo que podría ser un grave error. Asumir que la
competencia lo está haciendo bien y usar eso como nuestra ancla
para fijar el precio significa que conocemos poco del valor que
estamos generando. Claro está que esto puede ser muy válido
cuando vendemos o revendemos productos comoditizados. Por
ejemplo: si vendemos Coca Cola, el precio está fijado por el
mercado y es difícil cobrar más. No obstante, existen diferencias
dependiendo mucho de dónde se venda. Así podemos comprar una
Coca en una estación de servicios un 30% más que un kiosco que
queda a sólo 10 metros. ¿Cómo es posible esto? Básicamente porque
se pone en juego la necesidad del cliente. ¿Lo quiere ya? ¿Lo quiere
rápido? Tendrá que pagar por eso.
Ahora cuando nos referimos a fijación de precios en productos o
servicios nuevos es mucho más difícil. También podemos buscar
una referencia en productos similares, pero como ya dijimos esto no
es lo más recomendable o al menos no debería ser la única forma de
hacerlo.
Debemos tener en cuenta algunos puntos antes de decidir fijar el
precio.
• ¿A qué segmentos de mercado queremos llegar?
• ¿Qué significa este nuevo producto para el cliente potencial?
¿Necesidad o deseo?
• ¿Cuáles son los productos sustitutos?
• ¿Contamos con una marca reconocida?
• ¿Qué papel juega el producto dentro de mi cartera de
productos? ¿Es un producto de margen o de rotación?
Recordemos que el precio no se fija de atrás para adelante. Dicho de
otra forma, desde los costos al precio de venta, sino todo lo
contrario. Hay que fijar un precio que nos asegure el
posicionamiento deseado, lo más alto posible, sin ser considerados
caros y luego ver si la estructura puede soportarlo, ahora sí, con una
mirada profunda de los costos.
Por eso es fundamental tener una coherencia dentro de la estrategia
de precios.
Ningún empresario puede fijar precios con éxito sin un
conocimiento profundo de sus costes, de los precios del mercado, de
la demanda y, teóricamente, de alguna base sobre la cual prever el
comportamiento de la competencia, esencialmente su reacción ante
cambios de precios.
Por lo tanto, en toda política de precios tienen cabida los juicios de
ponderación en relación con las condiciones del momento, lo cual
supone que la política debe servir como guía a las decisiones
concretas, una vez contemplados todos los factores y fuerzas que
entran en juego, tal como se ha señalado en páginas anteriores.
Debido a estas razones es importante la existencia de una estrategia
de fijación de precios. En este sentido, Lambin, J. (1991) habla de
dos coherencias:
- La coherencia interna basada en la determinación del precio del
producto en relación con las restricciones de coste y rentabilidad
- La coherencia externa, que relaciona el precio con la capacidad de
compra del comprador y con el precio de los productos
competitivos.
Contemplada de esta forma, la política de precios se presenta como
un instrumento de posicionamiento del producto, coherente con el
resto de factores de posicionamiento, así como con la distribución o
la comunicación que hayan elegido.
Aun cuando este tipo de enfoque es común para todas las empresas,
las respuestas pueden ser muy diferentes según sean aquéllas o
según sean los precios: no es lo mismo plantear una política de
precios ante una venta a industriales que ante amas de casa; no se
plantean las mismas opciones una empresa productora o una
empresa de comercialización; ni la venta es igual ante el
lanzamiento de un nuevo producto que ante la venta de un producto
en fase de madurez.
A su vez y como si fuera poco, existen una serie de factores que
afectan la sensibilidad del precio de parte de los clientes:

1. Efecto del valor único: Los compradores son menos sensibles al
precio cuando el producto es más original, es decir hay pocos
sustitutos.
2. Efecto de conciencia de los sustitutos: Los compradores son
menos sensibles al precio cuando están menos conscientes de los
sustitutos.
3. Efecto de la comparación difícil: Los compradores son menos
sensibles al precio cuando no pueden comparar con facilidad la
calidad de los sustitutos.
4. Efecto de gasto total: Los compradores son menos sensibles al
precio cuanto menor es el gasto de su ingreso. Un consumidor será
menos sensible a comprar un caramelo o decidir dónde almorzar que
a comprar un vehículo o decidir dónde pasar sus vacaciones, y es
aquí donde aparece el concepto de productos de consumo masivo.
5. Efecto del costo compartido: Los compradores son menos
sensibles al precio cuando otra parte absorbe un porcentaje del
costo. Promociones tipo combo.
6. Efecto de la inversión hundida: Los compradores son menos
sensibles al precio cuando se utiliza el producto con activos
adquiridos previamente.
7. Efecto del precio-calidad: Los compradores son menos sensibles
al precio cuando se supone que el producto tiene más calidad,
prestigio o exclusividad que los sustitutos.
9. Efecto del inventario: Los compradores son menos sensibles al
precio cuando no pueden almacenar el producto.
La estrategia es la coordinación de múltiples actividades para
alcanzar un objetivo único: en este caso, un precio rentable. Si los
directivos reflexionan sobre la fijación de precio únicamente cuando
tienen que determinar un precio quedan pocas cosas que puedan
controlar, aparte del nivel de precios. Sin embargo, cuando piensan
en capturar el valor como objetivo, amplían su capacidad para
determinar los precios de forma rentable, controlando muchas más
cosas que el nivel de precios.

Recuerde:
→     Si no podemos subir nuestro precio o sólo vendemos si somos
baratos, esto es un indicador de que no estamos generando valor por
encima de la funcionalidad básica del producto.

→    La estrategia de descreme permite que el precio del producto inicial

disminuya, abarcando cada vez más consumidores de manera
descendente hasta llegar a los segmentos más bajos, siempre cuidando
muy bien de que cada segmento no se sienta traicionado y mantenga
sus diferencias.
→   La política de precios se presenta como un instrumento de
posicionamiento del producto, coherente con el resto de factores de
posicionamiento
→  El precio es la expresión monetaria del valor percibido por el cliente
10.  Criterios  versus  políticas
 

¿Puede una empresa basarse en el criterio de las personas que la

componen?
Los criterios en sí mismos son opiniones subjetivas sobre cómo
resolver o atender un tema en particular.
Una vieja historia cuenta que en algún lugar de la china había una
vez un joven en la orilla de una laguna con una pequeña caña de
pescar.
Luego de un tiempo otro hombre que por ahí pasaba se acercó al
joven y le preguntó: ¿Está usted pescando? A lo que el muchacho
respondió que no estaba pescando, estaba descansando. El recién
llegado replicó que no estaba descansado, estaba pescando. Una vez
más el primero insistió afirmando que él estaba descansando.
La discusión llevaba ya un largo tiempo, cuando un anciano sabio
que por ahí pasaba se acercó curioso ante tanto revuelo. Luego de
escucharlos un rato y viendo que no había forma de que se pusieran
de acuerdo les explicó lo que él veía: está claro que si cada uno
sigue viendo la realidad desde su perspectiva nunca llegarán al final
del asunto. La cuestión es que los dos tienen razón, el hombre está
pescando, pero también el hombre está descansando, sólo cambia
desde dónde cada uno lo ve.
A menudo vemos que esto se aplica a las PYMEs, dejamos a criterio
de vendedores, recepcionistas o encargados, la resolución de
diferentes situaciones cotidianas. Confiando en que su criterio será,
al menos, el que consideraríamos lógico desde nuestra óptica.
Imaginemos una situación donde un cliente va a la mañana a su
negocio. En ese momento el vendedor que lo atiende le sugiere que
compre un determinado auto, que a su criterio es el mejor para su
necesidad. El cliente no decide en ese momento, pero se dispone a
volver a la tarde para hacer algunas preguntas. Por alguna razón el
vendedor que lo atendió originalmente no está y es atendido por
otro. Este nuevo vendedor le vuelve a preguntar lo que necesita y a
diferencia de su compañero ofrece otro auto, interpretando – a su
criterio – que ese es el auto que necesita.
¿Qué imagen le estamos dando al cliente? ¿Es serio que dos
personas de la misma empresa opinen totalmente diferentes sobre
una misma cuestión?
En este punto es donde entran en juego las políticas. Las políticas
existen para fijar criterios, que luego de un análisis profundo se
homologan para todos dentro de la organización y básicamente
definen como reaccionar ante una misma situación.
En rigor de verdad, esto limita un poco la capacidad de cintura de la
organización, pero si queremos crecer es vital definir políticas.
Las políticas son dinámicas y pueden cambiar, de hecho deben
cambiar. La cuestión pasa por tener mecanismos para fijarlas,
analizarlas y actualizarlas. No obstante, mientras una política está
vigente no se discute y se aplica. Por esto los gerentes deben
habilitar espacios para discutirlas y, si es necesario, modificarlas.
Todos los empleados y sobre todo, aquellos que tienen contacto
directo con los clientes, deben estar muy capacitados y tener muy
claras las políticas de la empresa, de esta forma se dará una imagen
uniforme, generando confianza en la organización.
Igualmente no sólo los que tengan contacto con los clientes deben
tener claras las políticas. Todos, y cuando digo todos, me refiero a
todos los miembros de la organización, deben conocer las políticas y
primero cumplirlas y luego opinar al respecto, siempre con miras a
aportar una mejora.
Entre las políticas que dependen del Marketing encontramos:
Política de precios: ¿cómo modificamos nuestro precio?, ¿hacemos
descuentos o bonificaciones?, ¿cuál es el procedimiento para definir
qué cliente accede o no a un descuento?, ¿Cómo reacciona la
empresa ante promociones de la competencia?, ¿Cuál es nuestra
política de aprobación crediticia?
Política de productos: aquí se tratan las decisiones sobre cómo
definimos nuestra cartera de productos y cuál es la política de
ofrecimiento de tal o cual producto a cada segmento.
Políticas respecto a la atención al cliente, reclamos, devoluciones,
también sobre la gestión de puntos de venta, etc.
En resumen, las políticas deben simplificar la toma de decisiones,
pero en ningún caso limitar la creatividad o la adaptación.
¿Qué  define  a  un  buen  vendedor?  
 

Los vendedores son básicamente intermediarios entre la empresa y

los clientes. Su función principal consiste en lograr la mayor
eficiencia y aprovechamiento de todas las oportunidades de
realización de una venta, cumpliendo con los objetivos que el área
comercial defina.
Por otro lado, son parte de un proceso que se inicia mucho tiempo
antes de que se enfrenten al cliente y que no termina con la
concreción de la operación. Las relaciones comerciales son un
círculo que debería ser virtuoso. Los clientes necesitan algo, tienen
muchas alternativas y es el vendedor el que debe expresar de la
mejor manera posible lo que ese cliente quiere. Como ya dijimos, el
vendedor promete un producto y características ligadas a él, que en
realidad él mismo no fabrico. Pero debe creer fielmente en lo que la
empresa decide que ese producto sea y el lugar que ocupará en el
mercado y en la mente del consumidor. Esto último es tarea del
Marketing, lograr que el vendedor sea el mejor representante de la
organización.
Darle seguimiento a una cuenta es también función del vendedor, ya
que es más rentable la segunda operación que la primera.
Simplificando, un cliente satisfecho es un cliente que se queja
menos, compra más y en muchos casos se vuelve un vendedor
indirecto o abanderado de la empresa.
No sólo los que ostentan el cargo de vendedores lo son, todos en la
empresa venden, desde su forma de atención, hasta los detalles más
mínimos que de alguna manera el cliente sufre o disfruta. Esta
cultura es crucial para generar relaciones duraderas.
Muchas PYMEs cometen el grave error de sólo valorar a los clientes
que efectivamente compran y, en muchos casos, cuidan menos a los
clientes habituales que a los recién llegados.
El marketing es culpable de esta situación cuando se dedica mayor
presupuesto a comunicación o promociones para nuevos clientes que
para acciones tendientes a retener a los que son fieles y de años en la
cartera.
Ejemplo claro de esta problemática son las organizaciones que
venden servicios de subscripción. Gastan grandes sumas de dinero
en campañas de publicidad y dan promociones muy tentadoras a los
nuevos clientes, pero olvidan a los que ya tienen hace años, en
muchos casos con débito automático.
Un buen test para saber qué tipo de empresa se tiene consiste en
evaluar cuánto destina de su presupuesto a acciones tendientes a
conseguir nuevos clientes y cuánto a mantener a los que ya tiene.
Existen diferentes tipos de vendedores dependiendo del tipo de
producto, servicio, del canal de comercialización o formato de
empresa.
Un buen vendedor debe conocer a fondo el producto que vende y las
diferentes propuestas de valor a cada segmento de mercado al que la
empresa pretende llegar. Pero la definición de esos segmentos y
propuestas no son su responsabilidad, es el Marketing el que debe
trabajar en su desarrollo y luego capacitar a los vendedores para que
comprendan los por qué de cada estrategia.
Como parte de un proceso, no todo es su responsabilidad y es la
empresa la que debe ayudar y dotar de herramientas a las fuerzas de
ventas para que su trabajo sea lo más eficiente posible.
Toda venta se debe iniciar con una profunda indagación sobre el
cliente; en principio el vendedor debe asumir que no sabe nada o a
lo sumo muy poco de esa persona que tiene en frente y tener claro
qué preguntas hacer para clasificar al cliente en alguno de los
segmentos definidos. Luego, en función de análisis previos, se deben
ofrecer las propuestas de valor diferenciadoras en las que la empresa
se hace fuerte, rebatir argumentos negativos y potenciar las
fortalezas de la organización.
Todos los que atienden a potenciales clientes deben luchar en contra
de un impulso natural del cerebro, que consiste en la clasificación.
El cerebro humano es como una gran biblioteca y como tal necesita
clasificar la información para que luego la búsqueda sea mucho más
simple. Este impulso natural del cerebro, que es muy útil y casi
imprescindible en la vida, no necesariamente es práctico en las
ventas.
Hace unos años cuando recién comenzaba a trabajar, me tocó
participar de un experimento muy simple que de alguna manera
sirve para ejemplificar lo que estamos explicando.
Se partió de la hipótesis de que los vendedores modifican la actitud
de venta y prejuzgan en función de la vestimenta y apariencias de las
personas. Esto en muchos casos ocurre de forma inconsciente. El
cerebro busca patrones comunes y los clasifica. Así en una
manifestación, no se detiene en los detalles y va poniendo etiquetas
a las personas en función de diferentes factores como: vestimenta,
corte de pelo, barba, aritos, tatuajes, etc.
Se definieron dos perfiles de clientes. Unos de bajos ingresos y otros
de ingresos medios o altos. Pero se invirtieron las vestimentas de lo
que naturalmente se asocia con cada nivel socio económico. Así, se
les puso un traje a los de bajos ingresos y ropa más humilde a los
otros. Casi sin margen de error, los vendedores tendían a ofrecer y
atender de manera más predispuesta los que estaban bien vestidos
que a los otros. Si esto no hubiese sido un experimento, seguramente
la probabilidad de ventas hubiera bajado mucho al prejuzgar.
Resumiendo lo hasta aquí expuesto, un vendedor debe:
• Indagar a fondo
• Clasificar
 • Llevar adelante la propuesta de valor definida por el marketing
• Desarrollar la venta midiendo la respuesta del cliente a las
propuestas
• Cerrar la venta
• Realizar el seguimiento de la cuenta.
Los puntos 4,5 y 6 son sumamente importantes y críticos. No es
común encontrar un vendedor que sea bueno en todo. Muchos son
muy buenos en lograr empatía, presentación el producto, pero les
cuesta mucho el cierre, sin el cual la venta difícilmente se realice.
Para mejorar la eficiencia en el desarrollo y cierre de ventas es
recomendable entrenar a los vendedores en habilidades blandas
como negociación, neurolingüística o cualquier otra práctica que
ayude a interpretar los diferentes momentos por los que transcurre
una negociación de ventas.
Como vemos, hoy en día el vendedor debe ser cada vez más
sofisticado no sólo por la alta competencia, sino porque los
compradores cada vez están más informados y son más exigentes.
Aquí el típico vendedor de buzones se queda sin trabajo
rápidamente.
Conclusión: entrene a sus fuerzas de venta para que indaguen a
fondo a los clientes en búsqueda de cuál es la necesidad que quieren
satisfacer, luego en que clasifiquen a los clientes en alguno de los
segmentos previamente definidos y ahí y, solo ahí, comenzar con las
propuestas de valor.
Por último recuerde no desaprovechar la fuerza de venta como una
fuente de información permanente, finalmente ellos son los que
están realmente en contacto con la realidad de sus clientes.
Recuerde:
→  Las políticas surgen a partir de la problemática de que a menudo en
las PYMEs dejamos a criterios de vendedores, recepcionistas o
encargados, la resolución de diferentes situaciones cotidianas.
→   Las políticas son dinámicas y pueden cambiar, de hecho deben
cambiar. La cuestión pasa por tener mecanismos para fijarlas,
analizarlas y actualizarlas.
→   Entre las políticas que dependen del Marketing encontramos:
política de precios, política de productos y políticas respecto a la
atención al cliente, reclamos, devoluciones y también sobre la gestión
de puntos de venta, etc.
→   Un vendedor debe: Indagar a fondo, clasificar, llevar adelante la
propuesta de valor definida por el marketing, desarrollar la venta
midiendo la respuesta del cliente a las propuestas, cerrar la venta,
realizar el seguimiento de la cuenta.
 
 
 
   
11.  ¿Cuál  es  mi  cliente?  
 

Esta simple pregunta no tiene una única respuesta, lo que hace que
sea aún más difícil de responder.
En principio, siempre que se enfrente a una venta debe pensar que
por lo general no hay un sólo cliente para lo que queremos vender, o
mejor dicho, existen distintos tipos de factores que condicionan la
venta según determinadas opiniones.
Siempre debe preguntarse:
¿Quién paga?
¿Quién usa?
¿Quién decide?
Y puede existir un cuarto: ¿Quién prescribe?
Hace poco tiempo me pidieron de un importante diario argentino
que escribiera una columna sobre los cambios que se habían
experimentado en el rubro de ropa para chicos, más específicamente
el que va de los 2 a 8 años. Para cumplir con ese cometido usé las
cuatro preguntas que enuncié anteriormente.
Si viajamos en el tiempo y vamos aproximadamente 20 o 30 años
atrás la respuesta a cada pregunta serían las siguientes:
¿Quién usa? Los chicos
¿Quién paga? Madre, Tías, abuelas.
¿Quién decide? Madre, tías y abuelas
Básicamente los chicos se ponían lo que les compraban y tenían
muy poca influencia en el resultado de la compra. Así las marcas
enfocaban sus estrategias en el mayor influyente: “los que deciden”,
ya que en este caso eran los que definían la compra. Es decir que sus
clientes eran las madres, tías y abuelas.
Ahora bien, como ya dijimos, todo cambia y el secreto es entender
por dónde pasan esos cambios.
Hoy en día el segmento de los niños se ha transformado mucho y sin
duda ellos se han vuelto protagonistas y como nunca antes son
grandes influyentes en la mayoría de las decisiones del día a día en
las familias.
Veamos qué pasó con las preguntas.
¿Quién usa? Los niños
¿Quién paga? Por ahora, los padres
¿Quién decide? Aquí el gran cambio. Los que tenemos niños de esa
edad sabemos muy bien que será casi imposible lograr que un
pequeño use algo que no le guste o que no elija él mismo. De hecho,
puede transformarse en una terrible odisea. Entonces, los niños
participan activamente en el proceso y seguramente terminaremos
comprando lo que ellos quieren.
Vemos entonces que ahora los clientes son los niños y es
teniéndolos en cuenta, la forma de fijar las estrategias, junto con las
madres que son también grandes influyentes aún en la decisión final.
Pero aparece una cuarta pregunta ¿Quién prescribe? Este concepto
es donde más se han desarrollado las estrategias de Marketing. Hoy
en día los prescriptores son fundamentales en este segmento y ellos
son: canales de televisión para niños, estrellas juveniles de
programas infantiles, conductores de programas y un grupo de
referentes del segmento.
A su vez el Marketing sabe que empezar con este segmento fijará las
bases para lo que luego serán los preadolescentes o segmento
“Teen”, que se vuelven cada vez más influyentes en la decisión final
de compra.
Cada rubro tiene distintas configuraciones en los influyentes y en
muchos casos hay que llegar simultáneamente a diferentes personas
que responden a diferentes preguntas, pero para poder vender hay
que lograr convencer casi en paralelo.
Otro ejemplo: hace no mucho tiempo mientras dictaba un curso en
MATERIABIZ, escuela de negocios, un alumno dio un claro
ejemplo de cómo se deben identificar a los influyentes y de cómo
muchas veces hay más de uno.
Este alumno trabajaba como vendedor en una importante empresa de
venta de neumáticos. El segmento que a él le tocaba atender era el
de grandes cubiertas para vehículos de gran envergadura como:
tractores, excavadoras, camiones, etc. En especial se enfocaba en
minería.
Su experiencia le enseñó que tenía más de un cliente al que debía
convencer para poder vender y debía llegar en simultáneo para poder
concretar la operación.
Así los influyentes son: jefes de compra, de mantenimiento y los
operarios que usan esos vehículos y que son los que en última
instancia pueden valorar el uso y calidad del producto.
La complejidad radica en que cada uno valora cosas distintas y tiene
intereses distintos. El de compras quiere pagar lo mínimo posible, el
de mantenimiento no quiere perder tiempo y el chofer quiere lo
mejor para garantizar su seguridad.
Volviendo a las preguntas vemos lo siguiente:
¿Quién usa? El chofer
¿Quién paga? El jefe de compras
¿Quién decide? Podría ser el que paga, el que usa o el que prescribe,
que podría ser el de mantenimiento.
Así, su estrategia era llegar a todos por distintos medios, pero tratar
de hablarle a cada uno de lo que querían escuchar, para que cuando
se sentaran en una mesa con sus jefes, el voto final fuera para el
producto que él comercializaba.
Existe otro rubro donde es interesante analizar las preguntas. El
farmacéutico es un rubro que también cambió mucho en los últimos
tiempos.
Tradicionalmente el mayor influyente, si hablamos de 40 años atrás,
eran los farmacéuticos que se constituían en casi médicos y en
muchos casos recetaban ellos mismos los distintos medicamentos,
sobre todo para las patologías más comunes.
¿Quién paga? El paciente
¿Quién Usa? El paciente
¿Quién decide? Se repartía entre el médico (también prescriptor) y el
farmacéutico.
Con el devenir de los años este rubro fue cambiando; básicamente el
papel del farmacéutico se fue transformando en un simple
comercializador de medicamentos y surgieron como grandes
influyentes los médicos que con sus recetas, donde indicaban no
sólo la droga, sino la marca, influían de manera determinante sobre
la decisión final.
El marketing como interpretador de los cambios enfocó sus
estrategias en los visitadores médicos, que como un ejército de
hombres de negro, visitan incansablemente a los doctores para
convencerlos de que receten su marca y no otra. A la vez con un
arsenal de avisos publicitarios intentan posicionar marcas y
productos para aquellos medicamentos de venta libre, donde el
médico no tiene tanta influencia y es el paciente quien puede decidir
entre uno u otro medicamento.
Una vez más todo está cambiando, producto de una ley de genéricos
que obliga a los doctores a poner la droga genérica, sumado a un
cambio en los puntos de venta. El enfoque del marketing está
cambiando y poniendo mayor énfasis en la gestión de puntos de
venta y posicionamiento de marcas.
Ahora bien, ¿usted tiene claro en su empresa los distintos tipos de
influyentes? ¿Puede responder estas preguntas para cada segmento
al que apunta?
Es un importante ejercicio y como hemos dicho antes, estas
preguntas forman parte de la capacitación de la fuerza de venta y de
lo que tienen que tener claro todos en la organización, sin importar
el puesto que ocupen.
Si no conocemos a nuestros clientes, difícilmente podamos tener
éxito en nuestras estrategias. Por eso el marketing siempre comienza
por definir los segmentos y clientes, y desde ese lugar todo lo
demás.

Recuerde:
→   Siempre debe preguntarse: ¿Quién paga? ¿Quién usa? ¿Quién
decide?
→   Cada rubro tiene distintas configuraciones en los influyentes y
en muchos casos hay que llegar en simultáneo a diferentes
personas que responden a diferentes preguntas, pero que para
poder vender hay que lograr convencer casi en paralelo.
12.  Conquistar  al  cliente  

¿Quién de ustedes le vende al 100% de su mercado potencial? ¿Qué

tal al %90? ¿80% o %20%? En fin, seguramente la mayoría de los
que estén leyendo este capítulo no lleguen a más del 10%, y sería
una buena noticia.
¿Cómo definiría a un cliente? ¿Es el que ya compró? ¿Es el que
tiene potencial de comprar? ¿O los dos?
También debería preguntarse cuánto destina de su presupuesto en
Marketing a conseguir nuevos clientes y cuanto a mantener a los que
ya tiene.
Sumado a esto, ¿Sabe claramente por qué lo eligen sus clientes?
Piense cuándo fue la última vez que se lo preguntó y si alguna vez le
preguntó a los no clientes o clientes potenciales por qué no lo eligen.
Seguramente a esta altura usted ya tendrá un diagnóstico propio en
base a cuánto pudo responder de estas preguntas. ¿Cómo le fue?
Me basaré en mi experiencia como consultor y docente para
contarles lo que, en la mayoría de los casos, me responden mis
clientes, alumnos y en conferencias.
Respecto a cuánto representan sus ventas del total del mercado
potencial, suceden varias cosas. Lo primero es que nadie puede
decirlo con certeza ¿Por qué? Básicamente por dos razones. La
primera es porque no es simple definir los límites del mercado y
obtener un número real y objetivo de la cantidad total de clientes
potenciales, lo que hace que el porcentaje que defina pueda no ser
del todo cierto y, en el mejor de los casos, aproximarse un poco. Por
otro lado, porque por lo general las empresas no construyen métricas
claras para poder medir estas cuestiones.
No obstante, imaginemos que alguien pudiera decir con certeza que
le vende al 10 % de su mercado potencial. Seguramente esta persona
puede estar satisfecha con este resultado, ya que el 10% es
muchísimo en cualquier mercado. Sin embargo, luego de festejar,
debería preguntarse por qué no lo elige el 90% restante.
Un indicador interesante de construir es la medición de cuántos
clientes potenciales atiende por mes y a cuántos de ellos les vende.
Podría suceder que sus ventas totales lo dejaran muy contento, pero
cuando lo relativiza y ve a cuantos potenciales clientes no les pudo
vender, es ahí donde una buena noticia se transforma en una no tan
buena.
La segunda pregunta hace referencia a definir claramente qué es un
cliente. Es común que sólo llamemos clientes a los que ya
compraron alguna vez, es decir, pagaron. Lo que podría ser cierto,
pero parcialmente. Por ejemplo, ¿cómo llamaría a aquel que
habiendo comprado no lo hizo nunca más? ¿O al otro que hace
mucho que no nos compra o lo hace cada tanto, muy por fuera del
promedio de compra normal? ¿Y qué tal a aquel que tiene todo el
potencial de ser su cliente, basado en que usted estaría en situación
de satisfacer la misma necesidad con un producto y precio similar al
de la competencia, pero no lo hace aún?
Como vemos, los límites de quién podría ser llamado cliente no
están del todo claros y es importante definirlos y cuantificarlos para,
una vez más, poder estimar de manera real y objetiva el potencial de
su negocio.
Pensar en Marketing debería tener como eje esencial tener bien en
claro la vedette del mercado: El Cliente… por esto debemos dedicar
tiempo y dinero a no quedarnos con dudas cuando de ellos se trata.
Construya muchos indicadores que le den una visión en tiempo real
de lo que pasa con su relacionamiento con los clientes actuales y
potenciales.
Por otro lado, nunca deje de gestionar la relación con los clientes.
Para esto existen herramientas informáticas llamadas CRM que lo
podrán ayudar muchísimo.
   
CRM  y  su  implementación:  10  pasos  para  tener  
éxito    
Por Hugo Brunetta
Hugo Brunetta, amigo, colega y colaborador en este libro nos brinda
en este capítulo una clara visión respecto de lo que es CRM y cómo
implementar esta potente herramienta.
M. Porter, afirma: "La estrategia competitiva es ser diferente.
Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de
actividades para ofrecer una mezcla única de valor". El
gerenciamiento de las relaciones con los clientes (CRM) es una
filosofía de negocios que alinea la estrategia, la cultura de negocios,
información del cliente y la tecnología para la gestión de
interacciones para el beneficio mutuo del cliente y la empresa
Cada empresa tiene ahora la oportunidad de diferenciarse a través de
CRM. CRM es un proceso que aprovecha el conocimiento que se
logra del cliente a través de las diferentes interacciones, para
mejorar la satisfacción general del cliente y ofrecer a las empresas la
capacidad para tratar a cada cliente como si fuera único.
CRM es una reacción a los mercados saturados. Es también un
entendimiento de que es más caro captar a nuevos clientes que
mantener los clientes existentes, que los nuevos clientes provienen
de los competidores y que los sueldos son pagados por los clientes.
Las empresas que deseen sobrevivir deben entender CRM. Sus
objetivos incluyen la facilitación de un diálogo razonable con los
clientes, una mayor rentabilidad por cliente, información compartida
a través de un centro de contactos, menor costo de adquisición,
reducción de costos de ventas y el compromiso para negocios
futuros de clientes rentables.
Cada empresa debe encontrar la manera de atraer y retener clientes
rentables a través del uso eficaz de los datos, los cuales a través de
modernas técnicas de inteligencia de negocios convertirá primero en
información y luego en conocimiento.
Las empresas innovadoras deberán ser capaces de tener éxito en el
mercado sin competir exclusivamente en el precio. Algunas
empresas de hecho basan su estrategia de precios por encima de la
media. Sin embargo, expanden continuamente su oferta de productos
en base a su conocimiento de los intereses de los clientes obtenidos a
través del uso inteligente de los datos.
El CRM como estrategia de negocio requiere que la empresa
ejecutora muestre un compromiso tangible con los conceptos de
CRM tal como con la satisfacción del cliente.
Por otro lado, recordamos que no se puede mejorar lo que no se
puede medir, y simplemente no es suficiente medir a los clientes
basándose en las cifras totales. Diferentes métricas nos permitirán
entender el grado de compromiso que un cliente muestra hacia la
marca o empresa. El almacén de datos de CRM tendrá listos los
datos, la accesibilidad y la credibilidad corporativa para obtener
estos indicadores. Muchas compañías que se aventuran en
implementar esta herramienta piensan poco y mal sobre el empleo
organizado de los datos más allá del producto tecnológico de CRM.
El cliente, no el producto, debe convertirse en el centro del universo.
Funcionalmente algunas organizaciones pueden implementar un
paquete de software de manera correcta, pero sin una reorientación a
través de la estructura organizativa, los objetivos de CRM no se
harán realidad. Sincronizar a toda la empresa es la clave y para ello
quiero recomendar diez pasos a tener en cuenta a la hora de
planificar una estrategia de CRM.
1. Justificar la necesidad: ¿Por qué vamos a desarrollar una
estrategia de CRM? Porque queremos mejorar la calidad de
atención, dejar de perder oportunidades, maximizar el presupuesto
de comunicaciones, fidelizar al cliente a través de un trato
personalizado, etc., o simplemente porque la competencia lo está
haciendo o peor aún porque parece que es el futuro, aunque no se
bien en que nos va a cambiar. Si usted va a comenzar a causa de las
últimas dos razones, le sugiero que lo medite seriamente antes de
invertir un peso o un minuto de su tiempo.
2. Determinar los objetivos: es fundamental entender qué
queremos que pase con el CRM, sino nunca sabremos si hemos o no
tenido éxito. La implantación de CRM refleja el modo en que la
empresa desea trabajar en el futuro. Así pues, la estrategia CRM
debería complementarse con objetivos concretos que puedan
utilizarse como puntos de referencia durante el proceso de
implementación y también puedan funcionar como criterios de éxito
para la solución CRM final. Preguntarse, ¿en dónde estamos? ¿A
dónde queremos llegar? Algunas de las cuestiones que pueden
usarse como parámetros en la determinación de los objetivos son:
mejorar la percepción que el cliente tiene de nosotros; que todos los
departamentos de la empresa le den el mismo valor a un mismo
cliente; elevar las barreras a las acciones de la competencia;
incrementar la cartera de clientes de una forma orgánica, a través de
la venta cruzada de productos o tal vez desee incrementar el número
de clientes en un determinado número o porcentaje, reducir el
tiempo que tarda en resolver los problemas de los clientes,
incrementar el número de facturas por clientes, etc. Lo importante es
tener sumamente claro qué deseo que pase.
3. Designar un líder de proyecto: dependiendo del tamaño de la
empresa podrá ser una persona con dedicación exclusiva o no, pero
lo importante es que haya una persona responsable de la ejecución y
avances de las tareas. Algunas características: No puede ser una
persona resistida de antemano, debe tener capacidad de integrar
conocimiento, ser un conocedor de la problemática de la empresa,
tener la capacidad de comunicar, entender perfectamente el concepto
CRM y tener conocimientos suficientes de tecnología para poder
hablar con los especialistas en un mismo lenguaje.
4. Asegurar una amplia participación: Desde la etapa inicial del
proyecto, es necesario implicar a más miembros de la organización
aparte de los propietarios de procesos. Ello se debe a que se necesita
tiempo para adaptarse a los cambios introducidos por el CRM. La
“mejor práctica” muestra que los mejores resultados se consiguen si
un 40% de los empleados está involucrados.
5. Relevamiento y diagnóstico: Entender en dónde estamos, con
qué contamos, sobre qué áreas y/o funciones deberemos poner
trabajo, qué procesos modificar, qué nos falta (comprar, capacitar,
contratar), cuánto dinero nos hará falta, en quiénes encontraremos
resistencia, en definitiva será el conocimiento que nos permita
delinear la estrategia y la táctica. Trabajar sobre las siguientes áreas
o funciones: ventas, servicio de atención al cliente, clientes
potenciales, oportunidades, cuentas, contactos, competidores,
productos, documentación de ventas, ofertas, pedidos, facturas,
actividades, casos, contratos, canales de contacto, etc.
6. Elección del software: ninguna solución CRM es perfecta,
algunas son mejores para unos procesos y otras para otros. Sólo si
conocemos qué procesos son vitales para el desarrollo de nuestro
negocio podremos optar por una u otra solución tecnológica. ¿Qué
procesos necesitamos tener sí o sí desde un principio? ¿Cuáles
pueden esperar y cuánto tiempo? Primero considerar las diferentes
opciones: ¿Crear una infraestructura en la propia organización,
funcionar por medio de un servidor externo, buscar socios
estratégicos, o por medio de leasing, etc.? Después hay que
identificar a los proveedores específicos de soluciones CRM.
Considerar sólo a los cinco o seis que mejor se ajusten a nuestros
requerimientos específicos y no sólo considerar a los grandes de la
industria de soluciones tecnológicas. Todos los proveedores de
soluciones de CRM utilizan las posibilidades de integración que
aportan sus sistemas, pero ¿qué significa integración para cada uno
de ellos? Seguramente algo diferente; lo importante es encontrar
aquella solución cuya definición de integración más se acerque a la
que entendemos en nuestra organización. Por último, pedir
referencias a otros clientes de esos proveedores.
7. Variables de segmentación y modelos de ponderación de
clientes: si no se definen de antemano las variables que utilizaremos
para segmentar y el modelo de ponderación de clientes que
necesitamos, corremos el riesgo de tener que deshacer buena parte al
llegar al final (procesos, software).
8. Desarrollo del contact center: Permitir al cliente que decida
cuándo, cómo y por qué canal interactuar con la empresa. Ofrecer a
los clientes, múltiples canales para acceder a la empresa, con un
servicio consistente y coherente. Poner a disposición de todos los
canales, toda la información obtenida de los clientes.
9. Gestionar el cambio: Desde el principio, el cambio debería
presentarse como orientado hacia la empresa y no hacia las
Tecnologías de la Información. Los empleados deben comprender
que la empresa pone en marcha el proyecto para conseguir ventajas
comerciales frente a la competencia y que todas las actividades se
orientan a mantener la competitividad de la empresa y su capacidad
para retener a los empleados competentes, y no ahorrar en
capacitación en todos los niveles. Por otro lado hay que vencer la
resistencia al cambio y para ello aconsejo: comunicación
permanente en todos los sectores de la empresa aunque el grado de
responsabilidad en el proyecto no sea tan alto. Participación,
escuchar y aprender de los que están en el día a día. Facilitación y
apoyo. Negociación, algunas personas deberán hacer tareas nuevas o
trabajar en áreas diferentes y debemos negociar, no imponer.
Utilizar la influencia de referentes, esas personas que son respetadas
por el resto sin importar la jerarquía.
10. Cuantificar los costos: Ahora que tenemos todos los puntos de
la planificación ¿Con qué presupuesto contamos? ¿Cuál es la
inversión? Se deben presentar números claros y reales y dejar el
optimismo para otra etapa. Otro aspecto importante para desarrollar
lo que fue mencionado en el punto 9 está relacionado con la
capacitación. El primer paso de la formación debería, por tanto, dar
al público objetivo una visión empresarial del CRM. Tras ello, la
atención puede orientarse hacia las IT. Formar a los participantes en
el proyecto y a los usuarios es un requisito previo para que el
proyecto tenga éxito. Y sólo a través de la formación la empresa
puede garantizar que todas las partes implicadas sepan qué pueden
esperar en cuanto a la solución de sus tareas específicas. Demasiado
a menudo, la empresa olvida que no todos los empleados tienen las
habilidades generales necesarias de IT y que sólo unos pocos
comprenden el concepto de CRM.
A modo de conclusión, recordemos mantenernos firmes en el
proyecto ya que la curva de entusiasmo suele tener muchos altos y
bajos. Por otro lado no debemos exagerar las cualidades del
proyecto. Al principio del mismo, los participantes se mostrarán
optimistas y generalmente tendrán grandes expectativas. Estas
grandes expectativas suelen desaparecer cuando los implicados
descubren la energía que exige un proyecto CRM. Además, la
complejidad del proyecto aumenta al principio y esto ocasiona una
posterior pérdida de interés y, en el peor de los casos, una sensación
de derrota. La comunicación tiene un rol decisivo. ¡Y no pensar que
terminamos! Modificar procesos, incorporar tecnología, capacitar al
personal… son solo el comienzo. Medir relaciones, verificar la
mejora por parte de los clientes, convertir datos en conocimiento,
escuchar las sugerencias del cliente interno, entre otras, son tareas
que nunca se detienen y provocan ajustes permanentes en una
Estrategia de CRM.
Como dijo Dee Hock, Fundador de VISA Credit Card: “El problema
no es diseñar nuevas estrategias, el problema es dejar de usar las
antiguas”.
Recuerde
→Un indicador interesante de construir es la medición de cuántos clientes
potenciales atiende por mes y a cuántos de ellos les vende.
→Construya muchos indicadores que le den una visión en tiempo real de lo
que pasa con su relacionamiento con los clientes actuales y potenciales.
→Por otro lado, nunca deje de gestionar la relación con los clientes. Para
esto existen herramientas informáticas llamadas CRM que lo podrán ayudar
muchísimo.
→CRM es una reacción a los mercados saturados. Es también un
entendimiento de que es más caro captar a nuevos clientes que mantener los
clientes existentes
→El almacén de datos de CRM tendrá listos los datos, la accesibilidad y la
credibilidad corporativa para obtener indicadores que nos permitan
entender el grado de compromiso de un cliente.  
13.  Racional  o  irracional  
 

En las reglas del Marketing sabemos que las personas no pueden ser
racionales todo el tiempo, lo que no significa que sean irracionales.
Significa que la gran cantidad de decisiones que tomamos día a día
no son analizadas 100% racionalmente. No solo es imposible, sino
que no lo necesitamos.
Es interesante observar cómo por lo general nos volvemos
racionales respecto a aquellas cosas que no nos interesan. De esta
manera, cuando nuestras señoras quieren comprar una cartera
costosa de algún diseñador de moda, nos volvemos algo así como
expertos en la materia y analizamos con lujo de detalles el producto,
funcionalidad, etc. Básicamente nos volvemos críticos acérrimos de
ese producto, que en principio nos parece un robo, básicamente
porque no nos genera nada de valor, no nos seduce y no lo
necesitamos.
No nos sucede lo mismo cuando nos enfrentamos a esa botella de
cerveza de 330 centímetros cúbicos de algún remoto país nórdico,
cuyo valor es un 200% más caro que otra que está a tan solo 10
centímetros de distancia, ahí nos volvemos sumamente irracionales
y nos trasladamos a lo que esa botellita nos permite alcanzar o
vivenciar frente a nuestro TV (de la mayor cantidad posible de
pulgadas) y donde nos sentaremos en reposo absoluto a ver un
partido de fútbol de una liga desconocida. En este caso, seguramente
nuestras señoras serán las racionales.
¿Se imagina cuánto tiempo le llevaría realizar las compras de súper
mercado si analizara góndola por góndola y producto por producto
para saber cuál es la mejor opción de compra? Por ejemplo: usted
inicia su recorrido por la góndola de las arvejas, inicia su análisis
comparando el peso neto de líquido de cada lata para tener un dato
objetivo de cantidad, luego hace un cuadro donde pone todos los
precios en relación a su cantidad. Una vez obtenido este dato entra
en juego la calidad, porque como sabemos lo más barato no siempre
es lo mejor, o eso nos quieren hacer creer. Como no tiene
seguramente la posibilidad de saber cuál es realmente la de mejor
calidad, entra en juego el Marketing. Básicamente lo que sucederá es
que buscará, dentro de las de menor relación precio/peso, la mejor
marca posible.
Entonces, pudo elegir el producto que cumple con sus objetivos, el
problema es que le llevó aproximadamente 30 minutos y ¡Tan solo
tiene una lata de arvejas!
Aquí entran en juego dos factores: el tiempo y la emoción.
Respecto al tiempo nos referimos a ese bien escaso que acuñamos
como monedas de oro y que no queremos malgastar. Por eso
intentamos no perder tiempo e ir a lo seguro y seguramente estemos
pagando un poco de más.
Hace poco me tocó compartir una conferencia en las Jornadas
PYMES de Buenos aires, con el prestigioso neurocientífico Facundo
Manes. En su conferencia sobre neurociencia aplicada a las
emociones, hizo referencia a que las personas tomamos la mayoría
de nuestras decisiones de manera emocional y no racional. Nos
motiva más lo que ese producto o servicio nos genera
emocionalmente que funcionalmente.
Ahora bien, ¿Qué podemos hacer nosotros en nuestra PYME con
esta información? En principio continuar con el trabajo que
iniciamos hace ya unos capítulos atrás, preocuparnos por entender la
lógica de funcionamiento de nuestro rubro, nuestros segmentos, qué
tipo de producto vendemos y por supuesto que necesidad real
satisfacemos.
Por otro lado, si usted tiene un negocio de venta de productos puede
ser útil jugar mucho con la administración de la exhibición y la
atención, que son un factor clave además de la marca.
Si vende un servicio debe buscar que sus clientes se pongan
cómodos con lo que usted hace. Esto implica que él encuentre en
usted la seguridad de que es quien puede resolverle sus problemas y,
como siempre, apuntar a generar una relación con sus clientes. De
esta forma evitamos que se centre en cuestiones técnicas y vea el
servicio como un todo. Esto, por otro lado, se transformará en su
mejor publicidad, ya que un cliente satisfecho es un cliente que
cuenta su experiencia a la mayor cantidad posible de amigos.
Sin lugar a dudas, la construcción de una marca poderosa lo
ayudará, entre otras cosas, para diferenciarse y también para poder
cobrar más caro.
Por último, no subestime a su cliente. Si bien no tiene tiempo y le
gusta pagar por experiencias, no deja pasar desapercibido la mala
atención o errores, que por pequeños que parezcan afecta la
percepción de valor.
 
 

   
Del  Marketing  tradicional  al  Relacional.    
Por Hugo Brunetta
En este capítulo Hugo nos brinda un camino para avanzar desde el
marketing tradicional al relacional y hacer de este ultima la piedra
angular de las estrategias modernas.
Fue en los años 50 del siglo pasado cuando E. Jerome Mc Carthy
definió el marketing basado en las cuatro P: Product, Place,
Promotion y Price (producto, plaza, promoción y precio). Aún hoy,
después de más de medio siglo, este enfoque continúa siendo la base
para el desarrollo de las estrategias y programas de marketing de
muchas compañías.

No deja de ser una paradoja que el marketing, supuestamente una de

las áreas más “innovadoras” de una organización, haya permanecido
tan conservador en sus planteamientos. Aunque cada vez son más
las empresas y organizaciones de todo el mundo que están
sustituyendo este enfoque tradicional por un marketing cuya meta es
la de construir una relación duradera con sus mejores clientes. Un
nuevo enfoque donde la experiencia que somos capaces de
ofrecerles implica la diferencia y el éxito de la marca.

Vamos a establecer las 10 diferencias principales entre estos dos

enfoques del marketing. En cada una de ellas y en la suma de todas
están las razones que explican por qué el marketing tradicional está
siendo rápidamente desplazado por el marketing relacional. Un
nuevo enfoque cuyas bases principales son: conocimiento del
cliente, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e
intensidad en las relaciones.

Atraer vs. Fidelizar


El marketing tradicional pone el acento en atraer a los clientes,

centrando sus esfuerzos en la captación de clientes susceptibles de
comprar los nuevos productos lanzados al mercado. Por el contrario,
el marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las
organizaciones de mantener a sus mejores clientes. De esta forma, su
objetivo principal se centra en fidelizarlos. Una fidelidad construida
a partir de la colaboración, la confianza y el conocimiento mutuo.
Además, no hay que olvidar que una correcta implementación de
una estrategia relacional contribuye tanto a la retención de clientes
como a la adquisición de nuevos.

Monólogo vs. Diálogo


En el marketing tradicional la comunicación unidireccional ha sido

la norma, asignando un papel pasivo al cliente. Contrariamente, el
objetivo del marketing relacional es construir una relación con los
clientes a través de un diálogo continuado en el tiempo. Así, las
comunicaciones ya no son sólo en un único sentido, de forma que
los clientes pueden comunicarse con la marca a través de los
diferentes canales de interacción establecidos por la organización:
líneas gratuitas, correo tradicional, correo electrónico, sitio web,
SMS, redes sociales, etc. Una interacción que se produce tanto en
beneficio del cliente como de la propia empresa, convirtiéndose en
una nueva oportunidad para reforzar el conocimiento mutuo.

Algunas empresas incluso utilizan este diálogo con sus clientes para
solicitar su participación y colaboración en áreas de gestión de la
propia empresa, como el diseño de nuevos productos, o sugerencias
de mejora del servicio

Persuasión vs. Información


Tradicionalmente la comunicación entre la marca y el cliente se ha

basado en las necesidades de la propia marca, su finalidad era
persuadir al cliente sobre las bondades de nuestra oferta. La
inversión en marketing estaba muy focalizada en el proceso previo a
la decisión de compra, mostrando un escaso interés por lo que
sucede después de esta. El principal exponente de esta práctica ha
sido la publicidad que se ha utilizado como principal fuente de
persuasión. En la actualidad el marketing está orientado a construir
una relación continuada con nuestros clientes, bajo la premisa del
beneficio mutuo, donde el intercambio de información juega un rol
clave en la creación del valor. Es importante que como organización
mantengamos una orientación productiva y activa como motor de
esta relación. En definitiva, la intensidad y la calidad de la
información está ganando peso como parte de la “proposición de
valor” de las organizaciones hacía sus públicos.

Intrusiva vs. Voluntaria


Habitualmente las prácticas de marketing tradicional han utilizado la

comunicación intrusiva, es decir, acceden a su público objetivo sin
su consentimiento, a través de los canales tradicionales de
comunicación. En la actualidad esta práctica está llegando a su nivel
de saturación como consecuencia de la gran cantidad de mensajes
publicitarios a los que estamos expuestos, provocando, en muchos
casos, indiferencia o rechazo, así como un menor retorno de la
inversión. Por su parte, el marketing consentido (“permission
marketing”) es la práctica habitual en el enfoque relacional, donde
las organizaciones solicitan la autorización previa del cliente para
establecer un diálogo, del cual se beneficiarán ambas partes. En este
sentido, las organizaciones tienen que tener la capacidad de crear y
mantener una atractiva propuesta de valor dirigida a sus públicos.

Datos vs. Conocimiento


Muchas empresas disponen sólo de datos de sus clientes. Incluso

muchas organizaciones, que comercializan sus productos a través de
un canal, desconocen a su cliente final. Así la investigación de
mercado tradicional se convierte en la herramienta para obtener
información sobre el público objetivo. Una estrategia relacional
supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos
de nuestros clientes: sus datos personales, preferencias, hábitos de
compra, servicios utilizados, canales de interacción, o respuestas a
promociones entre otros. El acceso a esta información, de forma
periódica, se convierte en una poderosa arma competitiva, que
contribuye a aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los
clientes y ofrecer a cada cliente un mejor y más personalizado
servicio.

En la actualidad la incorporación de las nuevas tecnologías de la

información y el conocimiento en el desarrollo del marketing
permiten explotar, de forma sistemática, los datos de nuestros
clientes para transformarlos en conocimiento útil para la toma de
decisiones orientada a incrementar el valor de nuestra oferta.

Corto plazo vs. mediano-largo plazo


El marketing tradicional ha priorizado el resultado a corto plazo, y

por tanto las relaciones con los clientes, reales y potenciales, son
ocasionales y generalmente en función de los intereses y
necesidades de la empresa. La práctica de las promociones
comerciales es un buen ejemplo de ello. Por el contrario el
marketing relacional busca gestionar una relación con los mejores
clientes para optimizar su valor a largo plazo. Ello se fundamenta en
la premisa de que el valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho
aumentan con el transcurso del tiempo. Por ello en el desarrollo de
un proyecto relacional los beneficios van apareciendo a medida que
el programa avanza en el tiempo, por tanto son proyectos con una
visión a mediano y largo plazo.

Homogeneización vs. Diferenciación


En un mundo que tiende a la uniformidad, donde los productos son

cada vez más similares, y las promesas relacionadas con conceptos
como la calidad, liderazgo o innovación están perdiendo su
significado por el abuso en su utilización, el trato con el cliente y el
servicio se están convirtiendo en uno de los pocos elementos
diferenciadores entre marcas. Cada interacción con el cliente es una
oportunidad para mejorar el conocimiento sobre sus preferencias y
necesidades. De esta manera, un enfoque relacional constituye una
buena estrategia de diferenciación gracias a que incluye un conjunto
integrado de valores basados en la recompensa, trato personalizado y
el intercambio de información y conocimiento que los competidores
difícilmente pueden imitar.

Marketing masivo vs. Personalización


No hay duda de que estamos ante un escenario donde los canales
de publicidad tradicionales “mass marketing” están perdiendo su
eficacia por su alto nivel de saturación. Estamos expuestos a más de
2.000 impactos publicitarios al día, de forma que hemos
desarrollado unos procesos de filtro, reteniendo sólo aquello que nos
interesa más, nos impacta más o se relaciona con nuestro
pensamiento afectivo. El marketing relacional reconoce a cada
cliente como un individuo, con sus necesidades individuales
específicas. Esta es la base para personalizar cada interacción con un
cliente basándose en sus intereses y preferencias que se derivan del
conocimiento que disponemos sobre él. El resultado son mensajes,
ofertas y propuestas más relevantes para el cliente, que añaden más
valor a la relación, refuerzan el vínculo con la marca y mejoran la
eficacia de la comunicación. Esta es también la base de la
segmentación que permite identificar grupos de clientes, que
manifiestan patrones de comportamiento homogéneos, con los que
desarrollar acciones diseñadas para cada uno. Un ejemplo de todo
ello son las lecturas recomendadas de Amazon.com, donde sugieren
libros a los clientes basándose en sus perfiles y su historial de
compras.
Competencia vs. Colaboración


En el marketing tradicional el enfoque predominante es el de la

competencia. Por el contrario el marketing relacional se basa en el
principio de que la mejor forma de crear valor es la
interdependencia, la cooperación continua, la estrecha interacción y
mutua dependencia, es decir, la simbiosis. Para decirlo de otra
forma, en el convencimiento de que es mucho más rentable invertir
en relaciones estables basadas en la colaboración.

Productos vs. Experiencias


El marketing tradicional o transaccional se centra en los productos,

de forma que un producto puede definirse en términos de
características y ventajas funcionales. El marketing relacional gira
alrededor de las personas, donde los productos ya no son sólo
objetos con características funcionales sino medios para facilitar
experiencias valiosas y memorables a los clientes. Así, cada
interacción del cliente con la organización se almacena en la
memoria y dicha experiencia determina su comportamiento futuro
con la marca. Este proceso continuado de interacciones y
experiencias define la calidad de las relaciones. De hecho, cada vez
más, las grandes marcas competirán no por la venta de un producto
físico, sino por el acceso a sus servicios y por la experiencia
ofrecida.
Compra  por  compromiso

Para comenzar con esta sección daré dos ejemplos que seguramente
le serán familiares.
El primero sucedió recientemente en una tienda dedicada a la venta
de trajes. Ingresé al mismo con la intención de averiguar, y resalto
averiguar, por un traje completo para reforzar mi vestuario formal.
Al ingresar al local fui recibido muy amablemente por quien
sospecho era el dueño. Luego de indagar sobre que andaba
necesitando, me condujo a un segundo piso donde tenía exhibidos
un centenar de trajes.
Rápidamente le aclaré que estaba averiguando, como para que quede
claro que existía la posibilidad de que no comprara el traje. Él hizo
caso omiso a mi expresión y de inmediato empezó a sacar de un
armario no menos de treinta camisas de vestir. Una tras otra las fue
abriendo arriba de una mesa. En cuanto yo posaba mi mirada en una,
él le sacaba los 20 alfileres y me la separaba para que me la probara.
Luego vino el turno de las corbatas y se repitió la ceremonia; lo
mismo con los trajes.
Fue así que me encontré en un vestidor con un sin fin de
combinaciones de camisas, corbatas y trajes. Todo siempre bajo la
estrecha supervisión y consejo del vendedor.
Cuando llegó el momento de los precios, el expuso no sólo el precio,
sino cada atributo del producto en cuestión, desde la tela hasta la
tendencia de la moda europea, tratando de minimizar el impacto de
lo que no era precisamente una bicoca.
Llegó el momento donde tenía que decidir y honestamente tenía
dudas, necesitaba pensarlo. Pero no podía irme de ese local sin al
menos comprarle algo, fue así que le compré una camisa y juré que
volvería. ¿Por qué? Porque este excelente vendedor generó en mí el
compromiso de que algo tenía que comprarle luego de tan
deslumbrante atención y dedicación.
Todo lo contrario sucedió una semana después cuando me encontré
en un shopping, en un local de ropa muy moderno. El local era
realmente impactante. Pero el primer detalle fue que nadie me
saludó ni atendió al entrar. Es más, pasaron no menos de 5 minutos
hasta que, luego de implorar que me atendieran, una joven, muy
joven señorita con cara de no saber qué estaba haciendo ahí, se
dignó a atenderme, sin hacer real honor de la palabra. Realmente la
experiencia fue una tortura y sentía que cada pedido que le hacía era
como pedirle a un niño que se bañe, se limpie los dientes y ordene
su habitación a la vez. Cuestión, el jean que quería estaba ahí, pero
mi enojo era tal que decidí irme sin siquiera saludar a la simpática,
pero desinteresada vendedora. Básicamente, no generó en mi ningún
tipo de compromiso.
En la era digital, donde todo está al alcance de un click, la venta
tradicional se ve obligada a reforzar sus estrategias y oportunidades
de venta. El que un cliente se tome el tiempo para venir hasta
nuestro negocio es algo que hay que valorar y sobre todo respetar.
La venta tradicional es un arte, no sólo se trata de técnica, de contar
con un buen soporte de productos e infraestructura, sino de profunda
dedicación del vendedor.
Entender que cerrar una venta no depende de una única variable y
que nunca deben olvidar que ese “cliente” antes que nada es una
persona.
Así, y en concordancia con el título de este capítulo, es muy
importante que el vendedor utilice al máximo todos los recursos de
los que disponga para generar una buena experiencia al cliente y que
él se sienta único. En ese momento, sólo importa atenderlo bien. Y
así, como el buen vendedor de trajes, ir generando compromiso en el
cliente. Al fin al cabo, todo es una cuestión de probabilidades. Les
aseguro que a mayor compromiso, mayor probabilidad de venta.
Recuerde
→Nuevo enfoque del marketing, cuyas bases principales son: conocimiento
del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad
en las relaciones.

→El marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las

organizaciones de mantener a sus mejores clientes
→El marketing relacional reconoce a cada cliente como un individuo, con
sus necesidades individuales específicas
→Construir una relación con los clientes a través de un diálogo continuado
en el tiempo.
→Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar el
conocimiento sobre sus preferencias y necesidades.
→La incorporación de las nuevas tecnologías de la información y el
conocimiento en el desarrollo del marketing permiten explotar, de forma
sistemática, los datos de nuestros clientes para transformarlos en
conocimiento útil para la toma de decisiones  
14.  Marca,  la  hija  predilecta  del  Marketing  
 

Mi abuela Pocha hace el mejor Vitel Toné del mundo y no admito

discusión. Es mundialmente famoso y, contrariamente a lo que
podrían pensar, su receta no es para nada secreta. Es más, yo ya la
conozco casi de memoria, de tanto ver como lo hace.
No era raro tampoco que asistiera a mi abuela en la cocina mientras
se disponía a hacer el Vitel Toné. Un día, a los pocos minutos de
comenzar, mi abuela se percata de que no contaba con un insumo
fundamental en su receta: atún.
Como yo no tenía nada mejor que hacer, me ofrecí para ir a comprar
el producto faltante. Una vez dentro del supermercado, noté que la
oferta de latas de atún era muy diversa. Había de todo tipo y color.
Ahí fue cuando recordé el mayor condicionante que me había dado
mi abuela – el atún debe ser el mejor.
De mi decisión dependía el éxito de toda la operación. ¿Pero cómo
saber cuál es el mejor? Ahí es cuando aparece el marketing. Se
puede expresar de dos maneras, una es por precio, donde podría
haber elegido el más caro asumiendo que si es caro es bueno. La otra
por marca. Fue justo en ese momento, cuando estaba a punto de
colapsar, que una marca entre todas las disponibles se hizo presente
¿Cuál? La Campagnola! Gracias Campagnola, me ayudaste a decidir
y cumplir con mi misión.
Espero no haberlos aburrido, pero este caso ejemplifica la función
principal de las marcas y el por qué y para qué de la importancia de
desarrollarlas.
La historia habla de dos marcas importantes. Por un lado la marca
del tan especial Vitel Toné de Pocha. No había ninguna receta
mágica, lo mágico era la experiencia y el valor aumentado que
generaba esa rica comida, en ese hermoso lugar, hecho por esa gentil
abuela. Como hemos visto ya varias veces en este libro, la
experiencia supera al producto y eso hace único a los productos o
servicios.
La otra marca es la Campagnola, que con su tradición que se
traspasa de generación en generación, acompañado de un gran
trabajo de marketing comunicacional, hacen de esta marca un
referente de calidad y nos ayuda a tomar una decisión. Por supuesto,
esto no es gratis. Todo lo contrario. Pero como ya vimos, a mayor
percepción de valor, mayor precio.
En sus orígenes, la marca estaba relacionada con la acción de
colocar una señal sobre el ganado para denotar pertenencia y para
identificar. En el mundo de los negocios, la marca desempeña el
papel de imponer una identidad diferenciadora sobre un producto o
servicio.
Contar con una marca importante permite:
1) Brindar seguridad y confianza a los consumidores respecto de
la calidad de un producto.
2) Sirve como plataforma para lanzar otros productos
apalancados en la marca principal. Esto también se lo conoce
como transferencia de valor de una marca líder a subproductos.
3) Incrementa el valor de la empresa. En muchos casos el valor
de marca duplica al del resto de los activos de la organización.
Las marcas nos identifican y nos trasmiten significados que nosotros
decodificamos y se transforman en experiencias para los clientes,
pero no sólo para ellos, sino para el conjunto de la sociedad.
La marca es uno o el conjunto de signos distintivos de un producto o
servicio en el mercado. Algunas personas resaltan el aspecto
psicológico de la marca desde el aspecto experiencial. El aspecto
experiencial consiste en la suma de todos los puntos de contacto con
la marca y se conoce como la experiencia de marca. El aspecto
psicológico, al que a veces se refieren como imagen de marca, es
una construcción simbólica creada dentro de las mentes de las
personas y consisten en toda la información y expectativas asociadas
con el producto o servicio.
Como describimos al inicio de este libro, las marcas cobraron
especial importancia a principio del siglo 20 pero no fue hasta los
años 50 que se transformaron en grandes generadores de valor para
las empresas. Esto sucede al punto en el que hoy es uno, o el más
importante, de los activos de las grandes empresas.
¿Cuánto valdría Coca Cola sin su marca?
No tiene mucho sentido seguir hablando de lo que las marcas
significan en la actualidad, eso lo sabemos y lo vivimos a diario,
tanto que muchos de nosotros somos seguidores y hasta fanáticos de
algunas marcas.
Lo que quiero dejarles en este capítulo es cómo se genera y
administra una marca.
Antes quisiera que se pregunte:
¿Cuánto vale mi marca?
¿Cómo construir mi marca?
¿Qué hago en el día a día para administrarla?
¿Uso de manera coordinada y ordenada la marca en todas mis
acciones de comunicación?
¿Qué genera mi marca en la mente de mis clientes y el mercado?
¿Cómo me gustaría ser recordado o reconocido?
Si no tiene respuestas claras, esto significa que su marca no fue
planificada y no está midiendo el valor de la misma.
La medición del valor de marca en una PYME se hace desde una
perspectiva cualitativa, ya que no tienen forma de hacerlo
cuantitativamente. Esto implicaría poder decir con exactitud cuánto
vale la marca en todo momento. Aunque la misma se vuelve
cuantitativa cuando un negocio se vende y en el precio de venta se
expresa el valor de la marca que hasta ese momento parecía nulo.
Yo nací en Trenque Lauquen, un pequeño pueblo de la provincia de
Buenos Aires. El pueblo es conocido por muchas cosas, pero entre
las más destacables hay un producto que surgió ahí. Es un una
tableta de dulce de leche extremadamente dulce y deliciosa que lleva
el nombre de Vauquita. Si usted vive en Argentina seguramente la
reconoce. Este producto es producido por Cauca, una empresa
familiar de gran tradición.
La Vauquita supo trascender las fronteras del pueblo y llegar a todos
los rincones del país. Tanto es así, que hace unos años un importante
grupo económico dedicado a comprar empresas y potenciarlas,
compró la licencia para usar la marca Vauquita y poder
comercializarla. Básicamente pagó mucho dinero para poder usar la
marca.
Años más tarde, el posicionamiento de la marca permitió que la
misma se use para una infinidad de productos como: alfajores,
Galletitas, entre tantos otros. Todo apalancado en el valor de marca.
Adicionalmente a lo difícil de desarrollar una marca poderosa hay
que sumar una serie de nuevos desafíos:
• Clientes conocedores
• Mercados maduros
• Competencia creciente y sofisticada
• Disminución de la lealtad a una marca
• Aumento en la cantidad de medios
• Aumento de gastos
• El corto plazo
• Alta rotación del personal
La creación de una marca no debe ser un accidente o una obligación
que tenemos que cumplir, sino más bien un proceso planificado y
con una visión a largo plazo.
Para eso debemos comenzar teniendo claro el mercado, determinar
los segmentos, la competencia y una representación mental de cómo
queremos ser reconocidos y recordados
A continuación veremos de manera gráfica el trabajo sobre la marca.

 
Ilustración  5.  Esquema  del  trabajo  sobre  la  marca  

Fuente:  Paul  Klein  

Como en el resto de las áreas del marketing es fundamental poder

dividir el trabajo en etapas, como veremos a continuación en el
siguiente esquema simplificado de trabajo.
  
Ilustración  6.  Esquema  simplificado  de  trabajo    

Fuente:  Paul  Klein  

Como vemos todo se inicia con un análisis estratégico del mercado

para comprender y poder llegar a un diagnóstico estratégico que nos
permita sentar las bases para el trabajo de desarrollo de marca.
La marca no es independiente del resto de las estrategias de la
empresa, por el contrario, debe estar alineada con ellas.
Así, el plan estratégico se integra con el resto de las estrategias,
siempre después de definir claramente los objetivos comerciales.
Una vez definido el plano estratégico hay que pasar al plano
operativo, donde se dimensionan los esfuerzos necesarios en todas
las áreas: recursos, tiempos y sobre todo presupuestos.
Para las PYMEs la creación de marca surge cada vez más como un
imperativo estratégico. El desafío es inmenso porque no se limita al
mero ejercicio de pensar un nombre o cómo hacerlo “recordable”. El
ejercicio es mucho más intenso y comprometido, dado que en el
branding (creación y administración de marcas) y la construcción de
valor participan todos y cada uno de los recursos de las empresas.
La marca debe incorporar, abarcar y comprender la cultura y la
visión. Debe expresar como queremos ser reconocidos en el
mercado. Debe dar confianza, seguridad y ser una referencia para los
clientes.
Recordemos también que una marca tiene que simplificar la toma de
decisiones y ayudar a los clientes a tomar decisiones lo más rápido y
seguro posible.
Pensemos por un segundo ¿Cuál es la marca más importante en su
vida? Les daré algunas pistas: la tienen desde que tienen pocos días
de vida, los seguirá hasta su muerte y posiblemente trascienda la
misma, no se puede cambiar, o hacerlo sería poco serio. ¿Adivino?
Si… su nombre y apellido son sin dudas una marca. Una mala
administración de la misma generará una mala referencia a un
apellido, lo cual es una carga pesada para las generaciones futuras.
Haga el ejercicio de pensar y llegar a la conclusión de qué expresa a
un tercero su nombre y apellido. Luego trate de determinar cuáles
son los factores que hicieron que se genere determinada imagen
sobre usted. ¿Es así como quiere ser recordado o reconocido?
Si la respuesta es no, debe aplicar el proceso que vimos
anteriormente y trabajar en la táctica para ir cambiando esa imagen o
correlación negativa a su marca. Si la respuesta fuera sí, debe
trabajar en mantenerla y potenciarla a largo plazo.
Conclusión: la marca es un activo cada vez más importante. Contar
con una marca poderosa lo protege a futuro de nuevos competidores
o cambios bruscos en el mercado.
En algunos casos las empresas desaparecen por años pero la marca,
aunque abandonada, sigue guardando valor. Con ella viva es posible
relanzar la empresa.
No piense en la marca como algo eventual y que hay que resolver
rápido.
Siéntase orgulloso de su marca, así como de su nombre, ya que lo
seguirá y trascenderá su propia existencia. Deje un buen legado y le
hará un gran favor a quienes vengan después. Sea una empresa o su
propia persona.

Recuerde
→  Contar con una marca importante permite:
1) Brindar seguridad y confianza a los consumidores respecto de la
calidad de un producto.
2) Sirve como plataforma para lanzar otros productos apalancados en la
marca principal. Esto también se lo conoce como transferencia de
valor de una marca líder a subproductos.
3) Incrementa el valor de la empresa. En muchos casos el valor de
marca duplica al del resto de los activos de la organización.
→  La marca debe contener la cultura y la visión. Debe expresar como
queremos ser reconocidos en el mercado. Debe dar confianza, seguridad y
ser una referencia para los clientes.
15.  ¿Estar  o  no  estar  en  internet?  
Por Ricardo Corbetta

- “Mi hijo me dice que necesito una fanpeig (o cómo se le diga)”

- “Ah!!! ¿Vos me vas a decir a mí que la gente compra por
Internet?”
- “Que pibes raros estos que se conocieron a través de un sitio
de citas virtuales”

Todas estas frases parecen de ficción pero seguramente al momento

de leerlas las relacionaste con algo que leíste o escuchaste en algún
lado. En los próximos párrafos voy a tratar de contar desde mi
historia personal que es eso de internet y los negocios.

Vengo de una típica PYME familiar italiana donde, en el año 2008,

con mi flamante título de licenciado en administración pensaba que
me comía el mundo y con el paso del tiempo uno se da cuenta que
los negocios son muy diferentes a los libros y que es muy importante
hacer “borrón y cuenta nueva” porque tenemos que reaprender todo.

Al recibirme quería tener una experiencia internacional trabajando

en Brasil o México. Afortunadamente conseguí una práctica de
trabajo en una empresa que, debo admitir, no tenía mucha idea a lo
que se dedicaba. La empresa hacia encuestas por internet y mi
posición era algo así como el responsable de “marketing de
afiliados”. Con esa palabrita a mí se me abrió un mundo nuevo de
términos que me permitió meterme en el marketing digital.

El marketing digital no difiere del marketing en su razón de ser,

pero difiere en las tácticas utilizadas, siguiendo los cambios que
ha tenido el comportamiento de las personas al usar los medios
digitales.
El marketing de afiliados me permitió aprender muchísimo sobre
negociación de bases de datos e internalizar términos raros cómo
CPC (costo por click), CPM (costo por mil impresiones), CPL (costo
por prospecto), CPA (costo por acción), LEAD GENERATION
(generación de prospectos) entre otros términos. Aunque el
conocimiento más grande que me dio, y que me perdone Keynes,
fue que “del marketing digital no hay vuelta atrás y el que no lo
quiera aceptar tiene un negocio destinado a morir a largo
plazo”.

En el día a día es habitual que el aspecto operativo nos coma y no

podamos observar “estratégicamente” para ver lo que está pasando,
pero todos los días convivimos con Internet y cada vez más sucede
que uno se encuentra pensando “sin internet no puedo hacer nada”.
Con esto no quiero decir que sea imposible vivir en el medio del
campo sin Internet, sino que muchas actividades del día a día están
transcurriendo a través de Internet. Para ejemplificar, te invito a
hacer un simple juego marcando las siguientes frases de forma
afirmativa o negativa en base a tu experiencia.

SI NO
Todos los días uso Whatsapp para hablar con algún
amigo, familiar o compañero de trabajo
En los últimos 6 meses hice una compra por Internet
“Tengo un amigo” que tuvo una cita con alguien que
conoció por Internet
Necesito Internet para muchas de las tareas que hago
regularmente en el trabajo.
Sin el celular no sé dónde estoy parado
Si en 4 de las 5 preguntas la respuesta fue afirmativa se puede decir
que Internet es una parte importante de tu vida y tiene un impacto
mayor de lo que uno imagina.

Pero.... ¿Qué es Internet y cómo puede impactar en mi negocio?

Internet puede ser definida de muchísimas formas pero

particularmente me gustaría que te quede grabada a fuego una sola
palabra

DES - INTERMEDIACIÓN

“En dios confiamos, todos los demás traen información”

W. Edwards Deming

Históricamente se hablaba del valor de la información y que la

persona que tiene información está más cerca de la verdad. ¿Qué
tiene que ver esto con los negocios?

Ilustración  7:  Ejemplificaciones  de  canales  de  distribución  

Fuente:  Ricardo  Corbetta.  

 En el cuadro anterior podemos ver dos ejemplificaciones de canales
de distribución que responden a momentos históricos diferentes. En
el cuadro de la izquierda se observa la cadena típica de
comercialización, donde un fabricante se apoya en un distribuidor
mayorista, y este a su vez se apoya en un comercio minorista que es
quien tiene el contacto con el consumidor final. En el cuadro de la
derecha vemos la situación de la gente haciendo un uso intensivo de
Internet. En esta situación la conclusión que se ve a primera vista es
que el fabricante ya no necesita “de la misma forma que en el
pasado” de los intermediarios, sino que lo que necesita es una
plataforma que le permita llegar al consumidor de la forma más
rápida y directa posible. Esto a su vez impacta en forma directa
sobre el consumidor, dado que se siente más recompensado al
conseguir, seguramente, mejores precios y una atención más directa
de los fabricantes. Todo esto plantea una serie de interrogantes que
cada uno, dependiendo de dónde esté parado, debería buscar
responder.

Si soy fabricante Si soy intermediario Si soy cliente

¿He tenido mayor - ¿He percibido - ¿En los últimos
cantidad de que mis años he usado
contactos por parte márgenes han mucho más
de clientes finales tenido una Internet para
que quieren tendencia a la revisar precios y
comprar productos baja en los comparar con los
o servicios? últimos años? negocios físicos?
- ¿En los próximos 5 - ¿He percibido - ¿He aumentado la
años pretendo salir que han cantidad de
a vender en forma aparecido compras que
directa o reducir la nuevos realicé en forma
cantidad de competidores, directa usando
intermediarios? aun de nuevos Internet?
 lugares que no
imaginaba?

En vista de lo anterior, ¿Quiénes son los que uno ve más

perjudicados? El objetivo de este trabajo no es dar definiciones
absolutistas pero claramente se observa que el más perjudicado de
los tres es el intermediario.

La desintermediación plantea un reto para todos los actores de las

empresas, ya que los clientes tienen más herramientas para evaluar
precios. Los intermediarios deben innovar con nuevas formas de
distribución, desarrollar productos/servicios nuevos o trabajar el
“marketing de experiencias”. Por último los fabricantes ahora
poseen más herramientas que nunca para sistematizar procesos de
atención y entrega a los consumidores finales.

Todos estos factores generan que hoy más que nunca sea necesario
conocer las lógicas y pilares sobre los que se sustenta Internet y los
negocios digitales, de forma de plantear estratégicamente los
negocios.
   
Pilares  de  los  negocios  digitales  

A continuación les mostraré los “pilares de los negocios digitales”

que le permitirán comprender rápidamente todo lo que uno debería
hacer al momento de realizar una estrategia de marketing digital.

1 SEO (Search Engine Optimization) = Optimización en motores

de búsqueda
2 PPC (Pay Per Click) = Pago por click
3 Social Media = Redes Sociales
4 Web Analytics = Analítica Web
5 E-commerce = Comercio Electrónico
6 Mobile Marketing = Marketing de Celulares

El objetivo de esta sección es conocer, aunque sea de manera básica,

la importancia de cada uno ellos.

El primer pilar es el de SEO u optimización en motores de

búsqueda. Hablando en criollo y bien fácil son todas las técnicas
que se aplican para que al momento de realizar una búsqueda en
buscadores cómo Google, Bing, Yahoo o cualquier otro, un
determinado resultado aparezca primero.

En la imagen que se muestra a continuación se pueden ver los

resultados que aparecían buscando en Google la palabra “marketing
digital”. De la misma se pueden extraer tres conclusiones
principales:
Ilustración  8:  Ejemplo  de  búsqueda  y  resultados  orgánicos  y  patrocinados  

Fuente:  Google  

Google ofrece dos tipos de resultados. Por un lado trae resultados

“patrocinados o pagos”, que son todos aquellos que dicen “anuncio”
en amarillo, pero también ofrece resultados “orgánicos” que son
todos los que están por debajo de los resultados patrocinados.
Finalmente, en la parte superior, nos permite ver la cantidad de
resultados totales que arroja la búsqueda, siendo en este ejemplo de
181.000.000.

La importancia del SEO está en la “batalla” para estar primero

dentro de esa impresionante cantidad de resultados. Cómo se puede
ver existen dos caminos:

1. CAMINO ORGÁNICO = Aplicando técnicas de SEO

2. CAMINO PATROCINADO = Patrocinando resultados

No se preocupe, sería imposible que repentinamente se vuelva un

“experto” en cada uno de los pilares, principalmente porque cada
pilar exige conocimientos específicos que llevan tiempo de
aprendizaje.

El segundo pilar que menciono es el de PPC o “Pago por click”

que engloba todos los mecanismos que se utilizan para hacer
publicidad online donde los anunciantes pagan sus anuncios al
motor de búsqueda o a la web que los presenta, mediante tarifas
basadas en el número de clicks que se hagan en el anuncio.

Lo más importante de este pilar, a mi forma de ver, es el poder

entender claramente los beneficios de la publicidad digital frente a la
publicidad tradicional, donde es necesario volver a recordar lo que
en párrafos anteriores se dijo sobre la desintermediación. Internet es
el medio más directo para hablar con los consumidores luego del
contacto físico. Es un medio que nos otorga características
diferenciales y que lo convierten en un excelente medio publicitario.
A continuación muestro 5 características únicas por las que la pauta
publicitaria en los medios digitales crece año a año.

Medición En la publicidad online en particular, pero en

Internet en general, todos son datos: desde la
persona que está navegando en una página hasta
aquella que compro un producto y lo recibe en su
casa. Esto es importantísimo y ha sido un gran
cambio respecto de los medios tradicionales de
publicidad, a diferencia del diario o la radio donde
nunca se puede saber exactamente los resultados de
una campaña publicitaria.
Cobertura Los medios de publicidad online permiten llegar a
cualquier segmento objetivo sin importar la
ubicación física del mismo, siempre y cuando se
cuente con acceso a Internet. Esto ha ido
 cambiando rápidamente con el paso del tiempo
gracias a la conectividad que brindan los celulares.
Segmentación Este es otro de los grandes beneficios de la
publicidad digital dado que tenemos cada vez
mayor cantidad de datos sobre el comportamiento
de las personas. La segmentación demográfica es
algo relativamente fácil teniendo cada vez más
información sobre el comportamiento que sería de
muy difícil acceso con otros medios.
Velocidad La velocidad es otro factor relacionado con la
desintermediación, que ha dado lugar a una barrera
a la entrada por conocimiento. Es muy necesario
entender cómo desarrollar campañas de publicidad
digital dado que esto nos ahorra tiempo y ¡costos!
Bidireccionalidad Por último, otra característica que no se puede
dejar de lado es la bidireccionalidad. Los medios
digitales permiten que, además de comunicar un
mensaje, podamos entrar en contacto con los
receptores del mismo permitiendo que estos se
comuniquen con nosotros en tiempo casi real

El tercer pilar es el Social Media o Redes Sociales. Se trata de la

gestión de todas las comunicaciones que se suceden en plataformas
cómo Facebook, Twitter, Google+ o Instagram entre otras.

Posiblemente es el medio que primero se le viene a la cabeza cuando

uno habla de hacer algo para el negocio en Internet. Es una
excelente puerta de entrada pero, cómo estarás viendo, en cada uno
de los pilares sólo es una de las tantas cosas en las que hay que tener
foco si se tiene interés en tener resultados con los negocios digitales.
La recomendación principal que le puedo dar sobre las redes
sociales es que es el mejor canal para trabajar la bidireccionalidad en
la comunicación, ya que, a través de los contactos de los diferentes
clientes se podrá ir mejorando la estructura organizacional. Esto a su
vez trae nuevos desafíos, ya que nos exige estar a la altura de las
circunstancias buscando tener una cultura orientada a los resultados
y la mejora continua.

Con decir que es una excelente puerta de entrada me refiero a que

teniendo pocos conocimientos tecnológicos se pueden implementar
negocios cuasi virtuales. Seguramente conoce a alguna persona que
hoy está vendiendo a través de Facebook cuando en el pasado, esto
hubiera sido inimaginable.

El cuarto pilar es el “Web Analytics” o “Analítica Web”, que es

un pilar fundamental del marketing digital ya que permite conocer el
comportamiento de todos los usuarios que navegan por los sitios
web y con todos estos datos poder tener una toma de decisiones
apropiada. Para poder comenzar a hacer analítica web existen
herramientas gratuitas cómo Google Analytics que nos dan
información demográfica y de comportamientos.
  

Ilustración  9:  Ejemplo  de  Estadísticas  

Fuente:  Google  Analytics  

El uso de la analítica web es de suma importancia porque permite

ver cómo es el comportamiento del tráfico web dentro de los sitios
que tengamos y ver cuál es el contenido que más sirve, separándolo
de aquel que tiene menor importancia. Por otro lado, para sacar
provecho de la analítica web, las empresas deben realizar tareas
adicionales cómo testing A/B, definición de objetivos o indicadores,
segmentación de usuarios, así como la implementación de un tablero
de control como el balanced scorecard o business intelligence para
tener un comportamiento orientado a la mejora continua u orientado
a resultados.

El quinto pilar es el “e-commerce” o “comercio electrónico” que

son todos aquellos negocios que se realizan totalmente, o en parte,
mediante Internet. En este caso una de las cosas más importantes
que me interesaría fijar es una frase que suelo decirles a los
estudiantes que van a recibir la licenciatura en comercialización:
“Cualquier empresa que quiera crecer en forma sostenida a lo largo
del tiempo va a necesitar SÍ o SÍ conocer de marketing digital en
general y de comercio electrónico en particular, así que prepárense
porque si no van a tener serios problemas para insertarse en el
mercado laboral”. Esto mismo se aplica a los empresarios; con esto
no quiero decir que tengan que ponerse a estudiar comercio
electrónico, pero sí van a tener que incorporar personas en sus
equipos que conozcan del tema y puedan implementar acciones.
Para entender qué es el comercio electrónico te voy a mostrar
algunos números que van a servir para ejemplificar este asunto.

● Cisco espera facturar en el 2015, a nivel mundial, 1.5 trillones

de dólares1
● Según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico el
crecimiento del comercio electrónico en Argentina en el año
2014 fue del 61.7% y para el 2015 se espera una tasa de
crecimiento del 58%, donde el 75% de la población argentina
es usuaria de Internet y el 49% ya realizó por lo menos una
compra online.2

Cómo se puede ver, estamos ante números significativos que

implican tener una estrategia en comercio electrónico. Lo primero
que te recomiendo para comenzar es tener un objetivo claro,
pensando en 3 posibilidades:

1. Exposición de Marca: Buscando que la marca sea más

conocida
2. Fidelización de Clientes: Implementando programas de lealtad
como una alternativa
3. Transaccionales: Buscando aumentar las ventas
                                                                                                                       
1
Extraído de https://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/retail/Global-
eCommerce_POV_IBSG.pdf
2
Extraído de http://es.slideshare.net/cacearg
Por último, el sexto pilar es el “mobile marketing” o “marketing
de celulares” debido a la importancia que tienen actualmente las
plataformas celulares.

Ilustración  10:  Usuarios  de  laptops  y  móviles  

Fuente:  ComScore  

Según ComScore, una de las mayores consultoras en investigación

de mercado sobre comportamiento en medios digitales, el año 2014
fue el año donde el número de usuarios que accede a Internet a
través de celulares superó al número de usuarios que accede a
Internet a través de computadoras de escritorio.

El comportamiento de las personas cuando acceden a Internet a

través del celular es muy diferente al que tienen cuando lo hacen a
través de una computadora de escritorio o laptop, dado que las
funcionalidades de uno y otro son diferentes. Por otro lado también
existe la situación, en países en vías de desarrollo, donde la
penetración de Internet se está dando directamente a través del
celular y a través de plataformas como Facebook.
Ilustración  11:  Usuarios  de  Internet  en  comparación  a  los  usuarios  de  Facebook  

Fuente:  Quartz  web  

En el gráfico3 expuesto se puede ver que en países cómo Myanmar,

Indonesia, Filipinas o Tailandia una gran proporción de personas
considera que está conectada a Facebook, pero que no está
conectada a Internet. Esto sucede porque su único tipo de contacto
es usando Facebook y ¿cómo creen que va a ser el comportamiento
posterior de estas personas si solamente conocen Facebook?

“El comercio del futuro se va a definir a través de los canales

digitales de acceso móvil”

                                                                                                                       
3
Extraído de http://qz.com/333313/milliions-of-facebook-users-have-no-idea-theyre-using-the-
internet/
Conclusiones  de  un  futuro  digital  

Realmente espero que los temas vistos y explicados a lo largo del

capítulo le hayan servido para “meterse en tema” y para responder a
la pregunta con la que comienza el capítulo: ¿Estar o no estar en
Internet? Considero que mi respuesta ya es obvia: Lo ideal es que
le pierda el miedo a todo lo que pasa en el mundo digital, ya que esa
mayor rentabilidad que está buscando, ese nuevo producto o
servicio; esos clientes que todavía no te conocen, esas nuevas ideas
de gestión que te podrán ayudar en tu negocio son una de las tantas
cosas que puedes encontrar a través de las herramientas del
marketing digital.

El marketing digital es un set de herramientas que le va a permitir

subirse al futuro, un futuro encantador, pero que seguramente será
mucho más vertiginoso y des-intermediador de lo que fue en el
pasado. Un futuro plagado de tecnologías disruptivas, donde
terminologías cómo criptomonedas, realidad aumentada, robótica,
inteligencia artificial, impresión 3D, impresión digital y tantos otros
van a impactar en la vida misma de todos los negocios que
conocemos, y donde uno debe estar preparado.

Como todas las preguntas conducen a más preguntas, ¿estás

preparado para subirte al futuro que ya se vino?
Recuerde
→El marketing digital no difiere del marketing en su razón de ser, pero
difiere en las tácticas utilizadas, siguiendo los cambios que ha tenido el
comportamiento de las personas al usar los medios digitales.

→La desintermediación plantea un reto para todos los actores de las

empresas, ya que los clientes tienen más herramientas para evaluar precios.

→Pilares de los negocios digitales: SEO, PPC, Social Media, Web Analytics,
E-commerce, Mobile marketing
 

   
16.  Momentos  de  un  plan  de  Marketing  
 

En este capítulo no abordaré el típico plan de marketing que podrán

encontrar con un simple click en internet. Intentaré, como en el resto
del libro, brindar una forma distinta de abordaje del mismo. Para
esto presentaré la metodología que llamo “momentos”.
Es importante aclarar que esta metodología es aplicable tanto para
planes de marketing como de negocios. ¿Cuál es la diferencia? Por
lo general el plan de negocios intenta validar una idea de negocio, es
más abarcativo e incluye un plan de marketing. El otro, se focaliza
en el desarrollo de la estrategia comercial y en el plan operativo.
No obstante, es cada vez más recurrente que el plan de marketing
cobre más importancia y poder dentro de las organizaciones y se le
atribuyen también las funciones de: validación de modelos de
negocios, desarrollo y lanzamiento de productos, plan de ventas, etc.
Por esta razón es que en este apartado lo trato en sentido amplio,
intentando darles más que un manual paso a paso, una forma de
cómo pensar el plan.
Un plan de Marketing consiste en un proceso que nos permite ir
dando forma a una idea, transformándola finalmente en algo real.
Ese proceso está compuesto por diferentes momentos. Todos
complementarios e indispensables.
Me gusta utilizar el nombre momentos, más que el de etapas,
simplemente porque entiendo que no es aconsejable, ni muchas
veces es posible, ir completando etapas en forma lineal. Por otro
lado no lo recomiendo. Creo que cada proyecto transita por
diferentes momentos. Uno va y viene continuamente y muchas veces
el simple hecho de considerar etapas, nos obliga a avanzar y olvidar
las anteriores. Navegar con rumbo cierto, pero volver las veces que
sea necesario para modificar y mejorar.
También quiero que quede claro que un plan de marketing, al igual
que un emprendimiento o empresa. No tiene un principio y un fin.
Con esto quiero decir que la lógica de las organizaciones se
comporta más bien como un flujo circular, donde el final de hoy es
el principio de mañana y así continuamente.
En este punto creo importante introducir algunos conceptos que se
aplican en la realización de Planes de Marketing.
El primer concepto es el de retroalimentación o feedback. La
retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema, o la
influencia de las salidas del sistema del contexto, vuelven a ingresar
al sistema como recursos o información.
La retroalimentación permite el control de un sistema y que el
mismo tome medidas de corrección en base a la información
retroalimentada.
Así, todo plan debe contemplar cómo va a administrar los flujos de
información y de qué manera los va a aprovechar. Siendo tal vez
esta una de las mayores fortalezas y una ventaja competitiva única.
Es tan importante aprender de los éxitos como de los fracasos.
Gráfico “Momentos”

Momento  de  las  

Ideas   ¿Cómo?  

Control  
 Y     Implementación
Seguimiento   SEGUIMIENTO  

Ilustración  12:  Momentos  

Fuente:  Loidi,M.  

El gráfico representa en forma resumida la lógica en el que la

información y los momentos transcurren. También muestra que no
existe una posición fija para cada momento. Todo el proceso es
dinámico y en continuo cambio.
Otro concepto es el de integración e independencia: Se denomina
sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna
hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas
produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema
mismo.
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en
él, no afecta a otros sistemas.
Ambos conceptos son sumamente útiles para desarrollarlos dentro
de cualquier organización. Lo fundamental en este punto es definir
previamente el nivel de integración e independencia con el que
contará el plan y cada área una vez que el mismo se ponga en
funcionamiento.
El concepto de adaptabilidad surge también como algo importante a
tener en cuenta. Básicamente es la propiedad que tiene un sistema de
aprender y modificar un proceso, un estado o una característica de
acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a
través de un mecanismo de adaptación que permite responder a los
cambios internos y externos a través del tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido
intercambio con el medio en el que se desarrolla.
A continuación entraremos de lleno en cada uno de los diferentes
momentos.
   
Momento  de  las  ideas    
 

Una idea como tal es el primero y más obvio de los actos de

entendimiento, ya que se limita al simple conocimiento de algo. Se
trata de una imagen o representación mental de un objeto, sea este
material o inmaterial, como podría ser un servicio.
La capacidad humana de contemplar ideas está asociada a la
capacidad de raciocinio, autorreflexión, la creatividad y la habilidad
de adquirir y aplicar el intelecto. Las ideas dan lugar a los conceptos,
los cuales son la base de cualquier tipo de conocimiento, tanto
científico como filosófico. Sin embargo, en un sentido popular, una
idea puede suscitarse incluso en ausencia de reflexión.
En su teoría de las ideas, Platón situó las ideas en el mundo
inteligente, al ser la única fuente de verdadero conocimiento. Para
Platón, existen dos mundos independientes pero relacionados: el
mundo imperfecto y fugaz de las cosas materiales, y el mundo
perfecto y eterno de las ideas.
Todo proyecto nace de una idea. Es a la vez, la etapa más atractiva y
menos exigente dentro del mismo. Si bien requiere un esfuerzo, el
simple hecho de imaginar no conlleva ninguna responsabilidad.
Como ya hemos dicho, todo proyecto está compuesto de diferentes
momentos. El primero es el que llamaremos “Momento de las
ideas”. Esta primera etapa está caracterizada por estar llena de
creatividad, de hecho una idea no es más que un acto creativo de la
mente. No necesariamente debe tratarse de algo nuevo. Puede ser
algo que ya existe, pero que nosotros interpretamos de otra manera y
creemos aportarle algo que lo modifica o mejora.
Muchas ideas son sólo un momento, un segundo, un minuto.
Muchas mueren rápidamente y son olvidadas. Otras, nos interesan
más y empiezan a ocupar un lugar preponderante dentro de nuestra
vida.
El momento de las ideas como lo hemos denominado está
caracterizado por una idea que llamaremos “Central” y muchas otras
alrededor de esta que llamaremos “Secundarias” y que sirven para
reforzar la idea central.
¿A quién no le sucedió estar sentado sin pensar en nada
aparentemente y de repente como por arte de magia surge un
concepto como respuesta a alguna necesidad que sentíamos, no
satisfecha hasta ese momento?
Analicemos qué es lo que sucede a partir de ese momento. Lo
primero que hacemos es revisar rápidamente si esa idea no es una
locura. Si superamos este momento, entra en juego nuestro cerebro.
Dentro del mismo se empiezan a disparar miles de señales en busca
de algún elemento que ya hayamos catalogado como una respuesta a
esa necesidad que ahora sentimos insatisfecha.
Podríamos decir que en este primer momento lo que prevalece es el
típico prueba y error. En este punto pueden suceder dos cosas: la
primera es que nos demos cuenta que existe algo exactamente igual
o muy similar a lo que se nos ocurrió. Otra opción es que no
encontremos ese algo y si lo encontramos, sentimos que aún hay
lugar para mejorarlo.
Como habrán notado ya no consiste simplemente en un momento
creativo. Ya estamos dedicando más tiempo y requiere mayor
esfuerzo, pero sobre todo requiere ponerse a pensar y poner a
prueba ese concepto nuevo.
Nuestro día comienza lleno de ideas, durante el día llegamos a tener
miles de momentos creativos donde se nos ocurren ideas y más
ideas. Ahora ¿Cuántas de esas ideas logramos transformar en
acciones concretas? La realidad es que muy pocas y la mayoría de
los días ninguna, por lo menos ninguna que pueda cambiar nuestras
vidas.
Entonces ¿Qué podemos hacer para tratar de no dejar pasar esas tan
geniales ideas con las que contamos en forma gratuita a diario y
donde tal vez se encuentre nuestra posible fortuna y éxito?
Una vez más la respuesta o por lo menos parte de ella consiste en
contar con alguna metodología que nos permita transformarla en
algo real.
Veamos un ejemplo extraído del prestigioso sitio web de la Escuela
de negocios de MATERIABIZ para que entendamos mejor.
“Nacido en marzo de 1847 en la ciudad escocesa de Edimburgo,
hijo de una madre sorda y un padre fonoaudiólogo, Alexander
Graham Bell se apasionó desde temprana edad por la investigación
de soluciones para problemas auditivos y de dicción.

En los años '70, tras mudarse con su familia a Boston, Alexander

comenzó a investigar, junto con Thomas Watson, la factibilidad de
crear un artefacto capaz de convertir el sonido en impulsos
eléctricos. El objetivo: mejorar la calidad de vida de personas con
problemas auditivos. Sin embargo, la idea tenía un aspecto
comercial de incalculable valor: el mismo aparato podría utilizarse
como un "telégrafo de voz".
¿Fue Bell realmente el inventor del teléfono? Muchos afirman que
Antonio Meucci, un inmigrante italiano, habría inventado el
teléfono varios años antes.
Sin embargo, no había podido patentarlo por falta de medios. Según
esta versión, que en la actualidad ya ha sido aceptada oficialmente
por el gobierno norteamericano, los honores por la invención del
teléfono corresponderían a Antonio Meucci. Bell, en realidad, sólo
habría introducido mejoras en un concepto ya existente.

Sea como fuere, en 1875, dos inversores aceptaron financiar las

investigaciones de Bell. Tras mil y un fracasos, en 1876, el primer
experimento exitoso. El diez de marzo, la voz de Bell llegó alta y
clara a su colaborador: "Watson, ven aquí. ¡Quiero verte!". Ahora,
Alexander tenía un teléfono en funcionamiento y una patente que le
aseguraba el monopolio legal sobre el mercado telefónico hasta
1894.

Con estos vientos favorables nacía la Bell Telephone Company. El

crecimiento de la nueva industria fue espectacular. En 1878,
inauguración de la primera red comercial en New Haven.

Tres años después, las principales ciudades norteamericanas ya

contaban con servicio telefónico. En 1882, Bell Telephone adquiría
la Western Electric Company, que se convertía en la unidad de
negocios encargada de la fabricación de los teléfonos.
Gradualmente, la compañía fue comprando y fundando otras
empresas hasta conformar un gigantesco conglomerado conocido
como el "Bell System".
En 1885, Bell fundaba la American Telephone and Telegraph
Company (AT&T) con el objetivo de construir y operar las redes de
telefonía de larga distancia. En 1892, primera comunicación exitosa
entre Nueva York y Chicago. En 1899, AT&T absorbía la American
Bell y se convertía en la empresa madre del conglomerado. En
1915, con la extensión del servicio a San Francisco, América estaba
interconectada por una red telefónica de larga distancia de costa a
costa.

Bell, ya inmensamente rico, jamás abandonó su pasión por la

tecnología. A diferencia de Thomas Edison (un inventor coetáneo de
gran visión comercial), Alexander jamás se sintió cómodo en el
mundo de los negocios. Lo suyo era la investigación.

Entre otros inventos, Bell también desarrolló el "fotófono"

(antecesor directo de la fibra óptica) y un sistema magnético de
grabación de sonido. El proyecto fracasó a la hora de construir un
prototipo pero estableció las bases conceptuales para el desarrollo
de los casettes y las computadoras, un siglo más tarde.
Alexander Graham Bell falleció en 1922, víctima de complicaciones
de su cuadro diabético. Su legado: unas 30 patentes a su nombre,
una compañía multinacional con oficinas en los cuatro rincones de
la Tierra y el orgullo de ser el fundador de la industria moderna de
las telecomunicaciones”4
La realización de un plan de marketing le suma una dificultad
adicional al ya difícil proceso de transformar una idea en algo
concreto. Todo producto o servicio que surge como consecuencia de
una idea inicial debe ser vendible. Dicho de otra manera, debe
existir alguien más, aparte de nosotros que lo crea necesario y esté
dispuesto a pagar un dinero por él. A la vez no debe existir ningún
producto sustituto o complementario, que por una relación costo-
beneficio sea elegido en detrimento del nuestro.
Por esta razón dentro de todo proyecto debe dividirse la parte
dedicada a las cuestiones técnicas para que la idea funcione y la
parte comercial, que debe analizar ¿Cómo? ¿A quién? ¿A qué
precio?, etc.
Nuestro producto o servicio debe comercializarse. El científico loco
y el comerciante deben dejar de lado sus posturas particulares y
unirse con el fin de que ambos puedan llevar adelante su sueño.
Suele suceder que nos encontramos frente a empresarios exitosos
que con poco logran alcanzar mucho ¿Cómo lo hacen? ¿Qué los
hace diferentes al resto?
Una de las características distintivas de estas personas radica en su
capacidad para pasar rápidamente de una idea a la acción. Pareciera
que viven en el mundo de las ideas y a la vez logran transformar en
realidades una gran cantidad de ellas.
Es muy común que muchos proyectos nunca puedan superar la etapa
de las ideas. A lo largo de mis años como profesor y consultor he
estado muchísimas veces frente a grupos y personas que cuentan con
                                                                                                                       
4
Extraído de www.Materiabiz.com
ideas geniales y muy atractivas. Pareciera que siempre están frente a
grandes posibles negocios. Pero les cuesta muchísimo poder pasar
de la idea a la acción, divagan y deambulan dentro del mundo de las
ideas. Suelen ser personas con un alto potencial creativo, pero con
mucha dificultad para lograr y transformarlas en algo real.
Una vez más recomiendo el trabajo en equipo. Dediquen todo el
tiempo que quieran a las discusiones sobre las mejores ideas,
investiguen, etc. Pero por favor pongan un límite y empiecen a
avanzar sobre el resto.
Según Nassir Sapag Chain, reconocido profesor y autor de artículos
y libros sobre evaluación de proyectos, la generación de la idea,
basado en el concepto de gerencia de beneficios, postula que la
identificación de ideas de negocio se puede gestionar y no sólo
dejarla a la ocurrencia inesperada de una genialidad. Para ello, es
necesaria la búsqueda permanente tanto de problemas, necesidades
insatisfechas e ineficiencias que podrían ser mejoradas, como de
oportunidades de negocios que pueden aprovecharse.
Cada problema u oportunidad de negocio da origen a varias
opciones de solución. Cada una de las soluciones es un proyecto
posible de evaluar. Mientras más opciones o proyectos se
identifiquen, más posibilidades habrán de encontrar la inversión más
conveniente.
Ahora bien. Tengo una idea genial, pero... ¿Cómo la transformo en
un negocio?, ¿Cuáles son los pasos?, ¿Por dónde empiezo? ¿Cómo
protejo la idea? Llegar a esta etapa genera a veces mucha
frustración.
Las personas altamente creativas suelen tener mucha facilidad para
desarrollar ideas de negocios, para encontrar oportunidades
brillantes e interesantes nichos en el mercado, pero luego se
estancan en el momento de transformar esa idea o proyecto en una
realidad rentable.
A no desesperarse, ni frustrarse. Hay que aprender que solo se trata
de mantener el entusiasmo y optimismo, asesorarse
convenientemente y no desfallecer hasta lograr el objetivo final.
Aquí algunos concejos para poder superar esta etapa y avanzar en el
desarrollo del plan de Marketing.
Primero que nada concéntrese en una idea a la vez. Tómese el
tiempo para analizarla bien a fondo y no dude en consultar a
especialistas que puedan hacerle más fácil el camino.
Tenga en claro que desarrollar un negocio en base a una idea
requiere invertir, ya sea dinero, tiempo o esfuerzo.
Investigue a fondo si su idea no existe ya. Póngala a prueba de todas
las formas posibles.
Si su idea es sobre un producto, no dude en realizar modelos o
prototipos que le permitan tomar real contacto con la misma.
Por último, tenga mucho cuidado a quien le cuenta su idea y
asesórese sobre como poder registrarla y hágalo; evite, de ser
posible dar demasiados detalles antes de hacerlo. A continuación
brindaré alguna información al respecto.
Federico Alberto en su blog “ideas en marcha” brinda algunos
consejos muy útiles para quien tenga una idea y quiera protegerla.
En cualquier emprendimiento, muchas veces los intangibles son el
alma de la empresa y lo recomendable es que los emprendedores
desarrollen una conciencia sobre ello y adopten estrategias
especiales para protegerlos.
En función de ello, siempre lo aconsejable es que en aquél primer
momento, mientras nos encontramos tratando de poner nuestras
ideas en marcha, tomemos la precaución de registrarlas previamente.
Esto nos dará una serie de derechos por medio de los cuales
podremos proteger nuestras ideas, obras, proyectos, diseños, marcas
o inventos.
Ahora bien, dependiendo de la característica de la idea que
queramos proteger existirá un régimen legal específico, con
particularidades propias, adecuado a ese intangible.
Así, son registrables las marcas, las patentes de invención, los
diseños industriales, los modelos de utilidad y las obras científicas o
literarias, tales como dibujos, pinturas, libros, revistas, programas de
software o fotos.
Como ven, existen numerosos modos de proteger nuestras ideas,
productos o servicios y ellos estarán relacionados con la naturaleza
de aquellas. Cada uno de los sistemas tendrá características propias,
distintos modos de registración, costos, procedimientos y plazos de
protección pero lo más importante es que el emprendedor tiene que
saber que su empresa cuenta con diversos intangibles con un valor
agregado importante y cada uno de ellos deberá protegerlo en forma
adecuada.
Además de estas particularidades reseñadas, el emprendedor
también debe entender que el éxito de su empresa tampoco depende
exclusivamente de derechos de autor, patentes o marcas ya que,
además de lo anterior, la dinámica propia del negocio requiere
instrumentar modos de proteger esas ideas en los diversos aspectos
de producción o comercialización.
Por eso, dependiendo de cada caso, será necesaria la suscripción de
convenios de confidencialidad con proveedores o competencia y
convenios de abstención de competencia con sus empleados o ex
empleados.
Resumiendo: Dedique tiempo a las ideas y fomente que siempre
existan espacios para escuchar las ideas de sus colaboradores, es
común que la solución a los problemas o nuevas ideas de negocios
estén dando vuelta por sus pasillos.
Sepa elegir una idea a la vez y evaluarla con metodología a lo largo
de todos los momentos de este proceso.
Momento  del  Cómo  

Muchas ideas mueren rápidamente cuando pensamos en cómo

podemos hacer para llevarlas adelante. En esta sección intentaremos
adentrarnos en la complejidad de este momento y estudiar todas las
particularidades.
“Lo que abundan son ideas, lo que falta es gente que las sepa llevar
a cabo”
“1 centavo por una idea, 1 millón de dólares por una
implementación”
Estas frases no hacen más que evidenciar lo difícil de esta etapa y
por eso lo importante de contar con un cierto nivel de conocimiento
y sobre todo mucha creatividad a la hora de buscar respuestas.
En este momento es importante hacerse varias preguntas:
¿Es posible llevar adelante la idea?
¿Es útil?
¿Existe algo similar?
¿Qué necesidad queremos satisfacer?
¿Podremos desarrollarlo a un costo que sea accesible?
¿Contamos con los conocimientos para llevarlo adelante?
¿Qué esperamos obtener a cambio?
Todas estas preguntas y muchas más que se les puedan ocurrir, nos
obligan a realizar una extensa investigación. Es aquí donde entra en
juego la información.
Hoy en día existen muchas fuentes de información. Internet sin duda
es la más poderosa, pero en realidad depende de qué queramos hacer
o de lo que estemos buscando, las fuentes de información a las que
debemos recurrir deben ser diferentes y específicas.
En este momento debemos desarrollar el producto o servicio del que
surgió de la idea, debemos hacer pruebas, perfeccionarlo y hasta
modificarlo si es necesario.
Un aspecto no menor que debe ser muy tenido en cuenta es el hecho
de estudiar bien a fondo el mercado donde se va a desarrollar el
producto o servicio. Las necesidades cambian y con ellas los
productos y servicios.
Este es el momento de analizar la viabilidad y la factibilidad del
proyecto.
Un proyecto factible, es decir que se puede ejecutar, es el que ha
aprobado cuatro evaluaciones básicas:
Evaluación Técnica
Evaluación Ambiental
Evaluación Financiera
Evaluación Socio-económica
La aprobación o “visto bueno” de cada evaluación la llamaremos
viabilidad; estas viabilidades se deben dar al mismo tiempo para
alcanzar la factibilidad de un proyecto; por ejemplo un proyecto
puede ser viable técnicamente pero puede ser no viable
financieramente, y así las otras posibles combinaciones. Entonces
con una evaluación que resulte no viable el proyecto no será factible.
Buscamos la factibilidad cuando son proyectos que buscan producir
un bien o servicio para satisfacer una necesidad o colmar una
expectativa; para lo cual se necesita definir su rentabilidad o no, que
es el objetivo de la evaluación financiera.
Aquí se analizarán la población afectada (cobertura del proyecto),
sus impactos (beneficios o perjuicios) y su relación con las variables
económicas de una región (país), por ejemplo: empleo generado,
contribución al PBI, relación con el plan de desarrollo, entre otras.
Si el proyecto es factible, se puede pensar en diseñar un plan de
proyecto para su ejecución y poder convertirlo en una unidad
productiva del bien o servicio planteado (operación).
Si bien en el momento de las ideas ya deberíamos haber empezado a
plasmar cuáles serán los objetivos, misión y visión del proyecto, en
este momento es donde esos conceptos deben plasmarse de manera
más concreta y definitiva.
Siempre que hablemos de objetivos debemos tener en cuenta
objetivos primarios y secundarios. De la misma forma que cuando
planteamos estrategias, planteamos tácticas.
Los objetivos secundarios o sub objetivos son todos aquellos que no
hacen directamente a la esencia del proyecto, pero sin los cuales el
cumplimiento integral del objetivo principal se hace difícil.
Pensemos en un ejemplo simple. Si uno fuera designado técnico de
un equipo de fútbol, seguramente se le enunciarán una serie de
objetivos principales a los que debe responder el puesto al que usted
accedió. Sin embargo, los mismos estarán acompañados de objetivos
secundarios, como por ejemplo el desarrollo de las divisiones
inferiores, el incremento de socios, un mejoramiento de la cotización
de los jugadores por un mejor rendimiento, etc.
Repasemos un poco, en esta etapa ya deberíamos estar en
condiciones de poder responder o acercarnos a las siguientes
cuestiones.
Revisión y puesta a prueba de los supuestos planteados en el
momento de la ideas
Realización de pruebas y definición final del producto o servicio
Definición de objetivos, sub objetivos, visión, misión y valores.
Análisis profundo del mercado desde las diferentes ópticas:
cliente/demanda, proveedores, competidores.
Análisis de la situación estratégica de las variables controlables y
no controlables, análisis de fortalezas y debilidades.
Análisis de la empresa: historia, estructura (organigrama) y
funciones, tecnología, análisis del impacto ambiental, RSE, etc.
Definición estratégica y plan táctico.
Análisis de sensibilidad de variables criticas
Análisis financiero del proyecto
Armado de escenarios y proyecciones.
Análisis de resultados.
Como habrán notado en este momento es donde se desarrolla la
mayor parte del plan. Si lo pensamos, es lógico. Lo difícil, como ya
dijimos, es ver cómo vamos a llevarlo adelante y los temas antes
enunciados no hacen más que apuntar a ese logro.
Mi visión sobre los proyectos y las empresas en general es, como ya
expliqué en varias ocasiones, que las empresas se mueven y
transitan en forma permanente por los distintos momentos, siendo
esto necesario y vital. Las empresas que no logran ser dinámicas y
moverse en forma continua, irán indefectiblemente muriendo o, en
el mejor de los casos manteniéndose, pero nunca desarrollándose.
Cómo  implementar  y  no  morir  en  el  intento.  

Si ha logrado llegar a este punto le tengo una buena y una mala

noticia. La buena es que ya tiene la mayor parte del plan. La mala es
que si no logra implementarlo no sirve de nada.
Aquí es donde ya tenemos un producto o servicio terminado, le
fijamos un precio, analizamos la demanda y la oferta (competencia),
etc.
Ahora sólo queda poner en marcha el proyecto, dicho de manera
simple “salir a la cancha”. Todo lo hasta aquí logrado puede verse
frustrado si no llevamos adelante una correcta implementación. El
capital humano y tecnológico juega sin duda un papel preponderante
y definitivo para lograrlo.
La implementación es un momento crítico y delicado donde se pone
en juego el éxito o el fracaso; debemos estar atentos, ser ordenados y
analizar cómo se van desarrollando los acontecimientos a medida
que avanzamos.
Este momento requiere un exhaustivo análisis de cuáles deben ser
las mejores condiciones para que el impacto en el mercado sea el
mejor.
Recuerdo una vez hace unos años, yo estaba estudiando la apertura
de un local de ropa. Viajé a Mar Del Plata y me entrevisté con
Guillermo, un gerente de una importante marca local. Entre todas las
cuestiones que hablamos, una en especial me llamó mucho la
atención.
En un momento me preguntó cuándo tenía pensado abrir. Mi idea
era hacerlo en invierno, ya que estaba en enero y creía que llegaba
con los tiempos. Sus palabras fueron contundentes: “nunca abras un
negocio de ropa en invierno”. La justificación fue muy convincente
y razonable. Según él, los negocios de ropa deben abrirse en verano
por varias razones. Las más importantes se relacionan con el costo
de la ropa. Al ser más barata la ropa de verano que la de invierno
permite comprar más por la misma suma de dinero. Sumado a esto,
en el verano se aprovechan más las fiestas y, por último una que me
pareció muy interesante: me explicó que por lo general la gente en
invierno compra por necesidad, mientras que en verano compra por
impulso, esto ayuda y hace más fácil la venta. También agregó que
la temporada es más larga ya que va desde fines de agosto hasta
abril.
Esto no fue todo. Luego vino una nueva pregunta: ¿Cuántos metros
cuadrados tiene el local? ¿En qué calle está ubicado? Mi respuesta
generó de nuevo sugerencias. Yo le comenté que la calle era una de
las principales laterales a la calle principal del centro de la ciudad de
La Plata y que el local tenía aproximadamente 50 m. cuadrados en
dos plantas. Su respuesta una vez más fue segura y contundente. Me
dijo: si estas a tiempo búscate un local más grande, así sea más caro,
con esas dimensiones nunca vas a poder vender lo que necesitas y
respecto a la ubicación me comentó: “siempre que puedas busca una
esquina o estar en la calle principal, la gente prioriza los negocios
que están ahí”.
El secreto para una buena implementación pasa por elegir, como lo
vimos en el ejemplo anterior, el momento exacto y cuáles son las
condiciones ideales. Esto se puede determinar de muchas maneras y
mucha información al respecto debería estar resuelta en las
investigaciones de mercado y de los consumidores que hicieron en el
momento del ¿Cómo? Si esta información no está a la vista, es el
momento de buscarla, analizarla y entenderla.
Las fuentes primarias de información, como puede ser un referente,
un experto o ¿por qué no?, un proveedor, se vuelven fundamentales.
Por otro lado es importante entender que por lo general la
implementación no sólo debe asociarse con la apertura al público o
el lanzamiento de la empresa al mercado. La realidad nos marca que
una empresa o un proyecto empiezan mucho antes de la apertura de
la puerta. Por esto debemos dividir el concepto de implementación
en dos partes.
La primera es la que llamaremos implementación previa. La misma
está caracterizada por el comienzo de todas las actividades que
involucran no solo al ideólogo del proyecto sino los recursos
humanos, tecnológicos, técnicos, etc. que formarán parte del
proyecto en funcionamiento. Esta implementación requiere
planificación y sobre todo un muy estudiado análisis de cómo y
cuánto durará. Todo esto debido a que en esta etapa la empresa o
proyecto no obtendrá ingresos, sólo realizara inversiones.
Queda excluido del momento de implementación todo lo que hace a
la definición de la idea o el armado inicial del proyecto. Se entiende
que uno logrará implementar algo sólo cuando cuente ya con
definiciones sobre el proyecto terminado. Esto no implica que, por
ejemplo, inversiones en investigaciones de mercado, pre
factibilidades, viabilidades, etc., sean tenidas en cuenta como un
gasto o una inversión en el momento cero.
También es importante aclarar que dependerá mucho el rubro al que
pertenezca el plan. No será lo mismo para un comercio que para una
empresa de ingeniería o industrial. Lo mismo si se trata de una
empresa en funcionamiento o en etapa inicial.
La ventaja que tienen las empresas en funcionamiento es que pueden
utilizar la capacidad instalada para la etapa de implantación previa,
como así también toda la información sobre el mercado. Siempre
que la nueva actividad se relacione con la anterior. Los proyectos
start-up deberán invertir tiempo y dinero en esta etapa y sobre todo
contarán con mayor incertidumbre, algo que si bien es común a todo
proyecto, lo es menos en los casos de empresas en funcionamiento.
Por otro lado llamaremos Puesta en marcha a la implementación de
inicio de la actividad. Encontraremos dentro de esta etapa todos los
análisis, estimaciones y estudios que deben tenerse en cuenta para el
inicio del momento 1, es decir donde el proyecto debería empezar a
generar ingresos, o donde la empresa abre sus puertas y empieza a
comercializar sus productos o servicios, independientemente de si
obtiene rentabilidad.
En este caso valen la pena las mismas aclaraciones que en la
implementación previa en cuanto al rubro y al tipo de proyecto. Una
vez más la mayor complejidad es la de las empresas en etapa inicial.
Aquí es donde se comenzará a implementar de lleno las estrategias,
pero sobre todo las definiciones del plan táctico, entendiendo al
mismo como: política de precios, política comercial, plan de
logística y plan producto.
Todos los componentes del plan táctico ya los vimos en un apartado
especial. En este punto sólo nos limitaremos a nombrarlos.
La implementación debe ser parte del plan y debe estar descripta en
detalle. Sobre todo en proyectos de escala nacional o mundial donde
la misma puede variar y se deberán tener en cuenta diferentes
cuestiones para cada caso. Pensemos en el caso de una cadena de
restaurantes que planea abrir sucursales en todo el territorio nacional
y en un futuro inmediato en el exterior. En este ejemplo la definición
de la implementación es definitivamente una de las cuestiones más
importantes a tener en cuenta, ya que deberá coordinar todas las
acciones previas y de puesta en marcha de cada una de las
sucursales. No se debe olvidar que cambiar de lugar implica, en la
mayoría de los casos, un cambio en alguna de las estrategias
fundamentales del negocio y por ende en las tácticas que se llevarán
adelante.
El restaurante y bar Frawen´s surgió como la idea de dos amigos que
tenían desde hace tiempo ganas de abrir un nuevo restaurante en la
ciudad de La Plata. Tenían una clara definición del negocio y
después de un tiempo, ya habían realizado investigaciones sobre
cuál debería ser la definición de imagen del negocio. Llevó un
tiempo hasta que contaron con un plan de negocios que les
permitiera dimensionar, sobre todo, la inversión y los posibles
escenarios del negocio. Pero el hecho de tener el plan, lejos de
asegurarles la implementación, se convirtió sólo en un papel, que
para poder transformarse en realidad, debería ser posible de llevarse
adelante. Alejandro Aguirre, uno de los dueños y fundadores,
sostenía que para que se pudiera tener éxito en el negocio, era
fundamental la implementación del mismo, tanto previo como de su
puesta en marcha. Otra definición de Alejandro era que el negocio
debería estar ubicado si o si en una esquina y dentro del radio más
céntrico de la ciudad, así la misma costara más del doble que un
local a mitad de cuadra.
El tiempo les dio la razón a los chicos de Frawen´s y poco a poco se
convirtieron en una de las opciones más elegidas en la ciudad. Lejos
de conformarse con un único restaurante empezaron a pensar en
expandir su modelo de negocios que tan buenos resultados les estaba
dando.
Básicamente el plan es el mismo en todos los negocios, lo que
cambia está relacionado con las pequeñas diferencias en el mercado
y en los consumidores, como así también en las características de los
recursos humanos necesarios para llevar adelante el proyecto.
En el caso de Frawen´s la implementación previa está dada por la
selección y capacitación del personal, la adaptación de los manuales
de procedimientos, la organización y definición de los proveedores,
el armado de los menús en función de las características del mercado
y la coordinación de todos los detalles que deben definirse previo a
la apertura, definición de política precios, etc.
La puesta en marcha se relaciona con buscar el mejor momento para
realizar la apertura, la búsqueda de prensa y la implementación de la
estrategia comercial y sobre todo estar muy atentos al difícil primer
mes de apertura donde se deben ajustar todos los detalles
previamente definidos.
Visto de esta forma parecería sencillo llevar adelante una
implementación, para quienes lo han realizado sabrán que no es así,
debido sobre todo a la gran cantidad de imprevistos que por lo
general no son ajenos a ninguna implementación.
Consejo, no subestimen este momento y analicen todo las veces que
sea necesario, sobre todo cuando el mercado no es el que ustedes
conocen directamente.
Por último, trataremos un tema que no es exclusividad del
marketing, pero que una vez más se relaciona con el mismo y creo
importante tener en cuenta.
El tema que abordaremos a continuación es el que denominaremos
“Efecto Mariposa”. La definición del efecto mariposa que veremos
a continuación no es propia de las ciencias económicas, pero creo
que sirve para comprender que todo lo que hacemos de una u otra
forma afecta al contexto y seguramente nos afectará en un futuro.
También nos alertará sobre la importancia de estimar y programar de
la mejor manera las acciones iniciales, ya que el curso que puedan
tomar las mismas a futuro dependerá de esas primeras decisiones. El
cambio una vez estando en funcionamiento es difícil y muchas veces
imposible.
El "efecto mariposa" 5 es un concepto que hace referencia a la
noción de sensibilidad a las condiciones iníciales dentro del marco
de la teoría del caos. La idea es que, dadas unas condiciones
iniciales de un determinado sistema caótico, la más mínima
variación en ellas puede provocar que el sistema evolucione en
formas completamente diferentes. Sucede así que, una pequeña
perturbación inicial, mediante un proceso de amplificación, podrá
generar un efecto considerablemente grande.
Un ejemplo claro sobre el efecto mariposa es soltar una pelota justo
sobre la arista del tejado de una casa varias veces; pequeñas
desviaciones en la posición inicial pueden hacer que la pelota caiga
por uno de los lados del tejado o por el otro, conduciendo a
trayectorias de caída y posiciones de reposo final completamente
diferentes. Cambios minúsculos que conducen a resultados
totalmente divergentes.

                                                                                                                       
5
Extraído de www.wikipedia.com
Esta interrelación de causa-efecto se da en todos los eventos de la
vida. Un pequeño cambio puede generar grandes resultados o dicho
poéticamente: "El aleteo de una mariposa en Hong Kong puede
desatar una tormenta en Nueva York".
¿Es posible trazar una relación entre este concepto y la realidad del
marketing? Mi idea es que sí, y que siempre es preferible
preguntarse antes “Qué pasará si hacemos tal o cual cosa” a “Qué
hubiese pasado si hubiéramos realizado tal o cual acción”
Los negocios modernos cada vez tienen más impacto en las
sociedades donde se desarrollan. Esto nos obliga a contemplar de
manera clara todos los posibles impactos en la misma y tomar los
recaudos para que la sociedad no sufra nuestros errores y si nuestro
éxitos.
Gestión  y  control  en  el  tiempo    

Ningún proyecto es durable si no existe un correcto control y una

útil retroalimentación de la información.
Para que el control sea realmente útil debe tener bien definido
quienes están a cargo de esta tarea y cuáles son los planes de
contingencia para corregir los desvíos.
El concepto de continuidad debe ser entendido como la continuidad
en el tiempo de esa fuerza inicial que todo proyecto tiene y que es
fundamental para asegurar la durabilidad en el tiempo, sobre todo en
los momentos en que el proyecto entra en una meseta y los
resultados no son favorables.
Mi opinión personal es que todo plan debe ser pensado a largo
plazo. Esto implica entender que en el camino puede haber
momentos de menor actividad y otros de mayor. Fijen objetivos a
largo y corto plazo y en función de cómo estos se van desarrollando
modifiquen lo que tengan que modificar para lograr que el proyecto
no sólo les permita alcanzar un objetivo económico, sino también de
realización personal.
Este momento es el único, a diferencia de los anteriores, que es
permanente. Tanto la gestión como el control, deben ser entendidos
como actividades continuas. Toda organización realiza una gestión y
también un control de las actividades. Algunas lo hacen de manera
programada y con una clara definición de responsabilidades y
contingencias. Otras la hacen de manera natural sin ningún tipo de
programación.
Muchas PYMEs tienen concentradas ambas tareas en la cabeza de la
empresa, en la mayoría de los casos, una sola persona. La falta de
esta persona automáticamente significa la pérdida de ambas.
Las organizaciones más grandes cuentan con sistema de control y
gestión y con una clara definición de tareas, las cuales suelen
plasmarse, por ejemplo, en manuales de procedimientos. Las más
evolucionadas cuentan con herramientas como el tablero integral.
También suelen valerse de potentes herramientas tecnológicas que
ayudan a interpretar y recaudar la información necesaria para la
toma de decisiones.
Gestión proviene del latín gesto. El concepto de gestión hace
referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar.
Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio
o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en
gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
El término gestión, por lo tanto, implica el conjunto de trámites que
se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La
gestión es también la dirección o administración de una empresa o
de un negocio.
La gestión de proyectos, por su parte, es la disciplina que se encarga
de organizar y de administrar los recursos de manera tal que se
pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del
tiempo y del presupuesto definido.
Existen otros tipos de gestión, como por ejemplo lo que se conoce
como gestión del conocimiento (proveniente del inglés knowledge
management). Este concepto es aplicado en las organizaciones y se
refiere a la transferencia del conocimiento y de la experiencia
existente entre las personas que se desempeñan dentro de la misma.
De esta manera, ese conocimiento puede ser utilizado como un
recurso disponible para todos los miembros de la organización,
generando un valor intangible del conocimiento (muchas veces un
valor irremplazable y el más importante dentro de las
organizaciones).
Este momento, al igual que el resto, debe ser planificado y debe
incluirse dentro del plan de marketing. Toda empresa debe prever
con anticipación cuál será la estructura que posibilitara la gestión y
el control de las actividades cotidianas.
Otro concepto interesante y vital para el control es el relacionado
con los parámetros (metas y objetivos). Estos son los elementos que
permiten al sistema de control determinar si las acciones están o no
conduciendo al receptor en dirección a la situación deseada. La
determinación de esos parámetros ocurre durante el proceso de
planificación, en la etapa en que se definen determinados
componentes del sistema de control. En ese momento se funden
planificación y control. La definición de los parámetros debe prever
un margen de normalidad, de manera que el sistema de control sólo
actúe cuando se sobrepase este margen en cualquiera de sus límites,
ya sea inferior o superior.
La fijación de esos parámetros representa un problema crucial para
el buen funcionamiento del sistema de control y, por ende, del
objetivo deseado, pues la definición de objetivos y metas irreales
puede orientar el comportamiento del receptor en una dirección que
contraríe completamente los deseos de la administración.
Por último es importante realizar una medición del sistema. Todo
sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de
cada actividad. Esta verificación puede presentarse bajo una forma
cuantitativa, como por ejemplo: número de hectáreas plantadas.
Cuando no es posible la verificación cuantitativa directa, se procura
efectuarla de modo subjetivo. Sin embargo, como esa modalidad
está sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la
verificación, su valor es relativo.
Por último debemos realizar una evaluación. Podemos decir que si
no realizamos una evaluación de los resultados obtenidos, todo lo
anterior pierde sentido. Lo importante en este punto es definir un
criterio de evaluación y grados o márgenes de errores admisibles o
inadmisibles. No será lo mismo controlar una máquina o un grupo
de personas a cargo de la administración de una unidad coronaria,
que un repositor de un supermercado. No porque uno u otro sean
más o menos importantes, sino porque el error produce
consecuencias diferentes en uno y otro caso. Así, debemos realizar
las evaluaciones de todos los sistemas y los resultados serán el punto
de partida para futuras correcciones de los sistemas.
Lo fundamental, tanto en la gestión como en el control, es el gerente
o cabeza de la empresa. La estructura se apoya de manera
determinante en estos actores. A lo largo de mi carrera me ha tocado
observar muchísimas empresas y proyectos brillantes en cuanto a su
concepción y con personas altamente proactivas, pero con una gran
deficiencia: no cuentan con la capacidad para manejar gente.
También he visto otras tantas donde la cabeza de la empresa logra
una integración total y sobre todo un compromiso. Pareciera que
basta con decir una sola vez las cosas para que se hagan realidad.
Siguiendo con esta idea, considero prioritario poder desde un
principio planificar e incluir dentro del plan una clara estructura de
gerentes y responsables. Definir claramente las responsabilidades y
eliminar de ser posible la concentración en la toma de decisiones en
una sola persona. Entiendo que esto es difícil, sobre todo en las
pequeñas empresas, pero si esto no se logra se puede trasformar en
un tumor difícil de extraer en el futuro.
Sea claro y coherente a la hora de fijar objetivos. Cumpla con lo que
promete, tanto en los premios como en los castigos. No debe
olvidarse que todos lo miran y que hacer una excepción puede ser el
fin del equilibrio. No es necesario transformarse en un sargento, ni
andar gritando por los pasillos para conseguir respeto. La gente no
valora eso y menos aún espere obtener rendimientos con gente que
sólo responde por miedo. Lo único que logrará es generar una
empresa con alto grado de resentimiento y muy poco compromiso
fuera de lo estrictamente necesario.
El concepto de gestión y control está estrechamente relacionado con
el de líder.
Juan Javier Álvarez, consultor internacional en management y
gestión de unidades de negocios, define al Líder de la siguiente
manera
 A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u
organización, un líder se encarga de promover el cambio
dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para
estimular a sus colaboradores en la dirección que su visión ha
marcado. Gestores y líderes se necesitan por igual. Unos (los
gestores) llevarán a la práctica con precisión y control, los
nuevos rumbos marcados por los líderes (que no
necesariamente estarán en la punta de la pirámide
organizacional). Los otros (los líderes) estudian el horizonte
interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias
que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud
de información que proviene de innumerables fuentes,
condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta
fuerza, y cuando están convencidos de su urgencia, trazan el
nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta
orientación, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y
una poderosa creatividad para hacer frente a los desafíos
existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo líder
moderno.
Evite transformarse en un gruñón y negador de la realidad. Las cosas
suceden por alguna causa. Si usted siente que vive sorprendiéndose
de lo que pasó y que nunca puede planificar lo que pasará, el
problema seguramente sea suyo o de la estructura que lo acompaña.
Por último, me gustaría reflexionar sobre un problema muy común a
todos los empresarios y gerentes. El mismo se relaciona con el
tiempo, o lo que se conoce como administración o gestión del
tiempo. Así como es conocida la frase utilizada en televisión “el
tiempo es tirano”, frases como “necesito un día de 30 horas”,
“siempre llega la noche y no traté ni la mitad de los temas que tenía
planeados en el día”, etc. son habituales de escuchar entre
empresarios y gerentes en las organizaciones.
La capacidad de gestionar bien el tiempo es una habilidad que las
empresas valoran cada vez más en sus trabajadores, ya que este
factor mejora la productividad y la competitividad de la
organización.

Un profesional polivalente que ejecute muchas tareas en poco

tiempo siempre es rentable. Pero alcanzar ese nivel no es fácil. El
primer paso para lograrlo consiste en reflexionar sobre cuál es
nuestra misión en la empresa y qué objetivos debemos cumplir en
ella.

El siguiente es analizar las tareas concretas que habremos de llevar a

cabo para lograr esos objetivos y decidir cuáles nos corresponde
ejecutar directamente y cuáles podemos delegar o debemos traspasar
a otros departamentos pues no son de nuestra competencia, aunque
por algún motivo alguien nos las ha asignado.
En ocasiones, la pérdida de tiempo está causada por hábitos
obsoletos que sin embargo seguimos teniendo pues hemos fijado en
nuestra mente un patrón de trabajo muy rígido. Casi siempre es
posible hacer una misma labor de otra forma y obtener un buen
resultado o al menos un resultado aceptable.
El tiempo es el capital más valioso que podemos disponer. No puede
regenerarse ni acumularse y, volátil como es, sólo nos permite usarlo
o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde
el punto de vista laboral, el tiempo es oportunidad de producir cosas.
Muchas, si sabemos emplearlo, pocas, si lo dejamos correr en tareas
improductivas.
Conclusión del análisis de momentos: Como vimos, este esquema
dividido en momentos intenta aportar no sólo una forma de analizar
los planes de negocios, sino un modelo mental para pensar en los
negocios y por supuesto en la realización de planes de Marketing.
Recuerde que el cambio lo estará esperando a la vuelta de la
esquina. No sirve de nada sólo preocuparse por él cuando ya se
manifiesta frente a nuestros ojos.
Las mejores empresas son las que combinan de manera equilibrada
la creatividad con la gestión.
Aplique creatividad a desarrollar sus propios modelos de gestión y
sea proactivo, está en sus manos el éxito.

Recuerde
→Ningún proyecto es durable si no existe un correcto control y una útil
retroalimentación de la información.
→Fijen objetivos a largo y corto plazo y en función de cómo estos se van
desarrollando modifiquen lo que tengan que modificar para lograr que el
proyecto no sólo les permita alcanzar un objetivo económico, sino también
de realización personal.
→El término gestión implica el conjunto de trámites que se llevan a cabo
para resolver un asunto o concretar un proyecto
→Las metas y objetivos son los elementos que permiten al sistema de control
determinar si las acciones están o no conduciendo al receptor en dirección a
la situación deseada
→Si no realizamos una evaluación de los resultados obtenidos, todo lo
anterior pierde sentido. Lo importante en este punto es definir un criterio de
evaluación y grados o márgenes de errores admisibles o inadmisibles.
→El tiempo es el capital más valioso que podemos disponer.
17.  Conclusiones  Finales  
 

Llegar a este momento genera en mí una mezcla de sensaciones. Por

un lado la satisfacción de haber terminado algo que hace mucho
tiempo vengo realizando. Pero por otro, la impresión de que está
incompleto.
El objetivo era ambicioso: pretender que con la lectura de este libro
puedan comprender la importancia del Marketing.
Hemos recorrido un camino lógico, desde la creación de una idea
basada en las necesidades existentes en el mercado. Hemos visto la
importancia de ser objetivos frente a nuestros proyectos.
Me gustaría listar los temas sobre los he tenido mayor interés y
donde me gustaría que no queden dudas:
• El Marketing es una disciplina transversal a la organización y
debe estar muy vinculada con todos los actores que participan
en el negocio.
• Si bien el Marketing tradicional es valioso y necesario, la
prioridad está en la relación con los clientes.
• Debemos ser conscientes del impacto de nuestras decisiones y
siempre tener una visión de largo plazo.
• Crear marcas poderosas nos permitirá subsistir a largo plazo y
sin duda será nuestro mayor activo.
• El precio es una variable fundamental y no debe basarse en los
costos, sino en el valor que genera nuestro producto y el precio
debe ser la herramienta para capturarlo.
• El fin último de toda organización es la satisfacción de una
necesidad, recordando la diferencia entre necesidad y deseo.
• Haga planes todos los años y evalúe su modelo de negocios.
• Recuerde que su negocio está cambiando, acompañé ese
cambio y, si fuera posible, adelántese a él.
• Construya propuesta de valor basadas en un claro análisis de la
demanda y siempre sorprenda a su cliente.
Hace no mucho tiempo en una entrevista televisiva me preguntaron
“¿Qué define a un buen gerente?” Usaré la respuesta a esa pregunta
como el cierre para este libro:
“Un buen gerente y líder es aquel tiene muy claro para lo que él es
bueno y se dedica con toda su fuerza y pasión a ser el mejor en
eso. Pero también es consciente de sus falencias y busca capital
humano que sea bueno en lo que él no lo es”
Una vez más gracias a todos los que hicieron posible que este libro
llegue a su fin.
Es muy importante para mí saber su opinión, críticas o sugerencias
de cualquier tipo, aquí les dejo mí mail para saber de ustedes.
jonatanloidi@setconsulting.com.ar
Gracias.
Bibliografía  
 

Kotler,P., Amstrong,G. Marketing (2001). Pearson Prentice Hall.

Lambin, J. Marketing strategic (1991). Madrid: McGraw-Hill.

Maslow, A.H. A Theory of Human Motivation (1943).

McCarthy, J. E. Basic Marketing. A Managerial Approach (1960).

Pine, J. y Gilmore, J. The experience Economy (1998). Harvard

Business School Press

Osterwalder,A. Generación de modelos de negocio (2011). Bilbao:

Deusto S.A Ediciones.

Sapag Chain, N. Evaluación de proyectos de inversión en la

empresa (2001). PEARSON EDUCATION S.A.

Scheinsohn, D., Saroka, R. La huella digital (2003).

Shlomo. Precio, coste y valor (1996). Bilbao: Desuto S.A Ediciones.