Módulo 4: El vendedor de hoy

Unidad 1. Motivación

Repasá

Unidad 2. Estrategias

Repasá

Para saber más…

LECCIÓN 1 de 5

Unidad 1. Motivación

4.1.1 Selección. Dónde buscarlo hoy. Técnicas de selección.

Aptitudes y actitudes
Selección

Para seleccionar un vendedor, debemos antes establecer el per l del vendedor que vamos a
buscar. Ese per l tiene que ver con habilidades, actitudes y conocimientos requeridos para la
posición o el puesto. 

Podemos decir que un per l comercial se construye, lo cual implica una posibilidad de ser
aquello que, con elección y acción, se desea ser.

Ser competente para un puesto implica la sinergia y sincronización de los siguientes ámbitos:

Figura 1: Esquema de elementos necesarios para seleccionar a un vendedor

Fuente: elaboración propia.

Tomando en cuenta la gura anterior, podemos decir que, a la hora de seleccionar un
vendedor, no solo será importante que este cuente con información o conocimientos acerca
del producto o sus tareas por realizar en el negocio. Antes de atender este aspecto, es
necesario saber las actitudes que posee el candidato debido a que, a través del conocimiento
de las mismas, comenzaremos lo que será el proceso de selección de un vendedor.

Las actitudes son una predisposición mental a la acción; es la forma en que vamos a actuar
antes de ejecutar una tarea. Tiene vinculación con nuestro ser y la manera de ver la vida; pero
además es algo que se elige y puede ser in uenciado.

Por otra parte, las habilidades re eren a la acción. Cuando la actitud y los conocimientos
maduran, se transforman en habilidades. Es a través de las habilidades que se revela el
verdadero ser, nuestras fortalezas y debilidades. Las habilidades están relacionadas con las
emociones, dado que estas preceden a la acción. 

Ahora bien, ¿cómo saber cuándo alguien es competente? Pues como muestra resumidamente
la Figura 1: cuando el candidato tiene dominio del o cio y puede llevar a cabo lo que sabe y lo
que dice que puede hacer.

Per les comerciales

Habiendo entendido los principios básicos de selección de un vendedor, expuestos
anteriormente, podemos empezar a indagar en lo que se conoce como per les comerciales. 

El per l comercial supone una serie de competencias. Ahora bien, ¿qué es una competencia?
Es un conjunto de hechos observables que se sostienen de la mano de las actitudes, los
conocimientos y las habilidades. Si esos hechos pueden ser observables, se pueden
corresponder con lo que se espera que suceda para cada situación. De esta manera, se puede
de nir que la persona tiene competencia en esa materia o es apto. 

Ahora, la competencia pertenece al mundo de las observaciones. Todos los hombres son
competentes en determinados campos e incompetentes en otros.
Llevando esto al tema de selección de vendedores, podemos decir que para realizar una
selección e ciente debemos contar con una descripción mínima del puesto, es decir, saber
qué vamos a buscar al mercado. De no tener claro lo que se quiere del vendedor, es probable
que se encuentre algo que no deseamos. Es por esta razón que se realiza la selección por
competencias y habilidades, donde la mirada de la selección está basada en los hechos y
capacidades observables.

Tabla 1: Ejemplo de la estructura de los requisitos para la búsqueda de per les comerciales

Fuente: elaboración propia.

Como vemos en la Tabla 1, podemos evaluar los conocimientos previos y el nivel de

experiencia en las diferentes competencias que consideramos necesarias para un puesto.

Un puesto se describe con roles y responsabilidades. Por ejemplo:  

Responsable de la captación de nuevos clientes.

Responsable del planeamiento comercial.

Rol de comunicador de reuniones dentro del equipo.

Cabe destacar que la responsabilidad es por lo que se paga un puesto o posición. Es por ello
que, a mayor responsabilidad, normalmente es mayor la compensación económica.

¿Dónde buscar hoy a un vendedor?

En un escenario ideal, se debería diseñar una estrategia de reclutamiento de personal en
función del presupuesto de la empresa. Dicha estrategia debería captar al recurso humano
buscado en el menor tiempo posible con el costo de adquisición correcto. Sin embargo, todo
dependerá de las necesidades y el presupuesto del negocio.

Algunas empresas, por ejemplo, utilizan:

Portales de empleos, como pueden ser: Bumeran, CompuTrabajo, Trabajo en el

NEA, etcétera. 

Avisos en diarios y radios, según el tiempo requerido.

Redes sociales, como pueden ser: LinkedIn, Facebook, etcétera.

Sitios web, como puede ser la propia página de la empresa.

Avisos a través de a ches en lugares determinados y estratégicos, como pueden

ser facultades, clubes, etcétera.

En el mercado, existe también la práctica de reclutamiento proactiva. Un ejemplo de este tipo

de práctica puede ser el llamado head hunting, el cual consiste en ir al mercado y buscar un
vendedor que esté en actividad, es decir, empleado. Es una suerte de caza que tiene como
objetivo captar y persuadir. Esta práctica es utilizada por muchos reclutadores, dado que tiene
el bene cio de ver en acción al candidato, alguien que está en ejercicio de las funciones.

Otra manera de encontrar recursos o vendedores es a través del popular "boca en boca",
ejercicio en donde los clientes son nuestros mejores amigos y asesores. De esta manera,
podemos acercarnos a ellos y solicitar alguna recomendación de la que tengan referencia. 

Otro punto importante al momento de buscar vendedores es tener en cuenta las generaciones
y la tecnología, debido a que eso afecta la manera de relacionarse. Dependiendo de la
generación a la que pertenezca el candidato, se manejará o no con ciertas tecnologías y tendrá
tendencias hacia determinados deseos y hábitos, muy distintos a otros. 

Por ejemplo: 

La generación X: grupo etario nacido hasta 1980, donde su principal característica es

poder crecer dentro de las instituciones y trabajar por un porvenir. 

Las generaciones Y: grupo etario nacido desde 1980 en adelante, cuyas principales
preocupaciones giran en torno a desarrollar y sostener un equilibrio en la vida, entre el
mundo laboral y personal. Valoran las relaciones personales más que las instituciones.
Les gusta el tiempo como factor de felicidad.

Este tipo de aspectos mencionados favorecerán o condicionarán la estrategia de búsqueda y es

por ello la importancia de tener claro el per l. A su vez, la búsqueda está condicionada por el
mercado, lo que hace que puedan surgir riesgos, a saber:

Inherentes a las necesidades y los deseos del candidato.

Propios de la oferta y la demanda de vendedores.

Relacionados con el salario económico y psicológico, que sea o no competitivo.

Inherente a la formación y nivel de experiencia, con una baja o muy alta cali cación.

Relativos a las edades, serán muy jóvenes o muy adultos.

Todas estas situaciones representan oportunidades para adecuar la mejor estrategia de

búsqueda y selección del vendedor.

Actitudes y aptitudes
Un gerente de vendedores buscará observar la agresividad comercial de su equipo y eso se
re ejará, a primera vista, a través de la actitud que este mantenga, por ejemplo: al llevar a cabo
las acciones de búsqueda o al generar nuevos negocios, nuevos clientes o nuevas
oportunidades. 

Para lograr esto, se requiere de una preparación previa, la cual empieza en la gestión y
obtención de datos comerciales, para transformarlos así en ofertas para los clientes. Todo lo
que esté relacionado con buscar, vender y ofrecer productos en cada nicho o segmento de
mercado es un ejemplo de agresividad comercial. 

La acción que mani esta la ausencia o la presencia de la agresividad comercial es la

autonomía para detectar, gestionar y convertir datos y oportunidades comerciales en ventas.
Esa agresividad comercial se re eja también en la experiencia para transformar en ventas
cualquier excusa que presente el cliente ante la posibilidad de compra de un producto.

4.1.2 Gestión del desempeño. Planillas de ventas Diarias.

Reporte mensual. Trabajo en equipo. Integración
Gestión del desempeño

¿Qué es la gestión del desempeño? Este concepto es amplio y supone varias aristas. Sin
embargo, podemos decir que la gestión del desempeño implica transformar comportamientos,
actitudes y habilidades hacia una práctica deseada, mediante la aplicación de un liderazgo
asertivo y correcto. 

El desempeño es un resultado, información y datos para tomar decisiones. El desempeño que

no se gestiona o que no se acepta modi caciones difícilmente pueda, por sí solo,
transformarse en resultados deseados.

Planillas de ventas diarias

Ahora bien, para gestionar el desempeño de vendedores, se deben utilizar herramientas, como
planillas, formularios o a nes, que contengan los siguientes aspectos:
 1 Fechas: desde cuándo hasta cuándo se analiza la venta.

2 Días de gestión: con detalle día por día.

3 Nombre de vendedores: completo y detallado.

4 Resultados evolutivos: en unidades, en pesos o en lo que se esté midiendo.

Llevar este tipo de control permitirá exteriorizar resultados de manera organizada. Lo

importante en una planilla de gestión de ventas es que se pueda ver la evolución, el
crecimiento o el decrecimiento, expresados en números, porcentajes, grá cos, etcétera.
Cualquier opción es válida, ya que es simplemente un medio para accionar y hacer algo útil
para el negocio con la información recolectada.

Tabla 2: Ejemplo de planilla de venta diaria

Fuente: elaboración propia.

Tips para una buena gestión de vendedores: 

Enviar o compartir la información de forma diaria o semanal, según se organice.

Incluir datos históricos lo más sencillo y claro posible para comparar desempeños.

Incluir datos cualitativos, como pueden ser comentarios de valor, si hubo avances,
cambios de tendencias, sobre cumplimiento, etcétera.
Reporte mensual
El reporte mensual es un documento o informe detallado con todas las ventas que realizó el
vendedor durante un período determinado, normalmente en un mes. Ese reporte tiene como
nalidad obtener una visión holística y general del rendimiento colectivo e individual de los
vendedores. Es importante recordar que el reporte debe ser compartido y explicado a cada
integrante del equipo, para dar cuenta del desempeño y re exionar en torno al ámbito que se
requiera reforzar.

Trabajo en equipo e integración

El trabajo en equipo y la integración es fundamental en las distintas organizaciones.   Es
importante destacar que, para trabajar en equipo, debe existir primero un equipo que conozca
las expectativas y los roles de cada uno, que estén alineados y en sintonía en cuanto a la
estrategia comercial y de negocio. 

Dicho esto, es oportuno hacer la distinción entre grupo y equipo. Los grupos suelen
responder a intereses diferentes en donde la interacción entre sus miembros suele ser escasa.
En cambio, a los equipos los diferenciamos porque existen intereses comunes, propios y con
visión compartida entre sus integrantes. De hecho, cada integrante debe comprender la
generalidad y la visión de todos por encima de sus intereses personales.

Se habla mucho al respecto del trabajo en equipo, concepto muy instalado en los ámbitos
deportivos e insertado recientemente en las organizaciones. Trabajar en equipo supone
cumplir roles, respetar la táctica y la estrategia operacional, donde un técnico o líder dará la
visión o el camino para seguir y en donde los integrantes deberán con ar en este para
obtener el máximo resultado. 

Se dice que un jugador puede ganar un partido, pero no así un campeonato; esta analogía tiene
que ver con el concepto de que no se llega solo a los objetivos, sino que necesitamos de otros
que serán nuestros socios estratégicos.
4.1.3 Incentivos, comisiones y premios. Remuneración
psicológica
Incentivos, comisiones y premios

Los incentivos forman parte de la columna vertebral en la motivación para la acción de la

fuerza de ventas.  

A la palabra incentivo la relacionamos con los verbos incentivar, promover y focalizar una
acción, actitud o comportamiento en pos de conseguir determinados resultados. 

Los incentivos tienen dos cometidos: 

1. Motivacional: de impulsar a sostener un esfuerzo.

2. De jar la importancia: determinar en dónde está el foco. 

Algunos tipos de remuneraciones enfocadas al refuerzo de ventas pueden ser bajo las
siguientes características:

100 % de salario jo, sin comisiones.

Un porcentaje de salario jo y otro porcentaje de salario variable (mixto).

100 % sueldo variable, sin salario jo. 

El modo de pago de las comisiones puede ser múltiple y, por lo general, va en función de la
industria, en donde se maneja el vendedor y el producto.

Con respecto a los premios, normalmente están dentro de los ámbitos extras del salario.
Suelen ser fortuitos o vinculados a acciones puntuales con un inicio y n. Por ejemplo:
premios al mejor vendedor, al que vendió más de determinado producto, etcétera. Con los
premios se buscan resultados extraordinarios.

Figura 2: Ejemplo de estructura salarial

 Fuente: elaboración propia.

Según la Figura 2, podemos ubicar al salario jo en la base de la estructura salarial del

vendedor. Dependiendo de la industria, el sueldo jo será una parte más o menos grande en
cuanto a la composición ja.  

Algunas empresas estilan un 70 % de sueldo jo y un 30 % de conceptos variables. Esto no

signi ca que esté bien o mal o que sea correcto o incorrecto. Todo dependerá de la necesidad
de la empresa, ya sea si busca superar determinados volúmenes de ventas que no se estén
pudiendo conseguir o si le interesa mantener ciertos volúmenes, sin aportar demasiado
crecimiento. 

A medida que el vendedor va obteniendo mayores logros, va entrando en un esquema espiral

hacia incentivos de carácter más motivacionales o de estima.

Remuneración psicológica
La remuneración psicológica tiene que ver con la percepción que tiene el vendedor de su
propio trabajo, expresado en términos no económicos. Esto se relaciona directamente con los
bene cios totales o compensatorios que se le entregan. No siempre el dinero motiva en
totalidad al vendedor, también lo motivan aspectos relacionados al tiempo, relación, cercanía,
valores, hábitos, etcétera.
4.1.4 Capacitaciones. Agenda anual. Capacitaciones de
productos y servicios
Capacitaciones

Uno de los principales motores de la motivación tiene que ver con la capacitación de los
empleados, es decir, con el aprendizaje constante dentro de una organización.

Puede haber múltiples formas de capacitación: capacitaciones teóricas, prácticas, mixtas,

presenciales o e-learning. Lo cierto es que todas apuntan a lo mismo: enaltecer al empleado y
educarlo en cuanto al producto en venta y la misión de la empresa.

Capacitar tiene que ver, entonces, con incorporar conocimiento, habilidades y actitudes para
potenciar, corregir y mejorar procesos de trabajo. También es un acto motivacional para el
empleado. Ya lo hemos mencionado en módulos anteriores: la persona que se mantiene
motivada gracias al aumento de conocimientos, actitudes y habilidades hace que la empresa
crezca.

Para realizar una agenda de capacitaciones, es recomendable pensar en términos de tiempo y

productos. Por ejemplo:

Figura 3: Esquema sobre agenda de capacitaciones

 Fuente: elaboración propia.

Como muestra la Figura 3, podemos planear capacitaciones en función de lo que se precise

reforzar en el equipo de vendedores. Pueden ser capacitaciones de tipo técnicas, que suelen
abordar las falencias relacionadas con el conocimiento técnico del producto, cómo funciona,
qué ventajas ofrece, etcétera. Por el contrario, si vemos que existen falencias en la interacción
con los clientes, la comunicación o el análisis, podemos planear capacitaciones de desarrollo,
las cuales tienen como objetivo que el vendedor pueda mejorar sus ventas a partir del
desarrollo de su formación profesional. 

Cuando un vendedor se encuentra capacitado, motivado y alineado con los valores de la

empresa o negocio, el cliente o usuario nal lo percibe de manera positiva. Esto genera como
resultado que el cliente viva una experiencia memorable que seguramente repetirá. 

Por el contrario, si un vendedor no se encuentra capacitado y desconoce el servicio o producto

que vende, no hace falta demasiado tiempo para que ese vacío sea percibido por el cliente.
Esto repercutirá, sin lugar a dudas, en las ventas.

Por esta razón, hay que tener siempre presente que el cliente, cuando elige un producto o
servicio, en parte lo hace por la seguridad con la que ha sido ofrecido y vendido.
Agenda anual
Para armar una agenda anual de capacitaciones, se pueden tener en cuenta los siguientes
aspectos:

1 La actividad comercial como anclaje principal, es decir, tener en cuenta si es un

mes comercial por el Día de la Madre, el Día del Padre, Navidad, etcétera. La idea
siempre es que, antes de los eventos más comerciales, el equipo de vendedores
esté capacitado en tal sentido.

2 Lanzamientos de nuevos productos. Será a demanda, según ocurra esta novedad.

3 Refuerzos cíclicos según necesidades: mínimo, una vez al año.

4 Capacitaciones de desarrollo según los tiempos del vendedor: mínimo, una vez al
año.

Tabla 3: Ejemplo de agenda anual de capacitaciones

Fuente: elaboración propia.

La agenda anual está a cargo del dueño, gerente o área de recursos humanos, según
corresponda. No siempre puede estar presente en algún tipo de compañías, pero sí es
recomendable que toda empresa pueda plani car y realizar capacitaciones, debido a que esto
mejorará la productividad del negocio.
Capacitaciones de productos y servicios
Con un poco más de detalle, cuando hablamos de capacitaciones de productos y servicios,
como anteriormente mencionábamos, se trata de la incorporación del conocimiento y
habilidades para poder poner en movimiento el servicio brindado al cliente.

En una capacitación de productos y servicio, es aconsejable incluir diferentes estrategias:

1 Un marco teórico que sirva de apoyo y material de consulta.

2 Un marco práctico, en donde se practicará la ejecución de ese marco teórico.

3 Encuestas y preguntas de retroalimentación, orientadas a la mejora continua.

Ciclo de la capacitación
Figura 4: Esquema de capacitación
Fuente: elaboración propia.

C O NT I NU E
LECCIÓN 2 de 5

Repasá

Caso práctico

Ha ingresado un nuevo vendedor a la empresa hace muy pocos días y resulta que detectás que
no sabe con detalle las características ni los bene cios del producto. 

¿Qué tipo de competencias considerás que debe reforzar este

vendedor?

Competencias inherentes a los conocimientos.

Competencias inherentes a las habilidades.

Competencias inherentes a las actitudes.

SUBMIT
¿Considerás que las habilidades corresponden al mundo de las
actitudes, es decir, si un trabajo no se está pudiendo realizar, lo que
se debe hacer es darle una charla motivacional al vendedor?

Verdadero

Falso

SUBMIT

¿Qué signi ca la remuneración psicológica?

La percepción del dinero en efectivo que debería

cobrar.

La percepción del dinero en efectivo que ganó en

comisiones.

La percepción del dinero no cobrado aún.

 La compensación que percibe el vendedor por otros
conceptos no económicos, relacionados al
bienestar.

SUBMIT

¿Qué son las capacitaciones de desarrollo?

Las capacitaciones para aprender una nueva función

de un producto.

Las capacitaciones para ver una nueva manera de

organizar el trabajo.

Las capacitaciones inherentes al desarrollo

profesional visto desde la relación percibida por el
cliente.

SUBMIT
¿En el ciclo de las capacitaciones, al nalizar el programa o
capacitación recibida, es opcional analizar los resultados al
nalizarlas? 

Verdadero

Falso

SUBMIT

C O NT I NU E
LECCIÓN 3 de 5

Unidad 2. Estrategias

4.2.1 Modalidad de contratación. Directo e indirecto

Modalidades de contratación
En la actualidad, es un desafío formar y consolidar un equipo de ventas. En muchas
situaciones, se ha evidenciado que tan solo un tercio de los vendedores logran más de la
producción total. Esto da cuenta de lo perjudicial que puede ser contratar vendedores con
per les equivocados, dado que generan un aumento en la rotación del personal y, a su vez,
provocan que se aumente la presión en cuanto al cumplimiento de las metas del negocio sobre
el resto de los vendedores.

Tomando en cuenta esto, podemos hacernos la pregunta ¿cómo encontrar un equipo de

ventas funcional? A lo primero que tenemos que atender al responder esta pregunta es a los
medios, las formas o las maneras de reclutamiento que existen hoy en día en el mercado. 

Algunas prácticas de mercado pueden ser búsquedas masivas por medios grá cos o digitales,
a través de universidades por convenios especiales, portales de trabajo u o cinas de empleos
gubernamentales. Lo cierto es que es muy importante que el vendedor que ingrese responda al
per l de la búsqueda para evitar lo antes descripto: la rotación. 

Cuando hablamos de per l, debemos tener en cuenta lo siguiente: 

Figura 5: Esquema sobre el per l ideal del empleado        

 Fuente: elaboración propia.

Como vemos en la Figura 5, las actitudes son los comportamientos indispensables por
observar en la selección y la búsqueda del vendedor, re ejados en su actitud o predisposición
para la acción o el trabajo. Luego tenemos el conocimiento, que tiene que ver que con la
información que posee el futuro vendedor: producto de cursos y capacitaciones recibidas, las
cuales nos dará un marco para determinar si hace falta o no cultivar más conocimientos. Por
último, tenemos las habilidades, que tienen que ver con la manera en que ponemos en
práctica esos conocimientos y actitudes. 

Cuando logramos conjugar todo esto (las actitudes, los conocimientos y las habilidades),
podemos decir que el vendedor es competente. Un dé cit en su rendimiento hará que tenga
resultados parciales, pero ello posiblemente venga de algunas de estas tres áreas, lo cual será
necesario detectarlo y trabajarlo.  

Por ejemplo: tenemos una situación en donde el vendedor no está alcanzando los objetivos de
ventas. Lo primero que debemos evaluar es si el dé cit proviene de algunas de esas tres
esferas, es decir, en los conocimientos, las actitudes o las habilidades. Para atacar cada
situación o ámbito, será distinta la solución para aplicar. Si se observa que el vendedor tiene
di cultades en el proceso de cierre de venta, producto de que le falta información, lo más
recomendable para ese caso será capacitarlo y corregir ese desvío. Por el contrario, si no se
producen cierres de ventas, ya después de haberse capacitado, posiblemente necesite más
horas de entrenamiento para desarrollar esa técnica o habilidad.

Contratación directa e indirecta

Antes de abordar este tema, vamos a introducir el concepto de la comercialización y su
cadena. Desde el productor o fabricante hacia el consumidor nal, existe una cadena de
comercialización. En la punta más extrema de esta cadena, tenemos al fabricante; luego
vienen los distribuidores y mayoristas; nalmente, los minoristas y el consumidor nal, a
quienes se llega ya sea por la tienda física u online o bien los vendedores de terreno.

En esta última parte, los vendedores de terreno son quienes desarrollarán la zona comercial
como venta directa. Para ello, se puede pensar en:

Los vendedores como parte de la cadena de comercialización. 

Los vendedores como terceros dentro de la cadena de comercialización. 

¿En qué varía uno u otro? Básicamente, varían gracias al lugar por el cual se opta de tener la
relación laboral: adentro o afuera de la estructura organizacional, esto es, directa o indirecta. 

Si estamos pensando adentro de la estructura, el vendedor operará como empleado directo. Si

lo hacemos en términos de afuera de la estructura, el vendedor será un proveedor que
comercializa los productos y los servicios.

Decidir qué tipo de vendedor queremos contratar dependerá de la calidad de los costos y
bene cios en nuestra empresa. Citamos un resumen de las ventajas y desventajas de cada
modelo en la Tabla 4. 

Tabla 4: Esquema comparativo entre vendedores directos e indirectos

 Fuente: elaboración propia.

Para cerrar el tema, podemos decir: 

Es imprescindible contar con vendedores capaces, alegres y motivados para la

gestión de un objetivo. 

Es trabajo de la gerencia de cada empresa lograr esta visión y analizar cada

situación. 

Para citar las prácticas de mercado, podemos hacerlo para las contrataciones indirectas a
través de comercializadores, consultoras, vendedores independientes, etcétera.

4.2.2 Convenciones de venta. Ranking de vendedores.

Presentaciones de nuevos productos. Ascensos.
Reconocimientos y logros
Convenciones de venta
Las convenciones de ventas son encuentros comerciales internos que
utilizan muchas empresas de la industria comercial, persiguiendo
principalmente objetivos como:

1 Generar un espacio de comunicación entre todos. 

2 Analizar la situación comercial del producto, la empresa y el vendedor. 

3 Presentar las novedades, las políticas de trabajo, etcétera.  

4 Motivar y reconocer logros y resultados.  

La comunicación es la base del trabajo en equipo; es por ello que, en estos espacios, se
invierte mucho dinero y tiempo para la organización. Los resultados son probados al generar
una buena práctica de mercado.

Aspectos para organizar una convención de venta:

1 Considerar el lugar. Deberá ser cómodo y privado, donde se pudiese contar con
espacios para presentación de dinámicas lúdicas, grupales o individuales. Muchas
marcas las realizan en los salones de hoteles, clubes, etcétera. 

2 Desarrollar un programa con detalles de horarios y temas por presentar. En lo

posible, enviarlo con bastante anticipación para prever la gestión del traslado
según sea el caso. 

3 Considerar los almuerzos y el break en el desarrollo de los temas, teniendo en

cuenta que las pausas son necesarias y energizantes para fortalecer la experiencia
y la información que se está presentando.
En el desarrollo general de la estrategia de organización, se sugieren cuatro aspectos que se
deben considerar para que genere impacto (ver la Figura 6).

Figura 6: Esquema sobre los aspectos para tomar en cuenta en una convención de ventas

Fuente: elaboración propia.

Como vemos en la Figura 6, para trasmitir una idea o un concepto, es importante que el
oyente o participante pueda aplicar la información ofrecida a su futuro labor o trabajo. Por esta
razón, el material debe estar correctamente preparado y que la idea por transmitir incluya
emociones y sentimientos, dado que eso generará nuevos niveles de conciencia brindando
nuevos espacios de posibilidades a todos. 

Cuando es posible comprender una idea desde la acción, el cuerpo no olvida, tiene memoria y
lo traerá al presente.

Por otra parte, es importante plani car un correcto break, de acuerdo con la duración del
evento. Esto ayudará a generar momentos de sociabilidad y calidez con otros, los cuales
potenciarán la experiencia vivida en sala.

Por último, para sellar conceptos y dejar un efecto en los participantes, es recomendable
entregar algo en la mano, que puedan llevarse, ya sea una foto, una lapicera, un obsequio o un
detalle. Esto ayudará a recordar los momentos vividos. De esta manera, la conferencia seguirá
presente después de haberla culminado.
Ranking de vendedores
El ranking de vendedores es una herramienta para gestionar vendedores en pos de
resultados. 

Para profesionalizar a la fuerza de ventas, es importante darles información para que estos,
día a día, puedan mejorar y superar su trabajo. Entre la información por proporcionar, debe
gurar:

Ventas diarias, día por día.

Detalle de productos vendidos.

Detalle de productos por medios de pagos.

Comparativos con el mes anterior u otros meses.

Comparativo con el año anterior.

En muchas empresas, el ranking de ventas es tomado como algo que está y se debe hacer algo
con ello. Esto en parte es a rmativo, pero también es cierto que constituye la motivación del
vendedor. 

Como buena práctica de gestión, es importante: 

1. Compartir diariamente el ranking.

2. Compartir mensualmente los resultados.

3. Exponer los resultados en reuniones o convenciones para que forme parte de una
práctica o cultura de trabajo orientada a resultados.
Lanzamientos de nuevos productos
Las novedades en el área comercial es el combustible de gestión, debido a que si hay algo que
caracteriza a esta área es el constante cambio.

El lanzamiento de nuevos productos o promociones integra un nuevo impulso para la gestión,

a n de que el vendedor tenga una nueva mirada de posibilidades y así pueda transmitir
deseos y necesidades a futuros clientes.

Como hemos mencionado anteriormente, el lanzamiento de nuevos productos es

indispensable en la campaña de venta. Es por ello que se recomienda acompañar la estrategia
de comunicación con una estrategia de capacitación anticipada, para que la experiencia al
cliente sea positiva y de impacto.

Figura 7: Esquema de ejemplo sobre lanzamiento de nuevos productos

Fuente: elaboración propia.

Si el producto es lanzado al mercado sin capacitación previa o sin la adecuada presentación a

los vendedores, corre el riesgo de fallar en la venta, dado que estos no han logrado vincularse
desde la experiencia y las emociones con el nuevo producto. Para que la presentación del
producto sea exitosa, es estratégico no dejar de conectar las emociones, es decir, que la
comunicación no se reduzca solo a un correo electrónico recibido o enviado. Con creatividad,
siempre es posible agregar impacto desde lo comunicativo para que genere experiencias
positivas.

Ascensos
Conseguir nuevos escalafones y posiciones dentro de la carrera comercial puede ser
relacionado con una necesidad habitualmente presente en los empleados de una empresa: la
de autorrealización.

Es importante para la productividad de ventas alimentar la competencia sana, en donde cada

vendedor trabaje por su propios desafíos y sueños, buscando superarse a través de esfuerzo,
capacitación y trabajo en equipo.

La motivación es dar motivos y, para encontrarlos, muchas veces es importante de verse

realizado y proyectado, sentir haber llegado a un nuevo escalafón de ventas, producto del
propio esfuerzo realizado.

¿Cómo armar un sistema de reconocimientos para aumentar la sana competencia? 

1. Hacer foco en la visibilidad, a dónde se quiere llegar.

2. Enfocarse en el proceso o el camino por transitar.

3. Orientarse en la motivación de cada etapa.

Figura 8: Esquema sobre escalafones de venta

Fuente: elaboración propia.

Como se muestra en la Figura 8, el escalafón de venta para este caso estará relacionado con la
cantidad de ventas, aunque también puede ser en función de las variables de cantidades o
vinculadas a aspectos cualitativos, como la asistencia, la puntualidad, las opiniones de
clientes, etcétera.
Reconocimientos y logros
Para abordar este tema, comenzaremos por refrescar el concepto de reconocimiento.
Podemos decir que el reconocimiento, es la acción de traer al presente lo realizado para
alguien y enaltecerlo para fortalecer lo positivo que se ha realizado de un trabajo. 

Ese acto de registrar los logros del otro, tiene como aspecto fundamental reforzar la
continuación de una acción o actitud para que esta continúe realizándose en la misma
dirección, cantidad y calidad. 

Entender la acción de reconocer a alguien como algo simplemente monetario o económico es

un error. El hombre necesita cubrir necesidades más allá de esos aspectos, que están
vinculadas a la autorrealización, la obtención de logros y la necesidad de dejar una historia de
lo que su esfuerzo hizo

De esta manera, el reconocimiento puede ser visto en función de perspectiva, es decir, puede
ser atendido u otorgado desde diferentes aristas: económicas, emocionales y personales. 

Tabla 5: Esquema de tipos de reconocimiento

Económico Emocional  Personal 

Dinero  Carta felicitación Horas libres
Mercadería  Placas  Horarios especiales
Boucher de descuentos  Palabras o discurso de Permisos especiales
una autoridad
  Fotos o videos Días de vacaciones

Fuente: elaboración propia.

Cualquiera de estos ejemplos despertará, sin lugar a dudas, una nueva actitud en el vendedor.
Con respecto a cuándo utilizar uno u otro tipo de reconocimiento con el vendedor, se
determinará en función de la escala de venta conseguida. Es importante mencionar que este
tipo de este tipo de gestos hacia los vendedores, dejan precedentes en otros que aún no los
han percibido. Por esta razón, es necesario que detrás de cualquier bene cio otorgado haya un
mensaje claro que invite a otros a seguir ese camino.

4.2.3 Autoestima del vendedor. Necesidades del per l hoy.

Profesionales de la venta
Autoestima del vendedor

La autoestima tiene que ver cuestiones intrínsecas de la persona en relación con la imagen
que posee de sí misma y cómo se vislumbra en sus relaciones. Para un trabajo de ventas, es
necesario que el vendedor pueda conocerse y reconocerse en sus fortalezas y debilidades y
trabajar para potenciarse cada día aceptando esa imagen que proyecta.

La baja autoestima del vendedor tiene consecuencias sobre las relaciones comerciales. Los
clientes, cuando eligen comprar, lo hacen por seguridad en el vendedor, la empresa y el
producto. Si no se logra transmitir esos valores, las ventas fallan y muchas veces el cliente no
lo menciona. 

La estima del vendedor debe ser la necesaria para abrir y diseñar relaciones comerciales
duraderas, que faciliten las relaciones con todo tipo de clientes sin distinción. 

Acciones para fortalecer la autoestima del vendedor:

Dar feedback en situaciones de ventas desa antes, que implicaron un esfuerzo del
vendedor

Dar feedback de los logros de forma asertiva, con los detalles de las acciones que
hizo para conseguir eso.
 Hacer comentarios a otros sobre el trabajo o el resultado conseguido.

Felicitar una actitud o un compartimiento que quisiéramos que se repita.

Compartir comentarios positivos de clientes.

Re exionar sobre comportamientos, resultados, y situaciones no deseadas que

tuvieron oportunidades de mejora.

Necesidades del per l hoy

Para que hoy en día las necesidades del per l de ventas funcionen de forma efectiva, podemos
tomar en cuenta dos aspectos:

1. Las competencias del vendedor de hoy.

Tabla 6: Esquema sobre competencias del vendedor hoy en día

Fuente: elaboración propia.

Al atender este esquema podemos preguntarnos: ¿El vendedor se nace o se hace? Durante
mucho tiempo, se creía que el vendedor era que aquel que nacía con dotes o características
únicas. Lo cierto es que, en la práctica, el vendedor es un per l constructivista, que se puede
alcanzar desde un hacer constante, basado en un riguroso y armónico feedback por parte del
líder y la elección sostenida del vendedor.
2. Un tipo de liderazgo que lo acompañe.
Los vendedores trabajan con clientes, pero también trabajan con jefes. Estos últimos juegan
un papel muy importante en el desarrollo del vendedor, a través de sus intervenciones,
acompañando y dando las devoluciones de las distintas situaciones que lo ameriten. Un jefe
que no acompaña al vendedor en la gestión está ausente y no participa de la vida del vendedor;
sin lugar a dudas, esto traerá consecuencias relacionados con los resultados en las ventas.

Algunas formas para potenciar al vendedor son:

Ponerlo a trabajar con otros vendedores de mayor performance, antigüedad,

experiencia y resultados.

Capacitarlo y darle todos los conocimientos necesarios hasta que se sienta seguro
de que no necesita más. Por ejemplo: darle conocimientos sobre el planeamiento
estratégico, el marketing, el coaching, programación neurolingüística (PNL),
etcétera.

Que pueda mirar videos de situaciones de la vida diaria para poder hacer una
analogía con su desafío.

Que se autoobserve a través de pequeñas sesiones en audio o video de su propia

atención y venta.

Que pueda analizar situaciones de venta para aprender de ellas.

Profesionales de venta
¿Qué es ser profesional? ¿Quién es un profesional en general? ¿En qué situaciones somos
profesionales y en cuáles no?

Como hemos mencionado, ser un profesional en ventas implica un proceso de ser para luego
hacer. 
Ser profesional implica: 

1. Tener dominio del o cio y saber con responsabilidad lo que se hace y se dice.

2. Conocer las fortalezas y debilidades de cada uno; saber detectar en qué área hay que
reforzar.

3. Poder aplicar la práctica profesional con ética, es decir, con responsabilidad sin
detrimento de otros.

Ser profesional es un proceso que implica, antes que nada, ser coherente con nosotros
mismos y resolver situaciones o problemas de forma e ciente. En este sentido, anunciar que
se va a resolver un inconveniente para luego no resolverlo atenta contra la ética profesional. 

Algunas acciones para tener en cuenta en el acto profesional de la venta pueden ser:

1 Cumplir promesas y no tomar compromisos que no se podrán realizar.

2 Dar información necesaria que el cliente podrá requerir a futuro. 

3 Analizar datos, hechos y situaciones con información relevante.

4 Plani car y anticipar situaciones.

5 Manejar modismos de acuerdo con la situación o el contexto comercial.

4.2.4 Coaching y las ventas. Compromiso: elección y acción.

POP: pedidos, ofertas y promesas
Coaching

El coaching es un proceso de acompañamiento de las personas en sus declaraciones. El

coaching gestiona la brecha entre los resultados actuales y los resultados a los que se quiere
llegar.

Figura 9: Esquema sobre la gestión del coaching

Fuente: elaboración propia.

Como hemos mencionado, la venta es un proceso comunicacional en donde intervienen dos o

más personas que generan interacciones lingüísticas de ofertas, productos y servicios.

Normalmente, cuando un vendedor se inicia en la actividad, debe conocer su producto o

servicio, las ventajas y los bene cios del producto, identi car el mercado en el cual opera y
gestionar ventas con potenciales clientes. Esas interacciones o gestiones pueden que no
siempre generen resultados buscados. Es aquí en donde, a través del coaching, se pueden
trabajar los desvíos en la misión del vendedor.

En este sentido, para que aparezca el coaching, debe haber una declaración hacia la que se
quiere llegar. Imaginemos que un vendedor no está llegando a sus resultados y el gerente de
ventas solicita información sobre lo que está sucediendo. Aquí es en donde, luego de un
análisis previo de las causas, aparecerá la gestión del coaching para alcanzar los nuevos
objetivos trazados.

¿El vendedor solo puede cambiar sus resultados en un proceso de coaching? No. Necesitará de
supervisión y acompañamiento, para que puedan asistirlo con amorosa rigurosidad para que
este, el vendedor, pueda elevar su performance una vez pasado el proceso.

¿Cómo puedo armar la sesión de coaching con mis vendedores?

 1 Analizar cada situación en particular, es decir, de cada uno de los vendedores. Los
desvíos pueden ser comunes o no y particulares de cada uno.

2 Conversar con los vendedores acerca de las necesidades de mejora, revisando su

compromiso y elección sobre la gestión.

3 Diseñar las acciones para el cambio.

4 Documentar los avances de cada uno para poder dar feeback de forma periódica.

5 Concluir el proceso solo cuando exista una mejora de la situación o de la brecha

trabajada.

Tabla 7: Ejemplo de elementos para tomar en cuenta en una sesión de coaching

Vended Situación Declaración del ¿Cómo?  ¿Cuándo? 

or  vendedor Ejemplo de acción  Plazo 
Jorge No 1. Quiere 1. Visita a nuevos Un mes.
mejorar un clientes.
alcanzó 20 % Revisión
mensual 2. Capacitación del
las cifras hasta producto.  semanal.
alcanzar el
de ventas ritmo de 3. Re exiones
ventas diarias sobre
    en los deseados. actitudes
desarrolladas en
últimos distintos
 hechos  de
seis ventas.
meses.

Fuente: elaboración propia.

Método GROW en Coaching de Ventas

El método GROW fue creado por John Withmore y es un acrónimo de las palabras Goal (meta),
Reality (realidad), Options (opciones) y Will (voluntad), que demarcan el camino del coaching
como herramienta para liberar el potencial de una persona incrementando su desempeño. 

Cada una de estas palabras, meta, realidad, opciones y voluntad, demarcan los pasos a seguir
para mejorar nuestros objetivos.

META (G: Goal)

  ¿Qué se quiere alcanzar? ¿Hasta dónde se quiere llegar? Es importante plantear las metas de
manera especí ca, medible, alcanzable, de manera realista y determinadas en un tiempo.

REALIDAD (R: Reality).

 Consiste en describir y analizar nuestra situación actual, ya sea como vendedor o como
empresa y hacia donde vamos. Es necesario para saber dónde estamos parados y trazar el
camino para llegar a destino.

OPCIONES (O: Options)

 Una vez que hemos de nido los objetivos, para poder alcanzarlo es necesario identi car
todas las posibilidades; luego de ver todas, seleccionar aquellas que sean más posibles con
menos obstáculos.

VOLUNTAD (W: Will)

Aquí viene el trabajo en el campo de batalla, por así decir. Un plan de acción y mucha voluntad
para cumplirlo dentro de los objetivos o metas de nidas.

Podés ver el siguiente video que explica el método para conocer más:
 COACHING y el modelo GROW

Fuente: Florencia Reyes. (2014, enero 07) COACHING y el modelo GROW. [YouTube].
Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=o9A9vFdFhvk

Compromiso: elección y acción

Como decíamos anteriormente, el coaching trabajará la brecha hacia los resultados deseados,
con una previa declaración de necesidad de cambio del vendedor. Para poder llegar a los
objetivos trazados, es necesario trabajar todo el proceso bajo una declaración de compromiso.

Para trabajar el compromiso, vamos a dividir a este en niveles o etapas (ver Figura 10). 

Figura 10: Esquema sobre etapas de compromiso

 Fuente: elaboración propia.

El nivel 1 es el más bajo de la escalera de compromisos, donde directamente no elegimos

hacer ni comprometernos con las acciones de cambio. Seguidamente, aparece el nivel 2, en el
que nos quedamos en las conversaciones de las intenciones sobre lo que podría o debería ser.
Avanzando en el esquema, aparece el nivel 3, el cual es clave para dar curso a otros niveles. En
este, aparece la pregunta sobre lo que se podría hacer para conseguir los resultados o los
cambios. No es su ciente para la acción, pero sí es un primer paso. Más adelante,
encontramos el nivel 4, el cual es superlativo con la declaración de hacer, pero es condicional,
aún depende de otros factores para sostener este compromiso. Por último, hallamos el nivel
máximo, en donde situamos a quienes se determinan y realizan lo necesario para alcanzar
objetivos. Estas personas accionan directamente, lo que genera realidades para un mejor
curso de acción.

Podemos decir que a la aceptación del compromiso lo preceden dos aspectos, que se muestran
en la Figura 11. 

Figura 11: Aspectos que preceden a la aceptación del compromiso

 Fuente: elaboración propia.

Si no se determinan las acciones que puedan dar cuenta de un compromiso, no se generarán

cambios. 

La palabra compromiso está relacionado con la acción, por lo tanto, compromiso es

equivalente a decir con promesa. ¿Con promesa de qué? De que se hará lo que fue declarado.

Un ejemplo para citar son las reuniones con clientes en donde existe una responsabilidad
asumida por ambas partes, tanto por el cliente como por el vendedor. Si ambos sostienen y
concretan la elección y la acción de encontrarse en una reunión, se podrá decir que ambas
personas están en un compromiso.

Ofertas. Pedidos. Promesas

Las ofertas, los pedidos y las promesas son distinciones de los actos lingüísticos, los cuales
usamos a diario en las distintas relaciones con clientes, vendedores, amigos, vecinos,
etcétera. 

Para una mejor gestión de ventas, es importante ser asertivos en el proceso comunicacional
con el cliente, ya que ello nos evitará situaciones no deseadas. 

Cuando hacemos un pedido a un cliente, debemos dejar explícito lo que se denomina como
condiciones de satisfacción, es decir, las condiciones por las cuales se regirá la acción. Sin
condiciones de satisfacción previamente clari cadas, se corre el riesgo de que se di culte la
coordinación de las acciones para lograr los resultados. De aquí la importancia de clari carlas.

Los trabajos, las sociedades y a nes son una red de promesas. Cuando hacemos una promesa,
ponemos en juego el hecho de que algo sucederá producto de compromisos compartidos, es
decir, queda abierta una expectativa en función de la con abilidad que brindamos. Por lo
tanto, el cumplimiento o el incumplimiento tiene un efecto social que puede verse potenciado
o afectado en función de la satisfacción o no de la promesa. 
Un ejemplo lo podemos encontrar cuando una persona saca un crédito de un banco. El banco
establece condiciones de satisfacción previas, el cliente los cumple y, por último, promete
abonar las cuotas para devolver el dinero. En este acto, hay compromisos de ambas partes: de
dar el dinero (el banco); de devolver el dinero (el cliente). El no cumplimiento de esto dañará
la relación entre las partes.  

Respecto de las ofertas, las relacionamos con el mundo de las posibilidades, de ser oferta para
otro.   En las diferentes interacciones que tenemos con clientes, colegas o vecinos, nos
expresamos de manera diferente para generar realidades y posibilidades. Pensar que podemos
ser oferta en algo implicará conocer bien en detalle nuestro servicio, en qué somos posibilidad
(competencia) y en qué no (sinceridad), una tarea complicada, pero necesaria para ser
congruentes con nuestros actos lingüísticos.

C O NT I NU E
LECCIÓN 4 de 5

Repasá

“Las modalidades de contratación para un vendedor pueden ser

directos, indirectas e inde nidas”.

Verdadero

Falso

SUBMIT

¿Cuándo decimos que un vendedor es competente?

Cuando se observa que tiene conocimientos,

información y habilidades
 Cuando se observa que tiene conocimientos,
habilidades, actitudes y ganas 

Cuando se observa que tiene conocimientos,

habilidades y actitudes.

SUBMIT

Tildá las opciones correctas. ¿Qué se entiende por reconocimiento

emocional?

Dinero que se le entrega al vendedor.

Fotos con su equipo de trabajo por los logros

obtenidos.

Boucher de descuento para consumir en un

shopping.

Palabras de agradecimiento por parte del dueño.

 SUBMIT

Para estar en compromiso se deben visualizar dos conceptos. ¿Cuáles

son?

 Acción y prueba.

Elección y prueba.

Acción y compromiso.

Elección y acción.

SUBMIT

¿El coaching es la brecha entre los pedidos y las ofertas? 

Verdadero

Falso

SUBMIT

C O NT I NU E
LECCIÓN 5 de 5

Para saber más…

El mercado laboral en la dirección comercial y de ventas, de la Universidad Nacional de

Valencia.

https://www.youtube.com/watch?v=SsSTUcPCxd8 

Motivación inspiradora. Un domingo cualquiera. Al Pacino. Pulgada a pulgada.

https://www.youtube.com/watch?v=eWh0f47DOc4 

Salario emocional.

https://www.youtube.com/watch?v=2kZI3x_lGz0 

C O NT I NU E