Hill Capitulo 8 Merged

La estrategia de las
compañías
Globalización
internacionales
Capítulo
Capítulo 131
Objetivos de aprendizaje
13-1 Explicar el concepto de estrategia global.
13-2 Reconocer cómo las compañías pueden generar
utilidades al expandirse globalmente.
13-3 Comprender cómo las presiones para reducir costos y
ser receptivo a nivel local influyen en la elección de la
estrategia.
13-4 Identificar y elegir las diferentes estrategias globales
para competir en el mercado global.
© McGraw Hill
Introducción
El enfoque cambia del entorno macro a la propia
compañía.
• Estrategia de negocios internacionales es una
intersección entre la estrategia, el entorno internacional y
el desempeño de la compañía.
• Cómo las organizaciones pueden aumentar los ingresos
(y la rentabilidad) al expandir sus operaciones en
mercados extranjeros.
• Enfoque en la creación de valor.
© McGraw Hill
La estrategia y la compañía 1
Los principios básicos de las estrategias

• La estrategia se define como las acciones que emprenden
los gerentes para alcanzar las metas empresariales.
• La meta es maximizar el valor de la organización para sus
dueños y accionistas.
• La rentabilidad es la tasa de rendimiento que obtiene una compañía
sobre el capital invertido.
• El crecimiento de las utilidades se mide por el incremento porcentual

en las utilidades netas a lo largo del tiempo.
© McGraw Hill
Figura 13.1 Determinantes del valor de una empresa
Acceso al texto alternativo para las diapositivas de imágenes
© McGraw Hill
La creación de valor
• Se mide por la diferencia entre los costos de producción
de una compañía y la calidad que los consumidores
perciben de sus productos.
• Cuanto mayor sea el valor que los clientes asignan a los
productos de una compañía, más alto será el precio que
este puede cobrar por dichos productos.
• Se mide por la diferencia entre V (valor) y C (costo).
• Las dos estrategias de Porter: bajo costo y diferenciación.
© McGraw Hill
Figura 13.2 Creación de valor
© McGraw Hill
Posicionamiento estratégico
• Porter:
• Es importante que una compañía sea explícita acerca de su elección
de énfasis estratégico en relación con la creación de valor
(diferenciación) y bajo costo.
• Una compañía debería configurar sus operaciones internas para
apoyar ese énfasis estratégico.
• Frontera de eficiencia muestra todas las posiciones que una
compañía puede adoptar en relación con la adición de valor al
producto y bajo costo.
• los rendimientos decrecientes implican que la compañía tiene valor
significativo para su oferta de producto y aumentar el valor requiere
costos adicionales considerables.
© McGraw Hill
Posicionamiento estratégico continuación
• Para maximizar su rentabilidad, una compañía debe:

1. Elegir una posición sobre la frontera de eficiencia que sea viable, en el
sentido de que hay suficiente demanda para dar apoyo a esa
elección.
2. Configurar sus operaciones internas, como manufactura, marketing,

logística, sistemas de información, recursos humanos, etc., de manera
que afiancen esa posición.
3. Asegurarse de que la compañía tiene la estructura organizacional

adecuada para ejecutar su estrategia.
• La estrategia, las operaciones y la organización de la compañía

deben ser congruentes entre sí para obtener una ventaja
competitiva y una rentabilidad superior.
© McGraw Hill
La compañía como cadena de valor

• Actividades de creación de valor:
• Producción.
• Marketing y ventas.
• Administración de materiales.
• I&D.
• Recursos humanos.
• Sistemas de información.
• Infraestructura.
© McGraw Hill
Figura 13.4 La cadena de valor
© McGraw Hill
La compañía como cadena de valor continuación
• Actividades primarias:
• El diseño, la creación y la entrega del producto.
• Marketing, servicio de apoyo y posterior a la venta.
• I&D se relaciona con los procesos de producción y diseño .
• La producción se relaciona con la creación de un bien o servicio.
• Las funciones de marketing y ventas pueden incrementar el valor
percibido de un producto y descubren las necesidades del
consumidor.
• La actividad de servicios brinda apoyo y servicio después de la
venta.
© McGraw Hill
• Actividades de apoyo:
• Ofrecen insumos que permiten que ocurran las actividades primarias.
• Los sistemas de información pueden alterar la eficiencia y eficacia con

la que una compañía administra sus otras actividades de creación de
valor.
• La función de logística controla la transmisión de materiales físicos a

través de la cadena de valor.
• La función de recursos humanos garantiza que el personal esté

debidamente capacitado, motivado y remunerado.
• La infraestructura incluye la estructura de la organización, los sistemas

de control y la cultura empresarial.
© McGraw Hill
Expansión global, rentabilidad y
crecimiento de las utilidades 1
Las empresas que trabajan internacionalmente son

capaces de:
• Expandir el tamaño potencial del mercado para sus
productos nacionales.
• Obtener economías de ubicación.
• Lograr mayores ahorros de costos por los efectos de la
experiencia.
• Ganar un mayor rendimiento sobre la inversión.
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Expansión del mercado

• La competencia fundamental se refiere a las habilidades
dentro de la compañía que los competidores no pueden
igualar o imitar fácilmente.
• Existen en cualquiera de las actividades de creación de valor.
• Son el cimiento de la ventaja competitiva de una organización.
• Compañías exitosas transfieren las competencias fundamentales a

mercados extranjeros donde los competidores locales carecen de
competencias comparables.
© McGraw Hill
Economías de ubicación
• Economías que surgen al realizar una actividad de
creación de valor en el lugar óptimo para esa actividad.
• Pueden reducir los costos de creación de valor y ayudar a
la compañía a alcanzar una posición de bajo costo.
• Pueden permitir que una compañía diferencie su oferta de
producto de las de sus competidores.
© McGraw Hill
Economías de ubicación continuación
• Creación de una red global:

• Cuando la dispersión de diferentes etapas de la cadena de valor hacia
los lugares alrededor del mundo donde se maximice el valor percibido,
o donde se minimicen los costos de la creación de valor.
• Debería tener una ventaja competitiva.
• Debería ser capaz de diferenciar mejor su oferta de producto
(aumentando así́ el valor percibido, V ) y de reducir su estructura de
costos (C ), en comparación con su competidor que se ubica en un solo
lugar.
• Algunas advertencias:
• Los costos de transportación, las barreras comerciales y los riesgos
políticos y económicos complican los beneficios de las economías de
ubicación.
© McGraw Hill
Efectos de la experiencia
• La curva de experiencia – reducciones sistemáticas en los
costos de producción que se ha observado que ocurren a
lo largo de la vida de un producto.
• Efectos del aprendizaje: los ahorros de costos que se derivan del
aprendizaje al realizar una actividad.
• Economías de escala: las reducciones en el costo unitario que

resultan al elaborar un gran volumen de un producto.
• Importancia estratégica: descender en la curva de experiencia

permite a una compañía reducir su costo de crear valor y aumentar
su rentabilidad.
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Figura 13.5 La curva de experiencia
© McGraw Hill
Apoyo de las habilidades de las subsidiarias

• En el caso de las multinacionales más maduras, el
desarrollo de habilidades valiosas también podría ocurrir
en dichas subsidiarias.
• Apoyar las habilidades desarrolladas dentro de las
subsidiarias y aplicarlas a otras operaciones dentro de la
red global de la organización contribuye a crear valor.
© McGraw Hill
Apoyo de las habilidades de las subsidiarias continuación
• Los gerentes de la empresa multinacional deben:

• Reconocer que las habilidades valiosas que conducen a
competencias pueden surgir en cualquier parte dentro de la red
global de la compañía, no sólo en el centro corporativo.
• Establecer un sistema de incentivos que aliente a los empleados

locales a adquirir nuevas habilidades.
• idear un proceso para identificar cuándo se han desarrollado nuevas

habilidades en una subsidiaria.
• Actuar como facilitadores, ayudando a incorporar habilidades
valiosas a la compañía.
© McGraw Hill
Resumen de la rentabilidad y el crecimiento de las

utilidades
• Las compañías que se expanden globalmente logran
incrementar su rentabilidad y crecimiento de las utilidades
al:
• Reducir costos a su oferta de producto y le agregar valor por medio
de economías de ubicación, aprovechar los efectos de la curva de
experiencia y transferir habilidades valiosas a lo largo de su red
global de subsidiarias.
© McGraw Hill
Presiones de costos y de receptividad a
nivel local 1
Presiones para reducir costos

• Requiere que una compañía trate de disminuir los costos al
crear valor.
• Son particularmente intensas en industrias que elaboran
productos básicos.
• Necesidades universales—cuando los gustos y las preferencias de los
consumidores de distintas naciones son similares, si no es que
idénticos. Ejemplos: acero, azúcar.
• También son intensas en industrias donde los principales

competidores se ubican en lugares de bajo costo, donde hay
de manera persistente exceso de capacidad, y donde los
consumidores son poderosos y enfrentan bajos costos.
© McGraw Hill
nivel local 2
Presión para capacidad de respuesta local

• Diferencias en los gustos y las preferencias de los
clientes:
• La demanda de los clientes por adaptación local va en declive
alrededor del mundo en algunos mercados, pero no en todos.
• Todavía existen diferencias significativas en necesidades, deseos,

gustos y preferencias de los mercados de bienes y consumo.
• Diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales:

• Podría requerir la delegación de funciones de manufactura y
producción a subsidiarias en el extranjero.
• Ejemplo: estándares técnicos.
© McGraw Hill
nivel local 3
Presión para capacidad de respuesta local continuación
• Diferencias en los canales de distribución:

• Podría requerir delegar funciones de marketing a subsidiarias
nacionales.
• Demandas de los gobiernos anfitriones:

• Exigencias económicas y políticas.
• Amenazas de proteccionismo, nacionalismo económico y reglas de

contenido local determinan que las compañías internacionales
fabriquen sus productos a nivel local.
© McGraw Hill
nivel local 4
• Fortalecimiento del regionalismo:

• Tendencia hacia la convergencia de gustos, preferencias,
infraestructura, canales de distribución y exigencias de los gobiernos
anfitriones dentro de una región más amplia que se compone de dos
o más naciones.
• Ejemplos: UE, Norteamérica, Latinoamérica.
• La capacidad para estandarizar una oferta de producto dentro de

una región permite alcanzar mayores economías de escala y, por lo
tanto, reducir costos.
© McGraw Hill
Elección de estrategia 1
La necesidad de adaptar el producto a condiciones

locales podría operar en contra de la
implementación de la estrategia de estandarización.
• Se tienen que hacer concesiones en función de las
condiciones locales.
• Se requiere un análisis de costo-beneficio y la evaluación
de oportunidades.
© McGraw Hill
Cuatro estrategias internacionales:

• Estrategia de estandarización local.
• Estrategia de adaptación local.
• Estrategia transnacional.
• Estrategia Internacional.
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Figura 13.7 Cuatro estrategias básicas
© McGraw Hill
Estrategia de estandarización global

• Busca aprovechar las reducciones de costos derivadas de las
economías de escala, los efectos del aprendizaje y las
economías de ubicación.
• Su meta es implementar una estrategia de bajo costo a escala
global.
• Las actividades de producción, marketing, I&D y cadena de
suministro l se concentran en unos cuantos lugares favorables.
• Evita adaptar su oferta de productos.
• Tiene más sentido cuando hay fuertes presiones para reducir
costos y cuando la demanda de receptividad local es mínima.
© McGraw Hill
Estrategia de adaptación local

• Adaptación de los bienes o servicios de la compañía, de
manera que satisfagan adecuadamente los gustos y las
preferencias en diferentes mercados nacionales.
• Es más apropiada cuando:
• Hay diferencias sustanciales entre naciones en relación con los
gustos y las preferencias de los consumidores.
• Las presiones de costos no son demasiado intensas.
• La adaptación limita la capacidad de la compañía para

captar las reducciones de costos asociadas con un
producto estandarizado de producción masiva para el
consumo global.
© McGraw Hill
Estrategia transnacional
• Conseguir costos bajos, diferenciar su oferta de productos
considerando las diferencias locales y favorecer un flujo
multidireccional de habilidades entre diferentes
subsidiarias.
• Tiene más sentido cuando la demanda de receptividad
local es alta, pero las presiones de costos son moderadas
o bajas.
• Implica exigencias contradictorias para la compañía:
• Diferenciar el producto para responder a las demandas locales en
distintos mercados geográficos eleva los costos, lo cual se opone a
la meta de reducirlos.
© McGraw Hill
Estrategia internacional
• Al tomar sus productos desarrollados originalmente para
su mercado nacional y comercializarlos después a nivel
internacional con mínimas adaptaciones locales.
• Para empresas con presiones de bajo costo y presiones
de receptividad local.
• Tienden a centralizar las funciones de desarrollo de
productos, al realizar internamente la I&D. Sin embargo,
también suelen establecer las funciones de manufactura y
marketing en todos los países o las regiones geográficas
importantes donde realizan negocios.
© McGraw Hill
La evolución de la estrategia
• Con el paso del tiempo, surgen inevitablemente los
competidores.
• Una estrategia internacional tal vez no sea viable a largo plazo.
• Una estrategia internacional tal vez no sea viable a largo plazo
antes de que surjan los competidores.
• Una estrategia de adaptación local también podrían enfrentar
competidores y cambiar hacia una estrategia transnacional.
• A medida que la competencia se intensifica, las estrategias
internacionales y de adaptación local tienden a volverse menos
viables.
© McGraw Hill
Figura 13.8 Cambios en la estrategia con
el paso del tiempo
© McGraw Hill
La estrategia de las
compañías
Globalización
internacionales
Capítulo
Capítulo 131
13-1 Explicar el concepto de estrategia global.
13-2 Reconocer cómo las compañías pueden generar
utilidades al expandirse globalmente.
13-3 Comprender cómo las presiones para reducir costos y
ser receptivo a nivel local influyen en la elección de la
estrategia.
13-4 Identificar y elegir las diferentes estrategias globales
para competir en el mercado global.
© McGraw Hill
Introducción
El enfoque cambia del entorno macro a la propia
compañía.
• Estrategia de negocios internacionales es una
intersección entre la estrategia, el entorno internacional y
el desempeño de la compañía.
• Cómo las organizaciones pueden aumentar los ingresos
(y la rentabilidad) al expandir sus operaciones en
mercados extranjeros.
• Enfoque en la creación de valor.
© McGraw Hill
Los principios básicos de las estrategias

• La estrategia se define como las acciones que emprenden
los gerentes para alcanzar las metas empresariales.
• La meta es maximizar el valor de la organización para sus
dueños y accionistas.
• La rentabilidad es la tasa de rendimiento que obtiene una compañía
sobre el capital invertido.
• El crecimiento de las utilidades se mide por el incremento porcentual

en las utilidades netas a lo largo del tiempo.
© McGraw Hill
Figura 13.1 Determinantes del valor de una empresa
© McGraw Hill
La creación de valor
• Se mide por la diferencia entre los costos de producción
de una compañía y la calidad que los consumidores
perciben de sus productos.
• Cuanto mayor sea el valor que los clientes asignan a los
productos de una compañía, más alto será el precio que
este puede cobrar por dichos productos.
• Se mide por la diferencia entre V (valor) y C (costo).
• Las dos estrategias de Porter: bajo costo y diferenciación.
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Figura 13.2 Creación de valor
© McGraw Hill
Posicionamiento estratégico
• Porter:
• Es importante que una compañía sea explícita acerca de su elección
de énfasis estratégico en relación con la creación de valor
(diferenciación) y bajo costo.
• Una compañía debería configurar sus operaciones internas para
apoyar ese énfasis estratégico.
• Frontera de eficiencia muestra todas las posiciones que una
compañía puede adoptar en relación con la adición de valor al
producto y bajo costo.
• los rendimientos decrecientes implican que la compañía tiene valor
significativo para su oferta de producto y aumentar el valor requiere
costos adicionales considerables.
© McGraw Hill
Posicionamiento estratégico continuación
• Para maximizar su rentabilidad, una compañía debe:

1. Elegir una posición sobre la frontera de eficiencia que sea viable, en el
sentido de que hay suficiente demanda para dar apoyo a esa
elección.
2. Configurar sus operaciones internas, como manufactura, marketing,

logística, sistemas de información, recursos humanos, etc., de manera
que afiancen esa posición.
3. Asegurarse de que la compañía tiene la estructura organizacional

adecuada para ejecutar su estrategia.
• La estrategia, las operaciones y la organización de la compañía

deben ser congruentes entre sí para obtener una ventaja
competitiva y una rentabilidad superior.
© McGraw Hill
La compañía como cadena de valor

• Actividades de creación de valor:
• Producción.
• Marketing y ventas.
• Administración de materiales.
• I&D.
• Recursos humanos.
• Sistemas de información.
• Infraestructura.
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Figura 13.4 La cadena de valor
© McGraw Hill
• Actividades primarias:
• El diseño, la creación y la entrega del producto.
• Marketing, servicio de apoyo y posterior a la venta.
• I&D se relaciona con los procesos de producción y diseño .
• La producción se relaciona con la creación de un bien o servicio.
• Las funciones de marketing y ventas pueden incrementar el valor
percibido de un producto y descubren las necesidades del
consumidor.
• La actividad de servicios brinda apoyo y servicio después de la
venta.
© McGraw Hill
• Actividades de apoyo:
• Ofrecen insumos que permiten que ocurran las actividades primarias.
• Los sistemas de información pueden alterar la eficiencia y eficacia con

la que una compañía administra sus otras actividades de creación de
valor.
• La función de logística controla la transmisión de materiales físicos a

través de la cadena de valor.
• La función de recursos humanos garantiza que el personal esté

debidamente capacitado, motivado y remunerado.
• La infraestructura incluye la estructura de la organización, los sistemas

de control y la cultura empresarial.
© McGraw Hill
Las empresas que trabajan internacionalmente son

capaces de:
• Expandir el tamaño potencial del mercado para sus
productos nacionales.
• Obtener economías de ubicación.
• Lograr mayores ahorros de costos por los efectos de la
experiencia.
• Ganar un mayor rendimiento sobre la inversión.
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Expansión del mercado

• La competencia fundamental se refiere a las habilidades
dentro de la compañía que los competidores no pueden
igualar o imitar fácilmente.
• Existen en cualquiera de las actividades de creación de valor.
• Son el cimiento de la ventaja competitiva de una organización.
• Compañías exitosas transfieren las competencias fundamentales a

mercados extranjeros donde los competidores locales carecen de
competencias comparables.
© McGraw Hill
Economías de ubicación
• Economías que surgen al realizar una actividad de
creación de valor en el lugar óptimo para esa actividad.
• Pueden reducir los costos de creación de valor y ayudar a
la compañía a alcanzar una posición de bajo costo.
• Pueden permitir que una compañía diferencie su oferta de
producto de las de sus competidores.
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Economías de ubicación continuación
• Creación de una red global:

• Cuando la dispersión de diferentes etapas de la cadena de valor hacia
los lugares alrededor del mundo donde se maximice el valor percibido,
o donde se minimicen los costos de la creación de valor.
• Debería tener una ventaja competitiva.
• Debería ser capaz de diferenciar mejor su oferta de producto
(aumentando así́ el valor percibido, V ) y de reducir su estructura de
costos (C ), en comparación con su competidor que se ubica en un solo
lugar.
• Algunas advertencias:
• Los costos de transportación, las barreras comerciales y los riesgos
políticos y económicos complican los beneficios de las economías de
ubicación.
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Efectos de la experiencia
• La curva de experiencia – reducciones sistemáticas en los
costos de producción que se ha observado que ocurren a
lo largo de la vida de un producto.
• Efectos del aprendizaje: los ahorros de costos que se derivan del
aprendizaje al realizar una actividad.
• Economías de escala: las reducciones en el costo unitario que

resultan al elaborar un gran volumen de un producto.
• Importancia estratégica: descender en la curva de experiencia

permite a una compañía reducir su costo de crear valor y aumentar
su rentabilidad.
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Figura 13.5 La curva de experiencia
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Apoyo de las habilidades de las subsidiarias

• En el caso de las multinacionales más maduras, el
desarrollo de habilidades valiosas también podría ocurrir
en dichas subsidiarias.
• Apoyar las habilidades desarrolladas dentro de las
subsidiarias y aplicarlas a otras operaciones dentro de la
red global de la organización contribuye a crear valor.
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Apoyo de las habilidades de las subsidiarias continuación
• Los gerentes de la empresa multinacional deben:

• Reconocer que las habilidades valiosas que conducen a
competencias pueden surgir en cualquier parte dentro de la red
global de la compañía, no sólo en el centro corporativo.
• Establecer un sistema de incentivos que aliente a los empleados

locales a adquirir nuevas habilidades.
• idear un proceso para identificar cuándo se han desarrollado nuevas

habilidades en una subsidiaria.
• Actuar como facilitadores, ayudando a incorporar habilidades
valiosas a la compañía.
© McGraw Hill
Resumen de la rentabilidad y el crecimiento de las

utilidades
• Las compañías que se expanden globalmente logran
incrementar su rentabilidad y crecimiento de las utilidades
al:
• Reducir costos a su oferta de producto y le agregar valor por medio
de economías de ubicación, aprovechar los efectos de la curva de
experiencia y transferir habilidades valiosas a lo largo de su red
global de subsidiarias.
© McGraw Hill
nivel local 1
Presiones para reducir costos

• Requiere que una compañía trate de disminuir los costos al
crear valor.
• Son particularmente intensas en industrias que elaboran
productos básicos.
• Necesidades universales—cuando los gustos y las preferencias de los
consumidores de distintas naciones son similares, si no es que
idénticos. Ejemplos: acero, azúcar.
• También son intensas en industrias donde los principales

competidores se ubican en lugares de bajo costo, donde hay
de manera persistente exceso de capacidad, y donde los
consumidores son poderosos y enfrentan bajos costos.
© McGraw Hill
nivel local 2
Presión para capacidad de respuesta local

• Diferencias en los gustos y las preferencias de los
clientes:
• La demanda de los clientes por adaptación local va en declive
alrededor del mundo en algunos mercados, pero no en todos.
• Todavía existen diferencias significativas en necesidades, deseos,

gustos y preferencias de los mercados de bienes y consumo.
• Diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales:

• Podría requerir la delegación de funciones de manufactura y
producción a subsidiarias en el extranjero.
• Ejemplo: estándares técnicos.
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nivel local 3
• Diferencias en los canales de distribución:

• Podría requerir delegar funciones de marketing a subsidiarias
nacionales.
• Demandas de los gobiernos anfitriones:

• Exigencias económicas y políticas.
• Amenazas de proteccionismo, nacionalismo económico y reglas de

contenido local determinan que las compañías internacionales
fabriquen sus productos a nivel local.
© McGraw Hill
nivel local 4
• Fortalecimiento del regionalismo:

• Tendencia hacia la convergencia de gustos, preferencias,
infraestructura, canales de distribución y exigencias de los gobiernos
anfitriones dentro de una región más amplia que se compone de dos
o más naciones.
• Ejemplos: UE, Norteamérica, Latinoamérica.
• La capacidad para estandarizar una oferta de producto dentro de

una región permite alcanzar mayores economías de escala y, por lo
tanto, reducir costos.
© McGraw Hill
La necesidad de adaptar el producto a condiciones

locales podría operar en contra de la
implementación de la estrategia de estandarización.
• Se tienen que hacer concesiones en función de las
condiciones locales.
• Se requiere un análisis de costo-beneficio y la evaluación
de oportunidades.
© McGraw Hill
Cuatro estrategias internacionales:

• Estrategia de estandarización local.
• Estrategia Internacional.
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Figura 13.7 Cuatro estrategias básicas
© McGraw Hill

• Busca aprovechar las reducciones de costos derivadas de las
economías de escala, los efectos del aprendizaje y las
economías de ubicación.
• Su meta es implementar una estrategia de bajo costo a escala
global.
• Las actividades de producción, marketing, I&D y cadena de
suministro l se concentran en unos cuantos lugares favorables.
• Evita adaptar su oferta de productos.
• Tiene más sentido cuando hay fuertes presiones para reducir
costos y cuando la demanda de receptividad local es mínima.
© McGraw Hill

• Adaptación de los bienes o servicios de la compañía, de
manera que satisfagan adecuadamente los gustos y las
preferencias en diferentes mercados nacionales.
• Es más apropiada cuando:
• Hay diferencias sustanciales entre naciones en relación con los
gustos y las preferencias de los consumidores.
• Las presiones de costos no son demasiado intensas.
• La adaptación limita la capacidad de la compañía para

captar las reducciones de costos asociadas con un
producto estandarizado de producción masiva para el
consumo global.
© McGraw Hill
• Conseguir costos bajos, diferenciar su oferta de productos
considerando las diferencias locales y favorecer un flujo
multidireccional de habilidades entre diferentes
subsidiarias.
• Tiene más sentido cuando la demanda de receptividad
local es alta, pero las presiones de costos son moderadas
o bajas.
• Implica exigencias contradictorias para la compañía:
• Diferenciar el producto para responder a las demandas locales en
distintos mercados geográficos eleva los costos, lo cual se opone a
la meta de reducirlos.
© McGraw Hill
• Al tomar sus productos desarrollados originalmente para
su mercado nacional y comercializarlos después a nivel
internacional con mínimas adaptaciones locales.
• Para empresas con presiones de bajo costo y presiones
de receptividad local.
• Tienden a centralizar las funciones de desarrollo de
productos, al realizar internamente la I&D. Sin embargo,
también suelen establecer las funciones de manufactura y
marketing en todos los países o las regiones geográficas
importantes donde realizan negocios.
© McGraw Hill
La evolución de la estrategia
• Con el paso del tiempo, surgen inevitablemente los
competidores.
• Una estrategia internacional tal vez no sea viable a largo plazo.
• Una estrategia internacional tal vez no sea viable a largo plazo
antes de que surjan los competidores.
• Una estrategia de adaptación local también podrían enfrentar
competidores y cambiar hacia una estrategia transnacional.
• A medida que la competencia se intensifica, las estrategias
internacionales y de adaptación local tienden a volverse menos
viables.
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Figura 13.8 Cambios en la estrategia con
el paso del tiempo
© McGraw Hill
La organización de las
compañías
Globalización
internacionales
Capítulo
Capítulo 141
14-1 Explicar qué significa arquitectura organizacional.
14-2 Describir las distintas opciones de arquitectura
organizacional de que disponen las compañías
internacionales.
14-3 Explicar cómo la arquitectura organizacional puede
hacerse coincidir con la estrategia global para mejorar
el desempeño.
14-4 Analizar qué necesita una compañía internacional
para modificar su arquitectura organizacional de
manera que se ajuste mejor a su estrategia global.
© McGraw Hill
Introducción
Arquitectura organizacional
• Tres condiciones para que la rentabilidad de las empresas
sea mayor.
• Los diferentes elementos de la arquitectura organizacional de una
compañía deben ser consistentes internamente.
• La arquitectura organizacional debe ajustarse a la estrategia de la

compañía—la estrategia y la arquitectura deben ser congruentes.
• La estrategia y la arquitectura de la compañía deben tener sentido

considerando las condiciones competitivas que prevalecen en los
mercados donde se desenvuelven—estrategia, arquitectura y
entorno competitivo tienen que ser congruentes.
© McGraw Hill
Arquitectura organizacional 1
Arquitectura organizacional
• La totalidad de la organización de una compañía,
incluyendo la estructura organizacional formal, los
sistemas de control e incentivos, la cultura organizacional,
los procesos y el personal.
• Estructura organizacional:
• La división formal de la organización.
• La ubicación de las responsabilidades de toma de decisiones.

• El establecimiento de mecanismos de integración.
© McGraw Hill
Figure 14.1 Arquitectura organizacional
© McGraw Hill
Arquitectura organizacional continuación
• Sistemas de control: la métrica utilizada para medir esas

subunidades.
• Incentivos : los mecanismos utilizados para recompensar
el comportamiento adecuado de los gerentes.
• Procesos: la manera como se toman las decisiones y se
realiza el trabajo.
© McGraw Hill
Arquitectura organizacional continuación
• Cultura organizacional.
• Las normas y los sistemas de valores que comparten los
empleados.
• Las organizaciones son sociedades de individuos que se reúnen

para realizar tareas colectivas.
• Patrones distintivos de cultura y subcultura.
• El personal incluye a los empleados, la estrategia utilizada

para reclutar, remunerar y retenerlos.
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Estructura organizacional 1
Tres dimensiones:
• Diferenciación vertical: la ubicación de las
responsabilidades de toma de decisiones.
• Diferenciación horizontal: la división formal de la
organización en subunidades.
• Mecanismos de integración: los mecanismos para
coordinar las subunidades.
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Diferenciación vertical
• Argumentos a favor de la centralización.
1. Facilita la coordinación e integración de operaciones.
2. Contribuye a asegurar que las decisiones sean congruentes con

los objetivos organizacionales.
3. Da a los gerentes de alto nivel los medios para poner en marcha

grandes cambios.
4. Evita la duplicación de actividades que ocurre cuando
actividades similares se realizan en varias subunidades.
© McGraw Hill
Diferenciación vertical continuación
• Argumentos a favor de la descentralización.

1. Le da tiempo a la alta gerencia para concentrarse en temas
cruciales al delegar más asuntos de rutina a los gerentes de
menor nivel.
2. La investigación motivacional favorece la descentralización.
3. Permite mayor flexibilidad.

4. Puede generar mejores decisiones.
5. Permite aumentar el control.
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• Estrategia global y centralización.

• Típicamente centralizados: la estrategia general de la compañía,
considerables gastos financieros, objetivos financieros y asuntos
legales.
• Pueden estar descentralizados: las decisiones operativas como las

que están relacionadas con la producción, marketing, I&D, y la
gestión de recursos humanos.
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• Estrategia global y centralización continuación

• Estandarización global.
• Estrategia internacional.
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Diferenciación horizontal:
• La estructura de compañías nacionales.
• Estructura funcional – funciones que reflejan las actividades de
creación de valor de la compañía (por ejemplo, producción,
marketing, I&D, ventas).
• Estructura divisional por producto – cada división es responsable de

una línea de productos especifica (área de negocios).
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Figura 14.2 Una estructura funcional típica
© McGraw Hill
Figura 14.3 Una estructura divisional por
productos típica
© McGraw Hill
Diferenciación horizontal: continuación
• La división internacional.
• Tiende a organizarse geográficamente.
• Suele replicar la estructura en el mercado interno.
• La estructura dual tiene un potencial para el surgimiento de

conflictos y problemas de coordinación.
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Figura 14.4 Estructura de la división
internacional de una compañía
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• Estructura mundial por áreas.

• Las compañías con un bajo grado de diversificación y una estructura
nacional basada en funciones la tienden a favorecer.
• Se divide en áreas geográficas.
• Estructura mundial divisional por productos.

• Las compañías que están razonablemente diversificadas y, por
consiguiente, tenían desde un principio una estructura nacional
basada en divisiones por productos la suelen adoptar.
• Ayudar a superar los problemas de coordinación.
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• Estructura matricial global.

• La diferenciación horizontal avanza en dos dimensiones: en las
divisiones de productos y en las áreas geográficas.
• Toma de decisiones dual y responsabilidad dual.
• Poco coordinada y burocrática.
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Figura 14.5 Modelo de etapas de la
estructura internacional
© McGraw Hill Fuente: M. J. Stopford y L. T. Wells, Strategy and Structure of the Multinational En- terprise (Nueva York: Basic Books, 1972).
Figura 14.6 Una estructura mundial por
áreas
© McGraw Hill
Figura 14.7 Una estructura mundial
divisional por productos
© McGraw Hill
Figura 14.8 Una estructura matricial
global
© McGraw Hill
Mecanismos de integración
• Estrategia internacional y coordinación.
• La necesidad de coordinación varía; es baja en las empresas con
una estrategia de adaptación local; es alta en las compañías
internacionales; más alta aún en las globales, y alcanza un nivel
máximo en las transnacionales.
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Mecanismos de integración continuación
• Impedimentos a la coordinación.
• Los gerentes tienen orientaciones diferentes (producción, marketing)
y metas.
• Mecanismos de integración formales.

• Cuanto mayor sea la necesidad de coordinación, más complejos
serán los mecanismos de integración formales que se requieren. De
mayor a menor:
• Contacto directo.
• Funciones de enlace.
• Equipos.
• Estructura matricial.
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Figura 14.9 Mecanismos de integración
formales
© McGraw Hill
• Mecanismo de integración informal: Redes de

conocimiento.
• Transmitir información en contactos informales entre los gerentes.
• Puede emplearse como un conducto no burocrático para que el

conocimiento fluya dentro de una empresa multinacional.
• Usan sus sistemas de información de computación y de

telecomunicaciones.
• Los gerentes de la organización deben adherirse a un conjunto

común de normas culturales y valores.
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Figura 14.10 Una sencilla red gerencial
© McGraw Hill
• Resumen de los mecanismos de integración.

• Las multinacionales necesitan integración —en particular cuando
tienen una estrategia de estandarización global, internacional o
transnacional.
• Quizá sea difícil lograrla debido a los impedimentos para la

coordinación.
• Mecanismos de integración formales no funcionan siempre.

• Establecer una red de conocimiento informal.
• Conformar una cultura común.
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Sistemas de control e incentivos 1
Tipos de sistemas de control

• Controles personales.
• Control que se logra mediante el contacto personal con los
subalternos.
• Tiende a utilizarse con mayor frecuencia en compañías pequeñas.
• Estructura las relaciones entre gerentes y los diferentes niveles en

las empresas multinacionales.
• Controles burocráticos.
• Reglas y procedimientos que dirigen las acciones de las
subunidades.
• Las más importantes son los presupuestos y las reglas sobre gastos
de capital.
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Tipos de sistemas de control continuación
• Controles de resultados.
• Métrica de desempeño relativamente objetiva, como rentabilidad,
productividad, crecimiento, participación de mercado y calidad.
• Los gerentes se evalúan por su capacidad para alcanzar las metas.
• Las metas normalmente se establecen a través de la negociación

entre las subunidades y las oficinas centrales.
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Tipos de sistemas de control continuación
• Controles culturales.
• Los trabajadores aceptan las normas y los sistemas de valores de la
compañía y controlan su propio comportamiento.
• Puede reducir la necesidad de supervisión directa.
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Sistemas de incentivos
• Los mecanismos utilizados para recompensar el
comportamiento adecuado del personal.
• Por lo general, están relacionados con la métrica de
desempeño que se utiliza en los controles de resultados.
• El tipo de incentivo varia dependiendo de los trabajadores y de sus
tareas.
• Requiere alto grado de cooperación entre los gerentes de las

distintas subunidades.
• Con frecuencia tienen que ajustarse para tomar en cuenta las
diferencias nacionales en las instituciones y la cultura.
• Pueden tener consecuencias involuntarias.
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Sistemas de control e incentivos

• Ambigüedad del desempeño.
• Ocurre cuando no son claras las causas del desempeño deficiente.
• Estrategia, interdependencia y ambigüedad.

• Estrategia de adaptación local: El nivel de ambigüedad del
desempeño es bajo.
• Estrategia internacional: el nivel es más alto, se requiere integración.
• Estrategia de estandarización global: aún más alto, muchas

actividades son interdependientes.
• Transnacionales: el nivel más alto de ambigüedad del desempeño,

alto grado de toma de decisiones colectivas.
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Sistemas de control e incentivos continuación
• Implicaciones para el control y los incentivos.

• Los costos de control pueden definirse como la cantidad de tiempo
que la alta gerencia debe dedicar a monitorear y evaluar el
desempeño de las subunidades.
• Los costos aumentan cuando es mayor la ambigüedad del

desempeño.
• La gerencia debe dedicar tiempo a resolver los problemas que

surgen de la ambigüedad del desempeño.
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Tabla 14.1 Interdependencia, ambigüedad del
desempeño y los costos de control para las
cuatro estrategias de negocios internacionales
© McGraw Hill
Procesos 1
La manera en que se toman las decisiones y se realiza el

trabajo:
• Formular estrategias.
• Asignar recursos.
• Evaluar ideas de nuevos productos.
• Manejar las consultas y quejas.
• Mejorar la calidad de los productos.
• Evaluar el desempeño del personal.
• Entre otros muchos.
• Los procesos eficientes y eficaces reducen los costos de creación
de valor y agregan más valor a un producto.
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Procesos 2
Administración de procesos en compañías

internacionales
• Muchos procesos no sólo cruzan las fronteras
organizacionales, abarcando diferentes subunidades, sino
también las fronteras nacionales.
• Reconocer que en cualquier lugar dentro de la red global
de operaciones de la organización podrían desarrollarse
nuevos procesos valiosos que conduzcan a una ventaja
competitiva.
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Cultura organizacional 1
Creación y mantenimiento de la cultura

organizacional
• La cultura es un sistema de valores y normas que se
comparte entre personas.
• Los fundadores o líderes importantes tienen una influencia
significativa.
• Fuentes:
• La cultura social más amplia de la nación.
• La historia de la empresa.
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Creación y mantenimiento de la cultura

organizacional continuación
• La cultura se preserva:
• Contratación y prácticas de ascenso en la organización.
• Estrategias de recompensa.
• Procesos de socialización – formal o informal.
• Estrategia de comunicación – declaraciones de misión corporativa.
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Cultura organizacional y desempeño

• Culturas fuertes.
• Todos los gerentes comparten un conjunto consistente de valores y
normas que tienen un claro impacto en la forma como se realiza el
trabajo.
• Fuerte no necesariamente significa bueno.
• Culturas adaptativas.
• La mayoría de los gerentes cuidan mucho y valoran a los clientes,
accionistas y empleados.
• Se valora considerablemente a las personas y los procesos que

generan cambios.
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Síntesis: Estrategia y arquitectura 1

• Enfoque en la receptividad local.
• Las decisiones operativas están descentralizadas a las
subsidiarias nacionales funcionalmente in- dependientes.
• La necesidad de coordinación entre subunidades es baja.
© McGraw Hill
• Las compañías buscan crear valor transfiriendo
competencias fundamentales de su país de origen a las
subsidiarias en el extranjero.
• Las oficinas centrales mantienen control centralizado
sobre la fuente de la competencia fundamental, las demás
decisiones están descentralizadas.
• La necesidad de coordinación es moderada.
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• Las compañías se enfocan en la obtención de economías
de ubicación y de la curva de experiencia.
• Las oficinas centrales, por lo regular, conservan el control
definitivo sobre la mayoría de las decisiones operativas.
• La necesidad de integración y de una fuerte cultura
organizacional son altas.
• Sistemas de incentivos vinculados con la métrica de
desempeño a nivel corporativo.
© McGraw Hill
• Enfoque en la consecución simultanea de economías de
ubicación y de la curva de experiencia, receptividad local
y aprendizaje global.
• Se centralizan algunas decisiones operativas (producción
e I&D).
• La necesidad de coordinación es alta.
• Necesitan cultivar una fuerte cultura y establecer
incentivos que promuevan la cooperación.
© McGraw Hill
Entorno, estrategia, arquitectura y desempeño

• La estrategia de la compañía tiene que ser congruente
con el entorno donde opera.
• La arquitectura organizacional de la compañía debe ser
congruente con su estrategia.
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Cambio organizacional 1
Inercia organizacional
• Puede ser causada por:
• La distribución existente de poder e influencia dentro de una
organización.
• La cultura existente, expresada en los sistemas de normas y

valores.
• Preconcepciones de los gerentes de alto nivel acerca del modelo o

paradigma de negocios adecuado.
• Restricciones institucionales, reglas de contenido local.
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Cambio organizacional 2
Implementación del cambio organizacional

• Descongelar a la organización.
• El tránsito hacia el nuevo estado.
• Volver a congelar a la organización.
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