Entrenamiento de Liderazgo Team Leaders - Material de Consulta

BIENVENIDOS
Gimnasio de Liderazgo
Proprietary & Confidential The world leader in serving science

Nuestros Valores 4i
Honrar los compromisos, comunicarse abiertamente y

demostrar los más altos estándares éticos.
Estar determinados para entregar resultados con

rapidez, excelencia y pasión por el éxito
Crear valor mediante la transformación del

conocimiento y las ideas en productos y servicios
diferenciados para nuestros clientes
Hacer conexiones para trabajar como un solo equipo

global, acogiendo perspectivas únicas y tratando a los
demás con dignidad y respeto
2 Proprietary & Confidential

Metodología de aprendizaje
•Vivir la experiencia
•Reflexionar (meditación)
•Compartir
•Relacionar con el trabajo y el hogar
•Tomar acción

Tres niveles de liderazgo
•Individual
Efectividad del liderazgo y de la vida
•En equipo
Efectividad del equipo
•Organizacional
Formar la cultura organizacional

Concepto de líder
El LIDER Thermo Fisher es la persona que logra que otros trabajen

voluntariamente hacia sus metas con entusiasmo esfuerzo y persistencia
tomando como banderas los Valores de Thermo Fisher y adueñándose de
esos valores.
1. Integridad
2. Intensidad
3. Innovación
4. Involucramiento

GESTION DEL RENDIMIENTO

• Cuáles son algunas de las expectativas que tienes de tu
equipo de trabajo?
• Cómo puedes identificar el desempeño y actitud actual de

tus colaboradores?
• Cuáles son algunas de las razones por las que tus

colaboradores no se desempeñan como deberían?

Lo esencial en cuanto al funcionamiento humano
Las personas no funcionan
como usted espera porque ellos
Resultados del Negocio Deseados
Rendimiento y comportamiento requerido
No puede No quiere
Rendimiento y comportamiento actual

No puedo (Capacidad)
Expectativas,
claras,
retroalimentacion
•Ellos no saben lo que se requiere.
Herramientas,
Recursos,
Informacion
•Ellos no tienen los recursos.
Habilidades y
Conocimientos •Ellos no tienen las habilidades o
conocimientos.

No lo haré (Disposición)
Consecuencias
•Falta de consecuencias. y
Motivaciones
•Ellos deciden hacerlo a su Hacerlo a mi

modo
modo.
•La tarea es menos importante Prioridades

que otra.

Estrategias de Gestión del Rendimiento
Parte de la filosofía de trabajo que tenemos que vender

a nuestros colaboradores es que mostramos un interés
genuino por cada uno de ellos. Por lo tanto nuestro
liderazgo debe ser situacional.

Puedo No dispuesto pero capaz Dispuesto y Capaz

Vender la importancia Reconocer logro e
Escuchar el porqué. independencia
Garantizar los éxitos. Dar mas responsabilidad.
Reconocer el esfuerzo Capacitar para desarrollar
Capacidad
solamente hacia delante.

Proporcionar
talento y comprometer.
DURO CON EL
consecuencias
No dispuesto e Incapaz Dispuesto e incapaz
PROBLEMA,
Enfocarse en las tareas.
Planificar y ejecutar.
Capacitar o proveer de un
mentor. Construir SUAVE CON LA
habilidades; relacionar con el
Crear pequeñas victorias
Supervisar de cerca:
trabajo anterior. PERSONA.
Construir confianza;
Reducir apoyo a través del relacionar a éxitos
tiempo. anteriores. Reconocer
No crecimiento y habilidades
Posible conversación difícil o
puedo acción correctiva mejoradas.
No lo haré Lo haré
Disposición
Actividad
• Identificar 1 empleado por Puedo No dispuesto pero capaz Dispuesto y Capaz

cuadrante con problemas de
rendimiento
Considere su capacidad y
Capacidad
disposición
¿Qué puedo hacer para mejorar
su rendimiento?
No
puedo
Disposición
LIDERAZGO SITUACIONAL

Liderazgo Situacional: Hersey y Blanchard
Alto
Comportamiento
Apoyo
PARTICIPATIVO PERSUASIVO
Ejecutor Capaz Aprendiz

pero precavido Desilusionado
Nuestro liderazgo va a
depender del nivel de
desarrollo que tenga cada
colaborador en función de la
tarea que esté haciendo.
Seguro de si Principiante
mismo triunfador Entusiasta
Esto se hará en función de 2

aspectos: Capacidad y
Compromiso
DELEGATIVO DIRECTIVO
Bajo Alto
Comportamiento
Directivo
Disposición o madurez de los colaboradores
ALTA MODERADA BAJA
Capaz y Capaz pero Incapaz pero Incapaz e
voluntario voluntario voluntario involuntario

Alto
Comportamiento
Apoyo

Bajo Alto
Comportamiento
Directivo
ALTA MODERADA BAJA

Alto
Comportamiento
Apoyo

Bajo Alto
Comportamiento
Directivo
ALTA MODERADA BAJA

Alto
Comportamiento
Apoyo

Bajo Alto
Comportamiento
Directivo
ALTA MODERADA BAJA

Alto
Comportamiento
Apoyo

Bajo Alto
Comportamiento
Directivo
ALTA MODERADA BAJA


Liderazgo Situacional




Gráfica para determinar el nivel de desarrollo de un colaborador

Actividad

Actividad
Aplicando el liderazgo
situacional

ESTILOS DE COMPORTAMIENTOS

Características Típicas
formal
¡Todos los estilos estilo controlador estilo analítico
generan resultados! fortalezas fortalezas
se hace cargo riguroso
es decisivo organizado
enfoque a resultados buen planificador
fallas potenciales fallas potenciales
impaciente indeciso
dominante
tolerante
insensible mucho detalle
autocrático evita el riesgo
fortalezas fortalezas
motivador juega en equipo
inspirador genera consenso
genera ideas inclinado a relaciones
fallas potenciales fallas potenciales
impulsivo muy flexible
poco seguimiento evita el conflicto
poca planificación no muy asertivo
estilo promotor estilo apoyador
informal

Como líderes es importante que

aprendamos a comunicarnos
eficazmente en cualquier nivel de la
organización.

La regla de Oro
Trata a los otros como quieras que te traten
La regla de Platino
Trata a los demás como a ellos les gusta ser tratados
Veamos como llevar a la práctica esta regla

Claves para tener relaciones efectivas: flexionar los estilos
claves para tener relaciones
efectivas: flexionar los estilos quiere…
enterarse y saber sentirse
controlador acerca del en control

resultado final
apoyador sobre el impacto incluido

en las personas
promotor que se trata de inspirado

algo apasionante
analítico que la base seguro

son los hechos

Lecciones del ejercicio
•La diversidad fortalece a los equipos

•No existe un solo estilo correcto:
•Todos los estilos generan resultados
•Todos los estilos tienen fortalezas y debilidades
•Valora tu estilo, pero inclínate hacia tu estilo
opuesto/complementario
•Podemos conectarnos e influenciar a los demás al estar
conscientes de su estilo.

CONEXION Y COMUNICACION

Escuchar: En el centro de todo
“¿Estás escuchando o simplemente te

preparas para hablar?”
 Un dicho Budista

Cómo Leer Lenguaje Corporal • Habilidad Social para Leer a las Personas y Mejorar tu
Comunicación

Los “Si” y los “No”
1. La mirada y tus gestos revelan tu mundo interior.

2. Evita manifestaciones típicas de falta de interés.
3. Envía a tu interlocutor el mensaje de que te interesa más lo que
conjuntamente pueda surgir de la conversación que tus propios
planteamientos.
4. Si vas a conversar sobre un asunto espinoso con alguien con quien
tienes una relación tensa, no pongas mobiliario de por medio.

TECNICAS DE
RETROALIMENTACION

La retroalimentación puede ser dolorosa

Guía y retroalimentación
Apreciativa:
“Lo que aprecio de ti es…”
y
Constructiva:
“Creo que serías aún más
efectivo si…”
…Gracias.

¿Cómo conectamos la
Retroalimentación con la
Gestión del Rendimiento?


Escuchar el porqué. independencia
Garantizar los éxitos. Dar mas responsabilidad.
Capacidad solamente hacia delante. talento y comprometer.
Proporcionar
consecuencias
Enfocarse en las tareas. Capacitar o proveer de un
Planificar y ejecutar. mentor. Construir
Crear pequeñas victorias trabajo anterior.
Supervisar de cerca: Construir confianza;
tiempo. anteriores. Reconocer
No crecimiento y habilidades
Posible conversación difícil o
puedo acción correctiva mejoradas.
Disposición
CONVERSACIONES
DIFICILES

¿Cuál es la diferencia?
Retroalimentación – Usado para remitir o reforzar

comportamiento. Oportuno y frecuente, por lo general
informal.
Conversación Difícil – Usado para dirigir un problema de

funcionamiento antes de que la acción correctiva sea
necesaria – para tomar el funcionamiento inaceptable o el
comportamiento menos aceptable.

Ejemplos de conversaciones difíciles
•Un empleado manifiesta funcionamiento pobre repetidamente

•Un empleado continuamente falla en terminar el trabajo a tiempo
•Un empleado repetidamente entra tarde
•Usted tiene que sostener a alguien responsable
• Un empleado gasta mucho tiempo en llamadas telefónicas
personales
•Un empleado es muy negativo sobre cualquier cambio
•Un empleado tiene arrebatos de ira en reuniones
• Dos empleados están en conflicto entre ellos y han tenido
confrontaciones verbales recientemente.
•CASOS SENSIBLES?

Conversaciones difíciles y Estrategias de Gestión del Rendimiento

Escuchar el por qué. independencia
Garantizar los éxitos. Dar más responsabilidad.
Capacidad solamente hacia delante. .
talento y comprometer.
Proporcionar
.
consecuencias
Enfocarse en las tareas. Capacitar o proveer de un
Planificar y ejecutar. mentor. Construir
Crear pequeñas victorias trabajo anterior.
Supervisar de cerca: Construir confianza;
No tiempo. anteriores. Reconocer
puedo Posible conversación difícil o crecimiento y habilidades
acción correctiva mejoradas.
Disposición
Guiando conversaciones dificiles
1. Preparar
2. Ejecutar (tienen la conversación difícil)
3. Seguimiento
Nadie es natural.
Usted trabaja duro para hacerlo bien y luego para hacerlo
mejorar.
Es difícil quedarse en la cima.
 Paul Coffey
Estrella de la NHL

Prepararse ¿Está usted en el Punto de Conversación Difícil?
• Una conversación difícil no debería ser la primera discusión sobre el rendimiento. ¡Ninguna
sorpresa!
• Retroalimentación Constructiva vs. Conversación Difícil: La línea se puede difuminar.

Reconocer el objetivo - Lista de Verificación
Rendimiento y 1. ¿Ha definido claramente el desempeño requerido?

comportamiento
requerido
Rendimiento y 2. ¿Es significativa la diferencia entre el
comportamiento desempeño/comportamiento actual y requerido?
actual
Expectativas,
claras,
3. ¿Sabe el empleado lo QUÉ se supone que debe
retroalimentacion hacerse, CÓMO se supone que debe hacerse, y
CUÁNDO?
Herramientas,
Recursos,
Informacion 4. ¿Tiene el empleado las herramientas necesarias,
recursos (incluyendo el tiempo) e información?
Habilidades y
Conocimientos 5. ¿Tiene el empleado las habilidades y el conocimiento
para hacer el trabajo?

Reconocer el objetivo - Lista de Verificación
Consecuencias
y 6. ¿Hay consecuencias positivas para el
Motivaciones rendimiento positivo y responsabilidad para un
rendimiento pobre?
Hacerlo a mi
7. ¿Hay una razón de peso para hacer la tarea de
modo una manera determinada?
8. ¿Se le dió prioridad a la tarea de manera que la

Prioridades atención se presta adecuadamente para la tarea
en cuestión?

Prepararse - Reconocer el objetivo
•¿Cuál es el propósito de esta reunión?

•¿Qué espera lograr?
•¿Por qué es importante hacer frente a este problema?

Prepararse - Clarificar el propósito y el Impacto
•¿Cuál es el problema específicamente?

•¿Cuál es el impacto de este rendimiento/comportamiento?
•¿Cuál de estos impactos es el de más peso en el empleado?

Prepararse - Identificar soluciones aceptables (inaceptable)
•Modos de implicar al empleado para que aporte la solución.

•Soluciones pueden incluir:
•Medidas concretas
•Consecuencias
•Cronograma
•Fecha de seguimiento
•¿Qué soluciones inaceptables puede sugerir el empleado?

Prepararse - Para ser flexibles

Ejecutar
Modelo de Conversación Difícil
Iniciar la conversación
RECONOCER EL OBJETIVO
Aclarar el problema
Y EXPLICAR EL IMPACTO
¿SE ENTENDIÓ EL IMPACTO?
SI SI SI NO
Crear Soluciones Aceptables Juntos

PEDIR OPINIONES Y COLABORACIÓN
NO
APOYAR Y RE
DECIR
ESTRUCTURAR DIRECCIONAR
•Medidas concretas •Cronograma

•Consecuencias •Fecha de seguimiento
Abreviar y Respaldar
Documentar y dar
seguimiento

Ejecutar
Estrategia para Manejar Conversaciones Difíciles
•Planifíquelo/ espérelo.
•Reconocer preocupaciones o comportamiento.
•Permanecer calmado y preparado.
•Sugerir un descanso si es necesario.
•Hablar menos y escuchar más.

Próximo - Seguimiento
•Planear el seguimiento.
•Documento apropiado según las exigencias de su
departamento/organización.

LIDERES QUE GENERAN
EXPERIENCIAS

Cuestionario
• ¿Qué entiendes por felicidad y cómo sería aplicable el concepto al ámbito

corporativo y organizacional?
• Piensa en una de las mejores experiencias que, como cliente o proveedor, en

tu empresa o como persona, en tu ámbito privado, te hayan ofrecido:
• ¿Qué empresa fue y qué sucedió?
Momentos de Felicidad
Happy Employee Experience

El sistema operativo humano
El cono de resultados
La calidad de
nuestros resultados
pensamientos
generan comportamientos
comportamientos y
nuestros
pensamiento
comportamientos (hábitos)
resultados.

El sistema operativo humano
Cono de resultados-ascensor
agradecido
sensato, reflexivo
resultados creativo, innovador
ingenioso
expectante, optimista
comportamientos apreciativo, compasivo

paciente, comprensivo
con sentido del humor
flexible, adaptable,
pensamientos cooperativo
curioso, interesado
arriba
impaciente, frustrado abajo
irritado, molesto
preocupado, ansioso
defensivo, inseguro
prejuicioso, acusador
intolerante
estresado, agotado
enojado, hostil
deprimido

Mapa de Empatía
Si Doug Dietz
quisiera repensar
y rediseñar su
máquina, teniendo
en cuenta las
experiencias de
sus pacientes más
chicos y dirigirla a
ellos, ¿cómo lo
haría?

Lider Poderoso: No eres lo que dices…
Eres lo que haces!


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Honrar los compromisos, comunicarse abiertamente y

Estar determinados para entregar resultados con

Crear valor mediante la transformación del

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3 Proprietary & Confidential

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• Cómo puedes identificar el desempeño y actitud actual de

• Cuáles son algunas de las razones por las que tus

7 Proprietary & Confidential

Rendimiento y comportamiento requerido

Rendimiento y comportamiento actual

8 Proprietary & Confidential

9 Proprietary & Confidential

•Ellos deciden hacerlo a su Hacerlo a mi

•La tarea es menos importante Prioridades

10 Proprietary & Confidential

Parte de la filosofía de trabajo que tenemos que vender

11 Proprietary & Confidential

Puedo No dispuesto pero capaz Dispuesto y Capaz

solamente hacia delante.

• Identificar 1 empleado por Puedo No dispuesto pero capaz Dispuesto y Capaz

14 Proprietary & Confidential

Ejecutor Capaz Aprendiz

Esto se hará en función de 2

15 Proprietary & Confidential

Ejecutor Capaz Aprendiz

16 Proprietary & Confidential

Ejecutor Capaz Aprendiz

17 Proprietary & Confidential

Ejecutor Capaz Aprendiz

18 Proprietary & Confidential

Ejecutor Capaz Aprendiz

19 Proprietary & Confidential

20 Proprietary & Confidential

24 Proprietary & Confidential

25 Proprietary & Confidential

26 Proprietary & Confidential

27 Proprietary & Confidential

28 Proprietary & Confidential

29 Proprietary & Confidential

30 Proprietary & Confidential

31 Proprietary & Confidential

32 Proprietary & Confidential

Como líderes es importante que

33 Proprietary & Confidential

Veamos como llevar a la práctica esta regla

34 Proprietary & Confidential

controlador acerca del en control

apoyador sobre el impacto incluido

promotor que se trata de inspirado

analítico que la base seguro

35 Proprietary & Confidential

•La diversidad fortalece a los equipos

36 Proprietary & Confidential

37 Proprietary & Confidential

“¿Estás escuchando o simplemente te

38 Proprietary & Confidential

39 Proprietary & Confidential