P. 1
Caso Bimbo 1

Caso Bimbo 1

|Views: 3.331|Likes:
Publicado porcdpacheco

More info:

Published by: cdpacheco on May 12, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/21/2013

pdf

text

original

1.

BIMBO-REPOSTERIA MARTINEZ'

1.1. Breve historia de la empresa

La compafifa Bimbo que hoy conocemos tiene sus orfgenes en Mejico. El Bimbo espafiol es una replica del primer Bimbo fundado en Ciudad de Mejico en 1945. La iniciativa de su creacion se debe a unos empresarios mejicanos de ascendencia catalana que vieron en el «pan de molde» el producto ideal para satisfacer las necesidades de una emergente clase media.

Dichos empresarios tuvieron dos intuiciones basicas: la primera fue fabricar un pan de molde de excelente calidad, elaborado con los mejores ingredientes y con total garantfa de higiene, para cuya preservacion 10 harfan llegar al consumidor con un envase protector; la segunda intuicion fue implantar una formula de cornercializacion con un tipo de servicio que asegurase al cliente la frescura del producto y la regularidad del suministro.

Las anteriores caracteristicas constituyeron la clave del exito de la cornpafifa.

Rapidarnente se hizo muy popular el logotipo de Bimbo y su mascota, como avales de una amplia gama de productos de panaderfa, bolleria y pasteleria.

Veinte afios mas tarde los accionistas mejicanos decidieron crear la misma empresa en Espana, con identicos sfrnbolos y filosoffa. Bimbo, S.A. se constituyo en Barcelona el 4 de marzo de 1964. Los primeros productos en salir al mercado fueron el pan, productos de bollena, biscotes y magdalenas. Un aiio mas tarde se puso en marcha la linea de pastelena. En los afios siguientes Bimbo experimento una fuerte expansion por to do el terri tori 0 nacional. Las fechas y acontecimientos clave en la historia de la ernpresa a partir de la decada de los setenta se resumen en los siguientes:

1971 Consciente de la necesidad de alianzas en un mundo cada vez mas competitivo Bimbo se asocia con la multinacional americana Campbell Taggart Inc., la segunda panificadora de los Estados Unidos, que toma un 50% de su capital.

1 Los autores agradecen profundamente al personal de Bimbo, especialmente a su presidente, senor Xavier Argcnte, y al vicepresidente cornercial, senor Miquel Llado, su amable colaboraci6n durante la preparacion del caso. Asimismo advierten que las opiniones vertidas en el caso y los posibles errores que el mismo contenga s6lo son atribuibles a los propios autores, yen ningun caso al personal de Bimbo, S.A. y de Reposterfa Martinez.

32 ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE

1978 Bimbo continua su expansi6n durante los alios setenta, pero con unas circunstancias del entomo mas complicadas a rafz de la primera crisis del petr61eo (que genera una recesi6n en la demand a intema). Al mismo tiempo afloran en la empresa fuertes desajustes fruto de un crecimiento demasiado rapido. Lo anterior genera problemas organizativos y financieros, a rafz de los cuales los accionistas mejicanos venden la totalidad de su participaci6n en Bimbo Espana a Campbell Taggart. En Mejico seguira operando una empresa con la marca Bimbo (Grupo Industrial Bimbo, S.A.), total mente desvinculada ahora de su hom6nima espanola. A partir de 1981 Bimbo cambia su tendencia y reemprende su linea ascendente. Gran parte de este exito reside en la recuperaci6n de las sefias de identidad fundacionales de la compallia, es decir: la calidad y la frescura de sus productos.

1982 Campbell Taggart Inc. es adquirida por la empresa Iider mundia1 de la cerveza Anheuser-Bush Companies, fabricante de la marc a Budweiser. A traves de esta compra Anheuser-Bush se convierte en propietaria de Bimbo y de unas fabric as que resultaron ser las primeras que este gran grupo tuvo fuera de Estados Unidos.

Pa ne ge en en pr

rn,

tel la ca

1.2. Cultura

1989 Los buenos resultados de Bimbo en los afios ochenta aconsejaron ampliar el negocio. En este afio Bimbo constituye Pimad, S.A., que es la empresa dedicada a la fabricaci6n de productos de panaderia para clientes institucionales y marc as de distribuidor.

1992 Bimbo inicia la distribuci6n de sus productos en Portugal a traves de la filial Bimbo Productos Alimentares Ltda. Inicialmente la presencia de Bimbo en Portugal se Iimitaba a una estructura comercial con delegaciones en Lisboa y en las principales ciudades de este pais.

1993 Se constituye la empresa Catdes, S.A., concesionaria para Canarias de Bimbo, que pas a a ser el primer fabricante de pan y de bolleria en las islas Canarias.

La cultur una serie de prioridad ha: cliente. La II una alimenta van aparejad se resumen, I

• El esfu

• La cali:

• La mej

• La inte

• El resp

• La inte

1996 Anheuser-Bush decide concentrase en el mercado de la cerveza y segrega su actividad de panaderia (Campbell Taggart Inc. y, por tanto, Bimbo, S.A.) a traves de un spin offbursatil y Campbell Taggart Inc. pas a a cotizar independientemente en la Boisa de Nueva York con e1 nuevo nombre de The Earthgrains Company. Este proceso de segregaci6n coincide en el . tiempo con un cambio en 1a cupula de Bimbo debido a la jubilaci6n del anterior presidente. Xavier Argente, director general en aque1 momento, es nombrado presidente manteniendo sus funciones ejecutivas. Bimbo, de la mana de la nueva direcci6n, afronta una nueva etapa plagada de retos y oportunidades.

La direcci6n de Earthgrains se prop one entonces incrementar los beneficios y la rentabi1idad para conseguir aumentar el valor bursatil de las acciones de la compafifa (y como consecuencia el valor para los accionistas).

Otra cara profesionalic 1971 haya te bell Taggart Company (a ci6n en la el 1996), la ant dos de gesti: segunda eta] ciando estos

Bimbo h: espera un eh cada uno de

LE

BIMBO Y REPOSTERIA MARTINEZ (1996-2000)

33

, con unas cirnera crisis del mismo tiempo nto demasiado eros, a rafz de 1 participaci6n operando una 1...), totalmente 1 Bimbo came de este exito iles de la com-

Para alcanzar este objetivo la direcci6n de Earthgrains es consciente de la necesidad de crecer por encima de las tasas actuales y de mejorar los margenes. La empresa Bimbo es percibida como un elemento muy importante en la estrategia general de crecimiento de Earthgrains, ya que es el vinculo entre la empresa estadounidense y los mercados europeos. El objetivo prioritario de la compafiia espanola pasa a ser entonces incrementar de manera significativa su posici6n en los mercados actuales y agilizar su sistema de distribuci6n. Con Bimbo total mente consolidado en el mere ado de la peninsula Iberica, The Earthgrains podria utilizar a esta compafifa como cabeza de puente para una expansi6n hacia otros mercados europeos.

[dial de la cer[weiser. A traia de Bimbo y 10 grupo tuvo

1.2. Cultura y estructura organizativa

:jaron ampliar es la empresa ientes institu-

La cultura organizativa de Bimbo se ha caracterizado a 10 largo de los afios por una serie de rasgos que pueden resumirse en los siguientes: pasi6n por la calidad, prioridad hacia la innovaci6n, un gran nivel de servicio y una marcada orientaci6n al cliente. La misi6n de la empresa dice textualmente que «es facilitar en todo momenta una alimentaci6n de alta calidad que contribuya a vivir mejor». A la anterior misi6n van aparejados una serie de valores fundamentales que la empresa se propone y que se resumen, entre otros, en los siguientes aspectos:

a traves de la presencia de delegaciones

• EI esfuerzo en prever nuevas necesidades del consumidor.

• La calidad y el servicio.

• La mejora continua y la innovaci6n.

• La integridad personal y en los negocios.

• El respeto al medio ambiente.

• La integraci6n de proveedores y clientes con estos valores.

[ Canarias de 'fa en las islas

eza y segrega anto, Bimbo, pasa a cotizar '0 nombre de oincide en el ubilaci6n del momento, es Bimbo, de la da de retos y

Otra caracterfstica relevante de la cultura organizativa de Bimbo es la elevada profesionalidad de la gesti6n. A ello ha contribuido sin duda el hecho de que desde 1971 haya tenido como accionistas a importantes multinacionales americanas: Campbell Taggart primero, Anheuser Bush despues y, en la actualidad, a The Earthgrains Company (anteriormente Campbell Taggart). Hay dos etapas clave en la implantaci6n en la empresa de una gesti6n moderna y profesional. En una primera (1978 a 1996), la anterior direcci6n se preocupo de ir actualizando continuamente los metodos de gesti6n y de rodearse siempre de equipos de una gran profesionalidad; en la segunda etapa (desde 1996), la direcci6n actual ha seguido manteniendo y potenciando estos objetivos como uno de los elementos distintivos de la empresa.

Bimbo ha dado siempre una gran importancia a su equipo humano. La empresa espera un elevado nivel de cualificaci6n y un gran espfritu de trabajo en equipo de cada uno de sus 3.500 empleados. Asirnismo, se ha fijado siempre como uno de sus

ir los benefide las accioaccionistas ).

34

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE

objetivos prioritarios el contribuir al desarrollo profesional y humano de todo su personal, mediante la mejora de las polfticas sociales y de formaci6n.

En la actualidad, el organigrama de la alta direcci6n del grupo se compone de un presidente, cuatro vicepresidentes al cargo de cada una de las cuatro areas funcionales, tres directores generales de las empresas filiales y el presidente de Reposteria Martinez. Las cuatro areas funcionales son: la industrial, la comercial y de marketing, la de administraci6n y finanzas y la de recursos humanos. En el grafico 1 puede verse graficamente dicho organigrama.

Bimbo, S.A.

vicepresidencia Industrial

Vicepresldencia vlcepresldencla

Adminislraci6n y Finanzas Camercia! y Mar1o::eting

Vlcepresldencla Recursos Humanos

• Catde Con fa las isla

• Bimbr Portug

• Pimad panade

Gratico 1: Organigrama del grupo Earthgrains

• Bimbo, S.A. Posee seis fabric as de pan y de bolleria que cubren todo el territorio peninsular espafiol y las islas Baleares.

• Bimbo Martinez Comercial, S.L. Es la empresa que distribuye los productos de las marc as Bimbo y Martinez.

• Reposteria Martinez, S.A. Dispone de una planta de producci6n en la provincia de Burgos de pastelerfa y bolleria dulce con las marcas Bimbo y Martinez.

• Bolleria Gusten, S.A. Posee una fabrica en la provincia de Segovia destinada a la fabricaci6n de hojaldres y pasteleria.

1.3. Produc
A finale:
pesetas. Est,
ria y bollerf
bolleria relle
cipios del af
algo superic
menos diver
dos: el de b
rellena (mar
Cua
A. Pan de
Pan s
Pan ir
B. Pan fres
Rusti<
Pan ir
c. Bollerfa
Panel
Burqi
Hot d
D. Pan t08
Pan tt
Pan tl
Picos
Palito
Pal ito
Tosta
Mini t
E. Pan aler EARTHGRAINS ESPANA Y PORTUGAL

EGR Espana y Portugal Presidencia

Bimbo Martinez Cam ercial, S.L.

Reposteria Martinez Presidencia

Bimbo Productos Alimentares. Lda.

Plmad. S.A.

Caldes, S.A

Reposteria Martinez, S.A.

Guslen, S.A.

Fuente: Bimbo, SA

En marzo de 2000 las empresas de Earthgrains en Espana y Portugal son:

• Earthgrains Iberia Corporativa, S.L. Es la cabecera de las empresas participadas por Earthgrains y asume las funciones corporativas desde la sede central de Barcelona.

Ie to do su per-

BIMBO Y REPOSTERiA MARTiNEZ (1996-2000)

35

LE

ompone de un reas funcionade Reposteria de marketing, I puede verse

• Catdes, S.A. Concesionaria para Canarias de Bimbo y Reposterfa Martinez.

Con fabrica propia en Canarias y una importante red de distribuci6n. Lider en las islas Canarias.

• Bimbo Produtos Alimentares, Lda. Distribuye los productos de Bimbo en Portugal y cuenta con una fabrica propia en este pais.

• Pimad, S.A. Compafifa del Grupo dedicada a la fabricaci6n de productos de panaderia para clientes institucionales y marcas de distribuidor,

1.3. Productos-mercados atendidos

A finales de 1998, las ventas totales alcanzaron Ia cifra de 37.919 millones de pesetas. Esta facturacion permite a Bimbo ser la empresa Ifder en el sector de panaderia y bolleria salada envasada, y ostentar una posicion relevante en bolleria dulce y bollena rellena. En el cuadro I puede verse Ia relacion de productos de Bimbo a principios del afio 2000. Su principal competidor, Panrico, consigue unos ingresos totales algo superiores a los obtenidos por Bimbo, pero presenta una cartera de productos menos diversificada. La fuerte posicion de Panrico se debe en gran parte ados mercados: el de bollerfa frita (rnarca Donut), en donde es lider absolute, y el de bollerfa rellena (rnarca Bollycao) tarnbien con una posicion de dorninio.

Cuadro 1: Cartera de productos y marcas de Bimbo en el afio 2000

los productos

A. Pan de molde fresco

Pan sandwich mediano, familiar y grande "Bimbo»

Pan integral, con fibra, con soja y con 8 cereales «Silueta»

I son:

B. Pan fresco

Hustlco «Sernilla de Oro»

Pan inqles blanco e integral «Sernllla de Oro»

presas particia sede central

C. Bollerfa Salada Bimbo Panecillos

Burguers

Hot dogs

odo el territo-

en la proviny Martinez.

ia destinada a

D. Pan tostado

Pan tostado "Bimbo»

Pan tostado integral «Silueta» Picos y Rosquizos "Bimbo» Palitos "Bimbo»

Palitos integrales «Sllueta» Tostas redondas "Bimbo» Mini tostas «Bimbo»

E. Pan aleman

36 ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE

Cuadro 1: Cartera de productos y marcas de Bimbo en el afio 2000 (cont.)

F. Bolleria dulce y Brioche Bimbollos

Medias noches Madame Brioche Bollos de brioche Briochettes Croissants parisi nos Chocolatiers

G. Bolleria rei lena Bimbocao Mi merienda

H. Bolleria frita Dupis

I. Pasteleria infantil Tiqreton

Bony

Pantera rosa Circulo rojo

Bizcocho de chocolate

J. Pasteleria - Hosteleria Cuates

Konty

Magdalenas 2

K. Snacks Eagle

Pop up Cape Cod

Fuente: Bimbo, SA

A pesar de la elevada diversificaci6n de su cartera de productos, es indudable que el pan de molde y la bolleria salada son las dos joyas de la corona de Bimbo. En el cuadro 2 podemos ver la distribuci6n de la cuota de mere ado en los principales mercados donde Bimbo opera. En pan de molde fresco, a finales de 1999, el grupo afianza su liderazgo con el 56,5% de las ventas totales, seguido, a larga distancia, pOl' Panrico y pOl' una gran variedad de marcas de distribuci6n (Dia, Pryca, etc.) que, conjuntamente, suman aproximadamente un 20% de las ventas totales. En este contexto, cabe subrayar que el mercado del pan de molde representa el 55% del total de las ventas de todos los sub-sectores (aproximadamente 60.000 millones de pesetas) en donde Bimbo compite. Tal como se aprecia en el cuadro 2, el mere ado de bollerfa salada es bastante mas pequefio que el de pan de molde. No obstante Bimbo consigue

LE

BIMBO Y REPOSTERIA MARTiNEZ (1996-2000)

37

100 (cont.)

indudable que Bimbo. En el incipales mer- 999, el grupo distancia, por

etc.) que, coneste contexto, el total de las Ie pesetas) en do de bolleria mbo consigue

38 ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE

tambien una posicion muy destacada al ostentar mas del 60% de dicho mercado, seguido de Panrico y de otras marcas.

Por 10 que respecta al mercado de pasteleria industrial, es de nuevo Bimbo la empresa que detenta el liderazgo (28,9% de cuota), gracias a sus productos de pastelena infantil y de hosteleria, si bien con cuotas muy inferiores a las obtenidas en los mercados de panaderfa y de bollerfa salada. Lo anterior se debe a la elevada fragmentaci6n que presenta el mercado de pastelerfa.

Adernas de los mercados que aparecen reflejados en el cuadro 2, Bimbo tiene presencia tambien en otros mercados, aunque una presencia mucho menos relevante. Uno de ellos es el mercado de bolleria dulce, que alcanz6 una facturaci6n de 3.414 millones de pesetas en 19990.946 rnillones en 1998). Bimbo dispone en el mismo de una cuota del 29,7%, la Bella Easo del 41,2%, y otras marcas el 26%. Otro mercado es el de bollena rellena (5.555 millones de facturaci6n en 1999 y 5.375 en 1998), en el que Bimbo mantiene una presencia muy secundaria (15,6% de cuota de mercado). Elliderazgo en este mercado corresponde clara mente a Panrico que, con el producto Bollycao, consigue aproximadamente el 83% de las ventas totales.

EI conjunto de los mercados analizados anteriormente (pan de molde, bollerfa salada, pastelerfa industrial, bollerfa dulce y bollerfa rellena) representaron en 1999 una facturaci6n total de 59.556 millones de pesetas (58.320 en 1996, 60.333 en 1997 y 57.708 en 1998).

Otro mercado del que no aparece informaci6n en el cuadro 2 es el de bolleria frita, ya que se carece de datos Nielsen sobre el mismo. Se estima que el volumen total de este mercado en 1999 era de unos 20.000 millones de pesetas (alrededor de 18.000 en 1998). En esta cifra se incluiria s6lo la producci6n de tipo industrial y con marca. Tal y como anticipamos, Panrico, con su marca Donut, es lider absoluto con alrededor de un 90% de cuota de mercado, y el resto corresponde a otras marcas. Este es un tipo de producto que se sigue vendiendo preferentemente en el canal tradicional, es decir, tiendas de alimentaci6n, bares, cafeterias, etc.

Cuadro 2: Distribuci6n de la cuota de mercado en los principales mercados de acci6n de Bimbo

1. Pan de rnolde fresco "

",

Ventas totales 1 9~)35.364 mill. ptas.

18,2

15,6

I E18imbo II PanriGoD MarGa distr I

Ventas tot.

55

/'

Ventas totales 1 97: 85.674 mill. ptas.

Fuente: Elab

1.2. Balleria

Ventas tot:

18,7

Ventas tot.

17.4

I E1Bimbo II PanriGoD MarGa distr I

Fuente: Elatx

1.3. Pasteler

Ventas tot.

29,1~

I DBimbo IINu

- -- - -------~-------------------------------~-

~E

BIMBO Y REPOSTERIA MARTINEZ (1996-2000)

39

icho mercado,

evo Bimbo la ictos de paste.tenidas en los vada fragmen-

.nbo tiene prenos relevante. cion de 3.414 ~ en el mismo iO/O. Otro mer)9 y 5.375 en % de cuota de co que, con el tales.

Ventas totales 1998: 34.606 mill. ptas.

19

Fuente: Elaboraci6n propia a partir de datos Nielsen.

rolde, bolleria turon en 1999 ).333 en 1997

: bollerfa frita, umen total de r de 18.000 en 'on marca. Tal 1 alrededor de ~ es un tipo de mal, es decir,

mercados

19,2

Ventas totales 1999: 35.091 mill. ptas.

18

19,7

10 Bimbo II PanricoO Marca distr·1 §imbo II PanricoO Marca distr I

Fuente: Elaboraci6n propia a partir de datos Nielsen.

74 mill. ptas.

1.2. Bollerfa salada

Ventas totales 1996: 5.734 mill. ptas.

68.5

,4

20,1

I o Bimbolili PanricoOatras marcas I

Ventas totales 1998.6,260 mill. ptas.

11,6

22,9

10 Bimbo IlII Panrico 0 atras marcas I

1,3. Pastelerfa industrial

Ventas totales 1996: 9.698 mill. ptas.

18,4

29,1

OBimbo l1li Nutrexpa ORep. Martine20 Pan rico

Ventas totales 1997: 6.190 mill. ptas.

69.1

10.2

19.9

10 Bimbo IIli Panrico 0 atras marcas I

Ventas totales estimadas 1999: 6.322 mill. ptas.

13,1

25.3

10 Bimbo. PanricoOatras marcas I

Ventas totales 1997: 10.431 mill. ptas.

17,8

27,

7,7

OBrmbo IlIINutrexpa ORep. MartinezO Panrico

40

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE

Ventas totales 1998: 9.521 mill.ptas.

17,1

28,

IlllBimbo • Nulrexpa DRep. MartinezD Panrico

Ventas totales 1999: 9.174 mill. ptas.

_9,1 28,9.~

5,1 14,5

Fuerte Habitual Ocasional Esporadict Ns/nc

Ir.lIBimbo • Nulrexpa DRep. MartinezD Pan rico

Fuente: Elaboraci6n propia a partir de datos Nielsen.

Total

N.D entrev.

2. ANALISIS DEL MERCADO Y ELECCION ESTRATEGICA

2.1. Entorno competitivo de Bimbo

Fuente: Bimb

En el cuac la frecuencia Los consurnic dad minima c una vez a la s compran cad, frecuencia de pan de molde que el 87,2% con una perio

Los arnbitos de actuaci6n de Bimbo resultan muy variados, debido a la gran diversificacion de su cartera de productos, tanto en el sector de panaderia como en el de pasteleria. Sin embargo, para apreciar las caracterfsticas del entorno competitivo de la ernpresa conviene analizar los dos sectores por separado, ya que presentan unas caracteristicas propias que influyen directarnente en el planteamiento estrategico de la empresa.

El mercado de panaderia, y mas propiamente del pan de molde blanco, se encuentra en la actualidad en fase de madurez, debido esencialmente a Ia estabilizacion de las tendencias demograficas y a la reduccion de la poblacion joven. A Ia vez, existe una tendencia generalizada a disminuir el gasto medio en alimentacion que afecta a todos los sectores.

La distribucion de sus productos se realiza a traves de todos los canales, si bien resulta cada vez mas relevante el peso de la gran distribucion que va ganando progresivamente terreno a las forrnas de comercio tradicional. A finales de 1998, el 20% de las ventas totales de Bimbo se realizaban en los hipermercados, el 60% en los supermercados y solo un 15% en las tiendas tradicionales -el 5% restante en otros canales de distribuci6n-. Panrico, por el contrario, tiene sus ventas mas concentradas en los canales tradicionales, especialmente el canal Horeca (bares, cafeterias, etc.). La tendencia ala concentracion de la distribuci6n en que se ve inmerso el mere ado desde hace unos alios acarrea un incremento del poder de negociaci6n de los clientes que, junto con la presencia de un mimero cada vez mayor de marcas blancas del distribuidor, provoca una paulatina reducci6n del precio medio del mercado.

N.D entrev.

Marido Ama de cas Hijos

Otros

Total*

(*) Suma super Fuente: Bimbo,

LE

174m ill. ptas.

19,1

=

14,5

artinezOPanricol

1 la gran divercomo en el de competitivo de oresentan unas

estrategico de

ICO, se encuentabilizacion de , la vez, existe m que afecta a

anales, si bien

ganando proes de 1998, el los, el 60% en % restante en ntas mas cona (bares, cafese ve inmerso

e negociacion yor de marcas nedio del mer-

BIMBO Y REPOSTERIA MARTINEZ (1996-2000)

41

Cuadro 3: Niveles de consumo del pan de molde blanco

, •..• ': ••••. '\ ....... 'T'fr~~'" Il!..DE c:lC ;:K .. ~ljliiil ""," :"'~J:;'~I INEt. r.:R4P'" ",;; ."'".""'j,t~"'1..'"~;J.:. . .........••.. \
.,. .... '",,' r1,1:.i::t ,.J .,_. e0se Lx
Edad de las entrevistadas (amas de casa)
Total 25 a 34 35 a 44 45 a 54 550 mas
Fuerte 17.3 15.8 17.9 18.5 17.6
Habitual 69.9 72.9 68.8 70.2 65.6
Ocasional ,8.7 9.4 9.6 5.8 10.0
Esporadico 3.7 1.7 3.6 4.7 6.0
Ns/nc 0.4 0.2 0.1 0.8 0.8
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
N.o entrev. (1.734) (560) (479) (386) (310) Fuente: Bimbo, SA

En el cuadro 3 podemos ver los resultados de una investigaci6n dirigida a conocer la frecuencia de compra de pan de molde blanco par parte de los hogares espafioles. Los consumidores ri.errer son aquellos que compran pan de molde con una periodicidad minima de dos veces por semana; los consumidores habituales, los que compran una vez a la semana, 0 como minima cada quince dfas: los consumidores ocasionales compran cada tres semanas 0 una vez al mes y, finalmente, los esporddicos, con una frecuencia de compra superior al meso Esta informaci6n pone de manifiesto que el pan de molde es, en general, un alimento con una elevada frecuencia de compra, dado que el 87,2% del total de los consumidores compra el producto cada quince dfas 0 con una periodicidad aun mas corta.

Cuadro 4: Niveles de consumo del pan de molde blanco

MIEMBROS CONSUMIDORES DE PAN DE MOLDE BLANCO.

Edad de las entrevistadas (amas de casa)
Total 25 a 34 35 a 44 45 a 54 550 mas
Marido 55.8 70.2 59.2 44.9 37.8
-Arna de casa 74.2 85.5 71.8 66.4 66.9
Hijos 79.0 61.2 89.7 90.8 80.1
Otros 8.1 5.9 5.7 8.0 16.1
Total* \CJ'J i\b 217.1 222.8 226.4 210.1 200.9
N.? entrev. (1.734) (560) (479) (386) (310)
(*) Suma superior al 100% par respuesta multiple.
Fuente: Bimbo, SA 42

ESTRA TEGIAS DE MARKETING PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE

Como se puede apreciar en el cuadro 4, los hijos son los mayores consumidores de pan de molde de la familia. Del total de hogares consumidores de pan de mol de, en un 79% de los casos hay hijos que consumen el producto. El porcentaje de hijos consumidores es todavia mayor si tomamos los hogares con am as de casa de entre 35 y 54 afios, puesto que en estes la presencia de hijos consumidores alcanza cifras del 90%. Asimismo, el ama de casa es consumidora de pan de molde en un 74,2% de los casos, si bien su consumo desciende al avanzar la edad. El marido resulta ser un gran consumidor cuando es joven (un 70,2% de los casos), y tiende a disminuir su frecuencia de consumo a medida que su edad va en aumento. De los resultados de la investigacion podemos sacar una conclusion importante: el consumo de pan de molde esta muy influenciado por la edad, el publico joven es el principal consumidor del producto.

De la misma investigacion se extrae otra conclusion interesante: que el consumo de pan de molde se incrementa ligeramente los fines de semana, pasando de un 71,7% de hogares consumidores durante la sernana, a un 85,5% durante el fin de semana y los dias festivos. Lo anterior es debido fundamentalmente al aumento de las ocasiones de consumo =meriendas esencialmente-: Por otro lado, para el 76% de las familias el consumo de pan de mol de no es un consumo de tipo estacional, ya que no acostumbra a variar a 10 largo del afio.

Por 10 que respecta al sector de pastelerfa-reposteria podemos decir que presenta unos rasgos y un as condiciones de mercado y de competencia poco favorables para las empresas que operan en el mismo. Al estancamiento de las ventas nacionales, que perdura desde aproximadamente 1995, se Ie afiade una elevada atornizacion de la oferta, a traves de una multitud de empresas productoras con liderazgos de tipo local, y que todavia cornparten procesos productivos totalmente artesanales.

Al igual que en el sector de panaderia, la tendencia de las ventas de pasteleria resulta poco optimista dado el escaso crecimiento del mercado. Ello es debido, principalmente, a la estabilizacion de las tendencias dernograficas y a la disminucion del gasto medio por hogar dedicado a la alimentacion. A 10 anterior hay que sumar las fuertes presiones competitivas provenientes de productos sustitutivos como las galletas 0 los cereales. Contrariamente al mercado de panaderia, el de pasteleria si presenta una fuerte estacionalidad en los meses de verano, a causa, sobre todo, de la presencia en esta epoca de productos sustitutivos mas apetecibles como los helados y los zumos.

Siguiendo las tendencias del mercado de panaderia, la distribucion de los productos de pastelena esta sufriendo tambien fuertes cambios, mas acusados si cabe en este caso por la elevada implantacion que han tenido los productos de pasteleria en el canal tradicional, que es el que esta perdiendo terreno a mayor velocidad. Con todo, el caracter de venta por impulso de los productos de pasteleria propicia que el mercado mantenga todavia una cierta cuota de mere ado en el canal tradicional. El proceso de concentracion de la distribucion -cn 1997 los primeros 10 distribuidores copaban aproximadamente el 50% del mercado y las grandes superficies presentaban

incrementos cio de las en sumar el ele: concentracio tienden a ne, lleva una per ventas para p marc as de 10 mientos de d, En suma, la buido a una ( gorias de pro

35

30

25

20

15

10

5

o

Fuente: Adap

A las fuer aiiadir la corr de costes rna adaptacion a que el ambitc

En suma, decir, que tai medida, se et bilidades de I y algunos me tores resultar

LE

consumidores pan de molde, entaje de hijos isa de entre 35 anza cifras del 174,20/; de los Ita ser un gran minuir su fre.sultados de la no de pan de al consumidor

ue el consumo iasando de un 'ante el fin de lumen to de las

el 76% de las .nal, ya que no

r que presenta rvorables para acionales, que nizacion de la s de tipo local,

; de pastelerfa ; debido, prinsrninucion del que sumar las omo las gaIIesteleria sf preodo, de la pre; helados y los

de los producsi cabe en este astelena en el lad. Con todo, ia que el mer.ional. EI prodistribuidores ~s presentaban

BIMBO Y REPOSTERfA MARTINEZ (1996-2000)

43

incrementos anuales de ventas cercanos al 25%-, cambia las oportunidades de negocio de las empresas del sector. Al crecimiento natural de la gran superficie hay que sumar el elevado proceso de concentracion fruto de las fusiones y adquisiciones. Esta concentracion en el comercio aumenta el poder de compra de los distribuidores que tienden a negociar a la baja con las empresas productoras. La anterior situacion conIIeva una perdida de margen que obliga a las empresas a incrementar sus vohirnenes de ventas para poder mantener los beneficios. Asimismo, se incrementan notablemente las marcas de los distribuidores en el sector de pastelerfa (entre ellas, las de los establecimientos de descuento duro), marc as que aplican unos precios sensiblemente mas bajos. En surna, la progresiva concentraciori y la mayor competitividad del canal ha contribuido a una continua deflacion del precio de venta. En el cuadro 5 se detalla, por categorfas de producto, el peso de las marcas de los distribuidores,

Cuadro 5: % Marca del distribuidor por categorfa

Fuente: Adaptado de R. Martfnez, SA

A las fuertes presiones competitivas por parte de los grandes distribuidores hay que afiadir la competencia de los productores locales, que sacan partido de sus estructuras de costes mas Iigeras, principalmente en transportes y mana de obra, y de su elevada adaptacion a las areas que cubren -productos regionales-. Todo 10 anterior provoca que el ambito de la competencia se centre en repentinas reducciones de precio.

En suma, la informacion anterior confirma todo 10 sefialado anteriormente, es decir, que tanto el mercado de panaderia como el de pasteleria, en mayor 0 menor medida, se encuentran en la actualidad con unas ventas estancadas y con pocas posibilidades de crecimiento. Bimbo lidera con cuotas elevadas el mercado de panaderfa y algunos mercados de pasteleria, pero sus posibilidades de crecimiento en estos sectores resultan bastante limitadas.

44

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE

2.2. Analisis del consumidor y de la competencia

Los productos de panaderia y de pasteleria presentan unas caracteristicas muy distintas desde el punta de vista del momenta de consumo y del proceso de compra. En el cuadra 6 se resumen todas las categorfas de producto segun su consumo. Este cuadro muestra can claridad los diferentes momentos de consumo de cada uno de los productos y c6mo estes influyen en su proceso de compra. Los productos de panaderia (principalmente pan de molde y bolleria salada) y algunos productos de pasteleria (rnagdalenas, sobaos, etc.) se dirigen al desayuno, y presentan un proceso de compra muy planificado. En esta categorfa de productos, Bimbo tiene un liderazgo bastante claro (sabre todo en el pan de molde, los croissants y las medias naches). Si analizamas los demas productos de compra planificada del canal de alimentaci6n en otros momentos de consumo, tales como meriendas, postres y entrehoras, vemos que Bimbo no ostenta ni de lejos una posicion tan relevante. Son otras empresas, como Panrico, las que lideran estos mere ados (can posiciones dominantes como en el caso de las rosquillas, can su marca Donut, 0 en el segmento de la bolleria infantil con su marca Bollycao).

En los productos de compra por impulso, Bimbo no dispone de productos de desayuno, pero sf que mantiene el liderazgo en productos para las meriendas (principalmente con la pastelerfa infantil).

Cuadro 6: Consumidores y oportunidades de consumo

TARGET GROUP: Amas de casa e incorporacion del hombre como responsable de la compra

J6venes COMPRA

Planificada (canal alimentaci6n) BENEFICIOS DE PRODUCTO Clasicos (calidadlorganolepsia) y nuevos:

:,. Produclos adaptados a las nuevas necesidades: conservaci6n y formatas

r Natural I sensaci6n de fresco

r Rapidez de usa

ALiMENTACJ6N

Pan

Magdalena Sobao

Croissant

Medianoche

Bolleria fresca Churros

Snack enerqetico

TARGET GROUP:

Amas de casa J6venes COMPRA

Planificada (canal alimentacion) No planificada (horeca-vending)

BENEFICIOS DE PRODUCTO Energelico

Valor de premiofgratificaci6n en comidas principales

Rosquilla Bolleria Jnfantil

Torta anis

Dg9AY(JNQ --------tMEFlJENDA-POSTRE-ENTREHORAS !

Plum Cake PasteJeria Jtidica Brazo

TARGET GROUP:

Amas de casa In(anUi

COMPRA

Planificada (canal alirnentacion) No planificada (canal ImpulsO/horecalvending)

BENEFICIOS DE PRODUCTO

TARGET GROUP Amas de casa yadullos COMPRA: No planificada

Diana en canal de nostelerla Semana! en canal de allm Ocasiones sspeciales: panaderia I churreria

BENEFICIOS DE PRODUCTO

Organolepsia I ~escura I

~;~~i~~~~n I accesibilidad I I- IM_P..L~_IL_SO __ . <::::_r.. Org8nolepSi~ .?

'~-~alerpr6inocional/lmagen Valor IOdico

Bolleria con adlcion

Fuente: Adaptado de Bimbo, SA

Ensairr da

Pastas

PasteJito familiar

PasteJito infantil

Ouadro

BIMB

SEMILLA 0

PANRI(

MARCAS BL

Fuente: Adapt;

La investij de molde evic ducto y un niv cia. Par otro 1. molde y Sem: publico joven, Siendo los j6, explicar el lide

LE

BIMBO Y REPOSTERIA MARTINEZ (1996-2000)

45

Cuadro 7: Puntos fuertes y de biles de la imagen de las principales marcas de pan de molde blanco

MARCAS PUNTOS FUERTES PUNTosDEsli..es
BIMBO • Es de siempre, tradici6n • Distinto del pan
• Marca muy conocida • No hace muchas ofertas
• Amplia gama de productos • Precios menos asequibles
• Se encuentra en todas las • Va menos can ingredientes
tiendas salados
• Marca entrafiable
• Marca moderna, dinarnlca
• Marca de confianza
• Son productos de calidad
• Es tierno, blando
• Es sabroso
SEMILLA DE ORO • Es sabroso • No es una marca conocida
• Gusta a los adultos y • No se encuentra facil
mayores • No 10 piden los nifios
• Es tierno • Sin gama de productos
• Se parece mas al pan • No hace muchas ofertas
• Precios menos asequibles
PANRICO • Mas barato • Gusta menos a los nifios
• Hace muchas ofertas • No 10 piden los nirios
• Mas salado • Sin gama de productos
• Gusta a los adultos • Marca menos conocida
• Va peor can cosas dulces
MARCAS BLANCAS • Precio barato • Poca calidad
• Muchas ofertas • No 10 piden los nifios
• No estan en todas las
tiendas
• No tienen tradici6n
• No son marcas conocidas
• No tienen amplia gama
• No gustan a los nines sticas muy disde compra. En umo. Este cuaida uno de los tos de panade)S de pasteleria eso de compra razgo bastante es), Si analizaacion en otros rs, vemos que npresas, como irno en el caso infantil con Sll

productos de iendas (princi-

OUP: casa

da (cane! alimentaci6n) Icada (horeca-vendinq) ; DE PRODUCTO

::0

premiolgra!ificaci6n en princpales

Fuente: Adaptado de Bimbo, SA

La investigacion comparativa de los puntos fuertes y debiles de Bimbo en el pan de molde evidencian un posicionamiento claramente orientado a la calidad del producto y un nivel de precio de venta relativamente mas elevado que el de la competencia. Por otro lado, conviene destacar la fortaleza de los productos de Bimbo (pan de molde y Semilla de Oro) en 10 que respecta al grado de aceptacion pOl' parte del publico joven, aceptacion muy superior a la que tienen las dernas marcas analizadas. Siendo los jovenes los mayores consumidores de pan de molde, se puede entonces explicar el Iiderazgo que ostenta Ia empresa en este sector.

;ROUP: e casa

.ada (canal alimentaci6n) nifi",da (canal oihorecaJvending)

)$ DE PRODUCTO olepsia

r promocionall imagen r IOdico

46 ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE

La empresa tarnbien realiz6 un estudio sobre la notoriedad de marca, con el objetivo de corroborar los resultados anteriores. Las respuestas de los consumidores entrevistados tendieron a reiterar la buena imagen de calidad que Bimbo mantiene en el mercado nacional. Por 10 que respecta a la notoriedad de marcas, Bimbo obtuvo una notoriedad espontanea del 96,9%, Panrico del 63%, mientras que la notoriedad de las marc as de los distribuidores no supera ell0%. Estas diferencias entre Bimbo y Panrico se reducen a la hora de analizar la notoriedad de marca sugerida; en este caso, Bimbo aIcanz6 una notoriedad sugerida del 99.6%, Panrico del 93.9%, y las marcas blancas de alrededor del 50%. Los resultados anteriores confirman, una vez mas, la importancia de Bimbo como marca puntera en el mercado de pan de molde.

pastelerfa y sables de Bi cado de pas! un resumen decisi6n.

3. ESTRA DERE

2.3. La situacion de Bimbo a finales de 1998

Con la CI cion en el se continuando diez aiios (er

Tal como vimos, a finales de 1998 Bimbo ostentaba un liderazgo indiscutible en el mercado de panaderia y en algunos segmentos del de pasteleria. Sin embargo, la madurez de estos mercados, asf como la creciente presi6n competitiva, sobre todo de las marc as blancas de los distribuidores, empezaban a crear ciertos problemas a Ia empresa.

Puestos a cuota de las disponer de ( Para poder I Bimbo tuvo I

Cuadro 8: Tendencia de las ventas de Bimbo

1997 1998

37.919

Categorfa

-0.5%

4.8%

MAGDALEN,

Ventas (mill. pts.) 33.724 35.584 35.377 38.092
Incremento ventas (%) 5.5% -0.6% 1.9%
Margen operativo (%) 5.4% 4.0% 7.7% 6.7%
Fuente: Bimbo, SA BOLLERIA C

EI cuadro 8 muestra la evoluci6n de las ventas y del margen operativo de Bimbo entre 1994 y 1998. Tal como se aprecia, la evoluci6n no es del todo positiva puesto que, en los tiltimos cuatro afios, la empresa ha experimentado un estancamiento de las ventas y una disminuci6n paulatina de su margen operativo. Dada la fase de madurez en que se encuentran los principales mercados en los que actualmente opera la ernpresa y la elevada cuota de Bimbo en los mismos, parece diftcil aurnentar ventas en dichos mercados. De ahf que la empresa, para conseguir su objetivo de crecimiento, deba de plantearse otras alternativas que se alejan de sus actuales estrategias.

Una de esas alternativas pasa por el crecimiento a traves de la adquisici6n de otra empresa. A principios de 1999 surge la oportunidad de hacerse con la empresa Reposterfa Martinez, y Bimbo opta por Ilevar a cabo la compra. El 25 de marzo de 1999 Bimbo, S.A. y su casa matriz The Earthgrains Co. anuncian la adquisici6n de Reposteria Martinez de Santander, primer fabric ante espafiol de productos frescos de

SOBAOS PASTELERfA

* Peso en % liar.

** Peso en % I Fuente: Empre

:LE

.a, con el obje-

consumidores bo mantiene en Bimbo obtuvo ~ la notoriedad

entre Bimbo y gerida; en este :1 93.9%, y las irrnan, una vez Ian de molde.

indiscutible en in embargo, la , sobre todo de oroblemas a la

1998

37.919

-0.5%

4.8%

tivo de Bimbo iositiva puesto ancamiento de ada la fase de e actualmente diffcil aumensu objetivo de actuales estra-

.isicion de otra on la empresa 5 de marzo de adquisicion de .tos frescos de

BIMBO Y REPOSTERIA MARTINEZ (1996-2000)

47

pastelerfa y reposterfa. A la hora de decidir la idoneidad de dicha compra, los responsables de Bimbo estudiaron con detenimiento la informacion disponible sobre el mercado de pastelerfa y sobre Ia empresa Reposterfa Martinez. A continuacion veremos un resumen de la informacion mas relevante con que se contaba por analizar esta decision.

3. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO MEDIANTE LA COMPRA DE REPOSTERIA MARTINEZ

Con la compra de Reposterfa Martinez, Bimbo se asegura una importante posicion en el sector de pastelerfa. En 1998 Martinez facture 13.234 mill ones de pesetas, continuando con la espectacular progresion habida en sus ventas durante los ultimos diez afios (en 1986 facture solo 2.044 millones de pesetas).

Puestos a estudiar el peso de cada mercado, de cada categorfa de productos, y la cuota de las distintas marc as de pasteleria, nos encontramos con la limitacion de no disponer de datos del panel Nielsen, ya que dicho instituto no auditaba este mercado. Para poder hacerse una idea de la estructura del mere ado de reposteria familiar, Bimbo tuvo que realizar una estimacion, estimacion que xe presenta en el cuadro 9.

Cuadro 9: Estructura por categorfas: reposterfa familiar

Categoria Valor%* Familia Valor %** LJdel"
MAGDALENAS 23% Redondas 50% Bella Easo
Alargadas 23% Dulcesol
Cuadradas 20% Rep. Martinez
Rellenas 7% Heras
BOLLERrA CLASICA 21% Croissants 49% Bella Easo
Croissants rellenos 17% Bella Easo
Minicroissants 9% Dulcesoll
Rep. Martinez
Ensaimadas 9% DulcesollBelia Easo
Mediasnoches 11 % Bella Easo
Bolleria dulce 5% Bella Easo
SOBAOS 6% 100% Rep. Martinez
PASTELERrA FAMILIAR 50% Pastelitos bizcocho 19% Dulcesol/Mildred
Hojafdres 3% Dulcesol
Otros 20% Varios
Surtido reposteria 58% Rep. Martinez * Peso en % de la categoria de producto sobre el total de las ventas de reposteria familiar.

** Peso en % de fa familia de productos sobre el total de las ventas de cad a categoria. Fuente: Empresa Bimbo SA - Reposteria Martinez SA

48

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE

Una primera conclusi6n que se extrae de la observacion del cuadro 9 es que Reposterfa Martinez posee una s6lida posici6n en el conjunto del sector de reposteria familiar, y especialmente en el mercado de pasteleria familiar. Se aprecia en dicho cuadro que la pasteleria familiar supone un 50% del total de las ventas del sector, y que Reposteria Martinez lidera en solitario el mercado de surtido de reposterfa que acapara aproximadamente un 60% de las ventas de la pasteleria familiar. La elevada diferenciaci6n del surtido de Reposteria Martinez y su innovadora f6rmula de venta a granef en todos los puntos de ventas finales (tanto en establecirnientos pequefios como grandes) afianzan el liderazgo de esta empresa en su sector. Vemos tambien que, si bien con cuotas de mercado inferiores y compartidas con otras empresas, Reposterfa Martfnez compite activamente asirnismo en los dernas mercados de la reposteria familiar, 10 que Ie supone alcanzar una cuota total de ventas en el conjunto del mercado bastante por encima del 30% sefialado anteriormente. En surna, el li derazgo de Reposterfa Martfnez en el sector de la reposterla familiar (vease cuadro 9), as! como su posici6n competitiva en el sector de la pastelerfa industrial (vease cuadro 2) convierten a esta empresa en uno de los principales y mas activos competidores del sector de pasteleria.

Cuadro 10:

Grupo [
2 Dulcesa
3 Reposf
4 Unlpas:
5 EI QUitE
6 Prod.lr
7 Codan :
8 Product
9 Bimbo,
10 Grupo E
11 Castel Ie
12 Angel G
13 Grupo [
14 Pastelei
15 Prod. AI
16 Magdall
17 Grupo F
18 Ind. Pas
19 Forns V.
20 Nutrexp
Fuente: «Alirns 3.1. Imagen y posicionamiento de Reposteria Martinez

EI sector de pastelena presenta unos rasgos sectorialcs propios que 10 diferencian del de panaderia. Como ya dijimos, la presencia de una multitud de marcas con liderazgos territoriales provoca una elevada atomizaci6n de las ventas. No obstante, aunque con cuotas de mercado bastante inferiores a las del sector de panaderia, tam bien en el sector de pasteleria hay un pufiado de empresas que concentran una parte considerable de todo el conjunto. EI cuadro 10 nos proporciona informaci6n que avala estas afirmaciones. Asf vemos en dicho cuadro la gran desproporcion existente entre la producci6n de las 10 primeras empresas y la de las 10 siguicntes.

Durante 1998, la empresa Reposterfa Martinez realiz6 un analisis comparativo de la imagen de marca de las principales empresas del sector. Los resultados de la investigaci6n resultaron ser los siguientes:

es de excelen. primero en 10 lenas. En los J indiscutible.

2 Todos los productos de reposteria se envasan individualmente: de esta forma, el cliente puede personalizar el surtido y, sucesivamente, pesarlo y pasar pOl' caja.

Imagen d menor presen menor varied: sus segrnento:

Imagen d Bella Easo. II las magdalena remite al cone vez, resulta m

Imagen dl aparecen los < la significacio

Imagen de Martinez: marca tradicional con claras significaciones artesanales y familiares; una marca de pueblo, no industrial. Los clientes entrevistados identifican el nombre Martinez con una persona arnable que da seguridad y confianza, un artesana de reposteria que remite a la tradici6n y la seguridad familiar (<< Un seiior de mediana edad, gordito, buena gente, un poco calvo, que tiene una familia y trabaja en plan familiar, cuidando mucho 10 que hace»), La imagen de Martinez se presenta mas polarizada hacia el campo de los pastelitos, la marca que tiene de todo y ese todo

-,--",-

lLE

iadro 9 es que or de reposterfa irecia en dicho as del sector, y

reposterfa que iar. La elevada nula de venta a .ntos pequefios lemos tarnbien itras ernpresas, nercados de la

en el conjunto I surna, el Iide~ase cuadro 9), ial (vease cualOS cornpetido-

10 diferencian areas con lideobstante, aunidena, tambien na parte consi.ion que avala existente entre

omparativo de . os de la inves-

s artesanales y Ios identifican ianza, un arte: « Un seiior de nilia y trabaja .ez se presenta odo y ese todo

:Iiente puede per-

BIMBO Y REPOSTERIA MARTINEZ (1996-2000)

49

Cuadro 10: Principales productores y comercializadores de bolleria y pasteleria industrial en Espana

Grupo Donut-Panrlco 49.000 Rosquillas Donuts/Panrico
2 Dulcesa SA 35.000 Magdalenas Dulcesol
3 Reposterfa Martfnez SA 35.000 Pastelitos Martfnez
4 Unipasa Grupo SA 28.000 Magdalenas Mildred
5 EI Quiteriano SA 25.000 Magdalenas Heras/Bareche
6 Prod. Ind. La Bella Easo, SA 24.500 Magdalenas La Bella Easo
7 Cod an SA 15.000 Pastelitos Cod an
8 Productos Casado, SA 12.300 Magdalenas Casado
9 Bimbo, SA 12.000 Pastelitos Bimbo
10 Grupo Europeo Gamifer, SA 10.000 Magdalenas Homo Gamifer
11 Castello y Juan, SA 5.419 Magdalenas Dulces Castello
12 Angel Garro SA 5.000 Pastelitos Angel Garro
13 Grupo Dama (Dulcimar) 4.800 Croissants Dama
14 Pastelerfa Ballabriga, SA 4.778 Bizcochos Ballabriga
15 Prod. Alimenticios Lomai SA 4.700 Magdalenas Congost
16 Magdalenas Lazaro, S.A. 4.600 Magdalenas Lazaro
17 Grupo Famidul 4.300 Magdalenas Family
18 Ind. Pastelera S. Narciso, SA 3.600 Bizcochos Inpanasa
19 Forns Valencians, SA 3.400 Magdalenas La Pequeria Pastelerfa
20 Nutrexpa, SA 3.000 Pastelitos G. S. Francisco
Fuente: "Ali market" (1999). es de excelente calidad. Dicha imagen de excelencia, tradici6n y calidad se focaliza primero en los pastelitos y se extiende despues al terreno de los sobaos y las magdalenas. En los pastelitos, Martfnez es la iinica marca que presenta una gama de calidad indiscutible .

Imagen de la Bella Easo: fuertemente centrada en las magdalenas y con mucha menor presencia en el terreno de los pastelitos, junto con una imagen de mucha menor variedad que Martfnez. La empresa tiende a mantener una buena imagen en sus segmentos y una elevada notoriedad de marca a nivel nacional.

Imagen de DuIcesol: no presenta ni la universalidad de Martinez ni la de La Bella Easo. Imagen de productos de poca calidad. Casi exclusivamente centrada en las magdalenas y, debilmente, en croissants y ensaimadas. La imagen de Dulcesol se remite al concepto de marcaiempresa industrial, mas que tradicional 0 artesanal. Ala vez, resulta menos conocida a nivel nacional.

Imagen de Panrico: imagen muy centrada en el pan de molde. Como productos aparecen los «cuernos de Panrico», bollos, rnediaslunas, etc., que giran alrededor de la significaci6n del pan y que no parecen presentar unos perfiles claros de calidad.

50

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE

Imagen de Bimbo: imagen centrada en el pan de molde y luego presidida por todo el escenario de los bollitos rellenos con chocolate. A la vez, se Ie asocian algunos productos tipo golosinas de pasteleria infantil, como los tigretones, bimbocaos, etc.

De este e de alta calid bastante agn los de las de su distribuci contra, la err reduciendo , precio de V( entre la de J\; que con la se

Imagen de Granja S. Francisco: marc a presidida por el recuerdo de la miel, y organizando quizas por ello la imagen de productos muy dulces. Los pastelitos de la Granja S. Francisco no se perciben como productos de alta calidad.

Imagen de Mildred: presenta una imagen bastante buena, centrada principalmente en los plumcakes, magdalenas y sobaos y por consiguiente una asociacion tanto con la bollerfa tradicional como con la mas sofisticada.

En surna, dos primero: resulta ser P: ria se concer bolleria frita magdalenas, cas blancas ( tencia via pr casi exclusiv menial. Segi actualidad el petidores, gr y sigue mant sorpresas: la -debido a la competencia

3.2. Planteamiento estrategico de Reposteria Martinez

Las caracteristicas sectoriales asf como la tendencia de las ventas conducen a planteamientos estrategicos muy distintos entre los principales competidores del sector. En 1998, la empresa Reposteria Martinez S.A. realize un estudio comparativo de la actuacion de sus principales competidores en el sector de reposteria. Veremos seguidamente un resumen de las principales inforrnaciones obtenidas en esta investigacion.

Cuadro 11: Planteamiento estrateqico de las tres principales marcas de reposterfa

Poslclonarnlertto de Ambito de hnagende maroa
precio distribuci6n
- Fuerte posicionamiento - Amplia cobertura en todos - Imagen de marca de
competilivo. - Politica de precios los niveles de cistroucion.
excesivamente altos calidad consoli dada.
EMPAOUETADO atenuados con fuerte - Creciente presencia en - Creciente inversion
- Concentracion de ventajas actividad promocional canal no-elimentacon publicitaria en marca.
competitivas y volumsnes en un (horeca, nnpulsol
grupo reducido de productos.
- Cartera de productos similar - Focallzacion estreteqica
a Reposteria Martinez. en precio y politica
GRANEL indiferenciada por canal. - Creciente cobertura en - Debilidad en la creaci6n
- Fuerte of ens iva basada en todos los niveles del canal. de un claro posicionamiento
gama y precio. - Marca situ ada frecuente-
mente en la banda inferior de - Distribuci6n muy fuerte en de marca.
EMPAOUETADO precios de mercado. Levante, y en menor medida - Baja inversion en marca.
- Amplia 9ama perfeclamente en Cataluna,
adaptada a cada tipo de canal - Gran nurnero de
(p. ej., 100 pesetas). promociones en precio.
- Politica de equilibrio - Focelizacion en la gran
EMPAOUETADO precio-calidad. distribuci6n. - Fuerte posicionamiento de
- Fuerte posicionamiento en - Politica de precios marca.
categorias clave: magdalenas especifica por canal. - Dlstribucion muy fuerte en - Inversion publicitaria
croissants y bolleria. - Progresiva contencion de Cataluria y buena a nivel creciente.
nacional.
la actividad promocional 3.3. Accionr

Fuente: Elaboraci6n propia a partir de datos de Bimbo, SA - Reposteria Martinez, SA

Durante e de su notorie campafia de periodos del television COl lizo en dos 01 periodos eleg incidencia co bre-. Ala ve nes de comu campafias res respecta a las la campaiia n

BIMBO Y REPOSTERIA MARTINEZ (1996-2000)

51

presidida por asocian algu.s, bimbocaos,

De este estudio se deduce que Martinez bas a su estrategia en un posicionamiento de alta calidad para sus productos que se apoya en una campafia de comunicaci6n bastante agresiva. A raiz de esto, los precios resultan algo elevados comparados con los de las dernas empresas del sector. Otro rasgo estrategico es la tendencia a ampliar su distribuci6n entrando en nuevos canales distintos del canal de alimentaci6n. Por contra, la empresa Dulcesol basa su estrategia en ir incrementado la gama ofertada y reduciendo al rnisrno tiempo los gastos de promocion, con el objetivo de rebajar el precio de venta. Por ultimo, La Bella Easo se apoya en una estrategia intermedia entre la de Martinez y la de Dulcesol, aunque con mayores similitudes con la primera que con la segunda.

> de la miel, y iastelitos de la

ada principalna asociaci6n

En suma, se perciben notables diferencias entre las estrategias adoptadas por los dos primeros competidores del sector de reposteria. De hecho, el primer productor resulta ser Panrico, sin embargo toda su capacidad productiva en el sector de pasteleria se concentra exclusivamente en dos mercados: bolleria rellena con el Bollycao y bolleria frita con el Donut. Asimismo, Dulcesol resulta ser el mayor productor de magdalenas, un sector de los mas atomizados y con un mayor crecimiento de las marcas blancas de los distribuidores (cuadro 5); pOI' 10 tanto, mas centrado en la cornpetencia via precio, POI' otro Iado, Martinez !idera la pasteleria a granel, un mercado casi exclusivo de la ernpresa, con una presencia de marcas blancas puramente testimonial. Segun 10 visto, a pesar de las problernaticas que presenta el sector, en [a actualidad el feudo de Martinez esta bastante protegido de la entrada de nuevos competidores, gracias sobre todo a la imagen de excelencia que la empresa ha mantenido y sigue manteniendo entre sus clientes. En todo caso el futuro podria reservar muchas sorpresas: la introduccion del Euro puede provocar una armonizaci6n de los precios -debido a la ampliaci6n de los mercados de referencia- y endurecer, aun mas, la competencia.

IS conducen a dores del secomparativo de erfa, Veremos n esta investi-

de reposterfa

1gen de marca

gen de marca de d consolidada.

ciente inversion rtaria en marca.

3.3. Acciones de comunicacion de Reposteria Martinez

Durante el periodo 1997-1999 Martinez logr6 un fuerte incremento cuantitati vo de su notoriedad de marca a traves de una copiosa inversi6n en comunicaci6n. La campafia de comunicaci6n se focaliz6 exclusivamente en el medio TV y en unos periodos del afio determinados. Las inversiones se concentraron en pocas cadenas de televisi6n con el objetivo de optimizar las condiciones de compra. La campafia se reaIiz6 en dos oleadas anuales de aproximadamente 1600 GRP's por campaiia y meso Los periodos elegidos se caracterizaron por una baja saturaci6n publicitaria y pOI' una alta incidencia cornercial --en concreto se rea1izaron en febrero/marzo y septiernbre/octubre-. A la vez se pusieron en marcha cinco promociones al consumidor como acciones de comunicaci6n complementarias a las campafias de television. Con las seis campafias realizadas Martinez logro, en conjunto, mas de 10.000 GRP's. Por 10 que respecta a las cinco promociones de ventas, los impactos y el grado de redenci6n de la carnpafia resultaron ser los siguientes:

'rl'rdad en la creaci6n claro posicionamiento rca.

1 inversion en maroa

rte posicionamiento de

rsion publicitaria lte.

lartinez, SA

52

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE

• 15 viajes para conocer al ciclista Indurain: Redenciorr' 3.5%

• 5 viajes a Paris con Indurain: Redenci6n 1.9%

• Botes Reposteros: Redenci6n 4.5%

• Tazones Desayuno: Redenci6n 4%

• Cestas Reposteras: Redenci6n 6%

En septiembre de 1999, a partir de la adquisici6n de Martinez a cargo de Bimbo, se produce un cambio en los objetivos de comunicaci6n de est a empresa. En el cuadro 12 podemos ver la comparaci6n entre las estrategias de comunicaci6n de Martinez antes y despues de la llegada de Bimbo a su accionariado.

Cuadro 12: Acciones de comunicaci6n de Martinez

i:je de cg!TIullicaci§n 1997 - Eje de comlmicaciolla partir de
febrero 1999 septiembre 1999
IMAGEN DE MARCA CbMUNICACION DE PRODUCTO
OBJETIVO PRINCIPAL: Potenciar la ima- OBJETIVO PRINCIPAL: Capitalizar el con-
gen de marca de calidad de Martinez a cepto de surtido de reposteria comuni-
traves de: cando sus beneficios especificos de pro-
Personalidad de marca ducto.
-
• Calidad - confianza - Elige 10 que te gusta
· Proximidad - familiar - efectividad • Acercamiento de la rnecanica de venta a
• Divertida - desenfadada - con cierto humor nuevos consumidores
• Mezcla peculiar de tradici6n y modernidad • Variedad
- Atributos genericos de producto - Otros
• Productos vinculados a la alimentaci6n • Calidad - apetitosidad
• Sabor - tierno - sensaci6n de fresco • Consumo ocasional en nuevas posibilida-
• Envasado individual des de consumo (fuera de casal
OBJETIVO COMPLEMENTARIO: Potenciar OBJETIVO COMPLEMENTARIO: Coheren-
los beneficios diferenciales del producto. cia con la imagen generica de marca de
Comunicaci6n de atributos especfficos de Martinez.
·
sobaos y magdalenas • Personalidad de la marca
• Variedad · Atributos qenericos de producto. Fuente: Empresa Bimbo, S.A. - Reposteria Martinez, S.A.

En dicho cuadra 12 se ponen en evidencia las importantes diferencias entre las dos estrategias de comunicaci6n. La estrategia seguida hasta septiembre de 1999 se centraba en la mejora de la imagen de marca de la ernpresa, mientras que con posterioridad a esta fecha 1a estrategia se dirige a potencial' al producto estrella de Martinez, es decir, el surtido de reposteria. Bimbo decide concentrar sus esfuerzos en eI

) Par redenci6n se entiende el porcentaje de respuesta a la promoci6n sobre el total del publico objetivo.

surtido de rep' marcas, 10 qUi caso, ambas ( comunicaci6n familia -relaci

4. BIBLIO(

Alimarket (19< Alimarket (19< Alimarket (19< Alimarket (19( Alimarket (19( Alimarket (19< Catalunya Ecc Distribucion y El Diario MO/~ KOTLER, P., D

Prentice H:

La vanguardic La vanguardic La vanguardic Super Am! Lii. Super Aral Lit. Super Aral LiI~

5. GUIAD1
1. l,En que
opera la
de pana
para las
2. Analice
Martfne
nes estr
situacioi
3. Realice
matriz p
analisis'
4. l,Esta si
que? l,Q
su po sic lLE

irgo de Bimbo, esa. En el cuaicion de Marti-

partir cie 19 IODUCTO

italizar el conterfa comuni:ificos de pro-

ica de venta a

vas posibilidaasa)

'tIO: Coherende marca de

ucto.

icias entre las Ire de 1999 se que con pos'ella de Martfsfuerzos en el

publico objetivo.

BIMBO Y REPOSTERIA MARTiNEZ (1996-2000)

53

surtido de repostena dado su potencial de mercado y la escasa competencia de otras marcas, 10 que permite afianzar e1 1iderazgo de Martinez en este mercado. En todo caso, ambas carnpafias han tenido en cormin la creaci6n de una persona1idad de comunicaci6n diferenciada y notoria, centrada en la vincu1aci6n de la marca con la familia -relacion padre-hijo- y el mundo infantil.

4. BIBLIOGRAFIA

Alimarket (1996): mim. 88, pp. 97-104.

Alimarket (1996): mirn. 88, pp. 97-104.

Alimarket (1997): mirn, 101, pp. 42-43.

Alimarket (1997): mirn. 99, pp. 107-116. Alimarket (1998): mim. 110, pp. 145-156. Alimarket (1999): mim, 121, pp. 195-204. Catalunya Economica (1999): mayo, pp. 39-39. Distribucion y Actualidad (1999): mirn. 271, p. 72. EI Diario Montaiies (1999): 3 de octubre, p. 45.

KOTLER, P., D. CAMARA, 1. GRANDE e 1. CRUZ (2000): «Direcci6n de Marketing», Ed.

Prentice Hall, Madrid.

La vanguardia (1999): lOde julio, p. 8 (Ap. Econonua y Negucios). La vanguardia (2000): II de febrero, soporte digital.

La vanguardia (2000): 16 de febrero, soporte digital.

Super AmI Lineal (1995): niim. 1.258, pp. 30-34.

Super Am! Lineal (1997): mirn. 1.326, pp. 27.

Super Am! Lineal (1998): mim. 1.402, pp. 44-50.

5. GUIA DE TRABAJO

1. LEn que fase del cicIo de vida se encuentran cada uno de los mercados en que opera la ernpresa Bimbo? LEn que fase se encuentra el conjunto del mercado de panaderia, bolleria y pasteleria industrial? LQue implicaciones tiene esto para las empresas que operan en estos mercados?

2. Analice la cartera de productos de Bimbo (antes de la compra de Reposteria Martinez) a partir de la matriz de Boston Consulting Group. LQUe conclusiones estrategicas se desprenden de dicho analisis? LEn que se diferencia la situaci6n de la cartera de productos de Bimbo de la de Panrico?

3. Realice un analisis de las oportunidades de crecimiento de Bimbo aplicando la matriz productos-rnercados de Ansoff. LQue conclusiones se extraen de dicho analisis?

4. LEsta siguiendo Bimbo una estrategia de segmentaci6n de mercados? l,Porque? l,Que tipo de estrategia esta aplicando? l,Es coherente esta estrategia con su posici6n en el mercado?

54

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE

S. Compare las estrategias de segmentaci6n de Bimbo y de Martinez (antes de la compra). z,A que tipo de conclusiones se Uega? z,Por que? z,Es coherente la estrategia de segmentaci6n de Martinez con la posicion que ocupa la empresa en el mere ado ?

6. Lleve a cabo un analisis DAFO de la situacion de Bimbo antes de la compra de Martinez. z,Que conclusiones estrategicas se desprenden del mismo?

7. z,Considerajustificada la decision de Bimbo de adquirir la empresa Reposteria Martinez teniendo en cuenta sus objetivos, sus recursos y capacidades, y la situacion del entorno? z,Que sinergias pueden conseguirse con esta adquisicion?

8. De haber sido usted el maximo responsable de Bimbo, y suponiendo que estas empresas hubieran estado en venta, desde un punto de vista de marketing, (,cual de las tres empresas siguientes hubiera usted comprado: R. Martinez, Dulcesol 0 La Bella Easo? Justifique su respuesta.

9. z,Cual deberia ser la estrategia de marketing a aplicar a Martfnez despues de la adquisici6n? Formule las principales lfneas estrategicas desde el punto de vista de las decisiones sobre productos, rnarcas, precios, distribucion y comunicaci6n.

~- --- ---- -~----~ ~-- ---~--- ~-~~~-~-------~-------

1. EL GRUPO
1.1. INTRI
1.2. CULl
ORGJ
1.3. INFO
2. ANALISIS
2.1. PESC
2.2. VEGE
2.3. PLAT
PREC

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->