INTRODUCCIN Uno de los mayores desarrollos recientes en Investigacin de Operaciones ha sido el rpido avance tanto en la metodologa como en la aplicacin de los modelos de optimizacin de redes. Los problemas de redes surgen en una gran variedad de situaciones como por ejemplo las redes de transporte, elctricas en fin una inmensa lista que predominan en la vida diaria. La representacin de redes se utiliza en reas tan diversas como produccin, distribucin, localizacin de instalaciones en fin un sin nmero de reas. De hecho una representacin de redes nos proporciona un panorama general tan poderoso y una ayuda conceptual para visualizar las relaciones entre los componentes del sistema que se utiliza casi en todas las reas cientficas, sociales y econmicas. Se darn a conocer en este trabajo diversos tipos importantes de problemas de redes y algunas ideas bsicas sobre cmo resolverlos.
El Grfico de Gantt Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo XX este mtodo grfico de planeacin y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalizacin de las diversas actividades. Llamado tambin cronograma de actividades o Calendarizacin, se trata de un grfico de barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en das, semanas, meses o aos de una actividad. La utilidad de ste grfico radica en que seala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto nmero de actividades en base a la duracin de cada una de las mismas. Para una mayor ilustracin, a continuacin se presenta el Grfico de Gantt que dispone los tiempos y actividades para la realizacin de una investigacin de mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses. Es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado durante la I Guerra Mundial. En l se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de las actividades y las duraciones estimadas, como se dijo anteriormente, pero no aparecen dependencias. El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugar correspondiente. La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendramos la facilidad de construccin y comprensin, y el mantenimiento de la informacin global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realizacin es un concepto subjetivo. El diagrama de red. En un diagrama de red de PERT, cada actividad est representada por una flecha llamada rama o arco. El principio y fin de cada actividad estn indicados por un crculo, que se llama nodo. El trmino evento tambin es utilizado en conexin con los nodos. Un evento representa la terminacin de las actividades que llegan a un nodo. Mtodo de la ruta crtica (PERT/CPM) El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada. En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es PERT. Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica. El mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos o estimados y consiste prcticamente en: Identificar todas las actividades que involucra el proyecto Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul debe seguir despus. Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus relaciones de precedencia. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad. Identificar la ruta crtica y las holguras de las actividades que componen el proyecto. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto. Terminologa. A continuacin se presenta un diagrama de red y sus principales componentes. Principales componentes Terminologa de redes Las flechas se conocen como arco o rama de la red Las flechas Se conocen como arco o rama de la red. Generalmente el arco (flecha) de un punto A B se designa (A, B) Los puntos/elementos del modelo se conocen como nodos de la red. En el nodo de la red comnmente encontrars un nmero con un signo positivo o negativo, el cual denota la oferta (+) y la demanda o requerimientos (-) del nodo. Una ruta es una secuencia de arcos distintos que conectan a dos nodos. Conectan a dos nodos. En la red podemos observar las diferentes rutas que puede tomar el flujo por medio de los arcos o ramas de la red.
Construccin de una red. Las flechas/lneas de una sola direccin son arcos directos. Las lneas con flujo para ambas direcciones son arcos Las lneas con flujo para ambas direcciones son arcos indirectos. Una red que tiene solamente arcos directos es una red directa. Una red que tiene arcos en ambas direcciones es una red indirecta. Determinacin de la ruta crtica. Una ruta crtica para un proyecto de inversin es una ruta a travs del rbol de la red tal que todas sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que deben tener las rutas crticas son las siguientes: 1) Una red de un proyecto siempre tiene una ruta crtica, y puede tener algunas veces ms de una. 2) Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crtica, mientras que ningn evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crtica. 3) Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crtica, mientras que ningn qu evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crtica. La informacin desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto: es: tiempos ms prximos, tiempos ms lejanos, holguras de los eventos holguras de las actividades y la ruta crtica. Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversin investigar el efecto de posibles mejoras en la planeacin para determinar en donde se deben apresurar las actividades para evitar retrasos y tambin para poder cuantificar el impacto de cualquier retraso, cada una de las definiciones tiene la siguiente interpretacin: El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo en el que ocurrir el evento si las actividades que lo preceden comienzan lo ms pronto posible. El tiempo ms lejano para un evento es el tiempo que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de su tiempo ms prximo. La holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a determinado evento sin retrasar la terminacin del proyecto, la holgura para una actividad indica lo mismo pero con respecto a una actividad. Compresin de redes. El comprimir una red nos ayudara a determinar qu actividades sern las que se optimizaran en tiempo. Limitaciones de Tiempo: Se debe determinar el tiempo normal de ejecucin de la red y si no puede realizarse en el intervalo disponible, se deber comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo ptimo de ejecucin indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo sealado. Limitaciones de Recursos: Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben realizarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habra ms que esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente. Costos y Pendientes El proceso siguiente al primer ciclo es costear el proyecto, con la informacin que se solicita de cada actividad realizada en tiempo estndar t y en tiempo ptimo o a los responsables de la ejecucin y de acuerdo con los presupuestos preparados por ellos mismos. Estos costos se registran en la Matriz de Informacin. Se presentan por lo general varios presupuestos, que pueden ser con los antecedentes dados uno para la inversin en bienes de capital de maquinaria y equipo por 80,000, ms otro de gastos de fabricacin por 500 diarios. Debe considerarse que con elaboracin de proyecto o sin l, los gastos deben ser erogados, por lo que busca que la ejecucin del proyecto se haga en el menor tiempo posible para evitar gastos innecesarios a travs de evitar incrementos. Anlisis de una red PERT. Estimacin de los tiempos de las actividades: Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construccin y mantenimiento, es posible contar con estimaciones bastante precisas de los tiempos de las actividades ya que es probable que se disponga de datos histricos y dado que la tecnologa que se utiliza es ms o menos estable. En los proyectos del tipo investigacin y desarrollo, en los que la tecnologa cambia con rapidez y los productos no son comunes, es posible que sea difcil contar con estimaciones precisas de los tiempos de las actividades. Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada una de las actividades: 1.- El tiempo ms probable (tm): El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones normales. 2.- El tiempo pesimista (tp): El tiempo mximo que se necesitara para terminar la actividad si se encontraran demoras considerables en el proyecto. 3.- El tiempo optimista (to): El tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre en forma ideal. Holguras y Ruta Crtica. Continuando con el clculo de la ruta crtica y basndonos en la figura anterior, el siguiente paso del procedimiento consiste en identificar otro valor importante, la cantidad de holgura o de tiempo libre asociado a cada actividad. La holgura: se define como la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de conclusin total del proyecto. El valor de la holgura para la actividad se calcula como sigue: HOLGURA= FLI - FPI=FLT- FPT Por ejemplo, para la actividad G se calcula la holgura como sigue: Holgura de G=FLI de G - FPI de G=16-10=6 y el mismo valor que FLT de G- FPT de G=20-14=6. Lo cual significa que la actividad G se puede demorar hasta 6 semanas despus de su fecha de inicio ms prxima sin retrasar el proyecto total. Por otro lado, la holgura asociada con la actividad C es: Holgura de C=FLI de C - FPI de C=5-5=0. Las actividades de la ruta crtica son aqullas cuya holgura es nula. Programacin y control de proyectos basados en costos La direccin de proyectos es una forma eficaz de agrupar a las personas y recursos fsicos necesarios durante un tiempo limitado, de modo que se complete eficientemente un proyecto especfico. La direccin de grandes proyectos, a menudo nicos, es un reto difcil para los directores de operaciones ya que los riesgos son elevados si existe un retraso innecesario.
Proyecto: Estructura de organizacin temporal diseada para alcanzar resultados. El proyecto se caracteriza por: Se define un objetivo especfico y una fecha tope del trabajo. Es nico o desconocido en cierta medida en la organizacin. Comprende muchas tareas complejas relacionadas entre s es temporal, pero esencial para la organizacin generalmente el equipamiento es de propsito general y la mano de obra cualificada. Fases de la direccin de grandes proyectos. Planificacin: Establecer los objetivos, definir el proyecto y organizar el equipo. Programacin: Asignar personas, dinero y suministros a actividades especficas, as como relacionar las actividades entre s. Control: Vigilar los recursos, costes, calidad y presupuestos; revisar los planes y modificar los recursos para cumplir los plazos y presupuestos de coste.
CONCLUSION Los modelos de optimizacin de redes constituyen una herramienta muy sencilla para la encontrar la solucin ptima a los problemas de flujo de redes, porque proporcionan algoritmos fciles de comprender y aplicar que comparados con el mtodo simplex disminuyen el nmero de iteraciones que resuelven el problema. Si se aplicara el mtodo simplex en un problema de distribucin o de redes, tendramos muchas variables y restricciones en el modelo y se tendra que utilizar herramientas computacionales para encontrar la solucin optima de una forma rpida, ahora con los modelos de redes solo habra que aplicar las iteraciones al grafo que origina la representacin de la red del problema y luego aplicar el algoritmo que corresponde, que puede ser el algoritmo de la ruta ms corta, algoritmo para encontrar el rbol de expansin mnima, algoritmo de la trayectoria de aumento o el algoritmo de flujo mximo. Aunque los problemas de flujo de costo mnimo y el de la ruta ms corta pueden formularse como modelos de programacin lineal para luego aplicar el mtodo simplex, no es conveniente su utilizacin. Por otro lado solucionar el problema utilizando redes mejora la eficiencia de los clculos.