Administración Científica

Los obreros tenían la responsabilidad de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encargaba la producción
y se les concedía la libertad de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo
describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y
destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres
que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus
obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de hacer el trabajo”. Se le conoce
como padre de la escuela de la administración científica es a Frederick Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:
Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación
empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.
Principio de la preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con
las normas establecidas y según el plan previsto.
Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la
ejecución del trabajo sea disciplinada.

Teoría Clásica
La teoría clásica de la administración fue producto de la necesidad de crear una doctrina científica de la
administración con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia sólida para ser enseñada más tarde en
todos los niveles de la educación. Su creador fue Henry Fayol.
La teoría clásica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes
involucradas, sean éstas órganos (secciones, departamentos) o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes
de tareas). La tarea administrativa no debe ser una carga para las autoridades, sino más bien una
responsabilidad compartida con los subordinados. Se crearon escenarios propicios para la eficiencia
administrativa y, por ende, para la generación de utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron
respaldados por un instrumento de investigación y aplicación de la práctica administrativa llamado proceso
administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de principios
administrativos (14 en general), un estudio de las funciones de una empresa, el perfil idóneo de un gerente y
su relación con la función que desempeña, y una filosofía completa de la práctica administrativa como ciencia
y como materia académica en instituciones de enseñanza.

Los 14 principios generales de la administración de Henry Fayol son:

División del trabajo: Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad:
a) Autoridad: Derecho para dar órdenes y esperar obediencia.
b) Responsabilidad: Deber de rendir cuentas
Disciplina:
a) Jefes: Energía y justicia en órdenes sanciones, normas claras y justas.
b) Subordinados: obediencia y respeto por normas.
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.
Unidad de dirección: Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo
objetivo.
Subordinación de los intereses individuales a los generales: Los intereses generales deben estar por encima de
los intereses particulares.
Remuneración del personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la
organización.
Centralización: Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización
Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede saltearse si es
imprescindible y existe autorización.
Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Orden material y humano.
Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
Estabilidad del personal: Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.
Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.
Espíritu de equipo: La armonía y la unión de personas es vital para la organización.

Teoría de Matemáticas
Se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa y trajo
consigo una enorme contribución a la administración organizacional permitiendo nuevas técnicas de
planificación y control en el empleo de recursos materiales, financiero y humano.
Esta es aplicada a problemas administrativos y es más conocida como Investigación de Operaciones (IO),
aunque esta denominación este consagrada universalmente, es muy genérica, pese a que la teoría
matemática no es propiamente una escuela definida. La teoría matemática hace énfasis en el proceso
decisorio y lo trata de modo lógico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.

Los temas principales de la administración de las operaciones son las siguientes:

OPERACIONES: Se enfocan en los procesos productivos.
SERVICIOS: Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
CALIDAD: Involucra el tratamiento estadístico de la calidad.
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES: Define la alineación estratégica a la naturaleza.
TECNOLOGÍA: Utilizar la computadora en la administración de las operativas.
La teoría matemática hace énfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lógico y racional mediante un
enfoque cuantitativo y determinista.

Teoría de sistemas
Surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968, no busca solucionar
problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden
crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la teoría son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del
conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los
universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad
de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
Afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados;
su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
Se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el
menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los
 sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros
sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
El interés de la teoría de los sistemas, son las características y parámetros que establece para todos los
sistemas. Aplicada a la administración la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a
través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.

Teoría Situacional
La teoría situacional es un modelo de liderazgo creado por Paul Hersey y Ken Blanchard. Esta teoría fue
descrita por primera vez como la “teoría del ciclo de vida del liderazgo”. Destaca que la eficiencia en la
organización no se alcanzara si se siguen modelos organizacionales únicos, afirma que la estructura de las
organizaciones complejas depende de las interrelaciones con el medio externo, los cuales son variados y
requiere distintas relaciones organizacionales para tener eficiencia y beneficios óptimos.
Está centrado principalmente en las características de los seguidores, pues estas serán los determinantes del
óptimo comportamiento de un líder.
Según la teoría situacional de la administración, un líder podrá tomar alguno de los cuatro tipos de liderazgo
establecidos, basado en el conjunto de comportamiento de las relaciones (respecto al interés por el personal)
y del comportamiento de tareas (refiriéndonos a la productividad).

Tipos de liderazgo
 El liderazgo directivo: este estilo releja una alta preocupación en las tareas y poco interés entre las
personas y por ende, las relaciones interpersonales. Este estilo lleva a dar direcciones muy específicas
respecto a cómo y cuándo deben ser realizadas las tareas. Para este, lo más apropiado es que el líder
tenga en cuenta las conductas correspondientes a la realización de las tareas; es decir, el líder debe
tener pleno conocimiento de cómo hacer las tareas, para así dar direcciones más explicitas y acertadas.
 Los empleados deben recibir y acatar las órdenes (respecto a su trabajo) y acostumbrarse a las reglas
establecidas en la organización. Un gerente que no dirija adecuadamente causaría angustia y confusión
entre sus trabajadores más nuevos.
 El liderazgo persuasivo: este estilo se apoya en un interés alto en las personas (y claramente, las
relaciones entre empleados y líder – empleado) también, un alto interés en las acciones productivas.
Con este enfoque se realizan y explican las decisiones; de la misma manera, cede a sus empleados la
oportunidad de cuestionar, para así obtener más claridad y entendimiento respecto a las decisiones
sobre sus tareas.
 Liderazgo participativo: este estilo es una combinación del gran interés en las personas y las relaciones,
y el poco interés en las tareas productivas. El líder comparte todas las ideas con los empleados,
dándoles la oportunidad de participar activamente en las decisiones (es decir, la opinión de los
empleados es muy importante para este tipo de líder). De esta forma, los empleados tendrán más
capacidad y motivación para superarse y activamente, buscaran cumplir con más responsabilidades. El
líder no dirigirá de manera rigurosa, pues este será respetado por la buena relación con sus
empleados; este seguirá ofreciendo su apoyo con el propósito de hacer más fuerte la determinación de
sus empleados con interés en obtener responsabilidades.
 El liderazgo delegado: manifiesta poco interés tanto en tareas como en relaciones interpersonales. Este
estilo tiene poca dirección y apoyo, puesto que el líder delega a los empleados la responsabilidad de
tomar decisiones e inclusive, la ejecución de esta, al punto de dejar la mayoría de las decisiones en
manos de los empleados, haciendo solo un papel de “representante” en las decisiones empresariales.
Conforme los empleados van adquiriendo confianza, experiencia y auto gestión, el líder busca
disminuir la cantidad de apoyo a las mismas decisiones. En este estilo, los seguidores no requerirán (ni
esperarán) una dirección o administración de su trabajo; por ende, los empleados cada vez serán más
autónomos.
Teoría de Administración por objetos
Es una estrategia empresarial basada en la administración por objetivos del capital humano. El Management
by objectives, o MBO por sus siglas en inglés, consiste en motivar a los empleados fijando metas que tendrán
un premio o reconocimiento al ser alcanzadas.
La gestión por objetivos surgió en Estados Unidos durante la década de 1950. La dinámica de trabajo no solo
establece una hoja de ruta con base en el objetivo final; también se fundamenta en pequeñas metas para
lograr los resultados. De esa forma se fomenta la búsqueda de estrategias y planes en los distintos niveles de
la organización para que se encuentren integrados con base en la meta o, particularmente, en un
departamento, como puede ser el de recursos humanos, ventas o marketing.

La administración por objetivos se divide en tres fases:

 Inicial, en la que se fijan los objetivos entre los distintos componentes de la organización
 Seguimiento, que consiste en reuniones programadas para revisar el estado de los pequeños objetivos
establecidos
 Evaluación, se fija en un principio para evaluar el estado del proyecto, conocer cuáles metas y objetivos
se lograron y cuáles deben ser reenfocados o mejorados.

Teoría de Desarrollo Organizacional

Los objetivos principales son primordialmente la creación del sentido pertenencia de las personas hacia la
organización, buscando la motivación junto con el compromiso, compartiendo objetivos comunes y
aumentando la lealtad, además de impulsar el trabajo equipo a través de la integración e interacción de las
personas y mejorar la percepción común del entorno externo para facilitar la adaptación de toda la
organización.

Características de la teoría del desarrollo organizacional

 Se centra en la organización.
 Retroalimentación de datos.
 Énfasis en la resolución de problemas.
 Aprender a través de experiencias.
 Desarrollo de equipos.
 Orientación sistémica e integral.
 Orientación a contingencias.
 Enfoque interactivo.

Teoría de Calidad
Los antecedentes del Enfoque de la Calidad Total datan del año 1894 cuando se producen los primeros pasos
en la fundamentación de la Mejora Continua, pero fue durante la Segunda Guerra Mundial cuando fue
utilizado por primera vez por los Estados Unidos para inspeccionar la calidad en la fabricación de armamentos,
instalando medidas de control al final de cada proceso que permitían desechar los productos que no cumplían
los requerimientos mínimos para asegurar su buen funcionamiento. Edwards Deming, uno de los principales
representantes de este enfoque, fue llamado «el profeta de la calidad», al señalar que gerencia es predecir.
Otro de los norteamericanos responsables de introducir el enfoque orientado a la calidad en Japón fue Joseph
Juran, cuya filosofía propugna, a diferencia de Deming, que la calidad se consigue más por las personas que
por las técnicas. Para Juran, la calidad es la aptitud para el uso, desde el punto de vista del cliente.
Para él la calidad es «cumplir los requisitos».
Kaoru Ishikawa es conocido como el más importante «gurú japonés de la calidad». Por otra parte, fue Armand
Feigenbaum quien primero añadió el término «total» al enfoque de la calidad, que implica compromiso con
todas las áreas y personas de la organización, así como con el entorno que la rodea. La Gestión de la Calidad
Total es la gestión de todos y cada una de las partes del proceso de producción de un producto o servicio,
además, es la administración proactiva de todos los recursos, abarcando todo aquello que es susceptible de
incluir en la satisfacción del cliente.
La premisa fundamental para gestionar la Calidad Total es la comprensión de esta filosofía por parte de todo el
personal de la empresa, para satisfacer así sus necesidades de pertenencia y motivarlos a que se
comprometan con el objetivo de alcanzar la satisfacción del cliente. La conciencia de la calidad y el
compromiso de la alta gerencia constituyen los primeros pasos para implementarla. La base intangible para
alcanzar objetivos de calidad, sin la cual ningún plan puede tener éxito, es la llamada piedra angular de la
calidad, que incluye el compromiso de los trabajadores, la capacidad para desempeñar sus roles y la
comunicación interpersonal. El compromiso es una elección decisiva personal u organizacional para seguir un
plan de acción acordado. Compromiso, capacidad y comunicación deben ser reconocidos y recompensados
por la gerencia.
El enfoque de la Calidad Total consta de dos componentes fundamentales: una filosofía y herramientas
estadísticas para la solución de problemas.
La filosofía incluye los siguientes aspectos:
 El mejoramiento de la calidad, mediante la eliminación de las causas de los problemas en el sistema,
inevitablemente conduce a mejorar la productividad.
 La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de él.
 Toda persona desea tanto ser involucrada como hacer bien su trabajo.
 Toda persona desea sentirse como un contribuyente importante.
 Para mejorar un sistema, es mejor trabajar en equipo que trabajar individualmente.
 Un proceso estructurado para la solución de problemas con la ayuda de técnicas gráficas conduce a
mejores soluciones que uno no estructurado.
 Las técnicas gráficas para la solución de problemas le permiten a uno ubicarse, saber dónde hay
variaciones, la importancia relativa de los problemas a ser resueltos y si los cambios hechos han tenido
el impacto deseado.
 La relación adversaria entre el trabajador y la gerencia es contraproductiva y anticuada. Es necesario
lograr un clima de confianza mutua que garantice el flujo libre de ideas.
 Toda organización tiene «tesoros humanos» escondidos esperando ser descubiertos y desarrollados.