1

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NÚCLEO PUNTO FIJO
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
POSGRADO EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES

ESTRATEGIAS EN LA GESTION DE PRODUCCION PARA LA OPTIMACION DE LA

COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS CONTRATISTAS DE PDVSA
EN EL ESTADO FALCON

Proyecto de Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título de

Magíster en Gerencia de Empresa Mención Gerencia en Operaciones

Autor:
Licdo. Jorge Olivero
C.I: 9.580.047

Tutor Académico:
MG. Franklin Revilla
C.I: 9.587.243

Punto Fijo, Junio 2.021

 2

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1. Planteamiento del Problema

El ritmo, la complejidad del cambio hacia formas completamente diferentes, así como
maneras de vivir y nuevos valores, son de una magnitud que no se había
experimentado nunca. Cambios en el panorama político y económico del país,
comienzan a exigir redefiniciones de mercado, de medios de producción, así como la
ubicación de los recursos financieros, tecnológicos y humanos.

Este ambiente le impone obligaciones a los líderes organizacionales, quienes tendrán

que asumir la tarea y la responsabilidad de determinar tanto el funcionamiento como el
futuro de su empresa. Esta misma turbulencia está forzando a los “dueños de empresa”,
a examinar la esencia misma de sus organizaciones, es decir, sus propósitos básicos,
su identidad y sus relaciones con clientes, competidores y proveedores. A estas
demandas que le impone el ambiente, los gerentes y administradores de las empresas
deberán responder reexaminando de manera constante sus propias prioridades y su
conducta.

Al respecto, la supremacía competitiva será función, no sólo del aumento de las

utilidades y del rendimiento, sino también de la capacidad de una organización para
innovar, aprender, reaccionar rápidamente y diseñar la infraestructura apropiada para
satisfacer las demandas y ejercer el máximo control sobre su propio destino, en otras
palabras; los hombres de empresa, están obligados a ser creativos; pues serán los
encargados de adaptar su infraestructura a los cambios y, por tanto deberán saber
cómo organizar; sus procesos, para lograr eficiencia de la organización. Sin embargo,
es de vital importancia recalcar los diversos factores incidentes en la capacidad de este
cambio, y más aún la concordancia existente entre ellos.

Para Baca G y colaboradores (2014), los problemas de una organización no suelen

tener solución adecuada si solo se mira a la estructura, o aun renovando la estrategia
junto con la estructura. Es que sus causas se hallan a menudo en otras variables; los
sistemas, basados en presunciones fuera de época, un estilo gerencial que no coincide
 3

con la estrategia fijada, capacidades inadecuadas, la ausencia de súper objetivos

orientando a la organización hacia un propósito común, o la renuncia a enfrentar
explícitamente los problemas humanos, un diseño productivo inadecuado, entre otros.

De acuerdo con lo anterior, es pertinente que los gerentes posean una visión proactiva
con relación al funcionamiento de las actividades de la organización, logrando de ésta
manera ser más estratégicos con relación a sus procesos productivos, generando así
sentido de pertenencia y trabajo en equipo (equipos altamente competitivos), para el
logro de los objetivos planteados.

Para estos investigadores y estudiosos de la materia a potencia requerida para

modificar el rumbo de un ente solo puede reunirse si todas esas variables apuntan en
un mismo sentido. Cuando esto se logre, se estará frente a una empresa organizada y
bien establecida, con una estructura sólida y plana, donde todos los miembros tengan
una visión compartida, acorde a sus necesidades, logrando de ésta manera alcanzar los
niveles de productividad, calidad y rentabilidad que desean.

Dentro de este contexto, a nivel mundial surge un proceso de globalización que

presiona constantemente hacia la búsqueda de nuevas, eficientes y creativas formas
para desarrollar, producir y distribuir productos de excelente calidad y precio. Ante esta
situación, las empresas se ven obligadas a lograr una importante capacidad de
innovación, generar nuevos conocimientos y por consiguiente, deben asumir su
entrada, a este mundo global e interdependiente.

Frente a este panorama, a las empresas no les queda otro camino que competir,
asumiendo algunas de las acciones antes señaladas como una necesidad fundamental
y prioritaria, el cual requiere de procesos gerenciales, administrativos y operativos más
eficientes, influyentes de manera definitiva en los resultados alcanzados por las
organizaciones, las cuales tendrán para enfrentarse e impulsar el cambio hacia nuevas
formas de “ser” y de “hacer”.

Dentro de este contexto, Granell (2015), señala que en la actualidad y debido a los
grandes cambios que se enfrenta el país, la mayoría de las empresas venezolanas
emprendieron estrategias de supervivencia a corto plazo, mientras que otras, se
 4

movilizaron rápidamente para hacer frente a los retos de un mercado cada día más
competitivo. Situación originada por la inestabilidad económica existente y, gran parte
de los inversionistas extranjeros no pudieron seguir operando dentro de este contexto
empresarial.

Esta visión reactiva de las organizaciones según Bom (2017), está relacionada a la
forma como los gerentes actúan ante las políticas proteccionistas a las que estaban
acostumbradas y en consecuencia se conforman con diseñar planes según la situación.
Este hecho no es diferente para las empresas industriales inscritas en el Registro
Nacional de Contratistas (RNC) de Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) Falcón, las
cuales han estado en una situación de dependencia, directamente vinculadas a las
fluctuaciones de la principal industria petrolera del país.

Esta situación de dependencia ha traído como consecuencia, que dichas empresas se

encuentren actualmente en una situación de crisis, a causa de los diferentes problemas
en la cual la industria ha atravesado últimamente; debido a la recesión económica
producto de la baja de los precios del petróleo y a la reducción de su producción,
acordada por Venezuela en el marco de la Organización de Países Exportadores de
Petróleos (OPEP).

Así pues, los factores determinantes del nivel de productividad en las empresas
industriales inscritas en el RNC de PDVSA Falcón, actualmente es una de tantas
inquietudes del empresariado. En este hecho, han intervenido la propia situación del
país, la necesidad de mejorar los estándares de vida y, avances tecnológicos y
organizativos de las empresas analizadas. Dichos factores, han incidido en la actualidad
en el avance del problema de desindustrialización venezolana, por lo cual se hace
necesario buscar mejoras para poder subsistir en el campo empresarial, pues existen
sectores complejos amenazados por la inestabilidad económica.

En relación a lo anteriormente expuesto y de acuerdo con los datos aportados por la

Confederación de Industriales de Venezuela (Conindustria), a través de una evaluación
realizada para conocer el estado del sector durante el primer trimestre del año 2019, se
pudo conocer que un 96% de las industrias en Venezuela se vieron afectadas por una
 5

serie de factores que influyeron para que paralizaran o disminuyeran su producción

durante los tres primeros meses del año 2019.

Manifestó Juan Pablo Olalquiaga, presidente del organismo durante una rueda de
prensa que: "El 96 % de las empresas no produjo o disminuyó mucho sus niveles de
producción (...) Esto es dramático y una empresa que no está produciendo no puede
seguir en pie. Entre enero y marzo el sector industrial venezolano se vio afectado por la
crisis eléctrica, el colapso de los servicios, la escasez de gasolina y la falta de
financiamiento, lo cual generó dificultades en el sector industrial para operar con
normalidad.

De acuerdo con otros datos presentados por el estudio, un 84% de los encuestados
reveló que redujo el empleo en sus empresas. Asimismo, destaca que un 47% de los
consultados no realizó algún tipo de inversión. Entre quienes sí invirtieron, 22% lo hizo
para adquisición de equipos y un 19% para mantener inventarios.

Es importante destacar que se ha hablado hasta la saciedad de los abundantes

recursos que posee Venezuela (ventajas comparativas). Sin embargo, su mera
posesión no es suficiente para la obtención de resultados concretos (ventajas
competitivas). Se necesita no solo la gente sino la voluntad y, más importante aún, el
conocimiento y las habilidades para sacarle provecho a los recursos que se tengan a
mano.

La clave está en la competitividad. Las fortalezas que tiene Venezuela son ventajas,
pero únicamente desde el punto de vista comparativo. Solo si se logra convertirlas en
ventajas competitivas tendrá el país la posibilidad de explotar todo su potencial. Estas
ventajas, en un país y cómo se alcanzan o cuáles son los factores críticos que entran
en juego se vinculan con sus políticas y desempeño económico. Ciertamente, las
primeras tienen un papel central qué jugar en este tema: son necesarias para hacer
funcionar los incentivos naturales, los cuales estimulan al hombre en libertad. La
competitividad no se puede dar sino en un marco de libertades económicas, personales
e individuales. Pero no son suficientes, ni ejercen un impacto inmediato en la
colectividad.
 6

El desarrollo de la competitividad requiere de grandes estrategias originadas a asegurar

la estabilidad y la eficiencia, de múltiples esfuerzos sociales y personales de
superación. He ahí la situación, en el recurso humano. Se debe capacitar, educar,
motivar y enseñar a innovar, promover la creatividad, así como la cultura de la
eficiencia. Las políticas son importantes, indispensables en el marco de una estrategia
para convertir ventajas comparativas en ventajas competitivas.

La información presentada, plantea la necesidad de reflexionar científicamente

hablando la situación descrita, y busca la manera de solventarla, para guiar y orientar a
los empresarios del sector, confrontando sus debilidades, para convertirlas en grandes
oportunidades con el fin de que sus fortalezas se incrementen.

1.1. Formulación del problema

Sobre la base de las ideas expuestas, surgen las siguientes interrogantes de

investigación:

¿Cuáles serán las estrategias en la gestión de producción para la optimación de la

competitividad en las empresas inscritas en el Registro Nacional de Contratistas de
PDVSA en el estado Falcón?

1.2. Sistematización del Problema

De la interrogante anterior se desprenden las siguientes preguntas:

¿Cuál sería el diagnóstico de la situación actual en la gestión de producción de las

empresas inscritas en el Registro Nacional de Contratistas de PDVSA-Falcón?

¿Cuáles serían los factores de competitividad presentes en las empresas inscritas en el

Registro Nacional de Contratistas de PDVSA-Falcón?

¿Cuál será el grado de asociación entre la gestión de producción y el nivel de

competitividad que presentan actualmente las empresas inscritas en el Registro
Nacional de Contratistas de PDVSA-Falcón?
 7

¿Cuáles serían los lineamientos estratégicos que puedan formularse en la gestión de

producción que sustenten el desarrollo competitivo de las empresas inscritas en el
Registro Nacional de Contratistas de PDVSA-Falcón?

2. Objetivos de la Investigación

2.1. Objetivo General

Diseñar lineamientos estratégicos en la gestión de producción para la optimación

de la competitividad en las empresas inscritas en el Registro Nacional de
Contratistas de PDVSA en el estado Falcón.

2.2. Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual en la gestión de producción de las empresas

inscritas en el Registro Nacional de Contratistas de PDVSA-Falcón.

 Identificar los factores de competitividad presentes en las empresas inscritas en

el Registro Nacional de Contratistas de PDVSA-Falcón.

 Determinar el grado de asociación entre la gestión de producción y el nivel de

competitividad que presentan actualmente las empresas inscritas en el Registro
Nacional de Contratistas de PDVSA-Falcón.

 Formular los lineamientos estratégicos en la gestión de producción que sustenten

el desarrollo competitivo de las empresas inscritas en el Registro Nacional de
Contratistas de PDVSA-Falcón.

3. Justificación de la Investigación

En el ámbito de los negocios, el nivel de competencia al cual están sometidas las

organizaciones, ya no es estacionaria, pues las empresas a menudo no evolucionan
con la velocidad y orientación necesaria para mantenerse competitivas, por lo tanto, las
industrias no progresan ni cambian por sí solas, sin la participación de las personas.
 8

Por consiguiente, para las empresas de producción industrial del estado Falcón inscritas
en el Registro Nacional de Contratistas de PDVSA-Falcón, se hace necesario, además
de mejorar la calidad de sus productos, crear ventajas y fortalezas, en función del nivel
de competitividad desarrollada en sus trabajadores, pues sin un personal altamente
eficiente, motivado y creativo, es imposible para una organización lograr sus objetivos.

Es por ello, que el sector objeto de estudio debe contar con políticas sólidas de gestión
de producción, para operacionalizar su práctica productiva de acuerdo a las normas
establecidas y permitirles a las organizaciones poder alcanzar los niveles de
productividad y rentabilidad, logrando de ésta manera permanecer en el mercado
ofreciendo productos y/o servicios de alta calidad.

Dentro de este contexto, el estudio0 permitirá analizar las estrategias de producción de

las empresas industriales inscritas en el RNC de PDVSA-Falcón, dentro del contexto de
la globalización, con el propósito de formular lineamientos para orientar las estrategias
globales que conduzcan al aumento de la competitividad.

En función de los resultados obtenidos del análisis del sector, se plantearán

lineamientos metodológicos orientados a diseñar estrategias globales en el ámbito
productivo de las empresas industriales inscritas en el RNC de PDVSA-Falcón, que
conduzcan a la eficiencia operativa y al desarrollo de ventajas competitivas sustentadas
en el diseño, implantación y control de estrategias de producción.

Con relación al valor metodológico del estudio, para lograr los objetivos que definen y
orientan el proceso de investigación, es indispensable el uso de técnicas como
entrevistas y/o encuestas, las cuales permitirán caracterizar las estrategias de
producción, así como determinar su relación con la competitividad alcanzada por las
empresas estudiadas.

Asimismo, este estudio servirá de base y guía a otras investigaciones, relacionada con
el tema en estudio, encontrándose al mismo tiempo sus resultados, disponibles a
empresas o cualquier institución interesada en incrementar conocimientos sobre el
tema.
 9

4. Delimitación de la investigación

La delimitación de la investigación se orientó hacia los siguientes puntos:

4.1 Delimitación Poblacional

Para los fines particulares de este estudio la población estuvo conformada por
veintisiete (27) gerentes de las empresas industriales inscritas en el Registro Nacional
de Contratistas de PDVSA Falcón.

4.2 Delimitación temporal

El tiempo estimado para la ejecución de la investigación comprende el período

comprendido desde septiembre del 2019 hasta septiembre del 2020.

4.3. Delimitación teórica

La investigación corresponde al programa de Gerencia de Empresas, adscrita a la

Línea de Investigación Gerencia Organizacional y Competitividad Empresarial del
Postgrado en Gerencia de Empresas, mención Operaciones del Núcleo LUZ Punto Fijo.

4.4. Delimitación de contenido

La presente investigación se sustenta en la conceptualización de la variable Estrategias

Globales de Producción por los autores de Chase (2005), Heizer y Rendez, (2003), y
Silva (2018). En relación con la variable Competitividad empresarial se sustenta por los
autores Rojas (2011), Muller (2016), Clemente (2001), Porter (2008) y Krajeswsky
(2000), entre otros.
 10

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Dentro del presente estudio se abordarán una serie de elementos teóricos conceptuales
que permitirán sustentar las variables “Estrategia Global de Producción” y
“Competitividad Empresarial”, entre los cuales se encuentran: los antecedentes de la
investigación, las bases teóricas así como la operacionalización de dichas variables.

1. Antecedentes de la Investigación.

Rojas (2011) realizó una Tesis Doctoral titulada Gestión del Conocimiento y Desarrollo
de la Competitividad Empresarial en las Pymes del Sector Tecnologías de la
Información y Comunicación en la Universidad Rafael Belloso Chacín, Maracaibo
estado Zulia. El estudio tuvo como objetivo determinar la relación entre la Gestión del
Conocimiento y el desarrollo de la Competitividad Empresarial en las PYMES del Sector
de las Tecnologías de la Información y Comunicación.

El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional, con un diseño no experimental,

transaccional y de campo. La población se conformó por 87 personas pertenecientes al
personal gerencial de las diez (10) PYMES seleccionadas para el estudio y
pertenecientes al Sector Tecnologías de la Información y Comunicación ubicadas en el
Municipio Maracaibo del estado Zulia. Se utilizó una muestra probabilística conformada
por 59 empleados en las PYMES. Para la recolección de los datos se utilizó un
cuestionario tipo encuesta con ítems cerrados con respuestas de cinco alternativas, en
escala Likert, para medir las variables objeto de estudio.

Los resultados de la investigación se analizaron utilizando estadísticas descriptivas con

valores absolutos y relativos, los cuales indicaron que las PYMES gestionan
favorablemente el conocimiento para el desarrollo de la competitividad empresarial. Se
concluyó que existe una correlación positiva alta entre las dos variables, se infiere por lo
tanto, que no puede existir un desarrollo de la competitividad empresarial sin la gestión
adecuada del conocimiento en las PYMES del Sector Tecnologías de la Información y
 11

Comunicación ubicadas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Se recomienda

difundir la puesta en práctica de los lineamientos gerenciales diseñados en esta
investigación.

En cuanto a los aportes que ofrece Rojas (2011) a la presente investigación, se puede
enunciar que las variables manejadas por la investigadora, guardan una
correspondencia directa con las variables adoptadas en el presente estudio,
permitiendo comparar las fuentes teóricas y los fundamentos teóricos entre ambas
investigaciones. Otro aporte significativo de este antecedente se relaciona con los
hallazgos a los que arriba la investigadora, con los cuales demuestra que existe
condiciones que favorecen la relación entre las dos variables estudiadas, pasando a ser
una referencia de elevado interés, que sirve de indicador, para el objetivo principal que
se plantea en la presente investigación.

Por su parte, Romero (2004), realizó una tesis doctoral titulada Las Estrategias en la
Gestion de Producción y su Relación con la Competitividad Empresarial, en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Doctorado en Ciencias Gerenciales. Maracaibo.
El estudio tuvo como propósito determinar la relación entre las estrategias en la gestión
de producción aplicadas por las empresas industriales y su competitividad empresarial.
El estudio fue de tipo descriptivo, correlacional, analítica y de campo. La muestra estuvo
conformada por 27 gerentes de las empresas industriales de la Costa Oriental del Lago,
adscritas a ACIL.

La recopilación de información se llevó a cabo mediante la observación documental y

encuesta; empleando dos (2) cuestionarios; el primero de 39 ítems y el segundo de 34
ítems; con escalas de respuestas tipo Likert, el cual fue validado a través de la técnica
de Juicio de Expertos y, la cuantitativa a través del método de Cronbach arrojando un
resultado de 0.79 y 0.89 respectivamente, empleando de igual manera la validez
discriminante. Para calcular la confiabilidad del cuestionario se utilizó la técnica de
Spearman-Brown, con lo cual se obtuvo un resultado de 0.60 y 0.63, asimismo se
empleó la corrección de Guttman (0.77 y 0.71).
 12

La presentación y análisis de los resultados para los objetivos específicos 1 y 2, se

realizó a través del uso del Método de Estadística Descriptiva y las Técnicas de
Medidas de Tendencia Central y de Variabilidad (Hernández y Otros, 2000, p. 280).
Para el objetivo específico 3, se aplicó la correlación de Sperman Brown. Se concluye
que las estrategias en la gestión de producción son determinantes para el logro de la
competitividad en las empresas industriales de la Costa Oriental del Lago; por cuanto
los mismos arrojaron categorías de correlación alta, en ambas variables.

Por lo cual se recomienda, diseñar estrategias de operaciones, orientadas a suministrar

una visión más clara para alcanzar su misión y, de ésta manera contribuir al logro de la
gestión global, es decir, ayudar a alcanzar y consolidar la razón de ser de la
organización tanto en mercados nacionales como internacionales. El desarrollo teórico
de las variables de producción y competitividad, representan un aporte significativo en
la presente investigación.

Así mismo, Miquilena (2001), realizó un estudio titulado “Competitividad y Calidad en las
Empresas Contratistas Aplicaciones e Impacto de las Normas ISO 9000”. El estudio, se
orientó a determinar cualitativa y cuantitativamente, el impacto ocasionado por la
implantación de las normas ISO 9000 en empresas contratistas en la Península de
Paraguaná, tomando en consideración los requerimientos del ente contratante y la
oferta de las empresas contratistas.

Se realizó un diseño de investigación de campo, aplicando tres instrumentos de

recolección de datos. Un primer instrumento, fue aplicado al sector contratante con el
objeto de identificar las características de competitividad - calidad requerida para que
las contratistas puedan realizar sus trabajos. Asimismo, un segundo instrumento, a las
empresas contratistas, para examinar aspectos de competitividad y calidad, evaluar su
correspondencia con las características identificadas en el sector contratante. Un tercer
instrumento, aplicado también a las empresas contratistas con el objeto de: a
Comprobar aplicaciones de calidad e ISO 9000.

Los resultados del estudio arrojaron lo siguiente: Las empresas certificadas mostraron
un alto nivel de aplicación de la ISO 9000, mientras que las no certificadas alcanzaron
 13

un veinte (20) por ciento menos. El impacto cualitativo en las empresas mencionadas,
mantuvo un comportamiento similar. El impacto cuantitativo es variable dependiendo del
nivel de adecuación de las empresas, su preparación y entrenamiento en ISO 9000.

Concluyéndose que el tener la certificación ISO 9000, no es garantía de la no existencia

de desviaciones en el sistema de calidad a lo largo del tiempo, lo cual implica una
revisión para el mantenimiento continuo de los elementos de la citada norma. Este
estudio, comparte características similares con la investigación planteada, ya que
aborda a la competitividad como su principal variable; permitiendo sustentarlo tanto
teórica como metodológicamente, profundizarlo en los aspectos procedimentales
permitiendo medir los factores de competitividad presentes en las empresas estudiadas.

Finalmente, el autor Delgado (2001), realizó el “Estudio de Competitividad de las

Empresas de Servicios Petroleros en el Estado Zulia”, la cual tuvo como propósito
fundamental, estudiar la competitividad del sector de empresas proveedoras de
servicios petroleros, específicamente de guaya fina, en el Estado Zulia. Siendo una
investigación de tipo descriptiva, de campo, requirió de dos poblaciones; la primera
relacionada a las características de las empresas del sector; en este caso se consideró
el universo de doce (12) empresas. Para la segunda población, se asumió una muestra
no probabilística a conveniencia, con base en seis (6) empresas operadoras de la
Industria Petrolera.

Se utilizó la técnica de la observación mediante encuestas y como instrumentos de

recolección de información la entrevista estructurada, la entrevista no estructurada
como también la consulta a fuentes secundarias. Se tomaron dos cuestionarios
elaborados por Ferrer (2001), los cuales tienen validez de contenido y de constructo de
acuerdo a los resultados de la prueba t y alta confiabilidad según los resultados del
método Alfa de Cronbach, siendo considerados de aplicabilidad universal. Para el
análisis estadístico se utilizó el cálculo de frecuencias (Fr) y porcentajes de las
respuestas.

Los resultados obtenidos evidencian que factores como calidad, talento humano,
tecnología y finanzas son relevantes en el mercado de las empresas objeto de estudio
 14

percibiéndolo así los clientes, pero el factor determinante para medir la competitividad
de los proveedores es el menor precio ofertado, en especial, ante la perspectiva de un
bajo poder de negociación de las empresas de servicios ante el principal cliente, en una
coyuntura de bajos precios. Lo anterior, sugiere la necesidad de incorporar mecanismos
novedosos de contratación, propendiendo al reconocimiento integral de todos los
factores antes mencionados como alternativa para la reducción de los costos totales, lo
cual redundará en el logro de organizaciones competitivas que puedan seguir existiendo
en el mañana. Asimismo, este estudio se considera como un antecedente, debido a que
abordará la competitividad como su variable a analizar; permitiendo sustentar la
presente investigación desde un punto de vista teórico, considerando los aportes
presentados por Porter (1991).

2. Bases Teóricas

2.1. Estrategias en la Gestión de Producción

La estrategia en la gestión de producción se refiere a la formulación de políticas amplias

y el diseño de planes para utilizar los recursos de la empresa, de modo que apoyen de
la mejor manera posible la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo. En el
ámbito organizacional éstas estrategias se interrelaciona con la estrategia corporativa;
la misma implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables.

Sobre ésta base, Chase (2005), expresa que la clave del éxito de una estrategia global
de producción está en identificar las opciones prioritarias, en entender las
consecuencias de cada opción y en las transacciones implicadas. Igualmente, según
Chase (2005), existen factores que son determinantes para la aplicación de estrategias
en la gestión de producción, entre los cuales se encuentran: a) Diseño y desarrollo de
nuevos productos, b) Selección y diseño del proceso, c) Localización de plantas y d)
Distribución de plantas.

A continuación se abordarán cada una de estos factores:

2.1.1. Diseño y Desarrollo de nuevos productos

Continuando con lo mencionado por Chase (2005), este elemento juega un papel clave
en la competitividad de la empresa, por lo siguiente: a) los factores costo, calidad,
 15

tiempo de servicio están íntimamente ligados; b) las pérdidas de mercado se deben

muy frecuentemente a las deficiencias del diseño de productos; c) todos los procesos
productivos están condicionados por el diseño de los productos; d) numerosos
problemas técnicos relacionados con el proceso fabril tienen su origen en él.

Igualmente, Chase (2005), sugiere que es más probable alcanzar el éxito en una
organización abierta con elevada participación, donde todos los que tienen algo para
aportar lo puedan hacer. El objetivo de un equipo de desarrollo de producto es hacer del
producto o servicio un éxito. Esto incluye que sea comercializable, de fácil producción
con un buen servicio. Los equipos de ingeniería de valor y de diseño para la fabricación,
por otro lado, tienen una responsabilidad más limitada. Se les encomienda la mejora del
diseño, de las especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y
fabricación del producto.

Aparte de la evidente reducción en los costos, el diseño para la fabricación así como la
ingeniería del valor pueden producir otros beneficios. Estos incluyen según Render
(2003), los siguientes elementos: (a) Reducción de la complejidad del producto; (b)
aumento de la estandarización de los componentes; (c) mejora de los aspectos
funcionales de los productos; (d) diseño del trabajo y seguridad en el trabajo mejorados;
(e) mantenimiento y servicio del producto mejorado; (f) diseño robusto en calidad.

Una organización no puede sobrevivir sin la introducción de nuevos productos, aquellos

que están madurando y los que se encuentran en períodos de declive deben
reemplazarse. Esto requiere una introducción permanente de nuevos productos
permitiendo el éxito así como una activa participación del director de operaciones. Las
empresas con éxito son aquellos transformadores de lo aprendido en oportunidades en
productos de éxito.

Sobre ésta base, la selección, definición y diseño de productos, de acuerdo con lo

mencionado por Krajeswsky (2000), sucede de una forma continuada, pues existen
infinidad de oportunidades para nuevos productos. Considera así mismo, el mencionado
autor que entre los factores que influyen sobre las oportunidades del mercado se
incluyen los cambios económicos, los cambios sociales, demográficos, tecnológicos y
 16

políticos. Además, pueden aparecer otras oportunidades por la práctica del mercado,
los niveles de profesionalidad, los proveedores y los distribuidores.

Se infiere de lo anterior que el director o gerente de operaciones debe estar atento a

estos factores y debe ser capaz de anticiparse a los cambios en los productos, en el
volumen de producto. Si bien, las oportunidades potenciales que entraña el desarrollo
de nuevos productos son emocionantes, su materialización constituye un reto exigente.
El mismo, implica una compleja serie de actividades relacionadas con la mayor parte de
las funciones de una empresa.

2.1.2. Selección y diseño del proceso.

Continuando con los factores determinante para seleccionar la estrategia en la gestion

de producción Krajeswsky (2000), considera que la misma implica decisiones
relacionadas con el diseño de un proceso y la infraestructura necesaria para servir de
soporte. El primero, incluye la selección de la tecnología apropiada, la evaluación del
proceso en el tiempo, el papel que desempeña el inventario en el proceso así como la
ubicación del mismo. El segundo, está orientado a la lógica asociada con los sistemas
de planeación, control, los métodos de aseguramiento de calidad, las estructuras de
remuneraciones salariales así como la organización de la función de operaciones.

Por lo tanto, estas estrategias pueden considerarse como parte de un proceso de

planificación coordinando las metas operacionales con las de la organización a una
escala más amplia. Como las metas más amplias de la organización cambian con el
tiempo, la estrategia global de producción debe diseñarse de modo que anticipe
necesidades futuras.

Por su parte Krajewski y Ritzman (2000), consideran que la selección y diseño del
proceso especifica cómo se desarrollarán tales actividades, guiando la elección,
selección de las tecnologías de la organización y dictando el momento así como la
cantidad de recursos productivos a adquirir, así como la disponibilidad de éstos; limita
pues el margen de maniobra de la empresa para la puesta en práctica de las decisiones
resultantes de la planificación y diseño de productos.
 17

Para los mencionados autores, una cuestión esencial en el diseño de un sistema de

producción consiste en decidir qué procesos es necesario usar en la elaboración de
productos o en el suministro de servicios. Decidir acerca de estos elementos incluye
muchas opciones diferentes en cuanto a la selección de recursos humanos, equipo y
material. Los mismos están involucrados con la forma como se prepara un análisis de
mercado, cómo se contabilizan las cuentas de los clientes, cómo brinda sus servicios
una tienda minorista en el local de ventas y cómo realiza sus operaciones de
ensamblado una planta manufacturera. Las decisiones de procesos son estratégicas
pudiendo afectar la capacidad de una organización para competir en el largo plazo.

Lo anterior es reforzado por Alonso (1992), al manifestar que estas decisiones afectan
los logros de la empresa en lo referente a las prioridades competitivas de calidad,
flexibilidad, tiempo y costo. Por ejemplo, las compañías pueden mejorar su habilidad
para competir en términos de tiempo si examinan cada paso de sus procesos
encontrando la forma de responder con mayor rapidez a sus clientes. La productividad
(por consiguiente el costo) resultará afectada por las diversas opciones elegidas
durante el diseño de los procesos. La administración de procesos es una actividad que
siempre está en marcha, en la cual se aplican los mismos principios al elegir opciones,
ya sea para crear un diseño o para modificar uno ya existente.

Así mismo Krajewski y Ritzman (2000) establecen que, un proceso implica el uso de los
recursos de una organización, para obtener algo de valor. Ningún producto o servicio
puede o suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o
servicio. De esta definición se desprenden dos inferencias que resultan particularmente
Importantes.

 Los procesos sostienen toda actividad de trabajo, presente en todas las

organizaciones así como en todas las funciones de una organización. Contabilidad
usa determinados procesos para realizar pagos, controlar el libro mayor
contabilizando los ingresos. Finanzas utiliza otros elementos para evaluar las
alternativas de inversión y el rendimiento financiero del proyecto. Recursos humanos
se sirve de diversos procesos para administrar las prestaciones, contratar nuevos
empleados e impartir programas de capacitación. Marketing usa sus propios
 18

procesos para llevar a cabo su investigación de mercado y comunicarse con los

clientes externos.
 Los procesos se encuentran inmersos dentro de otros procesos a lo largo de la
cadena de suministro de una organización. La cadena de suministro de una empresa
(conocida a veces como la cadena de valor) es un conjunto de eslabones,
conectados unos con otros, que se establece entre proveedores, abarcando los
procesos de transformación mediante los cuales las ideas e las materias primas se
convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una
compañía.

Sobre ésta base Heizer y Render (2003), señalan que las decisiones con respecto a los
procesos deben ser congruentes con la estrategia de flujo de la organización y con la
capacidad de esta última para obtener los recursos necesarios a fin de apoyar esa
estrategia. Esto se logra, cuando: a) se ofrece un producto o servicio nuevo o
sustancialmente modificado, es necesario mejorar la calidad, las prioridades
competitivas han cambiado, se está modificando la demanda de un producto o servicio,
b) el rendimiento actual es inadecuado, c) los competidores ganan terreno por el uso de
un nuevo proceso o tecnología, d) el costo o la disponibilidad de los insumos ha
cambiado. Los cuales, servirán de base importante para alcanzar altos niveles de
competitividad empresarial.

De acuerdo a lo anterior, para Heizer y Render (2003); el desarrollo efectivo de las

estrategias orientadas hacia la selección y diseño del proceso, es necesario considerar
las tres categorías o tipos de procesos, tales como: Enfoque del proceso, Enfoque de
Producto y Proceso Repetitivo.

a) Enfoque de proceso: Esta dedicado en hacer productos de bajo volumen y alta

variedad, en lugares denominados talleres. Las instalaciones se organizan para
realizar un proceso; pues en términos de equipos, layout y supervisión tiene un
enfoque de proceso. Proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto ya que
están diseñadas para procesar una amplia variedad de requerimientos y manejar
frecuentes cambios. En consecuencia, también son conocidas como proceso
intermitente. Heizer y Render (2003)
 19

b) Enfoque de Producto: La producción de alto volumen y baja variedad se denomine

enfocada al producto. El equipo, layout y la supervisión están organizados para hacer
un producto. Debido a que las instalaciones enfocadas a producto tienen tiradas de
producción muy largas; también se denominan procesos continuos. Una organización
con un proceso continuo tiene una capacidad inherente pera establecer estándares y
mantener una calidad dada, a diferencia de una empresa que cada día produce un
producto diferente. Heizer y Render (2003)
c) Proceso Repetitivo: Este proceso utiliza módulos; estos son partes o componentes
preparados previamente, a menudo en procesos continuos. La estrategia repetitiva
tiene menos flexibilidad que una instalación orientada a proceso, pero más
flexibilidad que una instalación entecada a producto. Este tipo de producción permite
más customización (adaptación a las particularidades solicitadas por un cliente) que
un proceso continuo: de este modo los módulos se ensamblan para conseguir un
producto casi bajo pedido; lo cual es necesario para el logro de los objetivos de la
organización. Heizer y Render (2003)

2.1.3. Localización de plantas.

Con respecto a este aspecto, Chase (2005) manifiesta que para todas las
organizaciones, la localización de plantas forma parte del proceso de formulación de la
estrategia de la empresa; una buena selección puede contribuir a la realización de los
objetivos organizacionales; mientras que una desacertada conlleva un desempeño
inadecuado de las operaciones. La mejor localización para una determinada empresa
depende del tipo de negocio al que se dedica; para las plantas industriales se centra en
minimizar costos, mientras que los detallistas y servicios profesionales típicamente se
concentran en la maximización de ingresos. La de almacenes, sin embargo, puede venir
determinada por la combinación del costo así como la rapidez de entrega. En general,
el objetivo de la estrategia de localización es maximizar los beneficios de la localización
para la organización.

Sobre ésta base, Buffa y otros (2010), señalan que seleccionar la localización de
instalaciones se ha vuelto más complejo con la globalización de los mercados. Esta se
ha producido por la presión de buscar nuevos mercados para los productos e
 20

importantes cambios a nivel mundial. Estos cambios comprenden: mejores

comunicaciones internacionales, transportes más rápidos y fiables, mayores facilidades
de movimientos de capitales entre países y elevadas diferencias en los costes de la
mano de obra.

Mientras que hace solamente una década pocas empresas pensaban en abrir nuevas
oficinas, fábricas, grandes almacenes comerciales, o bancos fuera de su país, las
decisiones de localización, hoy en día, trascienden las fronteras nacionales, la
secuencia de las decisiones de localización a menudo empieza por escoger el país
donde se quiere operar. Por lo tanto, la etapa final de una decisión de localización es la
de encontrar un lugar específico dentro de una comunidad. La empresa debe elegir una
localización en la que tenga facilidades en cuanto a transportes, urbanismo de la zona,
servicios comunitarios, tamaño y costo. Aparte de la globalización, existen otros
factores que afectan a la decisión de localización. Entre ellos está la productividad de la
mano de obra, el comercio exterior, las actitudes cambiantes frente a la industria,
sindicatos, empleo, legislación urbanística, polución, impuestos, entre otros.
Krajeswsky, (2000).

Así mismo Buffa y otros (2010), sostiene que en la mayoría de los modelos para
ubicación de plantas, el objetivo es minimizar la suma de todos los costos afectados por
la ubicación. Algunas partidas de costos, como los fletes, pueden ser mayores para la
ciudad A y menores para la ciudad B, pero los costos de energía eléctrica, por ejemplo,
pueden presentar un patrón inverso. Se busca entonces la ubicación que minimice el
promedio de todos los costos. Al tratar de minimizar los costos, sin embargo, se piensa
no solamente en los costos actuales sino también en los costos a largo plazo.

Por lo tanto, resulta de interés predecir la influencia de algunos de los factores

intangibles que pueden afectar los costos futuros. Así, factores tales como la actitud de
la población y sus gobernantes hacia la instalación de una nueva fábrica en cierto lugar
puede ser una indicación de futuras tendencias tributarias. La falta de medios de
transporte adecuados puede significar para la organización realizar gastos en el futuro
para compensar esta desventaja.
 21

En otro orden de ideas la escasez de mano de obra puede provocar que los índices de
ésta excedan los medidos durante una investigación del lugar. El tipo de mano de obra
disponible puede apuntar hacia la necesidad de incurrir en gastos de capacitación en el
futuro. Así, aunque un análisis de costos comparativos de diversas locaciones puede
apuntar hacia una comunidad, la evaluación de los factores intangibles puede ser la
base para seleccionar otra. El resultado es un excelente ejemplo de una decisión
administrativa con múltiples criterios, en la que deben realizarse diversas
comparaciones entre los diversos valores y criterios. Krajeswsky, (2000).

2.1.4. Distribución de plantas.

Continuando con los factores de las estrategias en la gestion de producción, establece

Hamid (2000) que la distribución de plantas permite la disminución de la congestión,
supresión de áreas ocupadas innecesariamente, reducción de las manutenciones, del
material en proceso, así como del riesgo para el material o su calidad, mayor y mejor
utilización de la mano de obra, elevación de la moral y la satisfacción del personal.
Cuando una empresa determina la ubicación de sus instalaciones, la próxima decisión
operativa más importante es la distribución de las personas y los equipos; es la
distribución de los recursos en la planta.

Por lo tanto, para Hamid (2000), la distribución de los recursos en la planta debe
corresponder a un objetivo específico o a un conjunto de objetivos. En general, la
distribución se planea para minimizar determinado criterio: tiempo total de recorrido,
costo, retrasos o procesamiento y manejos físicos. También se presentan situaciones
en las cuales la distribución se diseña para maximizar un criterio: calidad, flexibilidad o
contacto personal. Por consiguiente, determinar el objetivo constituye el primer paso en
el proceso de distribución de los recursos en las instalaciones.

Sobre ésta base, Machuca (2001), plantea que la planificación de la distribución incluye
decisiones acerca de la disposición física de los centros de actividad económica dentro
de una instalación. Un centro de actividad económica “es cualquier entidad que ocupe
espacio”. Machuca (2001: p.53) por ejemplo una persona o grupo de personas, la
ventanilla de un cajero, una máquina, un banco de trabajo o una estación de trabajo, un
 22

departamento, una escalera o un corrido un anaquel para tarjetas de asistencia, una

cafetería o un salón de almacenamiento, entre otros.

La meta de la planificación de la distribución consiste en permitir a los empleados y el

equipo trabajar con mayor eficacia. Continuando por lo expuesto por Machuca (2001),
este manifiesta que se deben responder las siguientes preguntas por parte de la
gerencia antes de tomar decisiones sobre la disposición física de las plantas:

¿Qué centros deberán incluirse en la distribución? Los centros deberán reflejar las
decisiones del proceso y maximizar la productividad. Por ejemplo, un área central de
almacenamiento de herramientas es más eficaz para ciertos procesos, pero guardar las
herramientas en cada una de las estaciones de trabajo resulta más sensato para otros
procesos.

¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro? Cuando el espacio es insuficiente,

es posible que se reduzca la productividad, se prive a los empleados de un espacio
propio e incluso se generen riesgos para la salud y la seguridad.

¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro? La cantidad de espacio, su forma

y los elementos que integran un centro de trabajo están relacionados entre sí. Por
ejemplo, la colocación de un escritorio y una silla en relación con otros muebles está
determinada tanto por el tamaño, la forma de la oficina, así como por las actividades
que en ella se desarrollan. La meta de proveer un ambiente agradable se debe
considerar también como parte de las decisiones sobre la configuración de la
distribución, sobre todo en establecimientos de comercio al detalle y en oficinas.

¿Dónde debe localizarse cada centro? La localización puede afectar notablemente la

productividad. Por ejemplo, los empleados que deben interactuar con frecuencia unos
con otros en forma personal, deben trabajar en una ubicación central, y no en lugares
separados y distantes, pues de ese modo se reduce la pérdida de tiempo que implicaría
el hecho de obligarlos a desplazarse de un lado a otro.

Por lo tanto se infiere de lo establecido por Machuca (2001), que los gerentes disponen
de varias opciones fundamentales en materia de distribución de espacio, como; si
 23

deberán hacer sus planes para las necesidades actuales o para las futuras (menos
previsibles); si deberán seleccionar un diseño de un solo piso o de varios; si será
conveniente abrir el proceso de planificación a las sugerencias de los empleados; así
como el tipo de distribución a seleccionar y los criterios de rendimiento será oportuno
hacer énfasis.

2.2. Competitividad Empresarial

Una empresa competitiva, es aquella capaz de reaccionar de manera rápida y atinada

ante los cambios súbitos del mercado. Existen varias definiciones de competitividad
empresarial. Algunas definiciones de competitividad empresarial se reducen a
establecer la capacidad de generación de rendimientos, en cuanto señalan como una
empresa competitiva aquella capaz de lograr la rentabilidad óptima a raíz de una
inversión dada, según los autores Thompson y Strickland (2004).

Otros como Porter (2007) avanza en establecer a la competitividad como productividad

por lo cual se requiere una estrategia acorde a las metas propuestas para lograrlas en
la industria en la cual se encuentra operando. Una definición generada de la teoría del
comercio internacional señalada por Jiménez (2008), precisa competitividad como la
capacidad de competir de la empresa en su sector actual o potencial, capacidad definida
por unas características de la empresa (análisis interno) y por unas condiciones y
dimensiones del marco competitivo (análisis externo). Explica el citado autor, que la
competitividad incluye tanto la posición relativa frente a la concurrencia, como la aptitud
de la empresa para sostener de forma duradera la competencia con los otros oferentes
del sector o rama de actividad.

Según Bueno (2000), una empresa competitiva debe tener un conjunto de capacidades
de admitir, según los casos, entrar, mantenerse o desarrollarse en un sector
determinado, constituido por las fuerzas competitivas ya conocida además son
susceptibles de oponerse o crear un conflicto con los objetivos, proyectos y actividades
de la unidad económica.

Fea (2005), define a la competitividad como la capacidad estructural de una empresa

para generar beneficios sin solución de continuidad mediante sus procesos productivos,
 24

organizativos y distributivos. Donde la capacidad estructural es función directa de sus

principios estratégicos, del bagaje cognoscitivo de su factor humano y de su
organización. Concluye el autor en que la continuidad en la generación de beneficios y
de la empresa misma, es directamente proporcional a su dinamismo estructural.

Según Jiménez (2008), el nivel de competitividad de una empresa está siempre definido
por su intrínseca “manera de ser” dentro de un determinado contexto socioeconómico.
De este planteamiento se puede inferir entonces lo siguiente:

 La competitividad es una característica interna del comportamiento sistemático de las

empresas.
 El nivel temporal de la capacidad competitiva empresarial intrínseca está
determinado por un mercado, un entorno sociopolítico y económico.
 Sólo si una empresa es capaz de adecuarse constantemente a las nuevas
condiciones del entorno, tendrá continuidad en el tiempo.

El término de competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general, por su incidencia en la forma de planear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, situación que provoca abiertamente una evolución en el
modelo de la empresa y empresarios.

De acuerdo con la definición de competitividad aportada por la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) ésta involucra básicamente actividades
como la eficacia, disposición a cooperar, así como la capacidad para invertir e innovar
de las empresas. Independientemente de todas las posiciones asumidas por los
distintos autores, la competitividad empresarial es un concepto fundamental en las
empresas que persiguen como objetivo central mantener y aumentar su participación en
el mercado.

2.2.1. Factores de Competitividad Empresarial

En la práctica refiere Taranto (2006) una empresa es competitiva si está capacitada

para generar sistemáticamente alguna clase de ventaja aprovechable literalmente, en
comparación con el resto de las empresas competidoras en el mercado. Considera el
 25

autor, que detrás de toda empresa con éxito hay un empresario o equipo de personas
tomadoras de decisiones idóneas sobre aspectos comerciales, tecnológicos, humanos,
organizativos y financieros; bajo un enfoque estratégico.

Según Rojas (2011),

“la competitividad está en función de la capacidad directiva del empresario

de gestionar, entendida ésta como la capacidad de coordinar los recursos,
conocimientos y procesos empleados por la organización para efectuar sus
actividades e involucrarse en todos los ámbitos requeridos por el negocio, en
campos como: Comercial, Financiero, Producción, Gerencial, Ciencia y
Tecnología, e Internacionalización”

. En la Figura 1 a continuación se presentan los elementos asociados a la capacidad

empresarial, que permiten determinar el nivel de competitividad de una empresa, así
como los factores internos de competitividad más relevantes en el caso de las empresas
industriales, que de acuerdo con Rojas (2011) son: las barreras de entrada de nuevos
competidores, las nuevas tecnologías y los factores claves del éxito.
 26

Figura 1. Modelo explicativo de la competitividad empresarial. Adaptación del

Modelo de Rojas (2011)

A continuación se explican los elementos de la competitividad empresarial de acuerdo

con el modelo establecido por Rojas (2011).

2.2.2. Barreras de entradas de nuevos competidores

Las barreras de entrada a un mercado son obstáculos de diverso tipo

que complican o dificultan el ingreso de empresas, marcas o productos nuevos.
Es decir, estas barreras son todas aquellas vallas que complican o impiden que nuevos
competidores participen en una industria. Pueden existir barreras de carácter
económico, legal o incluso relacionado con ámbitos como la ética o la imagen pública.

Michael Porter desarrolló el concepto de barreras de entrada como una de las cinco
fuerzas de competencia. Al considerarla como una de las variables que determina si es
rentable para una firma ingresar en un sector. A continuación se identifican las seis
barreras de entrada, creadas por Michael Porter, que se pueden usar para crear a la
empresa una ventaja competitiva (frente a posibles competidores):

2.2.2.1. Economías de escala; las grandes compañías logran niveles de producción

enormes en comparación con pequeñas empresas. Esto trae como consecuencia que
 27

los costos de producción se reduzcan. Este efecto se debe a que al aumentar la

producción las empresas disminuyen el costo fijo unitario de cada producto. Lo anterior
constituye un factor de disuasión para el aspirante a entrar en el sector, ya que le
obligan o bien a efectuar la entrada con unas instalaciones en gran escala, o bien a
aceptar un costo muy alto.

2.2.2.2. Diferenciación del producto; En casi todos los mercados los competidores
establecidos han logrado posicionar sus productos y marcas gracias a grandes
esfuerzos de publicidad y fidelización. Si una compañía establece firmemente sus
productos y los diferencia de los de la competencia, será muy complicado para los
nuevos competidores conseguir alguna participación en el mercado. La creación de una
marca constituye un obstáculo, en el sentido de que obliga a quién pretende entrar en el
sector a gastar mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya
existente.

2.2.2.3. Inversiones de Capital; este tipo de barrera a la entrada en el mercado se

produce cuando los nuevos participantes tienen que invertir grandes recursos
financieros para competir en la industria. Por ejemplo, ciertos mercados pueden requerir
grandes inversiones de capital en los inventarios o las instalaciones de producción. Los
requisitos de capital forman una barrera particularmente fuerte cuando se requiere
capital para las inversiones de riesgo, como la investigación y el desarrollo.

La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para poder

competir supone también un obstáculo para la entrada, sobre todo cuando el capital se
necesita para financiar gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y
desarrollo. El capital se necesita para adquirir no solo las instalaciones fijas sino
también para financiar el crédito a clientes; los inventarios y absorber las pérdidas
iniciales de la explotación. Aunque las grandes empresas disponen de recursos
financieros para invadir prácticamente cualquier sector, sin embargo las enormes
sumas de capital que se precisan para entrar en ciertos campos, limitan la entrada de
nuevos competidores.
 28

2.2.2.4. Desventajas de costo independientemente de la escala; existe cierto tipo de

comportamientos en los mercados en los cuales las empresas logran una ventaja
competitiva sobre otras. En estos casos las empresas que pretenden competir con las
empresas ya instaladas, deben adecuarse y tratar de llegar a niveles de producción con
costos competitivos. Un gran ejemplo de esto tecnologías patentadas, buenos accesos
a las materias primas (alianzas) y la experiencia. En el caso de las tecnologías
patentadas las empresas que quieren competir con las empresas ya instaladas deben
buscar nuevas formas de reducir sus costos, lo cual implica grandes inversiones.

Las empresas pertenecientes a un sector suelen gozar de ciertas ventajas respecto a

costos, de las que no pueden beneficiarse sus competidores potenciales,
independientemente de la dimensión y de las economías de escala alcanzadas por las
empresas

2.2.2.5. Acceso a los Canales de Distribución; las empresas ya establecidas en un

mercado tienen facilidades en la distribución de sus productos desde la producción al
consumidor final. Los nuevos competidores deben comenzar procesos de negociación
con los distribuidores para poner los productos a disposición de los clientes. Este
proceso puede llevar a los nuevos participantes a reducir sus costos o aumentar la
calidad, lo cual es una desventaja clara ante las empresas ya establecidas.

Existen ocasiones en las cuales las empresas no logran ingresar sus productos al
mercado y deben realizar grandes inversiones para generar una estructura propia para
distribuir sus productos. Lógicamente, los recién llegados al sector deben asegurarse la
distribución de sus productos o servicios. Cuando más limitados sean los canales
mayoristas o minoristas y más asegurados los tengan los actuales competidores, tanto
más difícil será la entrada en el sector. Algunas veces es tan difícil este obstáculo
siendo preciso que el aspirante a entrar cree sus propios canales de distribución.

2.2.2.6. Política gubernamental; las políticas de los gobiernos a veces pueden

dificultar el ingreso de nuevos participantes a los mercados a través de complicadas
leyes y requisitos. Existen ciertas regulaciones de los gobiernos que tienen que ver con
el medio ambiente que producen grandes barrearas a las inversiones, esto no quiere
 29

decir que el medio ambiente no se debe respetar, sino que las políticas de los gobiernos
muchas veces no son del todo claras y tienden a confundir a los nuevos participantes.
Existen otro tipo de regulaciones que están muy bien justificadas (como requisitos
sanitarios por ejemplo) que requieren de grandes inversiones lo cual es una clara
barrera de entrada.

Puede limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados

sectores, valiéndose para ello de diversos controles como: permisos, acceso limitado a
las materias primas, entre otros. Por lo tanto, las expectativas del candidato sobre la
reacción de los competidores ya existentes influyen también en su decisión de entrar o
no.

2.2.3. Nuevas Tecnologías

Continuando con los elementos de competitividad empresarial es importante destacar

que el hacer más con menos es el reto de todas las empresas nacionales e
internacionales que desean mejorar su rentabilidad. En este punto, la tecnología,
además de ser un recurso clave de innovación, se convierte en el mejor aliado para
lograr el cometido. De acuerdo con lo establecido por Villasmil (1999), a continuación se
presentan dos indicadores: Costo de nuevas tecnologías y Grado de dificultad en la
transformación de nuevas tecnologías que permiten el mejor provecho a las plataformas
tecnológicas y la optimización de los costos.

2.2.3.1. Costo de nuevas tecnologías: La reducción de costos en la operación

de cualquier negocio es el resultado de muchas decisiones tomadas desde la gerencia.
En relación con este punto de acuerdo con Villasmil (1999), manifiesta que el recorte de
gastos por medio de la reestructuración o la disminución de proveedores son algunas
de las formas para conseguir que el presupuesto rinda. Sin embargo, esas medidas
podrían ocasionar una interrupción en la cadena de suministro de la empresa. En este
contexto entra a jugar un papel relevante la competitividad, puesto que se relaciona con
la eficiencia y eficacia de todos los recursos de una organización. Con base en esta y a
fin de obtener mayores márgenes de utilidad, los gerentes buscan mejorar
continuamente los procesos por medio de la integración de nuevas tecnologías y el
establecimiento de sistemas de aseguramiento de calidad.
 30

Ahora bien Rojas (2011), reafirma lo anterior al manifestar que la tecnología ya es

considerada un activo de las empresas, al momento de renovarla es necesario tener en
cuenta que su objetivo es simplificar, rediseñar y mejorar los procesos que se han
llevado a cabo a lo largo del tiempo. De esto dependerá que la tecnología informática
conduzca a un ahorro de costos ya que, de nada servirá aplicar medios o instrumentos
más poderosos sobre procesos carentes de innovación y, por tanto, inadecuados.

2.2.3.2. Grado de dificultad en la transformación de nuevas tecnologías: Las

adquisiciones empresariales o institucionales de tecnología de información pueden ser
bastante complicadas. Típicamente se deben evaluar tres dimensiones de cada
alternativa, costo, calidad y riesgo. Dependiendo si se trata de adquirir hardware,
software o servicios (o una combinación, “soluciones”), la evaluación de la calidad y el
riesgo de las diferentes alternativas puede ser algo bastante subjetivo. Meneces,
(2007).

Tal vez por ese motivo, manifiestan Palepu, Healy y Bernard (2002) que en el sector
público es frecuente ver licitaciones que se adjudican por precio, habiendo definido (o,
por lo menos intentado) la calidad y el riesgo deseables, dentro de los criterios de
admisibilidad. El costo, podría suponerse, es la variable más sencilla de evaluar, pero
es bastante más complejo que el precio del equipo o el costo de las licencias. Hace
como veinte años, precisamente alrededor de la discusión del software libre, acuñaron
el término “costo total de propiedad” (TCO por sus siglas en inglés), el cual busca
calcular todos los costos asociados a una tecnología durante su vida útil.

Igualmente manifiestan los autores citados en el párrafo anterior, que la vida útil de la
tecnología se acorta proporcionalmente a la velocidad de los desarrollos de nuevas
tecnologías. En el caso de los equipos, la vida útil se estima actualmente en unos pocos
años, y se suele utilizar, para fines comparativos, el número de años que permite la
Tributación Directa para su depreciación. Durante la vida útil de un equipo, los costos
asociados van desde la electricidad, hasta el mantenimiento (repuestos y reparaciones)
y los servicios asociados con la instalación de nuevas versiones de software.
 31

En el caso del software, la vida útil es mucho más discutible ya que el software no se
gasta ni se deteriora (ciertamente no se rompe, cuando un software falla es porque está
malo, alguien puso en él instrucciones o parámetros erróneos). En algunos países han
reconocido que, en la falta de definición de la vida útil del software radican los enormes
problemas que traen los sistemas legados (tecnologías totalmente obsoletas, pero con
funcionalidad vigente) y, hasta cierto punto de manera arbitraria, han definido la vida útil
de los sistemas de software en 5 o 7 años – por lo general han llegado a ese número
calculando en qué momento se torna más caro mantener un software que reemplazarlo.

Sin embargo, Meneces, (2007) determina que a pesar de todo lo que se ha estudiado y
documentado este tema, con cierta frecuencia existen situaciones en las que el costo
más importante de todos no se considera. Cuando un sistema (o “solución”) es
requerido para aumentar ingresos o para reducir costos (lo cual de alguna manera
incluye, o debería incluir, a todos los sistemas), el costo de oportunidad puede ser el
más importante, por mucho.

Para ayudar los gerentes en ésta evaluación, Meneces, (2007) propone ciertos signos
de importancia potencial en la tecnología de información. Es probable que la misma
desempeñe un papel estratégico en sectores caracterizados por una o varias de las
siguientes situaciones:

 Intensidad informativa potencialmente elevada en la cadena de producción de valor:

un número amplio de clientes o proveedores con los que la empresa trata
directamente, un producto cuya venta exige una gran cantidad de información; una
línea de productos muy variada, un producto compuesto de muchas piezas, un
proceso de producción con diversas fases, un ciclo largo desde la recepción del
pedido hasta la entrega del producto.
 Intensidad informativa potencialmente elevada en el producto; un producto cuyo
funcionamiento conlleva un cuantioso tratamiento de información; exige al comprador
el aprendizaje de la misma; acarreando altos costos de instrucción; que tiene muchos
empleos alternativos o se vende a una empresa que con grado de intensidad
informativa.
 32

 Determinar el papel de la tecnología de la información en la estructura del sector; es

conveniente prever el probable efecto de la tecnología de la información en la
estructura del sector dentro de la cual la empresa opera.
 Distinguir y clasificar las formas para aprovechar la tecnología de información para
obtener ventajas competitivas; debe partirse del supuesto de que la tecnología puede
afectar a todas y cada una de las actividades de la cadena de producción de valor;
además, la gerencia debe reflexionar también acerca de cómo podría producir,
mediante este proceso un cambio en el ámbito de la competencia.

2.2.4. Factores Claves del Éxitos

Continuando con el modelo de competitividad empresarial creado por Rojas (2011), en

donde considera como tercer elemento del modelo a los factores internos de las
empresas a los factores claves del éxito conceptualizándolos como aquellos que, en
última instancia, le permiten a las organizaciones sobrevivir y prosperar en un mercado
competitivo. Continúa Rojas (2011) manifestando al respecto que para lograr este
objetivo, la empresa debe cumplir dos condiciones: Suministrar a los consumidores lo
que necesitan, lo que desean adquirir y Sobrevivir a la competencia. Para dar a los
consumidores lo que ellos quieren, la dirección de la empresa debe conocer en primer
lugar cuáles son sus clientes, y considerarlos la base de su supervivencia. Una vez que
sabe cuáles son los clientes, deberá estudiar sus necesidades y sus comportamientos,
es decir, las causas por las que decide escoger una oferta en lugar de otra. A partir de
este momento, la empresa podrá trazar su estrategia para lograr la ventaja competitiva
que le haga lograr el objetivo de la supervivencia.

Por otra parte, en un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe
ingeniárselas para aguantar la presión que efectúan sus competidores. Por ello, debe
conocer a la perfección el mercado del que participa y las reglas del juego que lo rigen,
es decir, si la competencia es o no intensa, si se compite en precios o diferenciación de
los productos/servicios que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha
trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única.

Los factores incidentes en este sentido, según Porter (1998), se clasifican en las
siguientes categorías:
 33

1. Factores determinantes de la eficiencia en el uso de los insumos de mano de obra y

de capital (posición financiera, mano de obra, estructura de costo).

Para Porter (1998, p.145), “la verdadera repercusión de los costos de los insumos sobre
la competitividad se ve matizada por el grado de eficiencia (productividad) con la cual se
utilizan, en especial los insumos de mano de obra y los de capital”. La llamada
flexibilidad laboral, tanto numérica como funcional, permite la movilidad del trabajo,
aspectos que se ven a su vez determinados por las modalidades de las
concentraciones colectivas de los trabajadores, la organización sindical y la legislación
laboral, que en ocasiones restringe y fomenta la competitividad de las empresas.

2. Factores de orden tecnológico (innovación tecnológica)

Continuando con los aportes de Porter (1998) es importante destacar su concepción de

que los factores tecnológicos son fundamentales para la competitividad de las
empresas en general y para la eficiencia en la utilización de sus insumos en particular.
En efecto, la tecnología no sólo determina las posibilidades de producción de nuevos
productos, sino también, afecta la eficiencia de la producción a través de tres
elementos: la incorporación de las mejores prácticas productivas dentro de la industria
(tecnología de punta); las posibilidades de realizar economías de escala y las
posibilidades de sustituir unos insumos por otros, que conforme varían las condiciones
de los mercados de los factores productivos.

Al respecto Heizer y Renden (2000) manifiestan que la utilización de las mejores

prácticas a escala mundial permite a las empresas operar cerca de su frontera de
producción, al emplear tecnología de punta en los procesos productivos, lo que no solo
reduce por lo general los requerimientos de insumos por unidad de producto; sino
también, acrecienta los índices de calidad de la producción generalizada. Asimismo, las
posibilidades de sustitución de insumos primarios e intermedios, conforme se modifican
las condiciones del mercado, dependen de las características de la tecnología en
operación, de forma que entre mayor sea la posibilidad de sustitución, mayor flexibilidad
habrá en las operaciones y mejores serían las perspectivas de adaptación a las
circunstancias cambiantes del mercado.
 34

3. Factores relacionados con los sistemas organizativos (estructura organizacional) y

gestión de las empresas (atención al cliente).

Para Porter (1998), los sistemas organizativos y de gestión adoptados por las empresas
constituyen el factor más relevante para la eficiencia en el uso de los recursos
incidentes en la posición competitiva de la empresa. De acuerdo con los especialistas
en el tema, no hay sistema de dirección universalmente apropiado, su funcionamiento
depende de las características del sector en el que operan las diferentes modalidades.
Sin embargo, existe una clara conexión entre una alta productividad y una estructura
organizativa descentralizada con buenos contactos horizontales, incidiendo en los
niveles competitivos de las plantas.

2.4. Operacionalización de las Variables

Variable: Estrategias en la Gestión de Producción

Definición Conceptual: Es un proceso sistemático y continuo a través del cual se

definen los objetivos, metas y planes que permiten racionalizar los recursos productivos
con el objetivo de alcanzar eficiencia y eficacia operativa, como proceso gerencial
incluye: un conjunto de subprocesos interdependiente a través del cual se planifica,
organiza, dirigen y controlan estos recursos productivos, a saber: diseño y desarrollo de
nuevos productos, diseño y planificación de procesos, localización y distribución de
plantas (Heizer y Rendez, 2000).

Definición Operacional: Son acciones bien establecidas, orientadas al establecimiento

de objetivos, metas y planes bien definidos, permitiendo racionalizar los recursos de las
organizaciones de manera efectiva para el logro de un proceso productivo acorde a sus
necesidades. La variable analizada, será medida mediante la aplicación de un
instrumento de recolección de datos, el cual contiene 40 ítems con una escala tipo
Likert de cinco (5) alternativas de respuestas (5.siempre; 4.casi siempre; 3.algunas
veces; 2.casi nunca; 1.nunca)

Variable: Competitividad Empresarial

 35

Definición Conceptual: Morales y Pech (2009) definen la competitividad empresarial

como la capacidad estructural que tiene una empresa para incrementar su eficiencia,
productividad y calidad con el objetivo de ampliar su porcentaje de mercado y obtener
así mejores tasas de rendimiento sobre el capital invertido.

Definición Operacional: Es la existencia de capacidad estructural en una organización,

con el fin de incrementar su eficiencia, productividad y calidad, de forma tal que le
permita ampliar su porcentaje de mercado y de este forma obtener mejores retornos
sobre el capital invertido. La variable será medida a través de la aplicación de un
instrumento de recolección de datos, contentivo de 24 ítems con una escala tipo Likert
de cinco (5) alternativas de respuestas (5.siempre; 4.casi siempre; 3.algunas veces;
2.casi nunca; 1.nunca).

A continuación se presenta el Cuadro 1 Operacionalización de las Variables, donde se

muestra la relación entre los objetivos estudio; las variables de la investigación, así
como sus respectivas dimensiones e indicadores;
 73

Cuadro 1 Operacionalización de las variables

Objetivo general: Diseñar lineamientos estratégicos en la gestión de producción para la optimación de la competitividad en las empresas inscritas en el
Registro Nacional de Contratistas de PDVSA en el estado Falcón
Objetivos específicos Variables Definición Conceptual Dimensiones Indicadores Ítems
Diseño y desarrollo de
Es un proceso sistemático y 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
nuevos productos
Diagnosticar la situación actual en continuo a través del cual se
definen los objetivos, metas
cuanto a la aplicación de estrategias en Estrategias en Aplicación de Selección y diseño del 11,12,13,14,15,,16,
la gestión de y planes que permiten proceso 17,18,19
la gestión de producción de las las Estrategias
producción racionalizar los recursos
empresas inscritas en el Registro en la gestion de
productivos con el objetivo 20,21,22,23,24,25,
Nacional de Contratistas de PDVSA- producción Localización de plantas
de alcanzar eficiencia y 26,27,28,29
Falcón. eficacia operativa. (Heizer y
Rendez, 2000) 30,31,32,33,34,35,
Distribución de plantas
36,37,38,39
Capacidad estructural que Barreras de entrada de 1,2,3,4,5,6,78,9,10,
tiene una empresa para nuevos competidores 11
incrementar su eficiencia,
Identificar los factores de competitividad productividad y calidad con 12,13,14,15,16,17,
Factores de Nuevas Tecnologías
presentes en las empresas inscritas en Competitividad el objetivo de ampliar su 18,19,20,21,22
Competitividad
el Registro Nacional de Contratistas de Empresarial porcentaje de mercado y
Empresarial
PDVSA-Falcón. obtener así mejores tasas de
Factores claves del 23,24,25,26,27,28,
rendimiento sobre el capital
éxito 29,30,31,32,33,34
invertido. Morales y Pech
(2009)
Determinar el grado de asociación entre
las estrategias en la gestión de
producción y el nivel de competitividad (*) Este objetivo se alcanza mediante la aplicación de la técnica estadística de Coeficiente de Correlación de
que presentan actualmente las Pearson
empresas inscritas en el Registro
Nacional de Contratistas de PDVSA-
Falcón (*)
Formular los lineamientos estratégicos
en la gestión de producción que (**) Propuesta estratégica formulada del análisis de los resultados reflejados en los objetivos anteriores
sustenten el desarrollo competitivo de
las empresas inscritas en el Registro
Nacional de Contratistas de PDVSA-
Falcón. (**)
Fuente: Oliveros (2020)
73
 73
CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Toda investigación requiere de un diseño metodológico que permita contemplar las

operaciones básicas para llevar a cabo el proceso de estudio, logrando de ésta manera
darle mayor coherencia interna para el logro de los objetivos planteados.

En este sentido, en este capítulo se analiza el tipo y diseño de investigación, la

población, muestra seleccionada, el instrumento de recolección de los datos utilizados
así como la aplicación de los procesos de confiabilidad y validez de los datos, de igual
forma el procedimiento del estudio.

1. Tipo de Investigación

Según el nivel de profundidad con el cual se abordó el problema, el tipo de

investigación del presente estudio fue de índole descriptiva-correlacional, ya que
“identifica características del universo de la investigación, señala formas de conductas y
actitudes de las personas y establece comportamientos concretos para descubrir y
comprobar” (Méndez, 2001).

Del análisis se deduce que la investigación se adapta a la tipología descriptiva-

correlacional, porque su finalidad principal es determinar la relación entre las
Estrategias en la Gestión de Producción aplicadas por las empresas inscritas en el
Registro Nacional de Contratistas de PDVSA Falcón y su Competitividad Empresarial.
Dentro de este contexto, la investigación también se enmarca dentro del tipo
analítica, el cual desde el punto de vista de Hurtado, (2000, p. 54), “es aquella que trata
de entender el problema en términos de sus componentes. Intenta descubrir los
elementos componentes de cada totalidad y las interconexiones que explican su
integración”.

La indagación estuvo enmarcada dentro de la tipología de campo, porque según

Chávez (2007), se refiere al estudio que se realiza cuando los datos de interés se
recogen directamente de la realidad mediante el trabajo concreto del investigador; en
 73
este caso el investigador se trasladó personalmente a las empresas analizadas con la
finalidad de recabar información para alcanzar los objetivos planteados, por otra parte,
es de tipo correlacional, pues evalúa el grado de relación entre las variables, que para
este estudio son, Estrategias en la Gestión de Producción y Competitividad
Empresarial.

2. Diseño de la investigación.

Este estudio estuvo enmarcado bajo el perfil de un diseño no experimental,

transaccional-descriptivo; de acuerdo a los datos arrojados por Hernández y otros,
(2009) “tienen como objetivo indagar la incidencia y valores en lo cual se manifiesta una
o más variables. El procedimiento consiste en medir un grupo de personas u objetos
con una o más variables y proporcionar su descripción” p.186.

En el caso de este estudio se realizó la indagación, descripción e interpretación de

todos los elementos que permitirán determinar la relación entre las Estrategias en la
Gestión de Producción aplicadas por las empresas inscritas en el Registro Nacional de
Contratistas de PDVSA Falcón y su Competitividad Empresarial.

3. Población y Muestra.

Toda investigación demanda el establecimiento de parámetros dentro de los cuales

se desarrolle el estudio, por tanto, es necesario determinar el espacio donde se lleva a
cabo la misma y los sectores e individuos a los que va dirigido los esfuerzos de la
investigación.

De acuerdo con Fracica (2008), población es el conjunto de todos los elementos a

los cuales se refiere la investigación. Se puede definir también como el conjunto de
todas las unidades de muestreo. Para Jany (2004), población es la totalidad de
elementos o individuos que tienen ciertas características similares y sobre las cuales se
desea hacer inferencia.

Para efectos de esta investigación y sobre la base del objetivo general, la población
objeto de estudio estuvo conformada por veintisietes (27) personas que conforman el
 73
personal gerencial, fijos y contratados de veintisietes (27) empresas de producción
industrial, ubicadas en el Estado Falcón.

Se consideró el más adecuado para realizar este estudio por dos razones
principales. Primero, cada una de las empresas analizadas se encuentra ubicada en la
ciudad de Punto Fijo, lo cual facilitó un rápido acercamiento al objeto de estudio.
Segundo, los casos localizados son empresas de producción industrial que se dedican
a desarrollar productos u ofrecer servicios que involucran alguna actividad relacionada
con el sector seleccionado.

Para los fines particulares de este estudio la población estuvo conformada por 27
gerentes de las empresas industriales inscritas en el Registro Nacional de Contratistas
de PDVSA Falcón, las cuales están plasmadas en el Cuadro 2, que se presenta en la
siguiente página.

Dentro de este contexto, se utilizó como muestra de estudio la totalidad de los gerentes
o encargados de las empresas industriales inscritas en el Registro Nacional de
Contratistas de PDVSA Falcón, procedimiento considerado por Tamayo y Tamayo
(2008) como censo poblacional, por cuanto en “la muestra en la cual entran todos los
miembros de la población”, que en este caso estuvo representada por 27 gerentes,
quienes permiten alcanzar los objetivos establecidos dentro de la investigación.
 73

Cuadro 2. Población y Muestra de Estudio

ITEMS RIF NOMBRE
1 J-30336360-1 Industrial Service de Venezuela, C.A.
2 J-30627454-5 Conserca Servicios Civiles Y Mecánicos, C.A.
3 J-08500683-4 Taller Industrial Garpin, C.A.
4 J-30763102-3 Inversiones Y Construcciones Al, C.A
5 J-40379115-5 Construcciones Rigomarca, C.A.
6 J-08521315-5 Siemca. C.A.
7 J-30851035-1 Servicios y Suministros Integral Falcón, C.A.
8 J-30662006-0 Transporte R.G., C.A.
9 J-31246494-1 Oxilago Punto Fijo,C.A
10 J-08505567-3 Suplidora Peninsular, C.A.
11 J-31168543-0 Comercial Ganavenca C.A
12 J-29836457-2 Inversiones Rangemen, C.A.
13 J-40066398-9 Vidrios Alumicoro, C.A
14 J-40267313-2 Materiales y Servicios Industriales, C.A.
15 J-30847914-4 Ipcomaca, C.A.
16 J-29821289-6 Productos Automaticos Hf, C.A.
17 J-29911258-5 Ingenieros Consultores de Paraguaná, C.A
18 J-08526453-1 Servicios Múltiples Técnicos Integrados, C.A.
19 J-31340483-7 Constructora Consameca,C.A
20 J-29613968-7 Distelca C.A
21 J-30013389-3 Venezolana de Ingeniería, Consultores, C.A.
22 J-08528604-7 Distribuidora de Materiales Y Equipos C.A.
23 J-40240687-8 Suministros de Productos Navas & Asociados, C.A.
24 J-29982340-3 Taller Industrial Medina, C.A
25 J-40057324-6 Inversiones Cardios, C.A.
26 J-40127738-1 Construcción Y Servicios Múltiples Gain De Venezuela, C.A.
27 J-08535987-7 Coseimpa, C.A.
Fuente: Registro Nacional de Contratistas. PDVSA Falcón (2017)
4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

La recolección de los datos involucra los medios o técnicas utilizados por el

investigador para medir el comportamiento de la variable que permite la verificación del
problema planteado, tomando en cuenta estas consideraciones y las características, los
objetivos y el modelo de investigación, se utilizó la técnica de la observación, la cual
según Sierra (2001), “es aquella que engloba todos los procedimientos utilizados en las
ciencias sociales, no solo para examinar las fuentes donde se encuentran los hechos y
 73
datos objeto de estudio, sino también para obtenerlos” p. 240.

En este sentido se utilizaron dos estrategias en particular de esta técnica, las cuales
son las siguientes:

Técnica de observación documental: al revisar la técnica, desde el punto de vista de

Sierra (2001), “se observa como la misma permite extraer los datos a través de otras
personas que han estado en contacto directo con la problemática, ya sea de manera
oral o escrita” p.142.
En este sentido esta técnica permitió obtener la información requerida para la
realización del estudio a través de documentos escritos, (libros, revistas arbitradas,
periódicos, trabajos de investigación, Internet entre otros), lo cual hizo posible el
desarrollo del enfoque teórico y metodológico del estudio.

Técnica de observación mediante el cuestionario: La cual consiste según lo

expresado por Tamayo y Tamayo, (2008), “en una serie de preguntas claves sobre el
objeto de estudio encaminadas a la obtención de los datos fundamentales para la
investigación permitiendo verificar la realidad de los objetivos propuestos”, p.181.

En el caso particular de este estudio, se aplicaron dos (2) instrumentos, dirigidos a

los gerentes de las empresas industriales, para medir las variables analizadas
“Estrategias en la Gestión de Producción” y “Competitividad Empresarial”; dichas
preguntas fueron construidas en base a la escala elaborada por Likert, tomando para su
ponderación las opciones de (5.Siempre, 4.Casi siempre, 3.Algunas veces, 2.Casi
nunca, 1.Nunca).
1. Cuestionario denominado Estrategias en la Gestión de Producción 2020, el cual
contiene un total de 39 ítemes dirigidos a los gerentes de las empresas analizadas (ver
Anexo A).
2. Cuestionario denominado Competitividad Empresarial 2020, contentivo de 34
ítemes, dirigido a los gerentes de las empresas analizadas (ver Anexo B).

En la elaboración de los instrumentos, los objetivos de la investigación fueron

construidos en base al diseño, porque representaron los parámetros dentro de los
 73
cuales opera la investigación. Para lograr este fin también se elaboró una matriz de
objetivos, donde se reflejaron coherentemente; el objetivo general, los objetivos
específicos, las dimensiones, indicadores del estudio. Lo cual garantizó que la
formulación de los itemes permita medir confiablemente los objetivos planteados.

5. Validez y Confiabilidad de los Instrumentos.

En toda investigación se hace necesario la aplicación de instrumentos para medir las

variables y posteriormente llegar a los resultados del estudio, de tal manera que para
Hernández y otros (2009), “todo instrumento de recolección de datos debe reunir dos
requisitos esenciales de validez y confiabilidad”, p.235.

La validez, para Méndez (2001), se define como “el grado en que una prueba mide
lo que se propone medir”, p.196. En el caso particular de la investigación se determinó
la relación entre las Estrategias en la Gestión de Producción aplicadas por las
empresas industriales inscritas en el registro Nacional de Contratistas de PDVSA
Falcón y su Competitividad Empresarial.

Para tal fin, el instrumento diseñado fue sometido a un proceso de validación de

contenido, a través de la técnica del “Juicio de Expertos”, la cual consiste en la revisión
lógica del instrumento que se consigue por medio de un grupo de personas a las que se
consideran expertos en el campo al que ha de aplicarse el instrumento. Esto garantiza
que el cuestionario sea cónsono con los objetivos que pretende alcanzar la
investigación. (Ver Anexo C, guía de validación). Sobre ésta base, los expertos
coincidieron que el instrumento era pertinente, con relación a los objetivos, variable,
dimensiones e indicadores.

En lo que se refiere al otro requisito que deben cumplir los instrumentos de

recolección de datos, Hernández y otros (2009), expresa que “la confiabilidad de un
instrumento de medición se refiere al grado en que su acción repetida al mismo sujeto,
produce iguales resultados” p.242.
 73
En cuanto a la confiabilidad del cuestionario, se utilizó la técnica estadística
Coeficiente de Alpha Cronbach, los resultados obtenidos fueron ingresados en una
hoja de cálculo en Excel que permitió la determinación directa de los resultados, a
través de la aplicación de la siguiente fórmula:

De donde: r = coeficiente de confiabilidad.

K = número de ítems.
Si2 = sumatoria de las varianzas de los ítems.
St2 = varianza muestral.
Sustituyendo la fórmula, se obtiene el siguiente resultado:

r =73 [1 – 80.1]= 0.92

67 555.26

Sobre ésta base, el resultado obtenido arrojó para el cálculo 0,92 (92%) lo que indica
una alta confiabilidad del instrumento de recolección de datos.

6. Procesamiento Estadístico de los Datos.

Una vez recolectados los datos a través de la aplicación de los cuestionarios a la

muestra de estudio, se procedió a analizar la información obtenida la cual permitió
determinar el logro o no de los objetivos planteados al inicio de la investigación (uno
general y cuatro específicos).

La presentación y análisis de los resultados para los objetivos específicos 1 y 2, se

realizó a través del uso del Método de Estadística Descriptiva y las Técnicas de
Medidas de Tendencia Central y de Variabilidad (Hernández y otros 2009, p. 280).

Con respecto a la primera técnica, se utilizó el promedio aritmético o media (X), valor
este que permitió la categorización de las variables, dimensiones e indicadores de
estudio. Para tal fin el investigador diseñó un cuadro de rango, intervalo y categoría,
sobre la base de la puntuación más alta y más baja de la escala de referencia utilizada
(5 – 1); el mismo se muestra a continuación:
 73

Cuadro 3. Categoría de Análisis para la Interpretación del Promedio para la

Variable Estrategias en la Gestión de Producción
RANGO INTERVALO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN

Indica que la actividad que se está analizando se

1 4,21-5 Siempre ubica dentro de una frecuencia muy alta.
La actividad que se está analizando se ubica
2 3.41 – 4.20 Casi siempre dentro de una alta frecuencia

Indica que la actividad que se está analizando se

3 2.61 – 3.40
4 1.81 – 2.6
5 1 – 1.80
A veces ubica dentro de una media frecuencia
La actividad que se está analizando se ubica
Casi nunca dentro de una baja frecuencia
Indica que la actividad analizada no se está
Nunca ejecutando

Fuente: Oliveros (2020).

Cuadro 4. Categoría de Análisis para la Interpretación del Promedio de la

Variable Competitividad Empresarial
RANGO INTERVALO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN
1 4,21-5 Siempre Muy alto nivel
2 3.41 – 4.20 Casi siempre Alto nivel
3 2.61 – 3.40 A veces Moderado nivel
4 1.81 – 2.6 Casi nunca Bajo nivel

Fuente: Oliveros (2020)

En cuanto a la técnica de variabilidad se empleó la desviación estándar, con el objeto
de mostrar el grado de dispersión que presentaron las distintas respuestas con relación
a la escala de medición utilizada y su respectivo rango.
A su vez ésta estuvo representada por las puntuaciones mayor y menor obtenidas, es
decir, cuatro (4) y cero (0) respectivamente, permitiendo la realización del siguiente
cuadro:
 73
Cuadro 5. Categoría de análisis para la Interpretación de la Desviación
Estándar.

RANGO INTERVALO CATEGORÍA ESCALA

La categoría indica una baja confiabilidad
Baja
en el nivel de compromiso de la persona
1 3–4 Confiabilidad con la conducta descrita.
La categoría indica una moderada
Moderada confiabilidad en el nivel de compromiso de
2 2 – 2.9 Confiabilidad la persona con la conducta descrita.
La categoría indica una alta confiabilidad
Alta
en el nivel de compromiso de la persona
3 1 – 1.9 Confiabilidad con la conducta descrita.

La categoría indica una muy alta

Muy Alta confiabilidad en el nivel de compromiso de
4 0 – 0.9 Confiabilidad la persona con la conducta descrita.

Fuente: Oliveros (2020)

De la misma manera, con respecto a la presentación de los resultados, se elaboraron

una serie de tablas, contentivas de las medidas usadas para análisis, así como de los
valores resultantes del procesamiento de los datos.
Con relación al análisis de los resultados realizados para el objetivo específico
número tres (3), se usó la técnica de Coeficiente de Correlación de Pearson (2015),
con el fin de demostrar la relación existente entre las dos variables de estudio,
aplicando la siguiente fórmula:

Donde
n = número de datos.
f = frecuencia de celda.
fx = frecuencia de la variable X.
fy = frecuencia de la variable Y.
dx = valores codificados o cambiados para los intervalos de la variable X, procurando
que al intervalo central le corresponda dx = 0, para que se hagan más fáciles los
cálculos.
 73
dy = valores codificados o cambiados para los intervalos de la variable X, procurando
que al intervalo central le corresponda dy = 0, para que se hagan más fáciles los
cálculos.
La aplicación de la fórmula se observa en los anexos D y E.
En este sentido para la interpretación de los resultados en cuanto a la relación de las
variables, fue utilizada la propuesta de Pearson (2015), la cual es presentada en el
siguiente baremo:
Cuadro 6. Categoría de análisis para la interpretación del Coeficiente de
Pearson.
Categoría Descripción
r = 1.00 Correlación grande, perfecta y positiva
r = 0.90 a 0.99 Correlación muy alta
r = 0.70 a 0.89 Correlación alta
r = 0.40 a 0.69 Correlación moderada
r = 0.20 a 0.39 Correlación baja
r = 0.01 a 0.19 Correlación muy baja
r = 0.00 Correlación nula
r = - 1.00 Correlación grande, perfecta y negativa
Fuente: Pearson (2015).

7. Procedimiento de la Investigación.
Toda investigación requiere la elaboración de un procedimiento que permita
coherentemente establecer los pasos rigurosamente organizados, que garanticen la
pertinencia y objetividad del estudio, para el logro de los objetivos planteados. Sobre
ésta base, fue necesario la realización de dicho procedimiento, el cual se presenta a
continuación:
Se elaboró una investigación descriptiva-correlacional que permita establecer los
hallazgos que sustentarán la problemática analizada; así como la formulación de los
objetivos planteados. Se establecieron las bases teóricas conceptuales que permitió
sustentar las variables y, específicamente mediante el abordaje de sus dimensiones e
indicadores.
Se construyó un diseño metodológico, orientado a proporcionar coherencia interna
del estudio, así como la elaboración del instrumento de recolección de datos, al cual se
le aplicó su respetiva validez y confiabilidad.
Luego de probada la pertinencia del instrumento, se realizó su respectiva aplicación,
la cual estuvo dirigida a veintisiete (27) gerentes que laboran en el sector analizado,
 73
para luego ser procesada mediante la aplicación de la estadística descriptiva y medidas
de tendencia central.

Una vez presentado y analizado los resultados obtenidos, se formularon las

conclusiones y recomendaciones pertinentes dentro del proceso investigativo, logrando
de ésta manera generar lineamientos que permitan a las organizaciones empresariales,
la formulación e implantación de Estrategias en la Gestión de Producción para lograr
Ventajas Competitivas.
 73
CAPITULO IV

PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LOS

RESULTADOS

En el marco de la investigación, la presentación y análisis de los resultados, conforman

la etapa donde ocurre la integración de todo el trabajo teórico y metodológico llevado a

cabo; constituye la fase donde el investigador tiene la oportunidad de demostrar la

coherencia del estudio, su sistematicidad, cientificidad y eficacia con respecto a los

objetivos formulados.

En el siguiente capítulo se presentan y se analizan los datos obtenidos a través de la

aplicación de los instrumentos diseñados para tal fin, con el propósito de diseñar

lineamientos estratégicos en la gestión de producción para la optimación de la

competitividad en las empresas inscritas en el Registro Nacional de Contratistas de

PDVSA en el estado. Igualmente se realiza el análisis tomando en cuenta los

resultados, el contraste con autores, la opinión del investigador y referencia de los

antecedentes.

En función a lo anterior, se presenta a continuación diez (10) Tablas, a los fines de

lograr una mejor visualización de los resultados, cuya presentación y análisis, está

segregado por objetivos específicos, variables y dimensiones. En cuanto al primer

objetivo específico orientado a diagnosticar la situación actual en la gestión de

producción de las empresas industriales inscritas en el Registro Nacional de

Contratistas de PDVSA-Falcón se obtuvo los siguientes resultados:

En lo que se refiere a la Variable Estrategias en la Gestión de Producción, se presenta

 73
primeramente la dimensión que tiene que ver con la aplicación de las estrategias en la

gestión de producción (Taba No.1), en la cual se evidencia del análisis de sus indicadores

un promedio de 3.04, con una desviación de 0.50. Estos resultados permiten inferir

que de acuerdo a la opinión de los encuestados dentro de las empresas industriales

analizadas, algunas veces desarrollan estrategias en la gestión de producción

orientadas hacia el diseño y desarrollo de nuevos productos; selección y diseño de

procesos, localización y distribución de plantas los cuales les permiten actuar como

marco de referencia de la planificación y control de la producción de las empresas y

lograr de ésta manera los objetivos establecidos.

1 Tabla No.1. Dimensión: Aplicación de las estrategias globales de producción

INDICADORES PROMEDIO DESVIACIÓN

Diseño y desarrollo de nuevos productos 3.12 0.69

Selección y diseño del producto 2.92 0.43

Localización de planta 3.11 0.41

Distribución de Plantas 3.02 0.50

Promedio General 3.04 0.50

Fuente: Oliveros, J (2020).

Por consiguiente, de acuerdo a las respuestas de los gerentes el nivel de desarrollo de

las estrategias en la gestión de producción se ubica dentro de una categoría

moderada, donde se hace énfasis en las funciones de carácter operativo y, no en las

estratégicas, revelando una debilidad importante en cuanto al proceso de gestión de

producción de éstas empresas, si se desea competir dentro de un mercado global a

través de una concepción proactiva del negocio. Por lo tanto, estas estrategias pueden

considerarse como parte de un proceso de planificación coordinando las metas

 73
operacionales con las de la organización a una escala más amplia. Como las metas

más amplias de la organización cambian con el tiempo, la estrategia global de

producción debe diseñarse de modo que anticipe necesidades futuras. Sin embargo,

los resultados arrojados evidencian el carácter cortoplacista dentro de los cuales se

manejan las empresas industriales analizadas.

A continuación se presentan los resultados arrojados por los indicadores de la variable

estrategias en la gestión de producción:

2 Tabla No. 2. Indicador: Diseño y desarrollo de nuevos productos

ITEMS DESCRIPCION PROMEDIO DESVIACIÓN

¿En la empresa se realizan continuamente evaluaciones del diseño del 2.66 0.40
1
producto para conocer su eficiencia?
¿En el ámbito de producción de la empresa, se han diseñado 3.36 0.66
2 mecanismos de recolección de datos que permitan orientar la
decisión en cuanto a la innovación del producto?
¿En la empresa se incentiva a las personas involucradas en los 3.26 0.74
3 procesos productivos a aportar ideas que permitan la innovación
continua del producto?
¿En su empresa se realizan continuamente estudios de mercados, 3.16 0.74
4 con el propósito de indagar acerca de las necesidades y expectativas
de los clientes?
¿Para el diseño de un nuevo producto dentro de la empresa, se 3.06 0.90
5 realizan prototipos y pruebas de mercados con la finalidad de
considerar los factores que pudieran afectar su eficiencia?
¿En su empresa la investigación y desarrollo de nuevos productos 3.46 0.50
6 constituye una función clave para alcanzar competitividad?

¿Su empresa utiliza la estandarización de partes como estrategia 3.36 0.60

7 para minimizar los costos y perfeccionar el diseño?
¿En el ámbito del diseño de producción, se utiliza dentro de la 3.40 0.56
8 empresa la ingeniería del valor para lograr la mejora continua del
producto?
¿Para la definición y documentación del proceso productivo, su 3.13 0.86
empresa incluye el diseño de ingeniería donde se muestra
9 detalladamente planos, tolerancias, dimensiones, materiales y
acabado?
¿En la gestión del producto, su empresa incluye la elaboración de 3.03 0.89
10 lista de materiales (estructura y componentes), para la base de las
decisiones en el área de producción?
Promedio General 3.16 0.69

Fuente: Oliveros, J (2020).

 73
En cuanto al primer indicador diseño y desarrollo de nuevos productos, se evidencia

un promedio de 3.16, con una baja dispersión de las respuestas de 0.69; lo cual

evidencia de acuerdo a la opinión de los encuestados que, dentro de la empresa

(Indicadas en el Capitulo III Cuadro 2. Población y Muestra de Estudio) se realizan

continuamente evaluaciones del diseño del producto para conocer su eficiencia;

igualmente de acuerdo a la opinión de los encuestados casi siempre; para el diseño de

un nuevo producto dentro de las empresas se realizan prototipos y pruebas de

mercados con la finalidad de considerar los factores que pudieran afectar su eficiencia.

Opinan los encuestados además, que en las empresas se incentivan a las personas

involucradas en los procesos productivos para aportar ideas que permitan la

innovación continua del producto; realizándose continuamente estudios de mercados,

con el propósito de indagar acerca de las necesidades y expectativas de los clientes.

Consideran así mismo, a la investigación y al desarrollo de nuevos productos como

una función clave para alcanzar competitividad.

Sobre ésta base, Machuca y otros (2001), se refieren a este proceso como el

establecimiento de estructura y características de acuerdo con los gustos del

consumidor (conocidos a través de la investigación comercial), con las prioridades

competitivas y, con las características técnicas requeridas por aquel y su proceso de

fabricación.

Asimismo, Render y otros (2003), expresan que el objeto de una estrategia del

producto es satisfacer las demandas del mercado con una ventaja competitiva. La

función de producción debe disponer de la competencia de gestión necesaria, de las

capacidades tecnológicas y, de los recursos financieros y humanos; porque de lo

 73
contrario no existiría ventaja competitiva y el producto no deberá producirse u

ofrecerse.

3 Tabla 3. Indicador: Selección y diseño del proceso

ITEMS DESCRIPCION PROMEDIO DESVIACIÓN

11 ¿El proceso productivo de la empresa posee sus respectivos planos 3.23 0.77
y gráficos de montaje?
12 ¿La empresa aplica una evaluación exhaustiva de los requerimientos 2.83 0.46
de producción en la selección de las tecnologías para el proceso
productivo?
13 ¿El proceso productivo de la empresa parte de las pautas 2.86 0.43
delimitadas por la estrategia global de las operaciones?
14 ¿La empresa toma en consideración los aspectos referidos a los 2.90 0.30
costos y la rentabilidad para el diseño del proceso productivo?

15 ¿Las actividades de producción de la empresa consideran los 2.93 0.25

factores relacionados con el ciclo de vida del proceso?
16 ¿En el diseño del proceso productivo, la empresa considera 2.90 0.30
exhaustivamente la combinación de tecnologías que reflejan la
intensidad del capital?
17 ¿Cómo parte del proceso productivo, la calidad se ha convertido 2.76 0.67
dentro de la empresa en una estrategia productiva para alcanzar
ventajas competitivas?
Promedio General 2,92 0,45
Fuente: Oliveros, J (2020).

El segundo indicador Selección y Diseño del proceso (Tabla No.3), obtuvo un

promedio de 2.92, con una desviación de 0.45; lo cual refleja de acuerdo a la opinión

de los encuestados que algunas veces realizan estrategias orientadas a la selección y

diseño de procesos que le permita la configuración a emplear para una gama de

productos concretos. Considerando además los gerentes encuestados, que para la

selección y diseño de un proceso se toman en consideración los aspectos referidos

del costo y la rentabilidad; las actividades de producción en la organización toman

en consideración los factores relacionados con el ciclo de vida del proceso;

estudiándose exhaustivamente dentro del diseño de procesos, la combinación de

tecnologías que reflejan la intensidad del capital.

 73
Sobre la base de las ideas anteriores para Render y otros (2003), una estrategia de

proceso (o de transformación) es el enfoque que adopta una organización para

transformar recursos en bienes y servicios; su objetivo es encontrar una forma de

producir bienes que satisfagan las necesidades de los clientes y las

especificaciones de los productos, a fin de lograr costos concretos y bajo

determinadas restricciones de gestión.

Continuando con el análisis de la dimensión aplicación de las estrategias globales de

producción, con respecto al indicador localización de plantas (Taba No.4), se obtuvo

un promedio de 2.97, con una desviación de 0.32; reflejando según la opinión de los

gerentes, que algunas veces las empresas diseñan estrategias orientadas a la

localización de las plantas, con la finalidad de determinar las causas que originan los

problemas ligados a este importante aspecto, así como para las alternativas y los

factores que afectan la localización.

4 Tabla 4. Indicador: Localización de plantas

ITEMES DESCRIPCION PROMEDIO DESVIACIÓN

18 ¿La empresa considera continuamente la posible 2.96 0.32
expansión del mercado como causa para estudiar la
pertinencia de la localización actual?

19 ¿La empresa realiza de manera continua 2.93 0.45

evaluaciones de las fuentes de abastecimiento de
materia prima y recursos para mantener la
factibilidad de la localización?
20 ¿La presión de los competidores ha incentivado en 3.00 0.26
la empresa la necesidad de instalar nuevas plantas
en otros lugares?
21 ¿La empresa ha considerado la posibilidad de 3.00 0.26
finalizar su proceso productivo de la planta actual y
localizarla en otro lugar?

Fuente: Oliveros, J (2020).

 73
Con respecto a este aspecto, Chase (2005) manifiesta que para todas las

organizaciones, la localización de plantas forma parte del proceso de formulación de la

estrategia de la empresa; una buena selección puede contribuir a la realización de los

objetivos organizacionales; mientras que una desacertada conlleva un desempeño

inadecuado de las operaciones. La mejor localización para una determinada empresa

depende del tipo de negocio al que se dedica; para las plantas industriales se centra

en minimizar costos, mientras que los detallistas y servicios profesionales típicamente

se concentran en la maximización de ingresos. En general, el objetivo de la estrategia

de localización es maximizar los beneficios de la localización para la organización.

Sobre ésta base, Buffa y otros (2010), señalan que seleccionar la localización de

instalaciones se ha vuelto más complejo con la globalización de los mercados. Esta se

ha producido por la presión de buscar nuevos mercados para los productos e

importantes cambios a nivel mundial. Estos cambios comprenden: mejores

comunicaciones internacionales, transportes más rápidos y fiables, mayores

facilidades de movimientos de capitales entre países y elevadas diferencias en los

costes de la mano de obra.

Continuando con el análisis de los indicadores de la variable estrategia globales de

producción, para el indicador distribución de plantas (Tabla No. 5), se obtuvo un

promedio de 3.13, con una muy baja dispersión de las respuestas de 0.47; lo cual

refleja que los gerentes algunas veces emplean estrategias relacionadas con la

distribución de plantas específicamente aquellas orientadas hacia la formulación de

objetivos de la distribución y los factores que influyen en la selección de la distribución.

 73
5 Tabla No. 5. Indicador Distribución de plantas

ITEMES DESCRIPCION PROMEDIO DESVIACIÓN

22 La localización de la empresa ofrece la posibilidad de 3.03 0.32
contar con medios de transporte y comunicación que
contribuyen con la calidad del proceso?
23 ¿La distribución física de la planta actual proporciona 3.03 0.32
ventajas competitivas a la empresa?
24 ¿El marco jurídico dentro del cual opera la empresa con 3.43 0.56
respecto a su distribución física, ha ofrecido ventajas que
se traducen en el manejo contable de los costos?

25 ¿En la empresa se busca de manera continua el 3.06 0.52

aprovechamiento máximo de los espacios físicos?
26 ¿La empresa realiza periódicamente evaluaciones de la 2.96 0.66
distribución para disminuir los riesgos de accidentes,
incidentes y enfermedades laborales?
27 ¿Las consideraciones referidas a las máquinas y los 3.26 0.45
materiales son tomados en cuenta por la empresa para
generar un ambiente agradable en los trabajadores?

Promedio General 3.13 0,47

Fuente: Oliveros, J (2020).

Lo anterior coincide con lo expuesto por Hamid (2000), cuando considera que la

distribución de los recursos en la planta debe corresponder a un objetivo específico o a

un conjunto de objetivos. En general, la distribución se planea para minimizar

determinado criterio: tiempo total de recorrido, costo, retrasos o procesamiento y

manejos físicos. También se presentan situaciones en las cuales la distribución se

diseña para maximizar un criterio: calidad, flexibilidad o contacto personal. Por

consiguiente, determinar el objetivo constituye el primer paso en el proceso de

distribución de los recursos en las instalaciones.

Se infiere de lo anterior, que en general la distribución de las plantas en las empresas

de producción industrial, especifican la ordenación de proceso, maquinas, equipos

asociados y áreas de trabajo, logrando así la mayor eficiencia y eficacia posible.

 73
En general, la distribución se planea para minimizar determinado criterio: tiempo total de

recorrido, costo, retrasos o procesamiento y manejos físicos. También se presentan

situaciones en las cuales la distribución se diseña para maximizar un criterio: calidad,

flexibilidad o contacto personal. (Render y otros, 2003).

En lo que se refiere a la Variable Competitividad Empresarial, se evidencia del análisis

de sus indicadores un promedio de 3.53, lo que se interpreta con una categoría casi

siempre y una descripción de alto nivel. Por su parte la desviación estándar de 0.94,

logra ubicarse dentro de una categoría de muy alta confiabilidad en el nivel de

compromiso de los encuestados con sus respuestas. De acuerdo con esos datos

estadísticos se puede interpretar por lo tanto que, los gerentes consideran a las

empresas pertenecientes al sector analizado dentro de un nivel alto de competitividad,

pues según su opinión cuentan con proveedores que le suministran los insumos con

calidad, a un costo accesible y en el momento oportuno.

6. Tabla 6. Dimensión: Factores de Competitividad Empresarial

INDICADORES PROMEDIO DESVIACIÓN

Barreras de entradas de nuevos Competidores 4.12 0.88
Nuevas Tecnologías 3.14 0.96
Factores claves del éxito 3.33 0.98
Promedio General 3.53 0.94

Fuente: Oliveros, J (2020).

Igualmente, consideran que para poder competir en el mercado, se requiere un

excelente capital de trabajo que le permita cubrir con sus compromisos, así como

disponibilidad de equipos, maquinarias y mano de obra acorde a los requerimientos de

la organización y, como elemento fundamental poseer experiencia en el área a la cual

 73
se va a enfrentar. Cabe añadir que los encuestados señalaron que se requiere de una

buena plataforma tecnológica, la cual permita tener un contacto directo y rápido con

sus proveedores y con su clientela; logrando de ésta manera introducir sus productos

en el tiempo oportuno y cubrir con prontitud la demanda del mercado. Así mismo,

consideran que es indispensable que se posea los factores claves del éxito. A

continuación se describen los resultados arrojados por los indicadores de la Dimensión

Competitividad Empresarial:

7. Tabla 7. Indicador: Barreras de entrada de nuevos competidores

ITEMES DESCRIPCION PROMEDIO DESVIACIÓN

28 ¿En el sector dentro del cual opera la empresa, el capital de 4.85 0.70
trabajo es considerado como una limitante de entrada para un
nuevo competidor?
29 ¿El capital de trabajo le ha permitido a la empresa competir de 4.28 0.69
manera efectiva?
30 ¿Los factores técnico y tecnológico son considerados por la 4.90 0.70
empresa como ventaja comparativa para poder competir dentro
del sector industrial al cual pertenece?
31 ¿La disponibilidad de equipos y maquinarias de la empresa le 4.52 0.74
ha permitido competir efectivamente en el sector industrial al
cual pertenece?
32 ¿El desarrollo tecnológico de la empresa le permite establecer 4.68 0.76
diferencias con las empresas de su mismo ramo y generar
confianza de sus clientes?
33 ¿La experiencia en el ramo, le ha permitido a la empresa 4.26 0.75
establecer barreras a sus competidores para ganarse la
preferencia de sus clientes?
34 ¿La disponibilidad de materia prima constituye una ventaja 3.91 1.04
competitiva dentro del sector al cual pertenece?
Promedio General 4,49 0,77
Fuente: Oliveros, J (2020).

En lo que se refiere al indicador Barreras de entrada de nuevos competidores (Tabla

No.7), se evidencia un promedio de 4.49, lo que permite ubicarlo en un alto nivel

dentro de su categoría. Por otra parte al presentar una desviación de 0.77, ubica al

indicador dentro de un alto nivel y una muy alta confiabilidad de las respuestas.

En relación con las Economías de escala, los encuestados señalaron que en el sector
 73
en el cual opera su empresa, las inversiones de capital de trabajo representa una

limitante de entrada para un nuevo competidor, además manifiestan contar con el

circulante necesario para cubrir los requerimientos económicos financieros que se

derivan del funcionamiento ordinario de su empresa, aunque es de señalar que

manifestaron que la crisis económica incide directamente en su ejercicio.

Las necesidades de capital de trabajo; y de invertir un volumen elevado de recursos

financieros para poder competir, supone también un obstáculo para la entrada, sobre

todo cuando el capital se necesita para financiar gastos no recuperables de publicidad

inicial o de investigación y desarrollo.

Sobre este particular, plantea Benavides (2002) que la gravedad de ésta amenaza, al

producirse una nueva entrada en el sector depende de los obstáculos existentes y de

la reacción que pueda esperar de parte de los actuales competidores lo que estudian

la posibilidad de entrar en el sector. Si los obstáculos son grandes y la reacción

esperada muy activa, debe preverse las amenaza de que entre alguien nuevo será

pequeña, lo cual deben evaluarse de manera exhaustiva, logrando así evitar

inconvenientes que puedan ocasionar fallas dentro de la organización.

Continuando con el análisis de las barreras de entrada de los competidores, los

encuestados señalaron que la diferenciación del producto para entrar a competir en el

sector le ha permitido establecer barreras a sus clientes competidores para ganarse la

preferencia de sus clientes; además, su experiencia en el ramo le permite dificultar la

entrada de nuevos competidores.

La diferenciación del producto, comprende la base dentro de la cual se ha de

 73
considerar para ingresar a un nuevo sector. Sobre este particular, Porter (1998),

plantea que las empresas que aspiren a ingresar a un nuevo mercado debe evaluar de

manera exhaustiva la diferenciación del producto que tienen con respecto a las

organizaciones ya posicionadas; dado que las mismas emplean ciertas estrategias para

generar barreras que impidan estos nuevos ingresos.

Seguidamente con respecto a las desventajas de costos independientemente de la

escala, los encuestados señalan que dentro de las empresas del sector analizado las

mismas constituyen una ventaja competitiva, datos estos que apoyan las respuestas

de los proveedores.

De acuerdo con Porter (2008), existe cierto tipo de comportamientos en los mercados

en los cuales las empresas logran una ventaja competitiva sobre otras. En estos casos

las empresas que pretenden competir con las empresas ya instaladas, deben

adecuarse y tratar de llegar a niveles de producción con costos competitivos.

Las empresas pertenecientes al sector en estudio suelen gozar de ciertas ventajas

respecto a costos, de las que no pueden beneficiarse sus competidores potenciales,

independientemente de la dimensión y de las economías de escala alcanzadas por las

empresas.

Continuado con el análisis de la variable Competitividad empresarial es importante

destacar con respecto a las Nuevas Tecnologías que el hacer más con menos es el

reto de todas las empresas nacionales e internacionales que desean mejorar su

rentabilidad.

En este punto, la tecnología, además de ser un recurso clave de innovación, se

 73
convierte en el mejor aliado para lograr el cometido. De acuerdo con lo establecido por

Villasmil (1999), los Costó de nuevas tecnologías y Grado de dificultad en l a

transformación de nuevas tecnologías permiten el mejor provecho a las plataformas

tecnológicas y la optimización de los costos.

8 Tabla 8. Indicador: Nuevas tecnologías

ITEMES PROMEDIO PROMEDIO DESVIACIÓN

35 ¿La innovación tecnológica constituye una ventaja para poder 3.36 1.03
competir en el sector industrial?

36 ¿A la empresa se le ha facilitado la transferencia de nuevas 4.00 1.00

tecnologías para desarrollar ventajas competitivas?

37 ¿La empresa cuenta con la disponibilidad económica financiera 2.91 0.70

para invertir en desarrollo tecnológico?

38 ¿El avance tecnológico contribuye a que la empresa desarrolle 4.00 1.00

y mantenga las preferencias de sus clientes?

Promedio General 3.57 0.93

Fuente: Oliveros, J (2020).

Con relación, al indicador Nuevas Tecnologías; obtuvo un promedio de 3.57, con una

desviación de 0.93; el cual se ubica dentro de un nivel moderado y, una muy baja

dispersión de las respuestas. Los encuestados, señalaron, que tanto el costo de las

nuevas tecnologías, así como el grado de dificultad en su transferencia, constituye un

elemento fundamental para poder competir en un mercado cambiante y turbulento, es

decir, altamente competitivo.

Los factores tecnológicos son fundamentales para la competitividad de las empresas

en general y para la eficiencia en la utilización de sus insumos en particular. En efecto,

la tecnología no sólo determina las posibilidades de producción de nuevos productos,

sino también, afecta la eficiencia de la producción a través de tres elementos: la

 73
incorporación de las mejores prácticas productivas dentro de la industria (tecnología de

punta); las posibilidades de realizar economías de escala y las posibilidades de

sustituir unos insumos por otros, que conforme varían las condiciones de los mercados

de los factores productivos.

Con respecto a los Costos de nuevas tecnologías; los encuestados señalaron que la

innovación tecnológica constituye una ventaja para poder competir en el sector;

además, consideran que dentro de las empresas se desarrollan de manera moderada

los procesos tecnológicos en cuanto a la innovación de maquinaria y equipos para

alcanzar ventajas competitivas y, el desarrollo tecnológico genera en sus clientes

mayor confianza en la fabricación de los pedidos.

Los servicios tecnológicos, ya sean por tiempo o por producto, son mucho más fáciles

de costear, ya que el costo está directamente asociado al servicio y este tiene niveles

de calidad que deben cumplirse.

En lo que se refiere al grado de dificultad en la transferencia de nuevas tecnologías; se

infiere de acuerdo a la opinión de los encuestados, que no se les ha facilitado a sus

empresas la transferencia de nuevas tecnologías para desarrollar ventajas

competitivas; ni la comercialización de nuevas tecnologías para mejorar continuamente

con sus procesos; además, consideran que en la actualidad no se cuenta con la

suficiente disponibilidad económica – financiera para invertir en desarrollo tecnológico.

Sobre este punto, Rojas (2011) manifiesta que en un mundo de constantes

transformaciones, la capacidad de previsión de cambios en el entorno, y el potencial

para generar respuestas innovadoras, constituye otra de las claves de la

 73
competitividad. Desarrollar una cultura de la innovación y la tecnología, requiere de

esfuerzos al menos en los siguientes aspectos:

Continua Rojas (2011) mencionando que la relación entre empresa y sector científico;

hace falta que el empresario desarrolle una cultura de la innovación que incluye, el

mejoramiento continuo de equipos y procesos productivos. Esto implica en primer

término la prospección del medio ambiente para detectar tendencias en la dirección de

los cambios y prepararse para ellos; y en segundo lugar el rastreo permanente de

formas novedosas de satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes.

Continuando con el análisis de las Factores de Competitividad Empresarial, se

presenta seguidamente, el estudio del indicador Factores Claves del éxito.

 73
9 Tabla 9. Indicador: Factores Clave del éxito

ITEMES PROMEDIO PROMEDIO DESVIACIÓN

39 ¿Los resultados financieros de la empresa contribuyen al 3.00 0.89
desarrollo de ventajas competitivas sostenidas con respecto a
los competidores?
40 ¿La empresa fomenta la capacitación al personal para el 3.82 0.60
manejo de nuevas tecnologías?
41 ¿La empresa cuenta con la mano de obra suficiente para lograr 4.00 1.10
satisfacer los parámetros de calidad de sus clientes?
42 ¿La empresa posee mano de obra calificada para ejecutar 4.27 1.19
cualquier pedido que realicen los clientes
43 ¿Los procesos de gestión de personal contribuyen a desarrollar 4.27 1.19
las ventajas competitivas en su empresa?
44 1.36 0.50
¿La estructura de costos le permite a la empresa cumplir de
manera eficiente los parámetros de calidad de los clientes?
45 ¿La estructura de costos actual de sus productos le permite a 2.45 1.13
la empresa alcanzar niveles razonables de rentabilidad?

46 ¿La excelencia del servicio al cliente constituye una política de 2.45 1.13
la empresa?
47 ¿La empresa se caracteriza por brindar a sus clientes una 3.64 1.12
atención individualizada?
48 ¿La estructura organizacional de la empresa contribuye a 2.55 1.75
desarrollar ventajas con respecto a sus competidores?

49 ¿La empresa cuenta con una estructura organizacional bien 2.55 1.75
definida, que facilita el cumplimiento de los compromisos con
los clientes?

50 ¿Las líneas de autoridad y de mando dentro de la empresa 4.36 0.81

contribuyen con la fluidez de operaciones de actividades?

Promedio General 3.23 1,1

Fuente: Oliveros, J (2020).

El indicador factores claves del éxito, obtuvo un promedio de 3.23, con una desviación

de 1.10; ubicándose en cuanto al promedio de sus medias dentro de un moderado

nivel y, una alta confiabilidad con respecto a la desviación estándar ya que su

escala de interpretación manifiesta que existe una alta confiabilidad en el nivel de

compromiso en las respuestas de los gerentes; los encuestados revelan que dentro del

sector analizado la posición financiera, innovación tecnológica, mano de obra, atención

al cliente y la estructura organizacional, constituyen una base fundamental para el

éxito deseado.
 73
Asimismo, manifestaron tener ciertos problemas en relación a su estructura de costo,

dado los problemas económicos dentro de los cuales se han enfrentado debido a la

situación del país.

A juicio de los expertos entrevistados, la Posición Financiera actual de las empresas

representa una ventaja para poder competir; además, contribuyen sus resultados

financieros al desarrollo de ventajas competitivas sostenidas con respecto a sus

competidores y, le permiten cubrir sus requerimientos técnicos y operativos.

Sobre este particular, Clemente (1991) plantea que la posición financiera ha sido

considerada como un valor que produce un beneficio o utilidad, aplicándose al ámbito

humano cuando el elemento o factor de producción formado por la riqueza acumulada

que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los

agentes naturales relativos al hombre o propio de él.

Asimismo, los encuestados señalaron con respecto a la innovación tecnológica que el

desarrollo tecnológico de su empresa contribuye en la actualidad a establecer

diferencias sostenidas para poder competir y a desarrollar las preferencias de sus

clientes; además, capacitan al personal para el manejo de estas tecnologías.

Sobre este particular, Álvarez (1998) señala que la gerencia en materia de tecnología

debe tener la visión o capacidad de crear una imagen de la empresa muy diferente a la

que hoy existe, dado que las mismas, pueden cambiar la definición de la empresa, la

estructura de la organización, el diseño de labores y, además, puede tener efectos

profundos en los niveles de empleo. Es de esperar entonces, que la alta gerencia debe

establecer activamente la orientación de éstas áreas claves.

 73
Por su parte, los encuestados señalaron que su empresa posee mano de obra

suficiente para lograr satisfacer los parámetros de calidad de sus clientes; además,

manifestaron que poseen la mano de obra calificada para ejecutar cualquier pedido y,

contribuyen los procesos de gestión de personal a desarrollar las ventajas competitivas

de su recurso humano.

Son múltiples los factores que determinan la disponibilidad y productividad de la mano

de obra; para Hernández (2000, p.125), las condiciones físicas de la planta y la

organización de los procesos productivos dentro de la misma, los sistemas de

incentivos y los pagos por resultados (bonos de productividad) son elementos que

influyen preponderantemente, al igual que la composición de habilidades y

capacidades técnicas y administrativas de las fuerzas de trabajo dentro de la empresa.

Según Porter (1991) en su informe prestado a la Comisión para la Competitividad

Industrial, añade que para tener fortaleza cooperativa hay que poseer o crear una

ventaja que una buena dotación de gente bien preparada, bien calificada y bien

remunerada. Esto demuestra que prestar un servicio también va a depender de la

formación y preparación que posea el recurso humano, porque la ventaja competitiva,

está basada en la gente y como estrategia orientada a la mejora del servicio, puede

determinar como resultado una empresa de servicio competitivo.

Con respecto a la estructura de Costo, los resultados de acuerdo a la opinión de los

encuestados reflejan que su empresa no cuenta una estructura de costo

relativamente inferior a la de sus competidores; ni puede cumplir de manera eficiente

los parámetros de calidad de los clientes; además, manifiestan, que su estructura

actual no le permite alcanzar niveles razonables de rentabilidad. La misma es

 73
indispensable, dado que incluye la asignación y distribución de los costos de un

proceso, producto o servicio, el cual incluye usualmente costos de operación,

administrativo, ventas, financieros, entre otros; empleándolos de manera efectiva

permitirá alcanzar el nivel de competitividad deseado. En relación con la atención al

cliente, los encuestados señalan que la excelencia del servicio constituye una política

de la empresa; además, se caracterizan por brindar a sus clientes atención

personalizada y, están conscientes que la atención que se le proporciona al cliente

es una herramienta fundamental para poder competir, logrando que los mismos se

siente altamente identificados con la organización.

Indica Delgado (2001) que tanto la satisfacción como la atención al cliente, es uno de

los principales indicadores de una calidad excelente, razón por la cual, la gerencia de

cualquier empresa en cualquier ámbito; en el caso específico el estudio del sector

servicio telegráfico, deben desarrollar continua y sistemáticas evaluaciones y tomar

acciones que permitan mejorar las condiciones de la prestación del servicio. Es

importante destacar que el cliente es impredecible en cuanto a reacciones como

consecuencia del servicio prestado por una empresa, y para contrarrestar esta

situación las empresas debe actuar rápidamente y así probarle al cliente que se está

trabajando en su pedido.

Por último los expertos opinaron con respecto a la estructura organizacional de su

empresa; que ésta no le permite desarrollar ventajas con respecto a sus competidores

ya que la misma se encuentra muy centralizada en la toma de decisiones; asimismo,

señalaron que cuentan con una estructura de puesto bien definida que facilite el

cumplimiento de los compromisos con los clientes y, las líneas de autoridad y de mando
 73
contribuyen relativamente a la fluidez de operaciones de actividades.

Sobre este particular, Stoner (1996), plantea que básicamente las organizaciones en la

actualidad están orientadas hacia la utilización de estructuras formales, ya que están

centradas en la relación entre los recursos de las empresas esbozados por la

gerencia. La manera más común de institucionalizar estas relaciones, es mediante la

departamentalización, los cuales se basan o son contingentes, en factores del medio

como las funciones desempeñadas, el territorio cubierto, el cliente – objetivo y los

procesos diseñados para tal fin, los cuales servirán de base para alcanzar alto niveles

de competitividad si se emplea de manera efectiva.

Con respecto al tercer objetivo específico, orientado a determinar el grado de

asociación entre las estrategias globales de producción y el nivel de competitividad

que presentan actualmente las empresas inscritas en el Registro Nacional de

Contratistas de PDVSA-Falcón, se aplicó del método de correlación de Pearson.

10 Tabla 10. Coeficiente de Correlación de Pearson entre las Estrategias en la

Gestion de Producción y el Nivel de Competitividad

Valor del Fuerza de la Valor del

Coeficiente de Correlación Coeficiente de
Correlación de (según la Determinación (𝒓𝟐)
Pearson (r) escala
definida)
r = 0,86 Positiva Alta 𝒓𝟐 = 0,74 (74%)

Fuente: Oliveros, J (2020).

Como se observa en la Tabla 10, el coeficiente de correlación de Pearson arrojó un

resultado de 0,86; ubicándola dentro de la categoría Positiva Alta, lo cual indica la

 73
existencia una relación Directamente proporcional entre las variables.

Estos resultados indican que en la medida en la cual los gerentes aprovechen y

establezcan estrategias globales de producción de manera efectiva, se logrará

introducir en nuevos mercados y, por ende alcanzar el nivel de competitividad

deseado.

Así mismo, los datos suministrados indican que las estrategias globales de producción

son determinantes para el logro de la competitividad en las empresas industriales en

estudio; por cuanto los mismos arrojaron categorías de correlación alta, en ambas

variables; por lo cual, se evidencia que tanto el diseño y desarrollo de nuevos productos,

selección y diseño del proceso, localización y distribución de plantas, son necesarias para

superar las barreras de entrada de nuevos competidores, la utilización de las nuevas

tecnologías, así como aprovechar los factores claves del éxito, para el desarrollo continuo

de ventajas competitivas.

En lo que se refiere al cuarto objetivo específico orientado a generar lineamientos que

permitan a las organizaciones empresariales, la formulación e implantación de

estrategias globales de producción para lograr ventajas competitivas, los mismos

fueron diseñados sobre la base de los resultados obtenidos en los objetivos específicos

1, 2 y 3, así como la revisión teórica, y son presentado como Propuesta en el Capítulo

V a continuación.
 73
CAPÍTULO V

LINEAMIENTOS GERENCIALES

Dándole respuesta al cuarto objetivo específico de la investigación, el cual consiste

en formular los lineamientos estratégicos en la gestión de producción que sustenten el
desarrollo competitivo de las empresas inscritas en el Registro Nacional de Contratistas
de PDVSA-Falcón; a continuación, se presenta una propuesta como aporte a las
empresas involucradas en el estudio.

1. Introducción
Predecir el futuro, ha constituido un motivo de preocupación para el ser humano, más
aún en estos tiempos cuando el mundo está cambiando en forma compleja y
exponencial. Esta, probablemente puede ser la causa más importante para justificar el
desarrollo científico y tecnológico que vive la sociedad actual. Particularmente, el
mundo organizacional está expuesto a fuertes presiones por la influencia de tales
cambios, por lo tanto, para alcanzar y mantener un elevado nivel de competitividad
deben desarrollarse nuevos e innovadores procesos, los cuales les permitan salir de
prácticas obsoletas y tradicionalistas.

Como propuesta más ajustada para hacer frente a los acelerados cambios de la
sociedad, se propone frecuentemente el uso de un paradigma estratégico y pro-activo,
fundamentado en un proceso de planificación que permita alinear actividades y
objetivos con los requerimientos progresivos del futuro

Por ello, debido a la necesidad de dar respuesta a un entorno cambiante, las

organizaciones se han concentrado en la búsqueda de soluciones y estrategias
adecuadas que les permitan no sólo mantener su posición dentro del mercado sino
reinventarse a sí misma. Esta búsqueda ha arrojado como resultado, la necesidad de
hacer transformaciones profundas y sostenidas, posibles de mantener con el
compromiso de las organizaciones y, muy especialmente, con la de las personas
empleadas en ellas. Turbulencia y cambio en este sentido, constituyen hoy día
condicionante que caracterizan el contexto organizacional y definen la necesidad de un
 73
planteamiento estratégico en las empresas e instituciones en general.

Entonces, la gran estrategia corporativa debe centrarse en el desarrollo de una

estructura que propicie la innovación permanente y soportada por planes estratégicos
de negocios y de producción, que permitan hacer énfasis en los aspectos
fundamentales y transcendentales de la vida organizacional. Entre los lineamientos
gerenciales para asegurar la competitividad empresarial, la formulación e implantación
de estrategias en la gestión de producción ha cobrado un fuerte impulso en los últimos
años.

2. Objetivo
Objetivo general
Concienciar el desarrollo de la competitividad empresarial a través de la formulación e
implementación de estrategias en la gestión de producción en las empresas industriales
inscritas en el Registro Nacional de contratistas de PDVSA- Falcón.

Objetivos específicos
Generar lineamientos gerenciales con la finalidad del desarrollo de la competitividad
empresarial mediante estrategias en la gestión de producción para la optimación de la
competitividad en las empresas contratistas de PDVSA- Falcón.

3. Conceptualización
El desarrollo de la competitividad empresarial, se logra con la ayuda de un pilar
fundamental con el cual cuentan la ciencia, la innovación y la tecnología: Las
estrategias en la gestión de producción; éstas representan para las empresas una
excelente oportunidad para aumentar su ventaja competitiva por medio de la
sistematización de conocimiento sobre sus procesos, servicios y productos,
convirtiéndose en el activo más importante cada día.
Por lo tanto, gerenciar el cambio constituye hoy día, una de las prioridades más
importantes de la estrategia corporativa, una condición para lograr alcanzar
competitividad y eficiencia dentro del entorno complejo, plural y turbulento que define
los escenarios de acción presentes y futuros.
Elegir la opción de operar en ámbitos cambiantes, representa por lo tanto, la única
 73
alternativa para transformar los sistemas, estructuras estratégicas y operativas así
como, alcanzar el éxito, el cual debe estar basado en la aplicación de criterios,
métodos, además de procedimientos que permitan operacionalizar las estrategias en la
gestión de producción en los planes y acciones fundamentados en una óptica
proactiva, es decir, una visión de negocio de largo plazo, centrada en los aspectos
fundamentales y trascendentales de la acción organizacional para alcanzar y satisfacer
las necesidades de transformación de la sociedad posmoderna.

4. Alcance
El alcance de los lineamientos gerenciales propuestos está enmarcado en optimizar el
proceso de gestión de operaciones llevados a cabo por las empresas industriales
inscritas en el Registro Nacional de contratistas de PDVSA- Falcón, es decir un
conjunto de actividades adicionales que facilite la eficacia en el manejo del control de
gestiones, con el objetivo de lograr el fortalecimiento del desarrollo de la competitividad
empresarial de las mismas.

Los lineamientos pueden ser adaptado para diferentes empresas industriales de

ingeniería, bien sea desarrollados para un caso específico o estandarizado para todas,
realizando las debidas adaptaciones o modificaciones dependiendo de las necesidades
de la organización.

Por otro lado, los lineamientos pueden ser utilizados en cualquier empresa industrial,
realizando las adaptaciones o ajustes que sean pertinente según el campo o área de
aplicación.

5. Desarrollo de la Propuesta
A continuación, se presentan en el Cuadro 7, los lineamientos gerenciales que permitan
el fortalecimiento del desarrollo de la competitividad empresarial a través de la
formulación e implementación de estrategias en la gestión de producción en las
empresas industriales inscritas en el Registro Nacional de contratistas de PDVSA-
Falcón.
 73

Cuadro 7. Lineamientos Gerenciales

Objetivo General: Concienciar el desarrollo de la competitividad empresarial a través de la formulación e implementación de

estrategias en la gestión de producción en las empresas industriales inscritas en el Registro Nacional de contratistas de
PDVSA- Falcón.

Objetivo Específico: Generar lineamientos gerenciales con la finalidad del desarrollo de la competitividad empresarial
mediante estrategias en la gestión de producción en las empresas industriales inscritas en el Registro Nacional de contratistas
de PDVSA- Falcón.

Lineamiento propuesto Objetivo que se obtiene con este Estrategia a implementar Personal responsable
lineamiento
Implementar estrategias en la Sostener los cambios del negocio, Establecer conexión efectiva entre el Gerentes
gestión de producción, que dentro de una perspectiva de conjunto de elementos que
permitan asegurar a la eficiencia, flexibilidad, pluralidad y constituyen los aspectos estratégicos:
organización que sus recursos, creatividad. visión, misión, objetivos y políticas con
infraestructura y servicios sean los aspectos operativos o tácticos de
capaces de resolver las cada unidad o departamento
necesidades consideradas e
imprevistas de la empresa.
Crear grupos o equipos de trabajos Lograr una mayor competitividad, Implementar planes de acción lo Gerentes
multidisciplinarios organizados por desarrollo y productividad interna de suficientemente flexibles como para
tareas que se ejecuta en las las empresas industriales lograr articular y alinear las
empresas industriales necesidades y expectativas del
entorno, con las capacidades
productivas.
Desarrollar un papel estratégico y Permitir adicionar valor al negocio y Gerentes
proactivo, sustentado en una visión desarrollar ventajas competitivas Desarrollo y control continúo del
de negocio que permita gerenciar sostenidas a corto, mediano y largo diseño de productos y procesos; así
los cambio plazo, como también, las decisiones de
localización y distribución.
 73

Lineamiento propuesto Objetivo que se obtiene con este Estrategia a implementar Personal responsable
lineamiento
Establecer, una alianza ineludible Afrontar creativamente los desafíos Aumento de la calidad personal y Gerentes.
entre el entorno, la satisfacción competitivos y, lograr el manejo empresarial, vista como filosofía de Personal en General
individual y la productividad de la efectivo de recursos y costos acción que debe impregnar procesos,
organización asociados; sistemas, ambiente y resultados
(productos).

Promover el desarrollo de nuevas Lograr el manejo efectivo de recursos Establecer una filosofía de acción que Gerentes y personal
estrategias de producción para y costos asociados; al proceso involucre procesos, sistemas, de producción
resolver creativamente los desafíos productivo ambiente y, resultados (productos). industrial
competitivos

Revisar periódicamente las Capturar el conocimiento generado Gerentes y personal

operaciones productivas Lograr alcanzar competitividad y por la experiencia de cada trabajador, de producción
efectuadas por los trabajadores, eficiencia dentro del entorno el cual puede ser adaptado por un industrial
asociadas con la competitividad complejo, plural y turbulento que usuario para su uso en un nuevo
empresarial define los escenarios de acción contexto.
presentes y futuros.

Cuadro 7 (cont…)

Lineamiento propuesto Objetivo que se obtiene con este
lineamiento
Propiciar el desarrollo permanente Lograr un alto desarrollo y
de la innovación soportado en los productividad internos, así como una
planes estratégicos mayor capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes y
proveedores
Implementar un plan de incentivos Aplicar políticas innovadoras que
motivacional que coadyuve a permitan cultivar un alto grado de
aumentar la participación efectiva lealtad y compromiso entre el
laboral en cada departamento personal y las empresas
Aplicar inducción a los empleados Disminuir el rechazo a la “resistencia
de las empresas industriales, que al cambio” que pueda presentar la
permitan el mejor manejo de las aplicación de estrategias en la gestion
estrategias en la gestion de de producción
producción
Promover y orientar a los Incrementar el número de
trabajadores de las empresas trabajadores que utilicen las
industriales, a la aplicación de las estrategias en la gestión de
estrategias en la gestión de producción como herramienta en sus
producción que permitan el áreas de trabajo
aumento de la competitividad
empresarial
Fuente: Oliveros (2020)
73
Estrategia a implementar Personal responsable
Articular de forma coherente la Gerentes
filosofía de las instituciones (visión, Personal en general
misión, objetivos y políticas) con sus
recursos. (humanos, financieros,
tecnológicos)
Realizar un trabajo en equipo Gerente, personal
coordinado en cada departamento, administrativo
para definir los incentivos monetarios
y no monetarios a otorgar a los
empleados.
Potenciar y mejorar los flujos de Gerentes
conocimientos existentes en todos los Personal en general
procesos para incrementar la
eficiencia y la eficacia en el trabajo
cotidiano
Estructurar y mapear las necesidades Gerente
de capacitación para mejorar el
rendimiento en el desarrollo de
nuevos productos o el rediseño de
procesos mediante una mayor
orientación por parte de los gerentes
hacia las áreas que pueden ser
desarrolladas con los conocimientos
adquiridos.
 64

6. Factibilidad de la Propuesta
Los lineamientos gerenciales generados reúnen las siguientes factibilidades:

Factibilidad técnica: su implantación es sencilla al considerar que la mayoría de los

lineamientos son técnicas y herramientas gerenciales aunado al seguimiento y control
del cumplimento de ellos. Bien se podrían mantener como normativos y obligatorios
dentro de las actividades de las empresas.

Al respecto es importante destacar que los lineamientos diseñados permiten superar

algunas debilidades que fueron percibidas durante el desarrollo de la investigación,
específicamente en el análisis de los resultados obtenidos de las encuestas realizadas
a los gerentes de las empresas de ingeniería seleccionadas.

Factibilidad de recursos humanos y técnicos: las empresas cuentan en la actualidad

con un recurso humano con disposición de cambios en sus procesos. Con buenas
posibilidades para la creación de equipos de trabajos multidisciplinarios organizados por
tareas que se ejecuta en las empresas industriales

Factibilidad económica: no se requieren mayores inversiones para implementarlos

lineamientos gerenciales propuestos, y las herramientas especializadas, para la gestión
de los mismos. La inversión que se realice en este sentido será directamente
proporcional a los beneficios que obtendrán a las empresas para mantenerse
competitivas en el mercado.

Debido a que las empresas industriales inscritas en el Registro Nacional de contratistas

de PDVSA- Falcón, cuentan con tecnología de información, red de comunicaciones, así
como también la disposición de equipos de computadores y el personal especializado,
al evaluar la factibilidad económica de la metodología, representa un mínimo de
inversión.

Por último, se puede mencionar que las empresas que fueron seleccionadas para el
estudio poseen la capacidad de asumir técnica y económicamente la implementación
 65

de los lineamientos propuestos, sin generar esto en una inversión adicional a la

asignada en la actualidad.
 66

CONCLUSIONES

Sobre la base de los resultados obtenidos, para el primer objetivo específico, se

concluye que el nivel de desarrollo de las estrategias en la gestión de producción se
ubica dentro de una categoría moderada, donde se hace énfasis en las funciones de
carácter operativo y no en las estratégicas, lo que revela una debilidad importante en
cuanto al proceso de gestión de producción de estas empresas si se desea competir
dentro de un mercado global a través de una concepción proactiva del negocio.

Asimismo, para el diseño y desarrollo de nuevos productos se evidencia que los

gerentes, algunas veces realizan estrategias orientadas a satisfacer una demanda del
mercado con una buena ventaja competitiva y, las cuales están orientadas hacia la
selección de productos y servicios, además del desarrollo de nuevos productos, lo que
evidencia una visión poco proactiva y estratégica con relación a este importante
procesos en cual es clave para mantenerse bien posicionado dentro del marcado ya
sea en el ámbito nacional e internacional.

Para la selección y diseño del proceso se evidencia una concepción reactiva dentro de
este importante ámbito, lo cual incide directamente en la penetración efectiva de los
mercados metas, afectando de igual manera la configuración a emplear para una gama
de productos concretos.

En lo que se refiere a la localización de planta, los gerentes consideran que algunas

veces diseñan estrategias orientadas al desarrollo efectivo del mismo, con la finalidad
de determinar las causas que originan los problemas ligados a este importante aspecto,
así como para las alternativas y los factores que afectan la localización; situación que
puede generar grandes problemas a la organización por no considerar elementos que
son necesarios para el desarrollo de ésta actividad, tales como: el crecimiento de la
oferta y la no posibilidad de aumentar la capacidad de la planta (porque no existe
espacio disponible), problemas relacionados con el terreno (inundaciones), factores
climatológicos, socioculturales, aumento de las tasas impositivas regionales o
municipales.
 67

Para la distribución en plantas, los gerentes algunas veces emplean estrategias

relacionadas para ejecutar esta función y, específicamente aquellas orientadas hacia la
formulación de objetivos de la distribución y, los factores que influyen en la selección de
la distribución, tales como: demanda estimada del producto o del servicio,
requerimientos de espacio y distancia.

En relación con el segundo objetivo específico, se concluye con respecto al indicador

barreras de entrada de nuevos competidores lo siguiente:

Con respecto a las economías de escalas, las opiniones de los gerentes son
consecuentes con la de los proveedores, en el sentido que la disponibilidad, seguridad
y confiabilidad del suministro de insumos representa una barrera para la entrada de
nuevos competidores y una ventaja competitiva.

Para los gerentes de las empresas en estudio, el capital de trabajo no constituye una
barrera de entrada de nuevos competidores, manifestaron contar con el circulante
necesario para cubrir los requerimientos derivados del funcionamiento ordinario de sus
empresas.

En lo que respecta a la diferenciación del producto para entrar a competir en el sector,

los gerentes consideran que este factor constituye una clave para establecer diferencias
sostenidas con sus competidores y, ganarse la preferencia de los clientes, razón por la
cual representa una barrera de entrada de nuevos competidores.

Continuando con las conclusiones y en relación con indicador Nuevas Tecnologías se

deduce que el costo de nuevas tecnologías, según la opinión de los gerentes, permite
determinar que este factor representa una limitante para las empresas estudiadas, por
cuanto la disponibilidad de recursos financieros no les ha permitido desarrollar plena e
integralmente los procesos de innovación necesarios para desarrollar ventajas
competitivas.

Consecuente con la apreciación anterior, para los encuestados el grado de dificultad en

 68

la transferencia de nuevas tecnologías, representa una limitante para que las empresas
estudiadas puedan desarrollar ventajas competitivas basadas en programas de
desarrollo tecnológico que permitan establecer diferencias con sus competidores y,
ganar la preferencia de los clientes.

Continuando con las conclusiones, en relación con el indicador Factores claves del
éxito en lo que se refiere a la posición financiera, para los gerentes de las empresas
estudiadas, este factor constituye una ventaja clave para posicionarse dentro del sector
y generar capacidad para cumplir con los requerimientos tecno-operativos.

-En lo que respecta a la innovación tecnológica, para los encuestados este factor
contribuye a establecer diferencias sostenidas para poder competir y, desarrollar por
consiguiente preferencias en los clientes.

-En cuanto al factor mano de obra, para los encuestados una dotación suficiente en
calidad y cantidad, representa una ventaja competitiva para las empresas y, un factor
que permite desarrollar otras ventajas en el aprovechamiento de los recursos
tecnológicos, la calidad de atención al cliente, entre otros.

-La estructura de costo representa para los encuestados, un factor limitante de la

eficiencia y de la capacidad competitiva, al incidir calidad del producto y, en la obtención
de niveles razonables de rentabilidad.

-La atención al cliente, como factor determinante del éxito, constituye para los gerentes
una herramienta fundamental sobre la cual debe basarse la filosofía del negocio, para
lograr plena satisfacción del cliente y, por consiguiente, su preferencia y lealtad.

-En cuanto a la estructura organizacional, la organización centralizada y rígida actual de

la estructura, no permite desarrollar la flexibilidad necesaria para actuar en el ambiente
complejo, dinámico y turbulento actual, razón por la cual la consideran en un factor
importante para lograr el éxito.
 69

Para el tercer objetivo específico, se puede concluir que las estrategias en la gestión
de producción son determinantes para el logro de la competitividad en las empresas
industriales estudiadas; por cuanto los mismos arrojaron categorías de correlación alta,
en ambas variables; por lo cual, se evidencia que tanto el diseño y desarrollo de nuevos
productos, selección y diseño del proceso, localización y distribución de plantas, son
necesarias para la utilización de las nuevas tecnologías, así como aprovechar los
factores claves del éxito, para el desarrollo continuo de ventajas competitivas.

En lo que respecta al cuarto objetivo específico, los lineamientos fueron diseñados

sobre la base de los resultados obtenidos en los primeros tres objetivos anteriores, así
como los aportes de diversos expertos, entre los cuales se encuentran Rojas (2011),
Porter (1998), Stoner (1996), Rodríguez (2000).

Se concluye con respecto a este objetivo que, como propuesta más ajustada para hacer
frente a los acelerados cambios de la sociedad, la alta gerencia de las organizaciones
objeto de la investigación proponen frecuentemente el uso de un paradigma estratégico
y pro-activo, fundamentado en un proceso de planificación que permita alinear
actividades y objetivos con los requerimientos progresivos del futuro.

Por lo tanto, gerenciar el cambio constituye hoy día, una de las prioridades más
importantes de la estrategia corporativa, una condición para lograr alcanzar
competitividad y eficiencia dentro del entorno complejo, plural y turbulento que define
los escenarios de acción presentes y futuros.
 69

RECOMENDACIONES

La gestión de producción, se ha posicionado dentro de las organizaciones como un

arma feroz para obtener un alto nivel de competitividad; pues, permite enfrentar las
turbulencias y dinamismos constantes del entorno empresarial, basándose en cambios
y mejoras continuas en las operaciones, fortaleciendo el control de los procesos,
eliminando los desperdicios, incorporando nuevas tecnologías y métodos de gestión,
que logren una verdadera materialización con relación a la misión de un determinado
sector empresarial.

Sobre la base de los resultados y las conclusiones emitidas, es pertinente recomendar

a los Gerentes del Sector Industrial de las empresas inscritas en el Registro Nacional de
Contratistas de PDVSA Falcón, lo siguiente:

Diseñar estrategias de operaciones, orientadas a suministrar una visión más clara para
alcanzar su misión y, de esta manera contribuir al logro de la gestión global, es decir,
ayudar a alcanzar y consolidar la razón de ser de la organización tanto en mercados
nacionales como internacionales.

Establecer políticas de amplio alcance, así como el diseño de planes para utilizar de
manera efectiva los recursos de la organización, de tal manera que apoyen lo mejor
posible al logro de las estrategias competitivas de la empresa a largo plazo.

Formular, aplicar y evaluar estrategias, dirigidas al diseño y desarrollo de nuevos

productos, evaluando de manera efectiva los factores relacionados con: los costos,
mercado a penetrar, procesos productivos, competidores, entre otros.

Evaluar las estrategias orientadas a la selección y diseño del proceso, involucrando de

manera directa a todos los departamentos que sean claves para el logro efectivo del
mismo, tales como: marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos.
 70

Las estrategias de producción en cuanto al diseño del producto, debe estar centrada en
la utilización de modelos, procesos y operaciones que permitan lograr armonía, bajos
costos y cumplimiento de las expectativas y requerimientos de los clientes a corto,
mediano y largo plazo.

La localización de planta deberá evaluarse de manera continua y sistemática, de tal

manera que la identificación de sus fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas
constituyan la base para el rediseño de la estrategia global, tanto en el ámbito nacional
como internacional si así fuera necesario.

Dentro de una concepción global, en la cual se amplía las características del contexto y
se complejizan los factores de producción, se requiere revisar continua y
sistemáticamente los objetivos y factores que influyen en la distribución de planta, para
lograr armonizar cada uno de los componentes productivos directos e indirectos,

Así mismo, se recomienda aprovechar al máximo el espacio disponible, disminuir el

recorrido, disminuir o eliminar las situaciones de peligro que pudieran generar
incidentes, accidentes y enfermedades profesionales y, alcanzar un flujo de materiales
ininterrumpido, rápido y altamente efectivo, lo anterior se convertirá en una ventaja
competitiva que ofrecerá a las empresas la posibilidad de alcanzar productividad y
competitividad.

Deben diseñarse, implantarse y evaluarse programas desarrollo tecnológico,

sustentados en procesos sistemáticos de detección de necesidades, en los planes y
proyecciones futuras de la empresa, así como en los resultados de los procesos de
monitoreo de los clientes y, de los competidores.

Dentro de los programas de desarrollo de los factores claves del éxito identificados,
deben manejarse tres aspectos básicos: la participación total e intensa del personal
involucrado directamente o indirectamente; la rentabilidad del proceso en cuanto a
resultados, calidad y monto de la inversión y, por último, la instrumentación y métodos
 71

utilizados sobre la base de los requerimientos y propósitos a alcanzar.

Se requiere mantener relaciones efectivas con los proveedores, para garantizar las
ventajas competitivas que suministran en cuanto a seguridad y confiabilidad de los
suministros. La cercanía de los proveedores, en el monitoreo continuo de sus
actividades, así como la búsqueda continua de nuevas y mejores opciones,
proporcionará a las empresas ventajas sostenidas para competir en el sector, tanto a
nivel nacional como internacional.

Dentro de esta perspectiva, la aplicación de métodos y procedimientos de inventario,

así como filosofías de control de materiales, el justo a tiempo entre ellas, garantizarán
un mejor manejo de los recursos y, una garantía de eficiencia a corto, mediano y largo
plazo. Por otra parte, las empresas estudiadas requieren diversificar sus fuentes de
financiamiento, y su capital de trabajo, para garantizar operatividad y eficiencia.

Se recomienda, además, la diversificación del mercado como estrategia para generar

ventajas competitivas sustentadas en el aumento del radio de acción de negocio. Para
ello, se requiere estudios exhaustivos del mercado y, la operacionalización de planes y
programas de mercadeo que permitan establecer competencias diferenciadoras con
respecto a los clientes.
 72

FUENTES DOCUMENTALES
LIBROS DE TEXTOS:
Acevedo, B. (1998). Desafíos gerenciales. Caracas: Editorial Nueva Sociedad.
Caracas.
Alonso, J.A (1992): “Ventajas comerciales y competitividad: aspectos
conceptuales y empíricos”, en Revista Información Comercial Española. No. 705,
Mayo, 1992
Álvarez, R. (1998). Reflexiones en torno a la competitividad de la pequeña y
mediana empresa. Investigación y gerencia. Revista Venezolana de Gestión.
Volumen XI Nº 54. Caracas.
Arias, F. (2004). El Proyecto de Investigación. Caracas: Editorial Episteme, C.A.
Benavides, O. (2002). Competencias y competitividad. Diseño para organizaciones
latinoamericanas. Colombia: McGraw Hill.
Bueno. E. (2002): La Estrategia de la Empresa: treinta años de evolución teórica.
En A. Cuervo (2015): Dirección de empresas de los noventa. Madrid: Editorial
Cívitas. pp. 29-49.
Bueno. E. (2000). Perspectivas sobre dirección del conocimiento y capital
intelectual. Madrid: Instituto Universitario Euróforum Escorial.
Bueno, E. (2002). Enfoques Principales en Dirección del Conocimiento (Knowledge
Management) y Tendencias. En R. Hernández (ed): “Gestión del Conocimiento:
Desarrollos Teóricos y Aplicaciones”. Cáceres: Ediciones La Coria, Fundación
Xavier de Salas.
Chase, R.B, Jacobs, F. R., Aquilano, N. J., & Milanés, J. Y. (2005). Administración de
producción y operaciones. Manufactura y Servicios. México: McGraw-Hill.
Chase, R. B. (2005) Manual de la producción y Operaciones para una Ventaja
Competitiva. McGraw-Hill. Interamericana de México.
Clemente (2001). Sabiduría popular en la empresa venezolana. B.B.V. Banco
Provincial. Universidad Católica Andrés Bello.
Elorduy, J. (1999). Lo fundamental y lo más efectivo acerca de la estrategia.
Colombia: Editorial McGraw-Hill.
Faria, M. (1999). Competitividad y Éxito Gerencial. Revista Gerente.
 73

Fea, H. (2005). Competitividad es Calidad Total. México: Editorial Alfaomega.

Fenestra (1996). Personal. Problemas humanos de la administración. México:
Prentice Hall Hispanoamericana.
Fracica, G. (2008). Modelo de Simulación de Muestreo. Bogotá: Universidad de La
Sabana.
Goodtein, J. (1998). Gestión: Calidad y competitividad. España: Editorial McGraw-
Hill.
Granell de aldaz, E. (2015). Recursos humanos y competitividad. Venezuela: IESA.
Grant, R. (2000). Shifts in the world economy: the drivers of knowledge
management. En C. Despres y D. Chauvel (eds). Knowledge Horizonts: the present
and the promise of knowledge management. Massachussets: Butterworth-
Heinemann. 1a. Edición. Pp.27-53.
Grant, R. (2007): The Knowledge-based View of the Firm: Implications for
Management Practice. Long Range Planning, vol. 30, n 1 3, pp. 450-454.
Grant, R. (2010). “Prospering in dynamically-competitive environments:
Organizational capability as knowledge integration”, Organization Science, 7, pp.
375-387.
Hamid, N. y otros (2000). Administración de operaciones y producción. Calidad total
y respuesta sensible rápida. México: McGraw-Hill.
Heizer J. y Render B. (2003). Dirección de la producción. Decisiones estratégicas.
México: McGraw-Hill
Herman. (2000). Turbulencia. Nuevos temas empresariales. Managment Siglo XXI.
Editorial McGraw Hill.
Hernández, R. Fernández C. y Baptista, P. (2009). Metodología de la investigación.
México: McGraw Hill.
Hurtado. (2000). Metodología de la investigación Holística. Tercera Edición.
Venezuela: SYPAL.
James, P. (1997). Gestión de la calidad total. Madrid: Editorial Prentice Hall.
Jany, J. (2004). Investigación integral de Mercados. Bogotá: Editorial McGraw-Hill.
Kate (2000). Administración. Una ventaja competitiva. México: McGraw – Hill
Interamericana editores, S.A. DE C.V.
 74

Koontz, H y Weihrich, H. (1998). Administración. Una perspectiva global. 6ta. Edición.

México: Editorial McGraw-Hill Interamericana.
Krajeswsky, L y Ritzman L. (2000). Administración de Operaciones. Estrategia y
Análisis. México: Editorial Prentice Hall.
Meneces, J. (2007). Las tecnologías de información y comunicación y la
competitividad CICAG: Revista del Centro de Investigación de Ciencias
Administrativas y Gerenciales, ISSN 1856-6189, Vol. 4, No. 2, 2007, pp. 148-163.
Morales, M. Y Pech, J. (2009). Competitividad y Estrategia: el enfoque de las
competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos. Instituto
tecnológico de Mérida. Revista Contaduría y Administración Nº 197, abril-junio 2009.
Muller (2016). The Managerial Grid III. Houston, TX: Gulf Publishing.
Nash y Harrington (1996). Cómo incrementar la productividad y competitividad del
recurso humano. México: Editorial McGraw Hill.
Porter, M. (2008). Nueva era de la competitividad. España: Ediciones Deusto S.A.
Rodríguez, M. (1995). Administración & estrategia. Teoría y práctica. 4ª Edición.
Buenos Aires: Ediciones Macchi.
Rodriguez. (2000). Efectividad Organizacional. Clave para convertir al personal en
una ventaja competitiva. Editorial Grigalbo.
Rubio, A. y Aragón, A. (2006). "Competitividad y recursos estratégicos en las
Pymes". Revista de Empresa, núm. 17, pp. 32-47.
Toro, F. (1996). Desempeño y productividad. 3era. Edición. Colombia: Cincel.
Ventura, V. (2006). Análisis dinámico de la estrategia empresarial: Un ensayo
interdisciplinar. Universidad de Oviedo: Servicio de Publicaciones.
Villasmil, M. (1999). Gerencia, liderazgo y cambio tecnológico. Perspectiva en
Venezuela. Factores claves para el éxito empresarial. Venezuela: Editorial
Buchivacoa.
Waterman, L. (1990). Productividad un enfoque Integral. México: McGraw Hill.

DOCUMENTOS Y REPORTES TÉCNICOS

Jiménez, M. (2008). Modelo de Competitividad Empresarial. Umbral Científico.
Número 009. Fundación Universitaria Manuela Beltrán. Bogotá. Colombia, pp. 115
 75

125. Revista Gerente 500 (1999)

FUENTES EN LÍNEA
Taranto, N. (2020). Una estrategia eficaz para las Pymes [Página web en línea].
Disponible: http://edant.clarin.com/suplementos/economico/2006/01/22/n-02401.htm
[Consulta: 2020, junio 13].
Loudon (2020). Nuevas estrategias para gerenciar. Una visión epistemológica”. En
línea. http:\www.csic.es\. [Consulta: 2020, junio 13].

TRABAJOS DE GRADO:
Aguilar, L (1993). La gerencia ante los procesos de innovación en la empresa
Herramientas Petroleras Caldera (HERPECA). Tesis de Maestría no Publicada.
Universidad Nacional Experimental “Rafael María Baralt”. Cabimas.
Boom, Y. (2017). La estrategia empresarial y el éxito organizacional. Tesis Doctoral
no publicada. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Maracaibo.
Delgado, C (2001). Estudio de competitividad de las empresas de servicios
petroleros en el Estado Zulia. Trabajo de Grado de Maestría. La Universidad del
Zulia.
García, A. (2008). Gerencia del Conocimiento y Productividad Laboral de los
Docentes Universitarios. Tesis de doctorado no publicada, Universidad Rafael
Belloso Chacín, Maracaibo.
Hernández, P (2000). Estrategias de mercadotecnia para incrementar la
competencia de las farmacias independientes en la ciudad de Maracaibo.
Trabajo de Grado de Maestría no Publicado. La Universidad del Zulia.
Martínez, B (2000). Magnitud del grado de asociación existente entre el
pensamiento estratégico como cualidad de los gerentes de las empresas
agremiadas a la asociación de contratistas petroleras del Estado Zulia.
(ACOPAZ). Tesis de Grado. URBE.
Miquilena, S (2001). Competitividad y calidad en las empresas contratistas.
Aplicaciones e impactos de las Normas ISO 9000. Trabajo de Maestría no
Publicado. Universidad Nacional Experimental “Rafael María Baralt”. Cabimas.
 76

Rojas, B. (2011). Gestión del Conocimiento y Desarrollo de la Competitividad

Empresarial en las Pymes del Sector Tecnologías de la Información y
Comunicación. Tesis de doctorado no publicada, Universidad Rafael Belloso
Chacín, Maracaibo.
Terán, A. (2009). Cultura de la Innovación como soporte de la Competitividad en
las Pymes. Tesis de doctorado no publicada, Universidad Rafael Belloso Chacín,
Maracaibo.
Vera, Z (1997). Actitud Gerencial en las relaciones laborales y la gestión de
producción de la empresas públicas y privadas de la C.O.L. tesis de grado de
Maestría no publicada. LUZ.Bogota69
Otras Fuentes:
Vivas, R. (octubre 15, 2020). Estrategia y negocios. La planificación y el
pensamiento estratégico (II). El Nacional, p. E-2.
 77

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NÚCLEO PUNTO FIJO
PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN OPERACIONES

7. DICTÁMEN FINAL DEL EXPERTO

¿Considera usted que los ítems que conforman el Instrumento de Recolección de

Información se corresponden con los objetivos, variable, dimensiones e indicadores
referidos para la Operacionalización de la Variable?
Sí __X___ No________

Observaciones:

Se recomienda incluir en el instrumento de recolección de datos las observaciones

señaladas en el procedimiento de validación de expertos para proceder a su aplicación.

Nombre del Evaluador: Mercy Narváez Castro

Firma:

Fecha de Evaluación: 23/11/20

 78

Anexos
 79

Anexo A
Instrumento de Investigación
 80

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NUCLEO LUZ PUNTO FIJO
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCION OPERACIONES

El cuestionario que se presenta a continuación tiene como propósito obtener

información para diseñar los lineamientos estratégicos en la gestión de producción
para la optimación de la competitividad en las empresas inscritas en el Registro
Nacional de Contratistas de PDVSA en el estado Falcón. De acuerdo a esto, su
empresa ha sido seleccionada para formar parte de esta investigación, y en
consecuencia, se agradece la mayor sinceridad en las respuestas ya que de ellas
depende la confiabilidad de la investigación. De igual modo es importante destacar que
la información suministrada por su persona será confidencial y de carácter
estrictamente académico.

INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL CUESTIONARIO

A continuación, se presenta un cuestionario con una serie de reactivos, por favor lea
cuidadosamente cada una de las afirmaciones. Recuerde que su identificación personal
no es necesaria, ya que los datos obtenidos serán procesados confidencialmente. Si
confronta alguna duda al momento de responder el cuestionario, consulte al
encuestador para orientaciones pertinentes.

El instrumento está conformado en dos (2) partes:

1. La primera está referida a la variable en estudio: Estrategias en la Gestión de
Producción. La segunda está referida a la variable en estudio: Competitividad
Empresarial. En ambas partes se encuentran afirmaciones estructuradas con
cinco (5) alternativas de respuesta, como se observa a continuación:

S CS AV CN N
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
2. Lea detenidamente la totalidad de cada afirmación o ítem del instrumento antes
de contestar.
3. Indique con una “X” la alternativa (una sola) que más se ajuste a su situación.
4. Es importante que su respuesta refleje la generalidad o la mayor parte de las
experiencias que ha vivido.
Sin más, se agradece toda la colaboración prestada.
 81

CUESTIONARIO
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
A. Nombre de la Empresa:
B. Cargo que ocupa en la empresa:
C. Actividad a la que se dedica la empresa:
Sección I: Diagnostico de la situación actual en la aplicación de las estrategias en la
gestión de producción de las empresas inscritas en el Registro Nacional de Contratistas de
PDVSA-Falcón.
Variable: Estrategias en la gestión de Producción
Dimensión: Aplicación de las Estrategias en la gestión de Producción
No. Descripción S CS AV CN N
1 ¿En la empresa se realizan continuamente
evaluaciones del diseño del producto para
conocer su eficiencia?
2 ¿En el ámbito de producción de la
empresa, se han diseñado mecanismos de
recolección de datos que permitan orientar la
decisión en cuanto a la innovación del
producto?
3 ¿En la empresa se incentiva a las personas
involucradas en los procesos productivos para
aportar ideas que permitan la innovación
continua del producto?
4 ¿En su empresa se realizan continuamente
estudios de mercados, con el propósito de
indagar acerca de las necesidades y
expectativas de los clientes?
5 ¿Para el diseño de un nuevo producto
dentro de la empresa, se realizan prototipos y
pruebas de mercados con la finalidad de
 82

considerar los factores que pudieran afectar

su eficiencia?
6 ¿En su empresa la investigación y
desarrollo de nuevos productos constituye
una función clave para alcanzar
competitividad?
7 ¿Su empresa utiliza la estandarización de
partes como estrategia para minimización los
costos y perfeccionar el diseño?
8 ¿En el ámbito del diseño de producción, se
utiliza dentro de la empresa la ingeniería del
valor para lograr la mejora continua del
producto?
9 ¿Para la definición y documentación del
proceso productivo, su empresa incluye el
diseño de planos de ingeniería donde se
muestra detalladamente planos, tolerancias,
dimensiones, materiales y acabado?
10 ¿En la gestión del producto, su empresa
incluye la elaboración de lista de materiales
(estructura y componentes), para la base de
las decisiones en el área de producción?
11 ¿El proceso productivo de la empresa
posee sus respectivos planos y gráficos de
montaje?
12 ¿La empresa aplica una evaluación
exhaustiva de los requerimientos de
producción en la selección de las tecnologías
del proceso productivo?
13 ¿El proceso productivo de la empresa parte
 83

de las pautas delimitadas por la estrategia

global de las operaciones?
14 ¿La empresa toma en consideración los
aspectos referidos del costo y la rentabilidad
para el diseño del proceso productivo?
15 ¿Las actividades de producción de la
empresa consideran los factores relacionados
con el ciclo de vida del proceso?
16 ¿En el diseño del proceso productivo, la
empresa considera exhaustivamente la
combinación de tecnologías que reflejan la
intensidad del capital?
17 ¿Cómo parte del proceso productivo, la
calidad se ha convertido dentro de la empresa
en un arma productiva para alcanzar ventajas
competitivas?
18 ¿La empresa considera continuamente la
posible expansión del mercado como causa
para estudiar la pertinencia de la localización
actual?
19 ¿La empresa realiza de manera continua
evaluaciones de las fuentes de
abastecimiento de materia prima y recursos
para mantener la factibilidad de la
localización?
20 ¿La presión de los competidores ha
incentivado en la empresa la necesidad de
instalar nuevas plantas en otros lugares?
21 ¿La empresa ha considerado la posibilidad
de finalizar su proceso productivo de la planta
 84

actual y localizarla en otro lugar?

22 ¿La localización de la empresa ofrece la
posibilidad de contar con medios de
transporte y comunicación que contribuyen
con la calidad del proceso?
23 ¿La distribución física de la planta actual
proporciona ventajas competitivas a la
empresa?
24 ¿El marco jurídico dentro del cual opera las
empresas con respecto a su distribución
física, ha ofrecido ventajas que se traducen
en el manejo contable de los costos?
25 ¿En la empresa se busca de manera
continua el aprovechamiento máximo de los
espacios?
26 ¿La empresa realiza periódicamente
evaluaciones de la distribución para disminuir
los riesgos de accidentes, incidentes y
enfermedades laborales?
27 ¿Las consideraciones referidas a las
máquinas y los materiales son tomados en
cuenta por la empresa para generar un
ambiente agradable en los trabajadores?
Sección II: Identificación de los factores de competitividad presentes en las empresas
inscritas en el Registro Nacional de Contratistas de PDVSA-Falcón
Variable: Competitividad Empresarial
Dimensión: Factores de Competitividad Empresarial
28 ¿En el sector dentro del cual opera la
empresa, el capital de trabajo es considerado
como una limitante de entrada para un nuevo
 85

competidor?
29 ¿El capital de trabajo le ha permitido a la
empresa competir de manera efectiva?
30 ¿Los factores técnico y tecnológico son
considerados por la empresa como ventaja
comparativa para poder competir dentro del
sector industrial al cual pertenece?
¿La disponibilidad de equipos y
maquinarias de la empresa le ha permitido
31
competir efectivamente en el sector industrial
al cual pertenece?
¿El desarrollo tecnológico de la empresa le
permite establecer diferencias con las
32
empresas de su mismo ramo y generar
confianza de sus clientes?
¿La experiencia en el ramo, le ha permitido
a la empresa establecer barreras a sus
33
competidores para ganarse la preferencia de
sus clientes?
¿La disponibilidad de materia prima
34 constituye una ventaja competitiva dentro del
sector al cual pertenece?
¿La innovación tecnológica constituye una
35 ventaja para poder competir en el sector
industrial?
¿A la empresa se le ha facilitado la
36 transferencia de nuevas tecnologías para
desarrollar ventajas competitivas?
¿La empresa cuenta con la disponibilidad
37
económica financiera para invertir en
 86

desarrollo tecnológico?
¿El avance tecnológico contribuye a que la
38 empresa desarrolle y mantenga las
preferencias de sus clientes?
¿Los resultados financieros de la empresa
contribuyen al desarrollo de ventajas
39
competitivas sostenidas con respecto a los
competidores?
¿La empresa fomenta la capacitación al
40 personal para el manejo de nuevas
tecnologías?
¿La empresa cuenta con la mano de obra
41 suficiente para lograr satisfacer los
parámetros de calidad de sus clientes?
¿La empresa posee mano de obra
42 calificada para ejecutar cualquier pedido que
realicen los clientes?
¿Los procesos de gestión de personal
43 contribuyen a desarrollar las ventajas
competitivas?
¿La estructura de costos le permite a la
44 empresa cumplir de manera eficiente los
parámetros de calidad de los clientes?
¿La estructura de costo actual de sus
45 productos le permite a la empresa alcanzar
niveles razonables de rentabilidad?
¿La excelencia del servicio al cliente
46
constituye una política de la empresa?
¿La empresa se caracteriza por brindar a
47
sus clientes una atención individualizada?
 87

¿La estructura organizacional de la

48 empresa contribuye a desarrollar ventajas con
respecto a sus competidores?
¿La empresa cuenta con una estructura
organizacional bien definida, que facilita el
49
cumplimiento de los compromisos con los
clientes?
¿Las líneas de autoridad y de mando
50 dentro de la empresa contribuyen con la
fluidez de operaciones de actividades?
 88

Anexo B
Formato de Validación
 89

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NÚCLEO PUNTO FIJO
PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN OPERACIONES

SOLUCITUD DE VALIDACIÓN DEL EXPERTO

Estimado Magister:

El presente documento refiere a un cuestionario conformado por un conjunto de ítems

que serán utilizados como instrumento de recolección de datos para la investigación
titulada: “ESTRATEGIAS EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN PARA LA
OPTIMACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS CONTRATISTAS DE
PDVSA EN EL ESTADO FALCON”, como requisito de Trabajo de Grado para optar al
título de Magister Scientiarum en Gerencia de Empresas. Mención: Operaciones.

En consecuencia, usted ha sido seleccionado (a) para realizar la evaluación y

validación del mismo, por lo que se agradece altamente la atención y disposición que
pueda dispensar para certificar si los ítems considerados se corresponden con los
objetivos, variable, dimensiones e indicadores que permitan cumplir con los objetivos de
dicha investigación.

Agradeciendo de antemano su valiosa colaboración.

Cordialmente,

Lcdo. Jorge Oliveros

C.I. V-9.580.047
 90

1. Identificación del Experto

Nombre y Apellido:
Cédula de Identidad:
Título de Pregrado:
Título de Postgrado:
Institución donde labora:
Cargo que Ocupa:
Fecha de Evaluación:
Firma del Evaluador:
Experiencia como Investigador: Si: No

2. Título de la Investigación
Estrategias en la gestión de producción para la optimación de la competitividad en
las empresas inscritas en el registro nacional de contratistas de Pdvsa en el estado
Falcón.
3. Objetivo General
Diseñar lineamientos estratégicos en la gestión de producción para la optimación de
la competitividad en las empresas inscritas en el Registro Nacional de Contratistas de
PDVSA en el estado Falcón.
4. Objetivos Específicos:
 Diagnosticar la situación actual en cuanto a la aplicación de estrategias en la
gestión de producción de las empresas inscritas en el Registro Nacional de
Contratistas de PDVSA-Falcón.
 Identificar los factores de competitividad presentes en las empresas inscritas en
el Registro Nacional de Contratistas de PDVSA-Falcón.
 Determinar el grado de asociación entre las estrategias en la gestión de
producción y el nivel de competitividad que presentan actualmente las empresas
inscritas en el Registro Nacional de Contratistas de PDVSA-Falcón.
 Formular los lineamientos estratégicos en la gestión de producción que sustenten
el desarrollo competitivo de las empresas inscritas en el Registro Nacional de
 91

Contratistas de PDVSA-Falcón.
5. Juicio del Experto
El instrumento que se presenta a continuación, plantea una serie de interrogantes
relacionadas con los objetivos de la investigación, que usted podrá aprobar o no. Para
establecer la validez del contenido del cuestionario, se le ha suministrado la Matriz de
Construcción de los Instrumentos en la cual se especifica la relación de objetivos,
variables, dimensiones, indicadores e ítems.

Para emitir su juicio, encontrará un espacio en la Matriz dentro del cual debe marcar
con una (x) si son adecuados o inadecuados cada uno de los ítems de los instrumentos,
en cuanto a su pertinencia con el objetivo, variable, dimensión e indicador evaluado en
el contexto teórico y la redacción. Luego, encontrará la evaluación general de los
instrumentos, donde debe señalar todos aquellos aspectos que a su juicio son
importantes para el desarrollo de la investigación.

Por favor, coloque todas las observaciones que considere convenientes y recuerde
evaluar cada ítem tomando en cuenta los objetivos previamente establecidos.
 92

Pertinencia Pertinencia Claridad

con el con el en la
Ítem Descripción Indicadores objetivo indicador redacción Observaciones
SI NO SI NO SI NO
Sección I: Diagnostico de la situación actual en cuanto a la aplicación de estrategias en la gestión de producción de las empresas
inscritas en el Registro Nacional de Contratistas de PDVSA-Falcón.
Variable: Estrategias en la gestión de producción
Dimensión: Aplicación de las Estrategias en la gestión de producción
¿En la empresa se realizan continuamente evaluaciones del diseño
1
del producto para conocer su eficiencia?
¿En el ámbito de producción de la empresa, se han diseñado
2 mecanismos de recolección de datos que permitan orientar la decisión
en cuanto a la innovación del producto?
¿En la empresa se incentiva a las personas involucradas en los
3 procesos productivos para aportar ideas que permitan la innovación
continua del producto?
¿En su empresa se realizan continuamente estudios de mercados,
4 con el propósito de indagar acerca de las necesidades y expectativas
de los clientes?
¿Para el diseño de un nuevo producto dentro de la empresa, se Diseño y
5 realizan prototipos y pruebas de mercados con la finalidad de desarrollo de
considerar los factores que pudieran afectar su eficiencia? nuevos
¿En su empresa la investigación y desarrollo de nuevos productos productos
6
constituye una función clave para alcanzar competitividad?
¿Su empresa utiliza la estandarización de partes como estrategia para
7
minimización los costos y perfeccionar el diseño?
¿En el ámbito del diseño de producción, se utiliza dentro de la
8 empresa la ingeniería del valor para lograr la mejora continua del
producto?
¿Para la definición y documentación del proceso productivo, su
empresa incluye el diseño de planos de ingeniería donde se muestra
9
detalladamente planos, tolerancias, dimensiones, materiales y
acabado?
10 ¿En la gestión del producto, su empresa incluye la elaboración de lista
 93

Pertinencia Pertinencia Claridad

con el con el en la
Ítem Descripción Indicadores objetivo indicador redacción Observaciones
SI NO SI NO SI NO
de materiales (estructura y componentes), para la base de las
decisiones en el área de producción?
¿El proceso productivo de la empresa posee sus respectivos planos y
11
gráficos de montaje?
¿La empresa aplica una evaluación exhaustiva de los requerimientos
12 de producción en la selección de las tecnologías del proceso
productivo?
¿El proceso productivo de la empresa parte de las pautas delimitadas
13
por la estrategia global de las operaciones?
¿La empresa toma en consideración los aspectos referidos del costo y Selección y
14
la rentabilidad para el diseño del proceso productivo? diseño del
¿Las actividades de producción de la empresa consideran los factores proceso
15
relacionados con el ciclo de vida del proceso?
¿En el diseño del proceso productivo, la empresa considera
16 exhaustivamente la combinación de tecnologías que reflejan la
intensidad del capital?
¿Cómo parte del proceso productivo, la calidad se ha convertido
17 dentro de la empresa en un arma productiva para alcanzar ventajas
competitivas?
¿La empresa considera continuamente la posible expansión del
18 mercado como causa para estudiar la pertinencia de la localización
actual?
¿La empresa realiza de manera continua evaluaciones de las fuentes
19 de abastecimiento de materia prima y recursos para mantener la Localización
factibilidad de la localización? de plantas
¿La presión de los competidores ha incentivado en la empresa la
20
necesidad de instalar nuevas plantas en otros lugares?
¿La empresa ha considerado la posibilidad de finalizar su proceso
21
productivo de la planta actual y localizarla en otro lugar?
22 ¿La localización de la empresa ofrece la posibilidad de contar con Distribución
 94

Pertinencia Pertinencia Claridad

con el con el en la
Ítem Descripción Indicadores objetivo indicador redacción Observaciones
SI NO SI NO SI NO
medios de transporte y comunicación que contribuyen con la calidad de plantas
del proceso?
¿La distribución física de la planta actual proporciona ventajas
23
competitivas a la empresa?
¿El marco jurídico dentro del cual opera las empresas con respecto a
24 su distribución física, ha ofrecido ventajas que se traducen en el
manejo contable de los costos?
¿En la empresa se busca de manera continua el aprovechamiento
25
máximo de los espacios físicos?
Distribución
¿La empresa realiza periódicamente evaluaciones de la distribución
de plantas
26 para disminuir los riesgos de accidentes, incidentes y enfermedades
laborales?
¿Las consideraciones referidas a las máquinas y los materiales son
27 tomados en cuenta por la empresa para generar un ambiente
agradable en los trabajadores?
Sección II: Identificación de los factores de competitividad presentes en las empresas inscritas en el Registro Nacional de Contratistas
de PDVSA-Falcón
Variable: Competitividad Empresarial
Dimensión: Factores de Competitividad Empresarial
28 ¿En el sector dentro del cual opera la empresa, el capital de trabajo
es considerado como una limitante de entrada para un nuevo
competidor?
29 ¿El capital de trabajo le ha permitido a la empresa competir de
manera efectiva?
30 ¿Los factores técnico y tecnológico son considerados por la empresa Barreras de
entrada de
como ventaja comparativa para poder competir dentro del sector nuevos
industrial al cual pertenece? competidores

31 ¿La disponibilidad de equipos y maquinarias de la empresa le ha permitido

competir efectivamente en el sector industrial al cual pertenece?
 95

Pertinencia Pertinencia Claridad

con el con el en la
Ítem Descripción Indicadores objetivo indicador redacción Observaciones
SI NO SI NO SI NO
32 ¿El desarrollo tecnológico de la empresa le permite establecer
diferencias con las empresas de su mismo ramo y generar confianza
de sus clientes? Barreras de
33 ¿La experiencia en el ramo, le ha permitido a la empresa establecer entrada de
barreras a sus competidores para ganarse la preferencia de sus nuevos
clientes? competidore
34 ¿La disponibilidad de materia prima constituye una ventaja s
competitiva dentro del sector al cual pertenece?
35 ¿La innovación tecnológica constituye una ventaja para poder
competir en el sector industrial?
36 ¿A la empresa se le ha facilitado la transferencia de nuevas
tecnologías para desarrollar ventajas competitivas?
37 ¿La empresa cuenta con la disponibilidad económica financiera para Nuevas
invertir en desarrollo tecnológico? Tecnologías
38 ¿El avance tecnológico contribuye a que la empresa desarrolle y
mantenga las preferencias de sus clientes?
39 ¿Los resultados financieros de la empresa contribuyen al desarrollo
de ventajas competitivas sostenidas con respecto a los
competidores?
40 ¿La empresa fomenta la capacitación al personal para el manejo de
nuevas tecnologías?
41 ¿La empresa cuenta con la mano de obra suficiente para lograr
satisfacer los parámetros de calidad de sus clientes? Factores
42 ¿La empresa posee mano de obra calificada para ejecutar cualquier claves del
pedido que realicen los clientes? éxito
43 ¿Los procesos de gestión de personal contribuyen a desarrollar las
ventajas competitivas en su empresa?
44 ¿La estructura de costos le permite a la empresa cumplir de manera
eficiente los parámetros de calidad de los clientes?
 96

Pertinencia Pertinencia Claridad

con el con el en la
Ítem Descripción Indicadores objetivo indicador redacción Observaciones
SI NO SI NO SI NO
45 ¿La estructura de costo actual de sus productos le permite a la
empresa alcanzar niveles razonables de rentabilidad?
46 ¿La excelencia del servicio al cliente constituye una política de la
empresa?
47 ¿La empresa se caracteriza por brindar a sus clientes una atención
individualizada?
48 ¿La estructura organizacional de la empresa contribuye a desarrollar Factores
ventajas con respecto a sus competidores? claves del
éxito
49 ¿La empresa cuenta con una estructura organizacional bien definida,
que facilita el cumplimiento de los compromisos con los clientes?
50 ¿Las líneas de autoridad y de mando dentro de la empresa
contribuyen con la fluidez de operaciones de actividades?
 97

7. DICTÁMEN FINAL DEL EXPERTO

¿Considera usted que los ítems que conforman el Instrumento de Recolección de
Información se corresponden con los objetivos, variable, dimensiones e indicadores
referidos para la Operacionalización de la Variable?
Sí _____ No________

Observaciones:

Nombre del Evaluador:

Firma:

Fecha de Evaluación:
 98

ANEXO C
ACTAS DE VALIDACIÓN
DEL INSTRUMENTO
 99

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NÚCLEO PUNTO FIJO
PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN OPERACIONES

7. DICTÁMEN FINAL DEL EXPERTO

¿Considera usted que los ítems que conforman el Instrumento de Recolección de

Información se corresponden con los objetivos, variable, dimensiones e indicadores
referidos para la Operacionalización de la Variable?
Sí __X___ No________

Observaciones:

Se recomienda incluir en el instrumento de recolección de datos las observaciones

señaladas en el procedimiento de validación de expertos para proceder a su aplicación.

Nombre del Evaluador: Mercy Narváez Castro

Firma:

Fecha de Evaluación: 23/11/20

 100

Anexo D
Cálculo de la Confiabilidad del
Instrumento
 101

Confiabilidad Alfa-Cronbach

Mediana 244 Varianza Poblacional 39,64 Desviación Estandar 41,90

 102

Anexo E
Análisis de los datos
Aplicación de la Estadística Descriptiva
103
 104

Anexo F
Medidas de Tendencia Central y de
Variabilidad
 105

Variable Dimensiones Indicadores Descripcion Promedio Desviaciones

¿En la em presa se realizan continuam ente 2.66 0.40
evaluaciones del diseño del producto para conocer su
eficiencia?
¿En el ám bito de producción de la em presa, se han 3.36 0.66
diseñado m ecanism os de recolección de datos que
perm itan orientar la decisión en cuanto a la
innovación del producto?
¿En la em presa se incentiva a las personas 3.26 0.74
involucradas en los procesos productivos a aportar
ideas que perm itan la innovación continua del
producto?
¿En su em presa se realizan continuam ente estudios 3.16 0.74

de m ercados, con el propósito de indagar acerca de

las necesidades y expectativas de los clientes?

¿Para el diseño de un nuevo producto dentro de la 3.06 0.90
em presa, se realizan prototipos y pruebas de
Diseño y m ercados con la finalidad de considerar los factores
desarrollo de que pudieran afectar su eficiencia?
nuevos productos ¿En su em presa la investigación y desarrollo de 3.46 0.50
nuevos productos constituye una función clave para
alcanzar com petitividad?
¿Su em presa utiliza la estandarización de partes 3.36 0.60
com o estrategia para m inim izar los costos y
perfeccionar el diseño?
¿En el ám bito del diseño de producción, se utiliza 3.40 0.56
dentro de la em presa la ingeniería del valor para
lograr la m ejora continua del producto?
¿Para la definición y docum entación del proceso 3.13 0.86
productivo, su em presa incluye el diseño de
ingeniería donde se m uestra detalladam ente planos,
tolerancias, dim ensiones, m ateriales y acabado?
¿En la gestión del producto, su em presa incluye la 3.03 0.89
elaboración de lista de m ateriales (estructura y
com ponentes), para la base de las decisiones en el
área de producción?
Prom edio General 3.16 0.69
 106

Dimensiones Indicadores Descripcion Promedi Desviaciones

o
¿El proceso productivo de la em presa posee sus respectivos planos y 3.23 0.77
gráficos de m ontaje?
¿La em presa aplica una evaluación exhaustiva de los requerim ientos de 2.83 0.46

producción en la selección de las tecnologías para el proceso productivo?

¿El proceso productivo de la em presa parte de las pautas delim itadas por 2.86 0.43
la estrategia global de las operaciones?
¿La em presa tom a en consideración los aspectos referidos a los costos 2.90 0.30
y la rentabilidad para el diseño del proceso productivo?
¿Las actividades de producción de la em presa consideran los factores 2.93 0.25
relacionados con el ciclo de vida del proceso?
¿En el diseño del proceso productivo, la em presa considera 2.90 0.30
exhaustivam ente la com binación de tecnologías que reflejan la intensidad
Aplicación de las del capital?
Estrategias en la Selección y ¿Cóm o parte del proceso productivo, la calidad se ha convertido dentro 2.76 0.67
gestión de diseño del de la em presa en una estrategia productiva para alcanzar ventajas
producción proceso com petitivas?
Prom edio General 2,92 0,45
¿La em presa considera continuam ente la posible expansión del m ercado 2.96 0.32

com o causa para estudiar la pertinencia de la localización actual?

¿La em presa realiza de m anera continua evaluaciones de las fuentes de 2.93 0.45
abastecim iento de m ateria prim a y recursos para m antener la factibilidad
de la localización?
¿La presión de los com petidores ha incentivado en la em presa la 3.00 0.26
necesidad de instalar nuevas plantas en otros lugares?
Localización de ¿La em presa ha considerado la posibilidad de finalizar su proceso 3.00 0.26
plantas productivo de la planta actual y localizarla en otro lugar?
Prom edio General 2,97 0,32
 107

Variable Dimensiones Indicadores Descripciones Promedi Desviaciones

o
¿En la em presa se realizan continuam ente evaluaciones 2.66 0.40

del diseño del producto para conocer su eficiencia?

¿En el ám bito de producción de la em presa, se han 3.36 0.66
diseñado m ecanism os de recolección de datos que
perm itan orientar la decisión en cuanto a la innovación
del producto?
¿En la em presa se incentiva a las personas involucradas 3.26 0.74

en los procesos productivos a aportar ideas que

perm itan la innovación continua del producto?

¿En su em presa se realizan continuam ente estudios de 3.16 0.74
m ercados, con el propósito de indagar acerca de las
necesidades y expectativas de los clientes?
¿Para el diseño de un nuevo producto dentro de la 3.06 0.90
em presa, se realizan prototipos y pruebas de m ercados
Diseño y con la finalidad de considerar los factores que pudieran
desarrollo de afectar su eficiencia?
nuevos productos ¿En su em presa la investigación y desarrollo de nuevos 3.46 0.50
productos constituye una función clave para alcanzar
com petitividad?
¿Su em presa utiliza la estandarización de partes com o 3.36 0.60
estrategia para m inim izar los costos y perfeccionar el
diseño?
¿En el ám bito del diseño de producción, se utiliza dentro 3.40 0.56
de la em presa la ingeniería del valor para lograr la m ejora
continua del producto?
¿Para la definición y docum entación del proceso 3.13 0.86
productivo, su em presa incluye el diseño de ingeniería
donde se m uestra detalladam ente planos, tolerancias,
dim ensiones, m ateriales y acabado?
¿En la gestión del producto, su em presa incluye la 3.03 0.89
elaboración de lista de m ateriales (estructura y
com ponentes), para la base de las decisiones en el área
de producción?
Prom edio General 3.16 0.69

Aplicación de las
Estrategias Estrategias en la
en la gestion
 108

Variable Dimensiones Indicadores Descripciones Promedio Desviaciones

La localización de la em presa ofrece la posibilidad de contar 3.03 0.32

con m edios de transporte y com unicación que contribuyen
con la calidad del proceso?
¿La distribución física de la planta actual proporciona 3.03 0.32
ventajas com petitivas a la em presa?
¿El m arco jurídico dentro del cual opera la em presa con 3.43 0.56
respecto a su distribución física, ha ofrecido ventajas que se
traducen en el m anejo contable de los costos?
¿En la em presa se busca de m anera continua el 3.06 0.52
aprovecham iento m áxim o de los espacios físicos?
¿La em presa realiza periódicam ente evaluaciones de la 2.96 0.66
distribución para dism inuir los riesgos de accidentes,
incidentes y enferm edades laborales?
¿Las consideraciones referidas a las m áquinas y los 3.26 0.45
Distribución de m ateriales son tom ados en cuenta por la em presa para
plantas generar un am biente agradable en los trabajadores?
Prom edio General 3.13 0,47
¿En el sector dentro del cual opera la em presa, el capital de 4.85 0.70
trabajo es considerado com o una lim itante de entrada para
un
¿El nuevo
capitalcom petidor?
de trabajo le ha perm itido a la em presa com petir 4.28 0.69
de m anera efectiva?
¿Los factores técnico y tecnológico son considerados por la 4.90 0.70
em presa com o ventaja com parativa para poder com petir
dentro del sector industrial al cual pertenece?
¿La disponibilidad de equipos y m aquinarias de la em presa 4.52 0.74
le ha perm itido com petir efectivam ente en el sector
industrial al cual pertenece?
¿El desarrollo tecnológico de la em presa le perm ite 4.68 0.76
establecer diferencias con las em presas de su m ism o ram o
Barreras de y generar confianza de sus clientes?
entrada de ¿La experiencia en el ram o, le ha perm itido a la em presa 4.26 0.75
nuevos establecer barreras a sus com petidores para ganarse la
com petidores preferencia de sus clientes?
¿La disponibilidad de m ateria prim a constituye una ventaja 3.91 1.04
com petitiva dentro del sector al cual pertenece?
Prom edio General 4,49 0,77
 109

Variable Dimensiones Indicadores Descripciones Promedio Desviacion

¿La innovación tecnológica constituye una ventaja para poder com petir 3.36 1.03
en el sector industrial?
¿A la em presa se le ha facilitado la transferencia de nuevas 4.00 1.00
tecnologías para desarrollar ventajas com petitivas?
¿La em presa cuenta con la disponibilidad económ ica financiera para 2.91 0.70
invertir en desarrollo tecnológico?
Nuevas ¿El avance tecnológico contribuye a que la em presa desarrolle y 4.00 1.00
Tecnologías m antenga las preferencias de sus clientes?
Prom edio General 3.57 0.93
¿Los resultados financieros de la em presa contribuyen al desarrollo 3.00 0.89
de ventajas com petitivas sostenidas con respecto a los
com petidores?
¿La em presa fom enta la capacitación al personal para el m anejo de 3.82 0.60
nuevas tecnologías?
¿La em presa cuenta con la m ano de obra suficiente para lograr 4.00 1.10
satisfacer los parám etros de calidad de sus clientes?
¿La em presa posee m ano de obra calificada para ejecutar cualquier 4.27 1.19
pedido que realicen los clientes
¿Los procesos de gestión de personal contribuyen a desarrollar las 4.27 1.19
ventajas com petitivas en su em presa?
¿La estructura de costos actual de sus productos le perm ite a la 1.36 0.50
em presa alcanzar niveles razonables de rentabilidad?
¿La excelencia del servicio al cliente constituye una política de la 2.45 1.13
em presa?
¿La em presa se caracteriza por brindar a sus clientes una atención 2.45 1.13
individualizada?
¿La estructura organizacional de la em presa contribuye a desarrollar 3.64 1.12
ventajas con respecto a sus com petidores?
¿La em presa cuenta con una estructura organizacional bien definida, 2.55 1.75

que facilita el cum plim iento de los com prom isos con los clientes?
¿La em presa cuenta con una estructura organizacional bien definida, 2.55 1.75
que facilita el cum plim iento de los com prom isos con los clientes?
Factores claves ¿Las líneas de autoridad y de m ando dentro de la em presa 4.36 0.81
del éxito contribuyen con la fluidez de operaciones de actividades?
Prom edio General 3.23 1,1
 110

Variable Dimensiones Indicadores Descripciones Promedio Desviaciones

La localización de la em presa ofrece la posibilidad de 3.03 0.32

contar con m edios de transporte y com unicación que
contribuyen con la calidad del proceso?
¿La distribución física de la planta actual proporciona 3.03 0.32
ventajas com petitivas a la em presa?
¿El m arco jurídico dentro del cual opera la em presa con 3.43 0.56
respecto a su distribución física, ha ofrecido ventajas que
se traducen en el m anejo contable de los costos?
¿En la em presa se busca de m anera continua el 3.06 0.52
aprovecham iento m áxim o de los espacios físicos?
¿La em presa realiza periódicam ente evaluaciones de la 2.96 0.66
distribución para dism inuir los riesgos de accidentes,
incidentes y enferm edades laborales?
¿Las consideraciones referidas a las m áquinas y los 3.26 0.45
Distribución de m ateriales son tom ados en cuenta por la em presa para
plantas generar un am biente agradable en los trabajadores?
Prom edio General 3.13 0,47
¿En el sector dentro del cual opera la em presa, el capital 4.85 0.70
de trabajo es considerado com o una lim itante de entrada
para un nuevo com petidor?
¿El capital de trabajo le ha perm itido a la em presa 4.28 0.69
com petir de m anera efectiva?
¿Los factores técnico y tecnológico son considerados 4.90 0.70
por la em presa com o ventaja com parativa para poder
com petir dentro del sector industrial al cual pertenece?
¿La disponibilidad de equipos y m aquinarias de la 4.52 0.74
em presa le ha perm itido com petir efectivam ente en el
¿El desarrollo tecnológico de la em presa le perm ite 4.68 0.76
establecer diferencias con las em presas de su m ism o
Barreras de ram o y generar confianza de sus clientes?
entrada de ¿La experiencia en el ram o, le ha perm itido a la em presa 4.26 0.75
nuevos establecer barreras a sus com petidores para ganarse la
com petidores preferencia de sus clientes?
¿La disponibilidad de m ateria prim a constituye una 3.91 1.04
ventaja com petitiva dentro del sector al cual pertenece?
Prom edio General 4,49 0,77
 111

Anexo G
Correlación entre las Variables
 112

CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES

VARIABLE: ESTRATEGIAS EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T)
Reliability Coefficients
N of Cases = 27,0 N of Items = 27
Correlation between forms = ,6082 Equal-length Pearson = ,6739
Guttman Split-half= ,7738 Unequal-length Pearson = ,6740
27 Items in part 1 23 Items in part 2
Alpha for part 1 = ,7471 Alpha for part 2 = ,6523

VARIABLE: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T)
Reliability Coefficients
N of Cases = 27,0 N of Items = 23
Correlation between forms = ,6324 Equal-length Pearson = ,6838
Guttman Split-half = ,7136 Unequal-length Pearson = ,6838
27 Items in part 1 23 Items in part 2
Alpha for part 1 = ,7471 Alpha for part 2 = ,7848

RELIABILITY ANALYSIS
Correlation between forms = ,9236 Equal-length Pearson = ,0953
Guttman Split-half = ,8423 Unequal-length Pearson = ,8625
27 Items in part 1 23 Items in part 2
Alpha Analysis = ,98