Por Richard Holman, Hans-Werner Kaas y David Keeling
El futuro del desarrollo
En síntesis
■ Una investigación realizada
por la consultora McKinsey llegó
a la conclusión de que los pro-
cedimientos en uso para el desa-
rrollo de productos no alcanzan
para satisfacer la creciente de-
manda de nuevos productos
por parte de segmentos de
clientes cada vez más pequeños.
■ Sus autores sostienen que es
necesario llevar el desarrollo de
productos a un nuevo nivel,
y enfocar de una manera total-
mente diferente el proceso de to-
ma de decisiones, para reducir los
cuellos de botella, los baches de
información, la duplicación de ta-
reas y el desperdicio de esfuerzos.
■ El nuevo enfoque que propo-
nen, orientado a la información,
exige un liderazgo calificado y
nuevas capacidades organizacio-
nales. Para implementarlo se re-
quiere una administración de los
recursos más flexible, un moni-
toreo de la generación de infor-
mación, y una utilización más
eficaz de ésta.
Este artículo fue originalmente publica-
do en The McKinsey Quarterly, 2003, Nº
3, pudiendo ser ubicado también en el
sitio web de la publicación (www.mckin-
seyquarterly.com). © 2003 McKinsey &
Company. Todos los derechos reservados.
Reimpreso con el permiso de McKinsey-
&Company. Richard Holman es consultor
de McKinsey en Nueva Jersey. Hans-Wer-
ner Kaas y David Keeling son directivos
de McKinsey, el primero en Detroit y el
segundo en Chicago.
OPERACIONES
de productos
Las empresas pueden mejorar drásticamente su
desempeño en materia de desarrollo de productos
si se concentran en una mejor gestión de la
información, más que de los procesos.
l desarrollo de productos enfrenta un desafío fundamental. La mayoría de las empresas
E se ven forzadas a lanzar cada vez más rápidamente nuevos productos al mercado, y en
muchos sectores deben realizar denodados esfuerzos para responder a las necesidades
de segmentos de clientes cada vez más pequeños. Estas presiones son especialmente inten-
sas en los mercados que se mueven a un ritmo acelerado, como los de alta tecnología, produc-
tos médicos y bienes de consumo, y en los mercados competitivos de productos complejos que
requieren grandes inversiones y prolongados períodos de desarrollo, como los aviones y los au-
tomóviles. Los CEOs (presidentes ejecutivos) se preguntan cómo harán sus organizaciones de
desarrollo de productos, para cumplir con estos nuevos desafíos.
Por desgracia, en el preciso momento en que las compañías necesitan fabricar productos
mejores y hacerlo más eficientemente, las innovaciones previas en el rendimiento del desarro-
llo de productos están en una meseta. En los últimos 15 años, la mayoría de las empresas adop-
tó procesos estándar de desarrollo de productos, con precisos cronogramas, estrictas revisio-
nes de diseño, puntos donde se toman las decisiones y equipos de desarrollo multifunciona-
les. Si bien estos cambios hicieron mucho más eficiente el proceso de desarrollo de nuevos
productos, las mejoras ulteriores están generando escasas ganancias. Lo que se necesita aho-
ra es llevar el desarrollo de productos a un nuevo nivel.
Algunas empresas hicieron precisamente eso: redujeron el tiempo requerido para lanzar
nuevos productos, y aumentaron drásticamente sus ventas de nuevos productos y su partici-
pación de mercado (ver Gráfico 1 en la página siguiente). La clave de este nuevo enfoque es una
manera totalmente diferente de tomar decisiones relativas al desarrollo de productos. Al me-
jorar la calidad, los tiempos y la síntesis de la información sobre el producto y el proceso du-
rante todo el ciclo de desarrollo, esas compañías han convertido un proceso secuencial, lineal,
en otro flexible que reacciona continuamente frente a la información, más que a intervalos y
por lotes. Mantienen abiertas sus opciones de productos durante más tiempo que la mayoría
de sus rivales, y pueden guiarse por la nueva información sobre clientes, mercados, proveedo-
res y capacidades de producción, en etapas más avanzadas del proceso de desarrollo. Las deci-
siones se toman una vez que fueron comprendidas plenamente la totalidad de las opciones, y
no en reuniones rígidamente programadas para abrir la puerta a la siguiente fase. Como re-
sultado, estas empresas toman, en cada etapa, mejores decisiones y, en consecuencia, reducen
los cuellos de botella, los baches de información, la duplicación de tareas y el desperdicio de
esfuerzos que suma tiempo y gastos al desarrollo de nuevos productos. De este modo crean,
más eficazmente, en menos tiempo y con menores recursos, productos exitosos.
El nuevo enfoque plantea desafíos. Sin un liderazgo calificado y nuevas capacidades organizacio-
nales, las compañías pueden perder el control de un proceso que les ha permitido mejorar significa-
tivamente el desempeño. Ahora tendrán que administrar sus recursos en forma más flexible, y moni-
torear la capacidad de sus equipos para generar la información adecuada y utilizarla más eficazmen-
te. Para algunas empresas, sin embargo, la oportunidad de efectuar cambios significativos en los pro-
ductos en una etapa más avanzada del ciclo de desarrollo, y al mismo tiempo desarrollar más rápida-
mente productos mejores, es demasiado tentadora como para ignorarla.
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 Por Richard Holman, Hans-Werner Kaas y David Keeling

Gráfico 1 Mejor, más rápido, más barato

Antes: enfoque fijo,
Ejemplo simulado de un equipo de uso basado en el proceso
médico automatizado
Después: enfoque dinámico,
basado en la información

Calidad Tiempo Costo

10 33** 36 56
46 -20%
-50% 23 +40% -40%
22
5

Solicitudes de Participación de mercado, Tiempo de llegada Costo del producto,

mantenimiento no en porcentaje al mercado, en meses en miles de US$
programadas*

*Por cada 1.000 horas de operación.

**Pronóstico basado en la comparación con productos de la competencia, encuestas de clientes y análisis conjunto.

El enfoque orientado a la información

Los cambios que requiere el desarrollo de productos se parecen a las técnicas de “lean ma-
nufacturing” (fabricación magra), que transformaron las líneas de producción masiva. Además
de optimizar la eficiencia de cada sector de la fábrica, los procedimientos magros crean un flu-
jo de trabajo flexible y eficiente, para cumplir con las exigencias del cliente “just-in-time” (jus-
to a tiempo). Para minimizar el inventario y el desperdicio y optimizar la eficiencia de la línea,
las piezas se van incorporando al proceso a medida que se necesitan.
En contraste, el enfoque actual del desarrollo de nuevos productos recuerda la línea de pro-
ducción masiva tradicional: las empresas siguen una secuencia fija de pasos, que van de la inves-
tigación de mercado al concepto del producto, las especificaciones de diseño, las pruebas de pro-
totipos, y así sucesivamente. Tal como ocurre con una línea de producción, se puede mejorar sus-
tancialmente este proceso si se garantiza un flujo continuo de trabajo. Para lograr un cambio en
el desempeño en la siguiente etapa, las empresas tienen que mejorar la eficiencia en todo el pro-
ceso, desde la generación de ideas hasta el lanzamiento de productos. La adopción de técnicas
magras ayudó a las compañías a aumentar en un 30 por ciento o más su eficiencia. Creemos que,
si se adopta un enfoque basado en la información, es posible obtener un impulso similar en el
rendimiento de los equipos de desarrollo de productos. Según nuestra experiencia, durante un tí-
pico ciclo de desarrollo se desperdicia hasta un tercio del tiempo en tareas innecesarias, o aguar-
dando decisiones o información. Al gestionar los flujos de información y no sólo los pasos del pro-
ceso, las empresas suprimen estas fuentes de tiempo perdido.
El nuevo enfoque exige, en la práctica, algunos cambios fundamentales en el desarrollo de
productos. En lugar de ajustarse rígidamente a una secuencia estándar de actividades, el tra-
bajo de los equipos de desarrollo de nuevos productos se organiza para garantizar un flujo
continuo de información de alta calidad. Las empresas resuelven sus problemas y sintetizan
continuamente nueva información, en vez de limitarse a recoger fragmentos de información
provenientes de diversas funciones, y compilar los resultados un momento antes de la reunión
preparatoria de la siguiente fase. Al utilizar una metodología más flexible y orientada a la in-
formación, los equipos alcanzan más rápidamente soluciones mejores.

Organizarse en torno de los flujos de información

Cualquier equipo de desarrollo de productos debe comenzar por determinar cuáles son los
atributos críticos para su éxito. En el enfoque basado en la información, el equipo da un paso
ulterior al identificar la información requerida para cada decisión clave. Las empresas reconfi-
guran, entonces, el proceso de desarrollo alrededor de esas necesidades, asegurándose de que
se recolecte la información correcta en el momento adecuado y se la oriente hacia las perso-
nas indicadas.
De este modo, en cada equipo de nuevo producto la secuencia y la coincidencia de tareas

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 Por Richard Holman, Hans-Werner Kaas y David Keeling

Gráfico 2 Toma de decisiones just-in-time

Enfoque basado en el proceso Enfoque basado en la información

Tiempo desperdiciado: la decisión podía Decisión just-in-time, tomada cuando

haberse tomado antes toda la información necesaria está
disponible
Punto de
decisión fijo
umbral de Umbral de
información* información*
Información

Información
Escenario B
Escenario A Escenario A
Bache de información: Escenario c
mayor riesgo de
duplicación de tareas y
Escenario B
resultados de mercado
desalentadores

Tiempo Tiempo

* Información suficiente para pronosticar o ratificar el éxito de mercado, el desempeño del producto, y los riesgos técnicos y de negocios.

específicas varían. Por ejemplo, si los costos son críticos, el equipo de producto define un flujo
de tareas que gira alrededor de determinar metas de costos y cumplirlas, sin permitir que se
descontrolen.
Como resultado, el proceso de desarrollo puede cambiar. Los proveedores clave y los geren-
tes de operaciones podrían, por ejemplo, generar estimaciones de costos para elementos del
diseño en una etapa inusualmente temprana del proceso, en lugar de tratar de minimizarlos
una vez que el equipo de desarrollo ya se decidió por un concepto.
Cada tarea es optimizada para impulsar el objetivo final, no la eficiencia de la tarea en sí.
Consideremos, por ejemplo, las pruebas de prototipos. Bajo el antiguo enfoque, el equipo del
prototipo intenta lograr el modelo más representativo del producto. Para hacerlo, necesita es-
pecificaciones detalladas del producto, que recién estarán disponibles en una etapa posterior
del ciclo de desarrollo, y bastante tiempo para construir el modelo. Bajo un enfoque basado en
la información, el primer paso consiste en decidir qué baches informativos deben cerrarse du-
rante las pruebas del prototipo, y cuándo resultará más útil esa información. A veces alcanza
con un modelo inicial más simple, que no requiere trabajo adicional y elimina, por lo tanto, una
fuente de demoras.
Organizar de esta manera el desarrollo de productos puede parecer sencillo y hasta obvio,
pero constituye una desviación drástica respecto de lo que la mayoría de las empresas está ha-
ciendo. Veamos cuál fue la experiencia de una compañía global que fabrica instrumental mé-
dico. En el proceso tradicional, los equipos se concentraban principalmente en definir las ca-
racterísticas y funciones de los nuevos productos. La investigación de mercado era secundaria,
y no se recababa la opinión del personal de operaciones ni de los proveedores hasta que los
prototipos estaban listos. El costo y la confiabilidad de los productos eran el resultado del di-
seño elegido, y no consideraciones clave durante su creación. Los subequipos no eran muy es-
trictos para coordinar sus actividades de desarrollo, y se necesitaban seis meses o más para
definir un concepto de producto y elegir sus funcionalidades.
Un equipo de la compañía que participó en un proyecto que aplicó un enfoque basado en
la información, empezó por crear tres flujos de trabajo simultáneos: uno para las necesidades
de los clientes y las características de diseño del producto, otro para los costos, y un tercero pa-
ra la confiabilidad. Los tres subequipos se comunicaban diariamente y evaluaban semanal-
mente lo que habían encontrado. Al organizarse alrededor del flujo de información, el equipo
vio la investigación de mercado bajo una nueva lente, y realizó un importante descubrimien-
to: contrariamente a sus presunciones, los clientes se interesaban más por el costo y la confia-
bilidad de los productos, que por su rendimiento y otras características avanzadas.
Más importante aún, el nuevo enfoque impulsó al equipo a reaccionar frente a la nueva in-
formación de una manera nueva. Desde el principio se les pidió a servicio al cliente y a opera-
ciones que analizaran las causas de las fallas de los modelos previos, y estimaran los costos de

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Por Richard Holman, Hans-Werner Kaas y David Keeling

Un desafío para las empresas de América latina

Por Gastón Bottazzini *

urante los años ’90 soplaron vientos de “globalización” en América la-

D tina. La ola de consolidaciones en casi todas las industrias, el alinea-
miento de las políticas económicas de la mayoría de los países, y las tenden-
cias de los consumidores a seguir las modas de los Estados Unidos y Europa,
son apenas algunas de las señales que indicaban que el desarrollo de produc-
tos pasaría, gradualmente, a ser una función virtualmente centralizada en las
oficinas centrales.
Sin embargo, en los últimos años las empresas se vieron obligadas a cuestio-
nar esta conclusión. Por un lado, las experiencias de lanzamiento de productos
enfrentaron una alta variabilidad de receptividad por parte de los consumido-
res. Por el otro, los profundos cambios que acarrearon las dificultades económi-
co-financieras en los distintos países de la región plantearon desafíos, no sólo
en términos de modificaciones en las necesidades de los consumidores, sino
también de inestabilidad de costos y de cambios en la dinámica de los canales
de distribución. Como resultado, el desarrollo de productos locales ha cobrado
mayor importancia, tanto para las empresas locales como para las multinacio-
nales. En el nuevo entorno, ofrecer productos de consumo pensados para el
mercado local, así como poder desarrollarlos en ciclos rápidos, con la capacidad
de alterar características del producto para responder a los constantes cambios
en el entorno, cobra cada vez mayor importancia.
En el caso de la Argentina, los hábitos de consumo se han modificado pro-
fundamente a partir de la crisis de fines del 2001. Los cambios más notables se
tradujeron en la demanda de envases y tamaños más adaptados a una menor
disponibilidad de ingresos. Asimismo, se profundizaron las brechas en el nivel
de poder adquisitivo entre los distintos segmentos de la población. Como con-
secuencia, en muchos casos no basta con “traer” productos que se comerciali-
zan en otros mercados, ya que los que fueron pensados para el mercado local
pueden lograr mayor aceptación entre los consumidores. Esto puede observar-
se en industrias tan diversas como la alimentaria (por ejemplo: jugos de soja),
las telecomunicaciones (servidores de Internet gratis que cobran de las compa-
ñías telefónicas por los minutos utilizados), los servicios financieros (financia-
miento del consumo) e incluso la automotriz (el Ford Eco Sport, diseñado espe-
cialmente para América latina, que desde su lanzamiento se mantiene al fren-
te de las ventas de autos cero kilómetro en la Argentina).
Adicionalmente a los cambios en los hábitos de consumo, se alteraron la
competitividad en costos, la incidencia de insumos importados, y la preferencia
por distintos canales, a lo que debe agregarse el hecho de que estas modifica-
ciones se producen a una velocidad cada vez mayor. Esta volatilidad del entor-
no exige a las empresas tiempos más cortos de desarrollo de productos, y ma-
yor flexibilidad para adaptarlos a tan cambiantes circunstancias.
En este sentido, el enfoque propuesto por Holman, Kaas y Keeling permite
llevar el desarrollo de productos a un nuevo nivel, pues al estar basado en la in-
formación más que en los procesos, las empresas podrán mejorar dramática-
mente sus resultados, medidos por el tiempo requerido para lanzarlos y por el
nivel de ventas alcanzado.

* Gastón Bottazzini es Associate Principal de McKinsey & Company en las oficinas de la

consultora en Buenos Aires. Se graduó en la Universidad Davis, de California, donde se es-
pecializó en economía agraria, y en 1997, año en que ingresó en McKinsey, obtuvo un Mas-
ter en Business Administration en la Universidad de Harvard. Su trabajo se desarrolla, prin-
cipalmente, en dos áreas: bienes de consumo e instituciones financieras.

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 Por Richard Holman, Hans-Werner Kaas y David Keeling

oportunidad de concentrarse en los costos del producto o en sus funcionalidades de diseño.

En vez de que el departamento de marketing encarara la investigación y arrojara los resulta-
dos en los escritorios de I&D (investigación y desarrollo), el equipo de producto y el departa-
mento de marketing mantuvieron una comunicación frecuente. De ese modo pudieron modi-
ficar rápidamente el diseño del producto, para luego determinar las implicancias en términos
de costos y de confiabilidad, así como las reacciones de los potenciales clientes. En sólo dos
meses el equipo se puso de acuerdo sobre el concepto y las características del producto, cosa
que antes demandaba seis. Finalmente, diseñaron una nueva máquina cuya fabricación cues-
ta 20 por ciento menos que los modelos previos, requiere un 40 por ciento menos de tiempo
y tiene un 50 por ciento menos de fallas. Desde su lanzamiento, la empresa virtualmente du-
plicó su participación de mercado en esa categoría de productos.

Resolver los problemas continuamente y compartir los resultados

En vez de utilizar un enfoque lineal para recoger información, tomar una decisión y, a par-
tir de ella, tomar otras, los equipos basados en la información resuelven continuamente los
problemas y combinan, frecuentemente, sus hallazgos. Tal como lo hace el equipo de una em-
presa de instrumental médico, que trabaja de una manera que le permite converger hacia la
mejor solución. Este estilo de trabajo se parece al método de “construcción diaria” que em-
plean muchas empresas de software: el código producido por programadores individuales se
compila todos los días, para que los líderes de proyecto puedan evaluar tanto las funciones co-
mo los inconvenientes. Los problemas se informan de inmediato y el equipo sabe, diariamen-
te, a qué distancia se encuentra de la meta final.
Al adquirir la capacidad de retrasar el punto en el cual el diseño del producto debe ser “con-
gelado”, los equipos basados en la información mantienen abiertas sus opciones por más
tiempo y pueden responder a los cambios del mercado en etapas más avanzadas del proceso
de desarrollo. La alta gerencia impone menos limitaciones a estos equipos que a sus contra-
partes tradicionales, para que puedan considerar un conjunto más amplio de soluciones. De-
sarrollar conceptos puede demandar más tiempo, pero la empresa lo ahorra en etapas poste-
riores. Toyota Motor, que utiliza algunos aspectos del enfoque basado en la información, desa-
rrolla rutinariamente nuevos modelos de autos en un 20 por ciento menos de tiempo y con un
30 por ciento menos de recursos que sus competidores, pese a que ahora evalúa más alterna-
tivas de diseño y mantiene sus opciones abiertas durante más tiempo. Lo que ocurre es que
los desarrolladores de Toyota conocen mejor que sus colegas convencionales el valor de cada
alternativa de diseño, evitan costosas duplicaciones de tareas y responden más rápidamente
a problemas que surgen en puntos más avanzados del proceso. Además, por su conocimiento
más profundo de cada proyecto, estos equipos pueden desarrollar con mayor rapidez otros
productos relacionados.
Los equipos eficaces, capaces de resolver problemas, sintetizar los hallazgos y orquestar los
flujos de información, son vitales para el nuevo proceso. Los subequipos se reúnen diariamen-
te para revisar los avances y asegurarse de que los nuevos resultados lleguen de inmediato a
los diferentes sectores del equipo y, en los casos pertinentes, a la organización en general. Los
líderes de equipo congregan a gente que posee la combinación de habilidades necesaria para
resolver los problemas a medida que surgen, y eliminar las barreras al progreso. Las reuniones
con los ejecutivos senior no se utilizan para tomar decisiones de rutina, sino para evaluar la
marcha de los proyectos de desarrollo y analizar la estrategia de producto. Los equipos pueden
acelerar o aminorar el ritmo de trabajo según las necesidades, y ajustar el proceso sobre la
marcha, a medida que surge nueva información. A veces, las empresas que emplean el nuevo
enfoque ponen al frente de sus equipos multifuncionales a los gerentes senior de marketing,
I&D y operaciones, con la esperanza de que estas tres disciplinas clave trabajen al unísono des-
de el comienzo. Habitualmente, uno de ellos es el “primero entre sus pares” y termina lideran-
do el proyecto.
El desarrollo de productos basado en este enfoque es relativamente flexible, pero no le fal-
ta disciplina. Las empresas establecen el desempeño al que apuntan y realizan reuniones de
revisión de la manera convencional. La diferencia está en que acceden a los “gates” o puntos
de decisión una vez alcanzados ciertos criterios, y no por haberse cumplido un plazo prefijado.
El concepto de un producto podría, por ejemplo, considerarse definitivo cuando determinadas
funciones técnicas han sido validadas y el costo del producto está dentro de un cierto rango.
Los líderes de proyecto pueden estimar de antemano cuánto les demandará alcanzar esas me-

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tas, pero, dado que el equipo se esfuerza por hacerlo lo antes posible, se eliminan los tiempos
de espera y los baches de información creados por decisiones prematuras (ver Gráfico 2). El re-
sultado es una mejor toma de decisiones, ciclos de desarrollo más eficientes y productos reno-
vados que satisfacen mejor las necesidades del mercado.

El desafío
Para pasar del enfoque actual, que es menos flexible y orientado a los procesos, a otro más
dinámico y flexible hacen falta nuevas capacidades y habilidades organizacionales. Sin los lí-
deres de proyecto adecuados y la capacidad de asignar recursos según sea necesario, y nuevas
formas de medir el desempeño de los equipos de proyecto, las empresas no podrán capturar
las potenciales mejoras en la eficiencia que brinda el nuevo enfoque y, lo que es peor, podrían
llegar a descubrir que éste carece de disciplina e hipoteca muchas de las ganancias de la últi-
ma década. Algunas empresas encontraron la manera de combinar ambos enfoques, y apren-
dieron algunas lecciones en el camino.

Dejar que los líderes lideren

Los líderes de proyecto fuertes, figuras clave en cualquier buena organización de desarrollo
de productos, lo son aún más para el enfoque basado en la información. En el desarrollo de
productos tradicional, la disciplina del proceso mantiene a la organización bajo control y, si
bien acota el potencial impacto negativo de un gerente poco hábil, también limita la posibili-
dad de que un buen gerente logre un proceso más eficiente y efectivo. Con el nuevo enfoque,
los líderes de proyecto impulsan el rendimiento concentrándose en las actividades de mayor
valor, omitiendo las innecesarias, y reformulando el equipo y el flujo de trabajo en función de
la nueva información. Los líderes de proyecto exitosos son los gerentes hábiles para inspirar a
su gente y diestros en la resolución de problemas. Ellos deben reunir a las personas adecuadas
con la información correcta, para desarrollar las mejores soluciones a los problemas; entrenar
a los subequipos para que rindan al máximo nivel, y obtener un conocimiento práctico de to-
das las áreas del proyecto, incluyendo el lado técnico, el marketing, las operaciones y la gestión
de la cadena de abastecimiento. Pero, por sobre todo, los ejecutivos senior deben confiar en
que estos líderes sabrán tomar decisiones sólidas, basadas en hechos, respecto del rumbo de
sus proyectos, sin necesidad de consultar con sus superiores.
¿Existen estas personas? La buena noticia es que sí, pero sólo los mejores líderes de proyec-
to pueden rendir hoy a ese nivel. Según nuestra experiencia, el potencial de los mejores líde-
res es asfixiado por el actual enfoque inflexible. Si se les brinda la suficiente flexibilidad, y au-
toridad para tomar decisiones, se liberará todo su potencial y el rendimiento de sus equipos
mejorará. La mayoría de los gerentes de proyecto, o bien necesita mejorar su mix de habilida-
des para el liderazgo o para la resolución de problemas, o bien carece de experiencia en distin-
tas funciones, ya que se trata, en numerosos casos, de ingenieros promovidos a la gerencia sin
capacitación ni aptitudes naturales para el cargo. Las organizaciones enfrentan la tarea de
crear procesos para detectar a los líderes de proyecto con un fuerte potencial, y desarrollar sus
habilidades.
Para responder a la escasez de líderes de proyecto, una empresa de alta tecnología con ven-
tas de más de US$ 4.000 millones identificó a los 20 líderes más promisorios que tenía, y los
envió a un taller de entrenamiento (que luego se extendió a todos los gerentes de proyecto)
sobre resolución de problemas, técnicas de coaching y capacidades de liderazgo. La empresa
creó también un programa de aprendizaje. Los gerentes de proyecto promedio se convirtieron,
durante un año, en adjuntos de algún líder principal, al que tuvieron como mentor. Tras esta
capacitación en el puesto de trabajo, comenzaron a manejar sus propios equipos. Además, co-
mo medida inhabitual, la empresa les ofreció, a los líderes de proyecto y a los integrantes de
los equipos, importantes bonificaciones si sus productos cumplían o superaban metas espe-
cíficas tales como un determinado nivel de ventas luego de seis meses.

Asignar recursos dinámicamente

La habilidad para asignar recursos en forma flexible a cada equipo de nuevos productos
también es vital. En verdad, la flexibilidad es la clave del desarrollo de productos basado en la
información: podría requerirse, por ejemplo, que algunos desarrolladores permanezcan más
tiempo, o que la prueba de prototipos se realice antes de lo planeado. Para adaptarse a la in-
certidumbre, hay que asignar recursos dinámicamente.

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El primer paso consiste en organizar el desarrollo de productos alrededor de equipos de

proyecto o de producto, y no de áreas funcionales. Los equipos de nuevos productos que de-
ben solicitar recursos a los “silos” funcionales, inevitablemente carecen de la flexibilidad y del
foco requeridos. En segundo término, la mayoría de las organizaciones de desarrollo de pro-
ductos descubrirán que necesitan contratar o entrenar a personal capaz de ponerse más de un
sombrero por vez. Por ejemplo, desarrolladores que puedan desempeñar diversas funciones de
diseño, ingenieros entrenados en diversas disciplinas y capaces de encarar actividades en se-
rie e ingeniería avanzada, y gente de operaciones que sepa desarrollar prototipos y gestionar
proveedores. Por lo general, los empleados más valiosos tienen experiencia en varias funcio-
nes técnicas, así como capacitación en negocios.
Finalmente, las empresas deben incrementar sus reservas, para atender cualquier deman-
da inesperada. Pueden hacerlo asegurándose de que algunos empleados clave, con talento
múltiple, trabajen siempre en proyectos con plazos flexibles (como los de largo plazo), para
que puedan ser transferidos a proyectos de alta prioridad en situaciones de emergencia. (Lo
mismo se aplica a las unidades de investigación de mercado, prueba de prototipos y operacio-
nes.) Las compañías también pueden crear opciones de outsourcing (contratación externa)
para una parte de sus esfuerzos de desarrollo (por ejemplo, la investigación de mercado), o cla-
sificar los proyectos de acuerdo con un orden de prioridad, identificando aquellos que podrían
ofrecer recursos si fuera necesario.
Hemos descubierto que el aumento de la productividad generado por el enfoque basado
en la información libera recursos, lo cual hace más fácil crear reservas y desarrollar a emplea-
dos con talentos múltiples. Con este enfoque aumenta la motivación del personal, al igual que
ocurre en un ambiente de fabricación magra (lean manufacturing), donde la clave es este ti-
po de trabajadores.

Medir el desempeño
La mayoría de las empresas monitorea los costos de sus proyectos, el cumplimiento de los
plazos y las ventas resultantes, para conocer su propia capacidad de desarrollo de nuevos pro-
ductos. Las compañías que adoptan un enfoque basado en la información necesitan métricas
relativas a la calidad de la información que recogen, y a la eficiencia con la que la procesan. En
suma, los equipos deben asegurarse de estar reuniendo la mejor información posible y desti-
nando el tiempo correcto a analizarla.
Así como el desperdicio es una métrica clave en la fabricación magra (lean manufacturing), la
información perdida es importante para medir la eficiencia del desarrollo de productos guiado
por la información. Esta métrica debería mostrar la cantidad de tiempo que desperdician los
equipos de desarrollo en procesos infructuosos, esperando información, duplicando tareas o
usando tiempo extra para alcanzar la escala de producción y la calidad preestablecidas.
Igualmente importante es medir la calidad del procesamiento de la información. Por ejemplo,
comparar las estimaciones de costos y los pronósticos de mercado iniciales con los resultados
reales. ¿Hubo notorios baches de información durante el proceso? Si los hubo, ¿por qué? ¿Se dio
respuesta a todas las quejas de los clientes durante el desarrollo? Si no fue así, ¿por qué?
Durante las últimas dos décadas los desarrolladores de productos mejoraron su desempe-
ño, debido, fundamentalmente, a que lograron un proceso más disciplinado y riguroso. Pero
esto no basta para satisfacer la creciente demanda de mejores productos y lanzamientos más
frecuentes, para segmentos de clientes cada vez más pequeños. Las empresas deben dirigir
ahora su atención a la creación de una organización de desarrollo de productos más ágil y fle-
xible. Para hacerlo, tendrán que concentrarse en los flujos de información dentro del equipo de
desarrollo, coordinar más eficazmente los esfuerzos de docenas de subequipos, aprender a re-
solver problemas y a sintetizar resultados sobre una base continua, y otorgar mayor autoridad
para la toma de decisiones a los líderes de proyecto.
Aquellas empresas que estén a la altura del desafío lograrán una ventaja innegable sobre
sus competidores, porque no sólo tendrán éxito en sus respuestas al cliente y a los cambios
del mercado en etapas más avanzadas del proceso, sino que llevarán esos productos al merca-
do con mayor rapidez y eficiencia. ●

© Gestión/The McKinsey Quarterly

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