CASO PRÁCTICO – CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Javier Fuentes trabaja en el departamento de diseño en las oficinas en Sevilla de la empresa ILP
(INTERNATIONAL LIGHITING PRODUCTS), una de las líderes mundiales en el sector de la
iluminación industrial. ILP diseña, produce e instala todo tipo de sistemas de iluminación para
hoteles, museos, palacios de congresos, aeropuertos, estadios deportivos, etc.

Después del éxito que Javier tuvo con el proyecto para el nuevo museo en Valencia hace cuatro
meses, su jefe, Juan Puerto, le pidió que formara parte del equipo internacional de proyectos,
liderado desde Frankfurt por Deiter Schmidt. Schmidt se había interesado por el trabajo de Xavier
después de ver fotos de varios proyectos en los que había trabajado en los últimos años. Para Juan
Puerto la incorporación de Javier en el equipo internacional significaría el reconocimiento de la
calidad de trabajo que la gente en la oficina de Sevilla es capaz de realizar, y además sería una
manera de promocionar el trabajo de la oficina sevillana fuera de España, así que animó a Javier a
aceptar la nueva responsabilidad.

Ahora, mientras el avión ganaba altitud y la hermosa campiña sevillana se quedaba por debajo de
las nubes, Javier se quitó el cinturón de seguridad y empezó a reflexionar casi inconscientemente
acerca de la ironía de la situación en que se encontraba en aquel momento. Él sabía que tendría
que sentirse orgulloso y contento de formar parte del equipo y trabajar con personas de la
categoría Schmidt, Roshi Seku de Japón, Gary Banks de Philadelphia, Giovana Rossi de Milán, y Eric
Logren de Dinamarca, y era una gran oportunidad de aprender y tener una proyección
internacional.

Pero la realidad era otra, y en lugar de sentir entusiasmo volando a su tercera reunión del equipo,
se sentía inseguro y dudaba de su capacidad de contribuir y trabajar con efectividad en su nuevo
equipo. Lo cierto era que trabajar con estas personas era muy distinto de trabajar con la gente de
Sevilla, y no era sólo que se comunicaban en otro idioma, o que las reuniones se hacían
intensamente después de horas de vuelo y seguidas por toda clase de correspondencia
electrónica. Javier intuía que el problema era más profundo.

Javier tomó el café que la azafata le ofreció, echó hacia atrás su asiento y recordó su primera
reunión con el equipo hace tres meses. Algunas cosas se quedaron muy grabadas en su memoria:
el estilo casi militar que Deiter tenía para conducir la reunión, la agenda cronometrada, la absoluta
puntualidad con que la reunión se inició y terminó, y sobre todo la exhaustiva y detallada
preparación de Deiter y Gary. Todavía le dolía el trato frío e impersonal que usó Deiter para
presentarles a los otros miembros del equipo. Recordó cómo se perdió en el camino desde el
aeropuerto a las oficinas en su coche alquilado. Javier miró por la ventana del avión y sonrió al
recordar las primeras conversaciones que tuvo con los otros miembros del equipo durante los
veinte minutos que duró el tiempo para comer. Él estaba ansioso para que llegara la hora de
comer, pensando que una hora o una hora y media en la que estarían todos juntos sería el
momento perfecto de romper el hielo con esta gente y empezar a conocerles de verdad. Pero
precisamente a las 12:30 Deiter anunció que pararían para comer y dos minutos después
aparecieron dos bandejas con bocadillos, ensaladas, refrescos y cervezas alemanas. Veinte
minutos más tarde y después de unos comentarios de cortesía, volvieron a la reunión durante tres
horas más.

Javier no habló mucho durante esta reunión y reservó sus comentarios para informar a los otros
miembros de los proyectos en que estaban trabajando sus colegas en Sevilla. Y tal como estaba
contemplado en la agenda, a las 4:00 de la tarde la reunión terminó y a las 9:45 de la noche Javier
estaba de nuevo en Sevilla, cansado y un poco desilusionado.

La segunda reunión, el mes siguiente, no ayudó a sacarle de su desilusión. Deiter le había

mandado un e-mail pidiendo que informara al equipo acerca de algunos puntos técnicos de
sistemas de iluminación para museos. Javier era experto en el tema y dedicó todo un día a la
preparación de su presentación. Y ahora, volando una vez más hacía Frankfurt, recordaba cómo se
quedó de piedra cuando Deiter le interrumpió después de l0 minutos para pedirle que resumiera
su presentación rápidamente.

El punto siguiente fue la presentación de Roshi Seku del proyecto para el complejo deportivo en
Zurich. Al terminar la presentación, Gary Banks, que había trabajado en un proyecto similar en
Baltimore, hizo unos comentarios muy críticos de algunos planteamientos de Roshi. Según Gary,
Roshi trabajaba a un ritmo demasiado lento para asegurar la aceptación del proyecto y no tenía
por qué conocer a todos los proveedores antes de presentar el proyecto. También le criticó la falta
de competitividad que Roshi mostraba. Gary no entendía su poca iniciativa en ganar nuevos
clientes para la empresa con ventas rápidas y pensadas en el corto plazo. Para Gary, ILP era la
mejor empresa en e1 mundo y era importante que todo el equipo lo reconociera y trabajara con
más agresividad con los clientes. Gary tampoco pudo entender por qué Roshi necesitaba tantas
reuniones con el cliente antes de decidir los aspectos puramente técnicos del proyecto. Gary le
recordaba al equipo las experiencias que él había tenido en las numerosas empresas
estadounidenses donde había trabajado a lo largo de los años, en las que lo único importante era
la venta.

A Javier le sorprendió la reacción de Roshi, que aceptó los comentarios de Gary modestamente y
casi se disculpó sin ni siquiera intentar defender su posición. A Javier le parecía correcta la posición
de Roshi sobre todo en la necesidad de construir y luego mantener una sólida relación en el
tiempo con el cliente. A Javier también le gustaron las reuniones con los proveedores y clientes
para buscar maneras innovadoras de trabajar.

Y luego vino el momento más violento de la reunión. Eric Logren presentó la oferta que había
preparado para el edificio del aeropuerto de Ginebra. Estaba muy claro que Eric había trabajado
mucho en la oferta y se puso muy impaciente con las sugerencias de Giovana y Dieter. Lejos de
aceptar la opinión de Deiter de replantear algunos apartados de la oferta, Eric defendió su trabajo
con energía y debatió los argumentos de Deiter punto por punto. Javier se quedó muy
impresionado con la fuerza del debate y después de algunos minutos de tensión Deiter y Eric
acordaron hablar más tema una vez acabada la reunión. A Javier le resultó curiosa la rapidez con
que la reunión volvió a sus cauces, como si la fuerte discusión no hubiera tenido lugar. Sólo Roshi
pareció afectado. Se notó que se sentía muy incómodo y que no estaba acostumbrado a estas
expresiones de emociones tan fuertes en público.

Para Javier fue un alivio ver que poco después volvieron a aparecer las bandejas con los bocadillos
y los refrescos. Mientras comían, las conversaciones se orientaban más a la cortesía que a
profundizar en las relaciones, y Javier se sentía frustrado socialmente.

Veinte minutos más tarde la reunión del equipo volvió al siguiente punto de la agenda: la
renovación de la estación de trenes de Amsterdam. Como todos los miembros del equipo, Javier
había estudiado la documentación que Dieter le había mandado y vio varios puntos mejorables en
el proyecto.

En primer lugar, Javier estaba muy en contra del proceso de trabajo que Deiter había impuesto.
Deiter había organizado el trabajo como una cadena, con fechas de inicio y fechas topes para cada
parte del proyecto. Javier se sentía muy incómodo con la rigidez del proceso. Él tenía experiencia
en proyectos complejos similares y sabía muy bien que siempre surgen numerosos imprevistos
que requieren cambios rápidos en el proyecto y que la mejor manera de enfrentar estos
imprevistos es mediante sistemas más flexibles.

Con unas maneras muy respetuosas y formales, Javier intentó explicar esto a Deiter y obtuvo el
apoyo de Giovana, que entendía su punto de vista. Pero la respuesta de Deiter fue que la clave del
éxito en proyectos complicados como éste era precisamente el máximo control de todos los
factores y la preparación de todos los detalles.

Gary respaldó a Deiter y añadió que la mejor manera de llevar a cabo este proyecto sería asignar
responsabilidades individuales a todos los implicados en el proyecto y dejarles trabajar. Para Gary
la solución consistía en poner presión sobre los responsables y exigir máximos resultados, y que el
resto no importaba. Deiter entonces volvió al tema del control y la importancia máxima de cumplir
con todas las fechas del programa.

Cuando Xavier intentó persuadir a Deiter de permitir más flexibilidad en el proyecto, su respuesta
consistió en repetir de nuevo sus argumentos sobre la necesidad de control y planificación.

Cuando la reunión acabó Javier sentía impotencia por no haber conseguido influir en el equipo.
Algo que contrastaba mucho con su capacidad de liderar su equipo en Sevilla. Aunque el equipo de
Nuevos Diseños y Proyectos bajo la dirección de Deiter controlaba muchos proyectos que
terminaron con buenos resultados, Javier estaba seguro de que el equipo no llegaba a aprovechar
todo su potencial.

Javier miraba por la ventana del avión a las bellas formas geométricas de las granjas y bosques que
formaban el paisaje abajo, y se preguntó cómo se desarrollaría la reunión de hoy.

Responda las preguntas y elabore un informe.

¿Qué aspectos de la cultura y clima organizacional de la empresa puede identificar?

¿Cómo describiría el comportamiento de Javier, con sus nuevas funciones? ¿Es el indicado, o
tendría que cambiar?

Considero que Javier se siente abrumado con respecto al clima laboral que existe en el equipo
internacional de proyectos, ya que, él ve que, a pesar de sus intentos, no se pueden establecer
relaciones más allá que la que se necesita para discutir proyectos que sean eficientes a corto
plazo. Estos problemas pueden deberse a un shock cultural, ya que, él quizás no está
acostumbrado al modo de trabajar que existe en otros países. Sin embargo, esto no justifica la
falta de empatía que existe dentro del grupo, así como, la constante búsqueda de Deiter y los
demás miembros por tener el control de la reunión- por ejemplo, no dejando que los demás
explayen sus ideas o soluciones ni den iniciativas para tomar decisiones en conjunto-, haciendo
más difícil la comunicación entre todos. Por lo cual, considero que el comportamiento de Javier es
el indicado para el proyecto, pero en caso de que la comunicación entre los miembros siga de esa
manera, debería buscar otras formas de comunicar mejor sus ideas.

¿En esta empresa que está bien y que mal, en relación a la cultura y clima organizacional?

¿Si tuviera que intervenir, cuáles serían los pasos a seguir? ¿De acuerdo a la lectura del caso, que
componentes enfatizaría?

Primero, se debería trabajar en que la comunicación entre los miembros del proyecto sea
horizontal, ya que, todos están en las mismas condiciones y tienen las mismas capacidades para
ofrecer propuestas que garanticen negociaciones exitosas con otras empresas. Por otro lado,
también se debe intervenir en las relaciones interpersonales entre los miembros, enfatizando en la
empatía que deben tener cada uno de los miembros y el autocontrol que deben tener al momento
de debatir las propuestas dadas por otros. Por último, se debería intervenir también en la
identidad de cada uno hacia la organización, ya que, lo que se busca es el bien y la productividad
de la empresa, no la competencia entre los miembros. Con lo anteriormente expuesto, los
componentes que enfatizaría serían la estructura organizacional (comunicación) y las relaciones
interpersonales.