Dominar La Gestión Del Tiempo, El Control de Costos y La Gestión de Calidad Del Proyecto

Dominar la gestión del tiempo, el control de costos y
la gestión de calidad del proyecto: métodos

probados para controlar los tres elementos que
definen los entregables del proyecto (Triple
Restricción 3R)
por Randal Wilson
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TIEMPO PARA COMPLETAR: 9h 3m
TEMAS: Gestión de proyectos
PUBLICADO POR: Prensa Pearson FT
FECHA DE PUBLICACIÓN: mayo 2015

LONGITUD DE IMPRESIÓN:384 páginas
Dominar la gestión del tiempo, el control de costos y la gestión de calidad de los

proyectos brinda a los gerentes conocimientos y herramientas poderosos para abordar
las "restricciones triples" que definen prácticamente todos los proyectos: tiempo, costo y
calidad.
Este libro es parte de una nueva serie de siete guías de gestión de proyectos de
vanguardia para profesionales y estudiantes. Como todos los libros de esta serie, ofrece
una profunda visión práctica del diseño, la gestión y el control exitosos de proyectos
modernos complejos. Utilizando estudios de casos reales y aplicaciones comprobadas,
los autores expertos muestran cómo se pueden y deben integrar múltiples funciones y
disciplinas para lograr un resultado exitoso.
Individualmente, estos libros se enfocan en soluciones prácticas y realistas, no en

teoría. Juntos, brindan una guía integral para los gerentes de proyectos que trabajan en
todos los niveles, incluidos los entornos empresariales altamente complejos. Estos libros
también brindan conocimientos indispensables para cualquier persona que busque la
certificación PMI/PMBOK o PRINCE2, u otra acreditación en el campo.
Sobre el editor
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empresariales más recientes de las mejores mentes empresariales de la
industria, lo que ayuda a los estudiantes y profesionales a sobresalir. Ya sea
que se trate de una nueva estrategia, técnica o simplemente una nueva
perspectiva, los libros de FT Publishing ayudan al mundo de los negocios a
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FT Publishing es una colaboración entre Financial Times y Pearson, que
combina la autoridad del periódico de negocios líder en el mundo con la
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Sobre el Autor
Randal Wilson , MBA, PMP, se desempeña como profesor visitante de gestión de
proyectos, Keller Graduate School of Management, en el campus de la Universidad
DeVry de Elk Grove, California. Su estilo de enseñanza aborda los conceptos de gestión
de proyectos utilizando no solo las pautas y el texto del curso académico, sino que
también incluye debates en profundidad en conferencias utilizando la aplicación
práctica de la experiencia en la industria.
El Sr. Wilson es actualmente Gerente de Operaciones y Proyectos en Parker Hose

and Fittings. Es responsable de cinco ubicaciones en el norte de California y Nevada, así
como de la gestión de proyectos de rediseño y renovación de las instalaciones existentes
y la construcción de nuevas instalaciones.
El Sr. Wilson estuvo formalmente en la industria de las telecomunicaciones como

ingeniero senior de introducción de nuevos productos en REMEC, Inc., ingeniero senior
de introducción de nuevos productos en Spectrian Corp. e ingeniero de diseño asociado
en American Microwave Technology. También se desempeñó como ingeniero de
fabricación sénior en Hewlett Packard.
Es un profesional certificado en gestión de proyectos (PMP) del Project Management

Institute. Obtuvo una Maestría en Administración de Empresas con concentración en
Gerencia de Operaciones Generales de Keller Graduate School of Management de la
Universidad DeVry y una Licenciatura en Ciencias en Gerencia Técnica con
concentración en Gerencia de Proyectos de la Universidad DeVry en Fremont,
California.
Introducción
Las organizaciones estructurarán sus operaciones en base a objetivos estratégicos ya través
de adquisiciones y gestión de recursos. Llevarán a cabo actividades laborales diarias para
producir productos que logren metas consistentes con sus objetivos estratégicos. Para ser
eficaz en la estructuración de la organización y en la adquisición y gestión de los recursos para
realizar las actividades diarias, el director del proyecto requiere una estructura de gestión para
diseñar, organizar y gestionar los recursos para lograr los objetivos diarios. La gerencia estará
más preocupada por el tipo de recursos que se seleccionarán: el costo de los recursos,
materiales, equipos e instalaciones, así como el tiempo para establecer la operación y realizar
la actividad laboral diaria. Establecer una operación suele ser una enorme cantidad de
trabajo. Además, una vez completado,
La operación se considera exitosa cuando puede producir productos que pueden venderse
a un valor de mercado superior al costo de crear el producto; por lo tanto, los productos son
rentables y beneficiosos para la organización. Parte de este costo incluye la cantidad de tiempo
que lleva crear el producto y si la calidad es aceptable en el mercado al precio que se
ofrece. Los gerentes de operaciones, por lo tanto, reciben un presupuesto de operaciones para
que cada departamento administre todas las compras para mantenerse dentro del
presupuesto y asegurar los márgenes de ganancias. Los gerentes de operaciones también
tienen un cronograma de entregas de productos y necesitan administrar los recursos para
garantizar que los productos se creen dentro de un marco de tiempo específico para garantizar
que la calidad y el rendimiento sean óptimos.mantenido, lo que también puede influir en la
rentabilidad. Los gerentes deben utilizar controles de calidad para garantizar que los productos
se mantengan de acuerdo con las expectativas de calidad de los clientes dentro del mercado,
lo que también garantizará las ventas y la rentabilidad continuas.
Los proyectos son similares a la estructura de una operación; los gerentes adquieren

recursos para producir un entregable donde el tiempo, el costo y la calidad del entregable
deben administrarse para tener éxito. Los gerentes de proyecto tienen la misma
responsabilidad que los gerentes funcionales, pero se enfocan en un proyecto específico para
administrar actividades de trabajo específicas para un único entregable. La excepción con los
proyectos es que son únicos y, por lo general, solo se realizan una vez, por lo que los gerentes
de proyecto tienen que pasar por todas las tareas de diseño y organización de una estructura
de proyecto que solo se llevará a cabo una vez y, por lo tanto, solo tienen una oportunidad de
administrar de manera efectiva. tiempo, costo y calidad para un entregable del proyecto. Las
organizaciones contratan gerentes de proyectos profesionales para supervisar proyectos
porque las herramientas y técnicas de gestión de proyectos se utilizan normalmente para
garantizar que los proyectos se gestionen para el éxito. En el mundo de la gestión de
proyectos, los directores de proyectos se centran principalmente en diseñar un sistema de
planes de gestión que aborden todos los aspectos necesarios para gestionar los "tres grandes":
tiempo, costo y calidad.
La triple restricción
A medida que los gerentes de proyectos evalúan los recursos, materiales y equipos, y los
requisitos de las instalaciones, el tiempo, el costo y la calidad son los tres elementos
principales que deben considerar no solo en la selección, sino también en la gestión de todos
los recursos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esto asegura que un proyecto se complete
a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con las expectativas de calidad del cliente. Un
aspecto importante de la gestión del tiempo, el costo y la calidad de las actividades de trabajo
del proyecto es la interconexión de estos tres elementos. Cualquier cambio en uno de estos
elementos tiene un efecto en uno o ambos de los otros, lo que introduce restricciones que el
director del proyecto debe gestionar. Esto se llama la restricción triple (ver Figura I.1 ).
Figura I.1 Restricción triple

La triple restricción impone un dilema de gestión de proyectos. El director del proyecto no
solo tiene que gestionar cada componente de la restricción triple, pero también tiene que
evaluar cualquier cambio en uno y cómo afecta a los otros dos.
SOLICITUD DE CASO
Un gerente de proyecto está supervisando un proyecto de construcción en el que el diseño de
una casa unifamiliar personalizada requiere costosas ventanas hechas a la medida que
deberán instalarse dentro de un marco de tiempo específico de construcción. Las ventanas se
diseñaron antes del proyecto y se realizaron pedidos para garantizar que se completarán y
entregarán en el lugar de trabajo cuando sea necesario. El presupuesto del proyecto incluía el
costo de las ventanas personalizadas según lo aprobado por los propietarios. El director del
proyecto también seleccionó un fabricante que sería capaz de producir la calidad que requerían
los propietarios. Poco antes de que se entregaran las ventanas en el lugar de trabajo, el
fabricante notificó al gerente del proyecto que se estaban retrasando debido a un retraso en la
recepción de los materiales exóticos requeridos en las ventanas personalizadas. Las ventanas
llegarían con dos semanas de retraso. El gerente del proyecto revisó el cronograma del
proyecto y determinó que esto aumentaría la duración de ese segmento de la actividad laboral
del proyecto, lo que a su vez crearía otros problemas en el sitio de trabajo. Por lo tanto, las
ventanas deberán instalarse según lo programado originalmente. El gerente del proyecto le
comunicó esto al fabricante, y el fabricante dijo que se podría pagar una tarifa urgente que
empujaría las ventanas hacia arriba en el horario del fabricante, asegurándose de que estarían
en el lugar de trabajo cuando fuera necesario. Una segunda opción era que el fabricante
tuviera una ventana de menor calidad que ya estuviera en stock y pudiera ser entregada a
tiempo. El director del proyecto tuvo que decidir cómo gestionar la triple restricción de cumplir
con el cronograma, evaluar un aumento potencial del presupuesto y gestionar la calidad para
esta situación particular.
Para mantener el proyecto dentro del cronograma, el gerente del proyecto tenía la opción de
pagar un precio más alto para acelerar las ventanas correctas para estar en el lugar de trabajo
cuando fuera necesario o reducir la calidad de las ventanas para garantizar que se mantuviera
el cronograma. Los propietarios optaron por pagar el precio más alto para mantener las
ventanas de mayor calidad y cumplir con el cronograma.
En este ejemplo, el director del proyecto se enfrentaba al típico dilema de tomar decisiones
para gestionar los tres elementos de la triple restricción para mantener el cronograma, el
presupuesto y el nivel de calidad del proyecto. Un cambio en un elemento tuvo un impacto en
uno o dos de los otros elementos, lo que formó una restricción. Entonces hubo que tomar
decisiones para gestionar la triple restricción.
Para gestionar la triple restricción, el director del proyecto debe comprender el alcance
general de cada actividad laboral. También debe comprender los cambios que pueden
permitirse o los elementos de la triple restricción que no pueden cambiar. Estos cambios o
elementos pueden forzar las decisiones sobre qué cambios se realizarán realmente, lo que
podría afectar uno o ambos de los otros dos elementos. En la mayoría de los casos, el director
del proyecto tiene que considerar algún tipo de cambio, y el segundo aspecto importante de la
gestión de la triple restricción es la consideración y gestión de los cambios que se requerirán.
Gestión de requisitos de cambio

Uno de los aspectos de la gestión de proyectos que muchos directores de proyectos
desearían no tener que enfrentar es la realidad de los cambios que deben realizarse a lo largo
del ciclo de vida del proyecto. En la mayoría de los casos, la evaluación del cambio requiere
que el director del proyecto evalúe la efectos sobre la triple restricción y el mejor curso de
acción permitido por el cronograma, el presupuesto o las demandas del cliente. El gerente del
proyecto debe estar informado sobre la importancia de ciertos componentes de la triple
restricción que pueden ser más importantes y otros que pueden ser menos importantes,
permitiéndole la flexibilidad para hacer cambios y decisiones basadas en este conocimiento. Si
se ha diseñado un proyecto en particular en el que el requisito del cliente es que el entregable
del proyecto esté disponible para su entrega al cliente dentro de un marco de tiempo
específico, en función de los requisitos específicos del cliente, entonces el proyecto tiene una
alta prioridad de cronograma y posiblemente una menor prioridad de costo o calidad. En otros
casos, un proyecto puede tener una ventana abierta de entregabilidad, pero la calidad del
producto debe mantenerse según los requisitos específicos del cliente;
Un gerente de proyecto debe comprender el alcance del proyecto en lo que respecta a la

triple restricción y los requisitos específicos que deben cumplirse en cuanto a costo,
cronograma o calidad para que sepa cómo realizar cambios y decisiones de proyecto basadas
en requisitos estrictos que deben cumplirse. cumplirse dentro de la triple restricción. Luego, el
enfoque se desplaza hacia la gestión y el control del cambio. Este es un problema común visto
en muchos proyectos; el director del proyecto, aunque excelente en la gestión de las
actividades laborales diarias normales, se enfrenta a serios desafíos en la gestión de los
cambios que pueden ser necesarios. Uno de los mayores riesgos en un proyecto es que el
gerente del proyecto cause problemas debido a la falta de experiencia o al desarrollo de
herramientas y técnicas críticas para administrar y controlar el cambio.
Los gerentes de proyecto tienen éxito en la gestión de las actividades de trabajo del
proyecto porque tienen un arsenal de herramientas y técnicas, así como procesos
comprobados que se seleccionarán al comienzo del proyecto y se utilizarán a lo largo del ciclo
de vida del proyecto para garantizar que se cumplan varios elementos de la gestión de la triple
restricción. realizado correctamente. Uno de los procesos más importantes que puede tener el
director de proyectos es un sistema de gestión de cambios que describa un curso de eventos
organizado y específico necesario para gestionar eficazmente los cambios dentro de un
entorno de proyecto. Puede encontrar una plantilla de muestra de un proceso de control de
cambios en el Apéndice A , “ Proceso de control de cambios ”. Usando una herramienta como
la matriz de análisis de cambios que se muestra en la Figura I.2 , puede ver una ilustración de
los efectos que el cambio puede tener dentro de la triple restricción. El círculo representa el
entregable y su calidad asociada (mejor calidad = círculo más grande; menos calidad = círculo
más pequeño) y cambios en la ralentización o aceleración del cronograma, así como aumentos
o disminuciones en el presupuesto y cómo cada uno puede afectar potencialmente a los otros
dos. Por ejemplo, una acción que podría ser necesaria para mejorar la calidad puede retrasar
el cronograma y costar más. Asimismo, algo requerido para acelerar el cronograma puede
reducir la calidad y costar menos (ver Figura I.2 ).
Figura I.2 Matriz de análisis de cambios

Si se requiere un cambio para gestionar la triple restricción, debe hacerse de manera
eficiente y efectiva para garantizar que el cambio se lleve a cabo sin causar otros problemas
dentro de la actividad laboral y para garantizar que el cambio realizado fue eficaz para lograr el
objetivo del cambio. Con demasiada frecuencia, los gerentes de proyectos realizan cambios
pero no llevan a cabo el segundo componente de monitorear y medir los efectos del cambio
para asegurarse de que se haya logrado el objetivo para el que fue diseñado. En otros casos, se
realizan cambios que claramente logran el objetivo inmediato pero tienen efectos adversos en
otras actividades o componentes del trabajo.del proyecto que crean más problemas que los
cambios resueltos originalmente. Los gerentes de proyecto deben asegurarse de que están
utilizando un plan de gestión de cambios integral y probado para asegurarse de que los
cambios en el proyecto se evalúen, aprueben y controlen. Además, los gerentes de proyecto
deben asegurarse de que se incluya a otras personas dentro de la organización que puedan
tener una evaluación experta o aprobación gerencial para que los cambios sean apropiados. El
objetivo final de la gestión del cambio se revierte en el requisito del director del proyecto de
gestionar la triple restricción y mantener un proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y con
la calidad esperada.
Gestión del tiempo, el costo y la calidad

Al administrar la restricción triple, los gerentes de proyecto descubrirán otros aspectos del
proyecto que tienen tiempo, costo y calidad asociados pero que no están directamente
involucrados en una tarea de actividad de trabajo o elemento de un entregable del
proyecto. Áreas como la gestión del proyecto y el alcance del producto pueden presentar
desafíos en la gestión de la triple restricción. Otras áreas, como el coste de la calidad, el
sistema de gestión del tiempo del director del proyecto y la gestión del riesgo, introducen
áreas de influencia a la triple restricción que debe gestionar el director del proyecto. Estas son
áreas difíciles de cuantificar al comienzo del proyecto pero, sin embargo, estarán presentes a
lo largo del ciclo de vida del proyecto. El gerente del proyecto simplemente debe ser
consciente de su existencia y, cuando sea posible, diseñar aspectos de estas influencias en el
cronograma, presupuesto,
Gestión del alcance del proyecto y del producto

El gerente de proyecto tiene una tarea increíble al comienzo de un proyecto para
comprender el alcance general del proyecto, así como el alcance del producto para determinar
los límites de lo que el proyecto pretende lograr, así como los requisitos específicos en el
desarrollo de un entregable del proyecto. En algunos casos, el gerente del proyecto encontrará
que el proyecto se desvía por tangentes que originalmente no se requerían pero que están
utilizando recursos y causando que ciertos aspectos de la actividad laboral se desvíen
retrasarse. El director del proyecto debe comprender la importancia de gestionar el alcance
del proyecto para garantizar que no se tenga que gestionar la triple restricción debido a un
trabajo innecesario que originalmente no formaba parte del proyecto. El gerente del proyecto
también debe monitorear el desarrollo de un entregable del proyecto para garantizar que las
adiciones innecesarias al entregable, que no se requerían originalmente y que pueden
aumentar los costos y retrasar el cronograma, se descubran y aborden a través de un proceso
de control de cambios.
Gestión del tiempo

Uno de los primeros componentes del desarrollo de un plan general de gestión del
proyecto es descifrar todos los componentes individuales requeridos como actividades de
trabajo para desarrollar un cronograma general del proyecto. Una vez que se han identificado
todas las actividades de trabajo individuales, se pueden desarrollar otros elementos, como el
presupuesto del proyecto y el plan de gestión de la calidad. Debido a que el director del
proyecto desarrolla un cronograma del proyecto basado en la duración de las actividades
laborales individuales, debe considerar otros factores que influirán tanto en la duración de las
actividades laborales como en el éxito general de completar un proyecto a tiempo, como los
siguientes:
• Gestión del tiempo del director del proyecto
• Gestión del tiempo del personal del proyecto
• Gestión del tiempo de actividades del proyecto no relacionadas
Dependiendo de sus habilidades organizativas, un gerente de proyecto en particular puede

ser muy bueno para administrar los cronogramas de actividades laborales, pero puede tener
dificultades con su propia administración del tiempo por varias razones. En algunos casos, la
desorganización de un gerente de proyecto puede influir en el cronograma de un proyecto. Por
ejemplo, un director de proyecto es responsable de las tareas críticas del proyecto y no las
completa a tiempo. Esto podría incluir la gestión de varias reuniones requeridas para el
proyecto y en toda la organización, comunicaciones críticas con el personal del proyecto y otro
personal de recursos humanos de la organización, o la preparación de documentación crítica
que se requiere ya sea en el proyecto o para otros departamentos dentro de la
organización. Todos estos pueden afectar el cronograma de un proyecto si no se completan a
tiempo.
Otro aspecto importante con el que los gerentes de proyecto pueden tener problemas es la
gestión del personal del proyecto. Esto puede incluir la dirección oportuna de las tareas que
deben realizarse, los informes que deben generarse o la inclusión en reuniones en las que se
requerirá información crítica de cierto personal del proyecto para las actualizaciones del
proyecto. El gerente del proyecto debe ser bueno en la gestión del personal del proyecto para
garantizar que esto no se convierta en una influencia para el cronograma general del
proyecto. Los gerentes de proyecto y el personal del proyecto a veces pueden verse atrapados
en actividades no relacionadas dentro de la organización y externas a la organización que
pueden poner en riesgo el cronograma de actividades de trabajo del proyecto. Los gerentes de
proyecto deben ser conscientes de que su prioridad número uno es la gestión de las
actividades de trabajo del proyecto para cumplir con el cronograma.
Manejo de costos
Al igual que las influencias de la gestión del tiempo, se pueden incurrir en costosa lo largo
del ciclo de vida del proyecto que el gerente del proyecto simplemente no consideró como
parte de los costos directos de la actividad laboral pero que sí influyen en el presupuesto del
proyecto. La mayoría de los costos del proyecto directamente relacionados con las actividades
laborales forman parte de la línea de base presupuestaria de las estimaciones; sin embargo, los
costos adicionales que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto sí ocurren, y el gerente
del proyecto debe abordar estos tipos de costos y su efecto en la restricción triple y el
presupuesto del proyecto. Otros costos que no están relacionados directamente con la
actividad de trabajo del proyecto pueden incluir el precio de la calidad y ciertos elementos de
riesgo o incertidumbre que pueden generar gastos adicionales. Este libro aborda estos gastos
adicionales para que el gerente de proyecto sea consciente no solo de los costos directos
involucrados en la estimación del presupuesto de un proyecto,
Gestión de la calidad
Uno de los aspectos más importantes de la triple restricción que los gerentes de proyecto
deben abordar es garantizar que se cumplan las expectativas de calidad al producir el
entregable requerido en cada actividad de trabajo a lo largo del ciclo de vida del proyecto para
garantizar que el entregable del proyecto completo sea aceptable para el cliente. Este libro
también presenta varias áreas en las que se puede recopilar información para definir qué
requisitos y expectativas de calidad se requerirán para el entregable de un proyecto. A veces,
se ha completado un entregable del proyecto, pero un cliente rechaza la aceptación basándose
en ciertos aspectos de forma, ajuste o función que no cumplen con sus requisitos.
El primer paso en la gestión de la calidad es asegurarse de que el director del proyecto

comprenda las expectativas del cliente. Los clientes no siempre expresan todos los requisitos
específicos al comienzo de un proyecto, lo que puede ser un desafío para el gerente del
proyecto y el equipo del proyecto para completar un entregable del proyecto. Los gerentes de
proyecto y otro personal del proyecto deben ser proactivos para asegurarse de que
comprenden tantos detalles del entregable del proyecto, desde el punto de vista de la calidad,
como sea posible al principio para evitar problemas con las expectativas de calidad cuando se
completa el proyecto. También es importante que el director del proyecto comprenda la
diferencia entre las expectativas de calidad de un cliente y los requisitos de calidad de un
cliente.
¿Qué quiere realmente el cliente?

Cuando el gerente del proyecto se propone diseñar un proyecto que producirá un
entregable del proyecto, es una práctica estándar revisar los documentos y la comunicación
que describen los requisitos del cliente al comienzo de un proyecto. Estos documentos deben
contener las características específicas requeridas por el cliente. Los documentos como una
declaración de trabajo (SOW) o las especificaciones del cliente se utilizan normalmente al
comienzo de un proyecto y deben describir exactamente lo que el cliente le pide a la
organización. Pero es posible que estos documentos no siempre expresen exactamente lo que
el cliente realmente quiere. Por lo tanto, el director del proyecto tiene que ampliar el alcance
de la comprensión de la calidad del cliente y debe ser proactivo solicitando tanta información
del cliente como pueda para discernir una expectativa de calidad más detallada.
Los clientes pueden describir cuáles podrían ser los "requisitos" para un proyecto específico
en forma de SOW o especificación. En algunos casos, sin embargo, los clientes pueden tener
suposiciones sobre un nivel particular de calidad o elementos que podrían incluirse.como
"estándar de la industria y normal para este tipo de entregable del proyecto", y la organización
malinterpreta las expectativas de calidad no escritas o no las comprende en absoluto. Los
gerentes de proyecto y aquellos que evalúan la declaración de trabajo inicial al comienzo de un
proyecto pueden no estar al tanto de este tipo de suposiciones o ciertos estándares de la
industria, y estas expectativas de calidad no se incluirán como requisitos. Corresponde al
gerente del proyecto y al personal del proyecto participar en la comunicación describiendo
tantos detalles como sea posible y, en algunos casos, solicitar detalles de varias características
de un entregable del proyecto que pueden estimular al cliente a articular otras expectativas
que ahora se pueden documentar como requisitos. . El componente más importante en el
desarrollo y aprobación de un proyecto es comprender lo que el cliente realmente quiere.
A medida que el gerente del proyecto comienza el proceso de desarrollar el cronograma

del proyecto, el presupuesto de estimaciones y el plan de gestión de la calidad, es imperativo
que comience con la mayor cantidad de información detallada posible para que estos
artefactos del proyecto sean precisos, lo que le permitirá administrar de manera efectiva el
triple. restricción. El éxito en completar un proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y con la
calidad esperada por el cliente comienza con información precisa al comienzo del
proyecto. Los gerentes de proyecto deben adquirir tanta información precisa y relevante como
sea posible para definir el entregable del proyecto para garantizar el éxito del proyecto al
finalizar. Este libro explora los detalles involucrados en la recopilación de información, el
análisis de los detalles de la actividad laboral y el desarrollo de cronogramas, presupuestos y
planes de proyectos completos y precisos.
Parte I: Gestión del tiempo del proyecto
Capítulo 1 Planificación de la gestión del cronograma
Capítulo 2 Requisitos de la actividad del proyecto
Capítulo 3 Secuencia de actividades del proyecto
Capítulo 4 Estimación de recursos
Capítulo 5 Análisis de la duración de la actividad del proyecto
Capítulo 6 Desarrollar el cronograma del proyecto
Capítulo 7 Programa de control del proyecto
Los proyectos se gestionan y estructuran con éxito a través de la organización de varios

planes de gestión incluidos en el plan maestro de gestión del proyecto, como la gestión del
cronograma, la gestión de costos y la gestión de calidad. El primer paso para desarrollar
cualquiera de los planes de gestión es definir lo que se requiere para lograr un entregable del
proyecto. El entregable del proyecto es el resultado tangible de todo el trabajo requerido a lo
largo del ciclo de vida del proyecto que logra el objetivo general del proyecto. A medida que el
director del proyecto realiza tareas para desglosar la entrega de un proyecto en sus
componentes más pequeños, se le da la oportunidad de comprender el alcance de lo que debe
completarse y forma la base para desarrollar planes de gestión de cronograma, costo y calidad,
el primero de los cuales siempre debe ser el plan de gestión de horario.
La Parte I, "Gestión del tiempo del proyecto", explora siete procesos principales necesarios
para desarrollar el plan general de gestión del cronograma. A medida que el director del
proyecto desarrolla el plan de gestión del cronograma, es importante comprender qué
actividades de trabajo se requieren y qué tiempo de duración se requiere para completar esas
actividades de trabajo. Además, en varios otros aspectos son muy importantes en la gestión
del tiempo a lo largo del ciclo de vida de un proyecto, como la secuenciación de actividades, la
estimación de recursos y el control de las actividades de trabajo del proyecto para cumplir con
el cronograma. La Parte I presenta las herramientas y técnicas necesarias para desarrollar un
plan integral de gestión del cronograma que definirá los detalles específicos requeridos de los
requisitos de trabajo que luego se pueden usar para desarrollar los planes de gestión de costos
y calidad. Es responsabilidad del gerente del proyecto administrar las actividades de trabajo
del proyecto para garantizar que todo el trabajo realizado a lo largo del ciclo de vida del
proyecto se realice de acuerdo con el cronograma maestro del proyecto para que el entregable
del proyecto se complete en el marco de tiempo comunicado al cliente.
1. Planificación de la gestión del cronograma
1.1 Introducción
Las organizaciones que utilizan proyectos para lograr objetivos específicos en niveles
estratégicos o tácticos dentro de la organización lo hacen basándose en la premisa de que los
proyectos formales administrados por gerentes de proyectos experimentados tienen éxito
debido a la naturaleza altamente organizada y estructurada de los proyectos. Los proyectos
son únicos porque la estructura de las actividades y la gestión de los recursos se centran en un
entregable específico que logrará el objetivo del proyecto. A los gerentes de proyecto se les
enseña a desarrollar un alcance de requisitos mínimos definidos, así como límites no solo de lo
que se requiere para lograr un entregable del proyecto, sino también de todas las actividades
realizadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Según el tamaño y la complejidad de un
proyecto, la gestión del alcance de las actividades puede variar desde ser muy fácil en
proyectos pequeños y simples, a ser muy difícil en proyectos grandes y complejos que pueden
abarcar varios años. Los gerentes de proyecto deben comprender cuán crítico es realmente no
solo definir, sino también administrar, el alcance de un proyecto y cómo esto puede afectar el
éxito de un proyecto.
Uno de los componentes principales de la gestión del alcance general de un proyecto y el

alcance de un entregable del proyecto (producto) es la organización de todas las actividades,
recursos y materiales que se requerirán para crear un entregable del proyecto. El gerente del
proyecto recopilará información sobre las actividades de trabajo específicas requeridas para
producir el entregable del proyecto, los recursos humanos que deberán programarse, las
instalaciones y el equipo que deberán adquirirse y programarse, y cualquier otra información
importante para realizar y controlaractividades de trabajo del proyecto. Toda esta información
es fundamental en la gestión de un proyecto exitoso, y la forma en que el director del proyecto
organice esta información jugará un papel importante en la eficiencia y eficacia del director del
proyecto. Él puede lograr esto a través del desarrollo de unplan de gestión de horarios.
Este capítulo cubre herramientas y técnicas para crear y estructurar planes de gestión del
cronograma, requisitos de recopilación de información y aplicaciones estratégicas y tácticas
sobre cómo los gerentes de proyecto pueden usar el plan de gestión del
cronograma. Desarrollar el plan de gestión del cronograma es un paso crítico para el gerente
de proyecto al comienzo de un proyecto porque este plan describe la estructura básica de
todas las actividades de trabajo requeridas para completar un objetivo del proyecto. Los
gerentes de proyecto deben invertir una cantidad adecuada de tiempo en el desarrollo del
plan de gestión del cronograma para garantizar que se hayan contabilizado todas las
actividades del proyecto; esta será la base para la estructura de información de costos, calidad,
gestión de recursos, riesgos, adquisiciones, comunicación y otros elementos que se
encuentran dentro del plan maestro general de gestión del proyecto.
1.2 Herramientas para la planificación de la gestión de horarios

El plan de gestión del cronograma se estructurará principalmente a partir del desglose de
un entregable del proyecto en sus componentes más pequeños llamados actividades de
trabajo.que permiten al director del proyecto una visibilidad detallada de lo que se requerirá
para llevar a cabo cada actividad de trabajo. Aunque se puede derivar una gran cantidad de
información de las actividades de trabajo del proyecto, este capítulo se centra en la
información necesaria para desarrollar un plan de gestión del cronograma. Primero,
comencemos aclarando que el desarrollo de un plan de gestión del cronograma no debe
confundirse con el cronograma real del proyecto. Al desarrollar el cronograma real del
proyecto de actividades de trabajo, el gerente del proyecto debe planificar no solo qué
procesos, herramientas e información se requerirán para desarrollar adecuadamente el
cronograma del proyecto, sino también cómo se desarrollará, administrará, comunicará,
controlará y distribuirá el cronograma. cambió. Esta es la razón por la cual el director del
proyecto necesita un plan de "gestión" del cronograma.
Requerimientos mínimos
El comienzo de un proyecto es un momento crítico no solo para las partes interesadas, sino
también para el gerente del proyecto, ya que esta es la fase de definición del proyecto que
tendrá el mayor impacto en qué tan bien se diseña, administra y controla un proyecto. Un
error común que comete el personal del proyecto es que, en la emoción de un nuevo
proyecto, no se asigna tiempo suficiente para recopilar de manera efectiva información precisa
y detallada de las actividades de trabajo requeridas para completar un entregable del
proyecto. Los gerentes de proyecto, así como otro personal del proyecto, pueden verse
presionados para comenzar actividades laborales sin documentar adecuadamente los aspectos
importantes de un proyecto, como la programación, la estimación de costos y el control de
calidad. Desafortunadamente,
Cuando se asigna suficiente tiempo al comienzo de un proyecto para recopilar información

y desarrollar un cronograma efectivo de actividades de trabajo, una mejor práctica para los
gerentes de proyecto es delinear un cronograma de procesos y herramientas necesarias para
desarrollar un cronograma de proyecto. Este no es el momento de desarrollar un programa
real de actividades. Es hora de hacer un balance en el desarrollo de procesos y herramientas
que aseguren que toda la información necesaria para programar las actividades laborales se
recopilará de manera correcta y eficiente. La siguiente es una lista de algunos de los procesos,
herramientas e información que deben incluirse en el desarrollo de un plan de gestión del
cronograma:
• Un medio para desglosar efectivamente un entregable del proyecto en actividades de

trabajo específicas
• Fuentes de actividad de trabajo de información de programación
• Entrevistar a expertos en la materia para obtener información sobre la programación de

actividades laborales
• Formato para registrar efectivamente la información de programación de actividades

laborales
• Herramientas de estimación de la duración de la actividad laboral
• Herramientas de programación de actividades y recursos del proyecto
• Unidad de medida para la programación, como horas, semanas o meses
• Definición de jornada laboral y semana laboral típicas, por ejemplo, si el trabajo incluirá
varios turnos, fines de semana o días festivos
• El formato principal en el que se debe desarrollar el cronograma del proyecto
• Esquema de cómo se comunicará el cronograma del proyecto
• Proceso de cómo se cambiará el horario si es necesario
• Proceso, herramientas y técnicas para monitorear y controlar el cronograma del proyecto
Como puede ver, hay varios aspectos de un plan de gestión del cronograma que el gerente
del proyecto deberá considerar y desarrollar antes de poder crear un cronograma del
proyecto. Uno de los primeros elementos a evaluar en la construcción de un plan de gestión
del cronograma es qué tipo de entregable del proyecto se creará y la estructura del proyecto
correspondiente que se requerirá para respaldar el desarrollo de la entregable del
proyecto. Varios tipos de entregables del proyecto pueden requerir diferentes estructuras de
programación, y este deberá ser uno de los primeros elementos a evaluar en el plan de gestión
del cronograma.
Estructuras en planta
Antes de que el director del proyecto pueda comenzar a desarrollar un plan de gestión del
cronograma, debe evaluar qué tipo de entregable se pretende crear con el proyecto, ya que
esto puede tener un efecto profundo en el tipo de programación que se requerirá para las
actividades laborales. Al comienzo de un proyecto, el gerente del proyecto debe hacer algunas
preguntas básicas sobre las actividades del proyecto y cómo se puede desarrollar la
programación de un proyecto, como las siguientes:
• ¿Habrá suficiente información para crear un horario?
• ¿Existe un entregable definido a desglosar para desarrollar actividades de trabajo

específicas?
• ¿Cuál es el objetivo del proyecto?
• ¿Qué influencias habrá en la dirección y el desarrollo, como el cliente o el mercado?
• ¿Cómo se programaría un proyecto basado en información mínima de la meta del

proyecto?
• ¿Puedo planificar segmentos de un proyecto que aún no se pueden programar?
Aunque algunos proyectos pueden tener un objetivo de proyecto y entrega fácilmente

definidos y la entrega puede dividirse en pequeños componentes, que luego pueden definir
cada actividad de trabajo, algunos proyectos no son tan fáciles. Dependiendo del tipo de
entregable del proyecto, algunos proyectos pueden tener un objetivo definido pero ningún
medio definible para lograr el objetivo. Otros proyectos pueden no tener un objetivo definido,
sino que simplemente tienen la necesidad de comenzar y, a medida que se desarrolla, la
dirección se vuelve más definida y los miembros del equipo del proyecto deciden cuándo han
logrado un objetivo adecuado. Estos tipos de proyectos pueden dificultar la definición de un
cronograma. Este capítulo analiza cómo se pueden usar los procesos y las herramientas dentro
de un plan de gestión del cronograma para ayudar a los gerentes de proyectos a definir mejor
un cronograma del proyecto.Figura 1.1 .
Figura 1.1 Etapas de desarrollo del plan de gestión del cronograma

Esta es una descripción de alto nivel de las etapas generales de la actividad laboral que
realizará un gerente de proyecto al desarrollar el plan de gestión del cronograma. Al igual que
con el proyecto en general, todo comienza con la comprensión del alcance de lo que se
requiere para cumplir con el objetivo del proyecto. La mayor parte de la información que
ayudará a definir el alcance de un proyecto se puede encontrar en ciertos artefactos del
proyecto desarrollados al comienzo de un proyecto, como estos:
• Declaración de trabajo del cliente (SOW)
• Especificaciones del cliente
• Carta del proyecto
• Solicitud de cotización/propuesta (RFQ, RFP)
En la etapa inicial, en realidad aún no se llama proyecto porque no se han definido

completamente el objetivo y el resultado del proyecto, y el personal responsable o los
gerentes no han recibido autorización para comenzar oficialmente el desarrollo de un
proyecto. Durante la evaluación inicial de la solicitud de un cliente externo para un objetivo
potencial o una solicitud de un departamento interno para una mejora de proceso o desarrollo
de documentación, se recopila información para realizar una evaluación de la viabilidad del
esfuerzo potencial. En la mayoría de los casos, esto requiere una evaluación no solo de la
capacidad de la organización para producir el objetivo potencial, sino también del ajuste
general de este objetivo en el plan estratégico de la organización.
La evaluación inicial de la información para un proyecto potencial revela una idea general
de un entregable del proyecto o puede incluir detalles específicos que describen la forma, el
ajuste y la función de un entregable del proyecto. Este es el mejor de los casos para el director
del proyecto porque se puede usar un entregable definido para establecer un cronograma de
actividades que lograrán el objetivo del proyecto. En algunos casos, la evaluación inicial de la
información para un proyecto potencial revela más una vaga comprensión de la meta del
proyecto que un entregable absoluto. En otros casos, un objetivo puede ser un objetivo de
investigación de alto nivel o con visión de futuro que no tiene un camino definible ni un
resultado final. El gerente del proyecto usará este tipo de información para formular una
estructura general del proyecto que pueda acomodar varios tipos de objetivos y entregables
del proyecto. La selección de la estructura correcta del proyecto será el primer paso que
utilizará el director del proyecto en el plan de gestión del cronograma porque esta primera
decisión establece una gran mayoría de cómo se desarrollará el resto del plan. Comencemos
por echar un breve vistazo a cinco estructuras primarias del ciclo de vida del proyecto basadas
en varios entregables del proyecto:
•Lineal : este término también puede denominarse “predictivo” (término utilizado por el
Project Management Institute en la Guía PMBOK ® – Quinta Edición, 2013). Además,
esto se conoce comoDesarrollo de procesos secuenciales, 1 que utilizauna estructura de
proyecto más tradicional de actividades de trabajo en orden secuencial y conectado
basado en relaciones de predecesor y sucesor. La estructura lineal del proyecto tiene una
meta bien definida o un entregable del proyecto, un alcance del proyecto y un alcance
del producto bien definidos y, por lo tanto, actividades de trabajo bien definidas para
ayudar a desarrollar un cronograma completo del proyecto. Ejemplos de entregables
creados utilizando una estructura de proyecto lineal pueden ser proyectos de
construcción de infraestructura residencial, comercial y de carreteras; prototipos
electrónicos de consumo; y productos de telecomunicaciones.
1
Wilson, Randal. Dominio de la estrategia y los procesos de gestión de proyectos:
métodos probados para cumplir los objetivos de la organización . Upper Saddle River,
Nueva Jersey: Pearson Education, 2015.
•Incremental : este término (utilizado por el Project Management Institute en la Guía
PMBOK ® - Quinta edición) también se conoce comoDesarrollo de etapas
progresivas. 1Esta es una estructura de proyecto que, al igual que la estructura de
proyecto lineal, tiene un objetivo de proyecto bien definido y entregable, pero tendrá
segmentos del proyecto introducidos o desarrollados en varios puntos a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, un cliente querrá revisar un componente
parcialmente completado del entregable del proyecto y firmar la aceptación antes de
permitir un mayor progreso en el proyecto. En algunos casos, el cliente puede permitir
que comience el siguiente segmento del proyecto o introducir requisitos para el
siguiente segmento. Esto todavía permite que el director del proyecto desarrolle un
cronograma completo del proyecto, pero requiere que el director del proyecto incluya
segmentos de desarrollo indefinido en puntos específicos durante el proyecto.
•Iterativo : este término (utilizado por el Project Management Institute en la Guía
del PMBOK® , quinta edición) también se conoce comoCaracterísticas Addition
Development, Agile 1 donde se define el objetivo conceptual o de alto nivel, pero no los
pasos para la solución. La estructura del proyecto de desarrollo de adición de
características utiliza pasos de proceso que producirán un producto de salida inicial,
pero se perfeccionarán a través de ciclos repetitivos de desarrollo o iteraciones de
mejoras de características basadas en las demandas del cliente. Cada ciclo de desarrollo
y revisión del cliente continuaráhasta que el cliente esté satisfecho con el entregable
general. Este tipo de estructura de proyecto es típico en el desarrollo de software.
•Adaptativo : este término (utilizado por el Project Management Institute en la Guía
del PMBOK® , quinta edición) también se conoce comoAprenda y construya Desarrollo,
Agile. 1 Esta es una estructura de proyecto en la que el objetivo o el entregable pueden
conocerse solo parcialmente, pero la solución no es fácil de definir. La estructura de
desarrollo de aprender y construir tiene los mismos procesos cíclicos de desarrollo, pero
los ciclos son mucho más cortos y hay mucha más interacción con el cliente. El aspecto
único de la estructura adaptativa es que, a diferencia de los ciclos iterativos que han
definido los requisitos de mejora del cliente, la estructura adaptativa tiene un
componente de aprendizaje y creación que permite al cliente y al equipo de diseño
desarrollar cada iteración a medida que aprenden cómo responde el entregable a cada
una de ellas. modificación.
•Extremo : este término también se conoce como Desarrollo Exploratorio. 1Esta es una
estructura de proyecto en la que no se define ni el objetivo del proyecto ni el camino
para lograr el objetivo. El proyecto de desarrollo exploratorio generalmente se usa en
investigación y desarrollo, en el que el proyecto comienza con el consenso general de
dónde comenzar y una idea extremadamente vaga de una dirección u objetivo del
proyecto. En la mayoría de los casos, en realidad se hace poca planificación al comienzo
de un proyecto estructurado de desarrollo exploratorio, y el gerente del proyecto
funciona como un facilitador para las actividades de trabajo propuestas. Estos tipos de
proyectos son difíciles de programar para el director del proyecto y, en la mayoría de los
casos, el director del proyecto está programando períodos cortos de actividad laboral
para lograr objetivos pequeños e inmediatos. Si el director del proyecto desarrolla un
programa maestro, solo tendrá algunas áreas generales de desarrollo propuesto que
estarán sujetas a cambios en función del progreso del proyecto. En muchos casos, es
común que un director de ingeniería actúe como director de proyecto en este tipo de
entorno de proyecto.
Como puede ver, muchos tipos diferentes de entregables del proyecto y las estructuras del
proyecto correspondientes pueden presentar desafíos para el proyecto.gerentes en el
desarrollo de un programa adecuado de actividades de trabajo. Si bien estas diversas
estructuras de proyectos presentan desafíos para los gerentes de proyectos, este capítulo
cubre las herramientas y técnicas que permiten a los gerentes de proyectos programar de
manera efectiva las actividades de trabajo y los recursos, incluso para las estructuras de
proyectos más difíciles. Es imperativo que el director del proyecto entienda qué tipo de
entregable y estructura del proyecto se requerirá porque esto jugará un papel importante en
el desarrollo de un plan de gestión del cronograma.
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Otra herramienta importante que los gerentes de proyectos pueden usar en el desarrollo
de un plan de gestión de cronogramas son las plantillas de programación de proyectos
existentes y el asesoramiento de un gerente de proyectos sénior dentro de la
organización. Algunas organizaciones tienen solo unos pocos gerentes de proyecto y un
gerente de proyecto que actúa como gerente de proyecto sénior que asesorará y supervisará a
otros gerentes de proyecto dentro de la organización. Este gerente de proyecto sénior puede
tener plantillas existentes y consejos sobre cómo construir un plan efectivo de gestión de
cronogramas. Algunas organizaciones que tienen varios directores de proyecto optarán por
tener un director de proyecto sénior que supervise todos los proyectos y sea responsable de
desarrollar prácticas y procesos de gestión de proyectos consistentes; este tipo de estructura
se denominaoficina de gestión de proyectos (PMO).
La filosofía de una PMO no se limita a una oficina física dentro de una organización donde
reside un gerente de proyecto sénior sobre todos los proyectos; más bien, es un sistema de
procesos, estructuras de proyectos y plantillas para artefactos y documentación de proyectos
que utilizan todos los directores de proyectos para estandarizar la gestión de proyectos en
toda la organización. En algunas organizaciones, esto se puede gestionar a través de una
ubicación de documentación en red centralizada en la que todos los directores de proyectos
pueden acceder a plantillas y documentación de gestión de proyectos comunes. Otras
organizaciones pueden optar por tener una oficina real establecida con un gerente de
proyecto senior a cargo de la PMO, con todos los gerentes de proyecto reportando a este
gerente de proyecto senior. Este gerente de PMO emitirá asignaciones de proyectos, se
asegurará de que se utilicen plantillas de documentación comunes en todos los proyectos,Si
una organización tiene una PMO física o una PMO virtual ubicada en una red, esta sería una
excelente fuente de información para que el gerente del proyecto comprenda cómo
desarrollar correctamente un plan de gestión del cronograma.
1.3 Recopilación de información para el Plan de gestión del cronograma
Una vez que el director del proyecto ha evaluado la información general de un proyecto
potencial y comprende qué tipo de estructura de proyecto se puede requerir, así como los
requisitos mínimos básicos para desarrollar un plan de gestión del cronograma, es hora de
recopilar la información necesaria para crear secciones de manera efectiva. el plan de gestión
del horario. La recopilación de información en este punto puede incluir parte de la información
que se usará para el cronograma real del proyecto, pero el enfoque en este capítulo es la
información requerida para desarrollar todo el plan de gestión del cronograma. Esta fase de
desarrollo es fundamental porque el gerente del proyecto deberá tener en cuenta qué
información se recopilará, quién puede ayudar a recopilar información y cómo se utilizará la
información una vez recopilada.sección 1.2 , “ Herramientas para la planificación de la gestión
del cronograma ”) y consulte algunas de las siguientes áreas para obtener fuentes de
información.
Carta del proyecto
El primer componente de la información que necesita el director del proyecto para
desarrollar el plan de gestión del cronograma es qué tipo de proyecto se llevará a cabo. Esto es
importante porque sentará las bases sobre cómo el director del proyecto abordará la
programación de actividades laborales y la estructura general de cómo se conectan las
actividades laborales. losel acta de constitución del proyecto es uno de los primeros
documentos del proyecto creados en la evaluación de un esfuerzo potencial que le dará al
gerente del proyecto una idea de qué tipo de proyecto se está proponiendo. El acta de
constitución del proyecto puede ser un documento real que contenga una descripción más
general y de alto nivel.del objetivo del proyecto y los entregables requeridos. (Esto se trata en
detalle en el Capítulo 3 , “ Secuencia de actividades del proyecto ”).
Algunas organizaciones no crean un documento de constitución del proyecto físico, pero
pasan por el mismo proceso de constitución del proyecto ( fase) de recopilación de
información, evaluación y aprobación de proyectos. Lo mejor para el gerente del proyecto es
revisar todos los documentos recopilados durante la fase de acta de constitución del proyecto,
ya que esto brindará algunos de los mejores conocimientos para la estructuración y
programación del proyecto. Durante la fase de constitución del proyecto, la organización y el
cliente están revisando ciertos detalles de alto nivel de un proyecto potencial y pueden
producir documentos como especificaciones, una SOW e incluso una RFP formal. Es la
información que se encuentra en estos documentos la que ayudará al gerente del proyecto a
comprender el alcance del proyecto, el alcance de los entregables requeridos y el tipo general
de proyecto que guiaría al gerente del proyecto a diseñar una estructura de proyecto más
adecuada para lograr el objetivo. Objetivo del Proyecto. Los detalles enumerados en las
especificaciones pueden ayudar al gerente del proyecto a comprender ciertas secuencias de
actividades de trabajo requeridas. También habrá detalles que enumeran equipos o
instalaciones especializados que pueden ser necesarios durante el ciclo de vida del
proyecto. Los documentos producidos durante la fase de constitución del proyecto
caracterizarán mejor los requisitos del proyecto y producirán parte de la información más útil
para desarrollar un plan de gestión del cronograma.
Experiencia del Gerente de Proyecto

A medida que los gerentes de proyecto adquieren experiencia a través de la gestión de
proyectos, especialmente en proyectos con objetivos y entregables similares, pueden usar esta
experiencia para desarrollar una comprensión básica de la estructura del proyecto, la
planificación y la programación casi en forma de plantilla que se puede usar en cada
proyecto En muchos casos, las organizaciones asignarán un gerente de proyecto en particular a
proyectos que tengan entregas similares para aprovechar la experiencia y el conocimiento del
gerente para ganar eficiencia durante la fase de desarrollo del proyecto. Los gerentes de
proyecto pueden volverse eficientes en la gestión de la información inicial del proyecto en
ciertos tipos de proyectos en los que pueden usar sus conocimientos, habilidades y experiencia
para acelerar los componentes críticos del proyecto, como el plan de gestión del cronograma.
Los gerentes de proyectos de nivel inicial, además de los gerentes de proyectos

experimentados que simplemente no han tenido la oportunidad de trabajar en un tipo de
proyecto en particular, pueden buscar otros gerentes de proyectos que tengan experiencia en
un proyecto propuesto para obtener la información necesaria para desarrollar un plan de
gestión del cronograma. . Siempre es una buena práctica dentro de una organización que los
gerentes de proyecto se mantengan en constante comunicación entre ellos para compartir
herramientas y técnicas, así como el descubrimiento de estructuras y cronogramas de
proyectos efectivos. Buscar información de gerentes de proyectos experimentados permite
compartir problemas potenciales que pueden evitarse y ofrece consejos para modificaciones a
las estructuras del proyecto que pueden ser más efectivas en proyectos nuevos. No hay nada
como el valor de la experiencia para impulsar la mejora y la innovación de cara a futuros
proyectos.
Proyectos organizacionales pasados

Otra forma de información valiosa son los documentos utilizados en proyectos anteriores
dentro de la organización. Si una organización utiliza proyectos de manera regular y mantiene
buenos registros y lecciones aprendidas de proyectos anteriores, los gerentes de proyectos
pueden aprovechar esta valiosa fuente de información para comprender cómo se
estructuraron y programaron los proyectos y el éxito correspondiente según las estrategias de
programación. Dependiendo del nivel de detalle que registraron los gerentes de proyectos
anteriores, puede haber notas para futuras referencias sobre las áreas a evitar y los problemas
que ocurrieron debido a errores de programación, así como también consejos para los
gerentes de proyectos de proyectos futuros sobre estrategias de programación y estructura de
proyectos más efectivas. Al revisar la información de proyectos anteriores, el gerente del
proyecto también puede descubrir información crítica sobre la duración de las actividades
laborales críticas o especializadas y qué influencias pueden causar desafíos en el
cronograma. Además, el director del proyecto puede encontrar información que conduzca a
ciertas compras en las que los plazos de entrega de artículos críticos crearon problemas de
programación. El administrador de proyectos puede revisar el flujo simple de actividades de
trabajo en un proyecto anterior casi como una simulación para evaluar cualquier eficiencia que
se pueda obtener a través de ligeras modificaciones de un cronograma de proyecto en
particular. Lo mejor para el director del proyecto es revisar los proyectos anteriores en busca
de cualquier información que pueda usarse para ayudar a desarrollar un plan de gestión del
cronograma. el director del proyecto puede encontrar información que conduzca a ciertas
compras en las que los tiempos de entrega de artículos críticos crearon problemas de
cronograma. el director del proyecto puede encontrar información que conduzca a ciertas
compras en las que los tiempos de entrega de artículos críticos crearon problemas de
cronograma.
Expertos en la materia
Los gerentes de proyecto pueden utilizar otro recurso dentro de la organización para
encontrar información valiosa. Los gerentes de proyecto deben encontrar personas que
tengan conocimiento específico de las actividades de trabajo o información específica de un
entregable del proyecto en particular. Estas personas se llamanexpertos en la materia . En la
mayoría de los casos, el experto en la materia es alguien que no solo tiene un conocimiento
específico del objetivo de un proyecto, sino que también es considerado dentro de la
organización como una autoridad en la materia. En algunos casos, muchas personas en toda la
organización se utilizan en proyectos de forma regular. Si bien estas personas pueden tener
conocimiento de los entregables de proyectos anteriores, es posible que no sean
necesariamente considerados expertos en la materia. El gerente de proyecto debe tener
cuidado con el tipo de información que recopila de ciertos individuos dentro de una
organización:
• Recurso del proyecto—Cualquier recurso humano al que se le asignaron tareas en un

proyecto y que puede tener conocimiento de un entregable del proyecto. Si bien estos
recursos son valiosos para obtener información general y, en algunos casos, información
específica relacionada con una actividad laboral en particular, solo tienen este
conocimiento porque participaron en una actividad laboral asociada con un entregable
del proyecto. El gerente del proyecto puede querer entrevistar a ciertos recursos del
proyecto que tuvieron experiencia durante ciertas actividades de trabajo críticas para
obtener información específica que podría ser útil. El gerente de proyecto debe tener
cuidado al recopilar este tipo de información y debe determinar la precisión de la
información en función de cuánto tiempo ha pasado desde que el recurso estuvo en un
proyecto en particular, qué rol tuvo el recurso en una actividad de trabajo específica,
• Experto en la materia : una persona que normalmente ocupa un puesto, como

ingeniero, gerente, recurso humano especializado o recurso contratado, que tendrá
conocimientos y detalles específicos sobre el producto final de un proyecto en
particular. Este tipo de recurso podría haber tenido experiencia directa en el diseño,
desarrollo o prueba de un componente particular de un entregable del proyecto. El
experto en la materia normalmente tendrá detalles de primera manoinformación que
será mucho más confiable e incluso puede dar recomendaciones al gerente del proyecto
sobre aspectos particulares de un entregable del proyecto. Los expertos en la materia
también pueden tener información valiosa, como información crítica sobre
adquisiciones que puede conducir a recomendaciones para evitar problemas de
programación, así como la secuenciación de la actividad laboral de eventos que pueden
resultar críticos en la gestión de la programación de un proyecto. Además, el experto en
la materia puede dar una idea, después de revisar la estructura del proyecto propuesta
por el director del proyecto, sobre las modificaciones que se pueden realizar en base a
proyectos anteriores que pueden ayudar al director del proyecto a desarrollar un plan de
gestión del cronograma más efectivo. Los expertos en la materia generalmente se
consideran algunas de las mejores fuentes de información dentro de una organización en
función de su experiencia y conocimiento.
1.4 Aplicaciones del Plan de Gestión de Horarios

El director del proyecto desarrolla un plan de gestión del cronograma para capturar piezas
críticas de información que se utilizarán en la estrategia para el desarrollo de un entregable del
proyecto. De todos los planes de gestión que el director del proyecto puede crear en el
desarrollo general del plan para la dirección del proyecto, el plan de gestión del cronograma es
probablemente el que más utilizan los directores de proyecto a diario porque la programación
presenta uno de los mayores desafíos en gestionando proyectos de forma eficaz. Es la forma
en que el director del proyecto utiliza el plan de gestión del cronograma lo que determina su
eficacia final. En la mayoría de los casos, el plan de gestión del cronograma se utilizará como
una herramienta táctica para un gerente de proyecto, una herramienta de comunicación para
el personal del proyecto y una herramienta estratégica utilizada dentro de la organización.
Herramienta táctica para directores de proyectos

En primer lugar, los gerentes de proyecto desarrollarán un plan de gestión del cronograma
para su propio uso a nivel táctico en la gestión de las actividades de trabajo del proyecto. El
plan de gestión del cronograma incluirá herramientas útiles para el gerente del proyecto,
como las siguientes:
• Modelo de estructuración general de actividades del proyecto
• Método específico de programación
• La forma en que se registrará y mantendrá la programación
• Herramientas y técnicas de recopilación de información
• Nivel de detalle y precisión de la información requerida para la programación
• Plan de gestión de cambio de horario
• Metodología de control de horarios
• Metodología de informes de estado del cronograma
Debido a que el gerente del proyecto crea el plan de gestión del cronograma, los elementos
enumerados serán los componentes principales que utilizará tanto para desarrollar el
cronograma maestro de las actividades de trabajo del proyecto como para administrar el
cronograma a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El director del proyecto puede optar por
incluir otras cosas que haya encontrado útiles en el desarrollo del cronograma o en la gestión
del cronograma. El plan de gestión del cronograma es la herramienta táctica del gerente del
proyecto que no solo proporciona las pautas de lo que se debe lograr al desarrollar un
cronograma del proyecto, sino que también sirve como un recordatorio de lo que el gerente
del proyecto debe hacer para mantener el cronograma.
Herramienta de comunicación para el personal del proyecto
Después de desarrollar el plan de gestión del cronograma del proyecto, el gerente del
proyecto puede usarlo como una herramienta valiosa y práctica para comunicar varios
aspectos del cronograma del proyecto, incluidos los siguientes:
• Detalles sobre lo que debe lograrse para el personal del proyecto que ayuda a desarrollar
el plan de gestión del cronograma del proyecto
• Detalles sobre la estructura del cronograma y las herramientas de gestión para la alta
dirección y otro personal del proyecto apropiado
• Detalles sobre la estructura y gestión del proyecto para clientes y proveedores o

vendedores críticos
• Detalles sobre las estrategias de programación que se utilizaron durante el curso de este
proyecto en particular a otros gerentes de proyectos de proyectos futuros
Una de las responsabilidades más importantes que tiene el gerente del proyecto a lo largo
del ciclo de vida del proyecto es comunicar información de manera efectiva a las diversas
partes interesadas y al personal del proyecto. El desarrollo de una herramienta como el plan
de gestión del cronograma es una forma en que el director del proyecto puede documentar
varios aspectos de cómo pretende desarrollar un cronograma y cómo pretende administrar y
comunicarse con otras personas internas y externas a la organización.
Herramienta Estratégica para la Organización

Las organizaciones que utilizan proyectos de manera regular requerirán aportes de todos
los gerentes de proyectos en cuanto a las metodologías de programación, comunicación y
estructuras que se utilizarán para administrar de manera efectiva todos los proyectos que la
organización pueda tener en ejecución en un momento dado. Esto es importante
especialmente cuando las organizaciones tienen diferentes tipos de proyectos que tienen tipos
completamente diferentes de estructuras de proyecto y diferentes formas en que las
organizaciones administran los recursos críticos en varios proyectos. Algunas estructuras de
proyectos pueden ser más tradicionales con un flujo lineal consistente de actividad de trabajo,
mientras que otros proyectos pueden ser dinámicos y tener bucles o iteraciones de actividades
de trabajo que requerirán recursos particulares en varios puntos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Cuando una organización utiliza mucho los proyectos,
En algunos casos, las organizaciones deben contratar recursos externos para ciertos
proyectos, y esto deberá coordinarse a través de planes de gestión del cronograma. A medida
que los gerentes de proyecto envían planes de gestión de cronogramas para que los revise la
gerencia de una organización, los gerentes pueden programar mejor la secuencia de proyectos
para alinear las actividades de trabajo críticas y la asignación de recursos para evitar desafíos y
conflictos de cronograma. Los ejecutivos dentro de una organización deben ser conscientes de
los recursos requeridos por cada proyecto y, en muchos casos, optarán por utilizar la PMO
para coordinar múltiples proyectos y recursos. Los planes integrales de gestión del cronograma
serán la herramienta principal que la mayoría de los gerentes, incluida la PMO, utilizarán para
administrar un cronograma maestro general dentro de la organización de los recursos del
proyecto.plan de gestión para proporcionar información suficiente para gestionar las
actividades de trabajo y los requisitos de recursos.
1.5 Resumen
Los gerentes de proyectos encontrarán que la gestión exitosa de proyectos generalmente
será el resultado de una buena planificación al comienzo de un proyecto. Una de las
principales herramientas que utilizan los gerentes de proyectos es el plan de gestión del
cronograma, que describe todos los procesos y pasos necesarios del gerente de proyectos para
desarrollar y administrar adecuadamente un cronograma del proyecto. El plan de gestión del
cronograma no es necesariamente el cronograma del proyecto en sí mismo, sino más bien un
resumen de los procesos que el gerente del proyecto debe realizar para recopilar información
que lo ayudará a estructurar y planificar un proyecto.
Los gerentes de proyecto, a medida que adquieran más experiencia, desarrollarán

herramientas y técnicas que pueden usar para desarrollar planes críticos, como el plan de
gestión del cronograma. Este capítulo cubrió ciertos requisitos mínimos de lo que debe
incluirse en un plan de gestión del cronograma para garantizar que se recopile, analice y
procese la información adecuada para formar un cronograma del proyecto. Otro aspecto
importante del desarrollo de un cronograma de proyecto es comprender qué tipo de proyecto
se está realizando, que es en gran medida una función de la entrega requerida. Como ha visto
en este capítulo, hay varias estructuras de proyecto diferentes, que pueden variar desde la
estructura de actividad de trabajo lineal tradicional hasta estructuras más dinámicas, incluidos
bucles e iteraciones de desarrollo y pruebas repetidos, a las estructuras extremas más exóticas
que tienen poca o ninguna definición de entrega o dirección. Es importante que el director del
proyecto comprenda estas diferentes estructuras porque jugará un papel importante en la
forma en que el director del proyecto elige abordar la programación de los recursos
potenciales del proyecto.
Otra herramienta importante que puede utilizar el director de proyectos, si está disponible,
es la oficina de gestión de proyectos (PMO). La PMO puede ser una oficina física dentro de una
organización administrada por un gerente de proyecto sénior que tendrá la supervisión
principal de todos los proyectos y gerentes de proyecto dentro de la organización. La persona
a cargo de esta oficina normalmente tendrá estructuras de proyecto predeterminadas,
plantillas para variosplanes de gestión que serán requeridos por cada director de proyecto, y
estructuras de reporte y protocolos de comunicación para la información del proyecto. Cuando
una organización no tiene una oficina física de gestión de proyectos, los gerentes de proyectos
dentro de la organización a veces se agrupan y forman plantillas de uso común para las
estructuras del proyecto, como la programación de recursos, la gestión de costos, el control de
calidad, la gestión de riesgos y otras áreas del proyecto. que necesitará documentación. Toda
esta documentación se puede alojar en una ubicación de red a la que pueden acceder los
directores de proyecto. Este entorno virtual de documentación y plantillas de proyectos
cumple una función importante para ayudar a estandarizar la estructuración, la gestión, el
control y la actualización del estado de los proyectos en toda la organización.
La siguiente área importante cubierta en este capítulo fue el proceso de recopilación de la

información necesaria para desarrollar un plan de gestión del cronograma. Aprendió sobre
varias áreas de información típicamente disponibles al comienzo de un proyecto, como el acta
de constitución del proyecto; las especificaciones del cliente o la declaración de trabajo que
tendrá información crítica que el gerente del proyecto necesitará para comprender cómo se
estructurará y programará el proyecto; y los recursos necesarios. Los gerentes de proyecto
también pueden solicitar información valiosa de otros gerentes de proyecto que tengan
experiencia con un objetivo de proyecto en particular. Esta fuente de información es
fundamental porque no solo brinda información valiosa para la programación y la asignación
de recursos, pero puede generar información que puede ayudar al gerente de proyecto a
comprender los riesgos de programación descubiertos en proyectos anteriores o detalles
críticos en la programación que solo el gerente de proyecto de un proyecto anterior
conocería. Otra fuente valiosa de información es la revisión de proyectos anteriores en la que
el gerente del proyecto puede revisar la documentación de cómo se estructuraron los
proyectos anteriores, se cometieron errores y se utilizaron protocolos de comunicación para el
estado del proyecto y las evaluaciones de recursos críticos. En algunos casos, estos
documentos pueden llamarse documentos de lecciones aprendidas, en los que los gerentes de
proyecto de proyectos anteriores tomaron nota especial para registrar información valiosa
sobre las decisiones que resultaron en buenos resultados de programación y malos resultados
de programación. Otra fuente valiosa de información es la revisión de proyectos anteriores en
la que el gerente del proyecto puede revisar la documentación de cómo se estructuraron los
de programación. Otra fuente valiosa de información es la revisión de proyectos anteriores en
la que el gerente del proyecto puede revisar la documentación de cómo se estructuraron los
de programación.
Las personas dentro de la organización que tienen experiencia directa y conocimiento de

las actividades laborales realizadas en ciertos proyectos pueden ser fuentes valiosas de
información porque tendrán detalles directos y de primera mano que ayudarían al gerente del
proyecto a desarrollar un cronograma del proyecto. Estos individuos se denominan expertos
en la materia . Estas personas, en muchos casos, tienen información valiosa que puede vincular
los detalles críticos de la programación con los riesgos potenciales y los problemas de
adquisición, así como con los desafíos específicos de recursos humanos.
Una vez que se ha desarrollado un plan de gestión del cronograma, el gerente del proyecto
puede aplicar este plan y varias aplicaciones, incluida la herramienta principal utilizada para
desarrollar el cronograma del proyecto, la herramienta utilizada para desarrollar la
comunicación del proyecto, así como una herramienta principal utilizada por la organización y
planificación estratégica de alto nivel. Debido a que el plan de gestión del cronograma tiene
varios elementos críticos que deberán completarse, esto también generará información valiosa
que el director del proyecto utilizará en varios otros planes dentro del plan maestro de gestión
del proyecto. Esta información también se utilizará en un nivel bajo para comprender los
requisitos específicos de la actividad de trabajo del proyecto. Los gerentes de proyecto deben
programar el tiempo adecuado al comienzo de un proyecto para desarrollar un plan efectivo
de gestión del cronograma porque, en la mayoría de los casos, el plan de gestión del
cronograma alberga una gran cantidad de información valiosa y crítica para las actividades de
trabajo del proyecto. Los gerentes de proyecto deben tomar en serio el desarrollo del plan de
gestión del cronograma porque, en muchos casos, este plan se considera la columna vertebral
en el desarrollo del proyecto en general. Los gerentes de proyectos experimentados entienden
el valor de presupuestar el tiempo adecuado al comienzo de un proyecto para recopilar
información y desarrollar adecuadamente un plan de gestión del cronograma. Una buena
planificación suele ser la clave para una gestión de proyectos exitosa. Los gerentes de proyecto
deben tomar en serio el desarrollo del plan de gestión del cronograma porque, en muchos
casos, este plan se considera la columna vertebral en el desarrollo del proyecto en general. Los
gerentes de proyectos experimentados entienden el valor de presupuestar el tiempo
adecuado al comienzo de un proyecto para recopilar información y desarrollar adecuadamente
un plan de gestión del cronograma. Una buena planificación suele ser la clave para una gestión
de proyectos exitosa. Los gerentes de proyecto deben tomar en serio el desarrollo del plan de
gestión del cronograma porque, en muchos casos, este plan se considera la columna vertebral
en el desarrollo del proyecto en general. Los gerentes de proyectos experimentados entienden
el valor de presupuestar el tiempo adecuado al comienzo de un proyecto para recopilar
información y desarrollar adecuadamente un plan de gestión del cronograma. Una buena
planificación suele ser la clave para una gestión de proyectos exitosa.
1.6 Preguntas de revisión
1. Enumere cuatro requisitos mínimos necesarios en el plan de gestión del cronograma de

un proyecto y discuta su importancia o requisito dentro del plan de gestión del
cronograma.
2. Compare y contraste dos estructuras de plan de proyecto diferentes y cómo el director

del proyecto requerirá información para desarrollar un plan de gestión de cronograma
para cada una.
3. Discuta qué información sería valiosa en un acta de constitución del proyecto para
desarrollar un plan de gestión del cronograma.
4. ¿Qué funciones desempeñaría una oficina de gestión de proyectos (PMO) para ayudar a
los directores de proyectos a desarrollar sus planes de gestión del cronograma?
5. Explique por qué un gerente de proyecto usaría la información de los expertos en la

materia sobre actividades de trabajo específicas para desarrollar un plan de gestión del
cronograma.
6. Discuta algunas de las formas tácticas en que los gerentes de proyecto pueden usar un
plan de gestión del cronograma.
7. Explique cómo se puede utilizar un plan de gestión del cronograma como herramienta
de comunicación.
8. Analice la importancia que tiene un plan de gestión del cronograma en la planificación

general de un proyecto.
1.7 Términos clave

Plan de gestión de horarios
Lineal, predictivo
Desarrollo de procesos secuenciales
incrementales
Desarrollo de etapas progresivas
Iterativo
Desarrollo de adición de características
Adaptado
Aprenda y construya el desarrollo, ágil
Extremo
desarrollo exploratorio
Oficina de gestión de proyectos (PMO)
Carta del proyecto
Experto en la materia
1.8 Conexiones PMBOK ® (Quinta Edición)
6.1 Planificación de la gestión de la programación
6.1.1.2 Carta del proyecto
6.1.1.3 Factores ambientales de la empresa
6.1.1.4 Activos de procesos organizacionales
6.1.2 Gestión del cronograma del plan: herramientas y técnicas
6.1.3.1 Plan de Gestión del Horario
1.9 Estudio de caso (Usar para la Parte I, Capítulos 1–7)

Construcción inmobiliaria: casa personalizada en Pebble Beach
Reconstrucción ha sido contratada por un director ejecutivo que se jubila de una gran
corporación para construir una residencia unifamiliar personalizada en el exclusivo vecindario
costero de Pebble Beach, California. Ya se compró la propiedad y la ciudad otorgó una
aprobación inicial para la construcción de una residencia de 9,600 pies cuadrados. Ha sido el
deseo de mucho tiempo de este CEO y su esposa jubilarse y vivir en el pintoresco paseo de 18
millas de Pebble Beach con vista al espectacular Océano Pacífico. En este tramo único de la
costa de California, no es raro que una parcela de tierra de un acre cueste más de $ 2 millones,
y las casas pueden oscilar entre $ 3 y $ 10 millones una vez terminadas. El director ejecutivo y
su esposa están emocionados de diseñar y finalmente realizar la casa de sus sueños.
En el diseño de esta fantástica casa personalizada, los propietarios tienen varios

componentes de la residencia que se fabricarán a medida y deberán importarse de varios
lugares del mundo. Elementos como puertas hechas a mano, grandes ventanas a prueba de
tormentas, maderas exóticas y pisos de mármol se fabricarán a la medida para cumplir con los
requisitos específicos. Los propietarios seleccionarán a mano otros elementos, como la piedra
utilizada en el interior y el exterior de la residencia y las entradas de vehículos, y los enviarán
desde Europa al sitio de construcción en California. Esta residencia contará con un gran salón y
tres grandes dormitorios en suite que dan al océano. La casa también incluirá otros dos
dormitorios, una oficina grande, una sala de juegos, una gran cocina gourmet personalizada y
un garaje para cuatro autos. La casa estará ubicada en el lado de la playa de la carretera y
estará ubicada entre grandes pinos que actualmente se encuentran en la propiedad.
A medida que los propietarios discuten los detalles de este proyecto con el supervisor de
construcción y el gerente del proyecto, se han descubierto varias limitaciones y desafíos que
deberán manejarse. Los propietarios solicitaron una fecha de mudanza específica para el 1 de
septiembre en función del final de su contrato de arrendamiento actual de una residencia
proporcionada por la empresa. Los propietarios han comunicado que esta fecha de mudanza
tiene que ser una fecha difícil porque el propietario de la residencia proporcionada por la
empresa ya ha firmado un contrato de arrendamiento con otro ocupante. Aunque se requerirá
mucho de los propietarios para finalizar varios componentes personalizados de la casa y hacer
viajes a varios lugares del mundo para seleccionar materiales, los propietarios se han
comprometido a cumplir con su parte del objetivo para cumplir con la fecha de mudanza.
El director del proyecto ha determinado, basándose en el clima de esta región en

particular, que toda la construcción se completará durante los meses de primavera y verano; el
tiempo no debe suponer ningún factor de retraso. El director del proyecto también ha
determinado que, en función de los medios financieros de los propietarios, la financiación del
proyecto no debería ser un problema. Por lo tanto, si se deben realizar tarifas urgentes o
cambios en materiales exóticos y personalizados, los costos adicionales no deberían ser un
problema para cumplir con el requisito de fecha de mudanza de los propietarios. Además, el
director del proyecto ha determinado que se utilizarán determinadas piezas de equipo pesado
a lo largo de este proyecto, como retroexcavadoras, equipo de movimiento de tierra y otro
equipo especializado, que puede ser necesario alquilar para la instalación de materiales
personalizados para este proyecto. . El mayor problema del gerente de proyecto al desarrollar
el cronograma general del proyecto es que los propietarios no conocen los marcos de tiempo
específicos cuando viajarán por el mundo para seleccionar sus materiales o cuándo estos
materiales estarán en el lugar de trabajo. El mayor desafío al que se enfrentará el director del
proyecto es gestionar el cronograma para garantizar que los segmentos del proyecto
comiencen según lo diseñado. Esto significará una comunicación efectiva con los propietarios
para administrar sus viajes y alinearlos con el cronograma del proyecto.
El gerente del proyecto ha determinado que le gustaría comenzar la construcción en abril

para permitir que se incorpore tiempo adicional al cronograma del proyecto como un
amortiguador. Agregar tiempo extra o un búfer al cronograma del proyecto ayuda a
compensar cualquier circunstancia imprevista que pueda surgir y retrasar el proyecto. En este
caso, el tiempo adicional en el cronograma del proyecto brinda un margen para que los
propietarios completen sus partes del proyecto, que implican viajar alrededor del mundo para
seleccionar materiales, y aun así cumplir con la fecha de finalización del 1 de septiembre. La
siguiente es una propuesta cronograma de los componentes principales necesarios para
completar la residencia dentro del marco de tiempo solicitado:
• Abril : preparación del terreno, instalación de servicios públicos y alcantarillado, y

finalización de los cimientos iniciales.
• Mayo/Junio —Construcción en bruto, incluido el contrapiso; paredes; vigas de techo y

sistema de techado final; eléctrico; plomería; y sistema de calefacción, ventilación y aire
acondicionado
• Julio : finalización del aislamiento interior, yeso y acabados e instalación de pisos.
• Agosto : instalación de todos los electrodomésticos y accesorios en todo el interior,

finalización de entradas de vehículos y jardinería exterior; firma final y aprobación por
parte de los propietarios
• Septiembre : los propietarios asumen la ocupación como residentes
1.10 Preguntas y ejercicio del estudio de caso

Preguntas
1. ¿Qué tipo de estructura de proyecto usará el director del proyecto para diseñar este tipo
de cronograma del proyecto?
2. ¿Cómo se utilizaría la experiencia del director del proyecto para desarrollar un plan de
gestión del cronograma para este tipo de proyecto?
3. ¿Qué tipo de plan de gestión de las comunicaciones tendrá que diseñar el director del
proyecto en el plan de gestión del cronograma para garantizar que el proyecto se
mantenga dentro del cronograma?
Ejercicio
1. Con base en la información provista en el estudio de caso de este capítulo, desarrolle un

plan de gestión del cronograma para lo que se requerirá para completar este objetivo del
proyecto de hogar personalizado.
2. Requisitos de la actividad del proyecto
2.1 Introducción
Al comienzo de cada proyecto, los gerentes de proyecto generalmente estarán
entusiasmados de evaluar un esfuerzo potencial, pero esto generalmente es de alto nivel y
tiene pocos detalles reales para cualquier actividad específica que se requiera para producir un
entregable del proyecto. Durante el curso del desarrollo del plan de gestión del cronograma, el
gerente del proyecto puede adquirir una gran cantidad de información para varias partes del
proyecto, pero el proyecto generalmente aún carece de detalles específicos para las
actividades de trabajo individuales. Es después de que la gerencia haya aprobado oficialmente
el proyecto y el gerente del proyecto haya recibido la directiva para desarrollar un plan de
gestión del proyecto que tenga toda la información que necesita para comprender cada
actividad de trabajo específica.
Según el tamaño y la complejidad del esfuerzo de un proyecto, la recopilación de

información para actividades de trabajo específicas puede ser relativamente fácil y se puede
lograr en un corto período de tiempo para proyectos pequeños y simples, pero puede llevar
varios meses o posiblemente años para proyectos grandes y complejos. Es posible que los
gerentes de proyecto tengan que dividir los proyectos en segmentos si duran varios años
porque es posible que la información simplemente no esté disponible para la última parte de
un proyecto largo y complejo. Es importante que los gerentes de proyecto entiendan cuán
crítica será la información confiable y precisa para las actividades de trabajo del proyecto en el
desarrollo de un plan de proyecto viable. “Basura entra, basura sale” suele ser el caso de los
gerentes de proyecto dada la información que han recopilado y un plan de proyecto
correspondiente que se desarrollará en función de esa información.
Otros factores importantes en la recopilación de información incluyen otro personal que

puede ser seleccionado para ayudar en la recopilación de información, las fuentes de las que
se extrae la información y el nivel de detalle caracterizar adecuadamente todos los requisitos
de una actividad de trabajo del proyecto. Así como el gerente del proyecto debe tener en
cuenta la información que se recopila, también debe prestar atención a cómo se recopila la
información y de dónde. Este capítulo detalla los procesos y procedimientos, así como las
herramientas y técnicas que los gerentes de proyecto pueden usar en el proceso de
recopilación de información para programar de manera adecuada y efectiva las actividades de
trabajo del proyecto. Este capítulo también cubre el almacenamiento de información de la
actividad del proyecto, la comunicación y cómo otros departamentos dentro de la organización
se beneficiarán de la confiabilidad y precisión de la información sobre las actividades laborales
además del gerente del proyecto. Los gerentes de proyecto deben comprender que la
información recopilada para cada actividad laboral formará la columna vertebral de cómo se
caracteriza cada actividad laboral, programados y evaluados para los costos, así como los
requisitos de riesgo y recursos. Comprender los requisitos de la actividad de trabajo del
proyecto es un requisito previo fundamental para que todo gerente de proyecto desarrolle un
cronograma de proyecto preciso, confiable y efectivo.
2.2 Directrices para la recopilación de información

Dado que los gerentes de proyecto se dispusieron a recopilar información sobre todos los
aspectos del proyecto, incluidos los detalles del entregable del proyecto, los requisitos de
personal, los requisitos de programación y costos, y los requisitos de riesgo y adquisición, el
elemento común es la precisión y confiabilidad de la información recopilada. Si bien esto
parece sencillo en filosofía, incluso para proyectos simples, existe una complejidad de varios
aspectos de la recopilación de información que pueden hacer o deshacer un cronograma de
proyecto preciso y efectivo. Los gerentes de proyecto deben desarrollar herramientas, técnicas
y pautas sobre cómo se recopila la información en cada proyecto que supervisan. Este es el
caso si el director del proyecto es la única persona que recopila información, así como si varias
personas ayudan al director del proyecto a recopilar información. Al recopilar
información,tener en el desarrollo de un cronograma exacto del proyecto. Además, el gerente
del proyecto debe transmitir este hecho importante a todas las personas que ayudan a
recopilar información sobre la actividad del trabajo del proyecto.
¿Qué información se debe recopilar?

La recopilación de información al comienzo de un proyecto puede ser una tarea
desalentadora para algunos gerentes de proyectos porque parece haber mucha información
que debe recopilarse. Si los directores de proyecto tienen poca experiencia en la recopilación
de información para las actividades de trabajo del proyecto, puede haber un elemento de
confusión en cuanto a la cantidad de información y el nivel de detalle que debe tener la
información para que sea eficaz. Esta es la razón por la que es importante que los gerentes de
proyecto desarrollen pautas que enumeren qué información se debe recopilar y en qué nivel
de detalle debe estar la información. El administrador del proyecto, según el tamaño y la
complejidad de un proyecto, puede tener que crear un pequeño subproyecto para administrar
el proceso de recopilación de información. Esta es una sabia decisión por parte del director del
proyecto porque dividiría el proceso de recopilación de información en pasos que el personal
del proyecto podría seguir. También proporcionaría pautas sobre cómo recopilar información
de manera efectiva y eficiente. En cualquier caso, es responsabilidad del gerente del proyecto
supervisar la recopilación de información para garantizar que se haya recopilado una cantidad
adecuada de información confiable y que las fuentes sean confiables.
Al considerar qué información se debe recopilar para el esfuerzo de un proyecto, el gerente

del proyecto primero debe darse cuenta de que está recopilando información detallada
específica de las actividades laborales que le permitirá evaluar los requisitos de la actividad, la
duración general de la actividad, los costos específicos de la actividad y los riesgos potenciales
y los controles de calidad. que es necesario implementar. Si el director del proyecto trata de
evaluar un entregable del proyecto en su totalidad, será casi imposible derivar los requisitos
específicos de la actividad laboral porque no podrá ver los elementos específicos del trabajo
requerido para el entregable del proyecto. El gerente de proyecto necesita comprender
pequeños segmentos del entregable del proyecto para poder evaluar los requisitos de cada
segmento de trabajo. Además, es mucho más fácil administrar, controlar y comunicar el estado
de segmentos de trabajo más pequeños.
Cuando el gerente del proyecto puede ver las partes más pequeñas de un entregable del
proyecto, la información que está disponible para cada actividad de trabajo específica se
vuelve clara; por lo tanto, el director del proyecto tiene una hoja de ruta más precisa en
cuanto a la información que debe recopilarse. Los gerentes de proyecto deben comprender
que la precisión de la información es una función directa del nivel de detalle que se puede
evaluar de un componente del entregable del proyecto. Cuando el gerente del proyecto puede
dividir el entregable del proyecto en sus componentes más pequeños, se puede derivar la
información más precisa para cada actividad de trabajo.
Según el tamaño y la complejidad de un proyecto, es posible que el director del proyecto
tenga que establecer límites o imponer un alcance de recopilación de información para
garantizar que no se desperdicie tiempo innecesario en la recopilación de información. Para
proyectos grandes, el personal del proyecto que ayuda al gerente del proyecto en la
recopilación de información puede desviarse por la tangente, recopilando información que
podría no ser necesaria. Los gerentes de proyecto deben administrar el ejercicio de
recopilación de información para garantizar que solo se recopile la información requerida y
que no se pierda tiempo en información que no se necesita. En algunos casos, el gerente del
proyecto puede desarrollar herramientas que se pueden entregar al personal del proyecto
para garantizar que permanezcan dentro de los límites de la información pertinente a
elementos específicos de una actividad laboral. Otra vez,
¿Quién está recopilando información?

Otro elemento crítico que el gerente de proyecto debe tener en cuenta durante el proceso
de recopilación de información es quién recopila la información. En proyectos pequeños, el
director del proyecto puede ser la única persona que recopila información para actividades de
trabajo específicas, mientras que en proyectos más grandes y complejos, varias personas
pueden encargarse de tareas de recopilación de información. Debido a que el director del
proyecto es el responsable final de qué información se recopila y de analizar cómo se utilizará
la información para desarrollar un cronograma del proyecto, es imperativo que el director del
proyecto desarrolle un procesopara garantizar que se recopile la información correcta
independientemente de quién recopile la información.
Un componente importante en la selección de personas, incluido el gerente del proyecto,

es que tengan el conocimiento, los antecedentes y la experiencia en las actividades de trabajo
del proyecto para las cuales están recopilando información. Este es un paso vital porque estas
personas necesitan saber qué información es importante, cuánta información recopilar y cómo
determinar si la información es precisa y confiable. En algunos casos, el director del proyecto
puede no ser la persona más adecuada para recopilar información; otros que tienen
experiencia directa en actividades laborales específicas podrían ser más adecuados para la
tarea de recopilación de información. En otros casos, el director del proyecto, como resultado
de la experiencia pasada con tipos específicos de actividad laboral, podría ser el más adecuado
para recopilar información precisa de manera eficiente.
• Debe comprender por qué se recopila la información y para qué se utilizará la

información
• Debe tener una comprensión general del panorama general del proyecto para apreciar la
importancia que la información jugará en última instancia en el desarrollo del
cronograma del proyecto
• Debe comprender por qué la información precisa y confiable es fundamental para

desarrollar un cronograma de proyecto y comprender los efectos que los datos inexactos
pueden tener en la gestión de un cronograma de proyecto y actividades de trabajo
individuales
• Debe tener un nivel adecuado de conocimiento relacionado con los requisitos

específicos de la actividad laboral para determinar qué información sería importante en
el desarrollo de un cronograma del proyecto
• Debe tener conocimiento de fuentes confiables de información
• Debe ser capaz de registrar información usando un medio que el gerente del proyecto
pueda entender fácilmente
• Debe ser capaz de recopilar información de manera eficaz y eficiente para acelerar el
proceso de recopilación de información para el director del proyecto
El director del proyecto debe tener cuidado al seleccionar a las personas, así como al
evaluar sus propias habilidades, porque el proceso de recopilación de información es una de
las etapas más críticas en el desarrollo de un cronograma del proyecto. El gerente del proyecto
debe desarrollar una capacitación básica para abordar las pautas y los límites, así como los
requisitos específicos que deben comunicarse a todo el personal que ayude en la recopilación
de información. Esta es una forma en que el gerente del proyecto puede tratar de controlar el
proceso de recopilación de información para no solo garantizar que se dedique una cantidad
adecuada de tiempo para recopilar información precisa de manera efectiva, sino también
evitar que se dedique una cantidad excesiva de tiempo a tangentes de recopilación de
información innecesaria.
Confiabilidad de la Información
A lo largo de una organización, muchas personas pueden tener conocimiento de los
proyectos realizados dentro de la organización o incluso pueden haber trabajado en proyectos
y tener conocimiento de ciertas actividades laborales que se llevaron a cabo. Pero, ¿cómo
saber si estas personas tienen información confiable sobre el proyecto? Los gerentes de
proyecto pueden usar otras fuentes de información (que no incluyen recursos humanos) para
evaluar las actividades de trabajo en busca de información útil potencial. Los gerentes de
proyecto deben trabajar a partir de algunas reglas generales para ayudar a determinar qué tan
confiable será el conocimiento de ciertas personas. Los gerentes de proyecto pueden usar
algunas pautas generales para determinar la confiabilidad defuentes de información
(humanas), que incluyen lo siguiente:
• La posición del individuo dentro de una organización: dado que muchas personas
dentro de la organización pueden poseer información sobre proyectos, quiénes son estos
individuos pueden desempeñar un papel en la confiabilidad de cualquier información
que puedan tener sobre una actividad laboral específica. Los ejecutivos de la alta
dirección, por ejemplo, pueden estar al tanto de ciertos proyectos e incluso pueden tener
información sobre actividades laborales específicas, pero generalmente no están al nivel
básico de la actividad laboral y probablemente carezcan de detalles específicos que
serían valiosos para la programación del proyecto. Estas personas pueden tener
opiniones e incluso pueden expresar inquietudes sobre ciertas actividades laborales,
pero generalmente se considera que tienen niveles más altos de información con poca
utilidad.detalle que sería necesario en el proceso de recopilación de información.
Los supervisores y gerentes, por otro lado, pueden trabajar más de cerca con las
actividades laborales y pueden tener información valiosa, así como relatos de primera
mano de actividades laborales específicas. En algunos casos, estos individuos pueden
ser considerados expertos en la materia dependiendo de su participación en una
actividad laboral en particular. Los supervisores y gerentes pueden ser buenas fuentes
de información, pero deben evaluarse con cautela porque a algunos les gusta
impresionar a otros con su conocimiento de una actividad laboral en particular, pero
pueden carecer de los detalles específicos requeridos en el proceso de recopilación de
información.
Por lo general, son aquellos directamente involucrados en las actividades laborales

quienes tendrán cuentas de primera mano y conocimiento específico de esas actividades
que generarán datos confiables de primera mano que se pueden usar para la
programación del proyecto. Los gerentes de proyecto deben tener cuidado al entrevistar
a estas personas porque es posible que hayan observado actividades laborales pero no
hayan estado involucrados en esas actividades; por lo tanto, la confiabilidad de su
información estaría en duda. En la mayoría de los casos, dentro de unos momentos de
conversación con estas personas, queda claro si simplemente saben de una actividad
laboral o tienen un relato de primera mano de una actividad laboral y serán una fuente
confiable de información para detalles específicos.
• Habilidad técnica del individuo—Cuando los encargados de recopilar información

para las actividades de trabajo del proyecto evalúan a las personas por el conocimiento
que tienen de los detalles sobre actividades de trabajo específicas, queda claro que
ciertas personas simplemente no tienen la capacidad técnica o el pensamiento crítico
para recordar, procesar o articular información útil. En algunos casos, las personas
pueden haber presenciado ciertos detalles de una actividad laboral, pero no están
seguros de lo que realmente vieron y no pueden traducir eso en información útil cuando
se les pregunta. En otros casos, las personas pueden ser intuitivas y, habiendo sido
testigos de una actividad laboral específica, pueden articular claramente detalles
específicos de la actividad laboral que serán información útil. O las personas pueden
tener dificultades para recordar detalles específicos y, cuando se les pregunta,
simplemente completan los espacios en blanco con datos inexactos que no serán
confiables.la responsabilidad de quienes recopilan información para determinar si las
personas son capaces, intelectualmente, de recordar detalles específicos de las
actividades laborales para evaluar la confiabilidad de ese recurso en particular.
• Relato de primera mano de la persona sobre una actividad laboral específica :

cuando los encargados de recopilar información entrevistan a personas que realmente
han trabajado en actividades laborales específicas, queda claro que la información de
primera mano es valiosa y esas personas se considerarán fuentes confiables de
información. Quienes tienen relatos de primera mano de una actividad laboral específica
generalmente conocen una gran cantidad de detalles que pueden incluir información
como cosas que salieron bien y problemas que ocurrieron. Estas cuentas serán valiosas
para el director del proyecto al programar una actividad laboral.
• Almacenamiento individual de información de actividad laboral—Otro componente

importante que los encargados de recopilar información deben considerar al entrevistar
a las personas es cómo almacenan su información, lo que puede sugerir un nivel de
confiabilidad. Una pauta general es cuando un individuo recurre a la documentación
escrita que ha conservado y que tiene detalles de una actividad laboral específica. En
general, se considera que es información confiable porque probablemente se registró
cuando se presenció. Cuando a las personas se les pregunta sobre ciertas actividades
laborales y confían únicamente en su memoria, esto puede ser menos confiable porque
depende completamente del período de tiempo en el que realmente se realizó la
actividad laboral. Si ha pasado mucho tiempo desde que realizó la actividad laboral, es
posible que un individuo haya olvidado ciertos detalles, por lo que la información se
vuelve menos precisa y, por lo tanto, menos confiable. En algunos casos, las personas
que se sienten obligadas a dar información detallada pueden simplemente llenar los
espacios en blanco, lo que nuevamente arroja una forma de información menos precisa
y menos confiable.
• Tiempo transcurrido desde la conexión de la persona con una actividad laboral

específica: cuando los encargados de recopilar información de las personas comienzan
el proceso de entrevista, generalmente es una buena práctica preguntar: “¿Cuánto
tiempo hace que tuvo contacto directo con la actividad laboral en cuestión? ” Si mucho
tiempoha transcurrido, y la memoria del individuo de la actividad laboral es la única
cuenta de detalles específicos, esto normalmente se consideraría información menos
precisa y menos confiable. Si el individuo realizó la actividad laboral dentro de un
período corto de tiempo después de ser interrogado, es posible que tenga una gran
cantidad de información que aún se podrá utilizar, y el recurso se considerará una fuente
confiable de información.
Muchas organizaciones requieren que la información de los proyectos se almacene en

varias formas en caso de que esa información se utilice en una fecha posterior. En muchos
casos, los gerentes de proyecto pueden buscar información sobre proyectos anteriores para
obtener información sobre el desarrollo de un proyecto futuro. El gerente del proyecto
siempre debe estar dispuesto a usar información previa del proyecto, pero solo con precaución
dada la forma en que se obtuvo y registró la información, cuestionando la precisión y
confiabilidad de la información. Los gerentes de proyecto pueden usar pautas generales para
determinar la confiabilidad de la información de fuentes no humanas, que pueden incluir:
• Quién recopiló los datos originales que se almacenaron—Cuando los gerentes de

proyecto o aquellos que asisten al gerente de proyecto recopilan datos de revisión de
proyectos anteriores, es importante comprender quién recolectó esta información porque
esto puede desempeñar un papel en la confiabilidad de la información registrada. Los
informes escritos de las actividades específicas del trabajo del proyecto son siempre un
gran recurso para revisar, pero deben evaluarse con precaución en cuanto a cuándo y
quién registró la información. En algunos casos, el director del proyecto podría haber
estado registrando toda la información de la actividad de trabajo del proyecto en un
proyecto anterior. Según el tamaño y la complejidad de un proyecto, los gerentes de
proyecto pueden estar cerca de una actividad laboral, por lo que la información
detallada será precisa. Sin embargo, en proyectos complejos, el director del proyecto
puede ocupar un puesto de nivel mucho más alto y simplemente puede estar registrando
su impresión de lo que ocurrió. que puede ser menos precisa en detalle. Por la misma
razón, se debe tener precaución cuando otros miembros del personal de un proyecto
hayan registrado información sobre la actividad laboral. Es posible que hayan estado
muy involucrados en una actividad laboral y la información será
precisa; alternativamente, podríansimplemente estar fuera de una actividad laboral, y
sus eventos y detalles de registro serán menos precisos y menos confiables.
• Integridad de la información y metodología de almacenamiento—Aquellos

encargados de recopilar información también deben saber cómo se almacena la
información y qué tan completos son los registros de información. En algunos casos, la
información puede almacenarse en una copia impresa (papel) producida por
computadora o en notas escritas a mano. Este tipo de información puede ser valiosa,
pero se debe tener cuidado para garantizar que la información sea completa, legible y
comprensible sin cuestionar su precisión y relevancia. Otra preocupación que deben
tener los recolectores es cómo se almacenó la información. Si la información se
almacenó dentro de los sistemas informáticos o en una red, puede llevar mucho tiempo
buscar piezas de información. Si la información se almacenó en copia impresa, también
existe la preocupación sobre la condición de los medios y si esto afecta la precisión de
la información de alguna manera. Tiene que haber una evaluación de cuánto tiempo se
ha almacenado la información de las actividades de trabajo del proyecto
anteriores; dependiendo de cómo se almacenó la información, esto podría afectar su
confiabilidad. La forma en que se recopila la información debe tener en cuenta su
confiabilidad y siempre debe ser una preocupación para quienes recopilan información
de las actividades laborales de proyectos anteriores.
• Intervalo de tiempo transcurrido desde que se registró la información de la

actividad laboral—Otra consideración importante por parte de quienes recopilan
información para las actividades de trabajo del proyecto es la cantidad de tiempo que ha
transcurrido desde las actividades de trabajo del proyecto anteriores hasta el presente. Si
ha pasado una gran cantidad de tiempo entre un proyecto anterior y el desarrollo actual
de un proyecto, esto puede presentar un par de preocupaciones para quienes recopilan
información para actividades de trabajo específicas. La primera preocupación es la
relevancia de una actividad laboral pasada en comparación con la actividad laboral
presente. Los procesos pueden cambiar con el tiempo. Una actividad laboral realizada
en el pasado podría haber tenido éxito en función de los procesos utilizados en ese
momento, pero esa información podría ser irrelevante para los procesos de actividad
laboral actuales. Una pauta general es buscar proyectos pasados que no hayan tenido
mucho tiempo transcurrido entre el registro de la información y el presente. De esa
manera,El gerente puede recopilar información útil de actividades de trabajo
específicas, ya que son relevantes para los procesos actuales.
Como ha visto, los gerentes de proyectos deben recordar que la confiabilidad de la

información es crítica en el desarrollo de un cronograma de proyecto, y aquellos que ayudan
en la recopilación de información deben estar informados de estas pautas para promover la
conciencia de los posibles problemas con la confiabilidad de la información que pueden
encontrar. Una vez más, es responsabilidad del director del proyecto garantizar que la
información recopilada para actividades de trabajo específicas sea confiable, relevante y
precisa.
Precisión de la información
Otro aspecto clave de la recopilación de información para las actividades de trabajo del
proyecto es la evaluación de la exactitud e integridad de la información. La precisión no debe
confundirse con la confiabilidad de la información porque tiene más que ver con la integridad
de la fuente.Exactitud de la informaciónes una medida de qué tan relevante, detallada y
concisa es la información en relación con aquello a lo que se refiere la información. Un
ejemplo de una medida de precisión podría estar en la documentación de la temperatura
registrada para una tarea en particular, donde una medida menos precisa simplemente se
indicaría como "caliente" y una declaración más precisa sería "112.6 °F". El personal asignado
para recopilar información necesita suficiente conocimiento o experiencia con las actividades
del proyecto para poder identificar declaraciones más precisas de la información de la
actividad. El segundo componente relativo a la precisión de la información es la integridad de
toda la información relacionada con un detalle en particular. El personal que recopila
información para las actividades laborales no solo debe buscar que los detalles sean precisos,
sino también tener en cuenta que se requiere registrar una cantidad adecuada de
información. Durante el proceso de recopilación de información, el personal puede estar bajo
presión para recopilar esta información rápidamente. Aunque encuentran piezas de
información precisa, pueden dejar de lado otros elementos críticos al tratar de moverse
rápidamente. El personal debe tomarse el tiempo para registrar la mayor cantidad de
información posible relacionada con detalles específicos de una actividad laboral porque esto
puede ser tan importante como la precisión de la información.
Aquí hay un ejemplo de integridad con respecto a la temperatura. Una afirmación menos

completa sería “se registró que una máquina teníauna temperatura de operación de 112.6°F”,
mientras que una declaración más completa podría ser “se registró que una máquina tenía una
temperatura de operación de 112.6°F, pero esta temperatura fluctuó debido a que la máquina
operaba al aire libre; se recomienda operar la máquina en interiores para mantener una
temperatura constante”. Como puede ver, tener información más completa le permite al
gerente del proyecto comprender un componente crítico de esta actividad laboral en
particular y comprender mejor los requisitos de la actividad laboral.
El gerente del proyecto debe expresar la importancia de que todo el personal recopile
información de que la precisión de la información le permite determinar de manera más
efectiva los requisitos de la actividad y desarrollar un plan de gestión del cronograma. Obtener
información precisa, en muchos casos, requiere que una persona profundice más en los
detalles para obtener esta información. En algunos casos, es posible que el director del
proyecto no tenga suficiente información detallada para evaluar los requisitos de una actividad
laboral, lo que puede provocar retrasos en las compras críticas, la programación de recursos
críticos y la planificación adecuada para posibles eventos de riesgo. El director del proyecto
también debe instruir al personal que recopila información para las actividades de trabajo del
proyecto de no embellecer información detallada adicional en un intento de llenar los vacíos
para que parezca que han recopilado suficiente información. Esto puede ser un error crítico
porque el director del proyecto utilizará esta información para basar los requisitos de la
actividad. Si la información es incorrecta, las actividades no se planificarán correctamente,
causando más problemas y retrasos. Se debe instruir al personal para que registre la mayor
cantidad de información posible, pero la precisión de esta información es de suma
importancia.
Fuentes de información
El componente final para la recopilación de información son las fuentes de información y
cómo pueden influir en la precisión y la integridad de la información sobre la actividad
laboral. En la mayoría de los casos, toda la información requerida para definir una actividad
laboral estará disponible en algún lugar en algún formato, y será responsabilidad de quienes
recopilan información comprender qué fuentes de información precisa y confiable están
disponibles. El personal que recopila información debe buscar información de primera mano y
fuentes creíbles y relevantes que sean típicas de tener información precisa de una actividad
laboral. Otros no humanoslas fuentes de información, como la información archivada dentro
de la organización y las fuentes de Internet, deben someterse al mismo escrutinio por parte de
quienes están calificados para recopilar información. El énfasis debe recaer primero en calificar
la confiabilidad de la fuente y luego determinar la exactitud e integridad de los datos. Los
ejemplos de fuentes de información más confiables pueden incluir lo siguiente:
• Declaración de trabajo del proyecto (SOW)

• Especificaciones del cliente
• Publicaciones de códigos y normas de la industria
• Requisitos reglamentarios estatales y locales
• Expertos en la materia
• Documentación previa del proyecto
2.3 Información de la actividad basada en la estructura del proyecto

A medida que los gerentes de proyecto finalizan el proceso de definir qué información se
recopilará para las actividades de trabajo del proyecto, seleccionando al personal que podría
ayudar a recopilar información y capacitando al personal en la recopilación de información
confiable y precisa, el siguiente paso es evaluar las actividades con base en la información
general. estructura del proyecto. Es importante que los gerentes de proyecto comprendan las
cinco estructuras primarias del proyecto, también llamadas modelos de ciclo de vida cubiertos
en el Capítulo 1 , “ Planificación de la gestión del cronograma ”, y enumerados aquí porque
jugarán un papel importante en la definición de las actividades laborales en función de la
disponibilidad de la información de la actividad:
•Lineal (desarrollo de procesos secuenciales, predictivo)
•Incremental (desarrollo de etapas progresivas)
•Iterativo (características de desarrollo adicional, cascada, Agile)
•Adaptativo (aprender y construir desarrollo, Agile)
•Extremo (desarrollo exploratorio)
Debido a que los proyectos se utilizan en diversos entornos, los proyectos adoptan diversas
formas de estructura de actividades en función de cómo se desarrolla el proyecto.se quiere
lograr el objetivo. Cada una de las cinco estructuras primarias del proyecto que acabamos de
enumerar tiene aspectos únicos que permiten variaciones en la estructura de la actividad, pero
también darán como resultado diferentes niveles de información que estarán disponibles al
inicio de un proyecto. Esto puede convertirse en un desafío para un gerente de proyecto y el
personal que intenta recopilar información de las actividades laborales porque el gerente de
proyecto puede tener que planificar un proyecto con información limitada o sin información
disponible. Este capítulo analiza no solo los desafíos, sino también las herramientas y técnicas
que ayudarán al director del proyecto y al personal a saber qué hacer cuando se dispone de
información limitada para las actividades de trabajo del proyecto.
Lineal (desarrollo de proceso secuencial tradicional)

La estructura de proyecto lineal , también conocida como desarrollo de proceso secuencial
tradicional , es una estructura de actividades basada en un objetivo de proyecto bien definido,
desglosado en sus componentes más pequeños para que cada actividad de trabajo pueda
definirse. Debido a que cada actividad de trabajo es un bloque de construcción definido del
objetivo general del proyecto, se puede definir la información sobre los requisitos específicos
de la actividad de trabajo, lo que permite que el equipo del proyecto planifique cada actividad
de trabajo de manera precisa y completa.
SOLICITUD DE CASO
Dado un ejemplo de proyecto en el que se está construyendo una vivienda unifamiliar, el
producto final de la vivienda está bien definido y documentado en los planos. Por lo general,
este es un requisito no solo del propietario de la vivienda, sino también de la oficina
gubernamental local que administra los permisos de construcción. Debido a que los planos
muestran cada fase de la construcción, el gerente del proyecto y el personal del proyecto
pueden evaluar cada fase para obtener información específica sobre el costo y la programación
de actividades y recursos. Por ejemplo, se detallará una gran cantidad de información en los
planos para la creación de los cimientos, que pueden incluir la preparación y nivelación del
terreno, la excavación de zanjas y la colocación de conductos para el suministro eléctrico y
tuberías para el suministro de agua y alcantarillado. Los detalles también incluirán todos los
materiales requeridos con respecto a las barras de refuerzo de soporte estructural, grava base,
el tipo de losa de cemento que se requerirá. Todos estos detalles para los cimientos serán
diseñados y definidos dentro de los planos y serán revisados por la oficina de permisos de
construcción para su aprobación antes de comenzar el proyecto. Cada fase de este proyecto
será igualmente documentada para su aprobación y, con base en la información completa y
precisa que se requerirá al inicio del proyecto, el gerente del proyecto puede planificar cada
actividad de trabajo con un alto nivel de confianza.
Incremental (desarrollo de etapa progresiva tradicional)

La estructura de proyecto incremental , también conocida como desarrollo de etapa
progresiva tradicional, es similar a la estructura lineal en que el objetivo final se puede definir,
pero puede estar sujeto a cambios en función de la aprobación o modificaciones del cliente. En
algunos casos, la estructura del proyecto incremental se puede definir bien y los gerentes de
proyecto pueden derivar una gran cantidad de información específica para cada actividad de
trabajo. En otros casos, aunque se puede definir el entregable del proyecto, pueden ocurrir
cambios en el cliente durante la etapa de desarrollo que requieran que el gerente del proyecto
haga ajustes y requisitos de actividad de trabajo una vez que el proyecto ha comenzado. El
proyecto incremental también puede incluir un objetivo que generalmente solo se define y se
deja abierto para mejoras adicionales durante el proceso de desarrollo. Esto puede presentar
un mayor desafío para el gerente del proyecto y el personal en la recopilación de información y
requisitos específicos de la actividad laboral.
El objetivo clave para el gerente de proyecto que utiliza una estructura de proyecto
incremental es impulsar la mayor cantidad posible de detalles del entregable del proyecto al
comienzo del proyecto. Aunque sabe que el objetivo puede cambiar, el director del proyecto
aún puede estructurar y planificar el proyecto en función de la información conocida y
gestionar cualquier alteración a través de un proceso de gestión de cambios durante el ciclo de
vida del proyecto. Esto le permite al gerente del proyecto estructurar las actividades de trabajo
del proyecto utilizando la información disponible al inicio del proyecto y solo hacer cambios si
es necesario. En algunos casos, la estructura del proyecto incremental puede definir una parte
del objetivo general con gran detalle, pero puede dejar otras partes como una idea general
que tendrá quedefinirse durante el transcurso del proyecto. Esto presenta un desafío para el
gerente del proyecto porque obliga a programar una actividad de trabajo indefinida poco
antes de que se lleve a cabo la actividad cuando la información esté disponible.
SOLICITUD DE CASO
La creación de un edificio comercial puede actuar como un ejemplo de cómo el director del
proyecto puede obtener información utilizando una estructura de proyecto incremental. En un
edificio comercial típico, se completa la estructura exterior general, pero el interior se deja
vacío hasta que se identifica un inquilino. Eso permite definir el diseño interior en función de
los requisitos del inquilino. Una parte del proyecto general se puede definir en función del
diseño del propietario del edificio de una estructura exterior, paisajismo y requisitos de
estacionamiento. Al igual que la residencia unifamiliar, esta estructura inicial deberá estar bien
definida y documentada para la aprobación del plan a través de una oficina local de permisos
de construcción. El gerente del proyecto puede definir todas las actividades de trabajo para
esta parte del proyecto utilizando información precisa y completa para construir la estructura
exterior y completar los requisitos de paisajismo y estacionamiento. El director del proyecto
debe esperar hasta que se identifique un inquilino para definir la parte interior del edificio. Una
vez que se ha diseñado esta parte, el director del proyecto puede reanudar la programación del
resto del proyecto en función de la nueva información de los requisitos de la actividad
laboral. Aunque el gerente del proyecto tiene un entendimiento básico de que un arrendatario
finalmente ocupará el interior del edificio, no habrá información disponible sobre el diseño
interior al comienzo del proyecto hasta que se identifique al arrendatario. Solo entonces se
pueden planificar y completar las actividades de trabajo restantes. El director del proyecto
pueden planificar y completar las actividades de trabajo restantes. El director del proyecto
pueden planificar y completar las actividades de trabajo restantes. Aunque el gerente del
proyecto tiene un entendimiento básico de que un arrendatario finalmente ocupará el interior
del edificio, no habrá información disponible sobre el diseño interior al comienzo del proyecto
hasta que se identifique al arrendatario. Solo entonces se pueden planificar y completar las
actividades de trabajo restantes. Aunque el gerente del proyecto tiene un entendimiento
básico de que un arrendatario finalmente ocupará el interior del edificio, no habrá información
disponible sobre el diseño interior al comienzo del proyecto hasta que se identifique al
arrendatario. Solo entonces se pueden planificar y completar las actividades de trabajo
restantes.
En algunos casos, una técnica alternativa para administrar la estructura del proyecto
incremental basada en el ejemplo anterior consiste en evaluar el tiempo transcurrido entre las
partes conocidas del proyecto que se han completado y las partes desconocidas sin
información disponible. En el ejemplo de la estructura del edificio inicial que se completa,
pueden pasar varios meses antes de que se identifique a un inquilino. El proyectoel gerente
puede optar por considerar el proyecto completo y cerrar las actividades de trabajo del
proyecto. Luego, cuando se identifique a un inquilino, podría simplemente comenzar un nuevo
proyecto para llevar a cabo la finalización del interior del edificio en función de la nueva
información de actividad disponible en ese momento. Un componente clave en la gestión de la
estructura del proyecto incremental es la gestión de las fases de desarrollo donde se espera
que las actividades de trabajo desconocidas se definan a través de las etapas de desarrollo. Si
la información para las etapas de desarrollo no está fácilmente disponible y el entregable
general del proyecto se retrasa debido a la gran cantidad de tiempo entre las fases de
desarrollo, el gerente del proyecto podría tener que reestructurar el proyecto en otros más
pequeños y manejables. El gerente del proyecto podría estar en la posición, en el interés de
administrar el cronograma de las fases de desarrollo, para aplicar presión al equipo del
proyecto y al cliente para ayudar a impulsar el progreso en la definición de la siguiente fase de
desarrollo. Esto permite que el gerente del proyecto y el personal del proyecto realicen una
evaluación inicial de la información de actividad potencial que se puede usar para planificar y
programar el próximo ciclo de actividades de trabajo.
Iterativo (desarrollo de adición de funciones, cascada, ágil)

Los gerentes de proyecto que trabajan en entornos de desarrollo de software
generalmente usan la estructura de proyecto iterativa , también conocida como desarrollo de
adición de características , cascada o Agile . Como se explicó en el Capítulo 1 , la estructura
iterativa del proyecto se usa cuando solo se dispone de una comprensión conceptual de alto
nivel de un entregable del proyecto. En este caso, aunque algunos componentes del
entregable del proyecto pueden ser entendidos y las actividades de trabajo pueden ser
definidas, generalmente se acepta que solo habrá una vaga comprensión del entregable del
proyecto; la información específica de las actividades laborales normalmente no estará
disponible.
La idea general de la estructura de desarrollo de adición de características es que el
proyecto comienza en un punto de origen particular con el objetivo básico de definir y
desarrollar un componente fundamental del entregable del proyecto. El cliente normalmente
tendrá una lista de requisitos o características que se asociarán con el entregable del
proyecto. A medida que se diseñe cada característica adicional, el proyecto avanzará a través
de una "iteración" de desarrollo para incluir esa característica en el componente fundamental
existente, produciendo una versión mejorada deese componente que el personal del proyecto
y el cliente pueden evaluar. El proyecto pasará por varias iteraciones hasta que se hayan
incluido todas las funciones, el cliente esté satisfecho con el producto en general y el proyecto
pueda considerarse completo.
El desafío con la recopilación de información para actividades de trabajo en la estructura de

adición de características de ciclos repetidos de iteraciones es que se conoce poca información
específica de lo que se requerirá en cada ciclo de desarrollo. Aunque el gerente del proyecto
puede estructurar el proyecto e identificar una cierta cantidad de ciclos, solo puede etiquetar
cada ciclo identificando qué característica potencial puede ser el objetivo de esa iteración de
desarrollo. El director del proyecto normalmente lleva a cabo una reunión de revisión del
diseño para delinear las actividades necesarias para el siguiente ciclo de desarrollo en función
de las aportaciones de varios miembros del personal del proyecto y expertos en la
materia. Solo entonces puede derivar información específica de la actividad laboral para usarla
en la programación de tareas para esa fase de desarrollo. En algunos casos, en proyectos
grandes y complejos de esta estructura, una técnica exitosa es cuando el administrador del
proyecto realmente trata cada iteración como un subproyecto. Aunque el director del
proyecto puede tener una gran estructura de superproyecto que describa todas las
iteraciones, trata cada iteración como un miniproyecto que identifica todas las actividades de
trabajo específicas y recopila información para cada actividad de trabajo en ese ciclo de
desarrollo.
SOLICITUD DE CASO
Un ejemplo de la estructura de desarrollo de la adición de funciones y cómo el administrador
del proyecto recopila información sobre los requisitos de la actividad se puede ver en el
desarrollo de un programa de software personalizado. Un cliente identificó un objetivo general
de un programa de software para una empresa de desarrollo de software y le dio a la empresa
varias características específicas que debían incluirse en el programa. La empresa de
desarrollo revisó el proyecto general y procedió con un plan de desarrollo del proyecto que
incluía varias fases de desarrollo. La empresa identificó una estructura central de
programación que ya había desarrollado para proyectos anteriores, e identificó solo
modificaciones menores que se necesitaban en esta aplicación. El proyecto comenzó con el
desarrollo inicial deun núcleo fundamental de programación de software utilizando una pieza
de software existente que tenía la empresa, y esto definió el primer ciclo de
desarrollo. Después de realizar modificaciones menores, el personal del proyecto llegó a la
conclusión de que este programa listo para usar era suficiente para formar la base del
programa de software en el que se podían agregar las características del cliente.
Luego, se encargó al gerente del proyecto el desarrollo de un proyecto general que describiera
todos los ciclos iterativos de desarrollo necesarios para completar el objetivo del
proyecto. Luego, el gerente del proyecto desarrolló las actividades de trabajo específicas y
reunió información para el desarrollo inicial del núcleo fundamental del programa. Al
completar esta primera iteración, el gerente del proyecto y el personal del proyecto
identificaron la siguiente iteración en función de la primera característica que se agregaría al
programa básico fundamental. Luego, el gerente del proyecto describió todas las actividades
específicas y reunió información para definir los requisitos de las actividades para el próximo
ciclo de desarrollo. A medida que comenzaba el siguiente ciclo de desarrollo, el director del
proyecto podía gestionar todas las actividades de trabajo a través de esa fase de
desarrollo. Repetiría los pasos de definición de actividades,
Como puede ver, al utilizar la estructura del proyecto de desarrollo de adición de

características, el administrador del proyecto debe definir las actividades de trabajo al
comienzo de cada fase de desarrollo en función del requisito de trabajo adicional. Sólo
entonces estará disponible la información para definir actividades de trabajo específicas. Por lo
general, no es aconsejable que el gerente del proyecto especule todas las actividades de
trabajo requeridas a lo largo de cada ciclo de desarrollo para tratar de planificar el proyecto
general desde el principio. Simplemente no hay suficiente información disponible para cada
ciclo de adición de funciones, y esto generalmente resulta en una pérdida de tiempo para el
administrador del proyecto. La información específica para las actividades de trabajo durante
cada ciclo de desarrollo se analiza con gran detalle al comienzo del ciclo, y el director del
proyecto puede simplemente planificar cada ciclo según sea necesario.
Adaptativo (Aprender y construir desarrollo, Agile)

Otra forma de estructura de proyecto que utiliza ciclos de desarrollo y que suelen utilizar
los gerentes de proyecto en el desarrollo de software es la estructura de proyecto adaptativa ,
también conocida como desarrollo de aprendizaje y construcción o Agile .. Esta estructura
utiliza el mismo proceso de ciclos repetitivos de desarrollo, excepto que el cliente no tiene una
lista de funciones para agregar, y se sabe poco del objetivo general del proyecto fuera de una
idea conceptual de un producto final. Este tipo de proyecto por lo general comienza con una
idea conceptual de un proyecto entregable pero poca comprensión en cuanto a los medios
para lograr el objetivo. En la mayoría de los casos, con el desarrollo de una plataforma de
software, el gerente del proyecto y el personal de desarrollo pueden delinear un punto de
partida inicial y actividades de trabajo básicas para desarrollar un núcleo fundamental para el
programa. El director del proyecto puede identificar las actividades laborales básicas, pero
puede carecer de información específica para identificar de manera efectiva los costos de las
actividades laborales, un cronograma específico de tareas o información sobre los riesgos. El
director del proyecto,
SOLICITUD DE CASO
Veamos nuevamente el desarrollo de un programa de software en el que un cliente ha
identificado la idea conceptual general de un programa de software que puede incluir solo una
o dos funciones iniciales. El cliente está emocionado de trabajar con la empresa en el
desarrollo de la plataforma de software inicial y la lluvia de ideas que se pueden agregar a
través de los ciclos de desarrollo. El gerente del proyecto creó el cronograma inicial del
proyecto, incluidas las actividades de trabajo, para desarrollar una plataforma de software
inicial que se utilizará como punto de partida para un mayor desarrollo. Debido a que el
gerente del proyecto manejó al personal del proyecto a través de actividades de desarrollo en
la primera fase, el cliente estaba complacido con la base central que la empresa había
desarrollado. El cliente trabajó en estrecha colaboración con el personal del proyecto durante
cada ciclo de desarrollo en la lluvia de ideas sobre características interesantes para agregar a
la plataforma de software. El director del proyecto tenía información al comienzo de cada ciclo
de desarrollo para delinear tareas específicas y actividades de trabajo necesarias para incluir
las funciones adicionales agregadas durante cada ciclo de desarrollo. El director del proyecto
gestionó el personal del proyecto para cada ciclo de desarrollo a medida que se identificaban
más funciones a través de ejercicios creativos de intercambio de ideas. El cliente finalmente
quedó satisfecho con el programa de software en su forma final y el proyecto se consideró
completo.
Como puede ver en el ejemplo anterior, el administrador del proyecto solo podrá recopilar
información específica de la actividad laboral al comienzo de cada ciclo de desarrollo y después
de que el equipo del proyecto haya finalizado los detalles de la siguiente función que se
agregará. Los gerentes de proyecto que trabajan en el entorno de estructura de proyecto
adaptable deben aprender a ser pacientes con el personal del proyecto en el desarrollo de
funciones que se agregarán en el próximo ciclo porque no tendrán información específica
sobre la actividad laboral hasta que se complete este desarrollo. Una vez que el personal del
proyecto haya identificado los detalles de la siguiente característica, el gerente del proyecto
normalmente estará bajo presión para identificar y programar las actividades de trabajo
rápidamente para que el personal del proyecto pueda continuar. Corresponde al gerente del
proyecto capacitar al personal del proyecto que ayude a recopilar información de que existe
este entorno de presión,
Extremo (Desarrollo Exploratorio)
A veces, se puede solicitar a los gerentes de proyecto que administren un proyecto para
completar un objetivo que es vago o difícil de definir y tiene actividades de trabajo que no se
pueden identificar en absoluto. Esta estructura de proyecto se llama extrema , también
conocida como desarrollo exploratorio . Este entorno de estructura de proyecto extremo se
utiliza cuando los proyectos tienen poco o ningún objetivo definible, lo que da como resultado
una ruta de actividades no definible y, por lo tanto, una imposibilidad de planificar. El gerente
de proyecto comienza con un personal de proyecto de ingenieros de investigación y
científicos. Describe un punto de partida de las actividades de trabajo que, en función de los
resultados, presentará oportunidades para la dirección futura del proyecto. losEl gerente de
proyecto se enfoca solo en la recopilación de información de las actividades inmediatas en
cuestión.
El entorno de la estructura del proyecto extremo es una atmósfera dinámica y de desarrollo

progresivo que puede requerir requisitos de actividad laboral en constante cambio en función
del resultado de los desarrollos. Es típico que esta estructura de proyecto incluya revisiones de
diseño periódicas para evaluar la dirección del proyecto en relación con un objetivo estratégico
general de la organización. Este tipo de entorno también es un momento emocionante de
desarrollo para una organización porque se desconoce el resultado del desarrollo y se pueden
descubrir nuevas fronteras de innovación. Si los proyectos tienen un objetivo definido o una
estructura, esto en muchos casos puede inhibir el concepto de desarrollo sin obstáculos y
abierto de la estructura extrema del proyecto. Aunque este es un entorno difícil para que los
gerentes de proyectos definan y planifiquen las actividades del proyecto, los directores de
proyecto pueden trabajar codo con codo con los científicos investigadores simplemente
gestionando las actividades inmediatas. En la mayoría de los casos, el personal del proyecto
puede identificar un curso de acción intermedio sobre el cual el gerente del proyecto puede
recopilar información, planificar y administrar; sin embargo, el gerente del proyecto debe ser
consciente y flexible para trabajar con requisitos de cambios inesperados.
SOLICITUD DE CASO
Una empresa aeroespacial fabricante de sistemas de propulsión de cohetes y hardware de
exploración espacial se ha encargado de hacer avanzar la tecnología para lograr la exploración
del espacio profundo, lo que requiere un sistema de propulsión avanzado de última
generación. Aunque la compañía ha tenido éxito en el diseño y la fabricación de sistemas de
propulsión para la exploración de la luna y la atmósfera superior, estas se consideran misiones
de corto alcance y estos sistemas no serían capaces de una exploración del espacio profundo
de larga duración. Se identificó un equipo de ingenieros y se desarrolló una idea conceptual
general de un sistema de propulsión capaz de mover una nave a gran escala al espacio
profundo durante períodos prolongados (de 1 a 3 años) y regresar a la Tierra. Se identificó al
director del proyecto y se aprobó un proyecto. Este tipo de emprendimiento, aunque único, no
necesariamente tiene un Entregable definido que se puede desglosar en sus componentes más
pequeños y actividades de trabajo identificadas. El gerente del proyecto y el equipo del
proyecto decidieron comenzar el proyecto dividiendo el equipo en cuatro grupos de
especialistas en investigación y desarrollo, dos grupos encargados de evaluar los sistemas de
propulsión existentes para posibles adaptaciones y modificaciones, y dos grupos encargados de
desarrollar nueva tecnología. El gerente del proyecto desarrolló un plan para supervisar estos
cuatro equipos que realizan tareas de investigación y desarrollo para iniciar el
proyecto. Después de 16 meses de investigación y desarrollo, el equipo del proyecto decidió
que no había sistemas de propulsión existentes que pudieran modificarse para lograr el
objetivo. También se descubrió a través de los resultados iniciales de una nueva tecnología de
un equipo de proyecto que podría haber una posible solución. El equipo del proyecto se
reestructuró en dos equipos de investigación que avanzaban en la dirección de nuevas
tecnologías. Luego, el gerente del proyecto reestructuró el proyecto con dos equipos que se
mueven en una dirección de investigación y desarrollo que administra las actividades
inmediatas del proyecto. Después de 21 meses de investigación y desarrollo, los equipos del
proyecto decidieron colaborar en un solo equipo centrado en una tecnología factible. Luego, el
director del proyecto reestructuró el personal del proyecto en un solo equipo centrado en la
nueva tecnología que había descubierto. Después de esto, el gerente del proyecto programó
actividades de trabajo inmediatas para continuar con el desarrollo y las pruebas hasta
completar el objetivo del proyecto. Luego, el gerente del proyecto reestructuró el proyecto con
dos equipos que se mueven en una dirección de investigación y desarrollo que administra las
actividades inmediatas del proyecto. Después de 21 meses de investigación y desarrollo, los
equipos del proyecto decidieron colaborar en un solo equipo centrado en una tecnología
factible. Luego, el director del proyecto reestructuró el personal del proyecto en un solo equipo
centrado en la nueva tecnología que había descubierto. Después de esto, el gerente del
proyecto programó actividades de trabajo inmediatas para continuar con el desarrollo y las
pruebas hasta completar el objetivo del proyecto. Luego, el gerente del proyecto reestructuró
el proyecto con dos equipos que se mueven en una dirección de investigación y desarrollo que
administra las actividades inmediatas del proyecto. Después de 21 meses de investigación y
desarrollo, los equipos del proyecto decidieron colaborar en un solo equipo centrado en una
tecnología factible. Luego, el director del proyecto reestructuró el personal del proyecto en un
solo equipo centrado en la nueva tecnología que había descubierto. Después de esto, el
gerente del proyecto programó actividades de trabajo inmediatas para continuar con el
desarrollo y las pruebas hasta completar el objetivo del proyecto.
Como puede ver en el ejemplo anterior, el equipo del proyecto tenía un objetivo, pero poca
o ninguna idea de cómo lograr este objetivo. El gerente del proyecto tampoco tenía un plan
que pudiera derivarse más que administrar al personal del proyecto para comenzar en una
dirección particular de desarrollo. Si bien este es un momento emocionante para la
organización y el personal del proyecto en el desarrollo de nuevas tecnologías, es difícil para
un gerente de proyecto derivar cualquier información de actividad laboral o planificar
cualquier tipo de estructura de proyecto. El director del proyecto simplemente gestiona las
actividades laborales diarias e informa el estado a la alta dirección y al resto del personal del
proyecto y de la organización. En este tipo de entorno de estructura de proyecto extrema, el
director del proyecto en muchos casos actúa como un expedidor oun individuo que
documenta el progreso del proyecto. El director del proyecto en la mayoría de los casos es la
persona que impulsa las actividades del proyecto y define el alcance a medida que se
desarrolla, refinando una dirección de desarrollo. El director del proyecto y el personal del
proyecto deben comprender que, en este entorno, se puede recopilar poca o ninguna
información sobre la actividad laboral y que el proyecto simplemente se gestiona a medida
que se crean y llevan a cabo las actividades. Los gerentes de proyecto suelen tener períodos de
revisión en los que se pueden discutir nuevas actividades de trabajo y se pueden derivar planes
e información, pero esto es solo para las actividades inmediatas. En este entorno, los
directores de proyectos deben ser pacientes cuando trabajen con el personal del proyecto
porque este entorno es dinámico y puede cambiar sin previo aviso.
2.4 Definir actividades

Como se descubrió en la sección anterior, los objetivos del proyecto pueden tener diversos
grados de entregables definibles, y esto puede presentar desafíos para los gerentes de
proyecto al definir actividades de trabajo específicas para lograr un objetivo del
proyecto. También descubrió que el gerente de proyecto puede usar diferentes estructuras de
proyecto para administrar las actividades de trabajo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Dependiendo de la estructura del proyecto que se utilice, las actividades de trabajo
pueden o no ser definibles al comienzo de un proyecto y, en algunos casos, el gerente del
proyecto tiene que definir actividades a lo largo del ciclo de vida del proyecto a medida que la
información esté disponible. Independientemente de cuándo el director del proyecto tenga
información disponible para definir una actividad de trabajo, una actividad de trabajo
generalmente representa un pequeño componente de trabajo que se requiere para lograr el
objetivo general del proyecto. Luego, el gerente del proyecto debe esforzarse por identificar
tantos componentes pequeños de trabajo como sea posible para derivar la información más
detallada disponible para evaluar los requisitos de costo, cronograma y recursos para la
planificación del proyecto. Con cualquier estructura de proyecto, el gerente del proyecto debe
intentar identificar el entregable del proyecto de cualquier manera posible para dividir ese
entregable en componentes más pequeños. En algunas estructuras de proyecto, simplemente
no hay suficiente información para definir un entregable del proyecto, y el proyecto el gerente
del proyecto debe intentar identificar el entregable del proyecto de cualquier manera posible
para dividir ese entregable en componentes más pequeños. En algunas estructuras de
proyecto, simplemente no hay suficiente información para definir un entregable del proyecto,
y el proyecto el gerente del proyecto debe intentar identificar el entregable del proyecto de
cualquier manera posible para dividir ese entregable en componentes más pequeños. En
algunas estructuras de proyecto, simplemente no hay suficiente información para definir un
entregable del proyecto, y el proyectoel gerente necesita desarrollar actividades a medida que
la información está disponible. Si se puede definir un entregable del proyecto y, por lo tanto,
dividirlo en componentes más pequeños, el gerente del proyecto debe usar una técnica
importante para garantizar que el entregable se haya dividido en todos sus componentes más
pequeños:descomposición de entregables .
Descomposición de entregables del proyecto

Una de las cosas más difíciles a las que se puede enfrentar un gerente de proyecto es
diseñar un proyecto de actividades de trabajo que logrará el objetivo general del
proyecto. Dependiendo de cuánta experiencia tenga el gerente de proyecto dentro de un
campo particular de especialización, este puede ser un proceso fácil o una tarea abrumadora e
intimidante. El gerente de proyecto nunca debe sentir que es solo su responsabilidad visualizar
objetivamente dividir el entregable de un proyecto en componentes más pequeños. El gerente
del proyecto puede buscar expertos en la materia y otras personas familiarizadas con el
entregable del proyecto para ayudarlo a desglosar efectivamente un entregable para
comprender cuáles serían realmente sus componentes más pequeños. Dependiendo del
tamaño y la complejidad de un proyecto, puede llevar mucho tiempo y varios miembros del
personal del proyecto dividir correctamente un proyecto grande en partes más pequeñas. Una
forma en que un gerente de proyecto puede visualizar este proceso es a través de la ingeniería
inversa, o comprender las relaciones con respecto a qué piezas encajan para formar el
entregable completo. Para realizar esta tarea de manera más eficiente, el director del proyecto
puede utilizar una herramienta llamadaárbol de decisión de descomposición para analizar
cómo un entregable terminado se puede desarmar y dividir en sus componentes más
pequeños.
Para usar el árbol de decisión de descomposición, el gerente de proyecto comienza con un

entregable del proyecto en su forma final y pregunta si se puede dividir en partes más
pequeñas. En caso afirmativo, ¿cuántas piezas y cómo se llamarían? Si no, entonces esa pieza
se considera el componente más pequeño llamado actividad laboral y la cadena se detiene,
como se muestra en la Figura 2.1 .
Figura 2.1 Árbol de decisión de descomposición

Como puede ver en la Figura 2.1 , utilizar el árbol de decisiones de descomposición produce
un desglose de los entregables de un proyecto en componentes cada vez más pequeños hasta
que se han identificado todos los componentes o actividades de trabajo más pequeños. El
siguiente paso en el proceso de descomposición es conectar estos componentes según la
secuencia lógica requerida para construir progresivamente el entregable del proyecto y asignar
un etiquetado inicial para identificar cada componente dentro de la organización de la
estructura. Los gerentes de proyecto pueden usar cualquier forma de identificadores
sistemáticos que definan una jerarquía de estructura de actividad laboral. Un ejemplo de esta
estructura se ilustra en elárbol de identificación de actividades que se muestra en la Figura
2.2 .
Figura 2.2 Árbol de identificación de actividades
Un árbol de identificación es una herramienta poderosa para el gerente del proyecto
porque no solo le permite ver todo el trabajo específico que se requerirá para producir el
entregable del proyecto, sino que también le permite ver las relaciones de las actividades
laborales que pueden sugerir varios caminos que conectan actividades de trabajo. Una vez que
se han identificado todas las actividades de trabajo específicas, el director del proyecto puede
abordar cada actividad de trabajo individualmente para definir los requisitos específicos de la
actividad.
Definir requisitos de actividad

Antes de que el gerente del proyecto pueda comenzar a definir los requisitos específicos de
la actividad laboral, el entregable se ha desglosado efectivamente en todos sus componentes
más pequeños, lo que garantiza que el gerente del proyecto evaluará los detalles más
pequeños del trabajo requerido. El gerente del proyecto usará detalles específicos de las
actividades de trabajo para comprender los costos, los requisitos de programación, los
requisitos de recursos y los riesgos potenciales al preparar un plan de proyecto. El gerente del
proyecto y el personal del proyecto deben ser conscientes de que es su responsabilidad
recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los requisitos de cada actividad
laboral y cómo la actividad laboral se relaciona con otras actividades en el proyecto general. El
director del proyecto y el personal del proyecto deben asignar tiempo y recursos suficientes
para definir los detalles de las actividades de trabajo ycaracterizar cada actividad laboral para
que la planificación del proyecto sea eficaz y eficiente. El director del proyecto puede utilizar
dos herramientas principales para definir los requisitos de las actividades de trabajo: el árbol
de decisión de descomposición, que produce las actividades de trabajo más pequeñas
necesarias para producir un entregable del proyecto, y ellista de verificación de información de
actividad (ver Figura 2.3 ). Una herramienta como la lista de verificación de información de
actividad es valiosa no solo para el gerente del proyecto, sino también para todo el personal
del proyecto que recopila información para cada actividad laboral para que no olviden
información y requisitos críticos. Aunque se alienta a los gerentes de proyecto a desarrollar
herramientas como esta por su cuenta, la lista de verificación de información de la actividad
debe incluir, como mínimo, la siguiente información:
• Identificador : una etiqueta o nombre para la actividad laboral
• Descripción : una breve descripción del trabajo que se realizará
• Materiales requeridos : cualquier material que deba comprarse para esta actividad
• Trabajo realizado : tareas de trabajo específicas reales que realizarán personas o

máquinas
• Recursos humanos: recursos humanos necesarios para realizar actividades laborales
• Equipo/instalaciones: cualquier equipo requerido y cualquier uso especial del espacio

de las instalaciones
• Duración del tiempo: estimación del tiempo necesario para completar la actividad

laboral
• Costo de la actividad : cálculo del costo total para completar la actividad laboral
• Predecesores : cualquier actividad de trabajo del proyecto que deba completarse antes
de que esta actividad pueda comenzar
• Riesgos : cualquier riesgo principal que podría tener un impacto significativo en el

presupuesto o cronograma del proyecto.
Figura 2.3 Lista de verificación de la información de la actividad
Debido a que los gerentes de proyecto suelen ser personas impulsadas por procesos, es
común que desarrollen herramientas para realizar diversas actividades en la planificación de
proyectos y la gestión de actividades laborales. La recopilación de información para las
actividades laborales puede ser ajetreada. Los gerentes de proyecto y el personal del proyecto
están ocupados tratando de establecer los planes del proyecto y pueden cometer errores
durante el proceso de recopilación de información. En muchoscasos, los detalles pueden hacer
o deshacer el éxito de un proyecto o simplemente la finalización de una actividad laboral
específica. Los gerentes de proyecto deben usar y desarrollar herramientas simples para
garantizar que se haya recopilado información completa y precisa sobre la actividad laboral.
Una vez que el director del proyecto ha terminado de dividir efectivamente un entregable
del proyecto en sus componentes más pequeños, identificando las conexiones de todos los
componentes y completando la lista de verificación de información de actividad para cada
componente, esta información se puede consolidar en una herramienta maestra del proyecto
llamada estructura de descomposición del trabajo (WBS). ).
Estructura de desglose del trabajo (EDT)

El gerente del proyecto puede tener varias herramientas para lograr varias cosas, como la
descomposición de los entregables del proyecto, la identificación de actividades y la
recopilación de información de actividades, pero debe consolidar la información crítica del
proyecto en un único punto de referencia que le permita ser eficiente y eficaz en la gestión del
proyecto. actividades de trabajo. Una herramienta de uso común en la gestión de proyectos
para consolidar toda la información de la actividad laboral a lo largo del ciclo de vida del
proyecto es la EDT.
Los gerentes de proyecto usan una WBS para consolidar información como la
descomposición de actividades, la jerarquía de la actividad laboral, la información de las listas
de verificación de actividades, como la duración de la actividad, los requisitos del predecesor,
los requisitos de recursos y algunos componentes de la estructura de costos. La WBS puede
actuar como el cronograma maestro del proyecto, así como también como una herramienta de
comunicación efectiva para otros miembros del personal del proyecto para programar
actividades de trabajo. Los gerentes de proyecto generalmente usan la WBS para comunicar el
estado del proyecto a otro personal del proyecto y a la alta gerencia. Según el tamaño y la
complejidad de un proyecto, la WBS puede escribirse simplemente en una hoja de papel para
proyectos pequeños y simples o estructurarse utilizando herramientas de software como
Microsoft Excel y Microsoft Project. Un ejemplo de información de actividad de trabajo del
proyecto consolidada en una WBS creada usando Excel se muestra enFigura 2.4 .
Figura 2.4 Estructura de descomposición del trabajo en Microsoft Excel

Puede ver en la Figura 2.4 cómo el sistema de numeración de jerarquía utilizado en el árbol
de identificación de actividades se puede transferir al formato WBS y definir no solo cada
actividad laboral, sino también cómo las actividades están conectadas bajo componentes más
grandes de trabajo y cómo la información de cada trabajo. la actividad puede ser identificada y
gestionada. Se pueden agregar columnas para obtener información adicional de cada actividad
de trabajo a discreción del gerente del proyecto. En la Figura 2.5 se muestra un ejemplo de
creación de la WBS utilizando Microsoft Project .
Figura 2.5 Estructura de descomposición del trabajo en Microsoft Project

El uso de la WBS es valioso para consolidar grandes cantidades de información sobre la
actividad laboral, así como para estructurar las actividades laborales del proyecto, lo que le
permite al gerente del proyecto un único punto de referencia para todas las actividades a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. Los programas de software como Microsoft Project son
valiosos para documentar los recursos del proyecto, los detalles de la programación y los
costos de las actividades laborales, y se pueden usar para generar informes y gráficos que
representan el estado del proyecto. Corresponde al director del proyecto utilizar herramientas
importantes como las que se tratan en este capítulo para ser eficaz en las primeras etapas de
la planificación del proyecto para identificar las actividades laborales, recopilar información
detallada sobre las actividades laborales y comprender cómo se pueden estructurar los
proyectos para optimizar la gestión eficaz. la realización de un objetivo del proyecto. Los
gerentes de proyecto son responsables de delinear la mayor cantidad de estructura de
proyecto posible para que el personal del proyecto pueda programarse, los materiales y
suministros críticos puedan comprarse, y el equipo y las instalaciones puedan programarse y
utilizarse de manera efectiva. El desarrollo de herramientas críticas que el director del
proyecto puede utilizar para diseñar, planificar y gestionar un proyecto de manera efectiva en
la mayoría de los casos definirá la probabilidad de éxito del director del proyecto en la
consecución de los objetivos del proyecto.
2.5 Resumen
Una de las tareas más difíciles y que consumen más tiempo que realizará el gerente de
proyectos al comienzo de un proyecto es desarrollar una estructura de proyecto efectiva
diseñada para lograr un objetivo del proyecto. Esto suele ser más fácil en proyectos más
pequeños y simples con períodos de tiempo relativamente cortos, pero se volverá cada vez
más difícil a medida que los proyectos crezcan en tamaño y complejidad. Los gerentes de
proyecto generalmente administran la creación de una estructura de proyecto a través de la
disponibilidad de información sobre el requisito de un entregable del proyecto. Como ha visto
en este capítulo, según el tipo de entregable del proyecto, puede haber mucha información
disponible que defina el entregable del proyecto, o puede haber poca o ninguna información
que defina un entregable.
Los gerentes de proyecto deben tener en cuenta no solo su propia capacidad de recopilar
información precisa, sino también cualquier miembro del personal que ayude al gerente de
proyecto a recopilar información. El personal debe tener conocimiento de las actividades
laborales para comprender qué tipo de información debe recopilarse e indicar qué información
será relevante con respecto a la actividad laboral. Otro componente importante para recopilar
información es la fuente de información para poder proporcionar información precisa y
confiable. Al planificar cada actividad de trabajo, el gerente del proyecto se basará en
información específica para derivar los costos de la actividad; programación de equipos,
instalaciones y recursos; y planes para el riesgo potencial.
En este capítulo se cubrieron cinco estructuras de proyecto para abordar cómo un gerente
de proyecto podría estructurar proyectos en función de varios tipos de entregables del
proyecto. Esto puede ayudar al gerente del proyecto a comprender el alcance del trabajo que
el gerente del proyecto y el personal del proyecto deberán completar al comienzo de un
proyecto en función de la información disponible para actividades laborales específicas. Los
gerentes de proyecto pueden confiar en el uso de una de las cinco estructuras de proyecto
para crear estrategias no solo para administrar el diseño de un proyecto, sino también para
administrar las actividades laborales a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Una vez que un gerente de proyecto ha elegido una estrategia para la estructura del
proyecto basada en la comprensión de un entregable del proyecto propuesto, puede
comenzar el proceso de definición de las actividades de trabajo. Este capítuloherramientas
cubiertas que se pueden usar para dividir el entregable de un proyecto en sus componentes
más pequeños llamados actividades de trabajo para comprender mejor los detalles y requisitos
de cada actividad. El gerente del proyecto también puede usar herramientas valiosas que
ahorran tiempo, como una lista de verificación de información de actividades para que el
personal del proyecto recopile información adecuada, precisa y completa para cada actividad
laboral.
Este capítulo también incluye una herramienta llamadaestructura de desglose del trabajo
(WBS) que permite al director del proyecto consolidar toda la información recopilada para
cada actividad laboral, incluidos los requisitos de recursos y materiales, las características de la
secuencia de actividades laborales, las conexiones, los requisitos anteriores y las evaluaciones
de riesgos. Los gerentes de proyecto deben comprender que el uso de herramientas confiables
para estructurar proyectos, dividir los entregables del proyecto en sus componentes más
pequeños y recopilar información para caracterizar de manera efectiva cada actividad laboral
es de vital importancia para el éxito del proyecto. Los gerentes de proyecto deben tener en
cuenta a todo el personal del proyecto que ayude en estos procesos porque pueden
desempeñar un papel fundamental en la conveniencia de la planificación del proyecto y el
éxito de completar cada actividad de trabajo.
1. Explicar la importancia de la recopilación de información para las actividades de trabajo

del proyecto.
2. Analice el impacto que pueden tener las fuentes confiables de información en la

recopilación de información y la planificación de actividades laborales.
3. ¿Qué se entiende por precisión en la recopilación de información? Dar un ejemplo.
4. Enumere las cinco estructuras de proyecto cubiertas en este capítulo. Seleccione una

estructura de proyecto y explique el concepto general.
5. Explique por qué una estructura de proyecto adaptable puede ser más difícil de
planificar que una estructura de proyecto lineal.
6. Discuta el concepto general de usar un árbol de decisiones de descomposición y cómo

es efectivo como herramienta para el gerente de proyecto.
7. ¿Cómo utiliza el gerente del proyecto o el personal del proyecto una lista de verificación
de información de actividades?
8. Explique por qué la estructura de desglose del trabajo (EDT) puede ser una herramienta
eficaz para un director de proyecto.
2.7 Términos clave

Exactitud de la información
Fuentes de información
Estructura del proyecto
modelo de ciclo de vida
Lineal (desarrollo de procesos secuenciales, predictivo)
Incremental (desarrollo de etapas progresivas)
Iterativo (características de desarrollo adicional, cascada, Agile)
Adaptativo (aprender y construir desarrollo, Agile)
Extremo (desarrollo exploratorio)
Descomposición de entregables
Árbol de decisión de descomposición
Árbol de identificación de actividades
Lista de verificación de información de actividad
Estructura de desglose del trabajo (WBS)
2.8 Conexiones PMBOK® (Quinta Edición)
2.4.2.2 Ciclos de vida predictivos
2.4.2.3 Ciclos de vida iterativos e incrementales
2.4.2.4 Ciclos de Vida Adaptativos
5.2 Recopilar requisitos

5.4 Crear EDT
6.2 Definir actividades
2.9 Preguntas y ejercicios del estudio de caso (utilice el estudio de caso del capítulo
1)
Preguntas
1. Explique cómo el gerente del proyecto recopilaría efectivamente la información
requerida para desarrollar un cronograma del proyecto basado en el estudio de caso en
el Capítulo 1 .
2. ¿Qué haría el gerente del proyecto si la información específica de las actividades

laborales no pudiera definirse en este proyecto en particular?
3. Debido a que parte de la información que requerirá el gerente del proyecto provendrá de
los propietarios en sus viajes alrededor del mundo, ¿cómo desarrollaría el gerente del
proyecto un proceso para obtener información confiable y precisa de ellos acerca de
dónde pueden provenir los materiales y cuándo? se esperarían en el lugar de trabajo?
4. ¿Qué herramientas puede usar el gerente del proyecto para dividir este proyecto en
componentes más pequeños para comprender cuál sería cada requisito de la actividad
laboral?
Ejercicios
1. Con base en la información disponible en el estudio de caso del Capítulo 1 , use un
árbol de decisiones de descomposición para dividir el entregable del proyecto en sus
componentes más pequeños.
2. Usando su propia imaginación para definir los detalles precisos de varios componentes
de este proyecto, así como los materiales personalizados y exóticos que los propietarios
elegirán (sus ideas) para esta casa personalizada, complete una lista de verificación de
información de actividades para cada componente de la actividad laboral.
3. Desarrolle una estructura de desglose del trabajo de las actividades laborales con base
en la información desarrollada en los pasos 1 y 2 de este ejercicio.
3. Secuencia de actividades del proyecto
3.1 Introducción
A medida que el director del proyecto evalúa un proyecto para determinar qué tipo de
estructura de proyecto de actividades se utilizará, es necesario analizar la información para
determinar los requisitos de cada actividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Como ha
visto en los Capítulos 1 y 2 , " Gestión del cronograma de planificación " y " Requisitos de la
actividad del proyecto", respectivamente, es fundamental que el gerente del proyecto tenga
información precisa y confiable para cada actividad de trabajo porque se usará durante el
desarrollo de costos. estimación y la creación de un cronograma del proyecto. La
programación de las actividades de trabajo forma la base de todo el trabajo a realizar para
completar el entregable del proyecto propuesto.
El primer paso que tomará el gerente del proyecto para desarrollar el cronograma de
actividades laborales es revisar cómo se dividen las actividades en sus componentes más
pequeños y cuánta información está disponible para definir cada actividad laboral para
requisitos específicos. Basándose en la información disponible sobre todas las actividades de
trabajo, el director del proyecto puede determinar qué tipo de estructura de proyecto se
puede utilizar para secuenciar las actividades de trabajo en un orden lógico. Capitulo 2analizó
las cinco estructuras principales del proyecto y cómo el gerente del proyecto puede abordar la
programación de actividades de trabajo, en un sentido general, para lograr un tipo específico
de entregable del proyecto en función de la cantidad de información de actividad de trabajo
individual disponible. Una vez que el director del proyecto ha decidido la estructura general
del proyecto que se utilizará, el siguiente curso de acción es comprender cómo se conectarán
todas las actividades de trabajo para formar una secuencia lógica de eventos para lograr de
manera eficiente el objetivo del proyecto.
La secuenciación de las actividades de trabajo es un componente crítico tanto en la
programación de las actividades del proyecto como en la gestión de los recursos necesarios
para estas actividades. Secuenciaciónes el proceso mediante el cual se analiza la información
recopilada sobre cada actividad de trabajo para ver si existen relaciones entre las actividades
que sugieran la ubicación adecuada de las actividades dentro del cronograma del proyecto. La
secuencia de las actividades de trabajo puede variar mucho según el tipo de información
disponible para cada actividad y la estructura del proyecto correspondiente que seleccione el
director del proyecto. Por ejemplo, si el gerente del proyecto está desarrollando un
cronograma para la creación de una casa unifamiliar, se usaría una estructura de proyecto más
tradicional porque todas las actividades de trabajo para crear el entregable del proyecto se
pueden definir en detalle. Una secuencia lógica de actividades de trabajo que comenzaría al
comienzo de la construcción crearía una hoja de ruta de actividades que se construirían
progresivamente entre sí hasta que se complete la casa. Como otro ejemplo, suponga que un
gerente de proyecto está desarrollando un programa de software en el que tiene información
limitada sobre los detalles de lo que se incluirá en el paquete de software, pero tiene
suficiente información para iniciar el equipo del proyecto en una dirección de desarrollo. A
medida que se descubra más información a lo largo del desarrollo de la plataforma de
software del proyecto, se agregarán otras actividades de trabajo y el director del proyecto
podrá crear el cronograma del proyecto según sea necesario.
Este capítulo revisa algunas de las herramientas y técnicas básicas que los gerentes de
proyectos pueden usar y que son específicas para secuenciar las actividades de trabajo para
formar un cronograma del proyecto. Aprenderá que no solo existe una secuencia lógica de
eventos para completar progresivamente el desarrollo de un entregable del proyecto, sino que
también existen relaciones importantes entre las actividades laborales que dictarán tipos
específicos de conexiones críticas para el éxito del proyecto. El director del proyecto debe
comprender la importancia de secuenciar adecuadamente las actividades laborales y formar
las conexiones necesarias entre las actividades laborales, ya que esto jugará un papel
importante en la gestión de los recursos y las adquisiciones de las actividades laborales, así
como en los riesgos potenciales. Este capítulo también analiza los diversos tipos de actividades
de trabajo que se pueden realizar durante el ciclo de vida de un proyecto y las dependencias
de actividad de trabajo que requerirán ciertas conexiones de actividad. La secuenciación
adecuada de las actividades de trabajo es una tarea clave que el gerente del proyecto debe
completar para desarrollar un cronograma del proyecto.Se debe asignar suficiente tiempo para
analizar la información de la actividad laboral y seleccionar la estructura de proyecto adecuada
para que el gerente del proyecto pueda conectar correctamente las actividades laborales en
una secuencia lógica para formar un cronograma de proyecto efectivo.
3.2 Definición de actividad laboral

El Capítulo 2 cubrió cinco estructuras primarias del proyecto que puede usar para delinear
ciertas actividades de trabajo para lograr los objetivos del proyecto. Si bien es posible que se
requieran actividades de trabajo específicas en función de un objetivo único del proyecto,
también existen actividades de trabajo generales comunes a todas las estructuras del
proyecto. Las actividades de trabajo específicas son el nivel más bajo de actividad de trabajo
que define las tareas requeridas para crear el entregable del proyecto. Las actividades
generales de trabajo son componentes de trabajo de nivel superior que el gerente del
proyecto y el personal del proyecto deberán completar para planificar y administrar un
proyecto, incluidos los siguientes:
• Planificación conceptual
• Desarrollo del proyecto
• Pruebas y validación
• Respuesta reactiva y proactiva
• Evaluación del cliente/equipo de proyecto
• Cierre del proyecto
Esta sección analiza más de cerca estos componentes de nivel superior de la actividad
laboral para definir qué son, cómo se utilizan y quién participaría.
Planificación Conceptual
La primera fase de la mayoría de los proyectos incluirá actividades que evalúan los
requisitos y la viabilidad de producir un entregable del proyecto. Esta fase del proyecto se
denominafase de planificación conceptual porque las nuevas ideas se combinan para formar
un objetivo general que luego será definido por un entregable del proyecto. Tres componentes
principalesde esta etapa de planificación conceptual incluyen la definición de un objetivo del
proyecto, la definición de un entregable específico y la creación de un plan de proyecto. Según
el tamaño y la estructura de una organización, el director del proyecto puede o no estar
involucrado en esta etapa inicial de planificación. Es típico en las organizaciones más grandes
tener un equipo de evaluación de proyectos que evalúe la factibilidad y el ajuste de un objetivo
potencial del proyecto al objetivo estratégico de una organización antes de que se asigne el
director del proyecto. En organizaciones más pequeñas, el director del proyecto tendrá un
papel más activo durante esta fase y, en algunos casos, puede liderar la planificación
conceptual de un proyecto.
La fase de evaluación y planificación de un proyecto será común independientemente de la

estructura del proyecto porque generalmente se requiere una idea o concepto para formar un
objetivo para el proyecto. Como se ha visto con algunas estructuras de proyecto, un objetivo
puede definirse bien a través de un entregable de proyecto específico que tenga
especificaciones muy detalladas. Es posible que otras estructuras de proyectos no tengan un
entregable del proyecto definido y solo brinden una comprensión vaga de un
objetivo. Independientemente de lo que se entienda de un objetivo del proyecto al inicio de la
fase de planificación, la fase de planificación conceptual generalmente tendrá un punto de
partida inicial que se puede planificar y permitirá que el equipo del proyecto proceda con
ciertas actividades de trabajo iniciales:
• Definir un objetivo del proyecto— Corresponde al director del proyecto o al equipo

que evalúa una idea inicial impulsar hacia un consenso en cuanto a la idea general de lo
que debe lograr el proyecto. Conocido como elobjetivo del proyecto , esto normalmente
define qué problema o necesidad resolverá el objetivo. Es importante que se defina el
objetivo del proyecto porque conducirá al requisito de un entregable real que logrará el
objetivo del proyecto. Definir un objetivo del proyecto también ayudará al gerente del
proyecto a definir el alcance general de lo que el proyecto pretende lograr. Esto es de
vital importancia en la planificación del proyecto, en el que el director del proyecto
definirá sólo las tareas necesarias para completar el objetivo del proyecto. Esto evita
distracciones o tangentes que no son necesarias pero que pueden generar tiempo y
gastos innecesarios en el proyecto.
• Definir un entregable: una vez que el gerente del proyecto y el equipo de evaluación

han definido el objetivo general de un proyecto, generalmente se requiere un objeto
tangible para lograr el objetivo. Esto se llama elentregable del proyecto. El director del
proyecto debe adquirir la mayor cantidad posible de información, detalles y
especificaciones que definen el entregable del proyecto, ya que le ayudará a comprender
el alcance total de las actividades de trabajo, los materiales y los recursos
necesarios. Luego usará herramientas de gestión de proyectos, como un árbol de
decisiones de descomposición, una estructura de desglose del trabajo y una lista de
verificación de información de actividades para dividir el entregable del proyecto en sus
componentes más pequeños y requisitos detallados. Una vez que el director del proyecto
tiene visibilidad de los componentes más pequeños de la actividad laboral definida,
puede comenzar el proceso de creación del plan del proyecto.
• Crear un plan de proyecto : por lo general, es responsabilidad del director del proyecto
crear un plan de actividades de trabajo, materiales y recursos necesarios para completar
un objetivo del proyecto. Esto se conoce como elplan de proyecto. El gerente del
proyecto primero debe dividir el entregable del proyecto en sus componentes más
pequeños, revelando tantos detalles como sea posible para comprender mejor los
requisitos de cada actividad. Según el tamaño y la complejidad de un proyecto, puede
variar desde un ejercicio corto y simple hasta un proyecto largo y exhaustivo que
requiere varias personas y meses (a veces años) de planificación. El director del
proyecto utilizará información detallada de cada actividad de trabajo no solo para crear
una secuencia de eventos de actividad, sino también para evaluar los recursos
necesarios, la programación de adquisiciones y los detalles para formular un
presupuesto del proyecto. El director del proyecto también debe utilizar esta
información detallada para evaluar los riesgos potenciales y planificar estrategias y
contingencias de eliminación o mitigación. Antes de que puedan comenzar las primeras
actividades de un proyecto, el gerente del proyecto debe desarrollar un plan de proyecto
que sea efectivo para comunicar una dirección general para el proyecto. Algunas
estructuras de proyectos tienen más información disponible al comienzo del proyecto,
pero el gerente del proyecto debe estar preparado para evaluar la información detallada
a medida que esté disponible para planificar adecuadamente las actividades de trabajo y
las asignaciones de recursos.
Desarrollo del proyecto

La siguiente fase típica de la mayoría de los proyectos es el trabajo real realizado para
completar los componentes de un entregable del proyecto. El director del proyecto puede
tener diferentes funciones durante la fase de desarrollo del proyecto según el tipo de
estructura del proyecto y los requisitos de gestión de actividades del trabajo del proyecto que
realmente se necesitan. Algunas estructuras de proyectos tienen actividades de trabajo bien
definidas, y el gerente del proyecto administrará los cronogramas, los recursos, los gastos de
costos y el riesgo para cada uno. Otras estructuras de proyectos pueden no tener actividades
de trabajo bien definidas, y el director del proyecto trabaja más como un expedidor o un
observador del equipo del proyecto, desarrollando tareas de trabajo sobre la marcha. En este
caso, podría parecer que el gerente del proyecto tiene un trabajo más fácil simplemente
observando al equipo del proyecto desarrollar actividades de trabajo. pero esta situación
puede ser más estresante porque los riesgos no están identificados y el gerente del proyecto
debe reaccionar constantemente a los problemas a medida que ocurren. Durante la fase de
desarrollo del proyecto, el director del proyecto debe llevar a cabo o administrar muchas
tareas para garantizar que se complete el plan maestro del proyecto. Esto se define en
elrealizar actividades laborales etapa:
• Realizar actividades laborales : en la mayoría de los casos, el director del proyecto

está en el asiento del conductor durante la fase de desarrollo, programando la actividad
laboral y gestionando las adquisiciones y los recursos. El gerente del proyecto también
está monitoreando y controlando las actividades de trabajo para administrar el
presupuesto del proyecto, el cronograma y la calidad del trabajo que se está
realizando. Además, el gerente del proyecto debe asegurarse de que cada actividad
laboral se haya completado con éxito y que se hayan cumplido todos los requisitos de la
actividad laboral. En la mayoría de los casos, cada actividad de trabajo se construye
sucesivamente para formar un entregable del proyecto; por lo tanto, es importante que
cada actividad laboral se complete correctamente.
Pruebas y Validación
Después de que el director del proyecto haya desarrollado un plan básico del proyecto de
actividades de trabajo y una dirección general en la que comenzará el proyecto, debe
asegurarse de que las actividades de trabajo se realicen correctamente y que el trabajo se
complete según lo diseñado. Dependiendo del tipo de estructura del proyecto, la finalización
de las actividades de trabajo puede ser validada porevaluar el componente completado del
trabajo con respecto a la meta prevista de la actividad laboral dadas medidas de calidad
aceptables. Algunas estructuras de proyectos requieren un componente de prueba y
validación durante las actividades de trabajo para determinar si el curso de acción elegido para
una actividad de trabajo específica es correcto y el resultado correspondiente de esa actividad
de trabajo se podrá utilizar en el desarrollo general del entregable del proyecto. Cuando los
gerentes de proyecto necesitan evaluar cada actividad de trabajo individualmente, se
recomienda que usen un proceso de prueba, inspección y aprobación para validar los
entregables:
•Prueba funcional : algunas actividades de trabajo, según el tipo de estructura del

proyecto, requieren que se prueben los componentes de la actividad de trabajo para
garantizar que el rendimiento cumpla con los objetivos esperados. Esto puede ser tan
simple como una prueba pasa-no-pasa o pasa-falla, pero puede elaborarse como una
batería completa de pruebas que pueden requerir una gran cantidad de tiempo, recursos,
materiales o equipo. El gerente del proyecto y el equipo del proyecto deben determinar
si se requieren pruebas funcionales para validar el entregable de una actividad laboral.
• Inspeccionar: otra forma de validación que se encuentra típicamente en la industria de

la construcción podría ser en forma de inspecciones periódicas requeridas antes de que
se pueda aprobar un mayor progreso. Las agencias gubernamentales estatales y locales
suelen tener inspectores de construcción que requieren inspecciones periódicas de un
sitio de construcción para validar que el trabajo se está realizando según los códigos
locales y es consistente con los dibujos de ingeniería aprobados por la oficina local de
permisos de construcción. El director del proyecto debe ser notificado de que se
requieren inspecciones de este tipo para un proyecto de construcción; el proyecto estaría
en grave peligro si se pasara por alto o se pasara alguna inspección por alto.
Otra forma de inspección sería la requerida por el cliente, en la que los representantes
del cliente realizan una inspección de la actividad laboral entregable para aprobar un
nivel particular de progreso. Esta aprobación es necesaria antes de que pueda comenzar
un mayor progreso. El gerente del proyecto debe programar estas inspecciones de los
clientes porque podrían ser perjudiciales para el desarrollo del proyecto y, en algunos
casos, constituir un incumplimiento de contrato entre un cliente y la organización en el
desarrollo de un entregable del proyecto.
• Aprobación : si se requieren pruebas o inspecciones a lo largo del ciclo de vida del

proyecto, corresponde al gerente del proyecto tomarlas en serio y asegurarse de que
todos los aspectos de la actividad laboral cumplan con los requisitos que se evaluarán
para una prueba o inspección. Esto permite que el proyecto avance sin problemas,
garantiza que todo el trabajo tenga valor agregado y garantiza que la actividad laboral se
realice correctamente. El objetivo del director del proyecto a través de pruebas e
inspecciones es buscar la aprobación para pasar al siguiente paso. El gerente del
proyecto debe buscar información al comienzo de un proyecto sobre cualquier requisito
de pruebas o inspecciones para asegurarse de que estén programadas. Cualquier
requisito se cumplirá en cada finalización de la actividad laboral.
Respuesta reactiva y proactiva

A medida que se completa el trabajo en las actividades del proyecto, el gerente del
proyecto debe asegurarse de que las adquisiciones se realicen correctamente, el trabajo se
realice según lo programado y los gastos de costos generales requeridos a lo largo de la
actividad laboral se mantengan dentro del presupuesto. El director del proyecto hace esto a
través de un sistema de seguimiento y control. A medida que los gerentes de proyecto
desarrollan un cronograma de proyecto de actividades de trabajo, los detalles de cada
actividad de trabajo revelan los requisitos para los artículos que se deben comprar, así como
los materiales, el equipo y los recursos que se deben adquirir. Si estos detalles están
disponibles al comienzo de un proyecto, los gerentes de proyecto pueden ser proactivos sobre
qué monitorear y cómo controlar los costos y los cronogramas. Si estos detalles no están
disponibles al comienzo del proyecto, el gerente del proyecto debe estar en un modo
reactivo, hacer ajustes en los costos y el cronograma del proyecto para mantener el proyecto
en la tarea. El gerente del proyecto también debe monitorear el trabajo real realizado. Debe
desarrollar un sistema de seguimiento y control de actividades con todos los detalles
disponibles para garantizar que las actividades laborales se mantengan dentro del cronograma,
el presupuesto y las expectativas de calidad de la organización y el cliente:
• Monitoreo—El monitoreo puede ser cualquier sistema que desarrolle el gerente del

proyecto que le permita ver los artículos que se compran, los materiales y equipos que
se requieren para las actividades laborales y elnivel de calidad general del trabajo
realizado. También debe monitorear las actividades laborales en busca de signos de
riesgo potencial que puedan ser perjudiciales para la finalización de la actividad. Si el
director del proyecto tiene detalles disponibles de cada actividad de trabajo que
mostrarán los costos proyectados y los requisitos del cronograma, puede usar esta
información como referencia para lo que se espera que suceda a lo largo del ciclo de
vida del proyecto. A medida que se llevan a cabo las actividades de trabajo, el director
del proyecto puede revisar los gastos de costos y la actividad de trabajo contra el
cronograma proyectado. Esta es una forma de monitoreo que le da al gerente del
proyecto una idea del desempeño de cada actividad de trabajo. Si, luego de la revisión,
el director del proyecto considera que las actividades de trabajo no están funcionando
como se esperaba, puede introducir técnicas de control para mejorar el rendimiento para
que coincida con la línea de base esperada.
• Control—Controladores una función que el director del proyecto puede iniciar y que
introduce cambios en las adquisiciones o en el desempeño de la actividad laboral que
harían retroceder los costos de la actividad laboral o el cronograma a la línea de base
esperada. Se pueden usar varias formas de técnicas de control en la gestión de
proyectos, pero la idea general es que los gerentes de proyecto no solo deben monitorear
las actividades de trabajo del proyecto, sino también controlar las actividades para
garantizar que los costos se mantengan dentro del presupuesto, el desempeño de la
actividad laboral se mantenga dentro del cronograma y la calidad. cumplirá con las
expectativas del cliente. El gerente del proyecto debe iniciar las funciones de control
porque, si no se controlan, los gastos de costos del proyecto pueden tener un efecto
combinado a lo largo del ciclo de vida del proyecto, generando una condición de
sobrepresupuesto al final del proyecto. Esto también es cierto con el control del
desempeño de la actividad laboral para cumplir con el cronograma; el efecto combinado
puede hacer que el proyecto se retrase severamente en su finalización. El director del
proyecto debe tomarse en serio el seguimiento y el control. En la mayoría de las
organizaciones, la alta dirección puede asignar a cualquier persona de la organización
para que informe sobre el estado de un proyecto, pero el director del
proyectosupervisa y controla los proyectos y se asegura de que los proyectos se
completen según el presupuesto y el cronograma.
Evaluación del cliente/equipo del proyecto
Dependiendo de la estructura del proyecto, los proyectos más tradicionales que tienen un
desembolso de actividades de trabajo prediseñadas con gran detalle normalmente no
requieren tanta evaluación del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto porque cada
actividad de trabajo puede diseñarse para entregables de salida específicos. Con estructuras
de proyecto que tienen menos definición en actividades de trabajo específicas y requieren más
desarrollo, prueba y evaluación dentro de la fase de construcción y desarrollo, es posible que
se requiera la intervención del cliente y del equipo para evaluar lo que se requerirá en varias
etapas y si cada desarrollo cumplirá con el objetivo. , permitiendo que el proyecto pase a la
siguiente fase de desarrollo. Con este tipo de estructuras de proyecto, el director del proyecto
debe comprender al cliente. La evaluación del equipo del proyecto es crítica y debe
programarse a intervalos regulares según sea necesario para cada entregable del
proyecto. Aunque puede haber varias interacciones con el cliente y el equipo del proyecto y
evaluaciones y aprobaciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto, las áreas más críticas que
el director del proyecto necesita monitorear y controlar son la gestión del cambio y la
organización de características adicionales y nuevas ideas:
• Gestión de cambios—Gestión del cambioes un elemento crítico con todos los proyectos
porque el cambio es inevitable. Aunque el cambio puede ser por el bien del proyecto o
del entregable, la forma en que se gestiona puede ser perjudicial. Un sistema de gestión
de cambios tiene una secuencia sistemática y organizada de eventos que documenta un
cambio propuesto, el resultado esperado del cambio, los detalles de lo que se cambiaría
y un proceso de aprobación de personas que pueden evaluar el cambio propuesto y
hacer una aprobación final. . El director del proyecto simplemente lleva a cabo las
órdenes descritas en el proceso de cambio documentado. Es muy recomendable que
desarrolle un proceso de gestión del cambio organizado y sistemático y lo utilice para
cada cambio propuesto en sus proyectos porque esto ayuda a garantizar que los cambios
se validen y se lleven a cabo de manera correcta, eficaz y eficiente. Apéndice A ,
“ Proceso de control de cambios ”.
• Agregar funciones/intercambiar ideas nuevas: según el tipo de estructura del

proyecto, algunas áreas de desarrollo requierenla evaluación de características
adicionales, nuevos requisitos de las interacciones con los clientes o la lluvia de ideas
nuevas dentro del equipo del proyecto. Por lo general, estos no se consideran
cambios; en realidad son componentes integrados en el diseño de tipos específicos de
estructura de proyecto que requieren estas funciones en el desarrollo de un entregable
del proyecto. En la mayoría de los casos, el gerente del proyecto conoce la característica
adicional o los componentes de la idea de lluvia de ideas del proyecto, pero no conoce
los detalles de lo que se desarrollará. Por lo tanto, puede programar actividades de
intercambio de ideas y evaluaciones de funciones adicionales en puntos periódicos del
ciclo de vida del proyecto. Sin embargo, en el curso de esta actividad en particular,
puede estar en un modo de respuesta reactiva, observando las acciones que se están
llevando a cabo y documentando los requisitos de cualquier nueva propuesta de
actividad laboral, materiales,
Este puede ser un momento de fuerte interacción entre el cliente, el personal del proyecto
y el director del proyecto para decidir el curso de las próximas actividades de trabajo
requeridas. El gerente del proyecto debe estar preparado para planificar y prepararse para los
siguientes pasos según la recomendación del equipo del proyecto. En algunos casos, el gerente
del proyecto puede involucrarse de una manera que no solo da forma al curso de ese
proyecto, sino que le permite descubrir nuevos horizontes para los proyectos futuros de la
organización. El director del proyecto necesita documentar los pasos y la información
recopilada durante sus actividades de evaluación para que pueda planificar adecuadamente la
siguiente fase del proyecto.
Cierre del proyecto

Cuando el proyecto está llegando a su fin y las etapas finales de las actividades de trabajo
se están completando, el gerente del proyecto debe buscar las actividades requeridas para
finalizar correctamente un proyecto. El gerente del proyecto debe asegurarse de que se
completen dos cosas antes de que un proyecto pueda considerarse cerrado: (1) la aceptación y
aprobación del cliente del entregable del proyecto (2) la finalización de todas las adquisiciones
y contratos. Desafortunadamente, es común tanto en proyectos pequeños como grandes que,
cuando las actividades del proyecto están llegando a su fin y se acerca la finalización aparente
del entregable del proyecto, el personal del proyectoson despedidos de las actividades de
trabajo del proyecto completado, los materiales y el equipo comienzan a desaparecer de los
sitios de trabajo, e incluso el gerente del proyecto comienza a mirar hacia su próximo
proyecto. Muchos proyectos han desarrollado complicaciones antes de su finalización. En
muchos casos, los clientes no han aceptado completamente el entregable final y surgen
problemas que deben abordarse mucho después de que el personal, los materiales y el equipo
del proyecto ya hayan abandonado la escena. Esto puede ser perjudicial para un proyecto y
una organización si los acuerdos contractuales iniciales requerían la aprobación del cliente de
un entregable final con ciertas especificaciones y estas especificaciones están en duda; Las
ramificaciones legales y el incumplimiento del contrato pueden presentar complicaciones no
solo con la aceptación del entregable, sino también posiblemente con la relación entre la
organización y el cliente. Incluso si el cliente ha aceptado completamente el entregable del
proyecto, con base en adquisiciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto, pueden surgir
otras complicaciones y contratos cuestionables que prohíban el cierre del proyecto. Es
responsabilidad del gerente del proyecto asegurarse de que este tipo de detalles se hayan
revisado y abordado para que los proyectos puedan cerrarse correctamente. El gerente del
proyecto tiene dos responsabilidades principales al cerrar un proyecto: completar o cerrar
todo el trabajo a realizar y cerrar todas las adquisiciones. Es responsabilidad del gerente del
proyecto asegurarse de que este tipo de detalles se hayan revisado y abordado para que los
proyectos puedan cerrarse correctamente. El gerente del proyecto tiene dos responsabilidades
principales al cerrar un proyecto: completar o cerrar todo el trabajo a realizar y cerrar todas las
adquisiciones. Es responsabilidad del gerente del proyecto asegurarse de que este tipo de
detalles se hayan revisado y abordado para que los proyectos puedan cerrarse
correctamente. El gerente del proyecto tiene dos responsabilidades principales al cerrar un
proyecto: completar o cerrar todo el trabajo a realizar y cerrar todas las adquisiciones.
• Cerrar las actividades de trabajo : la primera y principal responsabilidad del director

del proyecto, al final de un proyecto, es asegurarse de que todas las actividades de
trabajo del proyecto se hayan completado según lo diseñado y asegurarse de que el
cliente haya recibido el proyecto y lo haya aceptado y firmado por completo. fuera de
aprobación. El director del proyecto debe obtener esta verificación para asegurarse de
que se ha cumplido el objetivo del proyecto y que tanto la organización como el cliente
están satisfechos con el resultado. En muchos casos, el gerente del proyecto es la fuerza
impulsora para garantizar que las actividades de trabajo se completen, que el entregable
general del proyecto haya cumplido con todos los requisitos y se haya entregado con
éxito al cliente, y que el proyecto haya recibido una aprobación oficial.
• Cerrar adquisiciones : debido a que los artículos se compran y los contratos se
redactan a lo largo del ciclo de vida del proyecto, es responsabilidad última del director
del proyecto asegurarse de que todos los artículos que se han comprado se hayan pagado
en su totalidad y que la organización haya abordado cualquier devolución o disputa.
ypor proveedores y vendedores. Esto disminuye las complicaciones que pueden generar
problemas con la organización a partir de asuntos pendientes con proveedores o
vendedores. El gerente del proyecto también debe estar al tanto de cualquier contrato
que se haya escrito para adquirir equipos o materiales, así como también de las personas
contratadas para una actividad de trabajo específica. Los contratos, en la mayoría de los
casos, se escriben para indicar que se cumplirán ciertas condiciones durante el
transcurso del período del contrato. En muchos casos, el incumplimiento del contrato
dará lugar a acciones legales que pueden ser devastadoras para una organización,
dependiendo de los acuerdos que deberán cumplirse para satisfacer una resolución. El
gerente del proyecto debe insistir en que se verifique la finalización y el cierre de los
contratos para garantizar que no haya problemas persistentes de las actividades de
trabajo del proyecto.
3.3 Dependencias de la actividad laboral

A medida que los gerentes de proyecto comienzan a comprender cuál es el alcance general
de un objetivo, qué tipo de entregable se requiere para lograrlo y cómo se puede dividir la
entregable del proyecto en componentes más pequeños, pueden comenzar a comprender qué
tipo de estructura de proyecto se requiere para lograrlo. lograr este objetivo. Como ha visto,
algunos proyectos tienen una gran cantidad de información disponible para definir un
entregable del proyecto. Cuando ese entregable se divide en sus componentes más pequeños,
los paquetes de trabajo individuales se pueden definir claramente y se hace evidente una
secuencia lógica de pasos progresivos para lograr cada paquete de trabajo. Se necesitan
algunas estructuras de proyecto porque el entregable del proyecto no tiene muchos detalles, y
se requerirán cantidades significativas de lluvia de ideas, pruebas y desarrollo desconocidos a
lo largo del ciclo de vida del proyecto. Cuando el gerente del proyecto se propone diseñar la
secuencia lógica de las actividades de trabajo, se hace evidente que algunas actividades no
pueden comenzar hasta que se haya completado una actividad anterior; esto se llama
unrelación de dependencia . El gerente del proyecto realmente solo comprenderá estas
dependencias en función de la información recopilada para cada actividad de trabajo; por lo
tanto, esta información será vital en términos de cómo se conectan las actividades de trabajo
para lograr un objetivo del proyecto.
Información de actividad
El gerente del proyecto obtendrá la mayor parte de la información para desarrollar los
cronogramas del proyecto, las estimaciones de costos y la secuencia de eventos a través de la
información detallada disponible sobre las actividades de trabajo individuales. Debido a que es
posible que solo tenga una comprensión conceptual básica de un objetivo general del proyecto
y el entregable correspondiente, es solo cuando el entregable se divide en sus partes más
pequeñas que toda la información detallada para cada actividad de trabajo y cómo se diseñará
el proyecto para lograr el proyecto. se revela el entregable. El gerente del proyecto debe
buscar la mayor cantidad de información detallada posible utilizando la documentación creada
al comienzo de un proyecto: declaración de trabajo, acta de constitución del proyecto,
estructura de desglose del trabajo y lista de verificación de información de actividad.
Declaración de trabajo
En muchos casos, los proyectos comienzan con un requisito que establece un objetivo que
debe ser completamente comunicado internamente por un departamento en particular para la
mejora de procesos o algún tipo de proyecto de desarrollo especial o externamente a través
de un cliente. Este requisito generalmente se comunica en forma de especificación, una
solicitud de propuesta (RFP), una solicitud de cotización (RFQ) o un resumen simple de ciertos
elementos que se deben lograr. Estas formas de comunicación generalmente se pueden
denominardeclaración de trabajo (SOW). Según el tamaño de la empresa y la complejidad del
proyecto, es posible que los gerentes de proyecto no siempre participen en las discusiones
iniciales de un proyecto potencial. En algunos casos, los equipos de marketing y ventas junto
con los expertos en factibilidad revisan el trabajo potencial. En otros casos, los gerentes de
proyecto son una parte crítica de las discusiones iniciales de un proyecto
potencial. Independientemente del rol del director del proyecto durante la fase inicial de la
evaluación del proyecto, dependerá en gran medida de toda la información que se recopile
sobre qué tipo de estructura del proyecto se utilizará y qué nivel de detalle definirá un
entregable del proyecto.
Carta del proyecto

Una vez que el equipo de evaluación inicial ha determinado que un proyecto es factible y la
organización procede con planes para ejecutar y completarun objetivo del proyecto, se creará
un documento que describa los componentes de información de alto nivel con respecto a un
proyecto propuesto. Este documento permite que comience la asignación de recursos y
financiamiento y se denominacarta del proyecto. En la Figura 3.1 se muestra un ejemplo de un
acta de constitución básica del proyecto .
Figura 3.1 Acta de constitución del proyecto

Todos los proyectos pasan por una fase de acta de constitución del proyecto durante la
evaluación inicial. Esta fase determina si un proyecto es factible, necesario y digno de llevarse
a cabo. Algunas organizaciones tienen un documento de constitución del proyecto formal que
deben completar los miembros del equipo de evaluación inicial y distribuir a las personas
críticas para su aprobación antes de que el proyecto pueda comenzar. El gerente del proyecto
generalmente se asigna en este punto. Ella revisa el acta de constitución del proyecto y
cualquier información específica a un objetivo y entregable para que pueda comenzar el
desarrollo de un plan maestro.
Algunas organizaciones que no tienen un documento de constitución del proyecto aún

pasan por la fase de actividades de la constitución del proyecto, mediante la cual se evalúa el
proyecto y se toman ciertas decisiones para aprobar un proyecto. En muchos casos, el gerente
del proyecto es parte de este equipo de evaluación inicial, y las actividades en el acta de
constitución del proyecto todavía se llevan a cabo, pero es posible que no estén documentadas
en un documento escrito formal. Estas actividades incluyen lo siguiente:
• Evaluar la declaración de trabajo proporcionada.
• Determinar si un objetivo del proyecto se alinea con el objetivo estratégico de la

organización.
• Evaluar la capacidad técnica de la organización para cumplir el objetivo.
• Evaluar los recursos disponibles de la organización para completar el objetivo.
• Evaluar los fondos disponibles de la organización para completar el objetivo.
• Evaluar el marco de tiempo propuesto requerido para completar el objetivo.
• Determinar el beneficio neto para la organización al completar el objetivo.
• Adquirir las aprobaciones necesarias que permitan comenzar el trabajo del proyecto.
Como puede ver, esta lista de elementos se puede documentar en un artefacto formal,
como se muestra en la Figura 3.1 , pero la mayoría de las organizaciones siguen estos pasos al
evaluar si llevar a cabo un proyecto. Estos pasos ayudan a evaluar si un proyecto será útil,
brindará un beneficio neto a la organización, será factible y contará con los fondos adecuados
disponibles para garantizar la finalización del proyecto. Se deben obtener aprobaciones
oficiales que permitan el financiamiento y la asignación de recursos para que no haya
confusión entre los responsables dentro de la organización sobre qué proyectos han sido
aprobados y cuáles no.
Estructura de desglose del trabajo
losLa estructura de desglose del trabajo (EDT) es otra herramienta valiosa que el gerente de
proyecto puede usar para recopilar información sobre las relaciones de actividad laboral y
dividir los entregables del proyecto en sus componentes más pequeños de actividad
laboral. Luego, cada actividad de trabajo se evalúa para determinar los costos estimados, los
requisitos de recursos y las estimaciones del tiempo de duración para su finalización. En la
Figura 3.2 se muestra un ejemplo de una EDT básica que usa Microsoft Excel .
Figura 3.2 EDT
Como puede ver en la EDT en la Figura 3.2 , un proyecto se puede dividir en pequeños
componentes de actividad laboral que le permiten al gerente del proyecto evaluar los niveles
más pequeños de detalle requeridos durante cada componente. Este nivel de detalle le da
mucha información al gerente del proyecto, pero, lo que es más importante, al comienzo del
desarrollo de una estructura de proyecto, el gerente del proyecto puede comenzar a ver cómo
algunas actividades dependen de otras actividades y cómo las relaciones de varias actividades
comenzarán a ser diferentes. evidente.
Otra herramienta importante que puede usar el gerente de proyecto después de dividir las
actividades de trabajo en sus componentes más pequeños es ellista de verificación de
información de actividad. El gerente de proyecto necesita herramientas que permitan la
recopilación y evaluación sistemáticas de la información de la actividad laboral porque esto
juega un papel vital en la forma en que comprende el alcance de lo que debe completarse en
cada actividad laboral, así como las adquisiciones críticas y los riesgos potenciales. La lista de
verificación de información de actividad es una herramienta poderosa que cubre varias áreas
de información que necesitará un gerente de proyecto. La Figura 3.3 muestra una lista de
verificación de información de muestra.
Figura 3.3 Lista de verificación de la información de la actividad
El director del proyecto puede utilizar la información que recopila sobre cada actividad
laboral para evaluar los requisitos de cada actividad laboral y cómo estos requisitos establecen
relaciones con otras actividades laborales a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Los
requisitos de la actividad laboral basados en las relaciones con otras actividades laborales
pueden tener la forma de que una actividad tenga que terminar antes de que otra pueda
comenzar, informacióngenerado a partir de una actividad que se requiere durante el proceso
de una segunda, o dos actividades que no tienen ninguna conexión o dependencia en
absoluto. Cuando una actividad laboral requiere algo de otra actividad, se
denomina dependencia .
Determinación de dependencia
Debido a que el gerente de proyecto evalúa cada actividad de trabajo en función del
desglose de actividades tal como se ve en la EDT, se hace visible un patrón o flujo de
conexiones de actividad y, por lo general, se basa en la relación natural de los requisitos de
actividad. El primer nivel de definición de dependencias de actividad es identificar la relación
básica de actividades de orden lógico que se conectarán en función de sus requisitos. Esto se
llama una relación de actividad predecesora y sucesora .
La relación de predecesor establece una o más actividades que deben completarse antes de
que pueda comenzar la siguiente actividad conectada en la red. Esta definición es una simple
calificación de sí o no para las actividades que establecen una secuencia definida de trabajo
basada en los requisitos de la actividad y las relaciones con otras actividades
correspondientes. La WBS puede mostrar cómo identificar numéricamente las relaciones
predecesoras para formar estas conexiones de actividades en el flujo de trabajo, como se
muestra en la columna de la derecha en la Figura 3.4 .
Figura 3.4 Relación de predecesor y sucesor en la EDT

Las relaciones sucesoras son similares a las relaciones predecesoras en el sentido de que
una o más actividades no pueden comenzar hasta que se haya completado una actividad
anterior conectada en el flujo de trabajo. Esto también conlleva una simple calificación de sí o
no basada en los requisitos de la actividad laboral y las relaciones con las actividades
correspondientes. Puede ver cómo las relaciones de predecesor y sucesor pueden formar
relaciones que establecen un flujo crítico o una ruta de trabajo que el director del proyecto
deberá comprender para administrar correctamente las actividades de trabajo para lograr un
objetivo del proyecto. La relación de predecesor y sucesor en una red de actividades se
muestra en la figura 3.5 .
Figura 3.5 Relación de predecesor y sucesor en una red de actividades
En el análisis de cada actividad de trabajo para determinar las relaciones de predecesor y
sucesor, el gerente del proyecto o el personal del proyecto pueden tomar decisiones sobre por
qué se eligió un predecesor o un sucesor. En este caso, es posible que la relación no sea un
requisito estricto, sino que se deba a otras razones para crear la relación. Las relaciones de
dependencia se crean para las actividades del proyecto bajo tres condiciones:
•Obligatorio : las dependencias obligatorias son requisitos estrictos de la actividad

laboral y no se pueden revertir. Por ejemplo, todas las actividades que tienen lugar
dentro de los límites de los cimientos de un edificio deben completarse antes de que se
pueda verter el cemento para completar la actividad de los cimientos.
•Discrecional : las relaciones de dependencia discrecional se pueden establecer como una

cuestión de discreción, decidiendo qué actividades deben ir antes o después de otras
actividades. Por ejemplo, el director del proyecto puede determinar que quiere diseñar
todo el paisaje para un proyecto de construcción antes de que se completen los
cimientos del edificio. Por otro lado, ella podría determinar quelo mejor es esperar hasta
que se complete el edificio y luego diseñar el paisaje.
•Externo : el tipo externo de dependencia implica relaciones relacionadas con las

actividades del proyecto y las influencias externas fuera de la red de actividades del
proyecto que pueden influir en una actividad del proyecto. Por ejemplo, al construir una
casa nueva, no puede probar completamente el cableado del teléfono, Internet y el
sistema de seguridad hasta que la empresa de servicios públicos se conecte con éxito a
los sistemas locales de la ciudad.
Debido a que el gerente de proyecto determina qué tipo de estructura de proyecto usar
para lograr un entregable de proyecto específico, también considera el nivel de detalle que
estará disponible para un entregable de proyecto determinado y si el entregable se puede
dividir en componentes más pequeños para descifrar la actividad de trabajo individual.
detalles. Algunos entregables del proyecto están bien definidos y se pueden dividir en
subcomponentes específicos y detallados de la actividad laboral, lo que facilita el trabajo de
determinar la secuencia de la actividad laboral y la identificación de la relación de
dependencia. Otros entregables del proyecto son más vagos; solo se entienden en un tipo de
comprensión visionario conceptual de alto nivel y es posible que no se dividan fácilmente en
componentes más pequeños. Por lo tanto, es posible que los detalles de las actividades
laborales no estén disponibles al comienzo de un proyecto. El director del proyecto debe
comprender que todavía existen dependencias entre actividades de trabajo específicas, pero
estas actividades de trabajo pueden definirse en varios puntos a lo largo del proyecto
dependiendo de la estructura del proyecto. El director del proyecto puede establecer una
variedad de dependencias, pero esto puede ser solo dentro de un pequeño grupo de
actividades de trabajo y solo poco después de que se hayan identificado las actividades. Los
gerentes de proyecto deben comprender que la conexión de las actividades laborales y las
dependencias de las actividades es de vital importancia sin importar cuán grande o pequeño
sea el proyecto. pero esto podría ser solo dentro de un pequeño grupo de actividades de
trabajo y solo poco después de que se hayan identificado las actividades. Los gerentes de
proyecto deben comprender que la conexión de las actividades laborales y las dependencias
de las actividades es de vital importancia sin importar cuán grande o pequeño sea el
proyecto. pero esto podría ser solo dentro de un pequeño grupo de actividades de trabajo y
solo poco después de que se hayan identificado las actividades. Los gerentes de proyecto
deben comprender que la conexión de las actividades laborales y las dependencias de las
actividades es de vital importancia sin importar cuán grande o pequeño sea el proyecto.
3.4 Herramientas de secuenciación de actividades laborales

A medida que un gerente de proyecto aprende más detalles sobre el objetivo de un
proyecto y el resultado posterior que se requerirá, comenzará a comprender qué tipo de
estructura de proyecto se utilizará para lograrel objetivo, que puede desempeñar un papel
importante en la forma de secuenciar las actividades laborales. Como ha visto, las estructuras
de los proyectos pueden derivar de entregables de proyectos rígidos y bien definidos que se
pueden dividir en componentes específicos con una gran cantidad de detalles, lo que permite
que la secuencia de actividades de trabajo se logre en un formato detallado y
completo. Algunas estructuras de proyectos son detalladas, lo que permite la secuenciación de
actividades de trabajo que tienen suficiente información para identificar requisitos específicos,
mientras que otras estructuras de proyectos no tienen una definición de entrega y la
estructura completa es vaga en el mejor de los casos y difícil de secuenciar para las
actividades.
Método de diagramación de precedencia

La comunidad de gestión de proyectos ha introducido varias formas de métodos de
diagramación de actividades de proyectos. A lo largo de los años, han ponderado el valor de
varios métodos en corporaciones grandes y pequeñas y varios tipos de estructuras de
proyectos. losEl método de diagramación de precedencia (PDM) es una herramienta diseñada
para secuenciar actividades para estructuras de proyectos que tienen información detallada de
actividades de trabajo, lo que permite contabilizar y planificar cada actividad de trabajo al
comienzo de un proyecto. El PDM ha surgido como uno de los métodos más exitosos para
comprender e implementar; también es uno de los métodos más comúnmente utilizados en la
gestión de proyectos en la actualidad. Este método de creación de diagramas se puede
incorporar fácilmente en la mayoría de los sistemas de gestión de software empresarial que
incluyen la funcionalidad de gestión de proyectos. También se puede incorporar en paquetes
de software independientes más pequeños que las personas pueden comprar, instalar y
utilizar con bastante facilidad.
El método de diagramación de precedencia se basa en dos componentes principales de la

filosofía: las interdependencias de las actividades del proyecto y las diversas conexiones de
estos proyectos basadas en estas dependencias. La herramienta principal utilizada para ilustrar
gráficamente una red PDM de actividades de proyecto es la actividad en el nodo, que se basa
en gran medida en la identificación correcta de las relaciones y dependencias de todas las
actividades incluidas dentro de una red de actividades de trabajo. Consiste en el etiquetado de
actividades, la definición de rutas y la determinación de una ruta crítica dentro de una red de
actividades de trabajo del proyecto. Elementos específicos en el desarrollo de laLa red PDM
incluye relaciones de actividad, actividad en nodo, etiquetado de actividad, rutas de actividad,
análisis de ruta de proyecto yruta crítica del proyecto.
Relaciones de actividad
Para comprender mejor el concepto de dependencias de actividad, revisemos los dos tipos
de dependencia principales y los cuatro tipos de relaciones que las actividades pueden tener
en función de estas dependencias. El predecesor es una actividad que debe completarse antes
de que pueda iniciarse la siguiente actividad lógica en el flujo de trabajo. El sucesor es una
actividad que viene después y depende de que se complete una actividad anterior. Sobre la
base de estos dos tipos de dependencias, se pueden derivar cuatro relaciones de actividad
(consulte la Figura 3.6 ), que incluyen lo siguiente:
• Terminar para comenzar (FS): una relación en la que una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que una actividad predecesora haya terminado.
• Comienzo a Comienzo (SS): una relación en la que una actividad sucesora no puede

comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora.
• Fin a fin (FF): una relación en la que una actividad sucesora no puede terminar hasta
que haya terminado una actividad predecesora.
• Comienzo a fin (SF): una relación en la que una actividad sucesora no puede terminar
hasta que haya comenzado una actividad predecesora.
Figura 3.6 Cuatro relaciones de actividad

El director del proyecto ahora analiza cada actividad en la EDT para determinar qué tipo de
dependencia tiene cada actividad en relación con otras actividades y qué relaciones de inicio o
finalización tendrán estas actividades en función de esa dependencia. Para ayudar a organizar
esta información, el gerente del proyecto puede usar una herramienta simple llamada matriz
de dependencia de actividad, que se muestra en la Figura 3.7 .
Figura 3.7 Matriz de dependencia de actividad
Actividad en el nodo
El director del proyecto puede revisar las actividades ya definidas en su nivel más bajo
utilizando una herramienta como la EDT. Dada la información específica de cada actividad
laboral, puede formular ideas sobre cómo conectar las actividades laborales en una secuencia
lógica para lograr el objetivo del proyecto. A medida que aprende a conectar las actividades
laborales, puede usar una herramienta llamadaDiagrama de red que muestra un flujo de
actividades que resultarán progresivamente en la finalización de un entregable del
proyecto. Antes de que el gerente de proyecto pueda comenzar a desarrollar un diagrama de
red, debe adquirir información crítica para cada actividad, como un título o etiqueta, la
duración aproximada y cualquier relación de dependencia (predecesor, sucesor) que deba
considerarse. Luego puede desarrollar una matriz de dependencia de actividad que identifique
el orden secuencial de los eventos y las relaciones de dependencia. Con base en esta
información, el director del proyecto puede desarrollar una estructura de actividades en forma
de diagrama de red utilizando elmétodo de actividad en el nodo (AON) para conectar las
actividades, como se muestra en la Figura 3.8 .
Figura 3.8 Diagrama básico de la red de actividades del proyecto

Para comenzar la construcción de un diagrama de red, el gerente del proyecto debe
considerar algunas reglas básicas que serán útiles para comprender no solo cómo se construye
el diagrama de red, sino también cómo funciona realmente el diagrama:
• Como mínimo, se necesita información sobre cada actividad laboral, como el título o el
nombre, los requisitos de dependencia y la duración, para construir el diagrama de red.
• Es necesario establecer una convención de etiquetado para mostrar la información de
cada actividad.
• El diagrama de red normalmente fluye de izquierda a derecha.
• Las actividades se conectan mediante líneas con flechas para identificar las relaciones
de predecesor y sucesor.
• Las actividades solo deben usarse una vez dentro del diagrama. Si una actividad similar
se realiza de forma repetitiva a lo largo del proyecto, se debe incluir un identificador
único cada vez que se utilice.
• Como el director del proyecto utiliza el diagrama de red en el curso del proyecto, los
cambios en las relaciones de actividad y la duración del tiempo pueden requerir
actualizaciones del diagrama de red para que sean precisos.
Etiquetado de actividades
El gerente de proyecto necesita mostrar ciertos detalles sobre cada actividad de trabajo
utilizada en el diagrama de red para ayudar a informar el diagrama y comprender cómo se
diseña el flujo de actividad de trabajo. Porque allíPuede haber varias actividades enumeradas
dentro de una red que definan un proyecto completo, es mejor mantener la información
mínima para que las notas sean lo más pequeñas posible. Esto permite que el administrador
del proyecto vea partes más grandes del proyecto en una sola vista. En la Figura 3.9 se
muestra un ejemplo de una convención de etiquetado de actividad laboral . Otros
componentes de esta convención de etiquetado se tratan más adelante en esta sección.
Figura 3.9 Etiquetado AON

Rutas de actividad
A medida que el gerente de proyecto comienza a identificar y etiquetar cada actividad de
trabajo y conecta actividades dentro de un diagrama de red basado en relaciones de
dependencia, comenzará a desarrollarse una variedad de vías que ilustran gráficamente la
relación de varias dependencias. Dentro del diagrama de red AON, se pueden utilizar cuatro
variaciones de rutas en función de las relaciones de dependencia:
•Actividades en serie: actividades de trabajo identificadas para estar conectadas en una

sola sucesión de eventos y que tienen una sola relación de predecesor y sucesor. Las
actividades en serie que se muestran en la figura 3.10 etiquetadas como A, B, C y D
normalmente no tendrán otros requisitos de dependencia ni otras actividades asociadas a
ellas, excepto la relación principal de predecesor y sucesor.
Figura 3.10 Actividades en serie
•Actividades paralelas — Actividades de trabajo que, a pesar de tener posiblemente un
requisito de antecesor, no tienen dependencia entre ellas y, por lo tanto, no tienen el
requisito de estar conectadas directamente en sucesión dentro de la red. Las actividades
B y C que se muestran en la figura 3.11 ilustran cómo se pueden realizar dos
actividades simultáneamente (en paralelo) dentro de la red.
Figura 3.11 Actividades paralelas

•Actividad de ráfaga : una actividad identificada por tener dos o más actividades
sucesoras inmediatas que se alejan de ella. Todas las actividades sucesoras (B, C, D)
pueden comenzar solo cuando se ha completado la actividad de ráfaga (A), como se
ilustra en la Figura 3.12 .
Figura 3.12 Actividad de ráfaga

•Actividad de combinación : una actividad de trabajo identificada por tener dos o más
actividades predecesoras inmediatas que fluyen hacia ella. Todas las actividades
predecesoras (A, B, C) deben completarse antes de que pueda comenzar la actividad de
fusión (D), como se ilustra en la Figura 3.13 .
Figura 3.13 Actividad de fusión
Análisis de la ruta del proyecto
Una vez que se ha completado la conexión de todas las actividades de trabajo para formar
un diagrama de red del proyecto, el director del proyecto puede utilizar esta herramienta para
obtener cierta información útil para gestionar cada actividad de trabajo, determinar la
duración total del proyecto y evaluar un camino de las actividades críticas. Este tipo de análisis
también puede ser útil en la evaluación de eventos de riesgo potenciales basados en ciertas
relaciones de actividad. El gerente de proyecto puede ver si una actividad en particular no se
está completando correctamente o se ha retrasado y es el predecesor de un proceso
crítico; este riesgo ahora es visible y manejable usando la herramienta de diagrama de red. El
primer análisis realizado con el diagrama de red es la información como el inicio temprano
(ES), el final temprano (EF), el inicio tardío (LS) y el final tardío (LF). El segundo análisis
realizado con base en el inicio y finalización anticipados, y el inicio y finalización tardíos, será
cualquier flotación o holgura (tiempo libre) que pueda estar disponible para cada actividad
laboral. Estos análisis se calcularán mediante una combinación de dos procesos:
•Pase adelante : comienza en el extremo izquierdo del diagrama de red con la primera

actividad identificada para iniciar el proyecto. Comenzando con el primer nodo, el ES
comienza con un valor de cero. Agregar la duración de esa actividad al ES produce el
valor EF de ese nodo.
ES + Duración = EF
Siga las flechas hasta la siguiente actividad sucesora (nodo) e inserte el valor EF de la
actividad anterior como el nuevo valor ES para la actividad sucesora. Si un nodo tiene
dos o más predecesoreslas flechas que fluyen hacia él y esos predecesores tienen
diferentes valores de EF, siempre registre el valor más alto de EF como el nuevo
ES. Agregue la duración correspondiente a esos valores de ES para derivar su nuevo
valor de EF. Continúe el proceso de paso hacia adelante para cada ruta en el diagrama
de red, como se muestra en la Figura 3.14 .
Figura 3.14 Proceso de pase hacia adelante
•Paso hacia atrás : comienza en el extremo derecho del diagrama de red al final del
proyecto con la última actividad de trabajo del proyecto (nodo) y se mueve hacia atrás a
través de cada ruta de actividades de derecha a izquierda y finaliza con la primera
actividad al comienzo del proyecto. . Registre el valor EF de la última actividad como el
valor LF de la última actividad. Reste la duración de la actividad del valor de LF para
obtener el valor de LS para esa actividad.
LF – Duración = LS
Si dos o más actividades alimentan un predecesor, el valor LS más pequeño se transfiere

a las actividades como el nuevo valor LF. Siga las flechas hasta la siguiente actividad
predecesora (nodo) y realice los mismos cálculos, continuando hacia atrás a través de la
red hasta llegar al nodo inicial, como se muestra en la Figura 3.15 .
Figura 3.15 Proceso de pase hacia atrás
•Cálculo de flotación/holgura : una vez que se han completado los procesos de avance y

retroceso y se han registrado todos los valores de inicio temprano, finalización
temprana, inicio tardío y finalización tardía en cada nodo, se puede realizar un cálculo
simple para determinar si hay holgura ( tiempo libre) disponibles para cada actividad
laboral. Con esta información, el director del proyecto puede determinar las fechas de
inicio y finalización más tempranas posibles, así como las fechas de inicio y finalización
más tardías posibles y si las actividades tienen tiempo libre disponible. El cálculo de la
holgura puede utilizar información de los valores de inicio o finalización que
normalmente producirán el mismo valor de holgura.
Inicio (SLK) = LS – ES
Finalizar (SLK) = LF – EF
Realice este cálculo en cada actividad de trabajo (nodo) para evaluar la holgura
disponible para todas las actividades en todo el diagrama de red, como se muestra en
la Figura 3.16 .
Figura 3.16 Cálculos de flotación/holgura

Ruta crítica del proyecto
Después de que el gerente del proyecto haya realizado los procesos de paso hacia adelante
y hacia atrás en el diagrama de red del proyecto y haya realizado los cálculos de
holgura/flotación para cada actividad de trabajo, puede evaluar la naturaleza crítica de las
actividades de trabajo a partir de una evaluación objetiva. Algunas actividades muestran
holgura que sugiere tiempo que se puede usar cuando las actividades predecesoras o
sucesoras no están en el cronograma. La holgura también se puede utilizar para gestionar
eventos de riesgo, en los que se necesita tiempo extra para actividades de
contingencia. Algunas actividades tienen holgura cero; estas actividades son críticas en la red
porque el tiempo de duración estimado no proporciona margen de error y la actividad debe
completarse a tiempo. En la mayoría de los casos, el diagrama de red tiene varias actividades
con cero holgura. Si estas actividades están conectadas, forma lo que se llama elcamino
critico. Por lo general, la ruta crítica se calcula como la ruta más larga a través del diagrama de
red que define la duración total del proyecto. Si las actividades en la ruta crítica se retrasan,
afectan directamente el cronograma general del proyecto y el tiempo estimado de
finalización. Es importante que el gerente del proyecto sepa qué actividades se encuentran en
la ruta crítica para que pueda mantenerlas dentro del cronograma.
Para identificar la ruta crítica a través de un diagrama de red, comience en el extremo

izquierdo con la primera actividad (nodo) y muévase hacia la derecha a través de cada ruta
para determinar el número total de rutas a través de la red y la duración de cada ruta, como se
muestra en Figura 3.17 .
Figura 3.17 Identificar todos los caminos y el camino crítico

Ruta #1: A, B, C, D, I, J Duración total de la ruta
4 + 5 + 3 + 2 + 2 + 4 = 20
Ruta #2: A, B, C, D, H, J Duración total de la ruta
4 + 5 + 3 + 2 + 5 + 4 = 23
Ruta #3: A, B, E, F, G, J Duración total de la ruta
4 + 5 + 3 + 4 + 2 + 4 = 22
El camino más largo es el #2 (23). También es la ruta crítica.
El método de diagrama de red de AON es una herramienta relativamente simple que los
gerentes de proyecto pueden usar para delinear una conexión lógica y secuencial de las
actividades de trabajo requeridas para completar el entregable de un proyecto. Los diagramas
de red también se pueden producir dentro de la mayoría de los programas de software de
gestión de proyectos, como Microsoft Project. Los gerentes de proyecto deben usar diagramas
de red para proyectos pequeños y grandes porque revelan conexiones críticas de las relaciones
de predecesor y sucesor, la determinación de una ruta crítica de actividades que se
administrarán y la disponibilidad para evaluar los riesgos potenciales en función de las
relaciones de actividad. El diagrama de red es una herramienta simple que hace un uso
eficiente de la información detallada de la actividad laboral, brindando al gerente de proyecto
una herramienta poderosa para comprender la dinámica de un proyecto y las áreas críticas
para el monitoreo y control.
3.5 Resumen
Los gerentes de proyecto a menudo enfrentan una tarea abrumadora para comprender
cómo se formulará un plan de actividades para completar con éxito un entregable del
proyecto. Deben dividir el entregable de un proyecto en sus componentes más pequeños y
documentarlos utilizando una herramienta llamada estructura de descomposición del
trabajo. Luego, deben recopilar información crítica utilizando la lista de verificación de
información de actividad. Se llevan a cabo varios tipos de actividades durante la planificación
conceptual, el desarrollo, las pruebas y la validación, las respuestas reactivas y proactivas, las
evaluaciones de los clientes y el cierre del proyecto.
El gerente del proyecto debe evaluar cómo ciertas actividades están conectadas con otras
actividades dentro del ciclo de vida del proyecto. Esta información proviene de detalles
descubiertos a través de la recopilación de información y registrados en la lista de verificación
de información de actividad. El director del proyecto puede usar esta herramienta informativa
para descubrir si las relaciones de una actividad están conectadas con otras actividades que
causan dependencias. El director del proyecto debe ser consciente de estas dependencias para
evaluar los requisitos especiales de planificación y gestión para cada actividad.
Una vez que el director del proyecto ha recopilado información específica para cada
actividad de trabajo y determinado dependencias especiales yRelaciones de predecesor o
sucesor, puede usar una herramienta valiosa y poderosa llamada diagrama de red para
construir una estructura de actividad de trabajo requerida para completar un entregable del
proyecto. Como ha visto, el diagrama de red muestra no solo cómo se conectan las actividades
de trabajo y las relaciones de interconexión entre ellas, sino también varias rutas de
actividades de trabajo que se pueden derivar, así como la determinación de la ruta crítica
principal. El gerente del proyecto debe comprender la ruta crítica de las actividades porque
esta ruta tiene la menor cantidad de variación disponible para la duración del tiempo de la
actividad laboral. Esta ruta también tiene la mayor probabilidad de afectar el cronograma
general del proyecto si alguna actividad de trabajo en particular se retrasa. El director del
proyecto utiliza el diagrama de red para evaluar cualquier riesgo potencial basado en las
relaciones de actividad y si las actividades se encuentran en la ruta crítica. La herramienta de
diagramación de red es excelente para mostrar la secuencia lógica de actividades en una forma
gráfica que es fácil de entender para el gerente del proyecto y otro personal del proyecto y la
gerencia.
1. Enumere algunos de los principales tipos de actividades y explique brevemente sus

funciones.
2. Explique por qué el cierre del proyecto es una actividad importante dentro del proyecto.
3. ¿Cuál es la herramienta principal utilizada para documentar todas las actividades del
proyecto hasta sus componentes más pequeños?
4. Explique qué se entiende por dependencia de actividad.
5. Explique cómo se usa un nodo en la diagramación de redes.
6. ¿Cuál es el propósito de una evaluación de pase hacia adelante y hacia atrás?
7. Explique cómo se puede encontrar la ruta crítica en un diagrama de red.
8. Discuta algunas de las formas en que el gerente de proyecto puede usar un diagrama de
red.
3.7 Términos clave

Planificación conceptual
Objetivo del Proyecto
Entregable del proyecto
Plan de proyecto
Prueba funcional
Vigilancia
Controlador
Gestión del cambio
Declaración de trabajo (SOW)
Carta del proyecto
Determinación de dependencia
Obligatorio
discrecional
Externo
Método de diagramación de precedencia (PDM)
Actividad en el nodo (AON)
Diagrama de Red
Actividades en serie
Actividades paralelas
Actividad de ráfaga
Fusionar actividad
Pase adelantado
pase hacia atrás
Flotación/holgura
ruta crítica del proyecto
3.8 Conexiones PMBOK® ( 5ª Ed .)
3.6 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
3.7 Grupo de Proceso de Cierre
4.1 Desarrollar la Carta del Proyecto
4.4 Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
4.5 Realizar Control Integrado de Cambios
4.6 Cerrar Proyecto o Fase
6.2 Actividades definidas
6.3 Actividades de la secuencia S
3.9 Preguntas y ejercicios del estudio de caso (utilice el estudio de caso del capítulo
1)
Preguntas
1. Explique qué tipo de relaciones de sucesor o predecesor podría haber con las actividades
laborales a lo largo del ciclo de vida del proyecto utilizando el estudio de caso
del Capítulo 1 .
2. ¿Podría haber condiciones en las que ciertas actividades laborales que originalmente
fueron diseñadas como actividades en serie pudieran organizarse como actividades
paralelas?
3. Identifique las condiciones en las que se podría utilizar una actividad de ráfaga o una
actividad de fusión para desarrollar el diagrama de red para el proyecto en este estudio
de caso.
Ejercicios
1. Con base en el proyecto del estudio de caso del Capítulo 1 , desarrolle un diagrama de
red de actividades de trabajo.
2. Etiquete cada actividad en el nodo correspondiente a cada actividad de trabajo a lo largo

del ciclo de vida del proyecto.
3. Realice un proceso de pase hacia adelante y hacia atrás y calcule cualquier flotación o
holgura para cada actividad de trabajo.
4. Identifique la ruta crítica para este proyecto.

4. Estimación de recursos
4.1 Introducción
A medida que las organizaciones utilizan proyectos para lograr objetivos estratégicos
y tácticos, necesitan comprender cómo se utilizan los recursos no solo para las
operaciones diarias realizadas dentro de la organización, sino también para lograr
proyectos especiales. Si las organizaciones utilizan una forma de estructura más
tradicional para organizar los componentes del trabajo en departamentos funcionales,
pueden asignar recursos a cada departamento para llevar a cabo las operaciones
diarias. Las organizaciones funcionales gestionan proyectos especiales en función de la
disponibilidad de recursos que se sustraen de las rutinas normales de trabajo diario. Si
las organizaciones utilizan más una forma de estructura proyectada (organizando los
componentes del trabajo en grandes proyectos realizados por la organización), entonces,
aunque los recursos se pueden asignar a cada proyecto,
Este capítulo explora los diversos tipos de recursos que utiliza una
organización. Cubre la importancia que estos recursos tienen en las funciones diarias
dentro de la organización y en las asignaciones hacia proyectos especiales. Uno de los
principales desafíos para la mayoría de las organizaciones es la disponibilidad y
asignación de recursos humanos. Dependiendo del tipo de negocio en el que participe la
organización, las personas realizan el trabajo realizado para lograr los objetivos
comerciales. Algunas organizaciones, como inmobiliarias, bufetes de abogados e
instituciones educativas, dependen en gran medida de los recursos humanos para
realizar las operaciones diarias, mientras que otras organizaciones estructuradas más
para la fabricación tienen grandes plantas de producción de equipos automatizados que
realizan las operaciones diarias. Independientemente del tipo de organización y de cómo
estén estructuradas, todas las organizaciones requieren recursos para llevar a cabo los
objetivos estratégicos y tácticos. Como ya ha visto, las organizaciones realizan
actividades especiales utilizando recursos para realizar tareas en proyectos. Estos
recursos pueden ser internos o externos a la organización.
Cuando los gerentes de proyecto evalúan qué recursos se requieren para las
actividades de trabajo al comienzo de un proyecto, deben analizar no solo qué recursos
necesitarán, sino también qué nivel de competencia se requerirá de recursos
particulares. Si un gerente de proyecto está formando un plan de proyecto para
desarrollar una plataforma de software, es posible que se requiera más énfasis en los
recursos humanos capacitados y experimentados en la ingeniería de componentes
particulares de software. Como otro ejemplo, los recursos necesarios para crear un
centro comercial requerirán no solo recursos humanos con habilidades de construcción
particulares, sino también muchos otros recursos, como equipos y materiales necesarios
para lograr este tipo de objetivo del proyecto. Aunque los diferentes tipos de proyectos
requieren diferentes tipos de recursos, todos los recursos comparten algunos atributos
comunes:
• Calificado para la tarea
• Disponible cuando sea necesario

• Económico
• De confianza
• Interno versus externo
Independientemente de si los recursos son humanos, equipos e instalaciones,

materiales o financieros, todos tienen ciertos requisitos basados en esta lista que los
gerentes de proyectos deben considerar. Todos los recursos deben evaluarse para
determinar si son adecuados para llevar a cabo lo que se requiere para una tarea en
particular. Con los recursos humanos, esto podría ser su educación, antecedentes y
experiencia, así como cualquier habilidad especializada que posean. Cuando los
gerentes de proyecto evalúan el equipo, deben comprender los detalles de lo que se
requeriría y evaluar el equipo en términos de su capacidad para realizar tareas que
cumplirían con los requisitos. Las instalaciones tendrían que ser evaluadas en cuanto a
su tamaño, diseño y cualquier componente funcional, como la altura del techo o el tipo
de cimiento que puede ser necesario para llevar a cabo componentes particulares de un
proyecto.¿Tiene la organización suficiente financiación interna disponible o el director
del proyecto necesita buscar medios externos de financiación?
El director del proyecto también necesita evaluar si los recursos están disponibles
cuando se necesitan durante una actividad de trabajo del proyecto en particular. Esa es
probablemente la parte más difícil del trabajo del gerente de proyecto, que abarca no
solo los recursos humanos dentro de la organización, sino también el equipo que podría
necesitar alquilarse en un momento particular del proyecto. Los gerentes de proyecto
también deben comprender el costo de los recursos y cómo se ajustan al presupuesto. En
la mayoría de los casos, el gerente del proyecto encuentra los recursos primero,
comprende el costo total y el presupuesto se basará en esas estimaciones. En otros
casos, los gerentes de proyecto no encontrarán un equipo óptimo en función de la
funcionalidad o la disponibilidad y tendrán que conformarse con otro equipo que sea
más costoso. Algunos recursos humanos no están disponibles internamente dentro de la
organización,
El gerente del proyecto también debe evaluar la confiabilidad del equipo, los
recursos humanos, las instalaciones y los recursos financieros para garantizar que todo
estará disponible y funcionará según sea necesario. En algunos casos, un equipo en
particular puede ser rentable y el director del proyecto determina inicialmente que puede
realizar las actividades requeridas. Sin embargo, este equipo puede ser de menor calidad
y puede funcionar mal durante el desarrollo de la actividad. Los recursos humanos
tienden a ser poco confiables; Puede surgir una gran cantidad de problemas, como la
reasignación de último minuto de un recurso a otra actividad laboral en la organización,
un recurso crítico en particular que se reporta enfermo y no está disponible, los recursos
tienen agendas ocultas u opiniones diferentes sobre cómo llevar a cabo las actividades
laborales. , y más.
Algunas organizaciones tienen recursos internos o permanentes disponibles que

simplemente deben asignarse al proyecto cuando sea el momento. Es posible que otras
organizaciones no tengan un recurso en particular, y el administrador del proyecto debe
ir fuera de la organización para contratar un recurso para cumplir con un requisito
particular en el proyecto. Un ejemplo podríaser una organización que realice proyectos
de construcción. Si se llevan a cabo varios proyectos simultáneamente dentro de la
organización, el equipo pesado puede asignarse a otros proyectos. Es posible que un
director de proyecto tenga que alquilar un equipo en particular durante un segmento del
proyecto porque ese equipo, que es propiedad de la organización, está asignado a otro
proyecto. Lo mismo podría ocurrir con una empresa que desarrolla plataformas de
software y tiene ingenieros expertos en componentes particulares de software. Aunque
estos ingenieros son internos de la organización, no hay suficientes para cubrir todos los
proyectos de la organización.
Es difícil para los gerentes de proyecto evaluar los requisitos de cada recurso. Eso se
suma a los posibles factores de confiabilidad, los costos asociados y los recursos
internos disponibles o la necesidad de contratar recursos externos. En algunos casos, los
gerentes de proyecto pueden querer buscar información de expertos en la materia, otros
gerentes de proyecto y personal departamental dentro de una organización para obtener
recomendaciones de recursos particulares. Los gerentes de proyecto deben pasar el
tiempo adecuado al comienzo de un proyecto evaluando los recursos necesarios para las
actividades de trabajo del proyecto. Factores como el diseño de cada actividad laboral,
la duración del cronograma y la estimación de costos, la evaluación general de la
calidad potencial y la evaluación de los riesgos potenciales entran en juego en la
estimación de los recursos. Este capítulo explora varios tipos de recursos del
proyecto, requisitos básicos de recursos, métodos de estimación de recursos y la
evaluación de recursos basados en estructuras de proyectos particulares. El éxito de un
proyecto será una función directa de los recursos del proyecto utilizados para llevar a
cabo las actividades de trabajo del proyecto.
4.2 Tipos de recursos
A medida que las organizaciones desarrollan objetivos estratégicos, los gerentes

dentro de la organización adquirirán recursos para lograr objetivos tácticos cotidianos
de nivel inferior. Dado que los proyectos suelen evaluarsey aprobado en base a su ajuste
dentro de los objetivos estratégicos de la organización, la mayoría de las organizaciones
tendrán recursos internos para cumplir con los requisitos de las actividades de trabajo
del proyecto. Si los recursos internos no están disponibles, los gerentes de proyecto, así
como los expertos en la materia y otros gerentes dentro de la organización suelen tener
conocimiento de los recursos externos que se pueden contratar en función de actividades
similares en las que participa la organización. Por eso es importante para el proyecto.
gerente para buscar el consejo de otros dentro de la organización acerca de la
disponibilidad de ciertos recursos tanto internos como externos. Al hacerlo, se asegura
de tener todos los recursos que necesita para cada actividad laboral cuando los
necesita. En la mayoría de las organizaciones,
Recursos Directos e Indirectos
Las organizaciones, independientemente del tipo de estructura, tienen recursos que

realizan tareas en el día a día en todos los departamentos de la organización. La mayoría
de las organizaciones tienen departamentos de contabilidad, recursos humanos,
compras, marketing, ventas, ingeniería, fabricación y envío y recepción. Todos estos
departamentos están realizando tareas críticas para el beneficio de la organización, pero
algunos departamentos no participan activamente en la producción de un producto o
servicio que se venderá. Los gerentes de proyecto deben comprender qué recursos se
requerirán para el trabajo directamente relacionado con las actividades de un proyecto y
qué departamentos básicamente apoyarán el proyecto. En muchos casos, se le pide al
gerente del proyecto que rinda cuentas de todos los recursos utilizados en un proyecto,
ya sea que estén directamente involucrados en las actividades del proyecto o no, para
que la organización pueda tener una contabilidad completa de todos los costos
incurridos para lograr todo el objetivo del proyecto. Los recursos se pueden dividir en
dos categorías principales:
•Recursos directos del proyecto : recursos adquiridos y asignados a tareas específicas de

la actividad laboral que lograrán un componente real de la entrega de la actividad
laboral. El éxito yLa finalización de una actividad de trabajo depende directamente de
los recursos asignados a tareas específicas para lograr un entregable de la actividad de
trabajo. Un ejemplo de un recurso directo es un electricista contratado para completar el
cableado requerido en una residencia familiar personalizada. Este recurso es
directamente responsable de todo el cableado y el acabado de los accesorios de
iluminación, interruptores y tomacorrientes necesarios en toda la residencia. Otro
ejemplo es el de una empresa constructora que necesita una retroexcavadora grande para
cavar una zanja crítica hasta cierta profundidad. Esta retroexcavadora se requiere como
una pieza específica del equipo para realizar la excavación de la zanja.
•Recursos indirectos del proyecto : recursos que utiliza la organización para realizar

actividades de trabajo del proyecto y realizar tareas que son indirectamenterelacionados
con los entregables específicos de la actividad laboral. Un ejemplo de un recurso
indirecto podría ser el departamento de contabilidad dentro de una organización. El
departamento de contabilidad procesa todas las cuentas por cobrar y las cuentas por
pagar de toda la organización; no tiene una tarea específica relacionada con un
entregable de actividad de trabajo de proyecto en particular. Otro ejemplo podría ser el
departamento de mantenimiento de instalaciones. Este departamento es responsable de
mantener varios aspectos del edificio en el que reside la organización; por lo tanto, no
tiene la responsabilidad directa de completar una tarea requerida para un entregable
específico del proyecto. Las instalaciones pueden ser fundamentales para establecer una
parte de una instalación para un proyecto, pero no participarán activamente en el
entregable del proyecto; por lo tanto, este departamento se considera un recurso
indirecto.
Recursos del proyecto
Como ha visto, las organizaciones utilizan varios tipos de recursos para realizar
actividades de trabajo. Es posible que hayan adquirido recursos específicos según el tipo
de negocio y las tareas requeridas para los objetivos tácticos del día a día. Debido a que
las organizaciones pueden tener varios tipos de recursos para realizar todo tipo de
actividades, los proyectos pueden tener una amplia gama derequisitos de recursos que
pueden incluir desde un puñado de recursos humanos hasta una enorme cantidad de
recursos humanos, equipos de capital, instalaciones, materiales, finanzas y tecnología de
la información para completar un proyecto. Los gerentes de proyecto deben
serconsciente de cuáles son estos diferentes tipos de recursos, si la organización tiene
estos recursos internamente, si estarían disponibles para las actividades de trabajo del
proyecto y cómo se asignarían y programarían estos recursos para su uso en su
proyecto. Estos son ejemplos de recursos dentro de una organización que normalmente
se utilizan en proyectos:
• Recursos humanos— Individuos que la organización emplea para realizar tareas para la
operación o los proyectos. En la evaluación inicial de los recursos humanos potenciales,
es importante tener en cuenta tanto la profundidad como la amplitud de las habilidades
porque este es el valor más alto que puede aportar el recurso. Con los proyectos, los
recursos humanos realizan una tarea especializada específica o pueden realizar varias
tareas utilizando una amplia base de habilidades. Tener recursos con una amplia gama
de habilidades permite a la gerencia planificar mejor la asignación de recursos dentro de
los departamentos y para los proyectos. Al contratar recursos humanos, es bueno
enfatizar lo que pueden aportar a la organización ya proyectos específicos.
• Recursos de bienes de capital—Recursos que la organización ha adquirido para llevar

a cabo los requerimientos tácticos del día a día de cada departamento, así como las
actividades que pueden ser requeridas en proyectos especiales. Los bienes de capital
pueden ser equipos y muebles de oficina, máquinas de fabricación, sistemas
informáticos, equipos especiales de laboratorio, equipos pesados (para las industrias de
la construcción y el transporte), carretillas elevadoras, camiones y remolques,
estanterías de almacén y estanterías para tarimas. En la mayoría de los casos, la
organización habrá adquirido estos recursos para respaldar las actividades requeridas en
cada departamento, pero a medida que se realicen más y más proyectos y se descubra
que los proyectos son de naturaleza similar, es posible que se adquieran bienes de
capital para su uso en los proyectos.
• Recursos de las instalaciones: cualquier estructura que la organización haya adquirido

para albergar todos los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades
comerciales de la organización, que pueden incluir actividades de trabajo del
proyecto. Pueden tener la forma de residencias o estructuras comerciales o industriales,
como edificios de oficinas, fábricas y estructuras de almacenes. Las instalaciones se
pueden comprar directamenteo puede ser arrendado por un período de tiempo. Un
elemento clave es la asignación del espacio de las instalaciones que debe compartirse
con otras operaciones funcionales para múltiples proyectos. Esto puede ser un elemento
restrictivo que crea un conflicto entre los gerentes de proyecto y los gerentes
funcionales.
• Recursos materiales: artículos que la organización compra para usar en la fabricación o

distribución de entregables del proyecto a los clientes o consumibles usados para
entregables relacionados con el servicio. Algunos ejemplos son los consumibles que el
personal del proyecto podría usar, como papel de copia, bolígrafos y lápices, y
memorias USB de computadora. Los materiales también pueden incluir elementos
utilizados directamente en las actividades de trabajo del proyecto, como adhesivos,
herrajes, pintura y cualquier otro material que esté directamente relacionado con un
• Recursos financieros : los medios para comprar artículos necesarios para las
actividades de trabajo del proyecto. Los recursos financieros pueden adoptar la forma de
grandes líneas de crédito corporativas, crédito disponible a través de proveedores y
tarjetas de crédito emitidas a personas dentro de la organización. Los recursos
financieros también pueden ser en forma de cheques corporativos y fondos de caja chica
para administrar compras más pequeñas e inmediatas. El departamento de contabilidad
de la mayoría de las organizaciones determina qué tipos de recursos financieros se
autorizan para adquisiciones y gastos de proyectos.
• Tecnología de la información : la tecnología o el conocimiento que tiene una
organización que puede ser bastante diferente según la organización. A través de
investigación y desarrollo especiales o requisitos de los clientes, algunas organizaciones
han desarrollado tecnología que es única y ha sido patentada para su uso exclusivo. Este
tipo de información pone a la organización en ventaja al negociar los entregables del
proyecto porque esta información suele ser exclusiva de esta organización. Otra forma
de tecnología de la información es el conocimiento intelectual de ciertos individuos
dentro de la organización. Este conocimiento generalmente se encuentra dentro de la
estructura de gestión ejecutiva o senior, el personal de ingeniería o cualquier otra
persona que haya estado expuesta a información especializada exclusiva y propiedad de
esa organización.
Recursos Contratados
Si una organización lleva a cabo un proyecto y no tiene un recurso que se haya

identificado como un requisito para una tarea específica dentro de una actividad laboral,
debe adquirir ese recurso externamente a través del proceso de contratación de
adquisiciones. Este tipo de adquisición puede ser en forma de contratación de recursos
humanos con una habilidad o conocimiento especializado requerido para una actividad
laboral. Algunos proyectos requieren una gran cantidad de mano de obra de recursos
humanos poco calificada. En este caso, el director del proyecto podría decidir usar
recursos externos y contratar trabajadores generales para disminuir la carga de trabajo
del personal del proyecto y mejorar el cronograma del proyecto para una actividad de
trabajo en particular. Es posible que se deban adquirir otros recursos externos a través
de un contrato, incluido el arrendamiento de espacio adicional para instalaciones, el
arrendamiento de equipo especializado, o el alquiler de equipo pesado requerido para
una determinada actividad laboral. En estos casos, es posible que la organización no
tenga este equipo si esta actividad de trabajo en particular es poco frecuente, tal vez
determinando que es más factible simplemente contratar equipo especializado cuando se
requiera en una actividad de trabajo de proyecto específica.
Cuando los contratos se utilizan para adquirir recursos externos, el director del
proyecto debe buscar la ayuda de los expertos en la negociación y redacción de
contratos para garantizar que los términos sean lo mejor para la organización. Los
contratos son documentos legales y vinculantes y, en muchos casos, tienen una
redacción que protege a ambas partes involucradas en el contrato. Se pueden usar
palabras específicas para administrar términos y condiciones especiales, como montos
de pago programados, palabras que describen elementos específicos de un entregable y
plazos y entrega de la finalización de un entregable. Los contratos pueden variar mucho
en la descripción exacta de lo que debe realizar un recurso humano. Esto puede ser una
fuente de conflicto si el gerente del proyecto tiene una idea del trabajo realizado y el
contratista individual tiene una interpretación diferente del trabajo esperado.
4.3 Requisitos de recursos
A medida que las organizaciones desarrollan estructuras basadas en objetivos

estratégicos y entregables en forma de productos, bienes o servicios a producir, se
requieren recursos en varios niveles de la organización para lograr los objetivos
estratégicos. Un objetivo estratégico es un plan general o resultado de lo que la
organización está tratando de lograr. Los recursos de nivel superior, como los
propietarios, la junta directiva y la alta gerencia, deciden y realizan actividades para
lograr el objetivo estratégico de la organización. Esto generalmente se logra dividiendo
la organización en componentes o departamentos funcionales y contratando gerentes de
nivel medio y bajo para llevar a cabo las actividades diarias para lograr los componentes
del objetivo.
Los proyectos son similares en el sentido de que un pequeño grupo de personas

decide el objetivo general de un producto o servicio que el proyecto va a
producir. Luego, el gerente del proyecto divide el proyecto en componentes más
pequeños que completarán una parte del entregable. Según el tamaño y la complejidad
de un proyecto, el propio director del proyecto puede gestionar cada uno de estos
componentes más pequeños. En proyectos más grandes, se pueden contratar
supervisores de subnivel y gerentes responsables de supervisar cada componente del
trabajo para administrar las tareas de cada actividad laboral.
Independientemente de si un objetivo se está logrando dentro de una organización

como una función normal del objetivo estratégico de esa organización o dentro de un
proyecto especial realizado dentro de la organización, se requerirán recursos y el
gerente del proyecto debe ser consciente del impacto que estos recursos pueden tener
cuando se utilizan para las actividades del proyecto. El gerente del proyecto también
debe comprender cómo estimar qué tipo de recursos se requerirán, cuántos recursos de
cualquier tipo en particular se necesitan y los requisitos específicos de cada recurso para
garantizar que se obtengan los recursos correctos. Para ello, el director del proyecto
debe comparar los recursos utilizados dentro de la organización para las tareas del día a
día frente a los recursos utilizados específicamente para las actividades de trabajo del
proyecto para garantizar una estimación correcta de los recursos para las actividades de
Recursos organizacionales
Las organizaciones, al igual que los proyectos, se dividen en componentes más

pequeños (departamentos) que se pueden identificar para funciones de trabajo
específicas o entregas requeridas. Estos componentes o departamentos más pequeños
pueden ser más fáciles de administrar que los más grandes. Los propietarios de la
organización o la alta dirección contratan niveles inferiores de gestión para supervisar
cada departamento y obtener los recursos necesarios para completar los objetivos
departamentales individuales. Los recursos tendrán requisitos específicos y se asignarán
para tareas específicas. Los recursos humanos pueden tener múltiples tareas y requieren
un espectro más amplio de habilidades, antecedentes y experiencia para realizar estas
tareas. Algunas organizaciones designan ciertos tipos de recursos como
críticos. Asignan permanentemente estos recursos a una actividad dentro de la
organización y no los ponen a disposición para asignaciones especiales como
proyectos. En algunos casos, las organizaciones operan intencionalmente con menos
recursos y obtienen recursos externos según sea necesario para aliviar los conflictos de
programación.
Las organizaciones funcionales que tienen recursos designados y realizan tareas

diarias dentro de los departamentos generalmente requieren que los gerentes de
proyecto obtengan recursos externos para las tareas del proyecto para que no creen
conflictos de programación internamente. Los miembros del personal administrativo
dentro de la organización generalmente tienen la autoridad para determinar si los
departamentos funcionales tienen prioridad con los recursos corporativos sobre los
proyectos. La gerencia también determinará cómo y cuándo los recursos internos
pueden estar disponibles para los proyectos y el trabajo priorizado dentro de la
organización.
En organizaciones proyectadas, en las que la fuerza laboral se divide entre varios

proyectos grandes, los gerentes de proyecto tienen un nivel de autoridad mucho más alto
y negocian la asignación de recursos entre proyectos. Cuando las organizaciones no
cuentan con los recursos requeridos o las negociaciones dan como resultado que los
recursos no estén disponibles para los proyectos, los gerentes de proyectos deben
recurrir a recursos externos contratados para cumplir con los requisitos de la actividad
del proyecto.
Recursos del proyecto
Debido a que los entregables del proyecto deben dividirse en sus componentes más
pequeños para identificar qué actividades de trabajo específicas se requieren y qué
recursos se necesitan para llevar a cabo las actividades de trabajo, el gerente del
proyecto se encontrará realizando la misma evaluación de recursos que la
administración dentro de las organizaciones. Los requisitos de recursos para cada
actividad de trabajo se evaluarán en función de las tareas individuales y el requisito
general del entregable de esa actividad. Una de las mayores similitudes entre los
requisitos de recursos de los proyectos y las organizaciones es el recurso asignado a una
tarea específica. En muchos casos, a lo largo del ciclo de vida de un proyecto, este
recurso solo puede realizar esa tarea específica según sea necesario. Una de las mayores
diferencias en los requisitos de recursos de los proyectos frente a las organizaciones es
que el recurso no se utilizará de forma continua y solo se puede utilizar para una tarea
específica una vez; cuando se completa el proyecto, el recurso ya no será necesario. Si
el proyecto se lleva a cabo dentro de una organización funcional, los recursos se asignan
temporalmente a una tarea del proyecto y volverán a su rutina diaria normal una vez que
terminen con la tarea del proyecto. En organizaciones con una estructura proyectada, los
recursos seguirán teniendo un requisito específico y generalmente se asignarán a tareas
específicas en proyectos; una vez que los recursos han completado una tarea en un
proyecto, simplemente se reasignan a otro proyecto para realizar la misma tarea. Los
recursos se mueven de un proyecto a otro según sea necesario, y la organización
programa los proyectos para que todos los recursos puedan asignarse a los proyectos y
continuar el trabajo. Este también es el caso con otros recursos, como el equipo, los
materiales y el uso de las instalaciones. Uno de los aspectos desafiantes que enfrentarán
los gerentes de proyectos al evaluar los recursos para las tareas del proyecto son las
diversas restricciones que se deben considerar antes de que se puedan programar los
recursos para el trabajo del proyecto.
Restricciones
Estas son influencias asociadas con elementos de la gestión de proyectos en relación

con un proyecto en particular. Aunque una organización puede estar bien equipada y
estructurada para llevar a cabo proyectos de manera efectiva, los proyectos individuales
tienen limitaciones inherentes yRestricciones que influyen en la efectividad de llevar a
cabo un objetivo específico del proyecto. Estos tipos de restricciones no están
necesariamente influenciados por laorganización y tampoco son restricciones
relacionadas con los recursos. Más bien, están más preocupados por el desarrollo del
proyecto, la gestión del proyecto y un área típica de todos los proyectos llamadatriple
restricción . Las áreas de influencia en un proyecto en particular pueden incluir lo
siguiente:
• El objetivo del proyecto no se alinea con las metas y objetivos organizacionales.
• El alcance del proyecto es demasiado grande para el tamaño y las capacidades de la

organización.
• El plan de gestión del proyecto está mal diseñado.
La triple restricción es típica en todos los proyectos porque representa tres elementos
comunes de cada proyecto que deben administrarse cuidadosamente dentro del proyecto
mismo: cronograma/tiempo, presupuesto/costo y entrega/calidad. El entregable del
proyecto se compone de actividades que se completarán en un cierto nivel de
calidad. Este nivel tiene un costo asociado y un plazo predeterminado para completarlo,
como se muestra en la Figura 4.1 . Estas tres restricciones están unidas porque cualquier
cambio en una puede afectar a uno o ambos elementos, creando una restricción. Si los
tres elementos funcionan dentro de los parámetros del diseño del proyecto, no
representan una restricción.
Figura 4.1 Restricción triple
El director del proyecto, al evaluar los recursos para las actividades de trabajo del
proyecto, necesita evaluar la restricción triple para cada recurso requerido. Esta
evaluación puede revelar cambios que deben llevarse a cabopara ciertos aspectos de un
recurso que gestionan uno o más elementos de la triple restricción para una actividad de
trabajo particular.
SOLICITUD DE CASO
Si un gerente de proyecto está evaluando una pieza particular de equipo pesado que se usará
en un sitio de construcción y necesita contratar a una persona para operar el equipo, el costo
de un nivel de habilidad particular del individuo podría evaluarse contra la complejidad y el
costo del proyecto. equipo. El director del proyecto puede encontrar que querer usar un equipo
más complejo requiere una persona más costosa para operarlo, lo que introduce una
restricción.
Otro ejemplo es el uso de mano de obra interna versus mano de obra externa para completar
una tarea en particular. Suponga que el gerente de proyecto está evaluando una tarea
particular en un proyecto de desarrollo de software en el que se debe diseñar un componente
de la plataforma de software. El gerente de proyecto tiene dos diseñadores de software de
nivel inferior que realizan esta tarea en conjunto, o puede ir fuera de la organización para
adquirir un diseñador de nivel superior para completar la tarea individualmente. Después de la
evaluación, el gerente del proyecto determina que el componente se puede completar en un
período de tiempo más corto con dos personas, pero podría correr el riesgo de una mala
calidad. El diseñador de alto nivel puede demorar más en el cronograma del proyecto, pero la
tarea se completará según lo diseñado.
Debido a que los gerentes de proyecto evalúan los recursos y las diversas
restricciones que los recursos pueden presentar en la programación, el costo y la
calidad, las restricciones se evaluarán en función de dos componentes principales:
capacidad y disponibilidad.
Capacidad
Todos los recursos, ya sean humanos, equipos de capital, instalaciones o financieros,

tienen habilidades y limitaciones que pueden presentar oportunidades y restricciones
para un proyecto. Todos los recursos seleccionados para su uso en un proyecto se
evalúan por su capacidad para realizar una función.que tendrá una contribución positiva
a una actividad de proyecto. Los recursos humanos, por ejemplo, se evalúan según las
habilidades basadas en conjuntos de habilidades, antecedentes y experiencia que han
adquirido que les permitirán completar actividades laborales específicas. Los bienes de
capital se evalúan según las capacidades basadas en el diseño, la funcionalidad y la
confiabilidad que el fabricante ha incorporado para permitirles completar actividades de
trabajo específicas. Otros recursos, como las finanzas, se evalúan en función de su
capacidad para funcionar según lo requerido para actividades de adquisición
específicas. Es importante que todos los recursos se evalúen y seleccionen en función de
su capacidad para realizar tareas específicas, así como los componentes dentro de la
restricción triple, porque esto ofrece al director del proyecto información vital sobre si
un recurso será eficaz.
Disponibilidad
En segundo lugar a las capacidades de todos los recursos necesarios para un proyecto
es la disponibilidad de estos recursos. El director del proyecto y otro personal del
proyecto, junto con los directores funcionales dentro de una organización, pueden
identificar todos los recursos necesarios para el proyecto. Sin embargo, si esos recursos
no están disponibles o están disponibles en momentos inadecuados a lo largo del
proyecto, esto puede presentar restricciones en el cronograma del proyecto, el costo y,
en algunos casos, la calidad del entregable. Los gerentes de proyecto pasan gran parte
de su día administrando los cronogramas de todos los recursos asociados con las
actividades del proyecto.
Los gerentes de proyecto están trabajando dentro de una organización estructurada

funcional; puede haber negociación con los gerentes funcionales en cuanto a la
disponibilidad de ciertos recursos que serían capaces de completar tareas específicas del
proyecto. Esto presenta la siguiente restricción, por lo que si un recurso en particular no
está disponible, es posible que se deba considerar y evaluar un recurso alternativo contra
la triple restricción. Esto puede poner al director del proyecto en una posición desafiante
para evaluar las capacidades de los recursos dentro de una organización funcional frente
a la disponibilidad de los recursos y si necesita cambiar los atributos del recurso para
lograr su objetivo. La parte más importante de la evaluación de los recursos siempre
volverá a los elementos dentro de la triple restricción,y disponibilidad.
4.4 Métodos de estimación de recursos
A medida que los gerentes de proyecto recopilan información sobre los requisitos de
recursos y evalúan la capacidad, la disponibilidad y la influencia de los recursos para la
restricción triple, deberán realizar una estimación final y una selección de cada
recurso. El proceso de estimación de recursos implica el desarrollo de un método para
definir la utilización de recursos aptos para una actividad de trabajo particular
disponible dentro de un marco de tiempo definido. Definir la utilización de los recursos
es un componente importante del desarrollo del plan general del proyecto. El director
del proyecto debe tener compromisos de la fuente de cada recurso para asegurarse de
que se han programado y estarán disponibles cuando sea necesario. El director del
proyecto puede utilizar varios tipos de recursos para las actividades de trabajo del
proyecto. Al hacerlo, necesitará ciertos métodos, dependiendo del tipo de recurso, la
disponibilidad de recursos, y obtener la aprobación para la asignación y programación
de todos los recursos necesarios. Varios de los métodos más comúnmente utilizados en
la estimación de recursos se describen en las siguientes secciones.
Estimación Determinada
Según el tamaño y la estructura de una organización, la asignación de recursos a

menudo cae dentro de una asociación predeterminada de recursos para tareas que se
llevarán a cabo para actividades de cualquier proyecto de tipo similar. Estos tipos de
recursos son fácilmente identificables dentro de una organización porque tienen un solo
propósito y se utilizan para una tarea específica en una actividad laboral. Estos recursos
normalmente están programados para su asignación a actividades a lo largo del año. La
disponibilidad para la programación de nuevos proyectos se puede determinar
fácilmente.
La estimación determinada es más fácil en organizaciones que están estructuradas

por proyectos versus estructuradas funcionalmente. Esto se debe a que los proyectos se
pueden programar en una secuencia donde los requisitos predeterminados de recursos se
pueden planificar por adelantado y los recursos se pueden asignar a los proyectos en
función de la naturaleza secuencial de las tareas del proyecto, así como la programación
de todos los proyectos dentro de la organización. Por ejemplo, si una empresa
constructora realiza grandes actividades de construcción de edificios dentro de los
proyectos (organización proyectada) y se lleva a cabo el mismo tipo de construcción
para cada edificio, los proyectos se pueden programar enun formato escalonado en el
que ciertos recursos que completan tareas en un proyecto se pueden reasignar al
siguiente proyecto en el que esas tareas se aproximan al cronograma.
Análisis de alternativas
A medida que el director del proyecto evalúa los recursos para su proyecto y
considera la capacidad, la disponibilidad y las influencias potenciales de la restricción
triple, puede quedar claro que los cambios leves en el tipo de recurso pueden requerir la
consideración de un recurso alternativo. Esta puede ser la diferencia en un recurso
interno versus otro recurso interno, un recurso humano versus una máquina para realizar
una tarea en particular, o un recurso interno versus uno externo.recurso
contratado. losEl análisis de alternativas se utiliza cuando el director del proyecto se ve
obligado a considerar un plan alternativo de recursos para realizar una tarea particular
dentro de una actividad de trabajo. Esto es común con los gerentes de proyecto porque
es posible que los recursos preferidos no siempre estén disponibles.
Método Delfos
Un método simple y de uso común para la estimación de recursos se llamamétodo

Delfos. El método Delphi fue desarrollado en 1969 por RAND Corporation como un
proceso de toma de decisiones por consenso grupal. Incorpora el desarrollo de un grupo
de expertos en la materia, personal gerencial y otros internos o externos a la
organización que tienen información específica de una actividad de trabajo del proyecto
y conocimiento de los recursos correspondientes que se evaluarían como la mejor
solución para esa actividad. El elemento clave en el éxito del método Delphi es el
diálogo entre el panel de expertos que da como resultado el proceso de reconsideración
y reducción de los recursos potenciales al recurso más apropiado basado en el consenso
(opinión de expertos) del panel.
Estimación de datos publicados
Las organizaciones que llevan a cabo proyectos de forma regular y las

organizaciones que llevan a cabo muchos proyectos de naturaleza similar suelen tener
recursos comunes utilizados en los proyectos; si esta lista de comunesrecursos está
disponible en toda la organización para los directores de proyecto, se llamaestimación
de datos publicados.Este tipo de estimación es más común en organizaciones de tipo
funcional más pequeñas y organizaciones proyectadas donde los recursos son
comúnmente conocidos dentro de la estructura de gestión y la selección y programación
de estos recursos implica una simple negociación con el departamento funcional al que
está asociado. La información específica sobre estos recursos comunes podría no estar
tan fácilmente disponible en organizaciones más grandes que tienen múltiples
ubicaciones y podría no presentar un método de estimación viable para los gerentes de
proyectos en ese tipo de entorno. La complejidad de la logística y la programación de
los recursos que se utilizarán en un lugar en particular puede introducir restricciones en
una actividad laboral en otro lugar. También es más difícil para las organizaciones más
grandes identificar recursos específicos que se pueden usar en otros lugares de la
organización y comunicar de manera efectiva esa capacidad y disponibilidad. Las
organizaciones más grandes suelen tener más éxito en la publicación de información de
recursos específicos dentro de una ubicación específica. Además, los gerentes de
proyectos que llevan a cabo proyectos dentro de una ubicación en particular pueden
encontrar el método de estimación de datos publicado más fácil en ese entorno.
Nivelación de recursos
A medida que el director del proyecto evalúa una actividad de trabajo para los
recursos necesarios, puede determinar que, dado el tipo específico de trabajo que se
llevará a cabo dentro de un marco de tiempo definido, el requisito revela que se necesita
más de un recurso. Esto puede presentar una restricción en la utilización de los recursos
si se requieren recursos en otra parte dentro de la organización o si no se requiere
suficiente tiempo para completar una actividad dados los recursos disponibles. Esto
puede crear dos categorías de restricciones de recursos: proyectos con limitaciones de
tiempo y proyectos con limitaciones de recursos.
Proyectos con limitaciones de tiempo

Estos son proyectos que tienen actividades de trabajo cuyas tareas deben completarse
dentro de un marco de tiempo específico. Este tipo de actividad laboral también puede
tener relaciones de predecesor o sucesor que imponen restricciones de tiempo para una
finalización específica. En muchos casos, este tipo de trabajoactividad está en la ruta
crítica dentro de una red de actividades requeridas en el proyecto. Por lo tanto, cada
actividad, al tener cero holgura, se vuelve importante para completar en el marco de
tiempo diseñado. Cuando las actividades de trabajo tienen una restricción forzada de
duración, generalmente requieren una atención especial por parte del gerente del
proyecto para una ejecución y finalización precisas. En este escenario donde el tiempo
apremia, los recursos pueden obtenerse con el único propósito de completar la actividad
dentro del marco de tiempo especificado. Esto generalmente resulta en cumplir con el
cronograma, pero el requisito de recursos adicionales para completar la actividad del
proyecto dentro de ese marco de tiempo específico genera sobrecostos. En la Figura
4.2 se muestra un ejemplo de una actividad de trabajo con limitaciones de tiempo y
cómo la nivelación de recursos puede reducir la carga de trabajo individual .. En este
ejemplo, las actividades I y J tienen restricciones de tiempo y deben completarse en días
específicos. Se pueden agregar recursos adicionales a las actividades E, F y G para
controlar la duración de las actividades anteriores a las actividades I y J.
Figura 4.2 Proyecto con limitaciones de tiempo

Proyectos con recursos limitados
Son proyectos que tienen actividades de trabajo que requieren recursos
específicos. Las restricciones ocurren en la disponibilidad de estos recursos. Si se
identifican recursos internos clave, pueden venir con condiciones especiales que no
permitan que la actividad laboral se complete dentro de un marco de tiempo
específico. Por lo tanto, debido a que el enfoque de esta actividad laboral es un recurso
especializado, el marco de tiempo y el cronograma de la actividad laboral se ajustan
para acomodar ese recurso. Restricciones enun recurso puede incluir la cantidad de
recursos especializados disponibles, el conjunto limitado de habilidades de un recurso
humano en particular disponible dentro de la organización, limitaciones en tecnología o
capacidades de un recurso y restricciones presupuestarias con respecto a la compra de
recursos externos. En la Figura 4.3 se muestra un ejemplo de un proyecto con recursos
limitados .
Figura 4.3 Proyecto con recursos limitados
4.5 Estimación de recursos por estructura de proyecto
Hasta ahora, ha analizado la estimación de recursos para estructuras de proyecto que

son definibles, algo predecibles y donde las actividades de trabajo tienen suficientes
detalles para definir con precisión los requisitos de recursos. Cuando las estructuras del
proyecto no tienen tantos detalles disponibles o, en algunos casos, no tienen ningún
detalle que pueda usarse para definir varios requisitos de recursos, el gerente del
proyecto debe buscar otras formas de planificar las actividades de trabajo. Esta sección
examina las cinco estructuras de proyectos y los desafíos que los gerentes de proyectos
pueden tener para identificar correctamente los requisitos de recursos y estimar los
recursos para la planificación de proyectos.
Lineal e Incremental
Los proyectos con la mayor cantidad de información y detalles para derivar los
requisitos de recursos son estructuras de proyecto tradicionales comocomo el lineal e
incluso incremental. La estructura de proyecto lineal tiene más de un desembolso
tradicional de actividades de trabajo planificadas basadas en un entregable bien definido
y medios sistemáticos para conectar secuencialmente las actividades de trabajo, lo que
permite que el director del proyecto evalúe con precisión los requisitos de recursos. El
director del proyecto puede utilizar varios métodos tradicionales de estimación de
recursos para desarrollar un plan de proyecto de requisitos de recursos.
La estructura de proyecto incremental también tiene un entregable bastante bien

definido en la mayoría de los casos. El director del proyecto puede buscar grandes
secciones de trabajo que (aunque deben definirse para actividades de trabajo
específicas) se pueden ver en bloques generales que se pueden anticipar, lo que permite
al director del proyecto pronosticar la mayoría de los requisitos de recursos. Es posible
que sea necesario realizar ajustes menores durante el curso de cada componente
incremental, pero los proyectos históricos que usan la estructura incremental para un
tiempo de proyecto particular sugieren requisitos generales de recursos que el gerente
del proyecto puede usar para la planificación.
Iterativo y Adaptativo
Cuando el gerente del proyecto ha seleccionado una estructura de proyecto similar a

una iterativa o adaptativa, generalmente se debe a que el entregable tiene menos
detalles. En algunos casos, se desconocen grandes componentes del entregable y se
desarrollarán durante el curso de iteraciones o un desarrollo de aprendizaje y
construcción adaptativo. Un tipo iterativo de estructura de proyecto generalmente se usa
cuando se conoce un componente central del entregable, pero se agregan iteraciones de
características según lo dicten los requisitos del cliente. El director del proyecto, aunque
no esté seguro de varios componentes del entregable final, considerará los requisitos de
varios bloques de trabajo, como el plan y el desarrollo, la verificación de pruebas y la
evaluación del mercado del cliente, como segmentos de trabajo que requieren tipos
específicos de recursos durante cada iteración. Por ejemplo, una iteración particular
puede requerir un planificador, un ingeniero y un técnico de pruebas. Es posible que se
desconozca el trabajo que realizarán, pero cada iteración requerirá estos tres tipos de
recursos. Esto es difícil de programar porque una iteración puede tener un marco de
tiempo indeterminado; sin embargo, el administrador del proyecto puede identificar qué
requisitos de recursos puede tener cada componente o iteración.
El tipo adaptativo de estructura de proyecto, a veces llamado desarrollo de aprender

y construir,puede ser similar al iterativo, en el que cada componente de aprendizaje y
desarrollo puede tener un trabajo indefinido, pero los recursos requeridos en cada etapa
son consistentes y los gerentes de proyecto pueden identificar los requisitos de
recursos. La estructura de tipo adaptable se diferencia de la iterativa en que la iterativa
tiene características predeterminadas que se agregarán al entregable general en función
de las demandas del cliente o del mercado. La estructura de tipo adaptativo es un
desarrollo de aprendizaje y construcción en el que cada iteración debe desarrollarse de
forma independiente en función de los comentarios del mercado o la prueba y
evaluación del cliente. Cada componente o ciclo requiere el mismo tipo de recursos,
pero es posible que el director del proyecto no comprenda claramente qué trabajo se
requerirá hasta que el siguiente ciclo comience con la información del cliente.
Extremo
Cuando los gerentes de proyecto se enfrentan a una estructura de proyecto de tipo de

desarrollo exploratorio llamada extremo, el entregable es completamente
desconocido. En la mayoría de los casos, también se desconoce la dirección inicial del
trabajo del proyecto; por lo tanto, los requisitos de recursos son difíciles o imposibles de
definir. Cuando se utiliza la estructura extrema del proyecto, los gerentes de proyecto
desarrollarán una comprensión de qué tipo de recursos se requerirán en base a las
discusiones iniciales con los patrocinadores del proyecto para tratar de comprender en
qué direcciones iniciales puede comenzar el proyecto. Esto puede brindarle al gerente
del proyecto una planificación inicial del primer y segundo paso y los recursos
necesarios para alguna actividad de trabajo inicial. El gerente del proyecto no tendrá
idea de qué recursos se requerirán para el resto del proyecto hasta que se haya
completado algún trabajo y se pueda identificar una nueva idea de dirección para el
proyecto. En este tipo de estructura de proyecto, el gerente del proyecto simplemente
desarrolla el proyecto a medida que se desarrolla y mientras el equipo del proyecto, los
patrocinadores, los clientes o la gerencia ven los siguientes pasos lógicos que deben
tomarse. El gerente del proyecto solo puede planificar componentes pequeños en la
dirección identificable inmediata y, en la mayoría de los casos, es posible que ni
siquiera sepa qué trabajo se realizará hasta el proyecto inicial.comienzan los recursos. El
director del proyecto tendrá que ser paciente con este tipo de estructura de proyecto y
simplemente identificar los recursos a medida que se necesiten para las actividades
laborales.
4.6 Resumen
Cuando los gerentes de proyecto se disponen a planificar las actividades de trabajo

del proyecto, es importante que se haya identificado el entregable y se pueda dividir en
componentes más pequeños. Los requisitos para completar cada uno de estos
componentes revelarán qué requisitos de recursos se necesitan. El director del proyecto
debe comprender los diversos tipos de recursos. Además, debe darse cuenta de que los
atributos que definen varios tipos de recursos pueden desempeñar un papel importante
en la selección correcta de recursos para las actividades de trabajo del proyecto.
Los gerentes de proyecto deben comprender la diferencia entre los recursos que
normalmente se usan en una organización, más específicamente, las organizaciones de
tipo funcional que tienen departamentos que dependen de los recursos para las
operaciones diarias, y los recursos que se usan en proyectos especiales. Los gerentes de
proyecto pueden necesitar pedir prestados recursos de otros departamentos para manejar
proyectos especiales dentro de una organización, y eso puede ser un desafío. Otro
desafío es cuando las organizaciones utilizan proyectos como su medio formal de
operación y realizan actividades diarias para apoyar los objetivos estratégicos; obliga a
los gerentes de proyecto a asignar recursos entre proyectos en función de requisitos de
marco de tiempo específicos. Seleccionar recursos, ya sea en una organización
proyectada o en una organización funcional con departamentos fijos, puede revelar una
amplia gama de conjuntos de habilidades y experiencia con los recursos humanos, así
como diversas capacidades de otros recursos no humanos. Esto coloca al director del
proyecto en el dilema de tener que seleccionar entre los recursos para gestionar la triple
restricción de costo, cronograma y calidad para garantizar que las actividades del
proyecto se completen a tiempo, dentro del presupuesto y dentro de las expectativas de
calidad.
Después de la evaluación inicial de los requisitos de recursos para cada actividad

laboral, el director del proyecto debe desarrollar un plan de recursos para cada actividad
laboral utilizando métodos para estimar la cantidad de recursos,los tipos de recursos, y
la programación y el costo de estos recursos. Los gerentes de proyecto pueden encontrar
un desafío según el tipo de estructura del proyecto y la información disponible del
entregable del proyecto para evaluar correctamente los requisitos de recursos para las
actividades de trabajo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Cuando los proyectos
tienen un entregable bien definido y las actividades de trabajo se pueden definir, los
requisitos de recursos estarán fácilmente disponibles y el director del proyecto podrá
estimar los recursos para todas las actividades de trabajo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Cuando un entregable del proyecto tiene menos información y detalles o no
hay información disponible, esto presenta un desafío para el gerente del proyecto, ya
que el entregable se divide en componentes más pequeños y menos definidos o no se
desglosa en absoluto porque ni siquiera está definido. .
Es fundamental que los gerentes de proyecto comprendan la importancia de recopilar

la mayor cantidad de datos posible para las actividades de trabajo porque esta es la base
de cómo los gerentes de proyecto evalúan los requisitos de recursos y planifican los
recursos para las actividades de trabajo. Cuanta menos información conozca el director
del proyecto sobre el proyecto, más difícil será comprender qué tipos de recursos se
necesitan y la programación de los recursos necesarios para el trabajo futuro en el
proyecto. Cuando los gerentes de proyecto no tienen la información disponible sobre los
entregables del proyecto, simplemente deben ser pacientes. Deben trabajar con el
desarrollo del proyecto y buscar expertos en la materia y otras personas dentro de la
organización que puedan ayudar a identificar los posibles requisitos de recursos.
1. ¿Qué tipos de recursos se pueden utilizar en las actividades de trabajo del proyecto?
2. Explique la diferencia entre los recursos utilizados dentro de una organización y los
recursos utilizados en los proyectos.
3. ¿Cuáles son algunas de las limitaciones que enfrentarán los gerentes de proyectos al
asignar recursos para las actividades del proyecto?
4. ¿Qué se entiende por estimación determinada?
5. ¿Cuál es el propósito denivelación de recursos?
6. Explique cómo un director de proyecto podría planificar los recursos utilizados en una
estructura de proyecto iterativa o adaptativa.
4.8 Términos clave

Recursos directos del proyecto
Recursos indirectos del proyecto
recurso contratado
Requisito de recursos
recurso organizativo
recurso del proyecto
Restricciones
Restricción triple
Estimación determinada
Análisis de alternativas
método Delfos
Estimación de datos publicados
Nivelación de recursos
4.9 Conexiones PMBOK ® (5ª Ed.)
2.1 Influencias organizacionales en la gestión de proyectos
6.4 Estimar los recursos de la actividad
4.10 Preguntas y ejercicio del estudio de caso (utilice el estudio de caso del capítulo
1)
Preguntas
1. ¿Se basa el proyecto en el estudio de caso del Capítulo 1 , " Planificación de la
gestión del cronograma ", un proyecto con limitaciones de tiempo o con limitaciones de
recursos? ¿Por qué?
2. ¿Qué herramientas de estimación de recursos podría usar el gerente del proyecto para
estimar los recursos humanos, el equipo y los materiales?
3. ¿Cómo influirá el tipo de estructura del proyecto en los métodos de estimación de

recursos que el director del proyecto podría usar para este proyecto en particular?
Ejercicio
1. Estime todos los recursos que se utilizarían en el proyecto según el estudio de caso
del Capítulo 1 y regístrelos en la lista de verificación de información de actividades y en
la estructura de desglose del trabajo (EDT).
5. Análisis de la duración de la actividad del proyecto
5.1 Introducción
A medida que el gerente de proyecto desarrolla un plan de trabajo que se requerirá

para lograr un entregable, determina las actividades de trabajo específicas y los recursos
necesarios y luego debe analizar cuánto tiempo tomará completar cada actividad. Esto
se llama análisis de la duración de la actividad. El gerente del proyecto debe tener
suficiente información para determinar qué tipo de trabajo y cuántas tareas se requerirán
en cada actividad laboral para que pueda determinar la duración total de cada
actividad. El director del proyecto también necesitará información sobre los requisitos
periféricos, como los acuerdos contractuales o las limitaciones del proyecto o de la
organización, que pueden influir en el tiempo total que se tarda en completar una
actividad laboral.
Estimar con precisión el tiempo para completar una actividad de trabajo es una de las
cosas más difíciles que el gerente de proyecto debe lograr al desarrollar el plan general
del proyecto. Esto generalmente se basa en una serie de variables que probablemente
tendrá cualquier actividad, que pueden controlar la duración del tiempo requerido para
completar una actividad. Aunque el administrador del proyecto debe intentar estimar la
duración de una actividad, es común que la duración de la actividad se ajuste a lo largo
del ciclo de vida del proyecto en función de factores observables e imprevistos que
pueden afectar las actividades del proyecto. El gerente del proyecto debe tener
herramientas y técnicas para estimar con precisión la duración de las actividades
laborales que se pueden usar como línea de base al comienzo de un proyecto. El director
del proyecto debe estimar la duración de todas las actividades de trabajo para
pronosticar el tiempo total que llevará completar un objetivo del proyecto. Esto es
importante no solo para el proyecto, sino también para la organización.y el cliente El
gerente del proyecto debe tener una meta de referencia del tiempo que tomará terminar
cada actividad de trabajo para administrar el trabajo, cumplir con el cronograma y
analizar los posibles factores de riesgo que pueden aumentar el tiempo de
finalización. El gerente del proyecto y el personal del proyecto deben dedicar tiempo de
calidad al comienzo de un proyecto estimando la duración de las actividades laborales
para que puedan administrar y controlar adecuadamente las actividades laborales. Este
capítulo se centra en los métodos comúnmente utilizados en la gestión de proyectos para
estimar la duración de las actividades laborales.
5.2 Métodos de estimación de la duración
Según el tamaño y la complejidad de un proyecto y la estructura del proyecto elegida

en función de la información de un entregable, el director del proyecto puede o no tener
suficiente información para evaluar con precisión la duración de las actividades
laborales. Como ha visto en capítulos anteriores, las estructuras de proyecto lineales e
incrementales suelen tener la mayor cantidad de información sobre el entregable del
proyecto, y el gerente del proyecto puede dividir el entregable en componentes más
pequeños y obtener estimaciones bastante precisas de la duración de la actividad
laboral. Si el gerente del proyecto tiene que usar una estructura de proyecto iterativa o
adaptativa, esto sugiere que podría haber una cantidad mínima de información
específica disponible para definir un entregable del proyecto. Luego, el gerente del
proyecto deberá hacer estimaciones de ciertas partes del proyecto en función de las
opiniones de expertos en la materia o los datos históricos de proyectos anteriores. Los
métodos descritos en las siguientes secciones no son específicos de una estructura de
proyecto en particular, sino que simplemente sugieren un método que los
administradores de proyectos pueden usar para analizar la información disponible y
cómo los administradores de proyectos pueden derivar estimaciones de duración en
función de esa información disponible. Muchos de estos métodos de estimación son
comunes en la gestión de proyectos hoy en día y se pueden encontrar en la publicación
del Project Management Institute de Los métodos descritos en las siguientes secciones
no son específicos de una estructura de proyecto en particular, sino que simplemente
sugieren un método que los administradores de proyectos pueden usar para analizar la
información disponible y cómo los administradores de proyectos pueden derivar
estimaciones de duración en función de esa información disponible. Muchos de estos
métodos de estimación son comunes en la gestión de proyectos hoy en día y se pueden
encontrar en la publicación del Project Management Institute de Los métodos descritos
en las siguientes secciones no son específicos de una estructura de proyecto en
particular, sino que simplemente sugieren un método que los administradores de
proyectos pueden usar para analizar la información disponible y cómo los
administradores de proyectos pueden derivar estimaciones de duración en función de
esa información disponible. Muchos de estos métodos de estimación son comunes en la
gestión de proyectos hoy en día y se pueden encontrar en la publicación del Project
Management Institute deUna guía de los Fundamentos de la dirección de
proyectos (PMBOK ® ), quinta edición (2013).
Estimación de expertos en la materia (Delphi)
La forma más rápida y fácil en que los gerentes de proyectos pueden recopilar
información más precisa sobre cuánto tiempo pueden tomar tareas específicas dentro de
unactividad laboral y, en muchos casos, recopilar una evaluación precisa de una
duración de tiempo, es a través deestimación de expertos en la materia. Si el gerente de
proyecto usa una lista de verificación de información de actividad que tiene información
específica de los requisitos de cada actividad de trabajo, simplemente puede acudir a los
expertos dentro de la organización que pueden tener experiencia con cada tarea para
confirmar una estimación de tiempo de cada tarea. Esta podría ser la evaluación más
precisa porque se basa en información de primera mano de personas que probablemente
han tenido una participación directa en una tarea en particular. Según el tamaño y la
estructura de una organización, varias personas pueden considerarse expertos en ciertas
actividades laborales, y una reunión con este grupo de personas ( método Delphi ) puede
revelar evaluaciones precisas de la duración de las actividades laborales que, de otro
modo, serían difíciles de estimar.
SOLICITUD DE CASO
Una empresa de software ha aprobado un proyecto para desarrollar una plataforma de
software personalizada basada en requisitos específicos del cliente. El gerente del proyecto,
junto con otros expertos en la materia, pudo dividir el entregable en componentes más
pequeños del desarrollo de software. Al requerir estimaciones de la duración del tiempo para
cada actividad de trabajo, el director del proyecto ha optado por utilizar el método Delphi para
reunir a un grupo de expertos en la materia para varios componentes específicos de la
actividad de trabajo para evaluar la duración del tiempo para la finalización. Los expertos en la
materia pudieron reunirse y discutir los detalles de cada componente del desarrollo de
software (actividad de trabajo) e idear evaluaciones bastante precisas de la duración del
tiempo basadas en proyectos de desarrollo históricos que utilizan componentes de trabajo
similares.
Como puede ver en este ejemplo, el gerente del proyecto puede tener dificultades
para obtener duraciones precisas de las actividades laborales basándose simplemente en
las listas de verificación de información de actividades. Después de que los expertos en
la materia pudieron reunirse y analizar elementos más específicos del desarrollo de
software y los requisitos de diseño, el director del proyecto pudo derivar evaluaciones
mucho más precisas de la duración del tiempo para cada actividad de trabajo. Este
ejemplo también brindó una oportunidad única para elgerente de proyecto para solicitar
la opinión de un experto en la materia y, utilizando el método Delphi, hacer que varios
expertos en la materia comparen información y formen un consenso en cuanto a
estimaciones lógicas y bastante precisas de la duración del tiempo en función de sus
opiniones de las tareas requeridas para cada trabajo actividad. En la mayoría de los
casos, esta suele ser información de primera mano, que suele ser la más precisa y
confiable. Esto es importante para el gerente del proyecto en el desarrollo del
cronograma general y el plan del proyecto.
Estimación análoga
Cuando los gerentes de proyecto están evaluando la información de la actividad

laboral y hay poca o ninguna información disponible que pueda caracterizar
específicamente la duración de una actividad, pueden examinar las actividades laborales
en proyectos anteriores que son de naturaleza similar y usar datos históricos como
estimaciones reales. La información de la actividad laboral de los proyectos históricos
puede ayudar al gerente del proyecto a visualizar cómo podría desarrollarse una
actividad según la analogía de que si una determinada actividad, dados ciertos
parámetros, tomó X número de horas, entonces, según parámetros similares, la nueva
actividad también debería tomar. Xnúmero de horas. El director del proyecto utiliza la
comparación de las características de la actividad que coinciden con una actividad
pasada con una actividad en el nuevo proyecto que le da al director del proyecto algunos
datos para usar en la estimación de la duración del tiempo para esa actividad. Este tipo
de estimación, aunque se basa en características similares de la actividad laboral, se
considera una estimación bruta porque solo es cuantificable mediante la metodología de
comparación.
SOLICITUD DE CASO
Se contrató a una empresa que diseña y fabrica productos de telecomunicaciones para que
desarrolle un producto de telecomunicaciones personalizado para su distribución y venta por
parte de un cliente externo. Después de revisar las especificaciones y la declaración de trabajo
(SOW) que proporcionó el cliente, el gerente del proyecto encontró muchas similitudes de este
nuevo producto personalizado con las plataformas de productos anteriores que se produjeron
para este cliente y otros. Inmediatamente identifica todas las actividades de trabajo que son
similares y revisa los proyectos históricos para obtener información para derivar estimaciones
de duración de tiempo. Ha descubierto correlaciones sorprendentemente precisas de ciertas
actividades de trabajo en el nuevo proyecto que coinciden con actividades de trabajo
anteriores en proyectos anteriores y ha decidido usar información pasada de duraciones de
tiempo como estimaciones para su nuevo proyecto. Este proceso ha demostrado ser efectivo y
eficiente en la recopilación de información confiable y precisa sobre la duración del tiempo que
se puede usar para formular el nuevo plan del proyecto.
Estimación paramétrica
La estimación paramétrica se utiliza junto con estimación análoga, donde los datos
históricos deben usarse para derivar la base de la duración de las actividades, pero
ciertos parámetros de las actividades son diferentes. En consecuencia, los cálculos
deben hacerse utilizando los datos históricos para formular la duración de la nueva
actividad laboral. Este enfoque generalmente se usa cuando la comparación de las
características de la actividad laboral de una actividad de proyecto anterior con la
actividad de proyecto presente revela suficientes similitudes como para que se pueda
usar la información de duración. La estimación paramétrica introduce un componente
multiplicador que ajusta las variaciones en los parámetros, como el tamaño, las
cantidades o la mano de obra, que escalará los datos anteriores para que sean aplicables
a los parámetros de la actividad laboral actual.
SOLICITUD DE CASO
Se ha contratado a una empresa para construir una residencia unifamiliar personalizada, y el
director del proyecto ha desarrollado un plan de actividades de trabajo del proyecto. Ha
estado tratando de estimar la duración de varias actividades incluidas en la finalización de la
fundación, pero en función de ciertos parámetros que son diferentes de los proyectos
anteriores, hay pocos datos disponibles que puedan usarse para estimaciones precisas. Varias
de las actividades en cuestión comparten un componente común de pies cuadrados del tamaño
de la fundación que puede ayudar a estimar la duración del tiempo. El director del proyecto
utilizó la estimación paramétrica y horas de mano de obra de un proyecto anterior para derivar
nuevas horas de mano de obra en el nuevo proyecto. Los cálculos del director del proyecto se
muestran aquí:
• Tamaño y duración de la fundación del proyecto anterior: 3200 pies cuadrados, 150 horas
• Cálculo del multiplicador paramétrico: 150/3200 = 0,0469 horas por pie cuadrado
• Tamaño de los cimientos del nuevo proyecto: 5600 pies cuadrados, horas (desconocido)
• Aplicar multiplicador paramétrico: 5600 × 0,0469 = 262,64 horas
• Estimación paramétrica de duración de nueva cimentación: 262,64 horas
Estimación de tres puntos
A medida que el administrador del proyecto y el personal del proyecto evalúan la

información para cada actividad laboral, un rango de valores puede dificultar que el
administrador del proyecto identifique una sola estimación de la duración del tiempo
para una actividad laboral. En algunos casos, esta información puede ser confusa para el
gerente del proyecto con respecto a qué información es correcta. Además, si todo es
correcto, ¿cómo descifra el director del proyecto un solo punto de datos para usarlo
durante un tiempo? Algunos gerentes de proyecto pueden simplemente tomar el valor de
duración de tiempo más largo ( pesimista ) para ser conservadores, mientras que otros
gerentes de proyecto pueden querer ser más agresivos y usar el valor de duración más
corto ( optimista ).). Si el gerente del proyecto todavía quiere usar toda la información
disponible pero obtener un valor absoluto, un método llamadoEl proceso de estimación
de tres puntos permite el uso de valores optimistas y pesimistas para calcular una
duración esperada. Dos formas de este método son ladistribución triangular y
ladistribución beta . La forma de distribución beta de la estimación de tres puntos se
desarrolló originalmente como parte de la Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas (PERT):
• Optimista (T o ) — Esta estimación se basa en los datos que sugerirían una condición de
escenario absoluta en el mejor de los casos para una actividad laboral. Esto requiere
todos los factores y recursos dentro del trabajo.actividad para operar con la máxima
eficiencia y brindar la menor duración posible.
• Lo más probable (T m ) : esta estimación se basa en datos que sugerirían un valor
nominal de duración con poca o ninguna influencia de riesgo o restricción. Si todo va
bien, esto es lo más probable que suceda dentro de una actividad laboral dados los
recursos disponibles, los materiales y un marco de tiempo de diseño razonable.
• Pesimista (T p ) : esta estimación se basa en datos que sugerirían una condición de
escenario absolutamente peor para una actividad laboral. Esto puede incluir varios
factores o recursos dentro de una actividad laboral que tenga problemas, riesgos o
incertidumbres que influirán en la actividad laboral en una falta general de eficiencia
general, lo que resultará en duraciones más largas de lo normal.
• Duración esperada (T e ) : la duración esperada es la media de los cálculos de

distribución (que se muestran en las Ecuaciones 5.1 y 5.2 ), considerando las tres
clasificaciones de estimaciones: optimista, más probable y pesimista. El director del
proyecto puede utilizar este valor como un resultado de estimación de duración para una
actividad de trabajo en particular.
La distribución beta es similar a la distribución triangular, pero aplica más énfasis a

los datos más probables y resta importancia a los dos extremos (optimista y pesimista),
como se muestra en la Ecuación 5.2 , donde T m tiene un multiplicador de 4 y se divide
por un factor de 6 para normalizar la magnitud de la distribución. Esto le permite al
gerente del proyecto considerar la influencia de los dos extremos, pero tendrán menos
peso en el cálculo general de la estimación de duración.
SOLICITUD DE CASO
Se ha contratado a una empresa constructora para que construya un edificio comercial que
consta de grandes muros de cemento, un techo de viga comercial estándar y cimientos de
cemento. El sitio también incluirá aceras, jardines y estacionamientos. El gerente del proyecto
tiene una gran cantidad de información para aprovechar este tipo particular de entregable y
busca datos históricos de edificios de este tipo y tamaño para obtener información de trabajo
específica. Después de revisar las hojas de trabajo de información de actividad, la información
de los expertos en la materia y los datos históricos de proyectos anteriores de este tipo y
tamaño de edificio, el director del proyecto ha descubierto una variedad de duraciones de
tiempo en varias actividades de trabajo específicas y ha elegido el método de estimación de
tres puntos para estimar la duración del tiempo para estas actividades en el nuevo
proyecto.Figura 5.1 ). Luego usó la estimación de tres puntos para calcular un valor esperado
que puede usar en el plan del proyecto (vea la Figura 5.2 ).
Figura 5.1 Estimaciones optimista, más probable, pesimista y esperada
Figura 5.2 Cálculos de distribución beta de actividades de ruta crítica
Como puede ver en este ejemplo, la estimación de tres puntos ofrece al gerente de
proyecto un método único para utilizar una variedad de datos que pueden considerar
riesgos e incertidumbres que pueden afectar la duración de una actividad laboral. Tanto
los valores optimistas como los pesimistas pueden reflejar la gama de variables que
podrían enfrentarse o las limitaciones que deben tenerse en cuenta para estimar la
duración de las actividades de trabajo del proyecto. Este método es mejor cuando hay
una gran cantidad de información disponible y el administrador del proyecto necesita
solo un valor absoluto para una estimación de la duración del tiempo.
Estimación de Contingencias (Análisis de Reservas)
A medida que el gerente del proyecto revisa qué tipo de entregable se requerirá para
cumplir con un objetivo del proyecto y selecciona una estructura de proyecto
correspondiente en función de la información disponible para la entregabilidad, es más
probable que las estructuras de proyecto que tienen menos información disponible
tengan problemas de programación. Al evaluar las actividades de trabajo que son
difíciles de definir en función de la falta de información, el gerente del proyecto debe
agregar características de seguridad que permitan componentes desconocidos del trabajo
y riesgos potenciales, llamados contingencias.
Las contingencias para componentes desconocidos del trabajo o para gestionar

eventos de riesgo dentro de las actividades laborales pueden presentarse de varias
formas, como financiamiento adicional, recursos adicionales o planes alternativos,
según lo que se requiera para abordar un problema en particular. En algunos casos, se
puede diseñar tiempo extra para actividades de trabajo ( análisis de reserva ) si se ha
identificado que una actividad de trabajo tiene poca o ninguna información, o una alta
probabilidad de riesgo y se debe calcular el tiempo extra para compensar los problemas
que podrían llevar más tiempo. tiempo dentro de la actividad laboral. El gerente de
proyecto tiene dos formas de diseñar tiempo adicional en un proyecto para actividades
de trabajo particulares que pueden requerir atención especial:
• ActividadEstimación de contingencia : si se ha identificado una actividad de trabajo

en particular con poca o ninguna información de requisitos o tiene una alta probabilidad
o impacto de riesgo, el director del proyecto puede optar por asignar una contingencia
de duración para esa actividad específica. Esta es una extensión de tiempo asignada para
una actividad específica que se calcula en la línea de base del cronograma general del
proyecto, pero se usa solo si es necesario.
• Estimación de contingencia del proyecto: el director del proyecto también puede optar

por recopilar todas las estimaciones de contingencia de actividad que se han calculado y
simplemente agregarlas en un bloque de tiempo al cronograma general del
proyecto. Este bloque de tiempo también debe calcularse en la línea base del proyecto
en función de la falta de información sobre la actividad laboral y los riesgos potenciales,
de modo que el proyecto general se diseñe con una compensación de tiempo
adicional. Este puede ser un enfoque más difícil de controlar para el gerente del
proyecto porque debe realizar un seguimiento de cuánto tiempo de contingencia se ha
utilizado a lo largo del ciclo de vida del proyecto en cada actividad de trabajo en
comparación con las estimaciones de referencia originales.
Los gerentes de proyecto pueden utilizar una gran cantidad de tiempo al comienzo de
un proyecto para determinar tanto la duración del tiempo como los costos de las
actividades laborales, pero este es un trabajo demasiado importante y debe realizarse
correctamente. Los gerentes de proyecto deben planificar suficiente tiempo al comienzo
de un proyecto para investigar cada actividad laboral en cuanto a la información
disponible y realizar un análisis de la duración de la actividad utilizando algunas de las
herramientas de este capítulo. En muchos casos, esto generará estimaciones de tiempo
precisas para las actividades de trabajo, pero en el peor de los casos, le dará al gerente
del proyecto una estimación aproximada de la duración del tiempo, incluso si la
información específica puede ser necesaria.no estar disponible para una actividad
laboral en particular. Los gerentes de proyecto tienen varias fuentes de información
dentro de una organización de las cuales derivan estimaciones de duración. El éxito de
administrar el cronograma de un proyecto comienza con información precisa y
confiable de la duración del tiempo para cada actividad laboral y con el uso de
herramientas efectivas para obtener estimaciones de la duración del tiempo.
5.3 Resumen
Muchos componentes de un plan de proyecto son fundamentales para desarrollar

duraciones de tiempo precisas para las actividades de trabajo a lo largo del ciclo de vida
del proyecto. El director del proyecto necesita información precisa y fiable. Como ha
visto en capítulos anteriores, dependiendo del tipo de entrega que se haya identificado y
caracterizado, puede haber o no suficiente información para derivar la duración de las
actividades laborales específicas. Los gerentes de proyecto deben poder usar
herramientas y técnicas de gestión de proyectos para estimar la duración del tiempo de
manera efectiva para construir un plan de proyecto.
En este capítulo se discutieron varios métodos comunes para estimar la duración de

las actividades de trabajo del proyecto. Incluyen el uso de expertos en la materia dentro
de una organización y técnicas de estimación análogas y paramétricas cuando se
dispone de información sobre proyectos anteriores. La estimación de tres puntos es
valiosa cuando hay mucha información disponible, pero debe organizarse para que los
cálculos de trabajo se puedan realizar para formular una estimación precisa de la
duración del tiempo. En algunos casos, los gerentes de proyecto pueden ser
conservadores al usar duraciones más largas que pueden no ser necesarias, mientras que
en otros casos, los gerentes de proyecto pueden ser menos conservadores y optar por
usar períodos de tiempo más cortos que pueden ser difíciles de administrar. La
estimación de tres puntos permite una variedad de puntos de datos para que el gerente
del proyecto los use para calcular la estimación más probable para la duración del
proyecto.
El gerente del proyecto debe darse cuenta de que estimar la duración del tiempo para
las actividades laborales y crear un cronograma general del proyecto es fundamental no
solo para administrar el proyecto, sino también para la alta gerencia.y otro personal
dentro de la organización para tener una idea aproximada de cuánto tiempo llevará
completar el proyecto. Esto también puede ser importante si los gerentes de proyecto
esperan que los recursos de un proyecto estén disponibles dentro de un cierto período de
tiempo para trabajar en otro proyecto. Si los gerentes de proyecto no han estimado
adecuadamente las duraciones de tiempo, puede haber conflictos entre proyectos
basados en la disponibilidad de recursos cuando las actividades de trabajo no se
desarrollan según lo programado y se necesita tiempo adicional para completar las
tareas dentro de una actividad de trabajo. Cuando el gerente de proyecto utiliza las
herramientas y técnicas descritas en este capítulo, ayuda a garantizar que se calcule el
tiempo preciso y suficiente para cada actividad de trabajo, proporcionando el
cronograma del mejor de los casos dada la información de actividad de trabajo
disponible.
1. ¿Qué significa el término duración del tiempo de actividad? ¿Por qué sería necesario

analizar el tiempo de actividad?
2. ¿Por qué se considera que los expertos en la materia son una fuente más confiable de
estimación del tiempo de actividad?
3. ¿Cuál es la diferencia entre estimación análoga y estimación paramétrica?

4. Explique los beneficios de usar la estimación de tres puntos.
5. ¿Por qué un gerente de proyecto usaría la estimación de contingencia?
5.5 Términos clave

Estimación de expertos en la materia
Estimación análoga
Estimación paramétrica
Estimación de tres puntos
Distribución triangular
distribución beta
Estimación de contingencia
5.6 Conexiones PMBOK® (Quinta Edición)
6.5 Estimación de la duración de las actividades
5.7 Preguntas y ejercicio del estudio de caso (utilice el estudio de caso del capítulo
1)
Preguntas
1. ¿Qué tipo de herramientas de estimación de la duración podría utilizar el director del
proyecto para estimar la duración de las actividades laborales del proyecto basándose en
el estudio de caso del Capítulo 1 ?
2. ¿Cómo utilizaría el director del proyecto la estimación de contingencia para estimar la

duración de las actividades laborales en este tipo de proyecto?
3. ¿Cuál podría ser el beneficio de usar estimaciones paramétricas o análogas para este tipo
de proyecto?
Ejercicio
1. Con base en la información provista en este estudio de caso, calcule la duración de las
actividades laborales para todas las actividades laborales en este proyecto y regístrelas
en la lista de verificación de información de actividades.
6. Desarrollar el cronograma del proyecto
6.1 Introducción
Los gerentes de proyecto dedican una gran cantidad de tiempo al

comienzo de un proyecto a recopilar información para definir los detalles
sobre el entregable del proyecto, los recursos necesarios para lograr el
objetivo del proyecto y otros requisitos del cliente. Esta información
eventualmente se usará para construir el plan del proyecto. El plan del
proyecto consiste en una secuencia lógica de actividades de trabajo que
logran progresivamente el objetivo del proyecto. En la mayoría de los
casos, el objetivo del proyecto incluye la creación de un entregable del
proyecto, y el plan del proyecto describe todos los detalles necesarios para
completar ese entregable. El director del proyecto, al comprender todos
los detalles necesarios para completar un entregable del proyecto, ahora
debe programar las actividades de trabajo, los recursos, las adquisiciones,
los hitos y otros recursos y eventos pertinentes necesarios para completar
el objetivo del proyecto.
Como ha visto en capítulos anteriores, los proyectos se pueden estructurar de varias

maneras según la cantidad de información disponible para el entregable del
proyecto. Algunos proyectos tienen una gran cantidad de información que permitirá al
director del proyecto programar las actividades de trabajo de forma precisa y completa a
lo largo del ciclo de vida del proyecto. Otros proyectos tienen menos detalles o ningún
detalle que define un entregable del proyecto, lo que obliga al director del proyecto a
tener una estructura de desarrollo de actividades de trabajo de tipo abierto que hace que
sea un desafío desarrollar un cronograma completo. Los gerentes de proyecto deben
recopilar la mayor cantidad de información posible sobre el objetivo del proyecto y
cualquier entregable del proyecto que se requerirá porque puede ayudarlos a
programarciertas actividades requeridas. Necesitan comprender las herramientas y
técnicas disponibles para analizar las actividades laborales y las relaciones con otras
actividades que formulan la red de conexiones de actividades que definen el cronograma
de un proyecto.
Este capítulo tiene por objeto revisar las fuentes de información para programar el
desarrollo, las técnicas de estructuración y las herramientas de documentación. El
gerente del proyecto debe saber dónde recuperar información para las actividades de
trabajo del proyecto porque esa habilidad es fundamental para desarrollar un
cronograma correcto, detallado y completo. También debe comprender cómo estructurar
un cronograma basado en el tipo de entregable y el entorno del proyecto en el que se
llevarán a cabo las actividades de trabajo. Una vez que el gerente del proyecto ha
desarrollado efectivamente un plan de cronograma, es importante que esté debidamente
documentado en un formato que pueda ser fácilmente recuperado y administrado no
solo por él, sino también por el resto del personal y la gerencia del proyecto. El
cronograma del proyecto se utiliza para el beneficio del director del proyecto, pero
también se utiliza para comunicar qué actividades de trabajo se están realizando y qué
recursos se están utilizando a lo largo del ciclo de vida del proyecto para el resto del
personal y la gestión del proyecto en la organización. El cronograma del proyecto en
muchos casos puede comunicar el estado del proyecto al cliente del proyecto. Este
capítulo debería resultar beneficioso al reunir toda la información de programación
provista en capítulos anteriores que ahora se puede usar para desarrollar el programa
maestro del proyecto.
6.2 Información para el desarrollo del cronograma
Como ha visto en capítulos anteriores, se le da mucha importancia a la

cantidad de información que se puede recopilar para definir el entregable
de un proyecto. Sin embargo, la precisión, confiabilidad y relevancia de la
información que se puede usar para desarrollar el cronograma son
igualmente importantes. Como también descubrió, dependiendo del tipo
de entregable, puede haber una gran cantidad de información o muy poca
información que defina las actividades de trabajo y los recursos
requeridos, y esto puede dificultar el desarrollo de un
cronograma. Independientemente de la cantidad de información
disponible al comienzo de un proyecto, el gerente del proyecto debe tratar
de desarrollar la mayor cantidad posible de un cronograma del proyecto
para proporcionar una hoja de ruta al personal del proyecto con respecto
a los objetivos previstos.dirección que debe seguir con respecto a las
actividades de trabajo específicas del proyecto. Esta sección del capítulo
tiene por objeto revisar y aclarar varios artefactos disponibles para el
director del proyecto que pueden definir y proporcionar información
para desarrollar con precisión un cronograma del proyecto. Los
siguientes artefactos generalmente se encuentran en proyectos dentro de
las organizaciones y están fácilmente disponibles para los gerentes de
proyectos con información valiosa.
Carta del proyecto
losla carta del proyecto es un documento de alto nivel creado al

comienzo de un proyecto que describe suficiente información para definir
las expectativas generales de un objetivo del proyecto. Este documento
sirve principalmente para informar a la alta dirección sobre una
oportunidad propuesta. También sirve como documento principal para la
revisión y aprobación de un proyecto y la asignación de un director de
proyecto para supervisar el desarrollo del plan del proyecto. La
información disponible dentro de la carta puede haber sido comunicada
por el cliente, determinada internamente o acordada entre la
organización y el cliente. La información en el acta de constitución del
proyecto puede ser útil para comprender ciertos requisitos que deben
tenerse en cuenta al desarrollar el cronograma general del proyecto.
Especificaciones de los entregables del proyecto
si unentregable del proyecto es el resultado de un requisito de un

cliente externo, el cliente por lo general ha proporcionado
especificaciones detalladas del entregable del proyecto o una declaración
general de trabajo que definirá el objetivo del proyecto. Si el proyecto es
un entregable ordenado por otro departamento dentro de una
organización, es posible que se haya proporcionado un documento menos
formal. Ese documento describiría los detalles requeridos, pero en el caso
de un requisito de un cliente interno o externo de un entregable del
proyecto, generalmente habría algún tipo de documentación que
describiera esos detalles. Un documento de especificaciones
proporcionado por un cliente puede ser útil para que el gerente del
proyecto comprenda no solo el alcance de lo que debe completarse, sino
también qué recursos pueden ser necesarios. En algunos casos, el cliente
puede ofrecer poca información porque es posible que no comprenda
completamente lo que quiere como entregable del proyecto. Ella
podríaentiende el objetivo general del proyecto pero tiene poca
información para definir el entregable para lograr ese objetivo y espera
que la organización desarrolle un entregable basado en su aporte a
medida que avanza el proyecto. En este caso, el gerente del proyecto
puede esbozar un esqueleto de procesos de desarrollo repetitivos que
tendrán poca definición dentro del proceso mismo pero mostrarán que,
en el transcurso del ciclo de vida de un proyecto, se requerirán ciclos de
desarrollo repetitivos.
Si el director del proyecto tiene un entregable con suficientes detalles

como para dividirlo en componentes más pequeños de actividades de
trabajo, entonces puede definir cada actividad de trabajo en forma
deestructura de desglose del trabajo (WBS) . La EDT es útil para
determinar la duración de las actividades y también para proporcionar
una visualización inicial de cómo se puede determinar la secuencia de las
actividades. Además, la WBS es valiosa para proporcionar información
para la diagramación de redes de actividades y la definición de relaciones
de predecesor y sucesor. La EDT, dependiendo del tipo de documentación
utilizada, también puede incluir información sobre recursos, costos y
cualquier otra información asociada a cada actividad laboral.
Después de que el gerente de proyecto ha dividido un entregable en sus

componentes más pequeños, una herramienta valiosa llamadaLa lista de
verificación de información de actividad se utiliza normalmente para
recopilar información detallada específica de los requisitos de cada
actividad laboral. A medida que el gerente del proyecto revisa los detalles
de cada actividad de trabajo, la lista de verificación de información puede
revelar otra información importante en el desarrollo de un cronograma
del proyecto, como recursos críticos que deben estar disponibles en
ciertos momentos durante el ciclo de vida del proyecto, adquisiciones
críticas, componentes sensibles al clima de trabajo y los riesgos
potenciales que se han identificado que pueden influir en la
programación del proyecto. Fuera de las especificaciones del cliente, la
lista de verificación de información de actividad de cada actividad de
trabajo es probablemente la información más valiosa, ya que brinda al
gerente del proyecto los detalles de cada requisito de actividad de trabajo.
Enunciado del alcance del proyecto
Al igual que el acta de constitución del proyecto, ella declaración del

alcance del proyecto es un documento de nivel superior que describe la
intención general del objetivo del proyecto que puede definir los límites
sobre los requisitos mínimos que se esperan y los esfuerzos máximos que
el personal del proyecto debe realizar para completar un objetivo del
proyecto. El director del proyecto debe revisar una declaración del
alcance del proyecto. Si no hay uno disponible, debe desarrollar uno que
defina los esfuerzos mínimos y máximos que el personal del proyecto y
los recursos dedicarán a completar un objetivo del proyecto. Esta puede
ser información valiosa para que el gerente del proyecto comprenda las
limitaciones en la programación que pueden ayudar a mantener al
personal del proyecto enfocado durante el curso de las actividades
laborales.
El gerente del proyecto también puede usar la declaración del alcance del proyecto
para dirigir a otros miembros del personal del proyecto y a la alta gerencia para que
mantengan el proyecto enfocado en una dirección particular. A veces, dentro de una
organización, las personas intentan que el gerente del proyecto programe trabajo
adicional o tome múltiples direcciones de actividades laborales para cumplir con las
agendas secundarias. En esos casos, el director del proyecto necesita tener un
documento como la declaración del alcance del proyecto para comunicar y aclarar a
todos en la organización lo que se requiere del proyecto. En muchos casos, el gerente
del proyecto puede usar la declaración del alcance del proyecto como una forma de
ofensa para dirigir de manera proactiva las actividades laborales, pero puede que tenga
que usarla en defensa de la presión para realizar un trabajo innecesario. El director del
proyecto tiene la responsabilidad última no sólo de desarrollar el cronograma del
proyecto,
Influencias organizacionales
Debido a que el director del proyecto primero tiene que centrarse en la

información de la actividad específica al desarrollar el cronograma del
proyecto, otros factores fuera del proyecto y dentro de la organización
pueden imponer desafíos o restricciones que debe tener en cuenta al
desarrollar el cronograma del proyecto. La organización puede tener
determinadas políticas y procedimientos que el director del proyecto debe
tener en cuenta para la asignación y programación de recursos. Si el
proyecto es uno de varios dentro de un programa, el director del
programa podría tener que aprobar ciertos recursoso la programación de
actividades de trabajo basadas en otras actividades de trabajo del
proyecto que se llevarán a cabo utilizando los recursos de la
organización. En algunos casos, la disponibilidad de fondos a través de la
organización puede presentar factores limitantes para algunas
actividades laborales y puede imponer restricciones de programación o
desafíos basados en la disponibilidad de fondos para financiar
actividades. Según el tamaño y la estructura de una organización, otras
influencias más específicas pueden presentar un desafío para el director
del proyecto en el desarrollo de un cronograma del proyecto, como las
presiones o restricciones de la gestión y la disponibilidad de recursos
específicos:
• Influencias gerenciales—Cuando se aprueban los proyectos y los gerentes de proyecto

comienzan a desarrollar un plan de proyecto, puede haber presiones de ciertos gerentes
dentro de la organización que pueden representar un desafío para el gerente de
proyecto. Esto puede ser un gerente funcional que no aprueba el uso de equipos o
recursos dentro de un departamento en particular. También podría tratarse de un
ejecutivo que no aprueba una parte o dirección en particular del proyecto y puede
presentar un desafío en la programación de ciertas actividades laborales. Dependiendo
de la estructura de una organización, la autoridad de los gerentes de proyecto puede
variar desde alta en una organización proyectada hasta mucho más baja en una
organización funcional estructurada con departamentos, donde el gerente de proyecto
puede ser simplemente un expedidor.
• Influencias de los recursos : cuando los gerentes de proyectos revisan las actividades
de trabajo en busca de requisitos de recursos, se hace evidente que la organización
puede o no tener ciertos recursos específicos disponibles internamente para la
organización. Si los recursos son equipos, materiales o instalaciones, el director del
proyecto debe ir fuera de la organización para adquirir estos recursos. Si los recursos
son recursos humanos, puede generar una variedad de desafíos no solo en la
disponibilidad sino también en el conjunto de habilidades que estaría disponible
internamente para la organización.
• Conjuntos de habilidades : el director del proyecto puede encontrar que los conjuntos
de habilidades específicos que se requieren de los recursos humanos para una actividad
de trabajo en particular no están disponibles internamente en la organización, por lo que
es necesario recurrir al exterior para contratar estos recursos. Puede ser un desafío
determinar si los conjuntos de habilidades internas son adecuados. Por lo general, es una
buena práctica que el gerente de proyecto busque opiniones de expertos en la materia y
entreviste a los gerentes de departamento para evaluar conjuntos de habilidades
específicos exclusivos de un individuo en particular para determinar si ese individuo
está calificado o no para realizar las tareas de actividad laboral requeridas.
• Disponibilidad : otro desafío con los recursos humanos es la disponibilidad de estos

recursos cuando se necesitan en una actividad laboral en particular. El gerente del
proyecto puede determinar que hay personas dentro de la organización que tienen los
conjuntos de habilidades específicas requeridas para una tarea de actividad laboral pero
que no están disponibles cuando se necesitan. Esto puede resultar en que el gerente del
proyecto tenga que negociar con los gerentes departamentales sobre la disponibilidad de
un recurso humano específico para una tarea específica en el proyecto. Si un recurso
humano interno no está disponible, el director del proyecto se ve obligado a buscar un
recurso externo a la organización.
Requisitos de programación del cliente
A medida que el gerente de proyecto revisa cada requisito de actividad

laboral, puede determinar que se requerirá la participación del cliente en
una actividad laboral en particular y debe programar esa participación
con el cliente. En algunas estructuras de proyectos donde habrá más
desarrollo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, la participación del
cliente se programará en etapas periódicas para aprobar o participar en
la actividad laboral. El gerente de proyecto debe buscar la disponibilidad
de programación del cliente para garantizar que el proyecto no esté en
riesgo en función de la disponibilidad o incapacidad del cliente para
programar interacciones específicas en las actividades laborales. Con
algunos entregables del proyecto, el cliente requiere aprobaciones en
ciertos hitos de desarrollo, y estos deben programarse a lo largo del ciclo
de vida del proyecto.
Las organizaciones que desarrollan productos para un mercado en particular deben

ser conscientes de la cantidad de tiempo que les toma a los proyectos desarrollar una
oferta de producto completa para que esté disponible cuando el mercado esté buscando
ese nuevo producto. Algunas organizaciones han tardado demasiado en desarrollar un
producto en el curso de un proyecto y han perdido una valiosa oportunidad de ganar
cuota de mercado con su nueva idea. En otros casos, las organizaciones lanzaron un
producto demasiado pronto y el mercado simplemente desconocía los aspectos valiosos
que ofrecía su nuevo producto. Aquí es donde las ventas y el marketing deben trabajar
en conjunto con los gerentes de proyecto para garantizar que el cronograma del
proyecto se desarrolle de una manera que publique un proyecto a tiempo dentro del
mercado, lo que se denomina tiempo de comercialización .
Factores externos
Según el tamaño y la complejidad de un proyecto, los factores externos,

como la disponibilidad de los recursos contratados, los requisitos
reglamentarios, el clima y otras influencias externas, pueden presentar
desafíos para el gerente del proyecto en el desarrollo de un cronograma
del proyecto. Trabajar con vendedores, proveedores y contratistas
externos puede ser tan desafiante como tratar de programar los recursos
internos de una organización. Por ejemplo, si un gerente de proyecto
necesita alquilar una pieza de equipo pesado en un punto particular del
proyecto, dependiendo de la duración del proyecto, esa pieza de equipo
podría o no estar disponible en ese momento específico. El gerente del
proyecto puede llamar al proveedor y reservar ese equipo por un tiempo
determinado, pero esto conlleva un riesgo particular, y si el equipo es
crítico, aunque esté programado,
Otro elemento importante que los gerentes de proyecto podrían tener que considerar
con las actividades laborales realizadas al aire libre es el clima. Las actividades de
trabajo al aire libre pueden tener que lidiar con temperaturas extremas, lluvia, nieve,
viento, etc. Ciertas actividades laborales pueden detenerse si llueve, por ejemplo, lo que
requiere una reprogramación. Si las actividades laborales se llevan a cabo en el exterior,
es posible que el director del proyecto deba buscar contingencias que permitan que el
trabajo se realice en momentos alternos. O el director del proyecto podría programar la
actividad laboral según sea necesario dentro de la secuencia de eventos y arriesgarse a
tener que reprogramar cualquier actividad laboral específica debido al clima. El
proyectoEl cronograma se puede desarrollar al comienzo de un proyecto, sin considerar
ningún tipo específico de clima, que no se puede predecir hasta el último minuto. A
medida que se acercan las actividades de trabajo, el director del proyecto puede ajustar
el marco de tiempo si es necesario. Esto sucede con frecuencia porque el gerente del
proyecto no puede predecir el clima con suficiente anticipación para realizar cambios
permanentes en el cronograma. Simplemente tiene que manejar el clima como un riesgo
y ajustarlo según sea necesario.
Los gerentes de proyecto pueden encontrar que la programación de recursos

humanos contratados externamente es un desafío al principio del proyecto. Ya es
bastante difícil encontrar un recurso humano adecuado externo a la organización que
tenga las habilidades específicas requeridas y gestione el proceso de negociación del
contrato. Si esto va bien, el director del proyecto también tiene que programar este
recurso con suficiente antelación a la actividad laboral para garantizar la
disponibilidad. Si el director del proyecto adquiere estos recursos al comienzo de un
proyecto, a veces es más fácil programar el trabajo por adelantado si el recurso está
disponible. Si el gerente del proyecto está adquiriendo estos recursos debido a la falta de
disponibilidad de recursos internos y este es un contrato de última hora, puede ser aún
más desafiante.
6.3 Técnicas de estructuración de horarios
Dependiendo del tamaño y la complejidad de un proyecto, el director

del proyecto debe elegir una estructuración fundamental para las
actividades del proyecto que le permita programar las actividades dentro
de una forma secuencial y monitorear y controlar las actividades de
trabajo para mantenerse dentro de un cronograma específico. En algunos
proyectos, se pueden realizar varias actividades simultáneamente,
mientras que otros proyectos pueden requerir una relación de predecesor
en la que se debe completar una actividad antes de que se pueda iniciar la
siguiente. La estructuración de estas actividades del proyecto puede
tomar diferentes formas, dependiendo de cómo el director del proyecto
quiera documentar la secuencia de actividades y cuánta información está
disponible que define cada actividad de trabajo.
Al elegir el tipo de estructura para documentar las actividades de trabajo, el director

del proyecto debe considerar cómo se comunicarán las actividades de trabajo a otro
personal del proyecto y los recursos involucrados en esas actividades. Si las estructuras
son confusas y difíciles de entender, esto podría causar más problemas al documentar
una estructura de actividades.Las estructuras deben seguir un flujo lógico en la forma en
que se llevan a cabo las actividades para que el director del proyecto y el resto del
personal del proyecto puedan entender claramente la secuencia. Si el gerente del
proyecto estuvo involucrado en las discusiones iniciales con respecto a un entregable
del proyecto y cómo ese entregable podría dividirse en actividades de trabajo más
pequeñas, puede haber un lapso de tiempo significativo entre esa discusión y cuando el
gerente del proyecto realmente está estructurando un proyecto, por lo que los detalles
sobre podría haberse perdido la secuencia específica de actividades. El gerente del
proyecto debe desarrollar una estructura que represente con precisión la secuencia de
actividades que pueda entenderse y comunicarse fácilmente.
El gerente del proyecto debe considerar varios parámetros al decidir qué tipo de
estructura de programación usar para un tipo particular de proyecto. El tamaño y la
complejidad del proyecto, así como la cantidad de información conocida sobre el
entregable del proyecto, pueden determinar cuántas actividades de trabajo individuales
se requieren, y la duración general prevista del proyecto puede influir en la estructura
que se utilizará. Según el tipo de entregable del proyecto y la actividad de trabajo
requerida para producir ese entregable, se utilizan dos estructuras principales en la
gestión de proyectos: disposición de actividad y jerarquía de actividad.
Actividad Disposición
losLa estructura de disposición de actividades se usa principalmente en
proyectos más simples que tienen menos actividades de trabajo y se usa
mejor cuando las actividades de trabajo se pueden realizar
simultáneamente. La filosofía general de esta estructura es que las
actividades de trabajo se programan a medida que los recursos están
disponibles y las actividades se compilarán hacia el final del proyecto
para completar el objetivo general. Un ejemplo de una estructura de
disposición de actividad es un proyecto en el que el entregable es un
documento de procedimiento que deberá desarrollarse, y varios
componentes de un procedimiento deberán desarrollarse y escribirse
simultáneamente. Al final de esta fase de desarrollo, todos los
componentes se compilarán en un documento maestro que define el
proceso general. Un ejemplo de esta estructura de disposición de
actividad se muestra en la Figura 6.1.
Figura 6.1 Estructura de disposición de actividades
Jerarquía de actividades
losLa estructura de jerarquía de actividades , más comúnmente

conocida como WBS, se utiliza en proyectos grandes y pequeños, con
diversos grados de complejidad, que tienen una combinación de
actividades independientes y actividades con requisitos de relación de
predecesor o sucesor. Esta estructura comienza con el entregable
principal y luego documenta la forma en que los componentes se dividen
en segmentos más pequeños hasta que las actividades de trabajo más
pequeñas se vuelven visibles. Esta estructura tiene un atributo de
interconexión que define la secuencia de actividades y define las
relaciones de predecesor y sucesor entre actividades.
Esta sección utiliza algunos componentes básicos de la construcción de una

residencia unifamiliar como base para ilustrar la estructura de la jerarquía de
actividades. La figura 6.2 muestra una estructura de jerarquía de actividades en la que
una casa terminada aparece en la parte superior y se divide en grandes subsecciones,
como los cimientos, las paredes y el techo. Cada subsección se divide en componentes
más pequeños de la actividad laboral real. Tener la visibilidad de cada subsección de
trabajo le permite al administrador del proyecto ver dónde no se pueden iniciar ciertas
actividades de trabajo hasta que se haya completado una actividad anterior, definiendo
así las relaciones de predecesor.
Figura 6.2 Estructura de la jerarquía de actividades
Método del camino crítico

Una herramienta de comentarios utilizada en la gestión de proyectos
para desarrollar una estructura de actividades de trabajo se
denominadiagrama de red , como se trata en el Capítulo 3 , “ Secuencia de
actividades del proyecto ”. A medida que se desarrolla el diagrama de red
y se realiza el análisis de las conexiones de actividad en función de los
requisitos del predecesor o sucesor y la duración de la actividad, se hará
visible una ruta de actividades con cero holgura que generalmente define
la ruta más larga a través de la red de actividades. Esto se llama
elcamino critico Cuando el gerente del proyecto usa el diagrama de red y
considera las actividades en la ruta crítica al desarrollar el cronograma
del proyecto, esto se denominamétodo de la ruta crítica .
Los diagramas de red y el método de la ruta crítica son herramientas valiosas que el
gerente del proyecto puede usar no solo para desarrollar la estructura de actividades,
sino también para evaluar el cronograma real del proyecto. Esto toma en consideración
el trabajo requerido en cada actividad laboral, la asignación de recursos, el uso de
equipos e instalaciones, así como la programación de adquisiciones. El método de la
ruta crítica le muestra al gerente del proyecto qué actividades tienen una influencia
directa en el cronograma del proyecto, por lo que debe hacer de cada actividad en la ruta
crítica una prioridad para mantener el cronograma del proyecto.
A medida que el director del proyecto analiza más a fondo el desarrollo del
cronograma del proyecto, se hace evidente que las actividades críticas necesitan una
atención especial mientras se administran para que no excedan el presupuesto o la
duración del cronograma. Los gerentes de proyecto o gerentes funcionales pueden verse
obligados a presionar más a los recursos humanos para garantizar que las tareas se
completen a tiempo o retrasar el inicio de los proyectos para ajustarse a la
disponibilidad de recursos humanos. En este caso, los gerentes de proyecto también
pueden optar por alterar el alcance de las actividades de trabajo, lo que afecta la calidad
del producto, o pueden poner recursos en una actividad a un costo mayor para el
proyecto. Para evitar este enfoque, los directores de proyectos pueden optar por
utilizar la gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM) , que da como resultado tres
actividades que pueden tener efectos positivos o negativos en el proyecto en general:
• Establecimiento de multitareas de recursos
• Evaluación de estimaciones de tareas
• Supervisar los recursos humanos individuales para completar las actividades laborales
En última instancia, el administrador del proyecto tiene varias restricciones que

requieren una evaluación de las relaciones de actividad dentro de la red, o evaluaciones
de la restricción misma para determinar una posible solución para mitigar o eliminar el
problema. El primer paso para abordar las restricciones de actividad es identificarlas
utilizando elmétodo de la cadena crítica (MCC) . Posteriormente, los gerentes de
proyecto toman nota de forma predeterminada de qué actividades en la ruta crítica
necesitan un cuidado especial en la gestión, pero podría haber otra forma de mitigar el
riesgo de excesos en el cronograma para ciertas actividades de la ruta crítica.
Teoría de las Restricciones
Eliyahu Goldratt desarrolló un proceso llamadoteoría de restricciones

(TOC) para entornos de producción. Primero publicó este concepto en su
libro The Goal (North River Press, 1984). Goldratt identifica cinco áreas
que se ocupan de las restricciones y la identificación general y la posible
limitación de la restricción más crítica:
• Identificar la restricción del sistema: identifique la restricción principal y la causa

raíz de por qué existe la restricción.
• Explotar la restricción del sistema : después de identificar la restricción principal,

evalúe otras actividades dentro de la red del proyecto para determinar el efecto que
tendrá esta restricción en toda la red. Es posible que esta evaluación deba completarse a
nivel organizacional porque esta restricción podría tener un efecto dominó dentro del
resto de la organización.
• Subordinar todo lo demás a la restricción del sistema : si la restricción es inevitable,

todas las actividades dentro de la red del proyecto deben someterse a las condiciones de
esta restricción principal.
• Elevar la restricción del sistema : realice una evaluación dentro de la organización que
pueda identificar posibles soluciones para eliminar la restricción. Esto da como
resultado que la restricción ya no tenga una influencia principal en la programación de
actividades de trabajo dentro de la red general de actividades del proyecto.
• Reevaluar para una nueva restricción del sistema : si la eliminación de la restricción

principal es posible, es probable que surja otra restricción dentro de las actividades del
proyecto como un nuevo punto de preocupación, y los pasos del proceso anterior se
aplicarán a la próxima restricción.
Goldratt usó TOC en entornos de producción para mostrar a los gerentes y ejecutivos
cómo enfocarse en el impacto que pueden tener las restricciones dentro de un entorno de
actividades laborales. Estas restricciones suelen verse como cuellos de botella en un
entorno de producción, pero también tienen un efecto de cuello de botella en los
proyectos, especialmente en las actividades que se encuentran en la ruta crítica. Las
restricciones dentro de una red de proyecto se pueden crear en función de las
dependencias de actividad y las relaciones de predecesor.Las restricciones también se
pueden encontrar dentro de las actividades que pueden crear desafíos de cronograma. El
uso de TOC en la gestión de proyectos se denomina método de cadena crítica (CCM) .
Método de la cadena crítica
A medida que el gerente del proyecto revisa el diagrama de red de las

actividades del proyecto y las relaciones que tienen las actividades que
pueden presentar desafíos o restricciones, comenzará a ver actividades
específicas que se verán más afectadas por estas restricciones que otras
actividades en la red. Cuando el gerente de proyecto revisa cada actividad
de trabajo en busca de la holgura disponible en función de los cálculos
dentro del diagrama de red, se hace evidente que ciertas actividades
pueden requerir tiempo adicional o búfer para mitigar o eliminar
posibles conflictos de programación. Las restricciones dentro de las
actividades pueden crearse según el tipo de recursos o la disponibilidad
de los recursos requeridos para una actividad, y el uso del búfer de
programación puede ser una forma en que los gerentes de proyecto
pueden aliviar parte de la influencia de ciertas restricciones. Goldratt
sugirió que el relleno a veces se usa en la estimación de la duración de la
actividad individual, por lo que los responsables de la actividad tienen
más del 80% al 100% de probabilidad de completar la actividad a
tiempo. En realidad, el tiempo medio de una probabilidad de finalización
de 50/50 indica un margen de 30% a 50%. Goldratt también ofreció una
razón para explicar por qué se podría incluir este tipo de relleno:
• Autoprotección: los trabajadores son reacios a terminar las tareas antes de tiempo, por
lo que no comunican su eficiencia y sientan precedentes para tareas futuras.
• Relevo caído : una actividad no está lista para comenzar y la actividad anterior finaliza
antes de tiempo, lo que genera una pérdida de tiempo entre actividades.
• Cuellos de botella de recursos : las restricciones en la disponibilidad de recursos

críticos pueden provocar demoras.
• Multitarea excesiva: la multitarea generalmente se fomenta en la optimización de

recursos, pero su uso excesivo en realidad aumenta la duración de la actividad laboral.
• Ley de Parkinson: los trabajadores utilizan todo el tiempo asignado a una actividad,

independientemente del tiempo que se tarde en completarla.
• Síndrome del estudiante : la procrastinación en el inicio de actividades puede agotar

una valiosa holgura, lo que puede afectar la duración de la actividad y el cronograma del
proyecto.
Como puede ver, los gerentes de proyectos pueden diseñar amortiguadores de tiempo
para actividades de trabajo por muchas razones. Cuando los gerentes de proyecto
diseñan de manera proactiva la amortiguación de tiempo en las actividades laborales
para mitigar o eliminar las restricciones, están utilizando el método de la cadena
crítica. El concepto básico detrás de CCM es utilizar el rol 50/50 para reducir la
duración real de la actividad en un 50 % y redistribuir los búferes en la red. La Figura
6.3 muestra un ejemplo de cómo las actividades se reducen al punto del 50%. El búfer
se pone al final para gestionar cualquier incertidumbre. La figura 6.4 ilustra la duración
de la actividad de trabajo original y la ruta crítica. La figura 6.5 muestra el
almacenamiento en búfer del método de la cadena crítica.
Figura 6.3 Actividades ajustadas usando la regla del 50%
Figura 6.4 Camino crítico original
Figura 6.5 Almacenamiento en búfer del método de la ruta crítica

Búferes de red llamadosLos buffers de alimentación se pueden usar en las rutas no
críticas para proporcionar ajustes adicionales para evitar conflictos. Los amortiguadores
utilizados en la ruta crítica se denominanamortiguadores del proyecto , como se
muestra en la Figura 6.6 .
Figura 6.6 Almacenamiento en búfer del método de la cadena crítica,

trayectos múltiples
Carga de recursos
A medida que el director del proyecto utiliza el diagrama de red para

evaluar cada actividad de trabajo, puede resultar evidente que ciertas
actividades requieren ajustes en los recursos, mientras que otras
actividades pueden requerir una reevaluación de la estimación de la
duración del tiempo. Si es necesario realizar ajustes en la asignación o
selección de recursos que tendrán un efecto potencial en el cronograma
de una actividad de trabajo en particular, el director del proyecto debe
usar otras herramientas para evaluar la asignación de recursos. Una
evaluación que el director del proyecto puede hacer sobre una actividad
de trabajo es la cantidad de recursos y el tipo de recursos utilizados. Una
herramienta valiosaque el director del proyecto puede usar para realizar
esta evaluación se llamacarga de recursos .
A medida que los recursos se programan o cargan en el cronograma del proyecto, el

administrador del proyecto debe analizar cuántos recursos de cada tipo se requieren en
cada actividad laboral. Otra forma en que el gerente de proyecto puede ver la asignación
de recursos es en la cantidad de horas-hombre requeridas para una actividad de trabajo
en particular. El director del proyecto tiene un trabajo más fácil si los recursos se basan
en la disponibilidad de recursos y horas requeridas en esa actividad en
particular. Pueden surgir dificultades cuando se requiere el mismo tipo de recurso en
múltiples áreas del proyecto. En algunos casos, las actividades paralelas presentan una
restricción para la asignación de recursos basada en la disponibilidad limitada. El
gráfico de programación que se muestra en la Figura 6.7ilustra la carga típica de
recursos para las actividades de trabajo del proyecto, y el diagrama de red
correspondiente de la secuencia de actividades se muestra en la Figura 6.8 .
Figura 6.7 Calendario de carga de recursos
Figura 6.8 Diagrama de red de actividades
Análisis de escenario
Cuando un gerente de proyecto revisa las actividades conectadas
dentro de un diagrama de red y los requisitos individuales de cada
actividad, puede encontrar que las conexiones alternativas pueden
mejorar la duración del cronograma del proyecto en
general. Dependiendo del tipo de estructura del proyecto, el gerente del
proyecto puede determinar formas más eficientes de estructurar las
actividades de trabajo del proyecto en función de diferentes
combinaciones de conexión de actividades de trabajo. Se llamaanálisis de
escenarios . En algunos casos, dependiendo de la estructura del proyecto,
esto requiere que el gerente del proyecto piense más allá de la secuencia
normal de actividades que pueden ser típicas para una estructura de
proyecto particular. El análisis de escenarios tiene éxito solo cuando se
completa utilizando diferentes escenarios de secuenciación de
actividades, y esto requiere que un gerente de proyecto sea creativo en el
desarrollo de varios escenarios. En las Figuras 6.9 a 6.12 se muestran
ejemplos de análisis de escenarios que comienzan con un diagrama de
red de proyecto existente de actividades de trabajo e ilustran cómo
diferentes escenarios pueden ayudar al director del proyecto a analizar
diversas oportunidades.
Figura 6.9 Diagrama de red existente
Figura 6.10 Análisis del escenario A
Figura 6.11 Análisis del escenario B

Figura 6.12 Análisis del escenario C
Como puede ver en estos escenarios, un gerente de proyecto puede estructurar un

proyecto de más de una manera según los requisitos específicos de cada actividad
laboral y los recursos disponibles que influirían en qué tipo de escenario resultaría en el
mejor tiempo total del proyecto. duración y eliminar varias restricciones. El uso de
herramientas poderosas para desarrollar la estructura del proyecto, como el método de la
ruta crítica, la teoría de las restricciones, la diagramación de redes, el método de la
cadena crítica y la carga de recursos, ayudará al gerente del proyecto a ser eficaz en el
desarrollo de un cronograma del proyecto que logrará el objetivo del proyecto en un
marco de tiempo razonable aceptable por el cliente y las partes interesadas del proyecto.
6.4 Programar herramientas de documentación
Después de que el director del proyecto desarrolle el diagrama de red y

analice varios escenarios para determinar el mejor de los casos para
programar las actividades del proyecto, debe documentar el resultado de
este proceso de programación. La información sobre el resultado del
desarrollo de un cronograma del proyecto debe documentarse de manera
que el gerente del proyecto pueda administrar el cronograma y
comunicarlo a otro personal del proyecto y a la gerencia dentro de una
organización.
Herramientas de software
La documentación de información sobre las actividades de trabajo del

proyecto se puede lograr de manera efectiva utilizando herramientas de
software, como Microsoft Excel. Excel es una herramienta de hoja de
cálculo simple que puede albergar información sobre la WBS y
administrarla y comunicarla fácilmente. Excel también se puede utilizar
para documentar un diagrama de red de actividades laborales. Otras
herramientas más elaboradas diseñadas específicamente para la gestión
de proyectos, como Microsoft Project, pueden documentar las actividades
de trabajo, los recursos y los costos proyectados y realizar varios
análisis. Basado en una forma de entrada WBS inicial, Microsoft Project
también puede generar análisis como un diagrama de red. Este tipo de
herramienta puede ser valiosa para documentar rápidamente
información crítica del proyecto que le permite al gerente del proyecto no
solo desarrollar un cronograma del proyecto, sino también gestionar las
actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Los
siguientes son ejemplos de herramientas de software de gestión de
proyectos que están fácilmente disponibles:
• Microsoft Excel : una herramienta de hoja de cálculo simple que los gerentes de
proyecto pueden usar para documentar proyectos más pequeños en el formato WBS y
como un diagrama de red. Este tipo de hoja de cálculo también se puede programar con
varias fórmulas e hipervínculos a otros archivos de documentación que brindarían
información sobre las actividades laborales. Debido a que Excel es parte de la suite de
Microsoft Office, está fácilmente disponible en las tiendas de suministros de oficina y se
puede obtener a un precio relativamente bajo. En la Figura 6.13 se muestra un ejemplo
de una EDT básica que utiliza Excel .
Figura 6.13 Cronograma del proyecto usando Excel
• Proyecto de Microsoft—Una herramienta más elaborada, también proporcionada por

Microsoft, que está diseñada específicamente para la gestión de proyectos. Esta
poderosa herramienta no solo documenta cada actividad laboral específica, sino que
también puede albergar varias formas de información de cada actividad
laboral. Además, esta herramienta puede proporcionar conexiones de relación de
predecesor y sucesor y asignaciones de recursos. Una vez que se ha ingresado la
información básica a la herramienta de software, se puede generar una variedad de
análisis e informes, lo que le brinda al gerente del proyecto información valiosa y
conocimientos sobre la duración del cronograma del proyecto, los conflictos de recursos
del análisis de costos y la actualización general del proyecto. También se pueden
generar cuadros y gráficos basados en varios análisis que el director del proyecto puede
usar para comunicar el estado de las actividades de trabajo del proyecto.Figura 6.14 .
Figura 6.14 Cronograma del proyecto y diagrama de Gantt usando
Microsoft Project
Gestión de horarios
El gerente del proyecto debe tener un cronograma de actividades

debidamente documentado al que se pueda acceder regularmente porque
así es como monitoreará, controlará y comunicará el estado del trabajo
del proyecto.actividades. El gerente del proyecto utiliza toda la mejor
planificación y preparación al comienzo del proyecto para documentar
qué actividades se deben realizar, qué recursos se utilizarán y en qué
plazos se deberán completar las actividades. Puede administrar estos
recursos y actividades hasta su finalización solo cuando tiene acceso a un
programa de proyecto bien documentado. Gran parte de la información
disponible dentro de la estructura del proyecto y en el diagrama de red se
utiliza a diario para garantizar que las actividades del proyecto se
realicen de manera correcta y eficiente.
Programar Comunicación
Los proyectos dentro de una organización son únicos en el sentido de

que involucran a muchas personas para realizar las actividades del
proyecto o realizar funciones de apoyo a las actividades del proyecto. El
gerente del proyecto y aquellos que documentan la estructura del
proyecto pueden usar el cronograma del proyecto para comunicar las
actividades del proyecto a todos los recursos requeridos a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Debido a que la estructura del proyecto está
documentada en una plataforma de software y se puede guardar en una
ubicación de red, otras personas dentro de la organización, que pueden
incluir otras instalaciones, pueden acceder a la información del
proyecto. En algunos casos, esta herramienta puede permitir que el
director del proyecto anuncie cuándo se inician las actividades y cuándo
se han completado, liberando recursos dentro de la organización.
El director del proyecto puede usar este documento para informar el estado de varias
actividades del proyecto a la alta dirección. Cuando se llevan a cabo proyectos dentro de
una organización que utilizan recursos tales como bienes de capital, instalaciones y
recursos financieros, el gerente del proyecto debe ser responsable de documentar y
comunicar de manera efectiva todas las actividades. La comunicación ineficaz, en
muchos casos, puede ser la causa principal de los retrasos en el cronograma y el fracaso
final de la finalización de la actividad laboral, lo cual es desafortunado si un proyecto ha
sido bien pensado y estructurado. Es responsabilidad última del director del proyecto
comunicar las actividades y el estado de todas las actividades de trabajo del proyecto y
utilizar herramientas eficaces para fomentar la eficiencia y la eficacia.
6.5 Resumen
Gran parte del trabajo que realizará el gerente del proyecto al

comienzo del proyecto consistirá en definir el entregable del proyecto. Si
el entregable se puede dividir en componentes más pequeños, el gerente
del proyecto debe descifrar todos los requisitos específicos para cada
actividad de trabajo y la forma en que las actividades de trabajo
encajarán para formar un cronograma del proyecto. Debe asignar
suficiente tiempo al comienzo de un proyecto para recopilar de manera
efectiva la mayor cantidad de información posible para cada actividad
laboral para que pueda comprender cómo se conectarán las actividades
para formar un cronograma. Ha visto cómo los artefactos del proyecto,
como el acta de constitución del proyecto, las especificaciones del cliente,
la EDT y la lista de verificación de la información de la actividad, pueden
ser recursos importantes para la información de la actividad
laboral. También vio cómo la influencia organizacional, los requisitos del
cliente,
Una vez que el director del proyecto ha revisado la información específica de cada
actividad laboral, puede comenzar a analizar cómo encajarán las actividades laborales
para formar una estructura de proyecto a partir de la cual derivar un cronograma. Las
técnicas clásicas de estructuración de la gestión de proyectos, como el método de la ruta
crítica, el método de la cadena crítica y la carga de recursos, pueden ser poderosas para
ayudar al director del proyecto a comprender cómo las actividades de trabajo pueden
encajar entre sí y los efectos que algunas de las restricciones pueden tener al alterar las
conexiones dentro de un proyecto. red de actividades. Herramientas como el análisis de
escenarios pueden permitir que el gerente del proyecto piense de manera más creativa
sobre las alternativas para conectar las actividades laborales para aliviar ciertas
restricciones o conflictos.
El gerente de proyecto también debe comprender la importancia de documentar
adecuadamente todo el arduo trabajo que se ha realizado para analizar y estructurar un
proyecto y programar las actividades de trabajo del proyecto. Debe tener un medio para
documentar la información del proyecto que pueda ser de fácil acceso y comunicación a
otro personal del proyecto y a la gerencia dentro de la organización. Los gerentes de
proyecto deben documentar tanta información del proyecto como sea posible porque
hace que sea mucho más fácil cumplir con el cronograma y el presupuesto. Tener
información del proyecto bien documentada también le da a la organización evidencia
histórica de lo quetranspirado a lo largo del ciclo de vida de un proyecto para que otros
gerentes de proyecto puedan usarlo en proyectos futuros. Los gerentes de proyecto
deben comprender la importancia de desarrollar el cronograma del proyecto porque es la
base de la cual se derivarán muchas otras tareas de administración de proyectos y otra
información. Los gerentes de proyecto deben asignar suficiente tiempo al comienzo de
un proyecto para recopilar información y analizar y construir adecuadamente el
cronograma del proyecto.
1. Proporcione ejemplos de información que se puede utilizar a partir de

elementos del proyecto, como el acta de constitución del proyecto y las
especificaciones del cliente, para formular un cronograma del proyecto.
2. ¿Por qué el gerente del proyecto utilizaría una declaración del alcance del proyecto al
desarrollar un cronograma del proyecto?
3. Dé ejemplos de cómo las influencias organizacionales pueden afectar el resultado de un

cronograma de proyecto.
4. Explique cómo los factores externos pueden influir en cómo el director del proyecto
puede desarrollar un cronograma del proyecto.
5. ¿Cómo puede el director del proyecto utilizar el método de la ruta crítica para
desarrollar el cronograma del proyecto?
6. ¿Cuál es la filosofía detrás de un método de cadena crítica y la teoría de las

restricciones, y cómo se usaría esto para desarrollar un cronograma de proyecto?
7. Explique cómo un análisis de escenario sería beneficioso en el desarrollo de un

cronograma de proyecto.
8. Discuta algunas de las principales razones por las que los gerentes de proyectos deben
documentar información como el cronograma del proyecto.
6.7 Términos clave

Carta del proyecto
Especificaciones de los entregables del proyecto
Enunciado del alcance del proyecto
Disposición de actividad
Jerarquía de actividades
Diagrama de Red
Camino critico
Método del camino crítico
Búfer alimentador
Búfer de proyecto
Teoría de las Restricciones
Método de la cadena crítica
Carga de recursos
Análisis de escenario
5.4 Crear EDT
5.5 Validar Alcance
6.6 Desarrollar el cronograma
6.9 Preguntas y ejercicio del estudio de caso (utilice el estudio de caso

del capítulo 1)
Preguntas
1. ¿Qué artefactos del proyecto que se han creado con base en el estudio de
caso del Capítulo 1 puede usar el gerente del proyecto para desarrollar un
cronograma del proyecto? ¿Por qué?
2. Explique cómo los requisitos específicos del cliente pueden afectar tanto el desarrollo
de un cronograma de proyecto como su mantenimiento.
3. ¿Qué factores externos pueden influir en el desarrollo de un cronograma de proyecto o

en la gestión para mantenerlo?
4. Explique cómo el almacenamiento intermedio del cronograma en la ruta crítica podría

ayudar al gerente del proyecto a desarrollar un cronograma del proyecto.
Ejercicio
1. Con base en la información del proyecto disponible en el estudio de caso
en el Capítulo 1 , desarrolle un cronograma del proyecto y analice la ruta
crítica para cualquier amortiguamiento requerido.
7. Programación del proyecto de control
7.1 Introducción
Una vez que el director del proyecto ha desarrollado un cronograma de
actividades de trabajo, hay un segundo papel importante que
desempeñará en la gestión del proyecto en general: controlar las
actividades para mantenerse dentro del cronograma proyectado. El
gerente del proyecto y el personal del proyecto dedicarán una gran
cantidad de tiempo a recopilar y analizar información para las
actividades laborales, no solo para desarrollar el cronograma, sino
también para saber cómo controlar cada actividad laboral para cumplir
con el cronograma. Cumplir con el cronograma es el primero de los tres
componentes principales (cronograma, costo y calidad) cubiertos en este
libro que los gerentes de proyectos deben administrar. También se
incluye en la restricción triple cubierta en el Capítulo 4 , “ Estimación de
recursos ”.
La tarea de controlar las actividades del proyecto para mantenerse dentro de un

cronograma estimado incluye tres componentes importantes que el gerente del proyecto
debe administrar para administrar el control de manera efectiva:
• Seguimiento de las actividades laborales
• Implementar un mecanismo de control
• Medir la actividad laboral para verificar que el cambio fue efectivo
Este capítulo entra en detalles sobre los procesos y técnicas que los gerentes de
proyectos pueden usar para monitorear con precisión las actividades laborales para
obtener información y analizarla para determinar el desempeño de la actividad
laboral. También analiza varias técnicas de cómo se pueden alterar o cambiar las
actividades laborales para implementar controles que resulten en que una actividad que
anteriormente estaba retrasada se vuelva a programar. El proceso no está completo a
menos que el director del proyecto mida laactividad de trabajo para asegurarse de que el
cambio ha sido efectivo y la tarea está realmente a tiempo.
Este capítulo también analiza varias formas de información y técnicas que los
gerentes de proyecto pueden usar para recopilar datos durante la fase de monitoreo y
análisis para analizar el desempeño de la actividad laboral contra un
estimado.programar la línea base. El director del proyecto debe comprender que, en su
responsabilidad de controlar la duración de las actividades laborales, cualquier cambio
realizado se basa en datos reales que sugieren que una actividad laboral requiere
modificaciones. Dependiendo del tamaño y la complejidad de un proyecto, los gerentes
de proyecto en proyectos grandes pueden estar distantes de las actividades laborales
reales y depender completamente de la información que se les brinda sobre el estado de
la actividad laboral. Si el director del proyecto está supervisando proyectos mucho más
pequeños, es posible que tenga más información de primera mano porque las
actividades se pueden inspeccionar para ver el rendimiento de forma rápida y
sencilla. Por lo tanto, el negocio de primer orden en la supervisión de las actividades de
trabajo del proyecto para administrar la duración de las actividades es la precisión de la
información utilizada para determinar el desempeño de una actividad de trabajo.
Tal vez el director del proyecto haya determinado que una actividad se ha retrasado o
el trabajo previsto muestra que la actividad probablemente se retrasará en el futuro
cercano y la actividad necesitará intervención. En ese caso, necesita herramientas
efectivas para modificar una actividad laboral y volver a programarla. Debe comprender
el impacto que el cambio puede tener en una actividad laboral o dentro de una sección
particular de actividades en un proyecto y que el cambio puede tener un efecto tanto
negativo como positivo según el tipo de cambio que se implemente y cómo se gestione.
Después de que el director del proyecto haya implementado efectivamente cambios o

modificaciones a una actividad laboral o una sección de actividades laborales dentro de
un proyecto, debe verificar que los cambios hayan sido efectivos y que la nueva
información sugiera que el proyecto está de vuelta según lo programado. Esta parte del
proceso también es una de las partes importantes del control del cronograma porque
verifica que la información inicial fue correcta, el análisis y la hipótesis de un problema
fueron precisos y los cambios que se realizaron fueron efectivos para lograr la meta del
gerente del proyecto. Esta verificación es importante por dos razones:
• El director del proyecto confía en que los cambios implementados logran el objetivo del
director del proyecto.
• El director del proyecto puede comunicar el resultado de los cambios a otro personal del
proyecto ya la alta dirección al actualizar el estado del proyecto.
Debido a que el gerente de proyecto es el responsable final de administrar las

actividades de trabajo para garantizar que los proyectos se mantengan dentro del
cronograma, el presupuesto y las expectativas de calidad requeridas, debe tener
herramientas efectivas para controlar realmente las actividades de trabajo. La alta
gerencia puede seleccionar cualquier número de gerentes dentro de la organización para
supervisar las tareas del proyecto que se llevan a cabo e informar sobre el estado de lo
que está sucediendo en el curso de un proyecto, pero esto no es administrar un
proyecto. La alta gerencia selecciona a los gerentes de proyecto porque tienen las
habilidades, el conocimiento y la experiencia para crear un plan de proyecto y completar
todos los aspectos de un proyecto a tiempo, dentro del presupuesto asignado y mientras
producen un resultado final que cumple con las expectativas de calidad.
7.2 Información de control de horarios
Un tema común constante en muchos aspectos de la gestión de

proyectos es la importancia de la información precisa y confiable. Las
organizaciones analizan y aprueban proyectos en función de la
información inicial, y los gerentes de proyecto definen los entregables del
proyecto y desarrollan planes de proyecto completos en función de la
información inicial. Los gerentes de proyecto también deben usar
información precisa y confiable proporcionada al inicio de un proyecto y
recopilada durante la ejecución de las actividades de trabajo del proyecto
para controlar esas actividades y cumplir con el cronograma. La
información disponible al comienzo de un proyecto se puede utilizar para
formar una línea de base para una estimación que les brinde a los
gerentes y al personal del proyecto un objetivo al que aspirar. Los
gerentes de proyecto también recopilan datos a medida que se realizan
las tareas de la actividad laboral para evaluar el desempeño de la
actividad laboral.
Programar línea de base

La directora de proyecto obtiene información al comienzo de un
proyecto que organiza utilizando algunas de las herramientas sugeridas
en estelibro hasta el momento, como especificaciones del cliente, estatutos
de proyectos y listas de verificación de información de actividades. Ella
documenta esta información utilizando una estructura de desglose del
trabajo (WBS) o un diagrama de red. (Consulte los Capítulos 2 a 6 ). Al usar
herramientas como Microsoft Excel y Microsoft Project, el gerente del
proyecto no solo puede ver la estructura y la conexión de todas las
actividades de trabajo, sino que también puede usar estas herramientas
para establecer una línea de base de estimaciones para la duración del
cronograma de cada proyecto. actividad de trabajo.
Un componente vital que el gerente de proyecto debe tener para controlar las
actividades de manera efectiva es la expectativa de cada actividad de trabajo. Ella usa
esto como referencia y supervisa el desempeño de la actividad laboral para garantizar
que se cumplan las expectativas. Puede crear fácilmente una línea de base de la
duración de las actividades laborales con Microsoft Project. Esta herramienta
simplemente toma la lista de actividades laborales y tiene los medios para guardar las
estimaciones de duración inicial para cada actividad laboral como referencia. El
administrador del proyecto puede luego ingresar datos en tiempo real para las tareas de
la actividad laboral y ejecutar un informe contra la línea de base para analizar el
rendimiento de cada actividad laboral a medida que se completa. Un registro de las
estimaciones de línea de base es un componente vital de la información que el gerente
de proyecto necesita para realizar cualquier tipo de control del desempeño de la
actividad laboral.
Dependiendo de la estructura del proyecto que el director del proyecto haya

seleccionado en función de la definición de un producto final, puede haber poca o
ninguna información disponible para estimar la duración de las actividades. Eso
dificulta que el gerente del proyecto forme una línea de base. En este tipo de proyectos,
como los proyectos iterativos, adaptativos y extremos, los componentes desconocidos
del proyecto son comunes y el director del proyecto debe desarrollar cada actividad de
trabajo a medida que haya más información disponible. Cuando la ingeniería y el
desarrollo son las tareas principales de una actividad laboral, el director del proyecto
puede dar una duración de tiempo general para completar un objetivo particular y
comunicar este marco de tiempo a los ingenieros. Es difícil para el gerente de proyecto
monitorear las tareas de la actividad laboral real porque la ingeniería y el desarrollo son
difíciles de definir en términos de tareas específicas. Esto no significa que el jefe de
proyecto pueda ignorar la actividad laboral de ingeniería y desarrollo; simplemente
significa que tiene que dar un paso atrás y dar a esos recursos un marco de tiempo
general para completar su trabajo y permitirles realizar sus tareas según lo consideren
necesario.
Monitoreo de actividad laboral
Una vez que el director del proyecto ha desarrollado el cronograma del

proyecto y ha creado una red de actividades del proyecto que le permite
establecer una línea de base de la duración de las actividades, necesita
monitorear las actividades de trabajo para comparar las duraciones de las
actividades en tiempo real con las estimaciones en la línea de base. El
director del proyecto tiene poca capacidad para controlar la actividad
laboral si no se ha realizado una evaluación de lo que debe controlarse. El
director del proyecto, el personal del proyecto y otras personas de la
organización que conocen la fecha límite de una actividad laboral
generalmente pueden determinar si una actividad se está atrasando, pero
es la evaluación del director del proyecto de las tareas específicas lo que
indica qué componente de la actividad laboral tiene que cumplirse.
cambiarse para que la actividad vuelva a su horario. Este tipo de
evaluación sólo se logra si el director del proyecto ha establecido
unsistema de seguimiento de la actividad laboral . La siguiente es una lista
de algunos sistemas de monitoreo de uso común que los gerentes de
proyectos pueden usar para recopilar información en tiempo real para el
desempeño del cronograma:
• Reuniones de estado : las reuniones dentro de la organización cumplen dos funciones

principales: brindar información a otros miembros y derivar o solicitar información de
los asistentes a la reunión para requisitos de actividades específicas. El director del
proyecto puede convocar reuniones de estado del proyecto a intervalos regulares para
obtener información directamente relacionada con el estado de una actividad
laboral. Esta es una excelente forma de recopilar información siempre que quienes la
ofrecen tengan conocimiento de primera mano de una actividad laboral específica para
que sea precisa y confiable. La información que se recopilaría o discutiría dentro de una
reunión de estado del proyecto incluye lo siguiente:
• Avance de la actividad laboral realizada desde la última actualización
• Estado del progreso de la actividad laboral en relación con el cronograma de actividades
• Discusión de problemas o riesgos que han ocurrido o podrían ser inminentes
• Observaciones del director de proyecto: en algunos casos, según el tamaño y la

complejidad de un proyecto, los directores de proyecto pueden obtener información en
tiempo real directamente del entorno de trabajo. Esto implicaría que el director del
proyecto visitarael lugar de la actividad laboral para observar de primera mano el
trabajo realizado y valorar personalmente las dificultades. El director del proyecto
también puede solicitar información directamente a los trabajadores sobre los problemas
o contratiempos que se hayan encontrado. Además, puede solicitar soluciones
potenciales directamente de los trabajadores que podrían mejorar el progreso de una
actividad laboral y volver a programar la actividad. Siempre se recomienda, si es
posible, que los gerentes de proyecto observen las actividades de trabajo porque esto les
permite ver el trabajo realizado de primera mano y les da una mejor perspectiva de las
condiciones de cada actividad de trabajo. Esto también puede llevar a que el gerente del
proyecto observe los riesgos potenciales que podrían no haberse identificado al
comienzo del proyecto y que podrían causar problemas de cronograma.
• Expertos en la materia : el director del proyecto también puede solicitar información

específica sobre la actividad laboral de aquellas personas capacitadas y experimentadas
denominadas expertos en la materia , que tienen conocimientos específicos sobre las
actividades laborales. Estas personas generalmente tienen la tarea de realizar el trabajo
real de la actividad o son quienes supervisan directamente a las personas que realizan la
actividad laboral. Las personas que actualmente realizan una actividad laboral tienen
información de primera mano sobre el progreso y cualquier problema relacionado con
una actividad específica, por lo que esta información generalmente se considera precisa
y confiable.
• Gráficos de verificación: otra forma de monitorear las actividades laborales es un

medio para recopilar información específica sobre una tarea de actividad laboral. Esto
se puede lograr usando una herramienta llamada gráfico de verificación.El gráfico de
verificación generalmente enumera las tareas dentro de una actividad laboral y
proporciona a los trabajadores un dispositivo para marcar los puntos de finalización y
registrar la duración de cada tarea. Este tipo de datos puede registrarse en una simple
hoja de papel dentro de un entorno de trabajo, o puede ser en forma de una hoja de
cálculo que está disponible en el sistema informático del área de trabajo para
actualizaciones. A intervalos regulares, el director del proyecto recopila estos gráficos
de verificación o revisa las hojas de cálculo con información de los gráficos de
verificación para evaluar el desempeño de la actividad laboral en comparación con las
estimaciones de referencia. Estos cuadros de control son una forma sencilla de recopilar
información de primera mano rápidamente. El gerente del proyecto puede realizar
evaluaciones rápidas sobre si es necesario modificar una tarea para mejorar el
rendimiento en función de lacalendario. Los gráficos de verificación se pueden usar en
cualquier actividad laboral, pero generalmente tienen más éxito en actividades laborales
simples, donde las actualizaciones se pueden documentar fácilmente. En la Figura 7.1 se
muestra un ejemplo de un gráfico de verificación simple para una tarea de actividad
laboral .
Figura 7.1 Gráfico de verificación de actividad laboral
Análisis del valor ganado
Una de las formas más populares de análisis de desempeño usadas en

la gestión de proyectos hoy en día es el método deanálisis del valor
ganado (EVA) , que se conoce más comúnmente como gestión del valor
ganado (EVM) . La característica principal asociada con el uso del valor
ganado es la capacidad de incorporar el progreso de la actividad laboral
junto con el rendimiento del cronograma y el costo. Para comprender
cómo utilizar el valor ganado para el análisis y el seguimiento del
rendimiento de la actividad laboral, comencemos con la terminología
básica y las fórmulas asociadas:
• Valor planificado (PV): a veces denominadoCosto presupuestado del trabajo

programado (BCWS), PV es el costo presupuestado del trabajo programado para una
actividad de trabajo particular dentro de un marco de tiempo específico. Esto representa
el valor del presupuesto planificado en un momento determinado durante la
actividad. Esto puede definir una actividad de trabajo específica o ser la suma
acumulada de todos los costos de un proyecto.
Ejemplo: Para una sola actividad programada para estar al 80% de finalización
VP = $215 980 × 0,80 = $172 784
• Valor ganado (EV): a veces denominadoCosto presupuestado del trabajo realizado

(BCWP), EV es la cantidad de trabajo real completado frente al costo presupuestado del
mismo trabajo durante un período de tiempo específico.
Ejemplo: Para una sola actividad programada para completarse en un 80 % pero que en
realidad está completada en un 65 %
VE = $215 980 × 0,65 = $140 387
• Costo real (AC): a veces denominadoCosto real del trabajo realizado (ACWP), AC
representa el gasto real dentro de un marco de tiempo específico.
• Variación de costos (CV): este valor representa la variación de costos con respecto al

presupuesto. Este valor se obtiene restando el costo real del valor ganado. Un valor
negativo de CV indica que la actividad o proyecto está por encima del presupuesto.
• Variación del cronograma (SV): este valor representa una variación en el

cronograma. Este valor se obtiene restando el valor planificado del valor ganado. Un
valor negativo en SV indica que la actividad o proyecto está retrasado.
• Índice de rendimiento de costos (CPI): este valor representa una relación entre el

valor ganado y el costo real. Como proporción, si el costo real coincide con el valor
ganado, el valor de la proporción será igual a uno (1), lo que indica que el costo real
estuvo dentro del presupuesto. Si el CPI es inferior a 1, la actividad o proyecto está por
encima del presupuesto. Si el CPI es mayor que uno, la actividad o proyecto está por
debajo del presupuesto.
• Índice de rendimiento del cronograma (SPI): este valor representa una relación entre
el valor ganado y el valor planificado. Como proporción, si el valor planificado coincide
con el valor ganado, el valor de la proporción será igual a uno (1), lo que indica que la
actividad está dentro del cronograma. Si SPI es menor que 1, la actividad o proyecto
está retrasado. Si SPI es mayor que 1, la actividad o proyecto está adelantado.
• Presupuesto al finalizar (BAC): este valor representa la suma total de todos los costos
de actividad estimados para formar el costo total presupuestado del proyecto.
• Estimación hasta la finalización (ETC): este valor representa la estimación de los

costos restantes necesarios para completar un proyecto. Este valor se utiliza para definir
la parte sin terminar de un proyecto, o desde un punto particular del proyecto hasta su
finalización. ETC se puede expresar en las siguientes ecuaciones:
• Estimación al finalizar (EAC): este valor representa la suma total de todos los costos
reales hasta la fecha más las estimaciones para completar el proyecto. Este valor se
puede derivar para varias condiciones del proyecto, como se indica en las siguientes
ecuaciones:
• Variación al finalizar (VAC): este valor representa la variación total en el presupuesto

al finalizar el proyecto. Este valor se puede obtener restando el presupuesto al finalizar
de la estimación al finalizar.
Las figuras 7.2 a 7.4 utilizan datos de un proyecto de muestra para ilustrar un

ejemplo de cómo usar el valor ganado en el análisis de la información derivada de las
actividades del proyecto.
Información inicial de la línea de base del proyecto (calendario y presupuesto)

Figura 7.2 Duración programada del proyecto, predecesores y
presupuesto
Figura 7.3 Duración del proyecto en días
Con base en el cálculo del valor ganado en la Figura 7.4 , puede ver que las
actividades C, D y E están por encima del presupuesto y la actividad E está atrasada.
Figura 7.4 Cálculos del valor ganado
Análisis de hitos
Otra forma de análisis de seguimiento es la evaluación del estado del

proyecto frente a los principales puntos de parada o puntos de evaluación
diseñados en el plan del proyecto. Estos puntos se denominan hitos.En
algunos casos, pueden ser puntos de inspección reglamentarios que deben
diseñarse según los requisitos estatales o locales en función de los
permisos emitidos. Los hitos también pueden tener la forma de revisiones
de diseño de ingeniería diseñadas en ciertos puntos del desarrollo de un
entregable del proyecto cuando no se puede continuar con ninguna otra
acción a menos que se llegue a un consenso sobre lo que se ha
completado. En otros casos, el director del proyecto podría simplemente
poner un punto de parada en la finalización de los principales
componentes del proyecto para identificar los logros significativos para el
cliente o la alta dirección y para evaluar el rendimiento del proyecto para
los informes de estado. El gerente del proyecto también puede usar hitos
como gestión de riesgos para garantizar que las actividades laborales se
realicen correctamente y según lo programado. Si las actividades
necesitan cambios, el proyecto no puede continuar hasta que los cambios
hayan sido evaluados, implementados y medidos para tener éxito. Los
hitos pueden permitir que el director del proyecto divida en
compartimentos los componentes principales del proyecto y supervise
cada compartimento individualmente para evaluar el rendimiento del
cronograma.
7.3 Técnicas de control de horarios
Una vez que el gerente del proyecto ha establecido herramientas de

monitoreo para recopilar información que le permita evaluar el
desempeño de la actividad laboral, si los datos sugieren que una actividad
laboral en particular no está produciendo el desempeño esperado, deberá
implementar un cambio para alterar el desempeño para cumplir con las
expectativas. , que se llama control. Es importante que los gerentes de
proyecto comprendan la naturaleza crítica de implementar cambios
dentro de una actividad laboral porque esto puede causar muchos
problemas que está tratando de resolver. Los gerentes de proyecto no
pueden simplemente hacer un cambio para ver qué sucede. Más bien,
deben evaluar una tarea en particular para determinar la causa raíz de
un problema y solicitar asesoramiento sobre el cambio más exitoso que
produciría el desempeño deseado. Esta sección explora técnicas que los
gerentes de proyectos pueden usar para implementar cambios con el fin
de controlar una actividad de trabajo para cumplir con el cronograma.
Control de Contingencias
Al desarrollar el plan para la dirección del proyecto, el director del

proyecto normalmente considera las contingencias del cronograma en
forma de amortiguadores o rellenos diseñados para mitigar o eliminar los
riesgos potenciales. La planificación de contingencia generalmente se
realiza al comienzo de un proyecto. Si se requieren contingencias, se
pueden asignar como parte de la línea de base. Aunque el director del
proyecto puede planificar las contingencias del cronograma en la línea de
base al comienzo de un proyecto para administrar los riesgos potenciales
a lo largo del ciclo de vida del proyecto, es posible que también necesite
usar contingencias basadas en otros factores que se han descubierto
específicos para una actividad de trabajo en particular.
Si los amortiguadores de tiempo están diseñados dentro de ciertas rutas de una red de
actividades de trabajo, deben usarse solo si es necesario para cumplir con el
cronograma. El gerente del proyecto debe usar la discreción en la comunicación del
complemento del cronograma para las actividades laborales porque quienes realizan el
trabajo utilizarán el tiempo extra si saben que está disponible. El jefe de proyecto
controla las contingencias comunicando su disponibilidad solo cuando sea necesario y
controlando su uso. Las contingencias del cronograma pueden ser una herramienta
valiosa si se usan en el momento adecuado para el propósito correcto, pero corresponde
al gerente del proyecto realizar un análisis de causa raíz si la información sugiere que
una actividad laboral se está retrasando. La advertencia no es simplemente agregar el
almacenamiento en búfer programado de contingencia cada vez que algo se retrasa.
Bloqueo de horario
Otra herramienta que los gerentes de proyecto pueden usar para

controlar la duración de la actividad laboral escolapsar el horario. Esto
implica alterar la estructura de los recursos asignados a una actividad
laboral aumentando la cantidad de un recurso en particular para acelerar
los procesos para completar la actividad laboral con una duración más
corta. Con esta técnica, el gerente de proyecto agrega más recursos para
completar actividades más rápido, lo que mejora la duración de esa
actividad; sin embargo, esto generalmente requiere un costo adicional
para la actividad. El director del proyecto debe evaluar cuánto costará
agregar más recursos para asegurarse de que esto noponer el proyecto
por encima del presupuesto. Este método es especialmente eficaz como
técnica de control porque la duración de la actividad se puede reducir en
gran medida si los recursos financieros están disponibles para
simplemente agregar más recursos para completar una tarea de actividad
laboral si la actividad tiene limitaciones de tiempo. La reducción del
cronograma solo debe usarse para controlar la duración de la actividad si
no hay otras opciones disponibles porque generalmente agrega costos a
esa actividad.
Contratos de recursos
Otra forma de control está relacionada con el tipo de recursos que

utiliza el director del proyecto para cada actividad de trabajo y si estos
recursos se han adquirido o no mediante el uso de contratos. Cuando los
gerentes de proyecto utilizan recursos internos, por lo general se trata de
la simple asignación de recursos de un área de trabajo dentro de la
organización a una tarea de actividad de trabajo del proyecto durante un
tiempo determinado. Si una actividad de trabajo no se completa según lo
programado, el administrador del proyecto puede negociar más tiempo
para que se use el recurso o la asignación de un recurso de reemplazo si
es necesario. Aunque este tipo de control de recursos puede administrarse
internamente en la organización, es posible que los directores de
proyectos deban adquirir recursos externos a la organización, lo que
generalmente se administra mediante el uso de contratos.
Cuando los contratos se utilizan para adquirir recursos, se debe tener especial
cuidado porque un contrato es un documento legal y vinculante que describe los
requisitos, términos y condiciones particulares que cada parte deberá cumplir para
aceptar el contrato. El gerente del proyecto debe buscar la asistencia de una persona
dentro de la organización capacitada y experimentada en la redacción y negociación de
contratos para ayudar a formular un contrato con un recurso en particular. El elemento
más importante en la negociación de contratos es el equilibrio entre el beneficio y el
riesgo para cada parte y lo que cada parte está dispuesta a ofrecer oa renunciar al ajustar
ese equilibrio para establecer un acuerdo. El director del proyecto, por ejemplo, puede
estipular una duración de tiempo específica en la que se debe completar el trabajo, y el
recurso estará vinculado a esta duración de tiempo como término del contrato. Por lo
tanto, el director del proyecto puede usar el contrato para controlar la duración de una
actividad laboral específica dado el trabajo realizado por un recurso particular que ha
sido contratado. Si el gerente del proyecto está utilizando recursos internos para una
actividad de trabajo en particular, y esa actividad de trabajo se está retrasando, el
proyectoEl gerente puede contratar un recurso externo estipulando una duración de
tiempo particular para completar una tarea, controlando así la actividad laboral mediante
el uso de un recurso contratado. Es común que los gerentes de proyectos usen contratos
para adquirir recursos externos para controlar no solo la duración de las actividades
laborales, sino también los costos y la calidad.
Cambio de control
El componente principal para mantener el control de una actividad

laboral es implementar cambios para influir en el desempeño de la
actividad. Si el cambio es la herramienta principal utilizada para
mantener el control de las actividades laborales, el enfoque debe estar en
controlar el cambio y comprender el impacto que el cambio puede tener
no solo en su actividad laboral específica, sino en el proyecto en
general. El cambio, para el director del proyecto, puede ser tanto bueno
como malo. La intención de lo que intenta lograr un cambio en particular
puede ser buena, pero si no se controla su implementación, el resultado
de ese cambio puede ser impredecible.
Los cambios se pueden realizar en varios niveles dentro de un proyecto. Por ejemplo,

los cambios pueden involucrar el alcance y las expectativas del entregable del proyecto,
los procesos organizacionales realizados en las actividades de trabajo, las expectativas
de las partes interesadas y cualquier número de problemas que podrían tener que
abordarse con los recursos asignados al proyecto. Es común que se realicen cambios con
respecto a las adquisiciones y la contratación de recursos externos requeridos para las
actividades laborales. En algunos casos, es posible que se deban realizar cambios
críticos en la documentación para definir procesos específicos para las actividades
laborales o enviarlos a los vendedores o proveedores que caracterizarán los artículos
para la adquisición. Si se requiere un cambio en una actividad de trabajo, el director del
proyecto debe desarrollar y utilizar unproceso de control de cambios si aún no se ha
desarrollado uno dentro de la organización para gestionar su implementación.
Como muchos otros procesos que utilizará el director del proyecto para desarrollar el
plan del proyecto y gestionar las actividades de trabajo del proyecto a lo largo del ciclo
de vida del proyecto, la implementación de cambios a lo largo del proyecto requerirá un
proceso de control de cambios. Si el gerente del proyecto utiliza un proceso de control
de cambios, las actividades de control de cambios se llevarán a cabo mediante el
desarrollo y mantenimiento de un proceso que defina cada paso requerido para realizar
el cambio de manera correcta y eficiente. La manerarealizar cambios en un proyecto es
hacer un esquema de las actividades requeridas para implementar esos cambios. El
cambio puede controlarse realmente solo mediante el desarrollo de un proceso de
cambio para que pueda documentarse y utilizarse con consistencia. El director del
proyecto puede utilizar este proceso durante todo el proyecto en cualquier nivel que se
requiera para gestionar, implementar y medir el efecto que tendrá el cambio para
garantizar que se logre el resultado esperado. En el Apéndice A , “ Proceso de control
de cambios ”, se proporciona un ejemplo de un proceso integral de control de cambios .
Verificar control
Con el gerente del proyecto implementando técnicas de control para

ajustar las actividades de trabajo y mejorar la duración para cumplir con
el cronograma del proyecto, es importante verificar cualquier cambio que
se haya realizado para garantizar que la técnica de control haya sido
exitosa. Desafortunadamente, después de evaluar que una actividad de
trabajo se ha retrasado e implementar una solución de control particular,
es común que los gerentes de proyecto asuman que la actividad de trabajo
mejorará naturalmente y volverá a estar dentro del cronograma. La
desafortunada realidad es que el director del proyecto no lo sabe con
seguridad hasta que finaliza la actividad de trabajo, solo para descubrir
que la solución de control no produjo el resultado esperado de reducir la
duración para mantener la actividad según lo programado. Un
componente importante en la implementación de técnicas de control es
medir el resultado de ese control para garantizar que la actividad se haya
alterado de tal manera que la duración haya mejorado y que la técnica de
control haya logrado lo que pretendía el director del proyecto. Verificar
los controles requiere que el gerente del proyecto utilice las técnicas de
monitoreo que primero produjeron la información que indica que una
actividad de trabajo se estaba retrasando. El uso de la misma técnica de
monitoreo nuevamente para verificar el mecanismo de control produciría
la misma información sobre la duración de la actividad laboral, en la que
el gerente del proyecto puede evaluar los datos en tiempo real contra una
estimación de referencia. Si el control resulta exitoso y el gerente del
proyecto puede tomar nota de que el mecanismo de control
funcionó, podría usarse en futuras actividades laborales si una
característica similar está creando problemas de duración de la actividad
laboral. Si el director del proyecto determina que el control no fuetiene
éxito, tendrá que probar un mecanismo de control diferente para que la
actividad laboral vuelva a estar programada.
Debido a que la mayoría de los mecanismos de control implicarán algún tipo de
cambio en las tareas de la actividad laboral o la asignación de recursos, es imperativo
que el director del proyecto no olvide el último componente del proceso de control de
cambios al verificar el éxito del cambio. Los gerentes de proyecto nunca deben asumir
que un cambio en particular debe tener éxito y pasar a otras tareas porque un cambio
tiene las mismas posibilidades de tener un efecto negativo inesperado que un efecto
positivo esperado. El jefe de proyecto solo sabrá cuál es el resultado del cambio si
verifica la actividad de trabajo utilizando técnicas de monitoreo y la evaluación de datos
reales para demostrar que el cambio fue exitoso. Los gerentes de proyecto generalmente
se asignan a proyectos debido a su conocimiento y habilidad para no solo informar el
estado de las tareas de actividad laboral,
7.4 Resumen
El gerente de proyecto tiene varios roles importantes no solo al

comienzo de un proyecto en la documentación y construcción de un plan
de proyecto, sino también a lo largo del ciclo de vida del proyecto en la
gestión de cada actividad de trabajo para cumplir con el cronograma y el
presupuesto mientras se produce la calidad esperada. Este capítulo se
dedicó a explorar la tarea del gerente de proyecto de implementar
controles para alterar las actividades de trabajo que se han atrasado para
mejorar la duración de las actividades. En la mayoría de los casos, un
gerente de proyecto es contratado o asignado a proyectos porque tiene el
conocimiento y la habilidad para administrar y controlar las actividades
de trabajo para cumplir con el cronograma. El primer componente que el
gerente de proyecto debe realizar para controlar una actividad laboral es
recopilar información.
Antes de que el gerente de proyecto pueda comenzar a evaluar el desempeño de la

actividad laboral, debe evaluar las estimaciones iniciales de la actividad laboral y
utilizar estas estimaciones como una forma de referencia para medir el desempeño
real. Luego, el gerente del proyecto necesita recopilar información en tiempo real sobre
cada actividad laboral utilizando técnicas de monitoreo. Despuésque, debe establecer un
sistema de seguimiento de las tareas de actividad laboral para medir la duración de la
tarea en tiempo real para evaluar si las actividades laborales se completarán a
tiempo. Este capítulo incluyó varias técnicas de monitoreo que el gerente del proyecto
puede usar para adquirir datos en tiempo real. Herramientas simples como análisis de
valor ganado,el análisis de hitos, los gráficos de verificación y las observaciones de
primera mano de los gerentes de proyectos pueden proporcionar información valiosa
para evaluar el desempeño de la actividad laboral.
Después de que el director del proyecto adquiera información en tiempo real de las
tareas de la actividad laboral, debe evaluar o comparar esta información con la línea
base del cronograma inicial para determinar si las actividades laborales se están
retrasando. Si el director del proyecto determina que hay una tendencia que sugiere que
una actividad laboral está atrasada o que es probable que se retrase, debe evaluar algún
tipo de cambio que alterará el desempeño para que la actividad laboral vuelva a estar a
tiempo; esto se llama un control. Se discutieron varias técnicas de control, incluido el
uso de amortiguadores de contingencia o relleno que se puede usar para aumentar la
duración del cronograma de una actividad laboral. Asignar recursos adicionales a una
actividad laboral para realizar más tareas a un ritmo más rápido, lo que se denomina
bloqueo del cronograma. es otra técnica que los gerentes de proyectos pueden usar para
mejorar la duración de una actividad laboral. En última instancia, el director del
proyecto debe utilizar un proceso de control de cambios para gestionar cualquier tipo de
alteración de las actividades laborales para garantizar que el cambio esté realmente
controlado.
El paso final es evaluar el resultado de cualquier cambio que se haya realizado en las
actividades laborales para asegurarse de que se haya cumplido la expectativa de mejorar
la duración de la actividad laboral. Los gerentes de proyecto deben verificar que las
técnicas de control hayan tenido éxito mediante el monitoreo y la recopilación de
información de las tareas que estaban teniendo problemas para garantizar que el control
produjo el resultado deseado. Esta verificación es fundamental porque el gerente del
proyecto debe asegurarse de que cualquier cambio realizado en un proyecto afectará la
calidad o el presupuesto para mejorar el cronograma como se define en la triple
restricción. El gerente del proyecto debe administrar cada actividad de trabajo para
monitorear los datos en tiempo real de la actividad, evaluar cualquier problema
potencial basado en esos datos, implementar y administrar cambios y validar el éxito de
los cambios. Su trabajo es mantener cada actividad laboral a tiempo, dentro del
presupuesto,
1. Explique lo que significa una línea base del cronograma. ¿Cómo se

adquiere esta línea de base y para qué la utiliza el director del proyecto?
2. ¿Cuáles son algunos ejemplos de técnicas de seguimiento de la actividad laboral?
3. Explique cómo se usa el valor ganado para evaluar el desempeño del cronograma.
4. ¿Qué se entiende por análisis de hitos? ¿Cómo se usa esto para evaluar o controlar el
desempeño del cronograma?
5. Qué significa el términocontrol de contingencia? ¿Cómo usarían los gerentes de

proyecto la contingencia para mejorar la duración de la actividad laboral?
6. ¿Cómo utilizaría un gerente de proyecto la reducción del cronograma?
7. Explique cómo el director del proyecto puede utilizar los contratos para controlar la
duración de la actividad laboral.
8. Explique cómo verificaría el gerente del proyecto que una técnica de control fue exitosa.
7.6 Términos clave

Línea de base del programa
Seguimiento de la actividad laboral
Análisis de valor ganado
Análisis de hitos
Costo presupuestado del trabajo realizado
Costo presupuestado del trabajo programado
Costo real del trabajo realizado
control de contingencia
Choque de horario
Contratos de recursos
Proceso de control de cambios
Verificar control
6.7 Horario de control
7.8 Preguntas y ejercicio del estudio de caso (utilice el estudio de caso

del capítulo 1)
Preguntas
1. Identifique qué tipo de monitoreo podría usar el gerente del proyecto en
las actividades de trabajo del proyecto según el estudio de caso en
el Capítulo 1 , " Planificación de la gestión del cronograma ", para
monitorear el desempeño del cronograma de actividades de trabajo.
2. ¿Cómo utilizaría el director del proyecto una línea base del cronograma en este proyecto
en particular?
3. ¿Cómo usaría el gerente del proyecto el análisis de tendencias para determinar los
problemas potenciales que pueden requerir el control del cronograma?
4. ¿Cómo controlaría el director del proyecto los cambios que serían inevitables en este
tipo de proyecto?
5. ¿Cómo podría el director del proyecto utilizar los contratos para gestionar la duración de
las actividades laborales a lo largo de este tipo de proyecto?
Ejercicio
1. Con base en la información provista en este estudio de caso, identifique el

monitoreo y los controles que se usarían para cada actividad de trabajo a
lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Parte II: Gestión de costos del proyecto
Capítulo 8 Planificación de la gestión de costos
Capítulo 9 Estimación de los costos del proyecto
Capítulo 10 Desarrollar un presupuesto de proyecto
Capítulo 11 Controlar los costos del proyecto
Después de que se haya creado un plan efectivo de gestión del cronograma que
describa los detalles específicos de los requisitos de cada actividad de trabajo, el
director del proyecto utiliza los detalles de esas actividades de trabajo para obtener
estimaciones de costos de finalización. La suma de las estimaciones de costos para cada
actividad de trabajo y cualquier otro costo incurrido para lograr el objetivo del proyecto
se combinan en un documento maestro llamado presupuesto del proyecto .. A medida
que el director del proyecto revisa cada actividad de trabajo en busca de requisitos
específicos de recursos, materiales y suministros, instalaciones, recursos humanos y
otros requisitos que finalmente costarán dinero, debe considerar otros factores para
hacer una evaluación final del costo total de cada actividad de trabajo. . El gerente del
proyecto recopila todos los procesos, procedimientos, herramientas y técnicas, y las
estimaciones de costos finales necesarios para derivar efectivamente un presupuesto del
proyecto y un plan para administrar el presupuesto a lo largo del ciclo de vida del
proyecto en un documento maestro llamado plan de administración de costos .
Por lo general, se requiere un plan de administración de costos en todos los proyectos

para identificar con precisión todos los requisitos de costos y planificar cómo se
administrarán los costos para mantenerse dentro del presupuesto. Dependiendo de cómo
una organización contabiliza el tiempo de los recursos humanos, puede haber ocasiones
en las que los proyectos no cuesten dinero y no requieran que se evalúe el costo. Un
ejemplo es una organización que requiere el desarrollo de un documento de
procedimiento para un proceso interno. Un equipo de proyecto ha sido reunidos para
realizar esta tarea. El equipo del proyecto ha determinado qué miembros lograrán varios
componentes del documento y, una vez completados, los componentes se combinarán
en un producto final del proyecto. En este ejemplo, no se compró nada ni se requirieron
costos aparte de la asignación de tiempo de recursos humanos para trabajar en este
objetivo del proyecto. Si la organización contabiliza el tiempo de los recursos humanos
como mano de obra general, el director del proyecto gestionará un proyecto que no tiene
costes asociados y, por lo tanto, no requerirá ningún plan ni presupuesto de gestión de
costes. Aunque este es un ejemplo de un tipo de proyecto que podría llevarse a cabo de
manera rutinaria en muchas organizaciones, la mayoría de los proyectos requerirán la
compra de artículos y el gerente del proyecto deberá formular un presupuesto detallado.
Cuando los gerentes de proyecto están creando el plan de administración de costos,

deben comprender que hay más en los costos del proyecto que simplemente contabilizar
todas las cosas que se compran para crear un entregable del proyecto. Los gerentes de
proyecto deben tener en cuenta los requisitos y las limitaciones de la organización que
pueden imponer restricciones de costos o agregar costos, los requisitos regulatorios
estatales y federales que pueden agregar costos adicionales, la planificación de
contingencia de riesgos para incorporar la amortiguación de costos para administrar
eventos de riesgo potenciales y el costo de la calidad para asegurar que el entregable de
un proyecto cumpla con las expectativas del cliente. Los gerentes de proyecto deben
comprender su importancia y cómo estimar este tipo de costos. Parte II, “Gestión de
Costos del Proyecto, ” presenta muchas de las herramientas y técnicas que los gerentes
de proyectos pueden usar para desarrollar un plan de administración de costos completo
y preciso que puede ser utilizado por el gerente de proyectos y otro personal del
proyecto y comunicado fácilmente a otras personas dentro de la organización que
requieren información de administración de costos. Es fundamental que los gerentes de
proyecto comprendan la importancia de desarrollar un plan de administración de costos
completo y preciso porque es uno de los componentes importantes de la administración
de un proyecto para que se complete con éxito.
8. Gestión de costos del plan
8.1 Introducción
El director del proyecto desarrolla un plan de gestión del proyecto que

incluye aspectos de la programación del proyecto como se trató
anteriormente en este libro, el control de calidad de la actividad del
proyecto y la adquisición y asignación de todos los recursos necesarios,
pero también está el aspecto de los costos incurridos para llevar a cabo el
proyecto. Cuando un gerente de proyecto se embarca en el análisis del
costo del proyecto, es en gran medida una función del tamaño, la
complejidad y la duración de un proyecto. Eso no quiere decir que los
proyectos pequeños cuesten menos y los proyectos grandes cuesten
más. Más bien, es una indicación del alcance de lo que se requiere para
completar el objetivo del proyecto. En algunos casos, un proyecto pequeño
a corto plazo puede requerir una enorme cantidad de fondos para
lograrlo, un objetivo extremadamente difícil o costoso en un corto período
de tiempo. Igualmente, un proyecto a largo plazo de naturaleza simple
puede tener un presupuesto sorprendentemente bajo y una estructura de
costos de proyecto relativamente simple. Dependiendo de los recursos
humanos requeridos en un proyecto, la duración del tiempo tendrá un
impacto en elpresupuesto del proyecto porque los recursos humanos
reciben salarios a lo largo del ciclo de vida del proyecto, y un proyecto
más largo obviamente cuesta más. Los gerentes de proyecto, al comenzar
a considerar los costos del proyecto, deben considerar el esquema general
de todas las actividades y recursos necesarios, así como el tipo de
estructura del proyecto que se utilizará al considerar la magnitud general
del presupuesto del proyecto.
Al analizar el concepto de planificación de la gestión de costes, primero debe

comprender qué es la gestión de costes y cómo y cuándo un director de proyecto
planifica la gestión de costes. El Instituto de Gestión de Proyectosha proporcionado una
definición adecuada de la gestión de costos de planificación en su publicación A Guide
to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® ), quinta edición:
“La gestión de costos del plan es el proceso que establece las políticas, los
procedimientos y la documentación para planificar, administrar, gastar y controlar los
costos del proyecto”.
Como puede ver en esta definición, el alcance de la administración de costos va más

allá de la administración de los costos individuales incurridos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, sino que incluye planes para administrar, gastar y controlar los costos
del proyecto. Dentro deplan de administración de costos, los gerentes de proyecto
también pueden establecer políticas y procedimientos que documenten cómo se
realizarán las adquisiciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esto puede
simplemente hacerse eco de los procedimientos existentes de una organización, o
también puede incluir las propias herramientas y técnicas del gerente del proyecto para
administrar los costos. En muchos casos, los gerentes de proyectos con experiencia en
proyectos anteriores insistirán en incluir herramientas exitosas específicas que se usaron
para estimar y controlar los costos.
Este capítulo analiza qué es el plan de administración de costos, dónde los gerentes
de proyecto pueden obtener información para el plan y varias aplicaciones para las
cuales se usa el plan, no solo para el beneficio de un proyecto, sino también en otros
lugares dentro de una organización. En muchos casos, el gerente del proyecto es la
persona que más se beneficia del uso del plan de administración de costos porque tiene
la responsabilidad final de administrar todos los costos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. En proyectos más grandes en los que el director del proyecto puede tener un
director de gestión de costes asignado para realizar todas las actividades relacionadas
con los costes, esto puede ser un esfuerzo conjunto entre el director de costes y el
director del proyecto para desarrollar el plan de gestión de costes. Aunque el gerente de
administración de costos puede realizar todas las actividades requeridas en el plan de
administración de costos, en última instancia, es responsabilidad del director del
proyecto garantizar que esta persona sea eficaz y tenga éxito en la gestión de los costos
del proyecto. Como fue el caso en el desarrollo de un plan de gestión del cronograma, el
plan de gestión de costos primero requiere comprender la información requerida para
desarrollar un plan.
8.2 Información para costos de planificación
Al igual que los procesos utilizados para recopilar información sobre

aspectos del cronograma del proyecto, el director del proyecto realizará
muchas de estas mismas tareas para recopilar información que defina
todos los costos asociados con cada actividad de trabajo a lo largo del ciclo
de vida del proyecto. Antes de que el gerente de proyecto pueda comenzar
a recopilar información sobre los costos del proyecto, debe comprender
qué define un costo de proyecto y cómo los costos asociados con un
proyecto específico difieren de los costos diarios normales en los que
incurre la organización para realizar negocios. Por lo general, al gerente
del proyecto se le asigna la tarea de desarrollar un presupuesto del
proyecto, y el presupuesto solo debe reflejar los requisitos de costos
específicos del proyecto. Los gerentes de proyecto siempre deben buscar
el consejo del gerente de contabilidad o del gerente de finanzas de la
organización para determinar qué costos generales y de otro tipo deben
incluirse en los costos del proyecto que normalmente se asocian con las
operaciones diarias dentro de la organización. Algunos departamentos de
contabilidad no requieren que los gerentes de proyectos rindan cuentas
de los salarios de los recursos humanos que son empleados permanentes
de la organización, mientras que otras organizaciones requieren una
rendición de cuentas estricta del costo de todos los recursos utilizados en
las actividades de trabajo del proyecto. Debe comenzar por comprender la
definición de costos básicos en los que incurrirá la mayoría de los
proyectos. Algunos departamentos de contabilidad no requieren que los
gerentes de proyectos rindan cuentas de los salarios de los recursos
humanos que son empleados permanentes de la organización, mientras
que otras organizaciones requieren una rendición de cuentas estricta del
costo de todos los recursos utilizados en las actividades de trabajo del
proyecto. Debe comenzar por comprender la definición de costos básicos
en los que incurrirá la mayoría de los proyectos. Algunos departamentos
de contabilidad no requieren que los gerentes de proyectos rindan
cuentas de los salarios de los recursos humanos que son empleados
permanentes de la organización, mientras que otras organizaciones
requieren una rendición de cuentas estricta del costo de todos los
recursos utilizados en las actividades de trabajo del proyecto. Debe
comenzar por comprender la definición de costos básicos en los que
incurrirá la mayoría de los proyectos.
Definiciones de costos
A medida que el gerente del proyecto y el personal del proyecto

desarrollan el plan de administración de costos, es importante que todos
los que participan en el desarrollo del plan comprendan la terminología
básica. El gerente de proyecto no debe asumir que todos los involucrados
en el desarrollo de un plan de administración de costos conocen toda la
terminología que normalmente se usa en los proyectos. Es importante
comprender correctamente la terminología de costos para que el plan del
proyecto refleje el uso correcto de la información recopilada sobre los
costos de la actividad laboral, el desarrollo de un presupuesto y la
presentación de informes sobre el estado de la actividad laboral. La
siguiente es una lista de términos de uso común asociados con el
desarrollo de la gestión de costos en proyectos:
•Costos directos del proyecto — Costos directamente asociados con las actividades de

trabajo del proyecto. Esto incluye todas las adquisiciones de suministros y materiales
necesarios a lo largo del ciclo de vida del proyecto para el desarrollo de un entregable
del proyecto, el alquiler o arrendamiento de equipos e instalaciones necesarios para las
actividades de trabajo del proyecto y la adquisición de cualquier recurso humano
necesario para las tareas de la actividad de trabajo del proyecto. Los costos directos
también pueden incluir otras áreas, como licencias regulatorias o permisos que deben
obtenerse, servicios de ingeniería externos o encuestas, y laboratorios o agencias que
realizan pruebas de calificación o procesos de certificación.
•Costos indirectos del proyecto — Costos no asociados directamente con las actividades

de trabajo del proyecto. Esto puede incluir otros departamentos dentro de una
organización que llevarán a cabo actividades en apoyo de un proyecto, como
contabilidad, recursos humanos, envío y recepción, servicios legales, ventas y marketing
y alta dirección. Estos tipos de departamentos llevan a cabo actividades a diario para
respaldar todas las operaciones dentro de una organización, pero es posible que no se
requieran necesariamente para una tarea de actividad laboral específica en un proyecto
en particular.
•Contratos —Acuerdos legales y vinculantes entre una parte que proporciona un producto

o servicio y una parte que proporciona una compensación después de recibir el producto
o servicio. Utilizado por el director del proyecto y el personal del proyecto para
gestionar compras que requieren términos y condiciones especiales, los contratos
pueden utilizarse para la adquisición de recursos humanos especializados que llevarán a
cabo una tarea específica. Estos contratos son específicos con respecto a exactamente lo
que se realizará, un marco de tiempo para completar la tarea, cualquier condición o
requisito especial de la tarea y un esquema de pago. Los contratos también se pueden
utilizar para alquilar o arrendar equipos e instalaciones necesarios para actividades
laborales específicas. En este caso, los contratos tienen términos y condiciones muy
específicos que ambas partes deben cumplir. En algunos casos,
•Compras : una forma de adquisición en la que los agentes de compras utilizan los

activos financieros de la organización para adquirir suministros.y materiales necesarios
específicos para los requisitos de la actividad laboral. Las compras generalmente se
realizan en forma de pedidos, en los que los agentes de compras organizan el envío de
suministros y materiales a una ubicación de proyecto en particular y el pago se realiza
en el momento de la compra o mediante un acuerdo de línea de crédito.
•Tarifas laborales —La tarifa de pago que una organización ofrece a los recursos
humanos para llevar a cabo tareas específicas de las actividades de trabajo del
proyecto. En algunos casos, la organización establece la tasa de pago en función de un
cronograma de pago interno que se ha establecido para otros empleados dentro de la
organización. En otros casos, la tasa de pago puede ser establecida por una influencia
externa, como un estándar sindical, y la organización debe cumplirla para adquirir
recursos laborales sindicales. Dependiendo de cómo la organización decida contabilizar
la mano de obra de los recursos humanos dentro de la contabilidad de costos del
proyecto, es posible que el director del proyecto deba enumerar todos los recursos
humanos que realizan el trabajo a lo largo del ciclo de vida del proyecto y contabilizar
todas las horas que se han invertido. Algunas organizaciones ven la mano de obra
interna como contabilizada en la contabilidad estándar de costos de la fuerza laboral, y
los gerentes de proyecto no están obligados a contabilizar específicamente las horas de
trabajo de los recursos humanos individuales. Si se requiere que el gerente del proyecto
dé cuenta de los costos de mano de obra reales gastados en las actividades de trabajo del
proyecto, debe buscar el consejo del gerente de contabilidad sobre cómo cobrar las
horas de trabajo: solo como tarifa por hora o como tarifa total. La tarifa por hora es
simplemente el salario por hora pagado directamente al individuo. La organización
asume los costos generales de la mano de obra, como los beneficios médicos y de otro
tipo que se agregan al salario base, que se denomina tasa de mano de obra totalmente
cargada. El gerente del proyecto debe comprender qué tipo de tasa de mano de obra
debe tener en cuenta al desarrollar el presupuesto del proyecto. Si se requiere que el
gerente del proyecto dé cuenta de los costos de mano de obra reales gastados en las
actividades de trabajo del proyecto, debe buscar el consejo del gerente de contabilidad
sobre cómo cobrar las horas de trabajo: solo como tarifa por hora o como tarifa total. La
tarifa por hora es simplemente el salario por hora pagado directamente al individuo. La
organización asume los costos generales de la mano de obra, como los beneficios
médicos y de otro tipo que se agregan al salario base, que se denomina tasa de mano de
obra totalmente cargada. El gerente del proyecto debe comprender qué tipo de tasa de
mano de obra debe tener en cuenta al desarrollar el presupuesto del proyecto. Si se
requiere que el gerente del proyecto dé cuenta de los costos de mano de obra reales
gastados en las actividades de trabajo del proyecto, debe buscar el consejo del gerente
de contabilidad sobre cómo cobrar las horas de trabajo: solo como tarifa por hora o
como tarifa total. La tarifa por hora es simplemente el salario por hora pagado
directamente al individuo. La organización asume los costos generales de la mano de
obra, como los beneficios médicos y de otro tipo que se agregan al salario base, que se
denomina tasa de mano de obra totalmente cargada. El gerente del proyecto debe
comprender qué tipo de tasa de mano de obra debe tener en cuenta al desarrollar el
presupuesto del proyecto. La organización asume los costos generales de la mano de
presupuesto del proyecto. La organización asume los costos generales de la mano de
presupuesto del proyecto.
•Tarifas urgentes : tarifas adicionales pagadas a proveedores y vendedores externos para

que los artículos adquiridos para las actividades laborales se envíen al sitio de un
proyecto en un período de tiempo mucho más corto que el requerido originalmente. Si
el gerente de proyecto está tratando de administrar el cronograma de una actividad de
trabajo en particular y un artículo que se compró no se entregará a tiempo, tiene la
opción depague una tarifa de expedición para organizar un envío más rápido. Esto le
permite mantener una actividad laboral a tiempo.
•Tarifas reglamentarias : tarifas pagadas por los servicios, permisos o licencias

requeridos por las agencias gubernamentales locales, estatales o federales. En la
mayoría de los casos, una actividad de trabajo del proyecto no podrá comenzar ni
continuar a menos que se hayan pagado en su totalidad ciertas tarifas. Esto puede ser el
resultado de requerir un permiso para comenzar una actividad de trabajo de un proyecto
en particular, una licencia para una parte de una actividad de trabajo o inspecciones
obligatorias periódicas para el desarrollo de un producto del proyecto. El director del
proyecto debe prestar atención a las tarifas reglamentarias porque puede haber
sanciones, e incluso cierres de proyectos, impuestas si no se han cumplido los requisitos
reglamentarios.
•Cuotas de penalización —Honorarios pagados por no cumplir con una condición o

requisito particular dentro de una actividad de trabajo o proyecto en general. Por
ejemplo, las sanciones pueden ser en forma de recargo por pago atrasado al devolver
una pieza de equipo alquilado o arrendado. También podrían imponerse sanciones si no
se han cumplido los requisitos reglamentarios. Si el gerente del proyecto o la
organización no ha cumplido con ciertos términos o condiciones descritos en un
contrato, es posible que se deban pagar multas a la persona contratada. Si se ha
establecido un contrato entre la organización y una parte interesada externa que solicita
el entregable del proyecto, se pueden evaluar sanciones si un entregable del proyecto no
se ha creado correctamente. También se pueden imponer sanciones si el entregable
carece de forma, adecuación o función de alguna manera identificada en el contrato o si
el entregable, aunque cumplía con todos los requisitos de las especificaciones,
simplemente se entregó tarde al cliente. En algunos casos, los contratos de proyectos
pueden tener multas basadas en la cantidad de días, semanas o meses que el proyecto se
extiende más allá del contrato original en la fecha de finalización. Los gerentes de
proyecto deben prestar atención a varios aspectos del proyecto para asegurarse de que
las sanciones no se hayan escrito como un término contractual en algún nivel a lo largo
•Fondos de contingencia — Dinero reservado o asignado para un uso específico por

parte del director del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto para gestionar los
riesgos que se han identificado como potencialmenteimpacto en el presupuesto del
proyecto. Si el gerente del proyecto ha identificado ciertos riesgos dentro de las
actividades del proyecto que requerirían dinero adicional si ocurriera el evento de
riesgo, los fondos de contingencia se asignarían como parte de la estimación de
referencia. De esa manera, si es necesario, el gerente del proyecto puede usar el dinero
para un evento de riesgo en particular y no sobrepasar el presupuesto. Se recomienda
enfáticamente que el gerente del proyecto utilice fondos de contingencia para
componentes específicos de alto riesgo del proyecto para garantizar que el componente
no retrase el proyecto ni sobrepase el presupuesto.
Carta del proyecto
Durante la fase inicial de un proyecto, cuando los proyectos se evalúan

por primera vez, la información preliminar básica se documenta en un
artefacto del proyecto llamadocarta del proyecto.Aunque el acta de
constitución del proyecto es más un documento de alto nivel que describe
varios componentes de un proyecto en términos más generales, los
componentes de información se pueden utilizar para derivar ciertos
costos del proyecto. El director del proyecto debe buscar tantas áreas de
información como sea posible al desarrollar un plan de gestión de costos
del proyecto. El acta de constitución del proyecto puede o no proporcionar
algunos costos específicos, pero puede prestarse a otras piezas de
información que el gerente del proyecto puede usar para administrar los
costos. Algunos estatutos de proyecto pueden no brindar detalles
específicos de los componentes de costo de un proyecto, mientras que
otros estatutos de proyecto pueden brindar costos, regulaciones, términos
y condiciones específicos y un presupuesto proyectado en los números de
finalización que pueden acordarse inicialmente entre un cliente y una
organización.
Durante la fase inicial de un proyecto, el cliente puede haber

preparado una especificación detallada que las personas dentro de la
organización pueden evaluar. Sin embargo, si el cliente no tiene esta
especificación, puede optar por utilizar un documento que establezca la
intención general dela meta del proyecto y generalmente caracteriza
cualquier entregable del proyecto. Este documento se
denominadeclaración de trabajo (SOW) . Los clientes pueden utilizar una
SOW en lugar de una especificación detallada. Hacerlo les permite abrir
un diálogo con la organización que lleva a cabo el proyecto, describiendo
el objetivo general del proyecto y un entregable en términos generales
que permiten que el cliente y la organización lleguen a un acuerdo y
comiencen a desarrollar el plan del proyecto. El gerente del proyecto
también puede usar el SOW como una fuente de información que podría
no brindar muchos detalles en cuanto a los costos de la actividad laboral,
pero podría mostrar dónde será necesario diseñar los elementos críticos
de la administración de costos en varios puntos a lo largo del ciclo de vida
del proyecto. El énfasis en revisar el SOW estaría más en mostrar dónde
sería crítica la gestión de costos.
Experiencia del Gerente de Proyecto
Uno de los mejores lugares en los que puede buscar un gerente de

proyecto es su propia experiencia pasada en el desarrollo de un plan de
administración de costos y en la administración de costos a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Si a un gerente de proyecto se le asignan
proyectos dentro de una organización que tienden a ser de naturaleza
similar, esta puede ser un área valiosa para obtener información para
desarrollar un plan de administración de costos porque este plan
probablemente ya se haya desarrollado en proyectos anteriores. Es
común que los gerentes de proyectos busquen información de proyectos
anteriores porque se puede usar una gran cantidad de información en
varios aspectos del diseño de un nuevo proyecto. Cuando los gerentes de
proyecto desarrollan un plan de administración de costos y luego lo
implementan a lo largo del ciclo de vida del proyecto, es probable que
haya cambios y lecciones aprendidas que son invaluables para proyectos
futuros.
Otra fuente valiosa de información que se puede utilizar para

desarrollar un presupuesto de proyecto o el plan de administración de
costos son los expertos en la materia, otras personas dentro de la
organización que tienen experiencia específica en proyectos similares. El
director del proyecto debebusque expertos en la materia dentro de una
organización para obtener información sobre costos de actividades
laborales específicas o administración de costos porque tendrán
información de primera mano que generalmente se considera confiable y
precisa. En la medida en que el gerente del proyecto está tratando de
descubrir información para el nuevo proyecto, es más importante que la
información descubierta sea precisa y confiable para que no cause más
problemas de los que vale. Los expertos en la materia pueden ser una
fuente de información intangible que le da al director del proyecto una
idea de las áreas menos cuantificables de la gestión de costos.
Estructuras del proyecto

Dependiendo de la estructura del proyecto, los gerentes de proyecto
deben desarrollar una comprensión general de cómo se desarrollará la
gestión de costos dado un tipo particular de estructura. Capítulo 1 ,
“ Planificación de la gestión del cronograma”, introdujo estructuras de
proyecto. Estas estructuras pueden tener información detallada que
define un entregable del proyecto, en el que todas las actividades de
trabajo se planifican con gran detalle al comienzo de un proyecto. O las
estructuras pueden tener alguna información para definir el entregable
de un proyecto y tener poca o ninguna información, pero simplemente
definen un entregable del proyecto como una idea fugaz. Los gerentes de
proyecto deben saber qué tipo de estructura se utilizará porque
desempeñará un papel en cómo desarrollar un plan de gestión de
costos. Al igual que el plan de gestión del cronograma, si un entregable del
proyecto se puede definir con gran detalle, habrá una enorme cantidad de
información disponible para cada actividad de trabajo para definir los
costos y delinear la gestión de costos específica. Si hay poca o ninguna
información disponible para definir las actividades laborales, se deja que
el gerente del proyecto administre cada fase o paso del proyecto en
incrementos, desarrollando cada pieza de manera similar a comenzar
varios proyectos pequeños dentro de un proyecto general. Al comienzo de
un proyecto, el gerente del proyecto debe comprender qué tipo de
estructura se utilizará para que el plan de administración de costos del
proyecto refleje una estrategia de administración de costos basada en una
estructura de proyecto específica.
8.3 Desarrollar el Plan de Gestión de Costos
Una vez que el gerente del proyecto haya adquirido información sobre
el tipo de estructura del proyecto, cualquier detalle o especificidad con
respecto a laobjetivo general del proyecto y un entregable del proyecto
definible, puede comenzar el desarrollo del plan de administración de
costos. Según el tamaño y la complejidad de un proyecto y los requisitos
de la organización o la oficina de gestión de proyectos (PMO) dentro de la
organización, el plan de gestión de costes no tiene que ser una disertación
larga y exhaustiva que explique la gestión de costes. En la mayoría de los
casos, debe ser una declaración condensada que defina ciertas
características de la gestión de costos del proyecto. El gerente del proyecto
simplemente quiere establecer una línea de base de metodologías de
definición, medición y documentación de costos.
En algunos casos, una organización o PMO puede tener una plantilla estandarizada
en la que los gerentes de proyecto siguen un plan de administración de costos que está
estandarizado en toda la organización. Este es un formato preferido porque un gerente
de proyecto senior o con experiencia ya ha desarrollado componentes críticos que deben
articularse dentro de un plan de administración de costos y ha desarrollado plantillas
estandarizadas en las que todos los gerentes de proyecto de la organización pueden
simplemente completar los espacios en blanco. Es posible que otras organizaciones no
tengan componentes de gestión de proyectos desarrollados para que los utilicen los
directores de proyectos. En ese caso, los gerentes de proyecto deben desarrollar estos
artefactos por su cuenta. Es importante que los gerentes de proyecto comprendan los
componentes básicos de lo que debe incluirse en un plan de administración de costos.
Componentes del Plan
Los gerentes de proyecto pueden desarrollar un plan de administración

de costos en muchos formatos diferentes que van desde un documento
simple que establece los componentes y definiciones de costos básicos
hasta una explicación detallada altamente compleja y exhaustiva de todos
los elementos críticos que deberán administrarse para los costos del
proyecto. El Project Management Institute, en su publicación A Guide to
the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® ), quinta edición,
ofrece algunos de los siguientes elementos que son útiles para desarrollar
un plan de gestión de costos:
• Unidades de medida : la definición real utilizada en la gestión de costos y la forma en

que se articularán o caracterizarán los elementos de costos en el presupuesto de un
proyecto. Las unidades de medida incluyen el tiempo en días laborables por semana u
horas por día; moneda en dólares, libras o euros; pagos de salarios por hora, salario o
contratados; y medidas en pulgadas, metros, toneladas, litros, etc.
• Nivel de precisión : el grado en que las estimaciones de costos de la actividad se

redondearán hacia arriba o hacia abajo, por ejemplo, usando o no decimales, o
redondeando a la cifra de cien o mil dólares más cercana.
• Nivel de precisión : el rango aceptable utilizado para determinar estimaciones de costos

de actividad realistas. Esto puede incluir una cantidad para contingencias. Un ejemplo
podría incluir una estimación de costos basada en ± 5%.
• Medición del desempeño : las mediciones del desempeño real en comparación con las
expectativas iniciales estimadas originales. El uso de un medio de análisis cuantificable,
como la gestión del valor ganado, establece un sistema de calificación para evaluar el
rendimiento de los costos.
• Umbrales de control : los umbrales de variación para monitorear el desempeño de

costos para indicar una cantidad acordada de variación que se permitirá antes de que se
deba tomar alguna acción correctiva. Los umbrales generalmente se expresan como una
desviación porcentual de la línea de base original establecida.
• Documentación : un medio por el cual la información puede almacenarse y formatearse

para su revisión, análisis, generación de informes y acciones correctivas, si es necesario.
• Informes : los formatos, la frecuencia y los destinatarios identificados para comunicar

las estimaciones de costos iniciales y el desempeño real de los costos.
8.4 Aplicaciones del Plan de Gestión de Costos
Los artefactos del proyecto, como el plan de gestión de costes, suelen

ser utilizados exclusivamente por el director del proyecto o el personal
del proyecto que apreciaría su valor. Sin embargo, el plan de gestión de
costes también se puede utilizar para otras aplicaciones importantes. Ya
sea que las organizaciones estén estructuradas tradicionalmente como
una organización funcional dividida en departamentos o estructuradas
como una organización proyectada dividida por proyectos importantes, el
plan de administración de costos se puede utilizar en varios niveles para
diferentes propósitos. Debido a que los planes de administración de costos
se comunican a otro personal del proyecto, otros departamentos dentro
delorganización, o la alta dirección, la información dentro del plan se
puede utilizar para varios propósitos. Sin embargo, dentro de la mayoría
de las organizaciones, esta información es utilizada por la gerencia en un
nivel estratégico más alto y por el gerente del proyecto y el personal del
proyecto en un nivel táctico más bajo.
Planificación Estratégica Organizacional
Las organizaciones tradicionalmente estructuradas que se dividen en

departamentos tienen una planificación financiera asignada en función
de las necesidades departamentales individuales comunicadas por cada
gerente departamental. Los oficiales financieros dentro de una
organización administran las finanzas de la organización para garantizar
que las operaciones diarias estén financiadas y funcionen sin
problemas. En la mayoría de los casos, las operaciones diarias se pueden
pronosticar con varios meses de anticipación y los funcionarios
financieros pueden planificar las necesidades de efectivo en
consecuencia. Las organizaciones estructuradas más como un formato
proyectado miran las estimaciones presupuestarias del director del
proyecto para cada proyecto importante para planificar los requisitos
financieros.
Herramienta para Uso Táctico del Gerente
El director del proyecto desarrolla el plan de gestión de costes para

establecer y comunicar al personal del proyecto y de la organización la
terminología común y ciertas características de costes que pretende
gestionar a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La mayoría de las veces,
ella y el personal del proyecto utilizan el plan de administración de costos
a nivel táctico para administrar el costo diario de la actividad laboral del
proyecto. El director del proyecto encuentra útil el plan de gestión de
costes a nivel táctico para cuatro áreas principales:
• Información de referencia de la actividad : el plan de administración de costos se

utiliza en el nivel táctico del proyecto para ayudar a definir la información de referencia
de la actividad de trabajo que desarrollará el presupuesto del proyecto. La
estandarización de la terminología y las metodologías que se utilizarán para desarrollar
y analizar el presupuesto del proyecto son requisitos obligatorios.
• Gestión : el componente principal en el desarrollo del plan de gestión de costos es tener

un medio documentado y definible para administrar realmente los costos del
proyecto. Dependiendo del tamaño y la complejidad de un proyecto y, en algunos casos,
de proyectos realizados en varios puntos del mundo, el director del proyecto requiere
que se comunique un sistema estandarizado a todo el personal del proyecto para
administrar adecuadamente los costos del proyecto. El plan de administración de costos
se desarrolla con el único propósito de definir cómo se administrarán los costos.
• Contratos : el plan de administración de costos es una herramienta importante utilizada

en el desarrollo de contratos utilizados en el ciclo de vida del proyecto. Los contratos se
utilizan normalmente para gestionar los recursos externos necesarios para las
actividades de trabajo del proyecto. Dependiendo de quién desarrolle el contrato, es
necesario gestionar los términos específicos relacionados con los costos mediante el uso
de un plan de gestión de costos. El plan ayuda a definir terminologías estandarizadas y
metodologías de medición si corresponde dentro de un contrato.
• Gestión de riesgos : los gerentes de proyecto que normalmente planifican la gestión de

riesgos se refieren al plan de gestión de costos para definir las características específicas
de cómo gestionar la contingencia de riesgo financiero. En muchos casos, el gerente del
proyecto se refiere al plan de administración de costos al desarrollar el plan de
administración de riesgos para garantizar que la terminología y las metodologías sean
consistentes. En algunos casos, el plan de gestión de costos puede referirse a las técnicas
utilizadas para la gestión de riesgos, donde el director del proyecto puede definir las
contingencias de costos y la gestión de riesgos financieros.
El gerente de proyecto, al desarrollar un plan de administración de costos, encontrará
muchos usos a nivel táctico. En este nivel, el director del proyecto, el personal del
proyecto y otro personal de gestión dentro de la organización pueden utilizar la
información descrita en el plan. El plan de gestión de costes demostrará ser una
herramienta útil que el director del proyecto utilizará tanto en la gestión como en la
comunicación de los estándares de gestión de costes. A menos que el director del
proyecto tenga una plantilla de plan de gestión de costos establecida por la organización
que debe usar, el plan puede incluir cualquier cantidad de definiciones, metodologías y
declaraciones que desee documentar y comunicar en aras de administrar los costos del
proyecto. Este tipo de documento se vuelve útil a nivel táctico por parte del personal del
proyecto ya nivel estratégico por la alta dirección y la dirección ejecutiva dentro de la
organización.
8.5 Resumen
Al igual que en el desarrollo de un plan de gestión del cronograma, el

plan de gestión de costos requiere una gran cantidad de información
precisa y confiable. El director del proyecto utiliza el plan de gestión de
costes para articular y comunicar definiciones y metodologías específicas
utilizadas en la gestión de costes del proyecto. Los gerentes de proyecto
generalmente recurren primero a cualquier experiencia personal pasada
en proyectos de un tipo similar para desarrollar un plan de
administración de costos. Cuando los gerentes de proyectos realizan
proyectos similares una y otra vez, pueden comenzar a formar plantillas
de artefactos del proyecto, como el plan de administración de costos, que
está fuertemente influenciado por la experiencia.
En el desarrollo de un plan de administración de costos, los gerentes de proyecto

también deben solicitar el asesoramiento y la información de expertos en la materia
dentro de la organización. Las personas que tienen experiencia de primera mano con
actividades de trabajo de proyectos similares pueden ser fuentes valiosas de información
no solo para costos de actividades de trabajo específicas, sino también sobre cómo
administrar ciertos costos en función de su experiencia. El director del proyecto puede
revisar el acta de constitución del proyecto o la declaración de trabajo para derivar
cualquier información general del proyecto con respecto a la meta del proyecto o
entregable que pueda proporcionar información útil en el desarrollo de un plan de
gestión de costos.
Según el tamaño y la complejidad de un proyecto, los planes de gestión de costos

pueden ser extremadamente largos y detallados, o relativamente cortos y directos. Por lo
general, se requiere una cantidad mínima de información en un plan de administración
de costos, como se describe en este capítulo, pero el gerente del proyecto tiene la
libertad de ampliar esta información para incluir cualquier cosa que pueda definir aún
más la administración de costos para un proyecto. Algunas organizaciones han
desarrollado una plantilla de plan de administración de costos para que la usen todos los
gerentes de proyecto dentro de la organización. Esta es una excelente manera de
estandarizar el desarrollo del plan de administración de costos. Si la organización no
tiene una plantilla existente, el director del proyecto debe definir un cierto número
mínimo de características descritas en este capítulo.
Después de desarrollar el plan de administración de costos, los gerentes de proyecto

pueden utilizar el plan a un nivel táctico para su propio uso para comunicar a otros
miembros del personal del proyecto las definiciones, estándares y metodologías sobre
cómo administrar los costos del proyecto. Además, los directores de proyecto
comunicarán el plan a la alta dirección para su uso a nivel estratégico. Las
organizaciones tienen que planificar proyectos durante todo el año. Tener un plan de
administración de costos de cada gerente de proyecto no solo ayuda a estandarizar la
terminología y las metodologías utilizadas en la administración de costos, sino que
también brinda información a la alta gerencia sobre los requisitos de costos específicos
que pueden presentar dilemas financieros para la organización.
El plan de gestión de costes es el primer paso que dará el director del proyecto en el
desarrollo general de la gestión de costes que define la terminología y las metodologías
que pretende utilizar en la gestión de costes. Uno de los componentes más importantes
de la gestión de proyectos es la comunicación. El plan de gestión de costes es una gran
herramienta que el director del proyecto puede utilizar para comunicar las
características iniciales de la gestión de costes a un nivel táctico a otro personal del
proyecto y a un nivel estratégico a otro personal de la organización y a la alta
dirección. Puede comunicarlo y usarlo dentro de la organización para estandarizar la
terminología de costos, la metodología de medición y la metodología de análisis.
1. Explique qué es un plan de administración de costos y cómo podría usarlo

el director del proyecto.
2. ¿Cómo se utilizaría la experiencia del director del proyecto en proyectos anteriores para
desarrollar un plan de gestión de costos?
3. ¿Cuál es el beneficio de usar información derivada de expertos en la materia para

desarrollar el plan de administración de costos?
4. Enumere algunos de los componentes que normalmente se usan en un plan de

administración de costos; Elige uno y explica su importancia.
5. ¿Cómo pretende el director del proyecto utilizar un plan de gestión de costes a nivel
táctico?
6. ¿Cómo se usaría el plan de administración de costos a nivel estratégico dentro de una

organización?
8.7 Términos clave

Presupuesto del proyecto
plan de gestión de costes
Costo directo del proyecto
Costos indirectos del proyecto
Contratos
compras
Tarifas laborales
Acelerar tarifas
Tarifas regulatorias
tasas de penalización
fondos de contingencia
Carta del proyecto
3.3 Grupo de proceso de inicio
7.1 Planificación de la gestión de costes
8.9 Estudio de caso (Usar para la Parte II, Capítulos 8–11)

Mass Brothers Automotive—Actualización de la infraestructura de TI
Mass Brothers Automotive es una pequeña cadena de reparación de

automóviles propiedad y operada por dos hermanos que han estado en el
negocio durante más de 30 años y se especializan en la reparación de
automóviles. Los hermanos tienen cinco ubicaciones dentro de un área
metropolitana, así como una oficina central. Han utilizado un
básicosistema informático para administrar su inventario de piezas y
generar facturas para los clientes, pero su antiguo sistema se está
volviendo más obsoleto y buscan una actualización completa de la
infraestructura de TI.
Cada una de las cinco ubicaciones tiene computadoras personales simples y antiguas
que administran el inventario de cada sitio y la creación de facturas. Cada gerente de
ubicación hace una copia de seguridad de toda la información cada semana en una
unidad flash y envía esa unidad a la sede para que se descargue en un antiguo sistema
informático central. Los propietarios tienen que revisar todas las hojas de cálculo
individuales de información y sistemas de archivos para consolidar la evaluación de
inventario y ventas de toda la empresa. Cada administrador de sitio también administra
archivos de personal y hojas de tiempo semanales para todo el personal de cada
ubicación. Esta información va a la sede principal cada semana, y el gerente de recursos
humanos tiene que filtrar toda la información para obtener la nómina.
A los propietarios les gustaría tener un único servidor actualizado en la ubicación de

la sede que se conectará a todas las ubicaciones y programas de software escritos para
administrar el inventario, las ventas y la nómina de todas las instalaciones desde una
ubicación. Cada sitio requerirá solo un pequeño emulador de terminal para administrar
el acceso al servidor principal en la sede, y se entregará una computadora portátil al
administrador del sitio. Cada sitio estará equipado con las conexiones y el hardware
necesarios para conectarse a la ubicación de la sede para administrar todos los datos y la
información en tiempo real durante el transcurso de cada día de trabajo.
Los propietarios han contratado a una empresa de TI para que supervise el diseño, la
instalación y la verificación, así como la capacitación de todo el personal de la empresa
durante la migración a este nuevo sistema de TI. Los propietarios han comunicado a la
empresa contratada que no tienen un plazo determinado que requiera un cronograma
riguroso y pueden ser flexibles en cuanto a la calidad del software y el hardware que
pueden utilizar, pero tienen un presupuesto rígido que deben mantener. Los propietarios
aprobaron un marco de tiempo y una lista de materiales y costos que el ingeniero de
desarrollo y el gerente de proyecto de la empresa de TI diseñaron. Consulte la Figura
8.1 para conocer los costos y la duración del proyecto.
Figura 8.1 Costo y duración de la actualización de TI
8.10 Preguntas y ejercicios de estudio de caso

Preguntas
1. ¿Cómo ayudaría la experiencia del director del proyecto a desarrollar un

plan de gestión de costos para el proyecto utilizando el estudio de caso de
este capítulo?
2. Identifique a los expertos en la materia en este estudio de caso.
3. ¿Qué tipo de estructura de proyecto sería mejor para administrar este tipo de proyecto?
4. ¿Qué componente de la triple restricción necesitará administrar más el director del

proyecto en este proyecto en particular?
Ejercicios
1. Con base en la información del estudio de caso proporcionado en este

capítulo, seleccione una estructura de proyecto para administrar este tipo
de proyecto.
2. Con base en la información disponible para este proyecto, desarrolle un plan de

administración de costos.
9. Estimar los costos del proyecto
9.1 Introducción
Una vez que se ha desarrollado y documentado el plan de

administración de costos, el gerente del proyecto y el personal del
proyecto pueden comenzar el proceso de creación del presupuesto del
proyecto. El primer paso requerido para desarrollar un presupuesto de
proyecto es recopilar información sobre los requisitos de costos a lo largo
del ciclo de vida del proyecto. El gerente del proyecto debe comprender la
importancia de evaluar todos los requisitos de costos. Esto se logra
mediante el uso de herramientas y técnicas de gestión de proyectos que
han sido probadas en la industria para ser eficientes y efectivas.
El adagio "el diablo está en los detalles" es cierto en el desarrollo de presupuestos de

proyectos porque la mayoría de los gerentes de proyectos luchan por comprender
suficientes detalles que definen cada actividad de trabajo para determinar todos los
requisitos de costos. Algunos gerentes de proyecto ponen más énfasis en obtener
estimaciones de costos precisas, lo que suele ser un buen curso de acción una vez que se
han identificado todos los requisitos de costos. Sin embargo, al comienzo de la
recopilación de información, se debe hacer hincapié en comprender todos los requisitos
de costos para cada actividad de trabajo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esto
también plantea el problema de asignar suficiente tiempo al comienzo de un proyecto
para dividir las actividades laborales en sus componentes más pequeños para
comprender el nivel más bajo de detalle en los requisitos de costos. Cuando esto se
puede lograr, el director del proyecto puede desarrollar un presupuesto integral del
proyecto.
Una vez que el director del proyecto ha descubierto los requisitos de costos a lo largo
del ciclo de vida del proyecto, el siguiente aspecto del desarrollo de un presupuesto es
estimar los costos con precisión. Desafortunadamente, los gerentes de proyecto rara vez
tienen una hoja de cálculo de costos estándar para todos los requisitos de costos en
unproyecto que simplemente pueden buscar y conectar en un presupuesto de
proyecto. Los gerentes de proyecto y el personal que ayuda en la estimación de costos
deben comprender la importancia de estimar los costos con la mayor precisión posible
dada la información disponible para cada requisito de costos. Este capítulo explica
varias herramientas de estimación de costos que se pueden usar según la cantidad de
información disponible y la precisión relativa requerida para estimar los costos del
proyecto. Otro elemento importante en el desarrollo de estimaciones de costos es el tipo
de estructura de proyecto que utiliza el director del proyecto. Como vio en el Capítulo
1 , “ Planificación de la gestión del cronograma”, se requieren varias estructuras de
proyecto para administrar las actividades de trabajo a lo largo de un ciclo de vida del
proyecto, generalmente en función de la cantidad de información disponible que define
el entregable del proyecto. Aunque la idea conceptual general de la meta de un proyecto
puede conocerse, la idea conceptual de alto nivel puede no siempre resultar en un
entregable del proyecto muy detallado. Por lo tanto, la estructura del proyecto puede
reflejar componentes de la actividad laboral que no se pueden definir, y las estimaciones
de costos pueden ser difíciles o imposibles de obtener. Este capítulo ayuda al gerente
del proyecto a crear estimaciones, si se pueden hacer, y a desarrollar un presupuesto del
proyecto, incluso dadas las estructuras de proyecto más extremas que tienen poca o
ninguna información disponible.
A medida que los gerentes de proyecto y el personal del proyecto adquieren

información de costos para las actividades de trabajo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, pueden descubrir problemas con la precisión y confiabilidad de ciertas
estimaciones de costos que introducen un margen de error en el presupuesto del
proyecto. Es importante que los gerentes de proyecto comprendan qué es la precisión de
la estimación de costos y cuál será el margen de error general para un presupuesto
porque esto puede desempeñar un papel importante no solo en la administración del
costo de la actividad laboral, sino también en la comunicación del desempeño de costos
como una función. de comparación con una línea base estimada inicial. Cuando los
gerentes de proyecto comunican el presupuesto inicial estimado del proyecto, necesitan
comunicar la precisión y el margen de error para que otros que utilicen las estimaciones
presupuestarias del proyecto dentro de la organización entiendan cómo administrar y
utilizar las estimaciones presupuestarias de manera adecuada. El desarrollo del
presupuesto del proyecto no debe tomarse a la ligera. Los gerentes de proyecto deben
tener herramientas y técnicas que hayan demostrado ser exitosas en la estimación de los
costos del proyecto. El presupuesto inicial de todos los costos estimados a lo largo del
ciclo de vida del proyecto se comunicará como objetivo y servirá como línea de base,
donde el gerente del proyecto lo usa para evaluar el desempeño real.Por eso es
fundamental que las estimaciones de costos se realicen correctamente y con la mayor
precisión posible; jugarán un papel vital para garantizar que el proyecto se complete con
éxito dentro del presupuesto.
9.2 Requisitos de costos del proyecto
Al igual que desarrollar el cronograma del proyecto de duraciones de

actividades de trabajo,los requisitos de costos del proyecto deben
identificarse para cada actividad de trabajo. Esto comienza con la
recopilación de datos, como ha descubierto a lo largo de este libro. La
recopilación de datos tiene dos aspectos asociados:
• Quién recopila datos de estimación
• Precisión y confiabilidad de los datos estimados
Según el tamaño y la complejidad de un proyecto, los proyectos más pequeños

pueden hacer que el director del proyecto recopile información para calcular los costos
de cada actividad laboral. Esto puede tener pros y contras. Si el proyecto es lo
suficientemente pequeño, la asignación de solo el gerente del proyecto debería ser
suficiente para recopilar estimaciones de costos. Tener una sola persona que recopile las
estimaciones de costos también podría ayudar a controlar los procesos de recopilación y
estimación de información. La desventaja es si los proyectos no tienen tiempo suficiente
al principio o los proyectos son más grandes. En esos casos, es posible que el director
del proyecto no tenga suficiente tiempo para recopilar adecuadamente suficiente
información sobre la actividad laboral y podría recurrir a formas menos precisas de
estimación de costos. En proyectos más grandes y complejos, el director del proyecto
puede tener otras personas que lo ayuden o, en algunos casos, puede asignar un director
de costos del proyecto que tendrá un equipo de personas que ayudarán a recopilar
información y desarrollar estimaciones de costos. Si bien un proyecto grande y
complejo puede tener una enorme cantidad de información que se recopilará, tener un
equipo de personas capacitadas y dedicadas a la recopilación de información y los
procesos de estimación de costos en realidad podría generar una línea de base
presupuestaria de estimaciones de costos mucho más precisa y completa. El énfasis
recae en los dos componentes principales de la estimación de costos mencionados en los
puntos anteriores. Para comenzar el proceso de estimación de costos, debe comprender
qué costos se requerirán en cada actividad de trabajo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Muchos artefactos de proyecto producidos al comienzo de un proyecto
personal de personas capacitadas y dedicadas a la recopilación de información y los
proyecto. Muchos artefactos de proyecto producidos al comienzo de un proyecto
proyecto. Muchos artefactos de proyecto producidos al comienzo de un contar con un
proyecto. Muchos artefactos de proyecto producidos al comienzo de un contar con un
proyecto. Muchos artefactos de proyecto producidos al comienzo de unel proyecto
puede tener información de costos asociada con ellos (como se explica en el Capítulo 8 ,
“ Planificación de la gestión de costos ”). Es por eso que cuatro artefactos principales
suelen ser lo suficientemente completos para comprender el nivel de detalle requerido
para recopilar todas las estimaciones de costos: la declaración de trabajo del proyecto o
las especificaciones del cliente, la estructura de desglose del trabajo, la lista de
verificación de información de actividad y la declaración de alcance.
Uno de los primeros lugares donde el director del proyecto puede

buscar requisitos de costos es el requisito inicial del cliente
llamadodeclaración de trabajo (SOW) o las especificaciones del cliente
para un entregable del proyecto. Este SOW suele ser uno de los primeros
artefactos que tendrá la organización que define el objetivo general del
proyecto y cualquier tipo de entrega o servicio requerido por el
proyecto. En algunos casos, el SOW puede ser un documento de nivel
superior que no brinda información específica donde se pueden
encontrar requisitos de costos detallados, y el gerente del proyecto tendrá
que esperar hasta que se defina un entregable con más detalle para
derivar los requisitos de costos. En otros casos, el SOW puede detallar lo
que requerirá el proyecto y el gerente del proyecto puede usar una gran
cantidad de información específica para formar una estimación de costos
inicial para varias actividades de trabajo que se requerirán.
Puede haber ocasiones en las que el cliente envíe un documento de nivel superior
llamado SOW acompañado de un documento más específico llamado especificación,
que en realidad presenta todos los detalles del entregable de un proyecto. Las
especificaciones, junto con el SOW, son lo que el gerente del proyecto usará para
comprender los detalles suficientes para comenzar a estimar los costos del proyecto. Las
especificaciones suelen ser uno de los documentos más precisos que utilizará el director
del proyecto para comprender los requisitos de costos.
Una vez que el gerente del proyecto haya revisado el requisito del
cliente para un entregable del proyecto como se indica en el SOW o en las
especificaciones del cliente, dividirá el entregable en su parte más
pequeña.componentes típicamente usando una herramienta
llamadaestructura de desglose del trabajo (EDT).La EDT es una excelente
herramienta que permite al gerente de proyecto continuar desglosando
los componentes del entregable del proyecto hasta que se revelen los
componentes más pequeños de las tareas de la actividad laboral. Este es el
nivel de detalle que el director del proyecto necesitará para evaluar todos
los requisitos de costos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La WBS
muestra los detalles más pequeños a lo largo del proyecto, lo que permite
al gerente del proyecto planificar de manera efectiva cada componente
del trabajo y comprender todos los costos asociados. La comprensión de
los niveles más altos de los componentes del trabajo puede generar cierta
información sobre los requisitos de costos, pero es posible que la visión
integral de los costos no sea visible hasta que los componentes del trabajo
se dividan en su nivel más pequeño con más detalle. Cuantos más detalles
pueda comprender el director del proyecto sobre cada actividad de
trabajo, más requisitos de costos se encontrarán,

A medida que el gerente del proyecto y el personal que asiste en la
recopilación de información para los requisitos de costos se fijan en cada
actividad laboral, será necesario desarrollar un proceso para evaluar y
registrar tantos detalles como sea posible para cada actividad laboral para
obtener información específica sobre los requisitos de costos, tiempo
proyectado duración, requisitos de recursos, expectativas de calidad y
evaluación de riesgos. Otra herramienta que es útil para el director del
proyecto y el personal del proyecto en la recopilación de información
detallada sobre cada actividad de trabajo es ellista de verificación de
información de actividad que se muestra en la Figura 9.1 . Esta
herramienta le permite al gerente de proyecto un formato que
estandariza el proceso de recopilación de información asegurando que
cada actividad de trabajo será completamente evaluada para todos los
niveles de detalle e información que estaría disponible. Esto también
ayuda a garantizar que no se olviden ciertas piezas de información o que
no se pase por alto una característica de una actividad laboral y que
nunca se adquiera la información inicial. La lista de verificación de
información de actividad es una herramienta poderosa que el gerente del
proyecto y el personal del proyecto pueden usar para registrar
información detallada sobre la actividad de trabajo inicial y usar durante
todo el ciclo de vida del proyecto para administrar las actividades de
trabajo y el riesgo potencial.
Figura 9.1 Lista de verificación de información de la actividad
Declaración del alcance
Otro artefacto importante que el gerente del proyecto necesitará usar

para evaluar los requisitos de costos es eldeclaración de
alcance preparada al inicio del proyecto. A medida que el director del
proyecto evalúa información específica y detallada sobre cada actividad
de trabajo que se hadesglosado que define el entregable del proyecto,
puede ser fácil perder de vista cuál debe ser realmente el alcance general
del proyecto. Cuando un entregable del proyecto se analiza dentro de la
organización e incluso se discute con el cliente, los proyectos pueden
requerir más trabajo e incluso pueden desarrollar actividades
secundarias no asociadas con el entregable del proyecto, lo que puede
aumentar el costo general del proyecto si estas actividades no son
necesarias. . El gerente del proyecto generalmente crea un artefacto
llamado declaración de alcance al comienzo del proyecto para establecer
los límites de lo que se pretende que sea el entregable y qué trabajo se
requerirá a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El director del proyecto,
el personal de gestión dentro de la organización y el cliente deben
ponerse de acuerdo sobre cuál debe ser el alcance general del trabajo
para lograr el objetivo del proyecto. A medida que el director del proyecto
evalúa todo el trabajo requerido dentro de un proyecto, así como los
componentes detallados y específicos de las actividades de trabajo para
lograr el entregable del proyecto, necesita consultar el alcance del
entregable y del proyecto para asegurarse de que los requisitos de costos
realmente se cumplen. identificado. El gerente del proyecto debe
mantener el alcance del proyecto y el entregable para que no aumente los
costos generales del proyecto al realizar un trabajo innecesario.
9.3 Herramientas de estimación de costos
Una vez que el gerente del proyecto haya terminado de identificar

todos los requisitos de costos, la siguiente fase de desarrollo del
presupuesto del proyecto será estimar el costo de cada requisito para
derivar un valor monetario que se utilizará para desarrollar el
presupuesto del proyecto. Esto es tan importante como descubrir todos los
requisitos de costo porque ahora el gerente del proyecto tiene que poner
un valor monetario real de costo para cada requisito. Para ayudar a
estimar los costos de la actividad laboral, existen varias herramientas de
gestión de proyectos que se han probado en el campo y han demostrado
ser confiables para estimar los costos del proyecto. El gerente del proyecto
debe comenzar a estimar los costos revisando algunas pautas básicas o
reglas de participación que lo ayudarán a garantizar que esté estimando
los costos de la manera más correcta y precisa posible. Para comenzar, el
director del proyecto debe revisar laplan de gestión de costos para aclarar
las pautas sobre cómo se documentará la estimación del proyecto y el
desarrollo del presupuesto.El segundo componente importante que el
director del proyecto debe revisar antes de que comience el proceso de
estimación es lo querestricciones de costos dentro de las cuales debe
operar para establecer efectivamente estimaciones de costos
precisas. Aunque el director del proyecto ha identificado todos los
requisitos de costos, debe estar al tanto de cualquier condición para
ciertos requisitos impuestos que puedan influir en el resultado de una
estimación de costos.
Plan de Gestión de Costos

El plan de gestión de costos, como se describe en el Capítulo 8, puede ser
un documento simple o puede ser bastante complejo dependiendo de
cómo el gerente del proyecto y la organización decidan usarlo. Algunas
organizaciones requieren que el director del proyecto elabore un plan de
gestión de costes antes de desarrollar un presupuesto. Esta suele ser una
acción necesaria para establecer aclaraciones y pautas básicas sobre
cómo desarrollar y administrar el presupuesto de un proyecto. Mientras
el director del proyecto recopila información para determinar los valores
reales de los costos, las pautas descritas en el plan de gestión de costos
ayudarán al director del proyecto a aclarar y registrar correctamente la
información de los costos. En algunos casos, como si el gerente del
proyecto establece los costos usando una forma de moneda y el proyecto
se administra en otras partes del mundo usando otras formas de
moneda, es posible que el presupuesto no refleje valores precisos y cree
un desafío en la gestión correcta de una actividad laboral para
mantenerse dentro del presupuesto. Los requisitos mínimos que
normalmente se encuentran en un plan de administración de costos son
los siguientes:
• Definiciones de medición : ayudan a aclarar cómo se registrará y utilizará la

información para desarrollar el presupuesto del proyecto. A medida que el director del
proyecto comienza a evaluar los costos reales, también necesita determinar el nivel de
precisión de un costo en particular, el nivel de precisión utilizado para documentar y
calcular los costos, y la forma de moneda utilizada como estándar en el desarrollo del
presupuesto del proyecto:
• Precisión : define un margen de error relativo que se utilizará para establecer un rango
de ± para el proceso de estimación (±3%).
• Precisión : determina el valor decimal utilizado para indicar y calcular las estimaciones
de costos. Esto también indica si las estimaciones se redondean hacia arriba o hacia
abajo ($100 versus $100,47).
• Moneda : aclara qué forma de moneda se utilizará en todo el presupuesto del

proyecto. Esto también puede incluir instrucciones sobre cómo convertir monedas si es
necesario para acomodar las actividades de trabajo del proyecto realizadas en varios
países.
• Clasificaciones de costos: determine qué tipo de costos se utilizan a lo largo del ciclo de
vida del proyecto y cómo el director del proyecto contabilizará cada costo dentro del
presupuesto del proyecto y cómo la organización lo contabilizará en la contabilidad
general de costos:
• Costos directos : todos los costos directamente asociados con los materiales utilizados
para el entregable del proyecto o cualquier aspecto asociado directamente con la
creación del entregable del proyecto. Los costos directos generalmente se estiman
dentro del presupuesto del proyecto y se registran dentro de la línea de base del
proyecto. Las actividades de trabajo del proyecto generalmente requerirán varios, si no
todos, de los siguientes ejemplos de costos directos:
• Mano de obra: trabajo de recursos humanos directamente asociado con una actividad de
• Materiales : cualquier material o suministro directamente asociado con una actividad de

• Equipo : cualquier equipo u otros recursos adquiridos para los requisitos específicos de
la actividad laboral.
• Consultoría : por lo general, recursos humanos externos contratados para requisitos de

actividades laborales específicas.
• Viajes : todos los gastos de viaje incurridos por el personal del proyecto directamente
involucrado en los requisitos de la actividad laboral del proyecto.
• Costos indirectos : todos los demás costos operativos incurridos por la organización
para respaldar la producción de un entregable del proyecto. Los costos indirectos
generalmente no están asociados con el presupuesto del proyecto y generalmente no se
incluyen en la línea de base del proyecto, pero dependiendo de la estructura
organizacional, podrían rastrearse como parte de los costos del proyecto en la
contabilidad general de costos organizacionales. La mayoría de las organizaciones
tienen muchos o todos los siguientes componentes de costos indirectos en función de
mantener una operación y respaldar las actividades del proyecto:
• Gastos generales : la organización tiene estos gastos en función de las operaciones

generales y noasociados con cualquier proyecto en particular, incluidas las
instalaciones, los servicios públicos, el equipo no utilizado por un proyecto en
particular, la depreciación del equipo, los servicios telefónicos y de cómputo, los
seguros corporativos y para empleados, el marketing y la publicidad, los impuestos
sobre la nómina y los beneficios para empleados.
• Costos administrativos : la organización tiene estos gastos en la gestión de operaciones

generales, que pueden incluir funciones de gestión y administración que realizan tareas
como contabilidad, recursos humanos, soporte de TI, gestión legal y de contratos, y
soporte de instalaciones y terrenos.
• Mano de obra indirecta : estos costos de mano de obra están asociados con todas las
funciones de operaciones realizadas en y alrededor de las actividades del proyecto, pero
no están directamente asociados con ninguna tarea de actividad laboral.
• Materiales indirectos : estos costos incluyen todos los materiales adquiridos para uso
diario de la organización que no se identificaron específicamente para las actividades
del proyecto o que pueden usarse en varios proyectos sin discreción. Los ejemplos
incluyen suministros de oficina, papel de copia, lápices y bolígrafos, y cinta adhesiva.
• Documentación—Determina cómo el gerente del proyecto registrará, administrará y

comunicará todas las estimaciones de costos. El director del proyecto utilizará
inicialmente documentación como la lista de verificación de información de actividad
para registrar los detalles de cada actividad de trabajo. Puede usar información de costos
específica y detallada de la lista de verificación de información de actividades en un
documento como la WBS que le permite un formato para ver el panorama general de las
actividades de trabajo del proyecto en una ubicación de documento. Dependiendo de la
herramienta utilizada para registrar la WBS, como Microsoft Project, el director del
proyecto puede ingresar el costo en este tipo de herramienta y realizar análisis con
varios aspectos y características de las actividades de trabajo, así como del proyecto en
general. Este tipo de herramienta también se puede utilizar para administrar los costos a
diario y comunicar las actualizaciones del proyecto y el rendimiento de los costos en las
reuniones de estado.cómo documentar, qué documentar y quién creará y administrará el
documento:
• Cómo : el primer paso a considerar en la documentación es qué formato se usaría para

albergar la información de costos de actividades de trabajo que también se puede usar
para crear y administrar el presupuesto del proyecto. Según el tamaño y la complejidad
de un proyecto, el director del proyecto puede usar un documento simple, como una
hoja de cálculo de Microsoft Excel, para administrar un pequeño proyecto de muestra y
los costos de actividad laboral asociados. En proyectos más grandes y complejos, el
director del proyecto puede optar por utilizar una herramienta de software de gestión de
proyectos más sofisticada, como Microsoft Project, que no solo contiene la WBS de las
tareas de actividad laboral, sino que también puede registrar todos los recursos y el
costo asociado con cada tarea y la determinación de cualquier requisito de predecesor o
sucesor. El administrador del proyecto puede ejecutar análisis e informes que muestren
el progreso y el rendimiento del proyecto.
• Qué: una vez que el gerente del proyecto ha seleccionado una forma de documentación,
debe determinar qué información se requiere específica para las estimaciones de costos
al crear el presupuesto del proyecto. Como se mencionó anteriormente, el gerente del
proyecto debe conocer todos los costos directos e indirectos asociados con cada
actividad laboral. Debido a que el gerente del proyecto probablemente registrará todos
los costos directos, podría solicitar el consejo del gerente de contabilidad o del oficial de
finanzas sobre qué costos indirectos se deben contabilizar por proyecto. Estos también
tendrían que ser incluidos en el documento del presupuesto.
• Quién : un aspecto importante del desarrollo del presupuesto del proyecto es quién
recopilará la información, registrará la información en el formato seleccionado,
administrará la información a lo largo del ciclo de vida del proyecto y analizará e
informará las actualizaciones del presupuesto según sea necesario durante todo el ciclo
de vida del proyecto. El director del proyecto normalmente realiza estas tareas porque el
presupuesto suele ser su responsabilidad. Sin embargo, en proyectos grandes y
complejos, el gerente de proyecto senior puede tener gerentes de subnivel, uno de los
cuales es responsable de desarrollar y administrar el presupuesto del proyecto. El
elemento importante en la selección de quién registrará las estimaciones de costos,crear
un presupuesto, administrar el presupuesto e informar el estado del presupuesto es que
esta persona está calificada y tiene experiencia en el desempeño de estas funciones. Es
responsabilidad última del gerente del proyecto, ya sea que lo esté haciendo él mismo o
que otros miembros del personal del proyecto estén administrando el presupuesto,
asegurarse de que la persona responsable esté calificada.
Restricciones de costo
A medida que los gerentes de proyectos revisan los requisitos de las

actividades de trabajo del proyecto, a veces ciertas limitaciones,
regulaciones o procesos presentan restricciones en la estimación de los
costos del proyecto. Podrían encontrarse con situaciones en las que las
limitaciones crean un desafío en cuanto a la disponibilidad de
estimaciones de costos precisas. Esto puede deberse a la falta de
información oa una limitación o regulación impuesta a un componente de
la actividad laboral que constituye una restricción. Estos tipos de desafíos
se encuentran típicamente en uno de tres niveles:
• Nivel organizacional—Las restricciones a nivel organizacional generalmente se

encuentran cuando la gerencia u otras personas dentro de la organización tienen
influencia en la estimación de costos, como insistir en un proceso, material o
componente de actividad de trabajo en particular que no se definió originalmente para
esa actividad de trabajo o insistir en un componente de actividad de trabajo en
particular. proveedor proveedor que podría no proporcionar el costo más óptimo. Los
departamentos de adquisiciones a veces imponen restricciones cuando utilizan listas de
proveedores/vendedores preferidos que limitan dónde se pueden realizar las
adquisiciones; estas limitaciones pueden influir en la estimación de costos. La
organización puede tener un proceso o procedimiento específico para una actividad
laboral que no se identificó originalmente en los requisitos de la actividad laboral; tales
especificaciones imponen una restricción en la estimación de costos. También,
• Nivel de proyecto : las restricciones para la estimación de costos también se pueden

encontrar a nivel de proyecto, donde los desafíos generalmente son identificados por el
gerente del proyecto u otro personal del proyecto. losel gerente del proyecto puede
determinar que la organización carece de personas calificadas para recopilar
correctamente datos precisos de estimación de costos. Tener un personal inadecuado de
personas calificadas da como resultado que menos personas tarden más en recopilar
datos. O la organización puede contratar recursos externos que tengan experiencia y
estén calificados en ejercicios específicos de recopilación de información sobre
costos. El gerente del proyecto también podría descubrir que no tuvo tiempo suficiente
para recopilar datos completos y precisos para la estimación de costos, por lo que se ve
obligada a utilizar métodos de estimación más convenientes que no son tan precisos.
• Nivel de cliente—La forma final de restricción de estimación de costos por lo general

es el resultado de cambios o requisitos del cliente. En las etapas iniciales de
planificación de un objetivo de proyecto, es típico que haya varias conversaciones sobre
los detalles de los entregables y los cambios o requisitos adicionales que podrían
imponerse. Si la estimación de costos se lleva a cabo durante esta fase, es difícil para el
director del proyecto mantener la precisión de las estimaciones de costos como
resultado de los requisitos cambiantes. Esta situación crea una restricción que requiere
esperar hasta que se hayan finalizado todos los detalles antes de que pueda comenzar la
estimación de costos o aceptar variaciones dentro de las estimaciones de costos basadas
en la naturaleza fluctuante de definir un entregable del proyecto. En la mayoría de los
casos, las estimaciones de costos más específicas se definen después de que se haya
definido el entregable del proyecto, pero en algunos casos,
Los clientes también pueden requerir procesos o procedimientos específicos que

impongan restricciones a la flexibilidad de la estimación de costos para una actividad de
trabajo en particular. Por ejemplo, los clientes pueden requerir el uso de un proveedor o
proveedor específico para adquisiciones especializadas, lo que reduce la flexibilidad de
buscar la mejor estimación de costos. Los clientes también pueden requerir una
estimación detallada del presupuesto al finalizar que no permita tiempo suficiente para
recopilar estimaciones de costos detalladas y precisas, lo que obliga al gerente del
proyecto a utilizar métodos de estimación menos precisos. Los clientes pueden incluso
insistir en el uso de métodos de estimación de costos específicos, lo que también limita
la flexibilidad que el gerente del proyecto puede necesitar en la estimación de costos
debido a la disponibilidad de información precisa.
Estimación de costos análoga
Estimación de costos análogautiliza información de actividades de

proyectos anteriores que son similares en alcance, complejidad y
requisitos de entregables como comparables para estimar los costos de las
actividades de trabajo del nuevo proyecto. Este enfoque se basa en la
analogía de que si una actividad anterior tuvo un costo particular y es lo
suficientemente similar a una actividad en el nuevo proyecto, el costo
documentado en el proyecto anterior puede usarse como una estimación
para la actividad en el nuevo proyecto. La estimación de costos análoga
también puede consumir menos tiempo porque el gerente del proyecto
simplemente usa el análisis de comparación para formar estimaciones
generales. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que esta forma de
estimación puede no ser tan precisa como otras formas porque otros
factores de influencia y atributos de parámetros específicos pueden no ser
siempre comparables y pueden afectar la precisión de la estimación.
SOLICITUD DE CASO
Un gerente de proyecto que supervisa el desarrollo de un proyecto de

plataforma de software personalizado está estimando el costo de la mano
de obra requerida para el proyecto. Ella está luchando con dos áreas del
proyecto para las que parece ser difícil estimar los costos de mano de
obra. Ha optado por revisar un proyecto anterior realizado a principios de
ese año que incluía estos dos componentes de trabajo en un proyecto de
desarrollo de software. Pudo revisar el trabajo realizado, la cantidad de
ingenieros asignados y la cantidad de horas que dedicaron a esos dos
componentes. Con esta información, comparó las similitudes de esas
actividades de trabajo con las del nuevo proyecto y pudo estimar el costo
de mano de obra de esos dos componentes con base en el costo de mano
de obra incurrido en esos dos componentes de trabajo en el proyecto
anterior.
Estimación de costos paramétricos
La estimación de costos paramétricos utiliza la misma base que la

estimación análoga a partir de datos históricos de proyectos anteriores y
actividades similares, pero utiliza un componente estadístico o escalable
para derivar una estimación relevante.costo estimado. A veces, los datos
históricos se pueden usar para identificar un componente de la actividad
laboral que es similar a una actividad en un nuevo proyecto pero tiene
una diferencia en tamaño, forma o característica que no permitirá que el
costo documentado anterior se use uno por uno en el actividad del nuevo
proyecto. En este caso, los datos del componente de actividad histórica se
pueden escalar para que coincidan con los parámetros de la nueva
actividad, produciendo así un valor de costo que sea relevante para esa
actividad.
SOLICITUD DE CASO
Un gerente de proyecto que supervisa la construcción de una residencia

unifamiliar personalizada tiene limitaciones de tiempo para desarrollar
un presupuesto de proyecto rápidamente y descubrió que esto ha
reducido la cantidad de tiempo para adquirir todas las estimaciones de
actividad laboral. Determina que puede ahorrar tiempo al estimar todos
los costos necesarios para la fundación, debido a las complejidades de
todo lo que se requiere dentro de una fundación, simplemente revisando
un proyecto anterior usando una fundación similar y, en comparación,
desarrolla una estimación de costos adecuada. La nueva residencia del
proyecto tiene una superficie de cimentación más grande que la
residencia del proyecto anterior, pero el gerente del proyecto ha
determinado que puede usar la estimación de costos paramétricos para
formar una estimación de la nueva cimentación, como se muestra en los
siguientes cálculos de muestra:
Actividad de proyecto anterior:

Tamaño de la fundación = 1,800 pies cuadrados, Costo = $45,000
Factor de escala: $45,000/1800 = $25 por pie cuadrado
Nueva actividad de proyecto:

Tamaño de cimentación propuesto = 2500 pies cuadrados
Nueva actividad de proyecto:

Costo estimado de la fundación = 2500 × $25 = $62 500
Estimación aproximada del orden de magnitud
Si la alta dirección, las partes interesadas iniciales y los directores de

proyecto han sido seleccionados antes de la aprobación del proyecto,
cuando necesiten compilar una estimación aproximada generalizada al
finalizar para fines presupuestarios.planeando aprobar un proyecto, es
más común usarestimación aproximada del orden de magnitud. Los
gerentes senior y funcionales y las partes interesadas iniciales del
proyecto pueden tomar decisiones de viabilidad en cuanto a los requisitos
financieros generales, el retorno potencial de la inversión (ROI) y los
requisitos de flujo de efectivo de la organización para respaldar un
proyecto potencial. Es típico solicitar a personas dentro de la gestión o
expertos en la materia que adquieran información aproximada
aproximada que se pueda utilizar para estudios de viabilidad de
proyectos. Esta forma de estimación debe usarse solo al comienzo de un
proyecto cuando se han determinado pocos detalles y las estimaciones
aproximadas son suficientes para un análisis presupuestario general del
proyecto.
Los expertos en la materia son personas dentro de la organización o, en

algunos casos, externas a la organización que tienen experiencia,
habilidades y conocimientos relacionados con un elemento específico
dentro de una actividad laboral y pueden ofrecer información valiosa
para estimaciones de costos específicas. Es típico que los expertos en la
materia proporcionen estimaciones de costos aproximadas de orden de
magnitud durante la fase conceptual de un proyecto en el desarrollo de
un SOW, en el desarrollo de un acta de constitución del proyecto o en la
evaluación de una especificación del cliente. En discusiones con expertos
en la materia, los gerentes de proyectos pueden descubrir otras piezas de
información no documentadas pero relevantes con respecto a elementos
de la actividad laboral que normalmente no se habrían considerado y que
podrían influir en la estimación de costos.
Estimación de costos de tres puntos
Los gerentes de proyecto pueden encontrar información sobre los
costos de los componentes dentro de las actividades de trabajo que
sugieran no solo un valor absoluto, sino también un rango de valores que
representan una variedad de influencias que pueden hacer que el costo
cambie en una dirección positiva o negativa. Si este es el caso, los gerentes
de proyecto no deben descartar la información que causa las influencias
porque podría ser relevante e importante tener en cuenta dentro del costo
estimado. Si se encuentra disponible una variedad de información que
potencialmente influye en el costo, el gerente del proyecto debe tener una
herramienta para incorporar dicha información.un rango y derivar un
solo valor de costo.La estimación de costos de tres puntos utiliza valores
tanto optimistas como pesimistas para calcular un valor esperado, como
se explica en términos de duración de la actividad en el Capítulo 5 ,
“ Análisis de la duración de la actividad del proyecto ”. La estimación de
tres puntos también se puede usar para evaluar los costos de la actividad
laboral para derivar un único punto de valor basado en un rango de
costos disponibles. Dos formas de este método son ladistribución
triangular y ladistribución beta , también discutida en el Capítulo 5 y
mostrada aquí para ilustrar su uso en la estimación del costo de la
actividad laboral. Primero debemos revisar los términos clave utilizados
en la estimación de costos de tres puntos:
• Optimista ( C o ): esta estimación se basa en datos que sugerirían una condición de
escenario absoluta en el mejor de los casos para una actividad laboral. Esto podría
representar el costo más bajo posible de un artículo, la disponibilidad de una situación
de reembolso que reduciría el costo si se cumplen ciertas condiciones, o una venta
especial que, si se actúa dentro de un cierto período de tiempo, resultaría en un costo
reducido. Cualquiera de estas condiciones podría estar disponible, y el director del
proyecto podría considerar necesario incluir la posibilidad de este valor de costo más
optimista.
• Lo más probable ( C m ): esta estimación se basa en datos que sugerirían un valor
nominal de costo con poca o ninguna influencia de riesgo o restricción. Esto
representaría el costo diario normal de un artículo que es más probable que ocurra sin
cambios, fluctuaciones o influencias anticipadas que alterarían el precio normal.
• Pesimista ( C p ): esta estimación se basa en datos que sugerirían el peor escenario
absoluto para una actividad laboral. El valor pesimista generalmente inferiría problemas
que podrían estar asociados con la adquisición de artículos particulares o problemas
relacionados con los costos laborales. Esto podría ser la posible falta de disponibilidad
del artículo previsto y las tarifas de expedición que podrían tener que incorporarse para
cumplir con los requisitos del cronograma, los daños de envío que pueden requerir la
reelaboración de un artículo a un costo más alto o la compra de un artículo
adicional. Cualquier número de cosas puede agregar costo a un artículo en función del
riesgo potencial de que ocurra algo que influya en el costo.
• Costo esperado ( C e ): el costo esperado es la media de los cálculos de distribución
(que se muestran en las ecuaciones 9.1 y 9.2 , así como en las figuras 9.2 y 9.3 )
considerando las tres clasificaciones de estimaciones: optimista, más probable y
pesimista. El director del proyecto puede utilizar este valor como resultado de una
estimación de costes para una actividad de trabajo concreta.
Figura 9.2 Estimaciones optimista, más probable y pesimista
Figura 9.3 Distribución beta de estimaciones de costos
A continuación se muestra un ejemplo de la fórmula de Distribución Beta (PERT) y

se ilustra en las Figuras 9.2 y 9.3 para las estimaciones de actividades restantes del
proyecto; las actividades de la ruta crítica están resaltadas. Observe cómo funciona la
distribución para sesgar el valor del costo esperado ( C e ) del valor más probable ( C m )
en la dirección que enfatiza una probabilidad de un efecto más positivo o negativo en la
estimación original (más probable). Esto puede ser valioso si hay información
disponible para incluir una influencia optimista o pesimista en una estimación.
Datos de la actividad A: optimista = $4100, más probable = $4250,

pesimista = $4500
Puede aplicar los valores para la actividad A en la fórmula de distribución beta para
determinar la duración esperada, como se muestra en la Figura 9.3 . Continúe con el
resto de las actividades de la ruta crítica y vea cómo las estimaciones se ven afectadas
por el uso de la distribución.
La distribución beta es similar a la distribución triangular, pero aplica más énfasis a

los datos más probables y resta importancia a los dos extremos ( optimista y pesimista ),
como se muestra en la fórmula donde C m tiene un multiplicador de cuatro (4) y se
dividirá por un factor de seis (6) para normalizar la magnitud de la distribución. Esto
permiteel gerente del proyecto considere la influencia de los dos extremos, pero tendrán
menos peso en el cálculo general de la estimación de costos.
Estimación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba
Las estimaciones del costo de la actividad laboral se pueden derivar

desde dos perspectivas diferentes en relación con el proyecto en general:
(1) como se ve desde arriba, viendo un proyecto completo y usando
estimaciones generalizadas del costo del proyecto o (2) desde abajo,
acumulando datos específicos de cada actividad de trabajo en un
presupuesto de proyecto finalizado. Debido a que ambas formas de
estimación se utilizan en las organizaciones para la planificación del
presupuesto del proyecto, la mayoríalos gerentes de proyecto deben optar
por utilizar un formulario de abajo hacia arriba para capturar la mayor
cantidad de detalles en relación con los costos de las actividades. Las
siguientes son descripciones más detalladas deestimación de arriba hacia
abajo y de abajo hacia arriba:
• Estimación de arriba hacia abajo: este tipo de estimación generalmente es menos

precisa y se usa al comienzo del proyecto cuando se desarrolla la declaración de alcance
general o el acta de constitución del proyecto para estimaciones aproximadas de órdenes
de magnitud en la planificación general del proyecto dentro de la organización. La
estimación de arriba hacia abajo es menos precisa para componentes de actividad
específicos y, en la mayoría de los casos, se deriva de la gestión o de expertos en la
materia que utilizan datos generalizados basados principalmente en actividades
históricas del proyecto.
• Estimación ascendente—Este tipo de estimación es generalmente más precisa porque
comienza desde abajo con los costos detallados de todos los componentes específicos de
cada actividad de trabajo y forma progresivamente la suma de todos los costos
utilizados para estimar el presupuesto general del proyecto. La estimación de abajo
hacia arriba sería el paso lógico después de que un entregable del proyecto se haya
dividido en sus componentes o actividades de trabajo más pequeños y se haya
recopilado información detallada sobre los requisitos de cada actividad de trabajo. Solo
entonces el gerente del proyecto se sentiría más cómodo preparando estimaciones de
costos para cada requisito de actividad laboral. Este enfoque también permite obtener
información como consideraciones de riesgos específicos, contingencias y
consideraciones de costos específicos para elementos detallados dentro de una actividad
laboral que no se captaría en una perspectiva de arriba hacia abajo.
Estimación de costos de contingencia
A medida que el gerente del proyecto desarrolla el plan general del

proyecto que incluye la duración del cronograma, las estimaciones de
costos y los requisitos de recursos de todas las actividades de trabajo del
proyecto, descubrirá los riesgos potenciales que podrían influir en el
resultado de las actividades de trabajo. A medida que se desarrolla el plan
de gestión de riesgos, el director del proyecto evaluará las actividades
laborales que se identificó que tienen riesgos potenciales para determinar
qué elemento característico de la actividad laboral se vería afectado. Estos
podrían incluir la duración de la actividad, cualquier costo incurrido para
completar laactividad laboral, o cualquier efecto a la calidad del
entregable producido por la actividad laboral. El gerente del proyecto
luego desarrollaría un plan para mitigar o eliminar los riesgos o para
reducir el impacto que el riesgo podría tener en el cronograma, el costo o
la calidad de la actividad laboral. Como ha visto con la estimación de la
duración del cronograma y el desarrollo de un cronograma general del
proyecto, el gerente del proyecto puede aplicar consideraciones de
amortiguamiento a nivel de actividad para elementos específicos, así
como también a nivel general del proyecto para tener en cuenta las
incertidumbres; estas consideraciones se llamanestimación de costos de
contingencia.
La estimación de costos de contingencia, a veces llamada análisis de reserva,

requiere no solo el análisis del costo esperado de un componente dentro de una
actividad de trabajo, sino también la evaluación de otras influencias que pueden
aumentar el costo de ciertos elementos. El director del proyecto puede optar por utilizar
la estimación de tres puntos para tener en cuenta la posibilidad de influencias negativas
en la estimación de costos, pero el resultado se basará en una media de distribución
estándar y no en un número absoluto utilizado para aumentar la estimación de costos en
función de una preocupación particular. . La estimación de contingencia generalmente
requiere que un gerente de proyecto realice una revisión o análisis básico de los riesgos
potenciales para la adquisición identificados. El propósito es identificar el impacto y la
probabilidad que podría tener en el presupuesto general y si la financiación de reserva o
las contingencias deben planificarse dentro de la estimación de costos.
El gerente del proyecto debe tener cuidado al usar la estimación de contingencia

porque esto aumenta directamente el costo de los elementos identificados e influye en el
presupuesto general propuesto. Si la estimación de contingencia se puede planificar en
el presupuesto y registrar dentro de la línea de base al comienzo del proyecto, se
prefiere este enfoque porque el presupuesto general se puede aprobar con todos los
planes de contingencia implementados. Si el presupuesto se aprueba sin una
planificación de contingencia como parte de la línea de base, el director del proyecto se
ve obligado a controlar el costo de cada actividad de trabajo. Independientemente de los
riesgos identificados, eso podría resultar difícil según la probabilidad y el impacto que
un riesgo potencial podría tener en el presupuesto. Por lo general, es mejor planificar
estimaciones de contingencia donde sea necesario y aprobarlas en el presupuesto y
registrarlas en la línea de base.
9.4 Estimación basada en estructuras de proyectos

Como aprendió en el Capítulo 1 , los gerentes de proyecto deben
seleccionar una estructura de proyecto en función de la cantidad de
información y detalles disponibles para definir un entregable del
proyecto. Si la información es detallada, el gerente del proyecto puede
evaluar cada aspecto del entregable del proyecto para determinar las
estimaciones de costos y estar bastante seguro de que las estimaciones
reflejarán un presupuesto bastante preciso que se puede usar como línea
de base a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Si los entregables del
proyecto tienen solo información parcial a partir de la cual el gerente del
proyecto podrá estimar los costos, se verá obligado a utilizar otras
estrategias de estimación de costos para áreas del proyecto que serán
difíciles de definir.
Ha visto en este capítulo que existen varias herramientas de recopilación de

información y estimación de costos que el director del proyecto puede usar,
independientemente del tipo de estructura del proyecto, que proporcionarán suficiente
información para desarrollar un presupuesto general del proyecto. En algunos casos,
este podría ser un presupuesto aproximado de un orden de magnitud que se usa con
fines de planificación organizacional solo porque el gerente del proyecto necesitará
desarrollar partes más pequeñas del presupuesto a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. En otros casos, el gerente del proyecto tendrá una gran cantidad de
información bastante precisa y podrá desarrollar un presupuesto más completo y utilizar
una línea de base del presupuesto. Independientemente de la cantidad de información
disponible para definir un entregable del proyecto, es responsabilidad del director del
proyecto intentar evaluar todos los componentes de la actividad laboral a lo largo del
ciclo de vida del proyecto y desarrollar un presupuesto que se pueda comunicar y
utilizar para comenzar las actividades laborales del proyecto. Las siguientes secciones
analizan cómo se pueden utilizar las herramientas de recopilación de información y
estimación de costos en cada una de las cinco estructuras del proyecto.
Lineal e Incremental
Cuando los gerentes de proyectos tienen un entregable del proyecto

bien definido que se puede dividir en componentes más pequeños y se
pueden derivar estimaciones de costos bastante precisas, como suele ser
el caso en las estructuras de proyectos lineales e incrementales, esto
permite que el gerente del proyecto desarrolle un presupuesto detallado y
completo del proyecto. . Dado el caso en queun alto nivel de información
está disponible para definir el entregable del proyecto, el gerente del
proyecto puede recopilar información utilizando todos los formularios y
todas las herramientas de estimación enumeradas en este capítulo. Este es
el mejor de los casos en el que está disponible la máxima cantidad de
información detallada y el director del proyecto tiene todas las
herramientas de estimación y recopilación de información a su
disposición para desarrollar un presupuesto de proyecto completo.
Iterativo y Adaptativo
Si los gerentes de proyecto están supervisando proyectos que tienen un

objetivo de proyecto moderadamente definido, pero el entregable del
proyecto solo se puede definir parcialmente al comienzo del proyecto y
los gerentes de proyecto han seleccionado la estructura de proyecto de
tipo iterativo o adaptativo, puede haber limitaciones en cuanto a la
recopilación de información. y herramientas de estimación que el
director del proyecto puede utilizar. Las estructuras de tipo iterativo y
adaptativo tienen piezas de información parciales que el administrador
del proyecto puede usar para iniciar un proyecto, pero la mayor parte del
proyecto se desarrollará en ciclos o iteraciones a medida que se
proporcione nueva información al equipo de desarrollo del proyecto. En
este caso, el gerente del proyecto solo puede estimar el costo en función
de las características definibles del entregable conocidas al comienzo del
proyecto que permiten que comience el proyecto. Al director del proyecto
se le puede permitir un presupuesto abierto que se desarrollará a lo largo
del ciclo de vida del proyecto. En otros casos, se le puede solicitar al
gerente del proyecto que desarrolle una estimación del presupuesto
general del proyecto, pero este sería un presupuesto de orden de
magnitud aproximado de alto nivel.
Cuando el director del proyecto utiliza estructuras de proyecto iterativas o

adaptativas, las herramientas probables de recopilación de información que se pueden
utilizar solo pueden ser el SOW y la declaración del alcance . Los datos insuficientes
pueden impedir que el director del proyecto construya una WBS integral donde también
se pueden usar listas de verificación de información de actividades. En el caso del tipo
iterativo y adaptativo de estructuras de proyecto, los gerentes de proyecto pueden
encontrar que la estimación análoga, paramétrica y de expertos en la materia es de
gran valor, lo que produce una cantidad sorprendentemente grande de información que
se puede usar para estimar los componentes de un proyecto que puede ser difícil de
definir. Tanto la estimación análoga como la paramétrica utilizan proyectos anteriores
de tipo similar, donde los datos anteriores pueden serSe utiliza para proporcionar una
estimación aproximada del orden de magnitud de varios componentes a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Los expertos en la materia también pueden ser valiosos para
proporcionar estimaciones aproximadas del orden de magnitud en función de su
experiencia en proyectos de tipo similar.
Extremo
Cuando los gerentes de proyecto supervisan proyectos que tienen

alguna información que define un objetivo del proyecto pero poca o
ninguna información que define un tipo de entregable del proyecto, es
difícil desarrollar un presupuesto del proyecto. Según el objetivo del
proyecto y si la organización ha llevado a cabo proyectos para lograr un
tipo de objetivo similar, los gerentes de proyecto tendrán poca o ninguna
información para derivar un presupuesto. En el mejor de los casos, el
director del proyecto puede buscar proyectos anteriores utilizando
estimaciones análogas y paramétricas, pero eso solo es aplicable si hay
proyectos anteriores similares al nuevo proyecto propuesto. En este caso,
los proyectos básicamente comienzan y el equipo del proyecto desarrolla
actividades de trabajo basadas en un consenso de una o más direcciones
que los equipos del proyecto quieren seguir. Alternativamente, los
equipos simplemente se desarrollan mediante un método de prueba y
error para crear componentes de un entregable que generalmente se
moverá en la dirección de lograr una meta del proyecto parcialmente
definible. El gerente de proyecto, y este tipo de estructura de proyecto, no
puede desarrollar un presupuesto de proyecto, sino que simplemente
administrará las actividades laborales en el día a día, más como un
expedidor de proyectos o un gerente funcional. Los proyectos extremos
suelen ser proyectos de desarrollo basados en la ingeniería. Pueden ser de
larga duración dependiendo de la complejidad del objetivo de un
proyecto. Los proyectos extremos suelen ser proyectos de desarrollo
basados en la ingeniería. Pueden ser de larga duración dependiendo de la
complejidad del objetivo de un proyecto. Los proyectos extremos suelen
ser proyectos de desarrollo basados en la ingeniería. Pueden ser de larga
duración dependiendo de la complejidad del objetivo de un proyecto.
El gerente del proyecto y el equipo del proyecto pueden desarrollar objetivos de

actividad laboral a corto plazo en los que el gerente del proyecto puede delinear ciertas
tareas y desarrollar pequeñas partes del presupuesto basadas en las estimaciones de
costos necesarias para completar cada tarea. Esto, en el mejor de los casos, solo le
permite al director del proyecto estimar los costos de un trabajo propuesto más
inmediato que es a corto plazo y que probablemente tenga cambios y riesgos
asociados. En algunos casos, el director del proyecto puede recurrir simplemente a
informar sobre el estado de las actividades laborales realizadas y los costos
correspondientes asociados con la finalización de cada componente de la actividad
laboral. Los gerentes de proyecto deben ser pacientes y comprender que, incluso con
falta de información, pueden administrar tareas de actividad laboral a corto plazo y
evaluar las compras en el mejor de los casos para administrar los costos de actividad
laboral a corto plazo.
9.5 Resumen
Una de las mayores responsabilidades que tiene un gerente de proyecto

al comienzo de un proyecto es desarrollar el presupuesto del
proyecto. Dependiendo del tamaño y la complejidad de un proyecto, esta
puede ser una tarea relativamente simple o una tarea enorme y compleja
que requiere que muchas personas participen en el proceso de
recopilación, análisis y estimación de información. En el curso del
desarrollo de un presupuesto de proyecto, el gerente del proyecto debe
determinar los requisitos de costos asociados con cada actividad de
trabajo del proyecto. Puede utilizar artefactos básicos del proyecto, como
la declaración de trabajo (SOW), la estructura de desglose del trabajo
(WBS), la lista de verificación de información de actividad y la declaración
de alcance para ayudar a definir qué costos se requieren dentro de cada
actividad de trabajo.
El director del proyecto también debe revisar el plan de gestión de costes para
determinar las normas y directrices sobre cómo se registrará y comunicará la
información de costes entre el personal del proyecto y dentro de la organización. Este es
un paso importante porque cosas simples como determinar la exactitud o precisión de
los números de costos, así como el tipo de moneda, pueden crear problemas
enormemente complejos más adelante en el proyecto si no se definen al principio. El
gerente del proyecto también debe decidir qué tipo de documentación se utilizará para
administrar toda la información recopilada para los requisitos de costos, además de
analizar, administrar y comunicar las estimaciones de costos, la línea base del
presupuesto y el desempeño de los costos de las actividades laborales durante el curso
de un proyecto.
Una vez que el director del proyecto haya decidido qué documentación usar para
registrar todas las estimaciones de costos y haya delineado todas las áreas dentro de
cada actividad de trabajo que requiere costos, necesitará técnicas de estimación de
costos para derivar los valores de costos reales que se usarán para desarrollar un
presupuesto general del proyecto. En este capítulo se analizaron varias técnicas
comprobadas de estimación de costos de gestión de proyectos que se pueden usar en
diferentes tipos de estructuras de proyectos en función de la información disponible que
define un entregable del proyecto.
Según el tipo de estructura del proyecto que el director del proyecto haya
seleccionado en función de la información para definir un entregable del proyecto, se
puede utilizar una variedad de fuentes de requisitos de costos, así como herramientas de
estimación de costos para ayudar al director del proyecto a desarrollar un presupuesto
del proyecto. Esto puede dar como resultado un presupuesto de proyecto completo y
detallado en el que se incluye una gran cantidad de información sobre el entregable del
proyecto.disponible. Cuando hay menos información disponible, se puede derivar un
presupuesto general del proyecto basado en una combinación de estimaciones de costos
específicas y estimaciones aproximadas del tipo de orden de magnitud que permiten al
director del proyecto producir un presupuesto general del proyecto. A veces, un gerente
de proyecto supervisará una estructura de proyecto extrema en la que no hay
información disponible sobre un entregable del proyecto. En ese caso, simplemente
tiene que estimar pequeñas partes del proyecto a medida que se desarrolla cada
componente del proyecto.
El gerente del proyecto tiene la responsabilidad de evaluar los costos del proyecto y
administrar todos los costos y compras a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Si se
puede desarrollar un presupuesto, el gerente del proyecto debe administrar todos los
costos de las actividades laborales para mantenerse dentro del presupuesto. El gerente
del proyecto debe comprender todos los requisitos de costos del proyecto y cualquier
información que le brinde una capacidad de estimación más precisa porque esto le
permite desarrollar un presupuesto del proyecto más completo y preciso. El gerente del
proyecto administra los costos de las actividades laborales utilizando el presupuesto del
proyecto como referencia, lo que ayuda a garantizar que no solo esté al tanto de todos
los costos de las actividades laborales, sino que también pueda administrar los costos
para mantenerse dentro del presupuesto e impulsar el proyecto para que tenga éxito.
1. Discuta cada uno de los cuatro artefactos del proyecto que se usaron para
derivar los requisitos de costos y por qué serían una buena fuente de
información.
2. Explique por qué una declaración del alcance sería importante para un gerente de
proyecto al evaluar los requisitos de costos del proyecto.
3. ¿Qué componentes dentro del plan de administración de costos debe usar el gerente del
proyecto en la estimación de costos?
4. Explique qué se entiende por restricciones de costos. ¿En qué tres niveles una
organización presentará desafíos que pueden causar restricciones de costos?
5. Enumere dos herramientas de estimación de costos y explique cómo se usan. También

explique la precisión y confiabilidad relativas de la información derivada de cada
herramienta.
6. ¿Cuál es la diferencia entre la estimación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba?
7. ¿Por qué los gerentes de proyecto usarían la estimación de costos de contingencia?

8. ¿Qué tipo de estimación de costos usaría un gerente de proyecto si se usara una
estructura de proyecto iterativa?
9.7 Términos clave

Requisitos de costos del proyecto
Declaración de trabajo (SOW)
Declaración del alcance
plan de gestión de costes
Restricciones de costos
Estimación de costos análoga
Estimación de costos paramétricos
Estimación aproximada del orden de magnitud
Experto en la materia
Estimación de costos de tres puntos
Distribución triangular
distribución beta
Estimación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba
Estimación de costos de contingencia
5.3 Definir el alcance
5.4 Crear EDT
5.5 Validar Alcance
7.2 Costos estimados
9.9 Preguntas y ejercicios de estudio de caso (utilice el estudio de caso

del capítulo 8)
Preguntas
1. Explique dónde podría encontrar el gerente del proyecto información que
defina los costos de la actividad laboral en el caso de estudio del Capítulo
8 .
2. Determine si habría restricciones de costos involucradas en este proyecto.
3. ¿Qué herramientas de estimación de costos podría usar el director del proyecto para
varios componentes de este proyecto?
4. ¿Qué precisión tendría la estimación de costos análoga y paramétrica para este tipo de
proyecto?
5. ¿Sería suficiente una estimación aproximada del orden de magnitud para desarrollar un
presupuesto aceptable para el cliente en este proyecto?
6. ¿Sería apropiada la estimación de contingencia de costos para este tipo de proyecto?
Ejercicios
1. Cree una EDT de actividades de trabajo y proporcione estimaciones de

costos para cada actividad.
2. Cree una lista de verificación de información de actividad para cada actividad laboral de
este proyecto.
3. Registre los costos estimados para cada actividad laboral en la lista de verificación de
información de actividades.
10. Desarrollar un presupuesto del proyecto
10.1 Introducción
Las organizaciones suelen estar estructuradas con actividades y

recursos para lograr el objetivo estratégico de la organización a través de
las operaciones diarias. En la mayoría de los casos, los recursos utilizados
para llevar a cabo las actividades de las operaciones diarias tienen un
costo asociado, y el departamento de contabilidad o el oficial de finanzas
tiene la responsabilidad de garantizar que la organización tenga fondos
suficientes para cubrir todas las actividades requeridas. A medida que la
organización completa las actividades de manera regular, el oficial de
finanzas puede evaluar los fondos que normalmente se requieren, derivar
un patrón de gasto requerido y desarrollar un plan para pronosticar qué
fondos se necesitarán en el futuro cercano, lo que se
denomina presupuesto de operaciones .
Al igual que una organización tiene actividades que requieren recursos y un

presupuesto de las finanzas requeridas para garantizar que las actividades se puedan
pagar, los proyectos tienen actividades que se pueden planificar. Por lo tanto, el gerente
del proyecto puede desarrollar un requisito previsto de todas las finanzas necesarias para
garantizar que se pueda lograr cada actividad de trabajo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto; esto se llama el presupuesto del proyecto.La información que describe el
objetivo de un proyecto al principio de la fase conceptual puede identificar valores de
costos presupuestarios de alto nivel que pueden representar componentes más grandes
de un producto propuesto. Esta información generalmente se usa para que la gerencia
pueda tener una comprensión aproximada del orden de magnitud de lo que podría costar
el proyecto en general. Si se aprueba un proyecto y se asigna un gerente de proyecto
para supervisar el desarrollo de un plan de gestión de proyectos, se deben estimar y
compilar costos más específicos relacionados con actividades de trabajo detalladas
dentro de un proyecto.presupuesto para establecer un costo más preciso del proyecto
general. El director del proyecto también necesita un plan financiero para que el
proyecto supervise y controle las actividades; de esa manera, puede asegurarse de que
los fondos que la organización anticipó que se gastarán en actividades laborales
coincidan con los gastos reales. El director del proyecto también puede usar el
presupuesto para controlar los gastos y asegurarse de que los costos de las actividades
no excedan las estimaciones presupuestarias. Este capítulo explora los métodos
utilizados en el desarrollo de presupuestos de proyectos que pueden ayudar al director
del proyecto y al personal asociado del proyecto a desarrollar un presupuesto general
del proyecto.
10.2 Propósito de un presupuesto de proyecto
Como el director del proyecto crea varios artefactos necesarios para

documentar, administrar y controlar de manera efectiva las actividades
de trabajo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, algunos artefactos
pueden ser de uso más crítico para el director del proyecto y la
organización. Por el contrario, otros artefactos pueden ser informativos y
útiles solo para el administrador del proyecto, pero no tan importantes
como una herramienta crítica de administración de
proyectos. Desarrollar un esquema completo de todos los costos
requeridos al comienzo de un proyecto, llamado presupuesto del
proyecto, es un documento extremadamente crítico no solo para el
gerente del proyecto, sino también para el personal del proyecto y otros
departamentos y personal dentro de la organización.
Como ha visto al desarrollar el cronograma maestro de actividades laborales y

comprender cómo se conectan las actividades dentro de una red, es importante
desarrollar una red de costos asociados con cada actividad laboral para documentar la
información financiera de todo el proyecto. La creación del cronograma maestro de
actividades laborales y la creación del plan financiero o presupuesto general del
proyecto tienen propósitos similares para el gerente del proyecto y otras personas dentro
de la organización que requieren este tipo de información. El gerente de proyecto
generalmente usa un presupuesto de proyecto por algunas o todas las siguientes razones:
• El presupuesto identifica todos los costos asociados con los requisitos para cada
actividad de trabajo del proyecto.
• La suma de todos los costos de actividad crea el costo total del proyecto.
• El presupuesto de estimaciones de costos creado al comienzo de un proyecto puede

servir como referencia para que el gerente del proyecto mida el desempeño de costos de
cada actividad de trabajo.
• El director del proyecto puede iniciar controles para mantener los costos reales lo más
cerca posible de los costos presupuestarios.
• El administrador del proyecto puede informar el estado financiero de los costos reales de
la actividad laboral a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
• Cuando se completa el proyecto, el presupuesto se puede archivar para obtener datos

históricos y luego usarse para estimar presupuestos para proyectos futuros.
El director del proyecto suele utilizar el presupuesto por las razones anteriores. Las
siguientes secciones exploran las razones importantes por las que los presupuestos se
crean y utilizan en toda una organización, incluida la gestión de las actividades laborales
en un proyecto y la utilización general de los recursos dentro de la organización.
Presupuesto al finalizar
El director del proyecto debe tener en cuenta muchas de las razones

por las que se crea el presupuesto para garantizar que la información
descrita en él se registre correctamente y se pueda utilizar y comunicar a
quienes la necesiten. Hay dos razones principales por las que una
organización necesita comprender la base financiera asociada con un
proyecto:
• El director del proyecto necesita detalles de gastos específicos para planificar y

gestionar cada actividad laboral.
• La organización necesita el costo total de todo el proyecto para la planificación

presupuestaria de las operaciones.
A medida que el proyecto avanza hasta la finalización de cada actividad laboral, la

organización requiere flujo de efectivo para cubrir los gastos descritos en el presupuesto
para cada actividad laboral. Dentro de cada actividad de trabajo, se describe el costo
total de todos los requisitos para lograr el objetivo de esa actividad de trabajo, que se
denominapresupuesto de actividades . A medida que se define el costo de cada
actividad de trabajo, el gerente del proyecto puede agregar todos los costos de actividad
asociados de todo el proyecto que producirán un valor presupuestario único llamado el
proyecto.presupuesto al finalizar (BAC). Según el tamaño y la complejidad de un
proyecto, es posible que cada actividad de trabajo deba administrar su propio
presupuesto de actividad porque algunas actividades de trabajo de un solo proyecto
pueden ser de millones de dólares y es posible que debangestionarse como entidades
únicas dentro del proyecto. Todos los proyectos tienen un costo total presupuestado. En
la mayoría de los casos, el BAC se usa para identificar el costo total del proyecto
(presupuesto al finalizar).
Línea base del presupuesto del proyecto
Cuando se identifican las estimaciones de costos de cada actividad de

trabajo y se establece un presupuesto general del proyecto, el gerente del
proyecto esencialmente tiene una lista de costos "esperados" antes de que
comience el proyecto. Este presupuesto estimado de costos esperados se
utiliza comolínea de base del presupuesto del proyecto para comparar los
costos estimados con los costos reales a medida que ocurren. El gerente
del proyecto usa la línea base del presupuesto para monitorear e
implementar controles para administrar los gastos reales para garantizar
que coincidan con los costos estimados originales. El presupuesto
estimado es una de las principales herramientas que utiliza el director del
proyecto como referencia a lo largo del ciclo de vida del proyecto para
administrar los gastos generales de un proyecto. Debido a que el gerente
del proyecto generalmente ha comunicado el BAC al departamento de
contabilidad o al oficial financiero para que se puedan asignar los fondos,
el gerente del proyecto debe comprender que los costos reales incurridos
deben coincidir con los costos estimados originales; por lo tanto, los
fondos asignados deberían ser suficientes.
El director del proyecto utiliza la línea base del presupuesto para administrar los
gastos y asegurarse de que coincidan con los valores de línea base estimados, de modo
que el proyecto no use más fondos de los asignados. Debe proporcionar actualizaciones
periódicas al departamento de contabilidad o al oficial financiero sobre cualquier
excedente para que se puedan preparar finanzas adicionales. Usar el presupuesto del
proyecto como línea de base es la herramienta fundamental que el gerente del proyecto
usa para controlar los costos del proyecto. Según el tamaño y la complejidad de los
proyectos, así como el costo total, esta es una de las herramientas más importantes para
comunicar los gastos reales del proyecto dentro de la organización para administrar el
flujo de efectivo de la organización. Por lo tanto, administrar el presupuesto hasta la
línea de base es fundamental no solo para el éxito del proyecto, sino también para la
estabilidad financiera de la organización.
Manejar la Triple Restricción

Otra razón importante para establecer un presupuesto de proyecto y
crear una línea de base del presupuesto es ayudar a controlar los costos
cuando otros proyectosLas influencias obligan a los involucrados a tomar
decisiones que pueden afectar los costos reales. El gerente del proyecto
puede encontrar que el costo real de una actividad de trabajo se mantiene
dentro del presupuesto, pero se han desarrollado problemas con algún
componente de una actividad que podría afectar el tiempo o la calidad del
entregable. Por lo tanto, el gerente del proyecto podría tener que tomar
decisiones sobre mantenerse dentro del presupuesto a riesgo de
retrasarse en el cronograma o tener una calidad deficiente, o gastar más
dinero para mejorar la calidad o garantizar que el entregable se
mantenga dentro del cronograma. A esto se le llama administrar
larestricción triple (ver Figura 10.1 ).
Figura 10.1 Restricción triple
La premisa principal detrás de la triple restricción son las tres formidables

características de cada actividad laboral. Los costos/recursos, el cronograma/tiempo y la
calidad/producto están interconectados, y cualquier cambio en uno generalmente afecta
a uno o a ambos. Por ejemplo, si una actividad laboral se retrasa, el director del
proyecto, con el fin de acelerar las tareas de la actividad laboral, podría tener que
adquirir más recursos a un costo mayor. O, si el costo es una limitación, es posible que
deba permitir una reducción en la calidad de la entrega para garantizar que la tarea se
mantenga dentro del cronograma. Como otro ejemplo, si una tarea de actividad laboral
está produciendo una calidad inferior al tiempo asignado, el director del proyecto podría
tener que gastar dinero extra para mejorar la calidad o asignar más tiempo para permitir
que la calidad aumente.
El gerente del proyecto debe comprender la expectativa de calidad de los entregables

al comienzo de una actividad laboral. Luego puede crear un cronograma del proyecto
que muestre la duración y el trabajo específico que se realizará junto con la línea base
del presupuesto, que estableceun costo para producir ese trabajo que define los tres
parámetros o puntos de presión. Esto establece la triple restricción que debe mantenerse
para realizar una actividad de trabajo según lo diseñado. Crear la línea base del
presupuesto es tan importante como crear el programa del proyecto y la declaración del
alcance del trabajo que define la calidad del entregable. Por lo tanto, para garantizar la
calidad, el gerente del proyecto debe monitorear no solo el presupuesto, sino también el
presupuesto junto con el cronograma del proyecto y la declaración del alcance o las
especificaciones del cliente.
Comunicar el estado del proyecto
A medida que el proyecto avanza a lo largo del ciclo de vida del

proyecto, el gerente del proyecto deberá responder a los períodos de
responsabilidad. Debe proporcionar información sobre el estado de las
actividades de trabajo, si el proyecto está dentro del cronograma y el
estado financiero de los gastos en relación con el presupuesto estimado. El
gerente del proyecto puede administrar mejor los costos de la actividad
laboral al comunicar los requisitos de compra y las expectativas de costos
antes o durante la adquisición para garantizar que los involucrados en las
adquisiciones entiendan las expectativas presupuestarias. El gerente del
proyecto también necesita monitorear los gastos en cada actividad de
trabajo contra las estimaciones de referencia para ver si se deben
implementar controles para evitar o mitigar el gasto excesivo. El cliente
puede requerir informes en ciertos hitos en cuanto al estado de toda la
actividad laboral y el estado del cronograma.
Planificación Organizacional
El interés en informar sobre el estado financiero de un proyecto suele

ser un requisito interno de la dirección; el propósito es dar cuenta de los
gastos reales en comparación con el presupuesto estimado y el estado del
cronograma del progreso de las actividades de trabajo. Los
departamentos como el de contabilidad o el de finanzas estarán
especialmente interesados en las actualizaciones periódicas del director
del proyecto sobre los gastos de costes reales para garantizar que la
financiación sea suficiente. También es en el mejor interés del director del
proyecto.para informar al departamento de contabilidad o finanzas si es
inevitable un sobrecosto para un elemento presupuestario en particular,
de modo que se pueda preparar el financiamiento para dar cuenta de este
sobrecosto. Los departamentos de contabilidad y finanzas son
responsables no solo del flujo de caja general requerido para las
operaciones diarias de la organización, sino también de administrar los
gastos en todos los proyectos realizados dentro de la organización. La
única forma en que pueden aprobar y administrar el flujo de efectivo es
tener actualizaciones periódicas de los gastos reales y ser notificados de
posibles excesos para que los gastos del proyecto no causen problemas de
flujo de efectivo organizacional.
10.3 Métodos de presupuesto
Según el tamaño y la estructura de una organización y si tiene o no una

oficina de gestión de proyectos (PMO), puede haber requisitos, procesos y
procedimientos que dicten cómo se desarrollan, documentan y
comunican los presupuestos. Siempre es mejor que el gerente de proyecto
que tiene la tarea de desarrollar un presupuesto de proyecto solicite
información dentro de la organización, PMO o departamento financiero
sobre la forma correcta o aceptada de desarrollar un presupuesto de
proyecto. Si se están gestionando otros proyectos dentro de la
organización, el director del proyecto puede buscar el consejo o la
orientación de otros directores de proyectos en el desarrollo de un
presupuesto para mantener la coherencia con otros
proyectos. Independientemente de la información disponible para la
estructuración y el desarrollo del presupuesto del proyecto,
Independientemente del tipo de desarrollo presupuestario que utilice el gerente del

proyecto, algunos componentes clave forman la filosofía detrás de la idea de
presupuestar los costos del proyecto y cómo los presupuestos pueden ser efectivos y
consistentes en la gestión del proyecto:
• El presupuesto se alinea con todas las actividades de trabajo identificadas en la

estructura de desglose del trabajo (EDT).
• Identifica estimaciones de costos de todos los requisitos de actividad de trabajo del

proyecto.
• Utiliza una unidad de medida estándar en todas las estimaciones de costos.

• El costo final del proyecto (BAC) representa todas las estimaciones de costos de
actividades laborales.
• Los costos estimados del presupuesto se utilizan como referencia para la comparación
con los costos reales.
Método de agregación de costos
losEl método de agregación de costos utiliza una forma de

estructuración presupuestaria y recopilación de información que
requiere que el entregable del proyecto se desglose en sus componentes
más pequeños y que se recopile información sobre los requisitos de
actividades de trabajo específicas. Los costos se estiman en cada
componente específico del trabajo dentro de una actividad y producen un
alto nivel de precisión para la estimación de costos. Luego, las
estimaciones de costos para cada actividad laboral se agregan al
componente del siguiente nivel en la WBS y continúan hasta que todos los
costos del proyecto se combinan en un costo final del proyecto. Esto luego
se usa como el presupuesto del proyecto, un proceso que también se
conoce comopresupuesto de abajo hacia arriba.
Presupuestación del método de agregación de costosrequiere una gran cantidad de

trabajo por parte del gerente del proyecto y otro personal que ayude a desarrollar el
presupuesto. Deben dividir correctamente los entregables del proyecto en sus
componentes más pequeños e identificar de manera efectiva la información crítica con
respecto a cada actividad de trabajo para que la estimación de costos pueda ser lo más
precisa posible. El enfoque de estimación agregada se basa en los niveles más pequeños
de trabajo. Por lo tanto, tiene la mayor precisión de estimación de costos, lo que resulta
en un BAC estimado total del proyecto más preciso. Otra ventaja es monitorear y
controlar un presupuesto agregado porque esto también le brinda al gerente del proyecto
información detallada de costos que ayudará a controlar los gastos y las adquisiciones
para las actividades del proyecto.
Método de fase temporal
Debido a que el director del proyecto utiliza el cronograma maestro del

proyecto para controlar las duraciones de las actividades laborales en
función de las estimaciones originales, el control de estas duraciones
estimadas se vuelve importante solo si sonconectados en una secuencia
donde las dependencias y las relaciones predecesor/sucesor requieren el
control de las duraciones. Si el gerente del proyecto también tiene la
intención de usar un presupuesto del proyecto para controlar los gastos
de costos durante el ciclo de vida del proyecto, el presupuesto en su
estado informal es simplemente una compilación de estimaciones de
costos de actividades específicas y debe estar asociado con el mismo
cronograma de actividades, que es llamómétodo de presupuestación por
fases temporales.
La filosofía detrás del presupuesto por fases es que el costo estimado para cada
actividad laboral programada en la WBS está conectado a esa actividad; por lo tanto, el
tiempo y el costo de la actividad están en secuencia. En consecuencia, la programación
de costos de actividades específicas se puede analizar de manera similar a la duración de
las actividades para el flujo de caja y cualquier restricción de financiamiento que pueda
generarse en función de la secuencia de actividades. El director del proyecto también
utiliza el presupuesto desfasado en el tiempo para ver las adquisiciones y los gastos
futuros necesarios para las actividades de trabajo y para planificar con antelación la
financiación disponible. Esto le permite evaluar el riesgo potencial y los planes de
contingencia que podrían tener que implementarse y que pueden afectar el flujo de
efectivo o los requisitos de financiamiento.
Los presupuestos de fases temporales normalmente se implementan cuando se crea la

EDT y se genera el diagrama de red de actividades secuenciadas. Después de recopilar
información sobre cada actividad de trabajo y realizar un análisis completo de las
actividades para confirmar la conexión correcta y las relaciones de actividad, se pueden
ingresar estimaciones de costos en cada etiqueta de actividad de trabajo en el diagrama
de red para un análisis más detallado para garantizar que el flujo de efectivo y las
restricciones de financiamiento no será un problema. Esto permite que el gerente del
proyecto controle e informe sobre las actividades del proyecto en una ubicación
documentada, administrando los tres elementos de la triple restricción: tiempo, costo y
calidad de los entregables de la actividad.
Presupuesto de arriba hacia abajo
Debido a que un gerente de proyecto puede desarrollar un presupuesto

de varias maneras, algunas organizaciones tienen más influencia en este
proceso que otras.dependiendo del tamaño y estructura de la
organización. Un modo de influencia que una organización puede tener
en el desarrollo de un presupuesto de proyecto es la participación de la
alta dirección en la creación o la participación en la creación del
presupuesto del proyecto, que se denominapresupuesto de arriba hacia
abajo .
Cuando se utiliza la presupuestación de arriba hacia abajo, el personal de la alta

dirección tiene influencia directa con las entradas o crea el presupuesto por completo,
que luego se dirige al director del proyecto para su implementación. La idea general
detrás de la presupuestación de arriba hacia abajo es que la alta gerencia tenga
conocimiento y experiencia con un tema en particular o con proyectos anteriores de
naturaleza similar, de modo que puedan producir información de costos viable y precisa
que se pueda usar para formular un presupuesto de proyecto. En algunos casos, este
presupuesto se crea en su totalidad dentro de la alta dirección y se entrega a un director
de proyecto para que lo implemente, mientras que en otros casos, el director de proyecto
tiene la tarea de desarrollar el presupuesto del proyecto y simplemente utiliza los
aportes de la alta dirección.
Las ventajas de la presupuestación de arriba hacia abajo se encuentran típicamente
dentro del nivel de experiencia de la alta dirección más involucrada en la creación de un
presupuesto preciso. En organizaciones más pequeñas donde puede faltar información
específica del proyecto para la estimación de costos, la alta dirección puede ser la mejor
fuente de información precisa para crear un presupuesto basado en la experiencia y el
conocimiento previos. Una desventaja de este tipo de elaboración de presupuestos
ocurre cuando el personal de alta gerencia no tiene la experiencia o los antecedentes que
le permitirán obtener información precisa sobre los costos, pero insiste en participar en
el desarrollo del presupuesto. Es posible que otros niveles de la gerencia y el personal
del proyecto no estén de acuerdo con la evaluación de ciertas estimaciones de costos de
actividades que la alta dirección ha utilizado para desarrollar el presupuesto. y esto
puede causar conflicto porque el financiamiento potencial disponible para el proyecto
podría no ser adecuado. En algunos casos, las agendas específicas de ciertos gerentes
pueden estar en conflicto con los gerentes superiores que desarrollan un presupuesto con
respecto a la utilización de los recursos, la jerarquía de la importancia del proyecto y la
programación y asignación de fondos críticos. Desafortunadamente, en estas
situaciones, el gerente del proyecto tiene poca influencia más allá de comunicar
imprecisiones críticas en ciertas estimaciones de costos que podrían o no ajustarse y
simplemente tendrá que administrar el presupuesto que se le dio. y programación y
asignación de fondos críticos. Desafortunadamente, en estas situaciones, el gerente del
proyecto tiene poca influencia más allá de comunicar imprecisiones críticas en ciertas
estimaciones de costos que podrían o no ajustarse y simplemente tendrá que administrar
el presupuesto que se le dio. y programación y asignación de fondos
críticos. Desafortunadamente, en estas situaciones, el gerente del proyecto tiene poca
influencia más allá de comunicar imprecisiones críticas en ciertas estimaciones de
costos que podrían o no ajustarse y simplemente tendrá que administrar el presupuesto
que se le dio.
Presupuesto análogo
La presupuestación análoga se basa en información histórica que se

puede revisar y utilizar en el desarrollo de un nuevo presupuesto de
proyecto. Es importante que los gerentes de proyectos archiven los
presupuestos de proyectos anteriores para que puedan usarse como
referencia no solo para estimaciones de costos de actividades de trabajo
específicas, sino también para la estructuración presupuestaria de nuevos
proyectos. Pueden proporcionar información como una estructura
presupuestaria basada en un entregable de un proyecto en particular,
valores estimados de costos y técnicas para la gestión del flujo de efectivo
y la planificación de contingencias. La presupuestación análoga se puede
utilizar directamente en nuevos proyectos de dos maneras, según las
necesidades o los requisitos del nuevo presupuesto del proyecto:
• Presupuesto derivado histórico: la presupuestación análoga se puede utilizar cuando

un proyecto histórico, en comparación, tiene el mismo entregable, WBS de actividades
y estimaciones de costos asociadas.
• Información histórica para el presupuesto: la presupuestación análoga también se
puede usar cuando un nuevo proyecto es similar a un proyecto histórico, pero algunos
componentes de la actividad laboral son diferentes o ha transcurrido demasiado tiempo
desde que se completó el último proyecto, y la información puede no ser confiable. para
que las estimaciones de costos precisas se utilicen directamente. En este caso, el gerente
del proyecto simplemente usa el proyecto anterior solo con fines de comparación para
aclarar ciertos requisitos de actividad laboral o para comparar estimaciones de costos
anteriores con nuevas estimaciones de costos y proporcionar una validación
presupuestaria general. Los proyectos históricos pueden ser una valiosa fuente de
información tanto para la información presupuestaria absoluta como para la
comprensión de las "lecciones aprendidas".
SOLICITUD DE CASO
En la creación de una vivienda unifamiliar se puede formular un nuevo

proyecto a partir de la misma vivienda construida a principios de ese año
para otro cliente. Los mismos planos arquitectónicos, materiales y
contratistas se pueden utilizar en el nuevo proyecto, lo que permite al
director del proyecto desarrollar un nuevo plan de proyecto y el
presupuesto asociado como un derivado del presupuesto anterior.
Si el presupuesto del proyecto anterior se puede usar como un derivado,

el gerente del proyecto puede ahorrar tiempo al desarrollar un
presupuesto completamente nuevo usando el presupuesto anterior y
haciendo ajustes menores cuando sea necesario. Siempre es prudente que
el gerente del proyecto verifique algunas de las estimaciones de costos
más grandes para asegurarse de que aún sean precisas. Sin embargo, en
la mayoría de los casos, si el proyecto anterior se completó con poco
tiempo entre este y el nuevo proyecto, la mayoría de los costos aún
deberían ser precisos y se pueden usar en el presupuesto del nuevo
proyecto.
Conciliación del límite de financiación
A medida que el gerente del proyecto desarrolla un presupuesto

propuesto, es útil que consulte al personal apropiado dentro del
departamento de contabilidad o finanzas con respecto a los gastos
esperados a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esta es una parte
necesaria de la aprobación del presupuesto de un proyecto, pero también
puede ser útil porque el gerente del proyecto podría necesitar considerar
el flujo de caja en varios puntos dentro del proyecto o las limitaciones de
gasto para ciertos requisitos de actividad laboral y el presupuesto
general. Algunas actividades de trabajo tienen un límite presupuestario
que debe establecerse para que el compromiso de fondos esté disponible
para esa actividad o que estará disponible dentro de un marco de tiempo
particular en el ciclo de vida del proyecto. El director del proyecto debe
ser consciente de cualquier limitación presupuestaria que se haya
impuesto a las actividades laborales para que, en el curso de la gestión de
las actividades laborales, ella puede asegurarse de que el costo real no
exceda los costos presupuestados aprobados; este proceso se
llamaconciliación del límite de financiación.
Corresponde al director del proyecto estar al tanto de este tipo de limitaciones para
que pueda tomar medidas para evitar el gasto excesivo de las partidas presupuestarias en
las actividades de trabajo. También es importante que el gerente del proyecto y el
representante del departamento de contabilidad o financiero comuniquen cualquier
limitación mientras el gerente del proyecto está desarrollando el presupuesto porque
esto podría tener un impacto grave en la gestión de las actividades laborales si se
descubren durante el curso de una actividad laboral en particular. Es posible que las
organizaciones más pequeñas deban monitorear de cerca el flujo de caja durante todo el
año. Si hay ciertas épocas del año en las que la organización sabe que podría tener
problemas con el flujo de caja, comunicar este hecho al gerente del proyecto será una
información vital engestionar las actividades laborales durante ese tiempo. El gerente
del proyecto es responsable de evaluar con precisión todos los costos requeridos a lo
largo del proyecto. Ella es igualmente responsable de comunicar el presupuesto de un
proyecto al personal apropiado dentro de la organización para su aprobación y
garantizar que la financiación permita que las actividades de trabajo del proyecto se
completen según lo programado.
10.4 Resumen
Debido a que los gerentes de proyecto generalmente tienen la tarea de

desarrollar un plan para la dirección del proyecto, uno de los
componentes principales necesarios es la evaluación de todos los costos
requeridos para que las actividades laborales completen un objetivo del
proyecto y la compilación de estas estimaciones de costos en un
documento formal llamado el proyecto. presupuesto. El director del
proyecto puede utilizar el presupuesto del proyecto de varias maneras, no
solo a nivel de proyecto, sino también dentro de la organización para
comunicar los costos estimados necesarios a lo largo de un proyecto
propuesto. A nivel de proyecto, el director del proyecto tiene una
ubicación donde se registran todos los costos de las actividades de trabajo
para que pueda administrar cada actividad de trabajo para mantenerse
dentro del presupuesto. También tiene una evaluación agregada de todos
los costos del proyecto que utiliza para formar el costo final de todo el
proyecto llamado presupuesto al finalizar (BAC). El gerente de proyecto
generalmente usa el presupuesto de costos estimados para cada actividad
de trabajo como referencia para evaluar los gastos reales de cada
actividad de trabajo para administrar los costos y mantenerse dentro del
presupuesto. Ella usa la línea de base del presupuesto para implementar
controles si se determina que los costos particulares pueden no ser
consistentes con las estimaciones del presupuesto. Por lo general, esto
consiste en revisar las compras antes de que se realicen para garantizar
que se mantengan dentro del presupuesto. Se pueden realizar cambios
para garantizar que los costos se mantengan dentro del presupuesto, o se
puede implementar la contingencia de costos para administrar un
sobrecosto de adquisición en particular. Ella usa la línea de base del
presupuesto para implementar controles si se determina que los costos
particulares pueden no ser consistentes con las estimaciones del
presupuesto. Por lo general, esto consiste en revisar las compras antes de
que se realicen para garantizar que se mantengan dentro del
presupuesto. Se pueden realizar cambios para garantizar que los costos se
mantengan dentro del presupuesto, o se puede implementar la
contingencia de costos para administrar un sobrecosto de adquisición en
particular. Ella usa la línea de base del presupuesto para implementar
controles si se determina que los costos particulares pueden no ser
consistentes con las estimaciones del presupuesto. Por lo general, esto
consiste en revisar las compras antes de que se realicen para garantizar
que se mantengan dentro del presupuesto. Se pueden realizar cambios
para garantizar que los costos se mantengan dentro del presupuesto, o se
puede implementar la contingencia de costos para administrar un
sobrecosto de adquisición en particular.
El gerente del proyecto también puede usar el presupuesto para beneficiar a la

organización al comunicar los costos estimados del proyecto que serán valiosos para los
departamentos de contabilidad y finanzas para planificar el financiamiento y el flujo de
efectivo según sea necesario durante el ciclo de vida del proyecto. A medida que se
evalúan y aprueban los proyectos, las organizaciones deben programar la financiación
para garantizar que los proyectos se puedan completar, logrando tanto los objetivos del
proyecto como los objetivos estratégicos de la organización. DependienteSegún el
tamaño y la complejidad de los proyectos y el tamaño de la organización, los proyectos
pueden ascender a millones de dólares y pueden requerir atención especial por parte del
oficial financiero de la organización para garantizar que haya fondos disponibles.
Después de que el gerente del proyecto desarrolle un presupuesto del proyecto, debe
comunicar el presupuesto, al comienzo de un proyecto, a los representantes financieros
de la organización para planificar los requisitos de financiamiento a lo largo del ciclo de
vida del proyecto. Necesita comunicar este presupuesto propuesto rápidamente antes de
que comience el proyecto para dar tiempo al departamento de finanzas a preparar la
financiación. Comunicar el presupuesto de este proyecto al departamento de finanzas
también permite que el departamento de finanzas identifique cualquier limitación o
restricción a lo largo del ciclo de vida del proyecto que el gerente del proyecto deberá
conocer. Esto podría requerir cambios o anotaciones menores en el presupuesto del
proyecto en cuanto a las limitaciones o restricciones que podrían influir en las
actividades de trabajo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Es responsabilidad fundamental del gerente del proyecto obtener estimaciones de
costos precisas para todas las actividades de trabajo dentro del ciclo de vida del
proyecto. También debe preparar un presupuesto completo y preciso que pueda
documentarse en un formato de ubicación única para que lo utilice el director del
proyecto y otras personas dentro de la organización. El gerente del proyecto usa el
presupuesto como referencia para monitorear y controlar los gastos de costos para cada
actividad de trabajo, y la organización puede usar la información del presupuesto para
planificar los requisitos de financiamiento y flujo de efectivo a lo largo del ciclo de vida
del proyecto. El director del proyecto debe comunicar cualquier cambio o sobrecosto
inmediatamente al personal del proyecto oa los departamentos de la organización
correspondientes para garantizar que los sobrecostos se aprueben o no causen problemas
de flujo de efectivo para la organización.
1. Explique por qué los gerentes de proyecto necesitan consolidar los costos
del proyecto en un presupuesto del proyecto y cómo se usa el presupuesto
en los proyectos y dentro de una organización.
2. ¿Qué significa el término presupuesto al finalizar? ¿Cómo utiliza el gestor de proyectos

o la organización el BAC?
3. ¿Cuál es la línea base del presupuesto del proyecto y cómo utiliza esta información el
director del proyecto?
4. Explique el concepto de presupuestación de arriba hacia abajo y las ventajas y

desventajas asociadas.
5. Explique un beneficio importante al usar un método de presupuesto de agregación de

costos.
6. Explique la filosofía del método de presupuestación por etapas y los beneficios que este
método presenta para el director del proyecto.
7. Explique cómo funciona la presupuestación análoga y qué beneficios podría presentar

este enfoque para el director del proyecto.
10.6 Términos clave

Presupuesto de actividades
Presupuesto al finalizar (BAC)
Presupuesto ascendente
Restricción triple
Método de agregación de costos
Método de fase temporal
Presupuesto de arriba hacia abajo
presupuesto análogo
Conciliación del límite de financiación
7.0 Gestión de costes del proyecto
7.3 Determinar el presupuesto
10.8 Preguntas y ejercicios de estudio de caso (utilice el estudio de

caso del capítulo 8)
Preguntas
1. ¿Qué parámetros de la triple restricción necesitará administrar más el

director del proyecto en este proyecto?
2. ¿Sería efectivo un enfoque de presupuesto de tipo análogo para este tipo de

proyecto? ¿Por qué o por qué no?
3. ¿Qué tan preciso sería un método de agregación de costos para desarrollar un

presupuesto para este tipo de proyecto?
Ejercicios
1. Con base en la información del estudio de caso del Capítulo 8 , desarrolle
un presupuesto del proyecto que describa todos los costos estimados para
el proyecto.
2. Determinar el presupuesto al finalizar.
3. Establecer una línea base del presupuesto del proyecto.

11. Controlar los costos del proyecto
11.1 Introducción
Uno de los elementos principales en la gestión de una organización

para tener éxito en la realización de las operaciones diarias y el logro de
un objetivo estratégico es controlar varios aspectos del negocio para
garantizar el éxito. La organización requerirá recursos, instalaciones,
equipo de capital y finanzas para pagar todo lo necesario para realizar sus
operaciones diarias, pero a menos que se supervise y controle el gasto, la
organización puede gastar más de lo que ingresa, lo que resultará en un
fracaso. Los proyectos son similares a las organizaciones en el sentido de
que requieren la compra de recursos, instalaciones, equipos de capital,
materiales y suministros similares. Si las compras no se supervisan y
controlan para garantizar que se mantengan dentro de las estimaciones
presupuestarias originales, también pueden tener un efecto devastador
en el éxito de un proyecto.
Los gerentes de proyecto y el personal del proyecto que ayudan a desarrollar el

presupuesto del proyecto dedican una gran cantidad de tiempo y energía a evaluar las
estimaciones de la actividad laboral para garantizar que sean precisas y crear un
presupuesto para documentar lo que debería costar un proyecto propuesto. Todo ese
tiempo y energía no tendrán ningún valor si el gasto real se lleva a cabo sin control. No
es que el gerente de proyecto necesite una función de control sobre un proyecto, pero la
organización espera que el proyecto cueste una cantidad propuesta, y las compras deben
controlarse donde los costos reales coincidan con las estimaciones del presupuesto
original. Esto le permite a la organización planificar proyectos donde el flujo de efectivo
de la organización es suficiente para llevar a cabo los proyectos con éxito, aumentando
el negocio de la organización.Por lo tanto, los gerentes de proyecto controlan los costos
como un mecanismo de gestión de riesgos para ayudar a proteger el flujo de efectivo de
la organización. Si el objetivo de un proyecto requiere un producto que se venderá al
cliente, por lo general, es una práctica estándar alcanzar al menos el punto de equilibrio
o la obtención de ganancias. En algunos casos, los proyectos asumen una pérdida
financiera para crear un producto final que puede conducir a una relación comercial
continua con el cliente que daría lugar a pedidos de productos que generarían
ganancias. En otros casos, dependiendo de la estructura de la organización, las
organizaciones proyectadas crean entregables como el principal centro de ganancias
para la organización; por lo tanto, es imperativo que los gerentes de proyecto controlen
los costos cuando los proyectos generan ganancias.
Independientemente de cuál sea el objetivo del proyecto, qué tipo de entregable se

requiere y qué tipo de estructura está utilizando la organización, como funcional o
proyectada, siempre es una mejor práctica para el gerente del proyecto controlar los
costos para mantener los proyectos dentro del presupuesto. Para controlar los costos de
manera efectiva, este capítulo explora las herramientas para monitorear y analizar la
información de costos, así como las herramientas específicas que se utilizan para
controlar los costos. Las herramientas y técnicas descritas en este capítulo son
estándares de la industria que han demostrado tener éxito en el control de costos de
proyectos. Los gerentes de proyecto deben evaluar tantas herramientas como sea posible
para asegurarse de tener una variedad de herramientas que se puedan usar en diversas
situaciones. Esto no solo permite que el gerente de proyectos tenga éxito en la gestión
de proyectos, sino que también da como resultado que los proyectos sean exitosos para
la organización.
11.2 Datos de control de costos
Inicialmente, el gerente del proyecto o el personal del proyecto deben

revisar la información recopilada y analizada durante el monitoreo de las
actividades de trabajo para determinar si se requerirán controles de
costos. Si los artículos de costo fijo se adquieren en base a cotizaciones de
proveedores o vendedores, y se han firmado contratos que establecen un
precio fijo para recursos, materiales o servicios, estos artículos no
necesitan mucho control en relación con el cambio. En cambio, el gerente
del proyecto debe supervisar la ejecución para garantizar que se hayan
cumplido los términos de los acuerdos. En otros casos, donde la
adquisición de materiales y recursos haidentificado y solo se han
derivado estimaciones, el precio real podría fluctuar. En estos casos, el
gerente del proyecto requiere controles para garantizar que las
adquisiciones se mantengan dentro del presupuesto. El director del
proyecto puede encontrar esta información principalmente en los
requisitos de la actividad laboral de las estimaciones de costos porque
este es el lugar donde se derivaron las estimaciones originales y se
registraron las estimaciones simples o de precio fijo acordadas.
Otra área de la que el director del proyecto o el personal puede obtener información
para el control de costos es el departamento de contabilidad, que sin duda hará un
seguimiento de todos los gastos registrados para cada proyecto dentro de la
organización. Si hay dudas sobre si las adquisiciones estuvieron dentro del presupuesto,
este sería el departamento para aclarar ese tipo de información. Si ciertas actividades de
trabajo o áreas dentro del proyecto están por encima del presupuesto, el director del
proyecto puede obtener información detallada más precisa del departamento de
contabilidad sobre lo que requerirá controles. El departamento de adquisiciones es útil
para informar al gerente del proyecto sobre qué adquisiciones tienen posibles
fluctuaciones de costos. El gerente del proyecto puede introducir limitaciones como una
forma de control para guiar las adquisiciones para que se mantengan dentro del
presupuesto.
A medida que el gerente del proyecto desarrolla una mejor comprensión de qué
costos pueden necesitar control, primero debe desarrollar un proceso para monitorear y
analizar la información de costos reales. Este es un paso importante porque necesita
comprender por qué se requerirán controles y qué tipo de controles serían exitosos para
cada situación de control.
Supervisar los costos
Al igual que la tarea de desarrollar un proceso de monitoreo para el

cronograma del proyecto, las tareas de monitoreo requieren recopilar
información y analizar los costos de las actividades laborales para
comprender mejor lo que se debe monitorear. El director del proyecto ha
realizado una cantidad significativa de recopilación de información y
análisis de la actividad laboral en este punto del desarrollo del plan
general del proyecto. Debido a eso, puede revisar varios artefactos del
proyecto para obtener información sobre costos y discutir inquietudes
sobre costos de actividades laborales específicas en reuniones de estado y
con expertos en la materia para obtener información sobre qué costos
podrían sercrítico para monitorear. Los siguientes son algunos ejemplos
de dónde el gerente del proyecto puede obtener información para
comprender qué costos del proyecto podrían necesitar ser monitoreados:
•Línea base del presupuesto del proyecto: al comienzo de un proyecto, cuando el gerente

del proyecto ha completado el presupuesto general del proyecto, las estimaciones
utilizadas para formar el presupuesto forman una línea base que el gerente del proyecto
usará para evaluar qué costos del proyecto podrían necesitar ser monitoreados para
control. Según el tipo de estructura del proyecto, el presupuesto del proyecto suele ser
muy detallado y describe todos los costos del proyecto que se identificaron. El gerente
de proyecto puede evaluar cada costo en busca de posibles fluctuaciones o inexactitudes
y la posibilidad de que las compras reales se realicen incorrectamente.
•Reuniones de estado : en el transcurso del desarrollo del proyecto antes de que

comiencen las actividades de trabajo, así como mientras se llevan a cabo las actividades
de trabajo del proyecto, el gerente del proyecto normalmente programa reuniones de
estado periódicas para recopilar información en tiempo real sobre el desempeño de la
actividad de trabajo. Las discusiones realizadas durante las reuniones de estado pueden
revelar nueva información que necesita el gerente del proyecto, lo que sugiere el control
de un costo que no se identificó previamente. El director del proyecto también puede
solicitar información al representante de adquisiciones sobre las compras pendientes
para garantizar que se cumplan los requisitos del presupuesto.
•Informes de rendimiento del trabajo : según los procesos internos de la organización, se

pueden generar informes de rendimiento del trabajo que describen varias características
de rendimiento para varios departamentos o elementos de un proyecto. El director del
proyecto puede revisar los informes de rendimiento del trabajo del departamento de
adquisiciones como una técnica de seguimiento para derivar información de compras de
proyectos específicos en comparación con las estimaciones de referencia del proyecto.
•Informes de acciones de adquisiciones : algunas organizaciones requieren un resumen

de todas las adquisiciones semanal o mensualmente. Este informe se distribuye a la
gerencia, incluidos los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto, dentro de la
organización para informar sobre las compras ya realizadas y las compras futuras para
garantizar que los artículos que se adquirirán todavía se necesitan y el tiempo
esperado.el precio es exacto y aceptable. Esta puede ser una valiosa fuente de
información para que el gerente del proyecto la use para monitorear todas las compras
del proyecto antes de que sucedan para garantizar que cada artículo comprado sea
correcto y dentro del presupuesto. El director del proyecto puede cuestionar cualquier
artículo antes de comprarlo.
Herramientas de análisis de costos
Después de que el gerente del proyecto implemente herramientas y

técnicas de monitoreo para recopilar datos sobre todas las actividades
laborales, el siguiente paso es analizar lo que realmente dice la
información. Es importante tener en cuenta que el monitoreo es más que
solo recopilar datos e informar el estado. El gerente del proyecto es
seleccionado no solo para supervisar todas las actividades requeridas
dentro del proyecto, sino también para administraractividades al
cumplimiento del plan del proyecto. Si el gerente del proyecto ha
comunicado efectivamente la expectativa de una actividad de trabajo a
quienes realizan las funciones de esa actividad y ha desarrollado una
línea de base de estimaciones para la duración y el costo del cronograma,
debe administrar el trabajo para que esa actividad alcance esos valores
estimados. Esta tarea requiere recopilar información sobre el estado de la
actividad laboral y analizar qué revela esa información al respecto. Hay
varias formas de analizar la información producida a partir de una
actividad de trabajo dependiendo de cómo se analizará la información o
se comparará con otros parámetros que sugerirían el estado del trabajo,
el cronograma o el costo:
•Análisis del valor ganado : como se discutió en el Capítulo 7 , “ Controlar el
cronograma del proyecto ”, el análisis del valor ganado es una herramienta popular
utilizada en la gestión de proyectos para evaluar el rendimiento de los costos durante el
curso del proyecto. A medida que el director del proyecto recopila información sobre
los costos de las actividades laborales, puede usar el análisis del valor ganado para
analizar simultáneamente tanto el cronograma como el costo en relación con un marco
de tiempo particular dentro del ciclo de vida del proyecto y con una línea base del
proyecto. (Consulte el Capítulo 7 para conocer la terminología y las fórmulas
específicas del análisis del valor acumulado).
•Análisis de la curva S del proyecto: una herramienta de análisis básica toma
información sobre un parámetro en relación con un segundo parámetro dentro de la
actividad de trabajo en sí o del resto del proyecto en su conjunto. El análisis de la curva
S del proyecto puede tomarinformación sobre un parámetro, como el costo en función
del tiempo, o el progreso y el tiempo de la actividad laboral y, mediante una cuadrícula
simple, mostrar un análisis. Se utiliza un análisis de curva S simple para comparar el
rendimiento real con el rendimiento estimado. En el ejemplo que se muestra en
la Figura 11.1 , los puntos de datos que se han recopilado muestran el costo registrado
por función junto con la duración y las semanas; una curva S correspondiente en
la Figura 11.2 muestra la comparación de los costos reales con el costo presupuestado
del proyecto.
Figura 11.1 Costo de actividad presupuestado versus real a lo largo del
tiempo
Figura 11.2 Análisis de la curva S del proyecto
•Gráficas de control : otra forma simple de análisis que puede ilustrar gráficamente el
desempeño del costo o el cronograma es lauso de gráficos de control. Indican las
variaciones del rendimiento real en relación con un punto de referencia. Se configura un
gráfico con dos ejes que indican que se están evaluando dos parámetros, donde el punto
cero en el gráfico representa la estimación o línea de base, y los datos graficados
representan el rendimiento real en relación con una línea de base de punto cero. Los
gráficos de control generalmente se usan para identificar una tendencia de información,
lo que indica que los parámetros aumentan progresivamente en variación en una
dirección particular. Los gerentes de proyecto deben evaluar el desempeño del proyecto
no en función de obtener el mejor desempeño posible, sino el desempeño en relación
con la línea de base esperada o la estimación original.
Los gráficos de control son excelentes para revelar un desempeño anormal en

direcciones positivas o negativas en relación con un desempeño esperado. La Figura
11.2 ilustra la construcción básica de un gráfico de control dado que la línea central es
el desempeño promedio o medio ( ). El componente de control real de este gráfico
incorpora un límite de control superior (UCL) y un límite de control inferior (LCL) que
representan tres desviaciones estándar ( ± 3σ) de la media en ambas direcciones,
positiva y negativa, respectivamente. Además de los límites de control, es mejor
establecer los límites reales especificados que indican una falla o una condición fuera de
especificación. Estos se incluyen en la tabla designada como el límite de especificación
superior (LES) ylímite de especificación inferior (LSL) , que se muestra en la Figura
11.3 .
Figura 11.3 Análisis del gráfico de control del costo del proyecto
11.3 Técnicas de Control de Costos
Después de que el gerente del proyecto haya identificado los costos de

las actividades de trabajo a monitorear y haya seleccionado las
herramientas de análisis de costos para evaluar la información que se
recopilará, también debe tener preparadas las técnicas de control en caso
de que se requieran cambios. En este punto, en relación con el control de
costos, el gerente del proyecto simplemente está monitoreando las
actividades y analizando la información y no se ha involucrado en
acciones que requieran cambios. Una vez que ha comenzado un proyecto,
cualquier cambio que se realice puede tener un impacto en el
proyecto. Por mucho que el gerente del proyecto quiera iniciar un cambio
para siempre, las modificaciones a varios aspectos de una actividad
laboral que no han sido debidamente evaluadas y aprobadas pueden
tener un efecto dominó devastador no solo en la actividad laboral, sino
también en otras actividades dentro de la misma. el proyecto y dentro de
la organización. Por lo tanto, los gerentes de proyecto, como requisito
previo para administrar un proyecto, deben tener un proceso de control
de cambios para analizar, implementar y validar cualquier cambio que
sea necesario. Esta es una de las herramientas más importantes que
puede tener un gerente de proyecto, porque desafortunadamente el
mismo gerente de proyecto puede ser uno de los mayores riesgos en un
proyecto. Una de las herramientas de control más poderosas que un
gerente de proyecto puede tener es unproceso integrado de control de
cambios que evalúa y controla el cambio pero también integra el cambio
en otros procesos del proyecto que requieren control.
Control de cambios integrado

El proceso de control de cambios (consulte el Apéndice A , “ Proceso de
control de cambios ”) como se trata en el Capítulo 7para controlar el
cronograma del proyecto es una de las herramientas de control más
importantes que el gerente del proyecto puede tener para controlar todos
los aspectos de la gestión de un proyecto. La base detrás del control
efectivo requiere el análisis del cambio para determinar qué tipo de
cambio se requiere, qué impacto tendrá el cambio, una supervisión
estricta de la implementación de los cambios y la verificación de que el
cambio tuvo éxito en lograr el resultado deseado. El gerente del proyecto
puede usar el proceso de control de cambios para evaluar, implementar y
verificar los cambios en las adquisiciones requeridas a lo largo del ciclo
de vida del proyecto, si es necesario. Con demasiada frecuencia, los
gerentes de proyecto o el personal del proyecto tienen que tomar
decisiones rápidas sobre compras críticas que dejan poco o nada tiempo
para el análisis y las aprobaciones, y esto es típicamente cuando los
cambios pueden tener el mayor potencial de efecto negativo. Dentro del
proceso de control de cambios, el director del proyecto debe tener una
función acelerada que le permita utilizar el proceso de control de cambios
en una implementación más expedita. Un ejemplo podría ser cuando el
gerente del proyecto normalmente documentaría el cambio, encaminaría
el cambio para evaluaciones, tendría reuniones para discutir la
evaluación de riesgos y administraría un proceso de aprobación y firma,
lo que tomaría una cantidad de tiempo exhaustiva. En su lugar, el director
del proyecto puede acelerar el proceso mediante el transporte manual, la
realización de llamadas telefónicas o el envío de correos electrónicos para
el mismo proceso, lo que se puede lograr en un breve período de tiempo si
es necesario.
Control de Contingencias
Como aprendió en el Capítulo 7 , el control de contingencia puede ser
una herramienta poderosa que le permite al gerente de proyectos diseñar
con flexibilidad para administrar las actividades de trabajo para
mantenerse dentro del cronograma y el presupuesto. loscontrol de
contingenciaes una herramienta que los gerentes de proyectos pueden
usar para agregar dinero adicional dentro de la línea base del
presupuesto en ciertos puntos donde las compras críticas tienen el
potencial de fluctuar. Si el gerente del proyecto no usara el control de
contingencia y simplemente usara la estimación del costo del proyecto
como línea de base, las fluctuaciones podrían hacer que la actividad
laboral y el proyecto excedan el presupuesto. Si el director del proyecto
utiliza el control de contingencia y permite que se agregue dinero extra a
la línea base del presupuesto para una compra particular en una
actividad laboral y ese costo fluctúa, el director del proyecto tiene dinero
extra diseñado para acomodar el aumento en el precio. Debido a que el
aumento fue cubierto por contingencia adicional diseñada en la línea de
base del presupuesto, la actividad de trabajo aún se realiza dentro del
presupuesto. Si la contingencia está diseñada en la línea de base del
presupuesto pero un costo particular no aumenta y la contingencia no se
usa, la actividad laboral en realidad termina por debajo del
presupuesto. A veces, la planificación de contingencia para una actividad
que no se utilizó puede emplearse para fluctuaciones de costos no
planificadas más adelante en el proyecto, donde la contingencia no
utilizada puede cubrir los costos; esto da como resultado que el proyecto
permanezca dentro del presupuesto.
La advertencia para los gerentes de proyecto al usar fondos de contingencia para

actividades de relleno y de trabajo es que podrían cargar fondos de contingencia en
todas las actividades de trabajo solo para cubrir los costos y garantizar que el proyecto
se complete dentro del presupuesto. El inconveniente de este escenario es que el
presupuesto de referencia del proyecto es demasiado alto y es posible que la gerencia no
lo apruebe. Los gerentes de proyecto solo deben usar fondos de contingencia basados en
la evaluación de costos específicos que tienen el potencial de fluctuar; de lo contrario,
mantener el presupuesto del proyecto lo más bajo posible sigue siendo la mejor práctica.
Control de contratos
Los gerentes de proyecto deben prestar atención al control de costos

cuando los recursos requieren contratos para ejecutar su adquisición. Los
contratos son acuerdos legales y vinculantes entre una parte que
suministra un producto o servicio y una parte que proporciona una
compensación después de recibir el producto o servicio. Aunque este
concepto suena simple, varios tipos de contratos que se pueden redactar
pueden tener varios efectos en el costo total de un producto o servicio y, a
su vez, pueden afectar un proyecto y una organización. El elemento más
importante en la negociación de contratos es el equilibrio entre el
beneficio y el riesgo para cada parte y lo que cada parte está dispuesta a
ofrecer oa renunciar al ajustar ese equilibrio para establecer un acuerdo.
Debido a que hay muchos tipos de contratos que se explican con gran detalle en otros
textos especializados en contratos para proyectos, esta sección se centra en tres
contratos diferentes típicos en la gestión de proyectos que tienen diversos grados de
riesgo. Estos contratos no se enumeran en la forma en que están estructurados o se usan,
sino más bien en la forma en que los gerentes de proyecto podrían esperar usar controles
para garantizar que los costos estén dentro del presupuesto cuando se usa un contrato:
• Contratos de precio fijo: en estos contratos, se produce un producto o servicio

documentado y se entrega a un precio fijo de suma global acordado. En este escenario,
los proveedores asumen una mayor parte del riesgo porque se han comprometido con la
entrega de un producto o servicio, independientemente de su costo para producir ese
entregable. Los receptores de este producto o servicio operan a unamenor riesgo porque
reciben el entregable al precio acordado sin riesgo de aumento de precio. Se requiere
poco control en este escenario porque este precio acordado debe figurar en los requisitos
originales de la actividad de trabajo y documentarse dentro de la línea base del
proyecto. Después de la firma del contrato, el precio fijo acordado debe cumplir con las
expectativas dentro de la línea de base del proyecto.
•Contratos de tarifa de incentivo de precio fijo: estos contratos funcionan de manera

similar acontratos de precio fijo porque hay un producto o servicio acordado y un precio
fijo para el producto o servicio inicial. Pero la adición de una cláusula de incentivo
puede cambiar el equilibrio del riesgo hacia el proveedor porque el aumento de las
ganancias puede cumplir la condición de un incentivo. Por ejemplo, un incentivo puede
ser una bonificación si el proveedor entrega el producto o servicio antes de lo
programado. El proveedor todavía tiene que producir el producto o servicio, pero hay
una mayor ganancia si se entrega antes, lo que beneficia tanto al proveedor como al
receptor del entregable. Debido a que tanto el precio fijo como el incentivo pueden estar
bien documentados en las estimaciones de costos de la actividad laboral original,
•Contratos de tiempo y materiales—Estos contratos funcionan en beneficio del proveedor

porque simplemente se les paga por el tiempo dedicado a producir un producto o
servicio y la facturación de los materiales requeridos en el entregable acordado. Esto
cambia el equilibrio del riesgo a los receptores o clientes porque los proveedores no
tienen ningún incentivo para completar un entregable en un período de tiempo más
rápido frente a un período de tiempo más largo y simplemente se les reembolsa el costo
de los materiales. Este tipo de contrato requiere la mayor cantidad de monitoreo porque
los contratistas tienden a tomar más tiempo para completar una actividad laboral
entregable para aumentar sus ingresos obtenidos para este contrato en particular.
Revisión y aprobación de adquisiciones
Una de las herramientas de control de costos más directas que un

gerente de proyecto puede implementar es un proceso de aprobación
simple para todas las adquisiciones requeridas a lo largo del ciclo de vida
del proyecto. Obviamente, esto es mucho más fácil en proyectos pequeños
donde la cantidad de actividad diaria en la que participa el gerente del
proyecto permite un proceso de aprobación de cada compra. En proyectos
más grandes y complejos, es posible que el director del proyecto tenga que
utilizar una estrategia como una reunión semanal de revisión de
adquisiciones, en la que todas las adquisiciones para un período de
tiempo futuro se consolidan en una sola reunión en la que el director del
proyecto puede revisar y aprobar o realizar cambios. si es necesario. El
gerente del proyecto también puede optar por asignar tareas de gerente
de revisión de adquisiciones con la evaluación de cada compra en
comparación con la línea base del presupuesto del proyecto y
proporcionar recomendaciones o aprobaciones.
Si el gerente del proyecto quiere asegurarse de que todas las compras estén en línea
con la línea base del presupuesto del proyecto, el proceso de revisión de adquisiciones
es la forma de control más práctica y directa que el gerente del proyecto puede
implementar para garantizar que todas las compras sean precisas y cumplan con el costo
original. estimar. Esto también permite que el gerente del proyecto evalúe las
fluctuaciones de precios y, si un artículo identificado originalmente ya no está
disponible, será necesario evaluar una alternativa. El director del proyecto puede
participar en ese proceso para garantizar que se controle el cambio. Si el gerente del
proyecto tiene la capacidad de diseñar un proceso de revisión y aprobación de
adquisiciones, este es siempre el mejor escenario para garantizar el control de costos.
Verificación de controles
El paso final en el control efectivo de costos es similar al primer paso

que se toma para controlar los costos: monitorear las actividades de
costos. La única forma en que un gerente de proyecto puede saber si las
técnicas de control son exitosas es monitorear las compras que se han
realizado para garantizar que los controles sean efectivos. El gerente del
proyecto puede utilizar las mismas herramientas de monitoreo utilizadas
para evaluar los costos del proyecto, pero simplemente puede realizar
esta acción una segunda vez después de que se hayan realizado las
adquisiciones para verificar que los costos reales se ajustaron al
presupuesto. Este es un paso importante que el gerente del proyecto no
debe descartar porque valida su efectividad en el controlcostos de la
actividad de trabajo del proyecto. Esto también le permite evaluar qué
técnicas de control son más efectivas y seleccionar aquellas herramientas
que se utilizarán a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El desarrollo de
herramientas y técnicas de control efectivas ayuda a garantizar que el
proyecto se mantenga dentro del presupuesto.
11.4 Resumen
Una vez que el gerente del proyecto ha desarrollado un presupuesto

integral del proyecto, debe desarrollar un sistema para monitorear los
costos del proyecto y analizar el desempeño de los costos con respecto a la
línea base del presupuesto para evaluar si los controles son necesarios
para mantener los costos del proyecto dentro del presupuesto. Mantener
los costos del proyecto dentro del presupuesto es tan importante como
mantener las actividades del proyecto dentro del cronograma porque
puede tener un impacto no solo dentro del entorno del proyecto, sino
también dentro de la organización. El gerente del proyecto debe
desarrollar técnicas de monitoreo efectivas que brinden información
precisa a medida que se compran los artículos y que se puedan analizar
contra la línea de base del presupuesto del proyecto. Los gerentes de
proyecto pueden optar por usar técnicas de monitoreo que brinden
información antes de que se realicen las compras, para que puedan
realizar su evaluación utilizando un enfoque proactivo. Cuando los
gerentes de proyecto utilizan técnicas de monitoreo que informan las
compras después de que se realizan, esto los pone en una condición
reactiva, en algunos casos llevando a cabo el control de daños en las
compras que estaban muy por encima del presupuesto. El gerente del
proyecto debe usar una combinación de recopilación de información
antes de realizar las compras que permita el proceso de revisión y
aprobación, y una estructura de informes de las compras realizadas para
garantizar que los cambios sean efectivos.
Otro aspecto importante en el que participará el gerente del proyecto es utilizar la

información para analizar los costos del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto
para derivar una evaluación de costo-desempeño. Una herramienta popular llamada
análisis del valor ganado puede generar una evaluación simultánea del cronograma y el
costo del proyecto en relación con un período de tiempo dentro del ciclo de vida del
proyecto. Desafortunadamente, el análisis del valor ganado es un proceso posterior a la
compra de evaluación de la capacidad del departamento de adquisiciones para realizar
compras lo más cerca posible de las estimaciones presupuestarias. Esto proporciona un
análisis de tendencias que muestra el éxito del departamento de adquisiciones al realizar
compras que se mantienen dentro del presupuesto. El gerente del proyecto puede usar
esta información para implementar cambios si es necesario para controlarcompras Otras
formas de análisis, como el análisis de la curva S y los gráficos de control, brindan de
manera similar al gerente del proyecto datos posteriores a la compra que muestran el
desempeño del departamento de adquisiciones y la realización de compras para
mantenerse dentro del presupuesto.
Si el gerente del proyecto, basado en la evaluación de los datos de adquisiciones,

determina que ciertos costos no se mantienen cerca de las estimaciones presupuestarias,
puede usar varios controles efectivos para cambiar el desempeño de las adquisiciones y
lograr que el proyecto vuelva a estar dentro del presupuesto. La herramienta de control
más importante que un gerente de proyecto puede usar en todos los aspectos de un
proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto es un proceso de control de
cambios. Cuando el gerente del proyecto determina que es necesario un cambio para
controlar el costo de un proyecto, debe controlar el proceso de cambio porque el cambio
en sí mismo puede causar tanto daño como el sobrecosto producido por el departamento
de compras. Con demasiada frecuencia, los gerentes de proyecto hacen un cambio que
causa problemas más grandes de lo que valen. Un proceso de control de cambios ofrece
un medio sistemático y organizado para evaluar, aprobar, implementar, y validar un
cambio para asegurar que el cambio sea exitoso. El gerente del proyecto debe usar un
proceso de control de cambios siempre que sea posible para controlar los costos de
manera efectiva y eficiente.
Los gerentes de proyecto también pueden usar un control de contingencia que, al
igual que su uso en el control de la duración del cronograma, agrega relleno o
amortiguamiento en el presupuesto del proyecto para ciertos costos críticos que tienen el
potencial de fluctuar. Las contingencias generalmente se tienen en cuenta en la línea
base del presupuesto para que puedan permitir que la actividad se complete dentro del
presupuesto. Si no se usa la contingencia, la actividad está por debajo del presupuesto y
la contingencia se puede usar en otra parte dentro del ciclo de vida del proyecto si es
necesario. El administrador de proyectos también puede usar contratos para administrar
ciertos artículos contratados donde los costos se pueden documentar como una
condición administrada a través de un contrato legal y vinculante. Cuando los gerentes
de proyecto acuerdan con un proveedor o proveedor un precio dentro de un contrato,
este precio puede incluirse en la línea base del presupuesto y, debido a que está
controlado, no debería cambiar.
Otro aspecto importante del control de costos es el uso de unproceso de revisión y

aprobación de adquisiciones. Esto suele ser más efectivo enproyectos más pequeños en
los que el director del proyecto puede revisar futuras compras antes de que se realicen y
dar su aprobación o evaluar un cambio si es necesario para mantenerse dentro del
presupuesto. En proyectos más grandes y complejos, el gerente del proyecto puede
seleccionar un gerente de administración de costos que pueda realizar la revisión y
aprobación de adquisiciones. El proceso de revisión y aprobación de adquisiciones es,
con mucho, el método más práctico y directo para controlar los costos porque es un
medio proactivo para controlar las compras antes de que se realicen. El elemento final
del control de costos es desarrollar uncontrolar el proceso de verificación. La
verificación de control se implementa después de que se realizan las compras para
verificar que los controles implementados fueron efectivos y controlar los costos de
compra para mantenerse dentro del presupuesto. En la mayoría de los casos, el director
del proyecto puede utilizar las mismas técnicas de seguimiento utilizadas en el
seguimiento de los costos para recopilar información después de que se realizaron las
compras para evaluar el desempeño de las adquisiciones. El gerente del proyecto debe
confirmar que los controles implementados son efectivos porque esta es la única forma
en que sabrá si los costos están dentro del presupuesto y si los controles son efectivos y
deben continuar utilizándose durante todo el ciclo de vida del proyecto. En última
instancia, es responsabilidad del gerente del proyecto desarrollar herramientas y
técnicas de monitoreo, análisis y control para controlar de manera efectiva y eficiente
los presupuestos del proyecto.
1. Analice dos técnicas utilizadas en el seguimiento de los costos. ¿Cómo

usaría el director del proyecto esta información?
2. ¿Cómo se puede usar el análisis del valor ganado para analizar los costos del proyecto?
3. ¿El uso de gráficos de control es una herramienta de análisis proactiva o reactiva?
4. ¿Por qué es importante un proceso de control de cambios? ¿Cómo utilizaría un gerente

de proyecto un proceso de control de cambios para controlar los costos del proyecto?
5. Discuta los pros y los contras de usar un control de contingencia para controlar los
costos del proyecto.
6. ¿Qué tipo de contrato se usaría para controlar los costos en el mejor interés del director
del proyecto?
7. Explique los beneficios de un proceso de revisión y aprobación de adquisiciones.
8. Discuta por qué la verificación de control es necesaria para el control de costos del
proyecto.

Reuniones de estado
Informes de desempeño laboral
Informes de acciones de adquisiciones
Análisis de valor ganado
Análisis de la curva S del proyecto
Gráficos de control
Control de cambios integrado
control de contingencia
Control de contratos
Contratos de precio fijo
Contratos de tarifa de incentivo de precio fijo
Contratos de tiempo y materiales
Revisión y aprobación de adquisiciones
Verificación de controles
7.4 Costos de control

Preguntas
1. ¿Qué técnicas de monitoreo podría usar el gerente del proyecto para
monitorear los costos del proyecto según el estudio de caso utilizado en
el Capítulo 8 ?
2. ¿Qué tipo de herramientas de análisis de costos podrían usarse para evaluar el

desempeño de los costos durante el curso de este proyecto?
3. ¿Qué tipo de controles de contingencia podrían utilizarse para controlar los costos de
este proyecto?
4. ¿Cómo controlaría el director del proyecto los cambios que serían inevitables en este
tipo de proyecto?
5. ¿Cómo podría el gerente del proyecto usar los contratos para administrar los costos de
las actividades laborales a lo largo de este tipo de proyecto?
Ejercicios
1. Con base en la información de este estudio de caso, identifique las

herramientas y técnicas de monitoreo y control que se utilizarían a lo
largo de este proyecto.
2. Desarrollar hitos dentro del ciclo de vida del proyecto para evaluar los costos del
proyecto.
3. Desarrollar un proceso de revisión y aprobación de adquisiciones para este proyecto.

Parte III: Gestión de la calidad del proyecto
Capítulo 12 Planificar la Gestión de la Calidad
Capítulo 13 Aseguramiento de la calidad de la conducta
Capítulo 14 Controlar la calidad del proyecto
Aunque los proyectos requieren un plan de gestión de cronograma efectivo y un plan

de gestión de costos completo y preciso, el tercer elemento importante en la gestión de
proyectos para el éxito es el desarrollo de un plan de gestión de calidad que garantice
que se complete un entregable del proyecto y cumpla con las expectativas del
cliente. Cuando un cliente evalúa la necesidad de que una organización produzca un
artículo único que administrará la creación de ese producto a través del uso de un
proyecto, la base principal del objetivo del proyecto es lograr un entregable creado en la
forma, ajuste, y función que requiere. Se incurrirá en costos para comprar todo lo
necesario para producir el entregable del proyecto y un cronograma detallado de las
actividades de trabajo requeridas para lograr el entregable de manera oportuna. Por lo
tanto, en última instancia, es la finalización exitosa de un entregable que cumple con las
expectativas de calidad del cliente en forma, ajuste y función lo que obtendrá la
aprobación y aceptación del entregable por parte del cliente para lograr la meta del
proyecto. El gerente del proyecto supervisará los tres componentes de la triple
restricción: tiempo, costo y calidad, por lo que, en última instancia, es la calidad del
entregable que cumple con las expectativas del cliente lo que garantizará la aceptación y
requerirá que el gerente del proyecto desarrolle un plan de gestión de calidad efectivo.
La Parte III, “Gestión de la calidad del proyecto”, explora el desarrollo de un plan de

gestión de la calidad que incluye herramientas y técnicas para realizar el aseguramiento
de la calidad e implementar controles de calidad. El gerente del proyecto necesita
entender la importancia de desarrollarun plan eficaz de gestión de la calidad para
garantizar que el rendimiento del trabajo produzca los niveles esperados de calidad
necesarios para satisfacer las expectativas del cliente a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Un plan de gestión de la calidad también incluye técnicas de seguimiento y
herramientas de recopilación de información que ayudan al director del proyecto a
analizar el rendimiento de la actividad laboral. El gerente del proyecto aprenderá cómo
y cuándo implementar el control de calidad para alterar el desempeño de la actividad
laboral para producir los niveles esperados de calidad. Tiene la responsabilidad final de
gestionar todos los aspectos de la calidad a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Comprender las herramientas y técnicas efectivas para crear un plan integral
de gestión de la calidad garantizará que un proyecto se complete con éxito.
12. Planificación de la Gestión de la Calidad
12.1 Introducción
A medida que el director del proyecto desarrolla varios componentes

del plan para la dirección del proyecto, un aspecto del proyecto que
quizás no dedique suficiente tiempo a definir es la gestión de la calidad
del proyecto. Al comienzo de un proyecto, la mayoría del personal inicial
está evaluando las metas, los objetivos y los detalles específicos del
proyecto que describen un entregable. Por lo general, se centran en la
viabilidad y la logística necesarias para lograr un objetivo del proyecto,
así como en un cronograma potencial y el costo general del
proyecto. Otras áreas, como la asignación de recursos y los riesgos
potenciales, pueden mencionarse durante las discusiones iniciales, pero
rara vez el tema de la calidad es una prioridad al comienzo de un
proyecto.
El plan para la dirección del proyecto incluye el requisito de unaplan de gestion de

la calidadque define ciertos parámetros, procesos y procedimientos de cómo conducir y
medir la calidad a lo largo del ciclo de vida de un proyecto. Los gerentes de proyectos
experimentados generalmente han desarrollado plantillas de varios planes utilizados en
el plan de gestión del proyecto, como el plan de gestión de la calidad. Luego pueden
consultar esta plantilla al desarrollar el plan de gestión de calidad para cada
proyecto. Este es un enfoque valioso porque el gerente del proyecto debe comprender
ciertos elementos críticos de la gestión de la calidad que deben definirse para cada
proyecto. Tener un plan de plantilla le recuerda al gerente de proyecto para cada
proyecto todos los aspectos críticos que deben monitorearse y controlarse. En algunos
casos, según el tamaño y la estructura de la organización, y si la organización tiene una
oficina de gestión de proyectos (PMO),plantilla de plan de gestión de calidad en todos
los proyectos. Esto garantiza que el director del proyecto no olvide ciertos aspectos
críticos del control de calidad y estandarice ese control en los proyectos, así como la
documentación y los informes de rendimiento de calidad.
Este capítulo explora algunos de los detalles involucrados en el desarrollo del plan de
gestión de la calidad, los componentes que normalmente se requieren dentro del plan y
las herramientas y técnicas que se pueden usar para desarrollarlo. En muchos casos, la
calidad no se analiza ni se planifica hasta que el proyecto está en marcha y los primeros
indicios de trabajo completado en un entregable del proyecto indican posibles
problemas de calidad. Desafortunadamente, en algunos casos, puede ser demasiado
tarde para comenzar a planificar la calidad y el gerente del proyecto, en reacción al
incumplimiento, se dedicará al control de daños en lugar del control de calidad. Esta es
la razón por la que el director del proyecto debe invertir tiempo en desarrollar un plan
de gestión de la calidad antes de que comience el trabajo en un entregable del
proyecto; le permite controlar la calidad en lugar de responder a la falta de ella.
12.2 Componentes de un Plan de Gestión de la Calidad
El plan de gestión de calidad, al igual que los planes de gestión de

cronogramas y costos, es un documento de nivel superior que describe
varios aspectos del control de calidad necesarios para gestionar de
manera efectiva el logro de un objetivo del proyecto. Como ha aprendido,
la calidad es una de las tres restricciones que los gerentes de proyectos
deben equilibrar en la gestión diaria de las actividades laborales. Con
demasiada frecuencia, los gerentes de proyecto se enfocan en la gestión
de cronogramas y costos e incluso desarrollan sistemas de detección de
alerta temprana para determinar si las actividades laborales tienen el
potencial de atrasarse en el cronograma o si las adquisiciones pueden ser
incorrectas, pero no invierten el mismo tiempo y energía en monitorear la
calidad. . Con algunos gerentes de proyecto, la calidad simplemente no es
una prioridad inicial; se aborda según sea necesario. Otros gerentes de
proyecto pueden ver la calidad como una prioridad, pero simplemente no
se toman el tiempo para planificar, monitorear, o controlarlo. Algunos
gerentes de proyecto incluso pueden tener dificultades con el concepto de
definir qué es la calidad y buscar activos organizacionales para ayudarlos
a monitorear y controlar la calidad de los entregables del proyecto. Parte
de la razón por la que estos problemas afectan a los directores de
proyectos es que no han desarrollado un plan de gestión de calidad
adecuado.
Cuando los gerentes de proyectos confiados han tenido éxito en el pasado

administrando cronogramas y presupuestos de proyectos, generalmente es el resultado
de estar preparados con un cronograma o plan de administración de costos efectivo, que
puede incluir plantillas que se han desarrollado a lo largo del tiempo para ayudar a
garantizar el éxito. Si han desarrollado los mismos sistemas de calidad, es plausible
decir que se esperaría el mismo nivel de confianza y éxito. El desarrollo de un plan de
gestión de calidad efectivo es fundamental no solo para el éxito del desarrollo de un
producto del proyecto, sino también para la relación que la organización tendrá con el
cliente al responder a sus requisitos y para el éxito continuo de la organización en la
adquisición de nuevos negocios. . El Project Management Institute, en su publicación
deUna Guía para el Fundamento de la Dirección de Proyectos (PMBOK ® ), quinta
edición, describe varios componentes que normalmente se encuentran en el plan de
gestión de la calidad. Esta sección cubre muchos de estos componentes críticos y otros
como un requisito mínimo en el desarrollo de un plan.
Establecer Monitoreo de Calidad
Un primer paso crítico requerido en el desarrollo de un plan de gestión

de calidad es establecer qué necesita ser monitoreado para descifrar un
nivel de desempeño de calidad. El gerente del proyecto puede referirse a
los sistemas de monitoreo establecidos tanto para la gestión de
cronogramas como de costos en cuanto al diseño fundamental de cómo
monitorear algo y por qué. Al analizar la calidad, el gerente del proyecto
debe determinar qué partes de un proyecto deben evaluarse y qué tipo de
información debe recopilarse. Para desarrollar el proceso de seguimiento,
el director del proyecto debe completar lo siguiente:
• Revisar las especificaciones del cliente, la declaración de trabajo (SOW) o los requisitos
reglamentarios para los componentes críticos de cumplimiento requeridos por el cliente
(lo que debe monitorearse).
• Identificar las herramientas y técnicas requeridas para cada condición de monitoreo.
• Identificar personal calificado para realizar actividades de monitoreo.
• Desarrollar un proceso de registro o documentación de la información.
Determinar metodologías de análisis

El próximo paso en el desarrollo de un plan de gestión de la calidad es
determinar cómo se analizará la información adquirida a través del
proceso de monitoreo para determinar el desempeño de la calidad. Este es
un paso importante porque en realidad será el punto decisivo para
determinar si se ha logrado la calidad o si será necesario implementar
controles. Uno de los pasos más difíciles en la gestión de la calidad, ya sea
en un proyecto o dentro de una organización, es la determinación de un
criterio de aprobado o reprobado que se utilizará para la evaluación
oficial de la calidad. Este es un factor que debe determinarse en el curso
del desarrollo del plan de gestión de la calidad porque establece el punto
de aceptación oficial de la calidad a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Las herramientas de análisis efectivas se tratan en detalle en
el Capítulo 14 , “Controlar la Calidad del Proyecto .”
Establecer métricas de calidad
Después de que el gerente de proyecto haya determinado qué aspectos

de un proyecto se monitorearán para la calidad, determinado la
metodología de análisis que se utilizará para recopilar información y
analizado la información, debe determinar una especificación de calidad
real que caracterice la limitación que definirá un aprobado. o condición
de falla. Esto se llama una métrica de calidad. El gerente del proyecto
puede buscar el consejo de expertos en la materia o funcionarios dentro
de la organización con experiencia en la determinaciónmétricas de
calidad, así como requisitos particulares impuestos en las especificaciones
del cliente o SOW en cuanto a una métrica de calidad cuantificable
predeterminada. Definir la métrica de la calidad es uno de los
componentes más difíciles y desafiantes dentro del plan de gestión de la
calidad porque es el punto en el que se determinan los valores reales y se
utilizarán para evaluar los componentes de la actividad laboral. Las
métricas de calidad pueden tener la forma de un porcentaje de variación
positivo o negativo, un criterio de inspección visual o un valor absoluto de
alguna forma que especifique una condición de aprobación o falla. El
director del proyecto, después de documentar cada métrica de calidad
que se utilizará para cada punto de evaluación a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, debe buscar la aprobación para el uso de cada métrica de
calidad, ya sea a través de los funcionarios internos del departamento de
calidad o con la aprobación del cliente.
Aseguramiento de la calidad del plan

Otro componente importante dentro del plan de gestión de la calidad es
el desarrollo de un proceso que asegure que se cumplirá con la calidad en
el curso del desarrollo de un entregable del proyecto a través de la
evaluación y mejora del proceso. Se llamaaseguramiento de la calidad El
aseguramiento de la calidad de la planificación no solo debe identificar lo
que debe monitorearse y los criterios de aprobación o falla. También debe
identificar un sistema para el seguimiento y control de procesos. Un plan
de aseguramiento de la calidad debe incluir mejoras que aseguren que se
logren estándares de desempeño más altos que producirán una mayor
calidad en el desarrollo de un entregable del proyecto. Esto generalmente
se ve como un movimiento proactivo por parte del gerente del proyecto
para medir los procesos de actividad laboral y mejorar los procesos para
garantizar la calidad del producto. Los aspectos del desarrollo del
aseguramiento de la calidad se tratan con más detalle en el Capítulo 13 ,
“ Conducir el aseguramiento de la calidad ”.
Determinar el costo de la calidad
Otro componente en el desarrollo del plan de gestión de la calidad es la

determinación de lo que le costará al proyecto la gestión de la
calidad. loscosto de la calidadgeneralmente se puede dividir en dos
categorías: el costo inicial de establecer la calidad y el costo de
reelaboración para mantener la calidad. A medida que el gerente del
proyecto desarrolla un presupuesto del proyecto, puede haber elementos
de costo que deben tenerse en cuenta en una actividad de trabajo para
garantizar que se alcance un nivel de calidad en el desarrollo de un
entregable del proyecto. Un gerente de proyecto puede requerir que se
cumplan ciertas condiciones, como la adquisición de un recurso humano
experimentado para garantizar que un aspecto del trabajo se realice con
la calidad adecuada o una pieza de equipo que tenga un costo adicional
para garantizar que el trabajo se realice correctamente. También podría
solicitar recursos de fabricación o ingeniería de procesos para diseñar o
mejorar ciertos procesos para garantizar que se alcance un nivel de
calidad antes de que comience una actividad laboral. Corresponde al
director del proyecto evaluar los requisitos de calidad necesarios para
que cada actividad de trabajo sea proactivo en el diseño o mejora de
procesos, instalaciones o equipos, así como en la selección de recursos
humanos críticos. Cuando el director del proyecto ha evaluado los
requisitos de calidad necesarios, puede justificar más fácilmente que los
costos más altos para estosLos recursos y procesos son necesarios para
producir un nivel específico de calidad.
Una inversión proactiva para garantizar la calidad antes de que comiencen las
actividades laborales es una inversión para garantizar la calidad de un producto
específico del proyecto. Pero también es una inversión en el futuro de la organización:
establecer un nivel de confianza por parte de los clientes que da como resultado una
relación comercial continua.
Integrar un proceso de control de cambios

Como se mencionó en capítulos anteriores, una de las herramientas
más poderosas que un gerente de proyecto puede tener es unproceso de
control de cambios que se puede integrar en un entorno de trabajo del
proyecto para gestionar los cambios necesarios a lo largo del ciclo de vida
del proyecto. Debido a que la calidad generalmente se mide por alguna
métrica de aprobación o falla en cada entregable de actividad laboral, la
calidad también puede verse afectada por el resultado del cambio y cómo
se gestiona. Todos los proyectos tienen varios requisitos de cambio a lo
largo del ciclo de vida del proyecto que se gestionarán para lograr cada
objetivo de actividad de trabajo. Dependiendo de la gestión del cambio,
puede causar tantos problemas como los que puede resolver, lo que puede
crear problemas de calidad. El gerente de proyecto debe incluir detalles
del proceso de control de cambios integrado dentro del plan de gestión de
calidad para garantizar que los cambios se monitoreen y controlen
correctamente y resulten en mejoras en un entregable del proyecto que
cumplirá o superará los estándares de calidad. Debido a que el cambio es
una parte inevitable de cada proyecto, los gerentes de proyecto deben
asegurarse de que exista un plan de gestión del cambio. Cuando este plan
se utiliza para gestionar las mejoras de calidad, producirá los resultados
de mejora esperados. Una plantilla de un proceso de control de cambios
está disponible enApéndice A , “ Proceso de control de cambios ”.
Determinar controles de calidad
Al igual que el gerente del proyecto diseña el cronograma, el monitoreo
de costos y las técnicas de control, se requiere este mismo enfoque para
garantizar la calidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Como
aprendió en capítulos anteriores, el control es la combinación de
monitoreo, análisis y cambio según sea necesario para producir un
resultado particular. este fundamentalEl proceso se puede implementar
en varios niveles a lo largo del proyecto, como el cronograma y el costo,
por lo que corresponde al gerente del proyecto involucrar el mismo
proceso en el control de la calidad del proyecto. El director del proyecto
suele identificar varias técnicas de control que se requerirán para
controlar la calidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Las técnicas
de control pueden variar según el tipo de calidad que se necesite
controlar en varios puntos de cada actividad laboral.Los controles de
calidad pueden ser respuestas tanto proactivas como reactivas a las
evaluaciones de calidad y los resultados. La información sobre
herramientas y técnicas de control de calidad específicas se cubre en
detalle en el Capítulo 14 .
12.3 Herramientas para la planificación de la gestión de la calidad
Una vez que el director del proyecto ha seleccionado los diversos

componentes que se incluirán en el plan de gestión de la calidad, debe
delinear las herramientas y técnicas que se utilizarán para la evaluación
de la información recopilada sobre el desempeño de la actividad laboral
para cuantificar o calificar la calidad general. Varias herramientas y
técnicas se utilizan comúnmente en la gestión de proyectos para evaluar
el desempeño de la actividad laboral. El director del proyecto suele
seleccionar varias herramientas para establecer una evaluación
cuantificable. La Guía PMBOK® , quinta edición, publicada por el Project
Management Institute, ofrece algunas de las herramientas de gestión de
proyectos de uso común para analizar el desempeño de la actividad
laboral.
Muestreo estadístico
A medida que se recopila información sobre el desempeño del trabajo

para evaluar la calidad, es posible que se recopilen varios puntos de datos
que caractericen un área particular de calidad. El director del proyecto
necesita comprender un único valor que defina la calidad para
compararlo con un estándar de calidad. Si el gerente del proyecto tiene,
por ejemplo, el potencial de evaluar varias piezas de información, esto
podría tomar mucho tiempo. Por lo tanto, ella querría una herramienta
que pudiera usarse para cuantificar una representación de calidad basada
en una gran población de datos, pero solo analizando un subconjunto de
esos datos; se llamamuestreo estadístico. El muestreo estadístico se usa
comúnmente en toda una organización para evaluar la calidad general
con base en una muestra de información deuna gran población de
elementos a evaluar. Por ejemplo, suponga que una organización recibe
100 artículos para evaluarlos, pero necesita enviar estos artículos a un
piso de producción y no tiene tiempo para revisar los 100 artículos. Se
puede evaluar la calidad de una muestra de, por ejemplo, 10 o 20 artículos
como una representación estadística de la población total de
artículos. Debido a que este proceso es exitoso y se usa comúnmente en
áreas como la inspección entrante, el director del proyecto puede
identificar el muestreo estadístico en el plan de gestión de la calidad como
una opción viable para evaluar el desempeño de la actividad del trabajo
del proyecto. Si se llevan a cabo varios elementos dentro de una actividad
de trabajo del proyecto, el director del proyecto puede seleccionar una
pequeña muestra de trabajo para evaluar que puede formar una
representación estadística de toda la población de trabajo.
Diseño de experimentos
Otra forma de muestreo estadístico que se usa comúnmente en

organizaciones y en proyectos se denomina muestreo.diseño de
experimentos (DOE).La técnica DOE es un análisis matemático más
complejo que evalúa las influencias de un proceso que puede afectar o
causar un resultado particular. Si un análisis de un proceso en particular
ha revelado tres áreas diferentes que podrían causar una falla, entonces
se usaría un DOE de tres factores para determinar la probabilidad
estadística de que una influencia en particular tenga más probabilidades
de causar una falla. Este tipo de herramienta es extremadamente valiosa
para solucionar un problema en el que varias influencias pueden causar
una falla y se necesita tomar una enorme cantidad de datos para reducir
la causa real. En la mayoría de los casos, los gerentes de proyecto no
tienen la cantidad de tiempo que se necesita para realizar el tamaño de
muestra de las pruebas requeridas para cada influencia.
evaluación comparativa
Cuando los gerentes de proyectos están involucrados en una

organización en la que los proyectos se llevan a cabo de manera regular y
dan como resultado resultados similares, las actividades de trabajo de
proyectos anteriores pueden usarse como referencia para calificar el
desempeño de las actividades de trabajo, lo que se
denominaevaluación comparativa SiEn la medida de lo posible, el
director del proyecto siempre debe revisar los proyectos anteriores para
evaluar las actividades de trabajo para tareas similares que se pueden
usar como línea base de información para evaluar las tareas en un nuevo
proyecto como una forma de calificar el desempeño de calidad. En
algunos casos, una organización establecerá procesos y procedimientos
que darán como resultado estándares de calidad que deberán cumplirse
para determinados tipos de tareas de actividad laboral. En otros casos, un
cliente puede dictar un nivel particular de calidad esperado en la
finalización de un entregable de actividad laboral. La evaluación
comparativa es valiosa si los procesos de proyectos anteriores tuvieron
éxito en la producción de un nivel de calidad aceptable para un
cliente. Seguir los mismos procesos en un nuevo proyecto debería dar
como resultado el mismo resultado.
Reuniones de expertos en la materia
La mayoría de las organizaciones cuentan con personas que han tenido

experiencia en el departamento de calidad, ya sea en el establecimiento
de estándares de calificación o en el desarrollo de procesos para evaluar
el desempeño del trabajo. Podría ser valioso utilizar a estos expertos en la
materia para obtener información sobre otras herramientas y técnicas
que deberían incluirse en el plan de gestión de la calidad. Si se pueden
reunir varios expertos en la materia en una reunión, el director del
proyecto puede utilizar información valiosa paraseguimiento, evaluación,
clasificación y control de la calidad para desarrollar procesos de calidad
que se puedan utilizar a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Este tipo de
reunión normalmente produce altos niveles de información detallada
valiosa para el director del proyecto y debe incluirse en el plan de gestión
de la calidad. Puede haber situaciones en las que una actividad de trabajo
en particular tenga un entregable crítico y la calidad desempeñe un papel
importante en el éxito de la aprobación del entregable por parte de un
cliente. En este caso, los expertos en la materia pueden trabajar como un
grupo de expertos, produciendo opciones viables para monitorear y
controlar la calidad y situaciones específicas. El director del proyecto
normalmente obtiene información valiosa dereuniones de expertos en la
materia . Debe realizar estas reuniones regularmente al comienzo de un
proyecto para obtener ideas relacionadas no solo con la gestión de la
calidad, sino también con la gestión del cronograma y los costos.
Lluvia de ideas
Una herramienta final que tiene éxito en la adquisición de

información, utilizando los recursos dentro de la organización, se conoce
comolluvia de ideas Permite a los individuos generar y procesar
abiertamente y sin restricciones todas las formas de ideas que se escriben
a medida que se verbalizan. Luego, otros en el grupo pueden tomar esas
ideas y desarrollar otras, lo que, de manera progresiva, puede resultar en
resultados fascinantes.
Los ejercicios de lluvia de ideas a menudo comienzan con ideas simples que luego
producen resultados complejos. En algunos casos, el director del proyecto es testigo de
las actividades de lluvia de ideas dentro de las reuniones de expertos en la materia,
donde las discusiones sobre la gestión de la calidad comienzan con ideas simples. El
ejercicio de lluvia de ideas progresiva da como resultado herramientas y técnicas
exitosas que pueden usarse para evaluar el desempeño de la actividad de trabajo del
proyecto. El director del proyecto siempre debe incluir la lluvia de ideas como un
ejercicio que puede evaluar cualquier número de aspectos de un proyecto. Por lo
general, es mejor incluir personas de varios niveles y antecedentes porque estas
personas no están sesgadas por un proceso de pensamiento en particular.
12.4 Resumen
Al igual que el desarrollo de los planes de gestión de costos y

cronogramas, el plan de gestión de la calidad puede ser desalentador. En
algunos casos, el plan de gestión de la calidad es difícil de desarrollar para
el director del proyecto basándose en la característica aparentemente
elusiva de definir la calidad. Las duraciones de las actividades de trabajo
del proyecto se pueden definir con bastante precisión, y se puede definir
un cronograma del proyecto basado en datos cuantificables que sugieren
la duración de cada actividad de trabajo. Asimismo, se pueden definir
todos los requisitos de costo y se puede desarrollar un presupuesto de
proyecto basado en valores cuantificables de costo. El desarrollo de la
calidad requiere definir qué partes de la actividad laboral requieren
calidad, cómo se medirá y en qué se basará su estándar. Esta es la razón
por la que desarrollar un plan de gestión de la calidad es importante para
el director del proyecto;diversos componentes de la calidad que deben
incluirse y gestionarse a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Los componentes de un plan de gestión de la calidad, como mínimo, deben incluir la

definición de herramientas y técnicas para monitorear las actividades de trabajo,
metodologías de análisis de datos, desarrollo de una matriz de calidad, inclusión de un
sistema de control de cambios, desarrollo de garantía de calidad e inclusión de
propuestas. controles de calidad El gerente del proyecto necesita definiciones claras de
cada una de estas áreas no solo para comprender personalmente lo que significan y por
qué se usarán, sino también para comunicar estos requisitos mínimos a otros miembros
del personal del proyecto para que también comprendan su importancia y por qué la
gestión de calidad será fundamental. una máxima prioridad.
El director del proyecto también necesita incluir herramientas y técnicas para

desarrollar el plan de gestión de calidad, analizar datos y, en algunos casos, generar
ideas sobre cómo medir, analizar y cuantificar la calidad para ciertas actividades
laborales. Las herramientas y técnicas de gestión de calidad suelen incluir muestreo
estadístico, diseño de experimentos, evaluación comparativa, reuniones de expertos en
la materia y ejercicios de intercambio de ideas. En el desarrollo del plan de gestión de la
calidad, es aconsejable que el director del proyecto participe en una reunión de expertos
en la materia para descifrar si se pueden incluir otras herramientas y técnicas en el plan
antes de que comience el proyecto. Corresponde al director del proyecto desarrollar un
plan de gestión de la calidad viable que describa las áreas enumeradas en este capítulo
como un criterio mínimo y gestionar la calidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
1. ¿Cómo definiría la calidad y para qué componentes de un proyecto la

calidad sería más relevante?
2. Explique cómo las expectativas de calidad del cliente influirían en el plan de gestión de
la calidad del director del proyecto.
3. Enumere tres componentes de un plan de gestión de la calidad y explique por qué se

utilizarían para gestionar la calidad en un proyecto.
4. ¿Por qué un sistema integrado de control de cambios no se consideraría un componente

de la gestión de la calidad del proyecto?
5. Enumere dos herramientas para la gestión de la calidad y explique cómo se pueden usar
para gestionar la calidad en actividades específicas del trabajo del proyecto.
6. Explique cuál sería la ventaja de usar un diseño de experimentos que le ofrecería al

gerente del proyecto sobre el muestreo estadístico si un entregable del proyecto tuviera
una restricción de tiempo crítica.

plan de gestion de la calidad
Monitoreo de calidad
Métricas de calidad
Seguro de calidad
costo de la calidad
Proceso de control de cambios
Controles de calidad
Diseño de experimentos (DOE)
evaluación comparativa
Reuniones de expertos en la materia
Lluvia de ideas
2.1 Influencias organizacionales en la gestión de proyectos
8.1 Planificación de la Gestión de la Calidad

12.8 Estudio de caso (Usar para la Parte III, Capítulos 12–14)
Lewton Telecom—Proyecto prototipo de ingeniería
Lewton Telecom es una empresa mediana que desarrolla productos de

telecomunicaciones para la industria de telefonía celular con sede en los
Estados Unidos. Tiene dos ubicaciones. Una es la sede donde residen la
administración corporativa, la contabilidad, los recursos humanos, la
ingeniería y el desarrollo, y la segunda es una pequeña instalación de
producción. Después de revisar las especificaciones detalladas de un
cliente para un nuevo amplificador de estación base de telefonía celular,
Lewton determina que aprobará el desarrollo de un prototipo de
amplificador.
Se identificó un gerente de proyecto en Lewton Telecom y se le asignó la tarea de

desarrollar un plan de gestión de proyectos para lograr el objetivo de crear el
amplificador prototipo. El director del proyecto comienza con una especificación
completa y detallada proporcionada por el cliente y una breve descripción general del
trabajo desarrollado por el equipo de evaluación inicial de Lewton Telecom. Debido a
que esta directora de proyectos es una de las directoras de proyectos sénior de Lewton
Telecom, ha gestionado varios proyectos de tipos similares. Con base en su experiencia,
volverá a ser la mejor selección para el gerente del proyecto para lograr este objetivo del
proyecto. Lewton Telecom cuenta con varios ingenieros de diseño experimentados en el
desarrollo de amplificadores de potencia y un extenso personal de ingenieros de
procesos y de fabricación que han llevado este tipo de proyectos a la producción de alto
volumen. También hay investigadores científicos que tienen maestrías y doctorados
específicos para este tipo de productos y que tienen la tarea de desarrollar nuevas
tecnologías necesarias para satisfacer las diversas demandas de los clientes.
Debido a que Lewton Telecom ha realizado este tipo de prototipos varias veces en el
pasado, el gerente del proyecto ve pocos desafíos con los elementos que se desconocen
en el desarrollo del plan general del proyecto. El desafío será cumplir con las
expectativas de precio del cliente en la producción en volumen, lo que podría influir en
cómo se crea y evalúa el prototipo. El gerente del proyecto y el equipo del proyecto han
decidido crear el prototipo original como de costumbre con los productos fabricados en
los EE. UU. para verificar la forma, el ajuste y la función del
producto.aprobación. Lewton Telecom tiene la mayoría de sus productos en producción
de alto volumen utilizando su propio centro de fabricación en Asia para mantener los
precios competitivos con otros fabricantes con sede en EE. UU. El director del proyecto
y el equipo del proyecto han determinado que, además del primer prototipo, se debe
fabricar un segundo prototipo utilizando los materiales del proveedor con sede en Asia
para confirmar la calidad, así como la forma, el ajuste y la función. El gerente del
proyecto enfrentará el desafío de mantener la calidad del segundo prototipo para
garantizar que los proveedores con sede en Asia puedan proporcionar materiales que
cumplan con las expectativas de calidad del cliente. Los productos típicos utilizados en
este amplificador de estación base incluirían una carcasa de aluminio maquinado típica
de un taller de máquinas con sede en EE. UU. frente a una carcasa de aluminio fundido
que se usaría en la producción de alto volumen, placas de circuitos, cables de RF y
cables eléctricos planos.
El gerente del proyecto ahora tiene el desafío adicional de un segundo prototipo que
debe fabricarse y calificarse con materiales de origen asiático para confirmar la
conformidad del producto con todas las especificaciones del cliente y su cumplimiento
con los objetivos de precio en la producción en volumen. Esto crea un desafío adicional
de tiempo y costo del proyecto y una alta sensibilidad a la calidad del producto para
garantizar la sostenibilidad de este producto para la organización y las buenas relaciones
continuas entre el cliente y Lewton Telecom.
12.9 Preguntas y ejercicios de estudio de caso

Preguntas
1. ¿Qué artefactos del proyecto tiene el director del proyecto en la fase

inicial del proyecto según el estudio de caso de este capítulo y cómo se
utilizarían para desarrollar un plan de gestión de la calidad?
2. ¿Qué tipo de metodologías de análisis de datos diseñará el director del proyecto en el

plan de gestión de la calidad y cómo se utilizarán?
3. ¿Qué componentes de la restricción triple serán los que más le preocupen al director del
proyecto durante el desarrollo de los dos prototipos necesarios para este proyecto?
Ejercicios
1. Basándose en el estudio de caso de este capítulo, establezca métricas de

calidad que se utilizarían a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
2. Desarrollar un plan integral de gestión de la calidad para este proyecto.
13. Realice el aseguramiento de la calidad

13.1 Introducción
El aseguramiento de la calidad (QA) es un sistema de procesos y

procedimientos diseñado para evaluar la actividad laboral para
garantizar que se mantenga un nivel predeterminado de calidad durante
el desarrollo de un entregable del proyecto. El plan de gestión de la
calidad debe incluir herramientas y técnicas propuestas que se utilizarán
para evaluar la calidad de los entregables del proyecto, en qué puntos a lo
largo del proyecto se realizarán las evaluaciones de calidad, qué
estándares de calidad se utilizarán para definir una condición de
aprobado o reprobado y una lista de datos. -Metodología de recopilación y
presentación de informes. QA es un proceso que se basa en la información
del plan de gestión de calidad, así como un proceso de control de
calidad. Es la combinación general de procesos, procedimientos y
sistemas lo que garantizará que se mantenga la calidad.
Uno de los elementos clave en el diseño de un proceso de control de calidad es la
comprensión de lo que debe medirse o evaluarse y sobre qué base o estándar la
evaluación determina una condición de aprobación o falla. En algunos casos, las
organizaciones que tienen un departamento de control de calidad pueden tener
estándares de calidad predeterminados para varios tipos de actividades laborales que
generalmente se encuentran para producir un producto final del proyecto. En otros
casos, los estándares de calidad pueden ser establecidos por la industria y se determinan
como la expectativa tanto de la organización como del cliente. Los clientes pueden
imponer su propio estándar de calidad que debe cumplirse en función de ciertos criterios
de forma, ajuste y función específicos de un producto del proyecto. Los estándares de
calidad del producto generalmente se comunican al comienzo del proyecto en forma de
especificaciones creadas internamente o producidas por el cliente.determinar en qué
puntos, a lo largo del ciclo de vida del proyecto y el desarrollo de un entregable del
proyecto, se llevarán a cabo inspecciones de control de calidad. El gerente del proyecto
también debe tener un proceso de reelaboración para abordar cualquier problema de no
conformidad.
Dentro del plan de gestión de la calidad, el director del proyecto debe delinear varias
herramientas y técnicas que se utilizarán paraauditorías de calidad y evaluación y
análisis de procesos de QA. La forma en que se evalúa un entregable en particular, en
algunos casos, también puede determinarse por los estándares de la industria o ser
dictada por los requisitos del cliente. Si este no es el caso, el director del proyecto
normalmente se basa en los procesos y procedimientos de la organización. Este capítulo
analiza cómo el director del proyecto puede encontrar información sobre los estándares
de calidad que se utilizarían y las herramientas y técnicas para recopilar datos, como
auditorías de calidad y varios análisis de procesos. Es importante que el gerente del
proyecto determine estos componentes de garantía de calidad al comienzo de un
proyecto para que se puedan diseñar puertas de calidad críticas donde sea necesario a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. Un resultado importante del aseguramiento de la
calidad es cómo utilizar la información recopilada para mejorar los procesos de manera
que se eviten fallas en futuras actividades de trabajo del proyecto. Además de que el
proceso de aseguramiento de la calidad tenga éxito en la identificación de
incumplimientos, el proceso de control de calidad en realidad destaca dónde está
fallando un proceso de actividad de trabajo en particular para que se puedan
implementar mejoras en el proceso. Esto garantiza que los procesos produzcan un
trabajo compatible para desarrollar un entregable del proyecto. Es responsabilidad del
gerente del proyecto hacer cumplir las expectativas de calidad en el desarrollo de un
entregable del proyecto, y la forma en que se logra es a través de una garantía de calidad
efectiva. el proceso de control de calidad en realidad destaca dónde está fallando un
proceso de actividad de trabajo en particular para que se puedan implementar mejoras
en el proceso. Esto garantiza que los procesos produzcan un trabajo compatible para
desarrollar un entregable del proyecto. Es responsabilidad del gerente del proyecto
hacer cumplir las expectativas de calidad en el desarrollo de un entregable del proyecto,
y la forma en que se logra es a través de una garantía de calidad efectiva. el proceso de
control de calidad en realidad destaca dónde está fallando un proceso de actividad de
trabajo en particular para que se puedan implementar mejoras en el proceso. Esto
garantiza que los procesos produzcan un trabajo compatible para desarrollar un
entregable del proyecto. Es responsabilidad del gerente del proyecto hacer cumplir las
expectativas de calidad en el desarrollo de un entregable del proyecto, y la forma en que
se logra es a través de una garantía de calidad efectiva.
13.2 Datos de aseguramiento de la calidad del proyecto
El primer componente en el diseño de unproceso de aseguramiento de

la calidad del proyecto es determinar lo que se requiere para establecer un
proceso de control de calidad eficaz. Esta información se puede encontrar
en varias áreas de la organización. Para ser claros, esto no es una
recopilación de datos sobre qué información se incluirá en un plan de
gestión de la calidad. Más bien, está utilizando lo que se describe en el
plan de gestión de calidad para diseñar un proceso de control de calidad
eficaz. El proceso de garantía de la calidad es el proceso de evaluación
específico real para el desempeño de la actividad laboral que aclarará el
incumplimiento o unacondición de pasa-falla. En muchos casos, el
desarrollo de un proceso de garantía de la calidad requiere más
información de la que se incluye en el plan de gestión de la calidad. Las
siguientes secciones cubren las áreas en las que puede obtener esta
información adicional.
Plan de Gestión de Calidad
Si el gerente del proyecto ha desarrollado unplan de gestion de la

calidad, las áreas dentro del plan pueden incluir detalles de estándares de
calidad y expectativas para un proyecto en particular, puertas de
inspección o puntos identificados a lo largo del ciclo de vida del proyecto
para la evaluación de control de calidad y controles de reelaboración,
todo lo cual puede usarse para diseñar el proceso de control de
calidad. En el plan de gestión de la calidad, el director del proyecto puede
elaborar los requisitos detallados de los estándares de calidad que se
utilizarán. También puede elaborar sobre los procesos y procedimientos
que se han identificado para llevar a cabo el control de calidad, la
identificación de las inspecciones de control de calidad críticas requeridas
por el cliente o la industria, y cualquier otra información que le gustaría
registrar para usar en el diseño del proceso de control de calidad para un
proyecto en particular. A medida que el director del proyecto obtiene
información que se utilizará para gestionar la calidad a lo largo del ciclo
de vida del proyecto,
Estándares de Calidad Organizacional
Según el tamaño y la estructura de una organización, el departamento

de control de calidad puede estar bien desarrollado con muchos procesos
y procedimientos, así como estándares que han demostrado ser exitosos
en el control de la calidad del producto. Es muy recomendable, durante la
creación del plan de gestión de la calidad, que el director del proyecto
solicite información al director del departamento de control de calidad o
al personal cualificado sobre las recomendaciones de control de calidad
que se pueden utilizar en un proyecto en particular. En la mayoría de los
casos, el gerente de calidad, los ingenieros de calidad y los inspectores de
calidad tienen una gran experiencia y conocimiento tanto en los
estándares como en las herramientas de evaluación que se usan
típicamente en las actividades laborales que producen un entregable en
particular. El director del proyecto puede recopilar información de estas
personas al desarrollar el plan de gestión de la calidad, pero enla mayoría
de los casos utilizarán el departamento de control de calidad para realizar
procesos de control de calidad durante las actividades de trabajo del
proyecto. Si el gerente del proyecto puede asignar recursos del
departamento de control de calidad para realizar inspecciones y
evaluaciones de calidad, este es un aspecto valioso del control de calidad
que puede usar a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Los departamentos de calidad generalmente se desarrollan dentro de estructuras

organizacionales, como funcional y matricial, donde la organización se divide en
departamentos funcionales, uno de los cuales es el departamento de control de
calidad. Las estructuras como la organización proyectizada tienen los recursos de la
organización asignados a grandes proyectos. Este es el punto en el que los gerentes de
proyecto deben determinar qué nivel de asistencia de control de calidad puede brindar la
organización. Algunas organizaciones proyectadas tienen departamentos de control de
calidad bien desarrollados y asignan personal a cada uno de los proyectos, mientras que
otras organizaciones proyectadas confían en que cada gerente de proyecto adquiera su
propio proceso de control de calidad. Independientemente de la estructura organizativa,
CASE APPLICATION
El director de proyecto que supervisa un proyecto de desarrollo de un

nuevo producto interno de una organización está reuniendo información
para desarrollar el plan de gestión de la calidad. Debido a que la
organización lleva a cabo proyectos de manera regular para el desarrollo
de prototipos de productos, el departamento interno de control de calidad
ha desarrollado una extensa lista de estándares de calidad y herramientas
efectivas de evaluación de control de calidad. El gerente del proyecto, en
el desarrollo de la estructura de desglose del trabajo (WBS) para las
actividades de trabajo del proyecto, se reúne con el gerente de control de
calidad para recopilar información sobre qué partes del entregable del
proyecto necesitarán inspecciones. Estos se diseñarán en la EDT de
actividades a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El gerente de QA ha
aceptado la responsabilidad de realizar evaluaciones de QA en los
diversos puntos identificados y ha acordado informar el desempeño de la
actividad laboral al gerente del proyecto a intervalos regulares. El director
del proyecto puede entonces utilizar los estándares y procedimientos del
departamento de control de calidad para realizar el control de calidad en
su proyecto.
Estándares de calidad de la industria
Otra área importante de la cual el gerente de proyecto puede adquirir

información tanto de los estándares de calidad como de los procesos de
inspección es la implementación de los estándares típicos o requeridos
dentro de una industria en particular. Si un gerente de proyecto está
supervisando un proyecto en el que el entregable del proyecto está
regulado por criterios estatales o federales, es típico que esas agencias
tengan estándares de calidad que deben cumplirse para aprobar un
entregable del proyecto para su cumplimiento. Este tipo de condiciones
generalmente se imponen no en función de la estructura organizativa per
se, sino más bien en lo que es el entregable del proyecto y cómo se
utilizará.
SOLICITUD DE CASO
El gerente de proyecto trabaja para una gran corporación de fabricación

de aviones y está supervisando un proyecto que produce un nuevo
prototipo de avión. Varios componentes de la construcción de aeronaves
tienen regulaciones federales y requerirán inspecciones de control de
calidad específicas y detalladas para garantizar el cumplimiento de los
requisitos federales. La industria de la aviación está muy regulada y, al
calificar un nuevo prototipo de avión para uso comercial, el avión se
somete a un gran escrutinio en cuanto a su diseño y estructura. Se
requerirán muchas evaluaciones e inspecciones de control de calidad
durante la creación de la aeronave. El gerente del proyecto y los gerentes
de control de calidad de la organización se reúnen con el personal que
conoce los estándares de control de calidad regulatorios federales para
desarrollar un plan de lo que se deberá inspeccionar y los estándares que
se utilizarán en las estructuras de informes que el gerente del proyecto
deberá contratar para cumplir con los requisitos federales. El director del
proyecto puede utilizar esta información para desarrollar un plan eficaz
para gestionar el control de calidad durante la construcción de la
aeronave.
Estándares de calidad del cliente
Según la estructura organizacional y el tipo de productos producidos

por los proyectos, los clientes pueden tener una gran influencia en ciertos
estándares de calidad que deberán cumplirse para aprobar un entregable
del proyecto. Dependiendo del tipo de entregable, los clientes
puedentienen problemas de forma, ajuste y función que deben
gestionarse mediante el establecimiento de estándares de calidad, o
simplemente pueden tener un estándar de calidad de tipo estático o de
acabado que debe articularse dentro de una forma de especificación o
requisito de contrato comunicado a la organización al comienzo de un
proyecto. En algunos casos, es posible que los clientes necesiten controlar
componentes sensibles de un entregable del proyecto mediante el uso de
inspecciones de calidad y estándares requeridos en ciertas etapas del
desarrollo del entregable del proyecto para garantizar que el producto
terminado en general funcione correctamente. Si no se identifica un
componente no conforme en el desarrollo de un entregable del proyecto,
y el entregable se completa al final de un proyecto, la parte disconforme
puede ser visible, pero no podrá volver a trabajarse en función de cómo
se incluya la parte disconforme en el entregable general del proyecto. En
ese caso, puede que no sea aceptable para el cliente. Aquí es donde el
cliente querría tener inspecciones periódicas para garantizar que todos
los aspectos del entregable se ajusten a un estándar de calidad y cuando
se complete el producto final, todos los aspectos del producto sean
aceptables.
CASE APPLICATION
Un gerente de proyecto está supervisando un gran proyecto de

construcción. El entregable tiene un diseño arquitectónico complejo que
requiere muchos componentes estructurales y de vidrio nuevos que
deben fabricarse a medida y deben ofrecer un acabado exterior lujoso y
futurista. El cliente y los arquitectos han trabajado en el diseño externo
durante varios meses porque muchos de los productos que se utilizarán
serán de nuevo diseño y desarrollo de fabricación personalizada. El
cliente ha requerido varias inspecciones de control de calidad en varios
proveedores antes de que los materiales se entreguen en el sitio de
construcción. El cliente también ha requerido varias inspecciones de
control de calidad después de que se hayan instalado los materiales para
garantizar que cumplan con las expectativas antes de que pueda
comenzar la construcción. Finalmente,
Métrica de calidad
Otro elemento importante en la recopilación de información para

desarrollar un proceso de control de calidad son los estándares de
inspección reales que se utilizarán en varias etapas a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, lo que se denomina métrica de calidad.La métrica de
calidad define qué condición específica de aprobación o falla o
característica de calidad se usará para evaluar un componente de un
entregable del proyecto. Una métrica de calidad puede tener la forma de
una medida de tamaño, volumen, densidad, acabado superficial, planitud
u otros aspectos de un componente físico que tendrá una especificación
definida, una ventana definida de tolerancia que deberá cumplirse para
calificar aceptación. En algunos casos, los contratos utilizados entre la
organización y un cliente pueden definir varios componentes importantes
para el cliente que se deben utilizar en el desarrollo de un proyecto, como
un esquema de pintura particular, un color de fabricante específico o un
acabado de concreto. Por ejemplo, un tipo específico de vidriado de
ventana puede mencionarse específicamente en un contrato y deberá
inspeccionarse para garantizar el cumplimiento.
13.3 Herramientas de Garantía de Calidad
Después de que el director del proyecto haya recopilado la información

necesaria para determinar qué estándares de calidad deben cumplirse en
el desarrollo de un entregable del proyecto, qué puntos de inspección de
hitos deben diseñarse y cualquier informe reglamentario del cliente,
estatal o federal que será necesario durante los procesos de control de
calidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto, el director del proyecto
puede buscar el desarrollo de herramientas y técnicas de control de
calidad reales para medir el rendimiento de calidad de los entregables del
proyecto. Sería en el mejor interés del gerente del proyecto obtener
información del gerente del departamento de control de calidad o del
personal sobre las herramientas y técnicas típicas utilizadas para la
inspección de calidad.dentro de la organización para varios tipos de
entregables del proyecto. El gerente de control de calidad puede incluso
tener información sobre los requisitos reglamentarios estatales o
federales de tipos específicos de inspecciones que pueden ser necesarias
para productos particulares. El gerente de control de calidad también
puede ser un activo valioso para evaluar las especificaciones del cliente o
los requisitos de inspección de control de calidad específicos y qué tipo de
herramientas y técnicas medirían mejor la entrega de un proyecto para
satisfacer los requisitos de calidad del cliente. El Project Management
Institute ha descrito varias de las herramientas y técnicas comunes de
inspección de control de calidad utilizadas en proyectos en la Guía
PMBOK ® - Quinta edición.
Auditorías de Calidad
Una inspección de control de calidad que se realiza para evaluar una

característica particular de la actividad de trabajo entregable en
comparación con un estándar de calidad que se ha asignado a esa
característica en particular se denomina auditoría de calidad.La auditoría
de calidad la lleva a cabo un inspector de control de calidad calificado
para evaluar un componente específico del producto de la actividad de
trabajo del proyecto, compararlo con un estándar de calidad establecido y
hacer una evaluación en cuanto a la condición de aprobación o falla del
cumplimiento. Estas auditorías de calidad o inspecciones de control de
calidad se programarán a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto
para validar el desempeño de la actividad laboral en función de la
evaluación de la actividad laboral completa entregable a un estándar de
calidad. El director del proyecto debe diseñar estas auditorías de calidad
en el plan de gestión de la calidad como un evento programado
documentado en la EDT. En algunos casos, el cliente o el gerente del
proyecto pueden requerir que se programe un hito para detener la
actividad laboral hasta que se pueda realizar una auditoría de calidad
para garantizar que el entregable de la actividad laboral cumpla con los
requisitos.
Análisis de proceso
En la mayoría de los casos, el entregable del proyecto es único y se

evalúa la calidad de varios componentes del entregable en función de una
calidad.estándar. Pero este entregable, al ser único, será evaluado una vez
para su cumplimiento. Si un artículo se produce en grandes cantidades en
un entorno de producción, es típico que las inspecciones de calidad
realicen la misma evaluación de una característica particular del
producto una y otra vez y produzcan una evaluación del producto en la
que se analizan los procesos para crear el producto. se puede mejorar
para producir un estándar de calidad aceptable de forma repetitiva. Se
llamaAnálisis de proceso. En proyectos que tienen un entregable de
producto único, es difícil proporcionar un análisis de proceso porque el
proceso solo se llevó a cabo una vez para producir un componente
particular de un entregable de actividad de trabajo. Por otro lado, si se
llevarán a cabo actividades de trabajo similares a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, un análisis de proceso resultaría valioso para mejorar el
desempeño del proceso y garantizar que se cumpla con un estándar de
calidad. El director del proyecto puede recopilar información sobre el
rendimiento del proceso utilizando varios métodos para evaluar el
requisito de mejora del proceso, que puede incluir lo siguiente:
• Diagrama de árbol : un método de diagrama que ilustra varios procesos utilizados para
desarrollar un entregable de actividad laboral en relación con otros entregables que
crean componentes más grandes del entregable del proyecto. El gerente del proyecto
puede encontrar útil ver cómo ciertos entregables de la actividad laboral están
conectados con otros entregables para hacer componentes más grandes y cómo la
evaluación de la calidad juega un factor importante para comprender el éxito en el
desarrollo de componentes más grandes de un entregable del proyecto, como se muestra
en la Figura 13.1 .
Figura 13.1 Diagrama de árbol
• Diagrama de mapeo mental: un método de diagrama utilizado para mostrar cómo se

conectan varios componentes de un entregable del proyecto, pero puede incluir
actividades de intercambio de ideas que sugieran patrones de estándares de calidad que
pueden estar conectados a varios componentes de entregables de actividades
laborales. En algunos casos, el entregable del proyecto puede estar vinculado a otros
aspectos de calidad dentro de la organización que serán visibles en el formato de
diagrama de mapas mentales, como se muestra en la Figura 13.2 .
Figura 13.2 Diagrama de mapas mentales
• Dígrafo de interrelación: un dígrafo que se utiliza para ilustrar cómo varios

componentes de un entregable del proyecto pueden vincularse con otros componentes
del entregable y cómo el proceso de control de calidad puede influir en varias partes del
desarrollo de un entregable del proyecto. El gerente del proyecto necesita saber si
ciertos aspectos de una parte del entregable jugarán un papel importante o influirán en
otros aspectos del entregable. Al conocer estas características, puede diseñar procesos
de control de calidad para garantizar que se cumplan las expectativas de calidad para
evitar posibles problemas. En la Figura 13.3 se muestra un ejemplo de un dígrafo de
interrelación .
Figura 13.3 Dígrafo de interrelación
• Diagrama de red: un diagrama utilizado para ilustrar la secuencia lógica y las

conexiones de las actividades laborales que revelan ciertas relaciones de predecesor o
sucesor y que también revelan cómo el desempeño de calidad afectará las actividades
laborales vecinas. Es importante que el director del proyecto comprenda cómo el
rendimiento de calidad de una actividad laboral puede afectar a otras actividades
laborales dentro del ciclo de vida del proyecto. El uso de diagramas de red se usa
típicamente para formar el cronograma del proyecto de actividades de trabajo, pero en
esta aplicación ese mismo diagrama de red se puede usar para evaluar cómo la calidad
puede afectar las actividades de trabajo vecinas. En la Figura 13.4 se muestra un
ejemplo de un diagrama de red .
Figura 13.4 Diagrama de red

13.4 Resultados de Garantía de Calidad
Después de que el director del proyecto haya determinado qué tipo de

herramientas y técnicas se utilizarán para realizar las inspecciones de
control de calidad y analizar la información de control de calidad para el
desempeño de la actividad laboral, debe desarrollar planes para
garantizar que la calidad mejore y se mantenga en los procesos de
actividad laboral futuros. Según el tipo de proyecto, es posible que tenga
varias actividades de trabajo repetitivas que produzcan resultados
similares en los que la mejora del proceso resultaría valiosa y
garantizaría un nivel de calidad. Algunos proyectos pueden tener
requisitos únicos de actividad laboral y cada actividad laboral solo se
llevará a cabo una vez. En esos casos, el gerente del proyecto no
requeriría la mejora del proceso para un proceso que solo se lleva a cabo
una vez. Si un proyecto tiene procesos repetitivos, el director del proyecto
debe revisar la evaluación de las inspecciones de control de calidad para
implementar mejoras en los procesos y lograr y mantener la calidad. Uno
de los componentes más importantes de la realización de la garantía de
calidad es el resultado de las inspecciones de calidad y lo que hará el
director del proyecto con esta información. Si el proyecto tiene procesos
que se repetirán o serán similares en otras partes del ciclo de vida del
proyecto, las siguientes secciones enumeran lo que el director del
proyecto puede hacer con la información de inspección de QA para
mejorar el rendimiento del proceso.
Mejora continua
La primera y principal responsabilidad del director del proyecto al

utilizar la información de inspección de QA es evaluar el rendimiento del
proceso. Si los procesos se repiten a lo largo del ciclo de vida del proyecto
o son lo suficientemente similares como para permitir el uso de los
resultados de la inspección de garantía de calidad,las mejoras
continuas en el proceso son importantes para garantizar que los
entregables de la actividad laboral cumplan con las inspecciones de
control de calidad. Si el gerente del proyecto realmente quiere controlar
la calidad de la actividad laboral, cualquier proceso que pueda mejorarse
en función de los resultados de la inspección de control de calidad debe
ser una prioridad para el gerente del proyecto.
Capacidad de procesamiento
Según el tipo de entregable del proyecto y los diversos procesos

requeridos para desarrollar el entregable del proyecto, el gerente del
proyecto puede usar datos de inspección de calidad para evaluar la
capacidad del proceso para otras actividades laborales en el proyecto o
actividades laborales que pueden diseñarse en proyectos futuros. Debido
a que la mayoría de los proyectos tienen un entregable único, algunas
organizaciones utilizan proyectos para desarrollar entregables que
pueden ser de naturaleza similar. Si los procesos utilizados repetidamente
en varios proyectos pueden beneficiarse de la mejora del proceso,
corresponde al director del proyecto utilizar los resultados de la
inspección de control de calidad como retroalimentación para evaluar la
capacidad del proceso.La capacidad del proceso generalmente se define
como la capacidad de un proceso para realizar una actividad de trabajo
que da como resultado que un componente del entregable se complete a
tiempo, dentro del presupuesto y cumpla con las expectativas de calidad
requeridas. Si se requiere un proceso particular en otros proyectos dentro
de la organización, los gerentes de proyecto deben usar los resultados de
la inspección de QA como entradas para mejorar los procesos y evitar el
incumplimiento.
Solicitudes de cambio
Otra área importante en la que participará el director del proyecto es la

desolicitudes de cambio debido al resultado de las inspecciones de calidad
y el requerimiento de algún tipo de cambio para que el entregable de la
actividad laboral cumpla con los requisitos. Como ha aprendido, los
gerentes de proyecto necesitan un proceso integral de control de cambios
no solo para controlar los cambiosen un entregable del proyecto, sino
para controlar los cambios necesarios para mejorar los procesos dentro
de la organización. Uno de los componentes valiosos de la inspección de
control de calidad es revelar qué procesos deben mejorarse. Esto
generalmente se logra a través del proceso de evaluación y gestión de
cambios a través de un proceso de control de cambios. Puede que no sea
responsabilidad del director del proyecto supervisar los ejercicios de
mejora del proceso, pero puede solicitar que se implemente la mejora del
proceso para lograr un cierto nivel de calidad si el proceso se utiliza en
proyectos futuros. Uno de los propósitos principales de los resultados de
la inspección de control de calidad es evaluar los procesos que resultan en
incumplimiento y cambiarlos para que den como resultado un
desempeño de la actividad laboral que cumpla con los requisitos para
proyectos futuros.
13.5 Resumen
Dentro del plan de gestión de la calidad, el director del proyecto debe

incluir detalles sobre cómo llevar a cabo el aseguramiento de la calidad
(QA). El control de calidad son los procesos y procedimientos que utiliza
una organización o un gerente de proyecto para evaluar el desempeño de
la actividad laboral para los estándares de calidad. Los estándares de
calidad pueden provenir del departamento de control de calidad dentro
de una organización que ha desarrollado estándares para tipos
particulares de actividad laboral y puede brindar orientación al gerente
del proyecto sobre cómo planificar el aseguramiento de la calidad a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. Algunas estructuras organizativas,
como las organizaciones orientadas a proyectos, pueden tener
departamentos de control de calidad o inspectores asignados a cada
proyecto para trabajar con el director del proyecto en el desarrollo de
puntos de inspección y garantía de calidad necesarios a lo largo del ciclo
de vida del proyecto.
Puede haber tres fuentes principales de estándares de calidad según el tipo de

entregable y, en algunos casos, el tipo de industria en la que se utilizará el entregable. Si
el entregable de un producto no tiene requisitos regulatorios o de la industria que dicten
estándares de calidad específicos, la utiliza estándares relacionados con la
determinación del departamento de control de calidad de los estándares de calidad
requeridos, que se basan envarios componentes de un entregable del proyecto. Si las
organizaciones crean entregables similares, el departamento de control de calidad dentro
de la organización generalmente tiene un estándar de control de calidad para varios
aspectos del entregable enraizado en la relevancia histórica para la industria del cliente
o los requisitos internos. Algunos entregables del proyecto se encuentran bajo el
requisito de un estándar de la industria donde los requisitos estatales o federales dictan
ciertos estándares de calidad. El gerente del proyecto debe comprender estos requisitos
para que pueda programar inspecciones cuando sea necesario a lo largo del ciclo de vida
del proyecto. En algunos casos, los entregables del proyecto se rigen por los estándares
de la industria y, por lo general, la organización entiende qué estándares de control de
calidad se requieren para cumplir con las expectativas de la industria. En otros casos, los
clientes tienen requisitos específicos de forma, ajuste, o función que requiere
inspecciones en puntos periódicos a lo largo del desarrollo de un entregable del
proyecto. Es responsabilidad del gerente del proyecto saber qué tipo de entregable se
está creando y qué tipo de estándares se requieren para evaluar el desempeño de la
actividad laboral. El éxito general de un proyecto no es solo la gestión del cronograma y
el presupuesto del proyecto, sino también la calidad del resultado final que el cliente
receptor considerará aceptable.
1. ¿Qué significa el término garantía de calidad ?
2. ¿Quién es responsable del control de calidad de un proyecto?

3. ¿Cómo se define el aseguramiento de la calidad dentro de un plan de gestión de la
calidad?
4. Dada la base de los estándares de calidad, caracterizar la importancia de los estándares

de la organización, los estándares de la industria y los estándares de los clientes.
5. ¿Cuál es la función de una auditoría de calidad?
6. Enumere dos herramientas de análisis de procesos y cómo las usaría el gerente del
proyecto para administrar la calidad dentro de una actividad de trabajo del proyecto.
7. ¿Por qué la mejora de procesos sería valiosa para un gerente de proyecto?

Seguro de calidad
Datos de aseguramiento de la calidad del proyecto
plan de gestion de la calidad
Estándares de calidad organizacional
Estándares de calidad de la industria
Estándares de calidad del cliente
Matriz de calidad
Auditorías de calidad
Análisis de proceso
Mejora continua
Capacidad de procesamiento
Solicitudes de cambio
8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad

Preguntas
1. ¿Qué documentos del proyecto podría utilizar el director del proyecto
para derivar información para planificar la garantía de calidad del
proyecto basándose en el estudio de caso del Capítulo 12 , “ Planificación
de la gestión de la calidad ”?
2. ¿Cómo podrían usarse las auditorías de calidad y el análisis de procesos en este

proyecto para controlar la calidad?
3. ¿Cómo se podrían usar los diagramas de mapas mentales para desarrollar un plan de
control de calidad en este proyecto?
4. ¿Cómo utilizaría el director del proyecto los resultados de la garantía de calidad en
función de las mediciones del rendimiento de la calidad a lo largo de este proyecto?
Ejercicios
1. Basándose en la información del estudio de caso del Capítulo 12 ,
identifique las herramientas y técnicas de control de calidad que se
utilizarían en este proyecto.
2. Desarrollar un plan de aseguramiento de la calidad que se utilizaría a lo largo del ciclo

de vida de este proyecto.
14. Controlar la calidad del proyecto
14.1 Introducción
A medida que el director del proyecto continúa desarrollando el plan

de gestión de la calidad, otro aspecto importante de la gestión de la
calidad es el diseño, la selección y la implementación de herramientas y
técnicas que se utilizarán para evaluar el desempeño de la actividad
laboral y el aseguramiento de la calidad (QA) para verificar que los
estándares de se mantiene la calidad. Se llamacontrol de calidad (CC) . El
control de calidad se puede considerar como la observación general de los
procesos y procedimientos realizados no solo en las actividades de trabajo
del proyecto, sino también en cualquier actividad interna o externa a la
organización que pueda influir en el entregable del proyecto. Esta
observación de la calidad requiere dos componentes principales:
seguimiento y control.
Los gerentes de proyecto desarrollan los planes de administración de cronogramas y

costos, por lo que un componente importante para mantener los proyectos dentro del
cronograma y el presupuesto es el elemento de monitoreo y control de herramientas,
técnicas y procesos. Debido a que la calidad es el tercer componente de la triple
restricción que los administradores de proyectos deben administrar en las actividades de
trabajo del proyecto, se debe diseñar un componente de seguimiento y control de la
calidad en el plan de gestión de la calidad. En algunos casos, el gerente del proyecto
puede usar una herramienta de monitoreo particular para evaluar la calidad, el costo y la
duración del cronograma simultáneamente. El gerente del proyecto puede encontrar
herramientas de control utilizadas para administrar el cronograma y el costo que son
similares a las que se usan para administrar la calidad y le permiten controlar la triple
restricción completa de manera efectiva y eficiente.
Este capítulo explora los elementos del control de calidad del proyecto,
estableciendo qué debe controlarse, qué herramientas y técnicas se utilizarán para el
control de calidad y cómo el director del proyecto puede utilizar los resultados del
control de calidad. Este proceso comienza con la comprensión de por qué se necesita un
control y cómo se usaría para que el director del proyecto pueda desarrollar un plan de
gestión de la calidad eficaz. En muchos casos, la calidad del entregable de un proyecto
puede ser más importante que entregar el producto a tiempo o por debajo del
presupuesto porque es la forma, el ajuste y la función que cumplen con las expectativas
del cliente lo que finalmente permite que el entregable sea aceptado y aprobado. Esto
otorga un alto nivel de importancia al gerente del proyecto que desarrolla e implementa
un plan efectivo de gestión de la calidad.
14.2 Establecer qué controlar
El primer paso en el diseño de QC para las actividades de trabajo del

proyecto es la identificación de lo que debe controlarse que influiría en la
calidad de la actividad de trabajo. El director del proyecto puede revisar
los pasos que se tomaron en el desarrollo de QA para obtener acceso a
algunas de las áreas específicas de la actividad de trabajo del proyecto
que requerirían QC. Esto se trata en la sección “14.3 Herramientas y
técnicas de control de calidad”. El gerente del proyecto puede revisar
ciertos documentos y realizar reuniones para determinar los elementos
críticos que deben monitorearse en función de los procesos
organizacionales o los requisitos del cliente. El director del proyecto
también, como resultado del análisis de la información del control de
calidad, determinará otras áreas que necesitarán control en función de la
no conformidad.
El gerente del proyecto debe identificar tantas áreas para monitorear como sea
posible al comienzo de un proyecto. En algunos casos, los sistemas de monitoreo
pueden servir como una detección de advertencia temprana para abordar un posible
problema de calidad antes de que realmente se convierta en un problema. Algunas
características de la actividad laboral pueden presentar una tendencia de incumplimiento
potencial, y el director del proyecto puede responder de manera proactiva para evitar el
incumplimiento. Aunque es aconsejable encontrar posibles problemas de calidad antes
de que sucedan, puede ser difícil evaluar una tendencia de posibles
problemas.disconformidad porque la medición final o la determinación de la
disconformidad es típicamente el resultado de un trabajo completado, y el director del
proyecto está abordando un problema real en modo de reacción. Diversa documentación
del proyecto, así como procesos organizacionales y documentación del cliente pueden
identificar lo que necesita ser monitoreado y controlado.
Uno de los primeros documentos que el gerente de proyecto debe

revisar para comprender los aspectos críticos de un entregable del
proyecto que necesita ser inspeccionado por calidad es el documento del
proyecto.declaración de trabajo (SOW). Como se discutió en capítulos
anteriores, el SOW del proyecto puede ser un recurso valioso para todo
tipo de información que el gerente del proyecto pueda necesitar para
desarrollar varios planes dentro del plan general de gestión del
proyecto. La mayoría de las organizaciones requieren que se cree un SOW
del proyecto para delinear los detalles y el alcance de un objetivo del
proyecto. Por lo general, también se incluyen los detalles que caracterizan
el entregable de un proyecto; aquí es donde el gerente del proyecto puede
determinar si esta información sería valiosa para identificar los aspectos
potenciales de la calidad que se monitorearán en el curso de la
producción del entregable del proyecto. Dependiendo del proceso de
desarrollo de un SOW, la organización puede ordenar que se incluyan
declaraciones específicas de monitoreo y control de calidad, así como
criterios de calidad específicos. Cuando este es el caso, el director del
proyecto debe incorporar esta información en el plan de gestión de la
calidad y puede utilizarla para diseñar QA y QC. Algunas organizaciones
no requieren que se cree un SOW del proyecto porque se proporciona una
especificación del cliente que describe los requisitos específicos de un
Especificaciones del cliente
Si la organización ha recibido unaespecificación del cliente que describe

las características específicas de forma, ajuste y función, por lo general
será necesario cumplir con otros criterios medibles específicos para que el
entregable sea aceptable. Cuando una especificación del cliente está
disponible, es una excelente fuente de información de primera mano que
describe las expectativas de calidad de los clientes, y el director del
proyecto debe tomarla en serio.diseñar procesos de seguimiento y control
para garantizar que la calidad cumpla con las expectativas del cliente. El
director del proyecto o el director de calidad de la organización debe
reunirse con el cliente para abordar cada requisito de calidad enumerado
en la especificación para asegurarse de que la organización y el director
del proyecto comprendan las expectativas de calidad de cada
componente. Este es un aspecto importante de la gestión de la calidad en
las especificaciones del cliente porque el cliente puede entender una
declaración de calidad de una manera y la organización puede entenderla
de otra. Esto puede ser tan devastador como no tener una expectativa de
calidad, porque si la organización malinterpreta un componente de
calidad, todavía tiene el potencial de ser incorrecto cuando el cliente lo
evalúa.
Si una especificación del cliente no está disponible y el SOW no tiene instrucciones

de calidad específicas o expectativas medibles descritas para un entregable del proyecto,
el gerente del proyecto debe comunicar al cliente la importancia de necesitar criterios de
calidad medibles. De esa manera, un entregable del proyecto no se crea solo para
descubrir al final de un proyecto que el cliente esperaba que se cumplieran ciertas
condiciones. Esta falta de comunicación puede ser devastadora para el proyecto y la
organización porque generalmente apunta a la falta de proactividad de la organización
para comunicar la necesidad de expectativas de calidad al cliente. El cliente también
apreciará el deseo del gerente del proyecto de documentar oficialmente ciertos
componentes críticos de la calidad para garantizar que el entregable cumpla con las
expectativas del cliente.
Informes de rendimiento de mano de obra
Si el director del proyecto conoce proyectos anteriores en los que se

han llevado a cabo actividades de trabajo similares y se han realizado
evaluaciones de calidad para el rendimiento del trabajo, es posible que
pueda utilizar las mismastipo de controles de calidad en el nuevo
proyecto. Esta información podría revelar criterios de calidad medibles
anteriores que se pueden usar en actividades laborales similares y
problemas potenciales que se pueden evitar. El uso de información de
proyectos anteriores puede ser una valiosa herramienta de control de
calidad porque puede poner al director del proyecto en un modo de
control de calidad proactivo. Otra forma de información que el director
del proyecto puede utilizar esinformes de desempeño de mano de
obra generados dentro de la organización que sugerirían un tipo de
seguimiento y un nivel de calidad esperado para actividades de trabajo
particulares que pueden llevarse a cabo en otro lugar dentro de la
organización. Esta es también una valiosa herramienta de control porque
se trata de datos en tiempo real generados en función del seguimiento
específico de la actividad laboral y la evaluación del rendimiento laboral
según criterios de calidad específicos. El gerente del proyecto puede usar
esta herramienta para desarrollar un seguimiento y control de la
actividad del trabajo del proyecto y también derivar criterios medibles
específicos.
Requisitos organizativos
Al desarrollar el plan de gestión de la calidad y la evaluación de las

técnicas de seguimiento y control que podrían usarse en un proyecto en
particular, el director del proyecto debe solicitar información de otros
departamentos con respecto a los requisitos de las expectativas de calidad
para varias actividades de trabajo del proyecto. Las organizaciones
funcionales suelen tener un departamento de control de calidad que
utilizará procesos y procedimientos de calidad para gestionar y controlar
la calidad cuando sea necesario dentro de la organización. Debido a que
los proyectos y la organización funcional suelen trabajar de forma
independiente, por lo general se exige que todas las actividades laborales,
como mínimo, se adhieran a los estándares establecidos dentro de la
organización para monitorear y controlar la calidad. Por lo general, los
procesos y procedimientos del departamento de calidad interna son la
línea de base estándar que utiliza el director del proyecto. Simplemente
agrega cualquier requisito específico del cliente o de la industria a los
procedimientos estándar de la organización. Cuando una organización
está estructurada para proyectos, puede haber o no un departamento de
control de calidad formal dentro de la organización. Si la organización
tiene un departamento de control de calidad, el gerente del proyecto
deberá utilizar procesos y procedimientos organizacionales para
administrar la calidad en el proyecto. Algunas organizaciones
proyectadas utilizan ingenieros de calidad o gerentes de calidad
asignados a cada proyecto cuya responsabilidad es desarrollar un plan de
gestión de calidad. En algunos casos, el el gerente del proyecto deberá
utilizar procesos y procedimientos organizacionales para administrar la
calidad en el proyecto. Algunas organizaciones proyectadas utilizan
ingenieros de calidad o gerentes de calidad asignados a cada proyecto
cuya responsabilidad es desarrollar un plan de gestión de calidad. En
algunos casos, el el gerente del proyecto deberá utilizar procesos y
procedimientos organizacionales para administrar la calidad en el
proyecto. Algunas organizaciones proyectadas utilizan ingenieros de
calidad o gerentes de calidad asignados a cada proyecto cuya
responsabilidad es desarrollar un plan de gestión de calidad. En algunos
casos, elLa organización proyectada puede tener inspectores de calidad
que evaluarán la actividad laboral para una aceptación de calidad
mínima, y el director del proyecto trabajará en conjunto con el recurso de
calidad para desarrollar un plan de gestión de calidad.
Registro de riesgos del proyecto
Otra fuente valiosa de información que el gerente del proyecto puede

usar para comprender qué elementos deben controlarse en las
actividades de trabajo del proyecto, así como otra información
relacionada con el seguimiento y el control de la calidad del proyecto, es
elregistro de riesgos del proyecto. El desarrollo de un plan de gestión de
riesgos es otro componente del plan de gestión del proyecto mediante el
cual el director del proyecto utiliza una herramienta llamada registro de
riesgos para documentar todos los riesgos potenciales, la posible gravedad
y el impacto en la actividad laboral que cada riesgo podría tener y las
posibles contingencias que pueden utilizarse para eliminar o mitigar cada
riesgo. Debido a que uno de los principales riesgos que normalmente se
identifica dentro de cada actividad laboral a lo largo del ciclo de vida del
proyecto es la calidad no conforme, el registro de riesgos es una fuente
valiosa de información para que el gerente del proyecto determine ciertos
componentes de la actividad laboral que deberán ser monitoreados y
controlado por calidad desde el punto de vista del riesgo. Evaluar el
registro de riesgos le da al gerente del proyecto una interesante
perspectiva de calidad. Es un movimiento proactivo de su parte para
identificar ciertas áreas de actividad laboral que necesitan controlar la
calidad para evitar otros problemas dentro de una actividad laboral y
proyecto. En algunos casos, el registro de riesgos también puede
identificar los problemas potenciales que el incumplimiento de la calidad
de una actividad laboral en particular puede tener en las actividades
predecesoras o sucesoras vecinas, causando un efecto dominó de otros
incumplimientos. El registro de riesgos puede ser una valiosa fuente de
información para que el director del proyecto la utilice en el desarrollo de
un plan de gestión de la calidad para comprender la calidad del proyecto
en relación con el riesgo. el registro de riesgos también puede identificar
los problemas potenciales que el incumplimiento de la calidad de una
actividad laboral en particular puede tener en las actividades vecinas
predecesoras o sucesoras, provocando un efecto dominó de otros
en relación con el riesgo. el registro de riesgos también puede identificar
los problemas potenciales que el incumplimiento de la calidad de una
actividad laboral en particular puede tener en las actividades vecinas
predecesoras o sucesoras, provocando un efecto dominó de otros
en relación con el riesgo.
14.3 Herramientas y técnicas de control de calidad
El siguiente componente importante en la planificación del control de

calidad es determinar las herramientas y técnicas que se utilizarán
para controlar la calidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Algunas
herramientas utilizadas en QA también se pueden utilizar enQC, mientras
que otras herramientas son más específicas para controlar la calidad. El
control de calidad se lleva a cabo principalmente para validar que el
control de calidad es efectivo para mantener las expectativas de
calidad. El control de calidad se puede realizar con varias herramientas y
técnicas comunes que se utilizan dentro de las organizaciones para
administrar la calidad en las operaciones diarias, así como en proyectos
para administrar las expectativas de calidad del cliente al producir un
entregable del proyecto. Varias de estas herramientas se enumeran en las
siguientes secciones y utilizan una combinación de análisis de
información, inspección física y revisión de expertos en la materia.
Inspecciones
La herramienta de control de calidad más común utilizada en las

organizaciones es un proceso de inspección simple en el que los procesos
son desarrollados por el director del proyecto o en el departamento de
control de calidad de la organización donde se realiza una inspección
visual física para verificar que se han cumplido las expectativas de
calidad. Esto puede ser en forma de una medida objetiva cuantificable,
como longitud, altura, ancho, peso, volumen, temperatura, o una medida
calificable más subjetiva, como color, textura, sonido o una evaluación
visible de la característica de un forma como redondez o planitud. En la
mayoría de los casos, las medidas objetivas se establecen específicamente
y, en muchos casos, incluyen un rango de tolerancia. Medidas subjetivas,
aunque enumeradas en el texto delineando ciertas características para ser
identificadas, se comunican con más éxito utilizando fotografías o
ilustraciones visuales para establecer una condición de aprobado o
reprobado. El departamento de control de calidad generalmente tendrá
inspectores con experiencia, conocimiento y comprensión de ciertas
especificaciones de calidad. Son expertos en técnicas de inspección y
pueden evaluar de manera adecuada y precisa los componentes de la
actividad laboral que necesitarán control de calidad.
SOLICITUD DE CASO
Un gerente de proyecto está a cargo de un proyecto que produce un

producto de telecomunicaciones para un cliente específico. Este producto
incluye una variedad de piezas de aluminio maquinado, placas de circuito
impreso y cables para ser creados y ensamblados en un producto final del
proyecto. losLa organización crea proyectos similares a diario y el
director del proyecto ha optado por utilizar inspectores de calidad del
departamento de control de calidad para ayudar a evaluar varios
componentes que se utilizarán en el producto de telecomunicaciones.
La organización tiene un inspector de control de calidad estacionado en el

proceso de inspección entrante donde todos los productos recién
comprados se inspeccionan primero según los requisitos de cumplimiento
específicos. El director del proyecto mide físicamente todas las piezas de
aluminio en la inspección de entrada para asegurarse de que se han
creado correctamente según la interpretación de la revisión actual de los
dibujos mecanizados. El gerente del proyecto también hace que se
evalúen las placas de circuito impreso en el departamento donde se
soldaron todos los componentes en su lugar. Esto requiere una evaluación
de control de calidad más subjetiva de las conexiones soldadas para
garantizar que las piezas se colocaron correctamente y que el proceso de
soldadura produjo conexiones aceptables. El gerente del proyecto hace
que la inspección entrante inspeccione todos los cables que se utilizarán
porque estos están fabricados por un proveedor externo y es necesario
verificar su cumplimiento en función de una inspección visual del
cumplimiento de un dibujo esquemático. El director del proyecto también
utiliza el control de calidad.inspecciones en el curso del ensamblaje del
producto de telecomunicaciones y la forma, ajuste y función del producto
final.
Una herramienta valiosa utilizada tanto en el control de calidad como

en el control de calidad es la evaluación de una muestra de subconjunto
de elementos que representan una población de elementos que requieren
control de calidad. El resultado de esta muestra de subconjunto se puede
utilizar como una evaluación estadística de toda la población, lo que se
denominamuestreo estadístico . Es útil si la inspección adecuada de todos
los elementos que requieren control no se puede completar dentro de un
marco de tiempo específico. El director del proyecto puede acelerar el
requisito de control de calidad de una gran población de artículos
utilizando muestreo estadístico para evaluar un pequeño grupo de
artículos dentro de cada población más grande.
El muestreo estadístico a menudo se usa con éxito en las organizaciones cuando se

reciben grandes volúmenes de productos en la inspección de entrada. Si el director del
proyecto desea utilizar el muestreo estadístico para determinadoselementos en un
proyecto, solo se puede hacer si se ha identificado una población completa de elementos
que tienen un porcentaje consistente de falla donde se puede derivar el tamaño
estadístico de la muestra. El director del proyecto debe buscar el asesoramiento y la
ayuda del departamento de control de calidad para determinar el tamaño de la muestra
estadística para grandes poblaciones de artículos que se recibirían y utilizarían a lo largo
SOLICITUD DE CASO
Un director de proyecto tiene la tarea de supervisar un proyecto de

construcción en el que el resultado del proyecto es un gran paso elevado
en una nueva sección de autopista. El paso elevado requiere miles de
varillas de refuerzo de acero que se utilizarán para formar la estructura
interior del paso elevado de cemento. Debido a que el gerente de proyecto
ha realizado varios proyectos como este en el pasado, puede usar la
información de la compra de varillas de refuerzo de acero para
determinar un tamaño de muestra estadístico para inspeccionar las
varillas de acero al llegar al lugar de trabajo. El gerente del proyecto le
indica al inspector de control de calidad en el sitio que use un tamaño de
muestra particular para acelerar la inspección de las varillas de acero e
informa al inspector que el tamaño de la muestra se usó con éxito en
varios proyectos anteriores para controlar la calidad de las varillas de
refuerzo.
Revisión de diseño
Otra herramienta valiosa comúnmente utilizada en las organizaciones

durante la fase de desarrollo o ingeniería de un proyecto es la evaluación
periódica del desempeño de la actividad de trabajo del proyecto en
función de ciertas expectativas. Será necesario implementar la
determinación de los QC. Estas valoraciones se denominanrevisiones de
diseño . Las revisiones de diseño son reuniones programadas en la WBS
como hitos para detener la actividad laboral y evaluar lo que se ha creado
para garantizar que se hayan cumplido las expectativas de calidad. Las
revisiones de diseño pueden incluir personal de ingeniería de diseño,
personal de ingeniería de fabricación y procesos, personal de control de
calidad y otros gerentes departamentales y el gerente de proyecto que
tengan conocimientos y experiencia relevantes para los componentes de
la actividad de trabajo del proyecto que se está evaluando. Las revisiones
de diseño pueden ser valiosas de varias maneras, incluidas las siguientes:
• Se pueden usar varias perspectivas de ciertas expectativas de calidad para evaluar el

control de calidad y, por consenso, determinar si el control de calidad es necesario.
• Los expertos en la materia pueden revelar componentes de calidad que no se

identificaron previamente y que podrían afectar la calidad general del entregable de una
actividad laboral.
• La forma, el ajuste y la función de un componente del entregable de la actividad laboral

pueden evaluarse si se determina que el diseño en sí crea un posible problema de
calidad y es posible que deba evaluarse un rediseño.
• La nueva información del cliente puede dar como resultado que un aspecto de un
producto de la actividad laboral tenga un requisito de control de calidad que
anteriormente podría no haber sido un problema.
Siete herramientas básicas de calidad
El mundo del control de calidad, utilizado a nivel organizacional para

el control del día a día, así como en proyectos, ha desarrollado siete
herramientas de uso común para evaluar la información derivada de los
procesos de control de calidad. Estas herramientas ilustran la
cuantificación de la magnitud de un componente particular de la calidad
y pueden mostrar la distribución de varias evaluaciones de la calidad en
relación entre sí y con la actividad laboral general. Estas herramientas
también se pueden utilizar para determinar tendencias en las que el
director del proyecto puede ser proactivo para predecir si un posible
problema de calidad es inminente. Estas herramientas se usan más
comúnmente para controlar la calidad en función de un umbral de
expectativas y mediciones de rendimiento que indican si se requieren
controles. Las herramientas se utilizan comúnmente en la gestión de
proyectos, pero este tipo de técnica no se limita a estas siete.
Diagrama de causa y efecto

También conocido como diagrama de espina de pescado o diagrama de
Ishikawa, este diagrama evalúa una condición de incumplimiento para la
causa principal potencial. La figura 14.1 ilustra undiagrama de causa y
efecto en el quela condición de incumplimiento se coloca en el extremo
derecho y las líneas se dibujan a la izquierda para permitir
progresivamente que se registren y evalúen varios modos de falla
potenciales. Los diagramas de causa y efecto se usan comúnmente junto
con la lluvia de ideas para determinar el análisis de la causa raíz.
Figura 14.1 Diagrama de causa y efecto

Comprobar gráficos
Esta es una herramienta de recopilación y análisis de información en la
que los inspectores de calidad pueden registrar varias características de
calidad en función de los resultados de la inspección.Los gráficos de
verificación son fáciles de desarrollar porque son simplemente un
mecanismo para registrar datos para su posterior análisis. Los gráficos de
verificación se pueden colocar en cualquier punto de una actividad de
trabajo del proyecto para recopilar datos que se pueden usar para evaluar
si se requieren controles de calidad. En la Figura 14.2 se muestra un
ejemplo de un gráfico de verificación .
Figura 14.2 Cuadro de verificación
diagramas de flujo
Los diagramas de flujo generalmente se crean cuando el gerente del
proyecto desea evaluar los efectos que una actividad podría tener en otras
actividades laborales circundantes. En algunos casos, si el director del
proyecto ha desarrollado un diagrama de red de actividades laborales, se
puede utilizar como diagrama de flujo o para ilustrar cómo se conectan
las actividades laborales para ayudar al director del proyecto a crear un
diagrama de flujo para una evaluación específica. Los diagramas de flujo
se utilizan para el análisis de la causa raíz de los problemas de calidad
existentes, pero también se pueden utilizar para pronosticar cómo se
conectan las actividades laborales y si es necesario realizar cambios para
controlar un componente de la calidad. En la Figura 14.3 se muestra una
ilustración de un diagrama de flujo .
Figura 14.3 Diagrama de flujo
Diagramas de Pareto
Estos diagramas son una forma de gráfico de barras verticales que
ilustra el desempeño de calidad de una actividad laboral en
particular. Cuando se organizan correctamente, las barras que ilustran los
problemas más grandes están a la izquierda y las barras se agregan a la
derecha en una sucesión de problemas de calidad decrecientes (la calidad
está mejorando), lo que permite al director del proyecto priorizar el
control de calidad.Los diagramas de Pareto también se pueden usar para
ilustrar las pruebas de varias causas fundamentales para determinar la
probabilidad de que sean la causa real de un único incumplimiento de
calidad. Además, los gerentes de proyecto pueden usar los diagramas de
Pareto para comunicar problemas de calidad potenciales pronosticados
dentro de una actividad de trabajo determinada que muestre la prioridad
de qué componentes dela actividad tiene las mayores probabilidades de
problemas de calidad y puede necesitar más control que otros aspectos de
la actividad laboral. El diagrama de Pareto es una gran herramienta para
ilustrar y priorizar la información para formar una base para las acciones
que deben tomarse. En la figura 14.4 se muestra una ilustración de un
diagrama de Pareto .
Figura 14.4 Diagrama de Pareto
Histogramas
Los histogramas son otra forma de gráfico de barras que ilustra los
resultados en forma de una distribución estándar. Esta información se
puede usar para determinar qué acciones deben tomarse dentro de una
actividad laboral donde se necesita control. El histograma ilustra una
tendencia general de rendimiento basada en varias piezas de información
recopiladas de un aspecto particular de la calidad. O puede ilustrar la
información recopilada sobre varios componentes de la calidad,
mostrando qué incumplimiento es más probable que ocurra. Los
componentes ubicados en el medio de la distribución tienen la mayor
probabilidad y los componentes de incumplimiento que tienen la menor
probabilidad están en el extremo derecho o extremo izquierdo del
gráfico. En la figura 14.5 se muestra un ejemplo de histograma .
Figura 14.5 Histograma
Como se discutió en detalle e ilustró en el Capítulo 7 , “ Controlar el
cronograma del proyecto ”,Los gráficos de control muestran el desempeño
de un componente particular de la actividad laboral en relación con una
especificación superior e inferior o un límite de control. Debido a que los
puntos de información sobre el desempeño de calidad se registran de
izquierda a derecha a medida que se producen, se establecerá una
especificación o umbral que muestre una dirección positiva y negativa de
cumplimiento aceptable. Siempre y cuando elel rendimiento se mantiene
dentro de los límites de control superior e inferior, no se requiere
control. Si el rendimiento supera un límite determinado, se inician
controles para que el rendimiento vuelva a estar dentro de sus límites
respectivos. En el caso de controlar la calidad, las inspecciones periódicas
de una actividad laboral en particular pueden proporcionar puntos de
datos que muestran el cumplimiento a medida que se realiza cada
inspección y muestran cómo el cumplimiento se encuentra dentro de un
límite de control superior e inferior. El gráfico de control también es
valioso para el inspector y el director del proyecto porque una tendencia
en el desempeño puede verse como una calidad que se degrada
progresivamente, lo que sugiere que el director del proyecto debe ser
proactivo en la implementación de un control de calidad para evitar el
incumplimiento. En la figura 14.6 se muestra un ejemplo de un gráfico de
control .
Figura 14.6 Gráfico de control
Diagramas de dispersión
En estos diagramas, el director del proyecto puede evaluar
componentes particulares de la actividad laboral como correlaciones que
podrían hacerse indicando un componente de influencia, una variable
dependiente, en relación con un segundo componente, la variable
independiente. Estos diagramas se pueden utilizar en el análisis de la
causa raíz cuando el director del proyecto necesita comprender qué
influencias tienen la mayor probabilidad de afectar a otros componentes
de la actividad laboral, lo que resulta en un incumplimiento de la
calidad. En elEn el diagrama de dispersión que se muestra en la Figura
14.7 , los puntos de datos de pares ordenados (X, Y) muestran los puntos
de datos de la variable dependiente (Y) y la variable independiente (X) y la
correlación correspondiente.Si no existe correlación, los puntos de datos
se ubicarán en el medio y se puede dibujar una línea recta que no
muestre cambios de influencia positivos o negativos. Los puntos de datos
fuera de la línea de correlación cero, si son proporcionales, representan
una correlación positiva o la inversa muestra una correlación
negativa. Esto es importante para que el gerente del proyecto evalúe qué
influencias afectan la calidad del proyecto porque indica cómo se deben
implementar los controles para alterar una influencia en particular. El
diagrama de dispersión que se muestra en la Figura 14.7 ilustra varios
puntos de datos que pueden mostrar ninguna correlación, así como una
correlación positiva y negativa.
Figura 14.7 Diagrama de dispersión
14.4 Resultados del control de calidad
Debido a que el director del proyecto implementa herramientas de

control, debe continuar recopilando información para evaluar la eficacia
de las herramientas de control para mejorar la calidad. Algunas
herramientas son más efectivas en componentes particulares de la
actividad laboral que otras, y el director del proyecto no sabrá qué
herramientas son las mejores hasta que recopile información sobre
ellas. El director del proyecto puede utilizar el resultado de los controles
exitosos como retroalimentación para los ejercicios de control de calidad,
como la mejora de la calidad de ciertos procesos. La información de la
retroalimentación del control de calidad también debe usarse en las
lecciones aprendidas y comunicarse a otros gerentes de proyecto para
proyectos existentes y futuros. El énfasis en el control de calidad se reduce
aun sistema de procesos diseñado para verificar que el control de calidad
sea efectivo, y esto solo puede lograrse mediante el uso de herramientas y
técnicas de control de calidad efectivas, como se describe en este
capítulo. El gerente del proyecto debe monitorear las herramientas de
control para garantizar que los controles sean efectivos para iniciar el
cambio requerido para mejorar la calidad. La información obtenida como
resultado del control de calidad se puede utilizar para actualizar el
cronograma y el presupuesto del proyecto, verificar que se hayan
cumplido las expectativas de calidad de un entregable del proyecto y
actualizar los procesos organizacionales y del proyecto.
Mejoras de calidad
La primera prioridad al utilizar herramientas y técnicas de control de

calidad es alterar el desempeño de la actividad laboral para mejorar la
calidad. El resultado del control de calidad debe producir cumplimiento
en el desempeño de la actividad laboral. El gerente del proyecto debe
asegurarse de que las herramientas y técnicas de control sean efectivas
para alterar el desempeño del trabajo para lograr una mejor calidad. En
algunos casos, se pueden implementar controles para alterar un proceso,
lo que da como resultado una mejor calidad de entrega del producto,
mientras que en otros casos se pueden implementar controles para
ajustar el personal para mejorar la calidad del trabajo producido o
mejorar los materiales del producto. Los controles se pueden utilizar para
varios tipos de mejoras. El gerente del proyecto debe comprender cuándo
y cómo usar el control de calidad y asegurarse de que los controles
utilizados resulten en la mejora esperada del desempeño.
Actualizaciones al cronograma y presupuesto del proyecto
Cuando se implementan los controles de calidad, se debe a un

incumplimiento de la calidad de un proceso o material y a un cambio que
se está realizando para mejorar la calidad. Algunos cambios que hace el
gerente del proyecto afectan el cronograma o el presupuesto del
proyecto; en esos casos, deberá realizar cambios rápidamente para
evaluar el impacto en el cronograma o el presupuesto. A medida que
realiza cambios en el cronograma o el presupuesto como resultado de
mejoras en la calidad, debe comunicar estos cambios al resto del personal
del proyecto, a la gerencia de la organización y a otras personas que
necesiten saber el impacto que podrían tener los cambios particulares. En
la mayoría de los casos, si el gerente del proyecto está utilizando un
proceso de control de cambios, una evaluación del efecto que el cambio
podría tener en el cronograma o presupuesto del proyecto tendríasido
incluido como un impacto potencial de un cambio en particular, y otros
en la organización tendrían la oportunidad de evaluar y aprobar el
cambio. El director del proyecto debe evaluar el impacto que cualquier
cambio tendría en el cronograma y el presupuesto del proyecto porque
los cambios en la calidad, basados en la restricción triple, probablemente
afectarán el cronograma y el costo.
Verificación de la Calidad de los Entregables
Otro resultado importante del control de calidad es la verificación de

que un producto ha cumplido con las expectativas de calidad. Se dedica
una gran cantidad de trabajo al diseño de un plan de gestión de la calidad,
la implementación del control de calidad y los controles de calidad que
pueden ser necesarios. Todo esto con el único propósito de garantizar que
el entregable de un proyecto cumpla con todas las expectativas de calidad
requeridas. Corresponde al gerente del proyecto asegurarse de que cada
entregable de la actividad laboral cumpla con las expectativas de calidad
para que, a medida que se ensamblan componentes más grandes del
entregable del proyecto, las sorpresas desafortunadas de incumplimiento
de la calidad no sean un problema. Si el incumplimiento de la calidad se
descubre más adelante en el proyecto, puede tener efectos devastadores
en el cronograma, el presupuesto y la capacidad del proyecto para
solucionar los problemas de incumplimiento de la calidad. En algunos
casos, un entregable del proyecto podría tener que ser desmontado a un
gran costo para que se pueda abordar un incumplimiento. Este tipo de
acción hace que el proyecto se retrase y probablemente sobrepase el
presupuesto. Es mucho menos costoso garantizar el cumplimiento de la
calidad en cada componente más pequeño del trabajo que tratar el
incumplimiento al final del proyecto y, en algunos casos, cuando sería
difícil o imposible abordarlo.
Actualizaciones del proceso del proyecto
A medida que el gerente de proyecto completa con éxito cada actividad

de trabajo y confirma que se ha cumplido con la calidad, es importante
actualizar los procesos y la documentación del proyecto para reflejar el
cumplimiento total de los entregables de una actividad de trabajo y
cualquier cambio que se haya realizado para lograr este objetivo. Debido
a la restricción triple, cualquier cambio realizado para controlar la
calidad del proyecto también podría afectar el cronograma y el
presupuesto del proyecto, por lo que las actualizaciones de esos artefactos
del proyecto serán fundamentales. OtroEs posible que sea necesario
actualizar los documentos del proyecto, como el registro de riesgos,
porque el control de calidad es una forma de gestión de riesgos y debe
anotarse en el registro de riesgos o en el plan de gestión de riesgos qué
control de proceso se utilizó y el resultado correspondiente de un control
de calidad. Si hubo que cambiar los recursos humanos para mejorar la
calidad, el plan de gestión de recursos humanos debe actualizarse para
indicar los cambios realizados y el resultado correspondiente de la mejora
de la calidad. Según el tipo de control de calidad y el impacto que el
incumplimiento habría tenido en una actividad laboral, es posible que el
plan de gestión de la comunicación del proyecto también deba
actualizarse para garantizar que los cambios en las actividades laborales
se comuniquen de manera efectiva a otras personas dentro de la
organización que necesitan este tipo de información.
Actualizaciones de procesos organizacionales
Al igual que las actualizaciones del proceso del proyecto, el gerente del
proyecto debe asegurarse de que las actualizaciones del proceso
organizacional también se aborden en función de los controles de calidad
y cualquier cambio en las actividades laborales que se requiera. Varios
departamentos dentro de una organización pueden brindar apoyo a las
actividades de trabajo del proyecto y tener procesos que han sido
influenciados o cambiados debido a un control de calidad. Los gerentes de
proyecto siempre deben revisar el impacto de los cambios en el proyecto y
dentro de una organización. Necesitan comunicar esos cambios en los
procesos organizacionales y actualizar cualquier documentación
correspondiente. Los departamentos como los de control de calidad,
contabilidad, ingeniería, recursos humanos y control de inventario
pueden desempeñar un papel en el suministro de procesos o recursos que
se ven afectados por los cambios implementados como requisito de
control de calidad.
14.5 Resumen
A medida que el director del proyecto desarrolla el plan de gestión de

calidad, los dos componentes principales que deben desarrollarse son los
procesos de garantía de calidad y las herramientas y técnicas de control
de calidad (CC) para verificar que la garantía de calidad sea eficaz. La
primera área en la planificación de un control de calidad del proyecto es
comprender lo que debe monitorearse y evaluarse para el control de
calidad potencial. Los artefactos del proyecto, como la declaración de
trabajo (SOW) y las especificaciones del cliente, suelen ser las mejores
fuentes de información.para los componentes críticos de la actividad
laboral que necesitan ser monitoreados por calidad. Estos documentos
generalmente reflejan las expectativas generales de calidad del cliente y,
en el caso de una especificación del cliente, pueden tener criterios
específicos para evaluar la aceptación de los entregables del
proyecto. Siempre es mejor que el director del proyecto o el representante
del departamento de control de calidad de la organización se reúna con el
cliente para aclarar las especificaciones específicas del cliente o los
requisitos de calidad para garantizar que se interpreten correctamente. El
director del proyecto también puede obtener información valiosa de los
informes de rendimiento de mano de obra que indican las áreas de
preocupación para monitorear el control de calidad y la necesidad de
control de calidad. Si hay poca o ninguna información disponible según lo
definido por un cliente o las expectativas de calidad de un entregable del
proyecto, es recomendable que el gerente del proyecto por
defectorequisitos organizacionales del estándar de control de calidad que
se utilizará a lo largo del ciclo de vida del proyecto para la evaluación de
la calidad.
El gerente del proyecto, al comprender qué elementos deben monitorearse, utilizará

herramientas y técnicas de control de calidad para evaluar la información de control de
calidad y determinar si el desempeño de la actividad laboral requiere cambios para
mejorar la calidad. En este capítulo se proporcionaron varias herramientas de control
probadas en la industria que permiten al director del proyecto analizar la información
para determinar qué tipo de control podría usarse y cuál sería el resultado
esperado. Algunas herramientas son más prácticas, como las inspecciones de calidad, en
las que un inspector de calidad real examina visualmente una actividad laboral y evalúa
la calidad según una métrica de calidad establecida.
Otra herramienta de control es la de las revisiones de diseño, donde los expertos en

la materia pueden analizar el rendimiento y la calidad de la actividad laboral en puntos
de parada predeterminados. Esta es una herramienta eficaz porque los expertos pueden
obtener un consenso de que una determinada actividad laboral cumple con los
estándares de calidad esperados y ofrecer información que influiría en el siguiente nivel
de actividad laboral. Varias formas de análisis de datos, incluidos gráficos de
verificación, diagramas de Pareto, histogramas, gráficos de control y diagramas de
dispersión, ilustran visualmente la información producida por el control de calidad para
que el director del proyecto pueda evaluar si se requieren controles de calidad.
A medida que se implementan los controles de calidad, los resultados de esos

controles deben evaluarse para garantizar que fueron efectivos para mejorar la
calidad. El gerente del proyecto debe diseñar procesos o usar el mismo
monitoreotécnicas para asegurar que cualquier cambio fuera efectivo para mejorar la
calidad. Debe usar los resultados del control de calidad para actualizar el presupuesto o
el cronograma del proyecto según sea necesario. Dado que la calidad es el tercer
componente de la triple restricción, es probable que cualquier cambio en la calidad
afecte el presupuesto o el cronograma del proyecto. Si los controles de calidad dan
como resultado cambios en una actividad laboral, estos cambios deben documentarse en
las actualizaciones del proceso del proyecto, así como en las actualizaciones del proceso
organizacional. Es responsabilidad del director del proyecto gestionar las actividades de
trabajo y la calidad dentro del entorno del proyecto y evaluar cómo los cambios
realizados para mejorar la calidad pueden afectar a otros procesos de la
organización. Estos cambios deben comunicarse a otros departamentos afectados dentro
de la organización. En algunos casos, los cambios en los procesos podrían haber
mejorado un proceso que una organización usaba para las operaciones diarias. Las
actualizaciones del proceso se deben comunicar al personal de la organización ya la
gerencia. Los procesos pueden cambiar para mejorar la calidad en una actividad de
trabajo en particular, pero esos cambios no serán necesarios en el mismo proceso que se
usa a diario dentro de una organización. En este caso, el director del proyecto debe
asegurarse de que después de que el proceso se utilice para la actividad de trabajo del
proyecto, vuelva a su condición anterior para que la organización lo utilice.
A medida que el director del proyecto diseña procesos y procedimientos y utiliza
herramientas y técnicas para gestionar los costos, el cronograma y la calidad, los
clientes generalmente pondrán más énfasis en la calidad de los entregables del proyecto
porque la forma, el ajuste y la función serán de suma importancia para el cliente a la
hora de determinar si un entregable del proyecto es aceptable. En algunos casos, un
cliente está dispuesto a aceptar un entregable del proyecto que se retrasará si cumple o
supera las expectativas de calidad porque el uso de un entregable del proyecto debe
cumplir con todos los requisitos especificados por el cliente para ser utilizable. En otros
casos, el cliente puede permitir que ciertos aspectos del entregable caigan por debajo de
las expectativas de calidad, por lo que el entregable se encuentra dentro de un marco de
tiempo particular porque el cronograma de entrega puede ser más importante que tener
toda la forma, el ajuste y la calidad especificados. y funcionan cumpliendo con los
estándares de calidad. Los gerentes de proyecto tienen la responsabilidad de administrar
el cronograma, los costos del proyecto y la calidad de la actividad laboral para
garantizar que los tres aspectos de la triple restricción se manejen para producir el
entregable esperado del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
1. Dé un ejemplo de cómo un gerente de proyecto usaría una especificación

del cliente para derivar el control de calidad potencial.
2. ¿Cómo la revisión de los informes de rendimiento de mano de obra revelaría la

necesidad de un control de calidad?
3. ¿Cómo utilizaría un gerente de proyecto el departamento de control de calidad de una

organización para evaluar los controles de calidad necesarios en varias actividades de
trabajo del proyecto?
4. ¿Por qué se considera que las inspecciones de calidad son una herramienta eficaz de
control de calidad?
5. ¿Cuál es el beneficio de utilizar revisiones de diseño para establecer la necesidad de

control de calidad?
6. Seleccione dos de las siete herramientas básicas de calidad y explique cómo se

utilizarían para el control de calidad en una actividad de trabajo del proyecto.
7. Analice por qué sería importante que el director del proyecto comunique los controles
de cambio que afectan los procesos de la organización.

Control de calidad
Especificaciones del cliente
Informes de rendimiento de mano de obra
Requisitos organizativos
Registro de riesgos del proyecto
Inspecciones
Revisiones de diseño
Diagrama de causa y efecto
Consultar gráficos
diagramas de flujo
Diagrama de Pareto
Histograma
Diagrama de dispersión
2.1.4 Activos de procesos organizacionales
8.3 Controlar la Calidad
11.6 Riesgos de control

Preguntas
1. ¿Cómo puede el director del proyecto utilizar las especificaciones del
cliente para diseñar controles de calidad para el proyecto basándose en el
estudio de caso del Capítulo 12 , “ Planificación de la gestión de la
calidad ”?
2. Explique cómo se podría usar un diagrama de causa y efecto en el control de calidad

durante el desarrollo de los prototipos para este proyecto.
3. ¿Qué requisitos de control de calidad de la organización se pueden imponer a este

proyecto prototipo?
Ejercicios
1. Basándose en la información del estudio de caso del Capítulo 12 ,
determine las herramientas y técnicas de control de calidad que se
utilizarían en este proyecto.
2. Cree una lista de cómo se utilizarían los resultados del control de procesos para
actualizar la documentación del proyecto y de la organización.
A. Proceso de control de cambios
Los cambios en cualquier aspecto de un proyecto, incluido el cronograma, la línea
base del presupuesto, la gestión de la calidad, los procesos y la documentación, deben
gestionarse con cuidado. El uso de un proceso integral diseñado para administrar el
cambio significa que los cambios se evalúan, documentan, aprueban y miden para
verificar el éxito. Hay cuatro áreas principales incluidas en el proceso de control de
cambios, que incluyen proponer, implementar, comunicar y medir . El siguiente
esquema sugiere qué tareas se requieren para cada parte. 1
1
Nueva Jersey: Pearson Education, 2015.
Proponer
• Recopilar datos : recopilar los datos necesarios para evaluar si es necesario un cambio
puede ser uno de los aspectos más importantes del proceso de control de cambios. Se
deben recopilar adecuadamente datos válidos, precisos, confiables y relevantes para
evaluar la necesidad de un cambio.
• Desarrollar una necesidad empresarial : una vez recopilados y evaluados los datos
apropiados, se pueden utilizar para desarrollar los detalles del alcance del cambio
solicitado.
• Proponer el cambio : después de que se hayan recopilado los datos y se haya

identificado claramente una necesidad comercial, el cambio debe articularse y
presentarse en forma de propuesta.
• Validar y aprobar: los cambios propuestos deben ser evaluados por aquellos que tienen
interés o alguna conexión con el proceso que se está modificando. En algunos casos,
esto podría ser personal quiénes crearon el proceso original o podrían ser aquellos que
tienen influencia o supervisión del proceso. Aquellos seleccionados para aprobar un
cambio propuesto deben estar calificados no solo para hacer la evaluación de que se
requiere un cambio, sino también para validar si un cambio es exitoso.
Implementar
• Realizar cambios : una vez que se ha aprobado y firmado un cambio, pueden comenzar
las actividades necesarias para realizar el cambio.
• Gestionar el alcance del cambio : el cambio debería haberse documentado

originalmente con detalles específicos sobre lo que se debe cambiar exactamente; el
director del proyecto debe asegurarse de que las actividades se lleven a cabo dentro del
alcance del requisito de cambio original.
• Publicar cambios : cuando se complete el proceso de implementación, el administrador

de este cambio debe documentar que se han completado todos los pasos y que se ha
verificado el proceso de este cambio.
Comunicar
• Cree una lista de aquellos que necesitan saber: al igual que al comienzo del proceso
de cambio en el que se identificó a un grupo de personas que necesitaban evaluar el
cambio, se debe generar una lista que comunique que el cambio se ha completado y
ahora está en su lugar. Esto debe incluir al grupo original de quienes evaluaron el
cambio al comienzo del proceso, pero también debe incluir a otros, como los gerentes
departamentales, la gerencia ejecutiva o cualquier personal de apoyo que necesite saber
que el cambio se implementó.
Medida
• Volver a los datos originales : la intención del cambio es realizar mejoras y no crear
efectos adversos o ser una carga para la organización. Si los datos tomados al comienzo
de un cambio indicaron que se necesitaba una mejora, se pueden tomar los mismos
datos después de que se haya implementado el cambio para validar que el cambio fue
exitoso. Este debe ser un requisito dentro del proceso de cambio para validar que el
cambio fue exitoso y que la inversión de recursos y el costo de la implementación del
cambio fueron justificados.
• Determinar si es sostenible—La última parte de un proceso de control de cambios es

determinar la sostenibilidad de un cambio después de que se haya implementado. Este
tipo de evaluación evalúa el tipo de cambio que se realizó y la integridad del enfoque
para resolver un problema. Algunos cambios pueden ser simples, como en la
documentación o los cambios de política que simplemente aclaran algo o mejor
articulan algo que mejora la calidad de esa política o documento. Estos cambios se
consideran sostenibles porque son mejoras de aclaración. Otros cambios, como la
estructura organizacional, pueden medirse inicialmente como exitosos, pero requerirá
tiempo para verificar que el cambio pueda mantener el éxito dadas otras influencias
organizacionales. En el caso del desarrollo de un proceso o producto, estos cambios se
pueden medir poco después de la implementación para determinar su éxito o
fracaso. Los cambios de procesos y productos se pueden realizar según sea necesario en
función de un monitoreo detallado y preciso que puede producir datos en tiempo real
que indiquen los cambios necesarios. Este tipo de cambio se puede medir y verificar
para validar la sostenibilidad.
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Mejores Técnicas de Gestión de Proyectos para Mejorar los Procesos y Maximizar la
Eficiencia . Upper Saddle River, Nueva Jersey: Pearson Education Inc., 2013.

Dominar La Gestión Del Tiempo, El Control de Costos y La Gestión de Calidad Del Proyecto

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Dominar la gestión del tiempo, el control de costos y

la gestión de calidad del proyecto: métodos

TIEMPO PARA COMPLETAR: 9h 3m

TEMAS: Gestión de proyectos

PUBLICADO POR: Prensa Pearson FT

FECHA DE PUBLICACIÓN: mayo 2015

Dominar la gestión del tiempo, el control de costos y la gestión de calidad de los

Individualmente, estos libros se enfocan en soluciones prácticas y realistas, no en

El Sr. Wilson es actualmente Gerente de Operaciones y Proyectos en Parker Hose

El Sr. Wilson estuvo formalmente en la industria de las telecomunicaciones como

Es un profesional certificado en gestión de proyectos (PMP) del Project Management

Los proyectos son similares a la estructura de una operación; los gerentes adquieren

Figura I.1 Restricción triple

Gestión de requisitos de cambio

Un gerente de proyecto debe comprender el alcance del proyecto en lo que respecta a la

Figura I.2 Matriz de análisis de cambios

Gestión del tiempo, el costo y la calidad

Gestión del alcance del proyecto y del producto

Gestión del tiempo

• Gestión del tiempo del director del proyecto

• Gestión del tiempo del personal del proyecto

• Gestión del tiempo de actividades del proyecto no relacionadas

Dependiendo de sus habilidades organizativas, un gerente de proyecto en particular puede

El primer paso en la gestión de la calidad es asegurarse de que el director del proyecto

¿Qué quiere realmente el cliente?

A medida que el gerente del proyecto comienza el proceso de desarrollar el cronograma

Los proyectos se gestionan y estructuran con éxito a través de la organización de varios

Uno de los componentes principales de la gestión del alcance general de un proyecto y el

1.2 Herramientas para la planificación de la gestión de horarios

Cuando se asigna suficiente tiempo al comienzo de un proyecto para recopilar información

• Un medio para desglosar efectivamente un entregable del proyecto en actividades de

• Fuentes de actividad de trabajo de información de programación

• Entrevistar a expertos en la materia para obtener información sobre la programación de

• Formato para registrar efectivamente la información de programación de actividades

• Herramientas de estimación de la duración de la actividad laboral

• Herramientas de programación de actividades y recursos del proyecto

• Unidad de medida para la programación, como horas, semanas o meses

• Esquema de cómo se comunicará el cronograma del proyecto

• Proceso de cómo se cambiará el horario si es necesario

• Proceso, herramientas y técnicas para monitorear y controlar el cronograma del proyecto

• ¿Habrá suficiente información para crear un horario?

• ¿Existe un entregable definido a desglosar para desarrollar actividades de trabajo

• ¿Cuál es el objetivo del proyecto?

• ¿Qué influencias habrá en la dirección y el desarrollo, como el cliente o el mercado?

• ¿Cómo se programaría un proyecto basado en información mínima de la meta del

• ¿Puedo planificar segmentos de un proyecto que aún no se pueden programar?

Aunque algunos proyectos pueden tener un objetivo de proyecto y entrega fácilmente

Figura 1.1 Etapas de desarrollo del plan de gestión del cronograma

• Declaración de trabajo del cliente (SOW)

• Especificaciones del cliente

• Carta del proyecto

• Solicitud de cotización/propuesta (RFQ, RFP)

En la etapa inicial, en realidad aún no se llama proyecto porque no se han definido

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Experiencia del Gerente de Proyecto

Los gerentes de proyectos de nivel inicial, además de los gerentes de proyectos

Proyectos organizacionales pasados

• Recurso del proyecto—Cualquier recurso humano al que se le asignaron tareas en un

• Experto en la materia : una persona que normalmente ocupa un puesto, como

1.4 Aplicaciones del Plan de Gestión de Horarios

Herramienta táctica para directores de proyectos

• Modelo de estructuración general de actividades del proyecto

• Método específico de programación

• La forma en que se registrará y mantendrá la programación