UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA DE SAN FRANCISCO XAVIER DE

CHUQUISACA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA TECNOLOGIA

MATERIA: ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL ll (IND 266) GRUPO:7

TEMA: POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO
ESTUDIANTES: VILLANUEVA CHAMBI JAZMIN YANINA

AGUILAR NAVARRO ILDA

MONTALVO AVENDAÑO ANDREA

DOCENTE: ING. ÁLVARO FERNÁNDEZ

CARRERA: ING INDUSTRIAL
FECHA DE PRESENTACIÓN: 28 de abril 2022

Sucre - Bolivia
 POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO

1. INTRODUCCIÓN
El mantenimiento es la disciplina cuya finalidad consiste en mantener las máquinas y el
equipo en un estado de operación, lo que incluye servicio, pruebas, inspecciones, ajustes,
reemplazo, reinstalaciones, calibración, reparación, y reconstrucción. Principalmente se
basa en el desarrollo de conceptos, criterios y técnicas requeridas para el mantenimiento,
proporcionando una guía de políticas o criterios para toma de decisiones en la
administración y aplicación de programas de mantenimientos. El objetivo principal del
mantenimiento es mantener un Sistema Productivo en forma adecuadas de manera que
pueda cumplir su misión.

2.- Políticas de mantenimiento

Cuando se pone en práctica una política de mantenimiento, esta requiere de la existencia
de un Plan de Operaciones, el cual debe ser conocido por todos y debe haber sido aprobado
previamente por las autoridades de la organización.
En una empresa existen áreas, una de las cuales se encarga de llevar a cabo las
operaciones de planeamiento y realización del mantenimiento, esta área es denominada
comúnmente como departamento de mantenimiento, y tiene como deber principal instalar,
supervisar, mantener, y cuidar las instalaciones y equipos que conforman la fábrica.
¿Por qué evaluar y controlar las políticas de mantenimiento?
Sencillamente porque se necesita saber cuán eficiente es la aplicación de la política de
mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta
información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles en nuestro
mantenimiento. Una buena política para controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en
la empresa resulta de la implantación, estudio y análisis de un paquete un paquete de
indicadores.
El departamento de mantenimiento a su vez divide sus responsabilidades en varias
secciones, así tenemos, por ejemplo:

 Sección Mecánica: conformada por aquellos encargados de instalar, mantener, y

reparar las maquinarias y equipos mecánicos.
  Sección Eléctrica: conformada por aquellos encargados de instalar, mantener, y
reparar los mandos eléctricos, generadores, generadores, subestaciones, y demás
dispositivos de potencia.

 Sección Electrónica: conformada por aquellos encargados del mantenimiento de

los diversos dispositivos electrónicos.

 Sección Informática: tienen a su cargo el mantener en un normal desarrollo las

aplicaciones de software.

 Sección Civil: conformada por aquellos encargados del mantenimiento de las

construcciones, edificaciones y obras civiles necesarias para albergar a los equipos.

tipos de mantenimiento más comunes que se utilizan en la mayoría de empresas a

nivel regional, nacional y mundial, que son el mantenimiento correctivo, el preventivo
y el predictivo.
2.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO:
También es denominado «mantenimiento reactivo», se realiza luego que ocurre una falla o
avería en algún equipo que por su naturaleza no puede planificarse en el tiempo, es decir
solo actuará cuando se presenta un error en el sistema. Se denomina mantenimiento
correctivo, aquel que corrige los defectos observados en los equipamientos o instalaciones,
es la forma más básica de mantenimiento y consiste en localizar averías o defectos y
corregirlos o repararlos. Presenta costos por reparación y repuestos no repuestos no
presupuestadas, pues puede implicar el cambio de algunas piezas del equipo en caso de
caso de ser necesario.
Se pueden encontrar dos clases o tipos de mantenimiento correctivo:
El mantenimiento correctivo programado o planificado. - Se refiere al
mantenimiento del que tenemos constancia con antelación supone la corrección de
la falla cuando se cuenta con el personal, las herramientas, la información y los
materiales necesarios y además el momento de realizar la reparación se adapta a
las necesidades de producción.
El mantenimiento preventivo no programado o no planificado. - Se presenta
cuando ocurre algún tipo de urgencia o imprevisto, supone la reparación de la falla
inmediatamente después de presentarse la falla o avería para que la maquinaria
vuelva a su funcionamiento correcto lo antes posible. A veces pueden surgir por
imperativos legales, como defectos de seguridad, aplicación de normas o asuntos
de contaminación.
La decisión entre corregir un fallo de forma planificada o de forma inmediata suele marcarla
la importancia del equipo en el sistema productivo: si la avería supone la parada inmediata
de un equipo necesario, la reparación comienza sin una planificación previa. Si en cambio,
puede mantenerse el equipo o la instalación operativa aún con ese fallo
presente, puede posponerse la reparación hasta que llegue el momento más adecuado. La
distinción entre correctivo programado y correctivo no programado afecta en primer lugar a
la producción. No tiene la misma afección el plan de producción si la parada es inmediata
y sorpresiva que si se tiene cierto tiempo para reaccionar. Por tanto, mientras el correctivo
no programado es claramente una situación indeseable desde el punto de vista de la
producción, los compromisos con clientes y los ingresos, el correctivo programado es
menos agresivo con todos ellos.
Las ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo
Ventajas:

 Las instalaciones y los equipos se mantienen más tiempo trabajando, aunque a

veces por debajo de su rendimiento norma por la avería.

 Los costes de las reparaciones suelen ser más reducidos, aunque no siempre,
porque a veces una avería pequeña que se mantiene en funcionamiento genera una
avería mayor, incrementando los costes.
  Se logra una mayor uniformidad en lo que respecta a carga de trabajo del personal
encargado del mantenimiento, ya que la programación de actividades así lo facilita
y lo promueve.

 Dado que el personal tiene que trabajar en buenas condiciones para que el
mantenimiento sea efectivo, se logran conformar equipos muy fiables y de alta
especialización en situación de fuertes medidas de seguridad
Desventajas:

 Se pueden producir algunas fallas en el momento de la ejecución, lo que podría

provocar un retraso en la puesta en marcha correcta de todos los equipos.

 El precio de algunas reparaciones en concreto se podría elevar demasiado, algo

que afecta a los presupuestos de la empresa.

 La avería o falla puede aparecer en el momento más inoportuno.

2.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO:
Este mantenimiento también es denominado «mantenimiento planificado», tiene lugar antes
de que ocurra una falla o avería, se efectúa bajo condiciones controladas sin la existencia
de algún error en el sistema. El mantenimiento preventivo es el destinado a la conservación
de equipos o instalaciones mediante la realización de revisión y reparación que garanticen
su buen funcionamiento y fiabilidad. El mantenimiento preventivo se realiza en equipos en
condiciones de funcionamiento, por oposición al mantenimiento correctivo que repara o
pone en condiciones de funcionamiento aquellos que dejaron de funcionar o están dañados.
El objetivo del mantenimiento es prolongar la vida útil de los equipos previniendo fallas,
logrando prevenir las incidencias antes de que estas ocurran.

Los objetivos más relevantes del mantenimiento preventivo pueden ser:

 Disponibilidad: puede definirse como la probabilidad de que una máquina sea
capaz de trabajar cada vez que se le requiera.
 Confiabilidad: es la probabilidad de que la máquina esté operando en todo el
momento que necesite el usuario.
 Incrementar: al máximo la disponibilidad y confiabilidad de las máquinas o equipos
llevando a cabo un mantenimiento planeado.
Las características principales son:

 Se realizan de forma periódica y rutinaria

 Sus tareas y presupuestos son planificadas

 Tiene un tiempo de inicio y culminación

 Se realiza en condiciones total para evitar cualquier accidente, mientras que el

equipo está detenido, es decir cuando no está en funcionamiento.
Ventajas y desventajas del Mantenimiento Preventivo
Ventajas:

 Costo reducido con relación al mantenimiento correctivo.

 Se reducen los riesgos por fallas o fugas en los equipos

 Prolongan la vida útil de los equipos.

 Se genera menos errores en las operaciones cotidianas

 Reduce al máximo las probabilidades de que ocurran paros imprevistos en la

planta.

Desventaja:

 Todo programa que se inicia genera un incremento en los costos.

2.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

El mantenimiento predictivo o basado en la condición son una serie de acciones que se
toman y técnicas que se aplican con el objetivo de detectar fallas y defectos de maquinaria
para evitar que las fallas se manifiesten en su funcionamiento, por tanto, evalúa el estado
de la maquinaria y recomienda intervenir o no en función de su estado, lo cual produce
grandes ahorros. Consiste en determinar en todo instante la condición técnica (mecánica y
eléctrica) real de la máquina examinada, mientras esta se encuentre en pleno
funcionamiento, para ello se hace uso de un programa sistemático de mediciones de los
parámetros más importantes del equipo. El predictivo es un conjunto de técnicas
instrumentadas de medida y análisis de variables para caracterizar en términos de fallos
potenciales la condición operativa de los equipos productivos. Su misión es conservar un
nivel de servicio determinado en los equipos programando las revisiones en el momento
oportuno; tiene que aplicarse el mantenimiento en cuanto se presente síntomas como alta
temperatura, ruido, partículas de desgaste, etc. Por tanto, es optimizar la fiabilidad y
disponibilidad de equipos al mínimo costo.

Ventajas:

 Las fallas se detectan en sus etapas iniciales por lo que se cuenta con suficiente
tiempo para hacer la planificación y la programación de las acciones correctivas

 Menos pérdidas de materia prima por paradas no planificadas.

 Reducción del gasto en repuestos, pues el número de intervenciones a lo largo

del ciclo de vida del activo puede reducirse hasta a la quinta.

 La monitorización tiene como consecuencia la reducción de accidentes y el

aumento de la seguridad.

 Anticipación a los fallos.

 Ahorro de repuestos.

 Mejora el conocimiento sobre la máquina.

 Mejora fiabilidad.

 Reducción del tiempo y costes en el mantenimiento.

Desventajas:

 Alta inversión inicial ya que requiere de equipos específicos y costosos.

 La necesidad de un personal más cualificado.

3. ANÁLISIS DE FALLAS
En los últimos tiempos, se ha empezado a hablar del concepto de confiabilidad, en la
medida que se comprendió que no era suficiente lograr una alta disponibilidad, sino también
disminuir al mínimo la probabilidad de falla de las máquinas críticas durante la operación,
es decir lograr conseguir una alta confiabilidad.
Las consecuencias de una falla pueden ir desde el lucro se santo perdió de producción,
pasando por las horas hombre y productivas de operaciones, hasta la degradación y rotura
de las propias máquinas.
Alta disponibilidad no implica necesariamente una alta confiabilidad, pero una alta
confiabilidad si implica una buena disponibilidad y seguridad, en la medida que la máquina,
el proceso o equipos, presentó una baja probabilidad de falla. para el caso de la maquinaria
pesada, la confiabilidad será el producto de la confiabilidad individual de cada sistema que
la compone.
¿ Cuando hay una falla?

 cuando la pieza queda completamente inservible

 cuándo a pesar de que funciona no cumple su función satisfactoriamente. cuando
su funcionamiento es poco confiable debido a las fallas y presentar riesgos
Causas
 mal diseño, mala selección del material
 imperfecciones del material, del proceso y/o de su fabricación.
 errores en el servicio y en el montaje.
 errores en el control de calidad, mantenimiento y reparación.
 factores ambientales, sobrecargas.
Generalmente una falla es el resultado de 1 o más de los anteriores factores.
Deficiencia en el diseño

 Errores al no considerar adecuadamente los efectos de las entallas.

 Insuficientes criterios de diseño por no tener la información suficiente sobre los tipos
y magnitudes de las cargas especialmente en piezas complejas (no se conocen los
esfuerzos a los que están sometidos los elementos).
 Cambios al diseño sin tener en cuenta los factores elevadores de los esfuerzos.
Deficiencias en la selección del material
 Datos poco exactos del material (ensayo de tensión dureza).
 Empleo de criterios erróneos en la selección del material.
 Darle mayor importancia al costo del material que a su calidad.
Imperfecciones en el material
 segregaciones, porosidades, incrustaciones, grietas (generadas en el proceso del
material) que pueden conducir a la falla del material.
Deficiencias en el proceso
 Marcas de maquinado pueden originar grietas que conducen a la falla.
 Esfuerzos residuales causados en el proceso de deformación en el frío o en el
tratamiento térmico que no se hacen bajo las normas establecidas (temperatura,
tiempo, medio de enfriamiento, velocidad).
 Recubrimientos inadecuados.
 Soldaduras y/o reparaciones inadecuadas.
3.1 Curva de la bañera

La curva de la bañera, es una gráfica que representa los fallos durante el periodo de vida
útil de un sistema o máquina. se llama así porque tiene la forma de una bañera cortada a
lo largo.
3.2 teoría de fallas

En ella se pueden apreciar tres etapas:

 Fallos iniciales: esta etapa se caracteriza por tener una elevada tasa de fallos que
desciende rápidamente con el tiempo. estos fallos pueden deberse a diferentes
razones como equipos defectuosos, instalaciones incorrectas, errores de diseño del
equipo, desconocimiento del equipo por parte de los operarios o desconocimiento
del procedimiento adecuado.
 Fallos normales: etapa con una tasa de errores menor y constante. Los fallos no se
producen debido a causas inherentes al equipo, sino por causas aleatorias externas.
estás causas pueden ser accidentes fortuitos, mala operación, condiciones
inadecuadas u otros.
 Fallos de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de errores rápidamente
creciente. los fallos se producen por desgaste natural del equipo debido al
transcurso del tiempo.
Esta es una de 12 formas que sean tipificados sobre los modos de fallas de equipos,
sistemas y dispositivos.
3.3 programa de detección y análisis de fallas

El programa de detección analítica de fallas DAF, proporciona las habilidades y destrezas

para la solución y prevención de problemas en ambientes productivos, acompañando los
esfuerzos de mejoramiento continuo.
beneficios: algunos de los beneficios más evidentes del programa son

 reducción del tiempo de reparación.

 minimización del tiempo de reparación y arranque de equipos.
 disminución de fallas repetitivas.
 aumento en la disponibilidad de equipos.
 reducción de retrabajos y desperdicios.
 reducción en la frecuencia de fallas.
 mejora del mantenimiento preventivo.
 reducción de costos por fallas de calidad.
 mayor eficiencia en el trabajo en equipo.
 Causas comunes de falla:
 mal uso o abuso de los equipos.
 errores del montaje.
 errores de fabricación.
 mantenimiento inadecuado.
 errores del diseño.
 material inadecuado.
  tratamientos térmicos incorrectos.
 condiciones no previstas de operación.
 inadecuado control o protección ambiental.
 discontinuidades de colada.
 defectos de soldadura.
 defectos de forja.
4. CONFIABILIDAD
Esta Confiabilidad Operacional es una moderna estrategia que generan grandes beneficios.
Se basa en los análisis de condición y en los análisis estadísticos, orientados a mantener
la disponibilidad y confiabilidad de los equipos, con una activa participación del personal
de empresa. La Confiabilidad Operacional lleva implícita la capacidad industrial (procesos,
tecnología y gente), para el propósito que se espera de ella, dentro de sus límites de diseño
y bajo un contexto operacional específico.
La Ingeniería de Confiabilidad se concentra en procesos de eliminación de fallas a través
del uso de diversas herramientas analíticas que permitan mejorar procesos, actividades,
recursos, diseños -y otros- dentro de las tácticas de mantenimiento correctivo, preventivo y
predictivo. El objetivo primordial es elevar la confiabilidad de los activos aumentando así
también su disponibilidad, siempre y cuando las mejoras se fundamenten con la rentabilidad
del negocio (SPM, 2016)
4.1CONFIABILIDAD OPERACIONAL

La Ingeniería de Confiabilidad se manifiesta a través del Plan de Mantenimiento, el que es

el elemento de vínculo con la Ejecución del Mantenimiento y los resultados de esta, la fuente
para la Ingeniería de Mantenimiento.
Es importante, puntualizar que en un sistema de Confiabilidad Operacional es necesario el
análisis de sus cuatro frentes operativos: Confiabilidad Humana, Confiabilidad de los
Procesos, Confiabilidad de los equipos y Confiabilidad de Diseño; sobre los cuales se debe
actuar si se quiere un mejoramiento continuo y de largo plazo. Cualquier hecho aislado de
mejora puede traer beneficios, pero al no tener en cuenta los demás factores, sus ventajas
son limitadas o diluidas en la organización y pasan a ser solo el resultado de un proyecto y
no de un cambio organizacional.
Las organizaciones de hoy comprenden que la gestión eficaz de activos es compleja y
especializada, que puede ser una fuente de ventajas competitivas, pero también un área
en la cual los resultados de interpretaciones equivocadas pueden ser demasiado serios.
Con la finalidad de explotar las ventajas disponibles en la gestión de activos y de garantizar
su gerencia responsable, se necesita trabajar sobre tres principios básicos:
 Utilizar “Talento Humano” idóneo
 Gestionar el conocimiento pertinente
 Tomar las decisiones en forma correcta.
4.2 Confiabilidad del Talento Humano
La Confiabilidad del Talento Humano se define como la probabilidad de desempeño
eficiente y eficaz de todas las personas, en todos los procesos, sin cometer errores o fallas
derivados del conocimiento y actuar humano, durante su competencia laboral, dentro de un
entorno organizacional específico. El sistema de Confiabilidad Humana incluye varios
elementos de proyección personal, que permiten optimizar los conocimientos, habilidades
y destrezas de los miembros de una organización con la finalidad de generar “Capital
Humano”.
El Capital Humano representa el incremento en la capacidad de producción alcanzado
mediante el desarrollo de las competencias de los trabajadores de la empresa. Está
formado por el conocimiento y el ingenio que hacen parte de las personas, su salud mental
y la calidad de sus hábitos de trabajo. También es común señalar al Capital Humano como
indispensable para la competitividad de las economías modernas ya que su productividad
se basa en la generación, difusión y utilización del conocimiento.
El mejoramiento de la Confiabilidad Humana se puede lograr mediante la integración de
estrategias que incluyan una adecuada gestión del conocimiento, la consolidación de los
equipos naturales de trabajo, aplicación de modelos de competencias y la creación de
comunidades del conocimiento para desarrollo del mantenimiento, gestionando su
desempeño, con el fin de asegurar la competitividad y poder preservar el conocimiento de
la organización.
4.3 Análisis de Confiabilidad Humana (HRA)
El Análisis de Confiabilidad Humana (HRA) es una técnica usada para identificar, analizar,
cuantificar y documentar sistemáticamente los posibles modos de falla humanos dentro de
un proyecto, y los efectos de las fallas sobre la confiabilidad global de los activos. Los
análisis del comportamiento y las necesidades de los seres humanos están entre las más
polémicas de las ciencias; no es extraño que existan múltiples enfoques compitiendo por el
manejo y la tipificación de los problemas humanos. La técnica cuantitativa de HRA más
ampliamente usada es la “Technique for Human Error Rate Prediction” (THERP), creada en
Sandia National Laboratories.
La THERP es definida como una “Metodología para pronosticar la frecuencia de los errores
humanos y valorar la degradación probable del sistema hombre – máquina, debida a los
errores personales asociados con el trabajo del equipo, con los diversos procesos y
prácticas operacionales, y con las características técnicas y humanas de otros sistemas
que influyen en el comportamiento del activo”.
Los cinco pasos del proceso cíclico necesarios para aplicar el modelo THERP son:
 Definir las fallas del equipo
 Identificar las operaciones humanas y las tareas relacionadas con cada falla de
equipo
 Determinar las probabilidades de error humano asociadas
 Calcular los efectos de los errores humanos sobre la confiabilidad del equipo
 Recomendar los cambios básicos para optimizar el sistema hombre – máquina, y
regresar al paso dos, si fuere necesario.
4.4 Cultura de la Confiabilidad Humana

La Cultura Organizacional está conformada por el conjunto de principios y creencias

básicas de una empresa que son compartidos por todos sus miembros y que la diferencian
de otras organizaciones. La Confiabilidad Humana implica grandes cambios en la
organización, exige una cultura del desafío y el cuestionamiento de muchos procesos
administrativos, junto con el gerenciamiento efectivo de las comunicaciones y la
responsabilidad para el registro sistemático de la información.
4.5 Política de Confiabilidad
Para optimizar la Confiabilidad Humana es necesario contar con una buena “Política de
Confiabilidad” fijada por la alta gerencia, donde se tenga en cuenta las necesidades
sustanciales del Talento Humano de la Organización. Primero se deben precisar las
brechas tecnológicas y proveer la capacitación mínima. Luego, establecer los roles y
responsabilidades, y desarrollar los medios para darle vigencia. Finalmente, establecer las
recompensas o formas de reconocimiento para quienes demuestren nuevos
comportamientos. Puede que hoy no sea agradable pensar que somos criaturas que
responden a premios y castigos, pero el hecho es que funciona.
Para lograr alta Confiabilidad Humana, son fundamentales los procesos de capacitación y
formación de habilidades. Si el personal desconoce cómo realizar las tareas, no las puede
desempeñar. Es tan simple como eso. Una buena política de capacitación, debe integrarse
con la política general de la empresa, y debe aunar la formación interna con la externa. Por
tanto, la educación se convierte en vehículo de difusión no sólo de conocimientos, sino de
la cultura propia de la organización. El nivel directivo de la empresa debe colaborar con el
desarrollo de su gente, impulsando la capacitación, delegando tareas, exigiendo elevados
niveles de desempeño, y generando múltiples oportunidades de participación. Todo lo
anterior debe ir acompañado de las necesarias políticas de motivación e incentivación para
que el personal realice sus labores con agrado y satisfacción.
Para implementar un programa de mejoramiento de la Confiabilidad Humana dentro de la
organización, con el fin de buscar donde están los errores y poder mejorar el desempeño
del hombre de mantenimiento, el trabajo se debe enfocar desde las tres perspectivas
siguientes:
 Aplicar las Técnicas de Confiabilidad que más se ajusten a las necesidades de la
planta.
 Desarrollar programas de Seguridad Industrial basados en el comportamiento
humano.
 Implementar las normas de seguridad y de gestión ambiental que garanticen la
calidad y la integridad de los procesos productivos.
5.- ORGANIZACIÓN DEL SECTOR

Organización del sector se puede definir, como el proceso mediante el cual se logra un
orden adecuado de los recursos asignados que se utilizan para realizar actividades
definidas.
Una organización, es un sistema cuya estructura está diseñada para que los recursos
aplicados, humanos, técnicos, económicos, de información y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines.
Por lo expuesto la organización del sector de mantenimiento debe ser diseñada de forma
tal que actúe sobre los equipos, logrando la mayor disponibilidad, al mínimo costo posible
en forma segura sin afectar al medio ambiente.
El conjunto equipo-hombre es el punto de partida sobre la que se empieza a edificar la
organización. Para ello se debe conocer ambos en profundidad para seleccionar
correctamente la mejor forma de actuar. El equipo o instalación tiene características propias
de comportamiento en el todo y en cada uno de los sistemas que la forman, por lo que
deberemos conocer cada uno de ellos para entender que les puede ocurrir y cómo actuar
para controlar su deterioro, evitarlo de ser posible y como prolongar la vida útil a los fines
de producir con confiabilidad y con mínimas interrupciones que generen incumplimientos
de programas productivos. Este es el eje técnico. El eje humano es el armado de esquemas
de trabajo que actúen simultáneamente y coordinadamente dando respuesta a las
necesidades que van presentando los equipos a lo largo de su vida útil. Podemos comenzar
tomando la curva de la bañadera como una modelización muy aproximada del
comportamiento del multi sistema equipo.

Queda claro que el objetivo se logra bajando la probabilidad de falla y desplazándola en el

tiempo. Este objetivo técnico es el que debe lograr la Organización de Mantenimiento en su
Eje Humano.
Entendiendo que debemos actuar para modificar los eventos indicados, debemos generar
la estrategia organizacional que los controle, tienda a evitarlos y aumente la confiabilidad
del sistema. Por lo tanto:

Hay que tener en cuenta unos principios fundamentales que son criterios para tener una
buena organización, que pueden ser:

▸ Objetivo.
▸ Función específica.
▸ Jerarquía.
▸ Autoridad y responsabilidad.

▸ Respeto de la cadena de mando.

▸Difusión.
▸ Control.

▸ Coordinación.
▸ Continuidad
Una organización de mantenimiento puede ser de diversos tipos, pero en todos ellos
aparecen los tres componentes:
  Recursos: comprende personal, repuestos y herramientas

 Administración: una estructura jerárquica con autoridad y responsabilidad que

decida que trabajo se harán, cuando y como debe llevarse a cabo.

 Planificación del trabajo y sistema de control: un mecanismo para planificar y

programar el trabajo, y garantizar la recuperación de la información necesaria para
que el esfuerzo de se dirija correcta correctamente hacia el objetivo definido.
La totalidad del sistema de mantenimiento es un organismo en continua evolución, cuya
organización necesitara una modificación continua respuesta a unos requisitos cambiantes.
Como el objetivo principal de de la organización es hacer corresponder los recursos con la
carga de trabajo, es preciso considerar estas características antes de detallar los tres
componentes básicos mencionados.
6.- DEPENDENCIA FUNCIONAL
Depende funcionalmente del presidente del Directorio, de la Dirección Administrativa y
Financiera
dependencia funcional se asemeja en parte al de articulación productiva, que ha sido
ampliamente tratado en la literatura económica. Pero se diferencia de aquél en que pone
énfasis en la dependencia entre empresas –no entre sectores de actividad- atendiendo a
sus adquisiciones de inputs y ventas de output según se realicen en la economía local,
provincial, regional, nacional o en el exterior.
Ejercicios Propuestos
1.- una fábrica de componentes electrónicos estudio a uno de ellos y observa que su tasa
de fallos es del 0,0015% cada 250h.
Determinar:
a) El número de fallos a la hora que se detectaron en una población de 5000 componentes.
b) El MTBF del conjunto de los 5000 componentes
Resolución
𝑁° 𝐷𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠 𝑁° 𝐷𝐸 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠
a) λ = 0.0015% = *100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 250𝐻𝑟𝑠

Por lo tanto 𝑁° 𝐷𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠 = 0.00375*5000=18.75≈19[𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠]

18.75 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
λ 500 = = 0.075 [ ]
250 𝐻𝑟𝑠

b) Asumiendo que la tasa de fallas es constante:

1 1 𝐻𝑟𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝
MTBF= = MTBF= 13.33 [ ]
λ 0.075 𝐻𝑟𝑠

2. En una empresa se tienen 10 componentes (trabajando en paralelo) para la producción

del producto final. Los 10 componenetes se probaron durante 500horas y se encontró lo
siguiente:
Un componente fallo después de 200horas
Otro componente fallo después de 400horas
Los otros 8 componentes trabajaron de forma continua durante las 500 horas de prueba
Porcentaje de Fallas:
𝑁° 𝐷𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠
FR = * 100
𝑁° 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖.𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠

Numero de fallas 2 Fallas

Número de unidades probadas 10 Componentes
FR porcentaje de fallas 20%
Numero de fallas por hora de operación:
𝑁° 𝐷𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠
FR = * 100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

Tiempo de la operacion= 500*10=5000

𝑁° 𝐷𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠
Indice de fallas FR(failure ratio) = FR = * 100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

2
= =0.0004348
((5000−(500−200)−(500−400))

Hubo 300horas ociosas de falla del componente 1

Hubo 100 horas ociosas de falla del componente 2
Calculando el tiempo medio entre fallas
1 1
TMEF= = = 2300hrs/falla
𝐹𝑅(𝑒𝑥𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 0.0004348

Numero de fallas 2 Fallas

Numero de componenetes 10 Componentes
Tiempo que duro la prueba 500 Horas
Falla del componente1 alas 200 Horas
Falla del componente2 alas 400 Horas
Tiempo de la operacion 5000 Horas
FR(failure ratio) 0.0004348 Fallas/Hora
TMEF(tiempo medio entre fallas) 2300 Horas/Falla
En promedio van a pasar 2300 horas para que se presente una falla es decir, antes de que
uno de los componentes del sistema falle.
3.Ejercicio Propuesto

Un sistema de distribución urbano cuenta con 790 transformadores monofásicos de

13.2 kV.
En un periodo de 4 años se registraron 31 fallas en estos equipos
la sumatoria de los tiempos de reparación es de 86.5833 horas y el tiempo promedio de las
reparaciones es de 2.7930 horas.
BIBLIOGRAFIA

https://bsginstitute.com/bs-campus/blog/Indicadores-de-Confiabilidad-en-Mantenimiento-
94
https://www.revistaespacios.com/a20v41n47/a20v41n47p18.pdf
https://predictiva21.com/confiabilidad-organizacional-operacioanal/
ttp://www.verriveritatis.com.br/Toro/outubro2010/Confiabilidad-Humana.pdf
https://www.gestiopolis.com/ingenieria-de-confiabilidad/
https://www.google.com/search?q=confiabilidad+del+talento+humano&tbm=isch&ved