Universidad Nacional Autónoma de Honduras

CUROC

Asignatura:

Gestión de Capital humano

Tema:

Informe sobre “Capacitación y Desarrollo de empleados”

Catedrático:

Lic. Juan José Pineda

Estudiantes:

Diego Armando Fuentes García (2016210025)

Lurbin Klarivell López Cruz (20202100046)

Evelyn Yadira Aldana Valdiviezo (20202100089)

Greisy Ivannia Mejía Murcia (20202000742)

Lugar:

Santa Rosa de Copán

Fecha:

29 de octubre de 2022
 INTRODUCCIÓN

El presente informe nos da a conocer el tema Capacitación y desarrollo de empleados

contextualizando su concepto y desglosando cada termino en relación a este, dicho
concepto se trata sobre proporcionar a los trabajadores nuevos la información básica sobre
los antecedentes que requieren para trabajar en su organización y las normas que la rigen.
Así mismo se presenta el proceso básico de capacitación, el objetivo que conlleva este tanto
para los empleados como para la operatividad y funcionalidad de la empresa, La
capacitación debe lograr, como mínimo, cuatro objetivos: el nuevo empleado debe sentirse
bien recibido y cómodo, tiene que adquirir una comprensión general sobre la organización,
así como hechos fundamentales como las políticas y los procedimientos, debe quedarle
claro lo que se espera en términos de su trabajo y su conducta, por último, tiene que iniciar
el proceso de conocer la manera en que la empresa actúa y hace las cosas. Además,
mencionando los métodos que se utilizan para la capacitación los cuales se rigen en un
mismo objetivo y es el proporcionar el conocimiento idóneo para el empleado según sea su
puesto y las obligaciones que este demande. Haciendo énfasis también en los problemas
que puede y los que no puede resolver con la capacitación según sea aplicada y la
metodología de aplicación que se use en las empresas.
 OBJETIVOS

General:

Desarrollar informe sobre el capítulo 8 “Capacitación y desarrollo de empleados” del libro

de texto.

Específicos:

 Describir el desarrollo que conlleva la capacitación a los empleados.

 Explicar los métodos de capacitación.
 Describir el uso de del desarrollo organizacional dentro de la empresa.
 Inducción de los empleados

Procedimiento en el que a los nuevos empleados se les proporciona información básica

sobre los antecedentes de la empresa. El potencial es una cosa y el desempeño otra. Incluso
los empleados con un alto potencial no pueden realizar su trabajo si no saben qué hacer o
cómo hacerlo. Por lo tanto, el siguiente paso consiste en asegurarse de que los empleados
sepan qué hacer y cómo hacerlo.

Objetivos de la inducción

Implica proporcionar a los trabajadores nuevos la información básica sobre los

antecedentes que requieren para trabajar en su organización; entre otras, las normas que la
rigen. La inducción debe lograr, como mínimo, cuatro objetivos: el nuevo empleado debe
sentirse bien recibido y cómodo; tiene que adquirir una comprensión general sobre la
organización (pasado, presente, cultura y visión del futuro), así como hechos fundamentales
como las políticas y los procedimientos; debe quedarle claro lo que se espera en términos
de su trabajo y su conducta; por último, tiene que iniciar el proceso de conocer la manera en
que la empresa actúa y hace las cosas.

El proceso de inducción

Van desde pláticas de 10 minutos hasta programas con una semana de duración (en
empresas como Toyota). El especialista de recursos humanos (en las pequeñas empresas, el
administrador) realiza la primera parte de la inducción al hablar sobre temas tan básicos
como los horarios de trabajo, las prestaciones y las vacaciones. Luego, dicha persona
presenta al empleado con su nuevo supervisor, quien continúa la inducción cómo está
organizado el departamento y, a la vez, presenta al empleado con sus nuevos colegas, lo
familiariza con el centro de trabajo y lo ayuda a disminuir las presiones del primer día.

El manual de los empleados: Observe que, bajo ciertas circunstancias, los tribunales
podrían determinar que los contenidos del manual de empleados representan compromisos
laborales con obligatoriedad jurídica, de modo que a menudo los patrones incluyen
exención de responsabilidades, las cuales dejan claro que las declaraciones de las políticas,
prestaciones y normas de la empresa no constituyen los términos ni condiciones de un
contrato de empleo, ya sean explícitos o implícitos. Asimismo, por lo general las compañías
no incluyen declaraciones como “Ningún empleado será despedido sin una causa justa”, o
que impliquen o establezcan que los trabajadores tienen un contrato fijo. De hecho, es
mejor poner énfasis en que la relación de empleo es estrictamente “voluntaria”.

El proceso de capacitación

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa

proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para
desempeñar su trabajo. Esto podría significar mostrar a un nuevo diseñador de páginas Web
las complejidades de su sitio; a un nuevo vendedor, la manera de vender el producto de su
empresa; a un nuevo supervisor, cómo llenar los documentos de la nómina semanal. O bien,
en forma simple, pedir al empleado actual que explique al nuevo trabajador acerca del
puesto o, en el otro extremo, un proceso de varias semanas con clases en un salón o por
Internet. En cualquier caso, la capacitación es una de las bases de una buena
administración, y una tarea que los gerentes no deben ignorar.

Contexto estratégico de la capacitación

La capacitación se enfocaba sobre todo en la enseñanza de habilidades técnicas, como

entrenar a empleados de ensamblaje para soldar cables. En la actualidad, “ya no sólo nos
concentramos en los objetivos tradicionales de la capacitación... Nos sentamos con la
gerencia y le ayudamos a identificar las metas y los objetivos estratégicos, así como las
habilidades y los conocimientos requeridos para alcanzarlos. Luego trabajamos en conjunto
para determinar si nuestro personal cuenta con las habilidades y los conocimientos; cuando
no es así, analizamos las necesidades de capacitación”, asegura un capacitador. En otras
palabras, los programas de capacitación de la firma tienen que ser congruentes con sus
metas estratégicas.

Administración del desempeño

Adoptar un método integrado y orientado a metas para asignar, capacitar, evaluar y

recompensar el desempeño de los empleados.
Los expertos en capacitación cada vez utilizan más la frase “aprendizaje y desempeño en el
centro de trabajo” en lugar de capacitación, para destacar los dos objetivos de la
capacitación, que son el aprendizaje de los empleados y el desempeño de la organización.

Los cinco pasos del proceso de capacitación y desarrollo

Los programas de capacitación consisten en cinco pasos:

1. El primero, el paso del análisis de las necesidades identifica las habilidades específicas
que se requieren para desarrollar el trabajo, evalúa las habilidades de los empleados y
desarrolla objetivos específicos y medibles de conocimientos y desempeño, a partir de
cualquier deficiencia.

2. En el segundo paso, el diseño de la instrucción, se deciden, se reúnen y se producen los

contenidos del programa de capacitación, incluyendo libros de trabajo, ejercicios y
actividades. Aquí es posible utilizar las técnicas que se estudian en este capítulo, como la
capacitación práctica y el aprendizaje asistido por computadora.

3. Se puede incluir un tercer paso, la validación, en el cual se eliminan los defectos del
programa y éste se presenta a un reducido público representativo.

4. El cuarto paso consiste en la implantación del programa, en el que se aplica la

capacitación al grupo de empleados elegido.

5. El quinto paso es la evaluación, en la cual la administración evalúa los éxitos o fracasos

del programa.

Capacitación, aprendizaje y motivación

La capacitación es inútil si el aprendiz carece de la habilidad o motivación para beneficiarse

de ésta. En términos de habilidades, el aprendiz necesita (entre otras cuestiones) habilidades
de lectura, escritura y matemáticas, así como el nivel educativo, la inteligencia y los
conocimientos básicos. Es evidente que para ello se requiere una selección de empleados
eficaz. Descartar a los aprendices con bajo potencial. Este método maneja básicamente
tareas sencillas del programa de capacitación de la organización para decidir cuáles
empleados recibirán instrucción.) El patrón puede tomar diversas medidas buscando
incrementar la motivación para aprender del nuevo empleado. Los municipios que dirigen
programas de educación vial saben que con frecuencia no hay nada más eficaz para captar
la atención de un aprendiz que presentarle gráficamente un accidente vehicular filmado.

Lograr que el aprendizaje sea significativo

Es más fácil que los aprendices entiendan y recuerden el material que tiene un significado.
Por lo tanto:

1. Al inicio de la capacitación, proporcione un panorama general del material que se

utilizará.

El hecho de conocer una imagen general facilita el aprendizaje.

2. Utilice una variedad de ejemplos familiares.

3. Organice la información para que pueda presentarla de forma lógica y en unidades

significativas.

4. Emplee términos y conceptos con los que los aprendices ya estén familiarizados.

5. Use tanto material visual como le sea posible.

Lograr que las habilidades se transfieran con facilidad

Facilite la transferencia de las nuevas habilidades y conductas del lugar donde se imparte la
capacitación al centro de trabajo:

1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral.

2. Proporcione una práctica adecuada.

3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el proceso.

4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo. Por ejemplo, si
capacita a representantes de servicio al cliente para que manejen las llamadas entrantes,
primero explique los distintos tipos de llamadas que recibirán y la forma de reconocerlas.

5. Proporcione información preparatoria. Por ejemplo, los empleados que están

aprendiendo a convertirse en supervisores de primera línea a menudo enfrentan situaciones
estresantes, una alta carga de trabajo y subordinados difíciles. Los estudios sugieren que es
posible reducir el impacto negativo de tales factores al informarles de su ocurrencia.

Principios de motivación para los capacitadores

1. Las personas aprenden mejor con la práctica. Trate de proporcionar la mayor cantidad de
práctica realista posible.

2. Las personas aprenden mejor cuando los capacitadores refuerzan de inmediato las
respuestas correctas, quizá con un rápido “bien hecho”.

3. Los empleados aprenden mejor a su propio ritmo. De ser posible, permita que
establezcan su ritmo.

4. Consiga que los participantes perciban en su mente la necesidad de capacitarse. En un

estudio, un grupo de pilotos que habían tenido experiencias negativas relacionadas con
accidentes antes de la capacitación aprendieron más en un programa para reducir los
accidentes que otros que habían tenido menos experiencias negativas previas a la
capacitación.

5. El horario también es importante. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del

día, de modo que “un día completo de capacitación no es tan eficaz como si se toman la
mitad o tres cuartas partes del día”.

Análisis de las necesidades de capacitación

Su análisis de las necesidades de capacitación depende de si capacita a empleados nuevos o

a antiguos. La principal tarea del análisis de los requerimientos de capacitación de
empleados nuevos consiste en determinar lo que entraña el puesto y dividirlo en subtareas,
cada una de las cuales se debe enseñar al nuevo empleado.

Análisis de tareas: evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados nuevos.

Es el estudio detallado para determinar cuáles habilidades específicas, como el uso del
programa Java (en el caso de un diseñador de páginas Web) o la realización de entrevista
(en el caso de un supervisor), requiere el puesto. Las descripciones y especificaciones de
puestos son útiles, pues enumeran las obligaciones y habilidades requeridas, ofreciendo así
un punto de referencia básico para determinar la capacitación necesaria. También es posible
conocer los requerimientos de capacitación al revisar los estándares de desempeño, al
efectuar el trabajo y al cuestionar a los empleados actuales y a sus supervisores.

Análisis del desempeño: evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados

actuales.

Constatar que hay una deficiencia en el desempeño y determinar si debe rectificarse

mediante la capacitación, o por algún otro medio (como transferir al empleado).

Modelos de competencia

Muchas empresas, incluyendo a Sharp Electronics, desarrollan modelos genéricos de

competencia para puestos o grupos muy relacionados de puestos. En este contexto,
competencia significa conocimientos, habilidades y conductas que permiten a los
empleados desempeñar de modo eficaz su trabajo.

METODOS DE CAPACITACIÓN

Implica decidir el contenido real (los cursos y las instrucciones paso a paso, por ejemplo),
así como la forma de realizar la capacitación (por ejemplo, en la práctica o por medio de
Internet).

Capacitación en la práctica: implica que una persona aprenda un trabajo mientras lo

desempeña. Todos los trabajadores, desde el empleado de la sala de correspondencia hasta
el director general, reciben capacitación en la práctica cuando ingresan a una empresa.

Tipos de capacitación en la practica

-Método de entrenamiento a sustituto: adquirir las habilidades al observar al supervisor o

(de preferencia) que el supervisor o experto en el puesto muestre al empleado los
procedimientos, paso por paso.
-Rotación de puestos: en la que un empleado (por lo común un aprendiz administrativo)
pasa de un puesto a otro en intervalos planeados.

-Tareas especiales: proporcionan a los ejecutivos de nivel más bajo la experiencia en la

resolución de problemas reales.

Ventajas y lineamientos

Es relativamente barata, los trabajadores aprenden mientras producen y no existe la

necesidad de instalaciones costosas, como salones de clases o dispositivos de aprendizaje
programados. El método también simplifica el aprendizaje, porque los trabajadores
aprenden mientras desempeñan las tareas y obtienen una rápida retroalimentación por su
desempeño.

Lo más importante es no dar por sentado el éxito de un programa de capacitación en la

práctica. Capacite con cuidado a los propios capacitadores (que a menudo son los
supervisores de los empleados) y proporcione los materiales necesarios para la
capacitación. Los capacitadores deben conocer, por ejemplo, los principios para motivar a
los aprendices.

Capacitación por aprendizaje: Es Proceso estructurado mediante el cual las personas se

convierten en trabajadores hábiles, a través de la combinación de instrucción en el salón de
clases y capacitación en la práctica.

Aprendizaje formal: Lista de tareas básicas de cada puesto, así como los puntos clave
necesarios para ofrecer a los empleados una capacitación paso por paso.

Conferencias: Las conferencias tienen varias ventajas, pues permiten presentar

conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos grandes de aprendices, como sucede
cuando la fuerza de ventas necesita aprender las características de un nuevo producto.
Mientras que algunas personas consideran, con razón, que las conferencias son aburridas e
ineficaces, los estudios y la experiencia sugieren que de hecho pueden ser muy útiles.

Aprendizaje programado: Es un método sistemático para enseñar habilidades laborales, el

cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona responda y darle

retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus respuestas.

Capacitación basada en medios audiovisuales: Las técnicas de capacitación basadas en
medios audiovisuales, como DVD, películas, diapositivas de PowerPoint,
videoconferencias, grabaciones de audio o de video, pueden ser muy eficaces y se utilizan
con mucha frecuencia.

Capacitación simulada: Capacitar a los empleados con equipo especial fuera del trabajo,
como la capacitación de pilotos aviadores, con lo cual disminuyen los costos y los peligros
del programa.

Capacitación por computadora: En la capacitación por computadora, el aprendiz utiliza

sistemas interactivos de cómputo o de DVD para mejorar sus conocimientos o sus
habilidades.

-Capacitación interactiva multimedia: integra el uso de texto, video, gráficas, fotografías,

animación y sonido para producir un ambiente complejo de capacitación en el que
interactúa el aprendiz.

-Capacitación de realidad virtual: coloca al aprendiz en un ambiente artificial

tridimensional que simula eventos y situaciones que podría experimentar en el trabajo.

Sistemas electrónicos de soporte del desempeño (EPSS): Son herramientas y presentaciones

computarizadas que permiten la capacitación, documentación y apoyo telefónico
automatizados, los cuales integran dicha automatización en aplicaciones, además de que
proporcionan un apoyo más rápido, más barato y eficaz que los métodos tradicionales.

Capacitación a distancia por internet:

-Telecapacitación: En la telecapacitación, un capacitador de una central instruye a un grupo

de empleados ubicados en lugares remotos por medio de redes de televisión.

-Videoconferencias: permiten que las personas que se ubican en un lugar se comuniquen en

vivo, a través de una combinación de equipo visual y audio, con individuos de otra ciudad u
otro país, o con grupos localizados en varias ciudades.

Capacitación por internet: Los patrones utilizan ampliamente el aprendizaje por Internet.
Muchas empresas simplemente piden a sus empleados que tomen cursos en línea, los cuales
son proporcionados por distribuidores como saba.com. Otras utilizan su intranet para
facilitar la capacitación por computadora.

Uso del aprendizaje electrónico: Es importante asegurarse de que el aprendiz utilice el

control adicional que el aprendizaje por Internet debe proporcionar. Por ejemplo, un curso
por Internet brindaría a los aprendices la oportunidad de elegir el contenido, así como su
secuencia y ritmo. Por lo tanto, asegúrese de que ellos sepan cuál control tienen y la forma
de utilizarlo, así como la manera de efectuar el cambio de la secuencia de aprendizaje.

Técnicas de capacitación para alfabetización: El analfabetismo funcional (la incapacidad de

llevar a cabo tareas básicas de lectura, escritura y aritmética) es un grave problema laboral.
Los gerentes y los capacitadores deben estar preparados para ayudarlas, por ejemplo, con
capacitación preparatoria adicional o con diferentes medios de capacitación. Los patrones
responden principalmente de dos maneras. Primero, ponen a prueba las habilidades básicas
de los candidatos de empleo. Segundo, establecen programas de habilidades básicas y
alfabetización.

Desarrollo gerencial
El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño gerencial actual o
futuro mediante la impartición de conocimientos, el cambio de actitudes o la mejora de
habilidades. El proceso de desarrollo gerencial consiste en:
1. Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa (por ejemplo, cubrir futuros
puestos ejecutivos o aumentar la competitividad).
2. Evaluar el desempeño de los actuales gerentes.
3. Desarrollar a los gerentes (y a los futuros gerentes).
Planeación de la sucesión: Algunos programas de desarrollo gerencial se aplican en toda
la empresa e involucran a todos los gerentes o a los más nuevos. De esta manera, los recién
egresados de una maestría de negocios lograrían unirse al programa de desarrollo gerencial
de Ford, así como rotar en diversas tareas y experiencias educativas. Los dos objetivos son
identificar su potencial gerencial y proporcionarles una amplia experiencia. Luego, la
empresa puede colocar a los mejores candidatos en un “procedimiento rápido”, es decir, un
programa de desarrollo que los prepara con mayor rapidez para acceder a los puestos de
alto nivel.
Otros programas de desarrollo buscan cubrir altos puestos específicos, como el de director
general. La planeación de la sucesión se refiere al proceso a través del cual una
organización planea cubrir y cubre puestos de alto nivel.
 Capacitación gerencial en el trabajo
Algunos métodos de capacitación gerencial en el trabajo son:
Rotación de puestos: significa trasladar a los gerentes en capacitación de un departamento
a otro, con el propósito de que entiendan mejor todas las partes del negocio y para poner a
prueba sus habilidades. El aprendiz, que muchas veces es una persona recién egresada de la
universidad, podría pasar varios meses en cada departamento, participando de lleno en sus
operaciones. De esta manera, el aspirante aprende en la práctica las actividades del
departamento y al mismo tiempo descubre cuál puesto es el que prefiere.
Método del entrenamiento o del estudio del puesto: En este caso, el aprendiz trabaja
directamente con un gerente general o con la persona que habrá de reemplazar; esta última
es responsable del entrenamiento del aspirante. Por lo general, el estudio del puesto libera
al ejecutivo de ciertas responsabilidades y ofrece al aprendiz la oportunidad de aprender la
labor del puesto que busca ocupar.
Aprendizaje activo: Los programas de aprendizaje activo dejan tiempo a los gerentes y a
otros empleados para trabajar, de tiempo completo, en proyectos, con el fin de analizar y
resolver problemas de departamentos que no son el suyo. Algunos de sus fundamentos son
los siguientes: seleccionar con cuidado equipos de 5 a 25 miembros; asignar a los equipos
problemas de negocios del mundo real, que van más allá de sus áreas de experiencia, y
utilizar un aprendizaje estructurado mediante el entrenamiento y la retroalimentación.
Capacitación gerencial fuera del trabajo y técnicas de desarrollo.
También hay muchas técnicas fuera del trabajo para capacitar y desarrollar gerentes.
El método del estudio de casos: En este se le presenta al aprendiz la descripción escrita de
un problema organizacional. Luego, el individuo analiza el caso, diagnostica el problema y
presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de discusión con otros aprendices. Los
escenarios de casos integrados amplían el concepto del análisis de casos creando
situaciones detalladas y a largo plazo.
Juegos de administración: En los juegos de administración computarizados, los
aprendices se dividen en grupos de cinco o seis personas, luego cada equipo compite con
los demás en un mercado simulado. Cada grupo tiene que decidir, por ejemplo, 1. cuánto se
habrá de gastar en publicidad, 2. cuánto producirán, 3. qué cantidad inventario deben
mantener y 4. qué cantidad de cada producto se fabricará. Por lo general, el juego
comprime un periodo de dos o tres años en días, semanas o meses. Como sucede en el
mundo real, el equipo de cada empresa no sabe cuáles decisiones tomaron las otras
organizaciones (por ejemplo, aumentar la publicidad), aun cuando esas decisiones afectan
sus ventas.
Seminarios externos: Muchas empresas y universidades ofrecen seminarios y conferencias
para el desarrollo gerencial por Internet y en el salón de clases. Por ejemplo, la American
Management Association ofrece miles de cursos en áreas tan diversas como contabilidad y
controles, asertividad, habilidades financieras básicas, sistemas de información y
administración de la calidad total. Algunas asociaciones especializadas, como la shrm,
proporcionan seminarios más especializados para sus miembros profesionistas. El apartado
“Cuando usted trabaja por su cuenta”, ofrece una guía práctica de capacitación.
Programas universitarios: Muchas universidades proporcionan educación para ejecutivos
y programas de educación continua en liderazgo, supervisión y temas similares. Éstos
incluyen programas desde uno a cuatro días de duración hasta programas de desarrollo de
ejecutivos que duran de uno a cuatro meses, muchos de los cuales se imparten en línea.
Juegos de roles: El objetivo de los juegos de roles es crear una situación realista en la que
los aprendices actúan los papeles (o roles) de personas específicas.
Modelamiento de la conducta: implica 1. mostrar a los aprendices la forma correcta (o
“modelo”) de hacer algo, 2. permitir que los aprendices la practiquen y luego 3. dar
retroalimentación a los aprendices sobre su desempeño. La capacitación del modelamiento
de la conducta es “una de las intervenciones de capacitación con base psicológica más
utilizada, más investigada y más reconocida”.
Universidades corporativas: Muchas empresas, en especial las más grandes, establecen
centros internos de desarrollo (a menudo llamados universidades corporativas). Los centros
internos de desarrollo ofrecen un catálogo de cursos y programas especiales diseñados para
apoyar las necesidades de desarrollo gerencial de los patrones. Por lo general, tales centros
no producen todos (o la mayoría) de los programas de desarrollo o capacitación, aunque
algunos lo hacen. De hecho, cada vez más los patrones colaboran con instituciones
académicas, con distribuidores de programas de capacitación y desarrollo, y con portales
educativos de Internet para diseñar paquetes de programas y materiales apropiados para los
requerimientos de sus empleados.
Instructores ejecutivos: Muchas empresas utilizan instructores ejecutivos para
incrementar la eficiencia de sus altos gerentes. Un instructor ejecutivo es un consultor
externo que cuestiona al jefe, a los compañeros, a los subordinados y (en ocasiones) a la
familia del ejecutivo para identificar sus fortalezas y debilidades, pero luego asesora al
ejecutivo para que aproveche esas fortalezas y supere sus debilidades. La instrucción de
ejecutivos puede costar hasta 50,000 dólares por cada uno. Por lo tanto, los expertos
recomiendan el uso de evaluaciones formales antes de contratar instructores, con el objetivo
de descubrir fortalezas y debilidades para proporcionar una instrucción más enfocada.
El sistema de aprendizaje de la shrm: La shrm (Society for Human Resource
Management) anima a los profesionales de RH para que busquen la certificación
resolviendo exámenes. La sociedad ofrece varios programas de capacitación. La opción
autodidacta incluye un libro y un DVD. También se cuenta con la opción universitaria que
brinda cursos en un salón de clases, con la presencia de instructores y de otros estudiantes.
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONALES
Una tarea importante de los gerentes de recursos humanos es ayudar a las empresas a
administrar el cambio enfocarse en la estrategia, el desarrollo organizacional y el cambio
organizacional son actividades muy rentables para la organización de recursos humanos.

¿Qué se debe cambiar?

Al enfrentar situaciones adversas los gerentes pueden modificar los aspectos siguientes:

 Estrategia.
 Cultura.
 Estructura
 Tecnología.
 Capital intelectual.

El papel del gerente en estos casos es tomar la mejor decisión, sobre el cambio que se
realizara, en RH se hace un cambio de personal a nuevo capital intelectual, llevara a nuevas
contrataciones y procesos de inducción de personal, la misión y visión de la empresa se
pueden modificar, la estructura organizacional se verá afectada, etc.

Pero un cambio a veces no es nada fácil, por ello los gerentes deben saber utilizar técnicas
de cambio organizacional, para compensar esto, presentamos los siguientes aspectos:

1. Superación de la resistencia al cambio organizacional.

Los más difícil es que los colaboradores no se sometan al cambio, para ello requiere del
apoyo de los gerentes o supervisores, por que el cerebro asimila una tarea y crea rutinas y
hay dos fuerzas que luchan: una por mantener el statu quo y otra que empuja al cambio.

Según el Psicólogo Kurt Lewin:

Plantea una técnica llamada, congelamiento-movimiento-Recongelamiento.

2.
2.
2.
2.
2.
2.
2.
2.
2.
C
omo dirigir el cambio organizacional.

En base a la técnica anterior, esta parte requiere de detalles de dirección y como se

implementan:

Fase de Descongelamiento: generar informes, que resalten los problemas, inducir a los
departamentos a que analicen en conjunto los problemas que hacen menos competitiva a la
empresa.

Fase de Cambio o Movimiento: nadie puede implementar un cambio de un día para otro,
los elementos para comunicar un cambio en una empresa son darle la idea clara a nuestro
personal de forma sencilla que queremos cambiar y para que, comunicar a todo el personal
atravez de diferentes canales como, son reuniones, memorándums, la repetición de nuevos
métodos y dar el ejemplo.

Fase de recongelamiento: en esta fase se deben de reforzar los procesos y nuevos sistemas,
aquí es donde se establecen los nuevos estándares, las nuevas compensaciones y también
las nuevas evaluaciones, es aquí donde ya se puede cambiar la cultura organizacional.
 3. Desarrollo Organizacional.

El desarrollo organizacional es el enfoque sobre el cambio organizacional que requiere la

organización y la forma de implementarlo, consiste en que los empleados formulan e
implantan los cambios que requiere la organización con ayuda de un consultor capacitado.

El desarrollo organizacional se puede aplicar en cuatro categorías básicas:

Procesos Humanos: la diferencia entre un grupo y un equipo de trabajo, es que los grupos
son interdependientes de los demás departamentos y los equipos son muy funcionales
trabajando y complementándose en el trabajo, por ellos el DO implementa técnicas de
sensibilidad en los colabores para desarrollar buenas relaciones interpersonales, evitar
conflictos y formar equipos de trabajo en vez de grupos.

Intervenciones Tecnoestructurales: consiste en rediseñar la estructura organizacional de la

empresa, los manuales de puestos, recolectando información sobre la estructura actual y
cambiarla.

Administración de recursos humanos: el desarrollo organizacional permite a los empleados

analizar y modificar las prácticas de RH en su trabajo, con la ayuda del asesor se establecen
métodos de evaluación y sistemas de recompensas.

Aplicación de estrategias: consiste en aplicar estrategias del DO, para hacer cambios tanto
estructurales como, cultura y ambiente, consiste en cuatro pasos; 1.- analizar la estructura y
el diseño organizacional con los gerentes y colaboradores; 2.- eligen una estrategia y un
diseño(ya sea centralizado o descentralizado, abierto o cerrado); 3.- diseñan un plan de
cambio organizacional, como ser el caso del descongelamiento-movimiento-
recongelamiento; 4.- el equipo supervisas que los cambios deseados se estén llevando a
cabo para llegar al diseño a futuro deseado.

EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

En la administración de recursos humanos es importante el énfasis en la creación de un
sistema de capacitación, hay tres cosas que se pueden medir:

 Reacción de los participantes.

 Que aprendieron los participantes.
 El cambio en la conducta en el trabajo.

Y hay dos temas básicos que indican como evaluar un programa de capacitación:

 Diseño del estudio de evaluación.

 ¿Qué se debe medir?

Diseño del estudio.

Un diseño que ayuda a evaluar un programa de capacitación son las series de tiempos, que
toma medidas antes y después de la capacitación con respecto al tiempo.

La experimentación controlada: es un diseño que consiste en tener el control sobre a

quienes se le controla una capacitación y a un grupo que no, se obtienen los datos como las
ventas o la calidad en el servicio, así esperaríamos que los que recibieron la capacitación
obtendrían mejores resultados y descartaríamos otro cambio organizacional como ser un
aumento de sueldo o cambio en las recompensas, este método es el mas usado por las
empresas.

¿Qué se debe medir?

Es posible medir cuatro categorías:

1. Reacción: Evaluar las reacciones de los participantes, de si les gusto o no el

programa de evaluación.
2. Aprendizaje: pruebe a los empleados para medir su adquirieron nuevas habilidades
intelectuales y cognitivas.
3. Conducta: revisar si la conducta de los aprendices cambio en cuanto al servicio.
4. Resultados: esperar resultados positivos no siempre requiere de cambios
conductuales o de reacción, los resultados de una capacitación deben ser
cuantificables, si no queda en nada el proceso de capacitación parala empresa.
Para medir la eficacia de un programa de capacitación el gerente puede preguntar y
ver la reacción de los participantes o ver la conducta de estos, esto de forma
indirecta, pero para medir la eficiencia de un programa de capacitación el gerente
evalúa de forma directa los resultados en las ventas, la producción de las personas,
el porcentaje de llamadas respondidas, etc.…
 CONCLUSIONES
 El proceso de capacitación consiste en 5 pasos: el análisis de las necesidades, el
diseño de la instrucción, la validación, la puesta en práctica y la evaluación.
 En la capacitación en la práctica se implica que una persona aprenda sobre un
trabajo mientras lo desempeña.
 El desarrollo gerencial prepara a los colaboradores para los futuros puestos que
pueden desempeñar impartiendo conocimientos, cambiando actitudes y
mejorando las habilidades.
 El proceso de desarrollo gerencial consiste en: Evaluar las necesidades
estratégicas de la empresa, evaluar el desempeño de los actuales gerentes,
desarrollar a los gerentes.