PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO
EMPRESARIAL

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 FACULTAD DE INGENIERÍA Y NEGOCIOS
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

ASIGNATURA:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL
TEMA:
PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA QUIMPAC S.A

DOCENTE:
LUJAN CHUCHON HENRY BRAND
PRESENTADO POR: GRUPO N° 4
1.- BARRIOS CERON, Jiliana Paola
2.- MANTILLA GAVANCHO, Cesar
3.- MENDOZA GUTIERREZ, Mayra
4.- SILVA VELA, Rossy
5.- TODELANO ZAMORA, Liz

Lima – Perú

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 DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a todos los
estudiantes universitarios del Perú, muchos
de ellos haciendo un esfuerzo de trabajar y
estudiar a la vez, esforzarse día a día por
adquirir más conocimientos y lograr
convertirse en profesionales capaces y útiles
para la sociedad; pero a la vez ven con
preocupación en la baja calidad de algunos de
sus cursos en sus clases virtuales. Rogando
siempre que la situación mejore y siempre con
optimismo en el futuro.

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INDICE
EMPRESA QUIMPAC...........................................................................................................................6
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.............................................................................................6
2. BREVE HISTORIA.........................................................................................................................6
3. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA.........................................................................................8
3.1. VALORES................................................................................................................................8
3.2. CÓDIGO DE ÉTICA...............................................................................................................8
3.3. CÓDIGO DE CONDUCTA....................................................................................................8
4. AMENZAS QUE A ENFRENTADO LA EMPRESA QUIMPAC................................................9
5. ANÁLISIS PESTEL DE QUIMPAC............................................................................................10
5.1. ANÁLISIS POLÍTICO:..........................................................................................................11
5.2. ANÁLISIS ECONÓMICO.....................................................................................................11
5.3. ANÁLISIS SOCIALES..........................................................................................................14
5.4. ANÁLISIS TECNOLÓGICOS..............................................................................................14
5.5. ANÁLISIS ECOLÓGICO......................................................................................................15
5.6. ANÁLISIS LEGALES...........................................................................................................16
6. SÍNTOMAS, MALES Y PROBABLES DE CAUSAS DE LOS MALES EMPRESARIALES
DE LA EMPRES...................................................................................................................................19
7. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA................................................20
8. ANÁLISIS AMOFHIT DE LA EMPRESA...................................................................................20
8.1. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A)..............................................................................20
8.2. MARKETING Y VENTAS (M).............................................................................................21
8.3. OPERACIONES, LOGÍSTICA E INFRAESTRUCTURA (O)..........................................21
8.4. FINANZAS Y CONTABILIDAD (F).....................................................................................21
8.5. RECURSOS HUMANOS (H)..............................................................................................21
8.6. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (I)...................................................22
8.7. TECNOLOGIA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T).............................................22
9. ANÁLISIS MEFI DE LA EMPRESA...........................................................................................23
10. OBJETIVOS A LARGO PLAZO DE LA EMPRESA.............................................................24
11. ESTRATEGIAS DE ACCIÓN APLICADAS POR LA EMPRESA.......................................24
11.1. ESTRATEGIA EXTERNA ESPECÍFICA.......................................................................24
11.2. ESTRATEGIA INTERNA ESPECÍFICA.........................................................................25
12. MATRIZ FODA.........................................................................................................................25
12.1. FORTALEZAS..................................................................................................................25
12.2. OPORTUNIDADES..........................................................................................................25

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 12.3. DEBILIDADES..................................................................................................................26
12.4. AMENAZAS.......................................................................................................................26
13. MATRIZ PEYEA.......................................................................................................................27
14. MATRIZ BCG............................................................................................................................29
15. MATRIZ IE.................................................................................................................................29
16. MATRIZ MGE...........................................................................................................................31
17. MATRIZ MDE............................................................................................................................32
18. MATRIZ MCPE.........................................................................................................................35
19. MATRIZ MR..............................................................................................................................40
20. MATRIZ ME..............................................................................................................................41
21. MATRIZ MPC............................................................................................................................43
22. MATRIZ MIO.............................................................................................................................44
23. MATRIZ MERC.........................................................................................................................45
24. MATRIZ MEOLP.......................................................................................................................46
25. MATRIZ MEPCS......................................................................................................................48

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 EMPRESA QUIMPAC

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

DATOS GENERALES
 Denominación: Quimpac S.A.
 R.U.C.: 20330791501
 Dirección: Av. Néstor Gambetta N° 8583 – 8585, Callao
Quimpac S.A es una empresa que se dedica a la actividad industrial, que comprende
principalmente, la producción y comercialización de soda cáustica, cloro, fosfato
bicálcico y otros productos químicos. Asimismo, se dedica a la actividad minera no
metálica, que incluye la producción y comercialización de sales para uso industrial y
doméstico.
La sociedad para lograr la producción de sal, se dedica a la exploración, desarrollo y
explotación de yacimientos mineros de sal. Cuenta con plantas de producción
situadas en el Callao, Paramonga, Huacho y Pisco.

2. BREVE HISTORIA

Anteriormente conocida como Química del Pacífico S.A., se fundó en el año 1964,
dedicándose a la producción y comercialización de soda cáustica, cloro, fosfato
bicálcico y otros productos químicos, y sales para uso industrial y doméstico. En 1994
adquiere la empresa EMSAL S.A. (Empresa de la Sal S.A.) constituyéndose así en el
principal productor de sal en el país.
QUIMPAC S.A se nace la fusión de las empresas QUÍMICA DEL PACIFICO S.A. y
SERVICIOS QUÍMICOS ÓPTIMOS S.A. que inició sus operaciones en setiembre de
1996. En el año 2005 se acordó la fusión por absorción de la compañía con su
subsidiaria Empresa de la Sal S.A., la que entró en vigencia a partir de enero de 2006.
En 1997 adquiere el complejo Químico-Papelero de Paramonga (ex W.R. Grace &
Co.- Sociedad Paramonga LTDA) duplicando de esta forma la capacidad de su planta
química.
QUIMPAC S.A. es una subsidiaria de QUIMPAC CORP S.A.C., última empresa
controlante, quien posee el 93.28% de las acciones representativas de su capital
social. Cotiza sus acciones (comunes y de inversión) en la Bolsa de Valores de Lima.
Inversiones QUIMPAC S.A. ha invertido en Ecuador, constituyendo subsidiarias
QUIMPAC Colombia y QUIMPAC Ecuador S.A., quien adquirió el 100% de las
acciones representativas del capital social de la empresa Proquimsa S.A., empresa
que produce y comercializa cloro, soda, productos para tratamiento de agua y
distribuye productos químicos.

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QUIMPAC también ha constituido junto con Cementos Pacasmayo S.A.A. una
sociedad denominada Salmueras Sudamericanas S.A. para evaluar y desarrollar en
forma conjunta un proyecto para exploración, explotación, procesamiento y
comercialización de las sustancias minerales contenidas en las salmueras que se
encuentran en las concesiones mineras ubicadas en el desierto de Sechura. En junio
de 2011 se aprobó el proyecto de reorganización simple, en el cual se segregó el
bloque patrimonial a favor de Salmueras Sudamericanas S.A. sin impactar el
patrimonio de la compañía.
En 2009, se suscribió un acuerdo de inversión con Kallpa Generación S.A., por el
cual QUIMPAC S.A. adquirió el 25.1% del capital social de dicha empresa. Luego, en
junio de 2011 se aprobó el Proyecto de Escisión por el que se segregó el bloque
patrimonial relacionado con las acciones de Kallpa Generación S.A. a favor de
Energía del Pacífico S.A. Por tal motivo, se redujo el capital social. Los accionistas
recibieron acciones representativas de Energía del Pacífico S.A.
La Gerencia ha organizado a la compañía principalmente en dos unidades operativas
de negocios que son la base sobre las que reporta su información primaria por
segmentos (químicos y sales), que se distribuyen en cinco mercados geográficos
principales: Perú (53%), Chile (13%), Colombia (10%), Brasil (6%) y Estados Unidos
(6%).
Actualmente es el único productor integrado de sal y productos químicos en el Perú,
y uno de los cinco mayores productores de cloro-soda en Sudamérica.
Las operaciones de producción son realizadas en sus plantas situadas en Oquendo
(Callao), Huacho (km 130 al Norte de Lima), Paramonga (km 210 al Norte de Lima) y
Otuma, en Pisco (km 280 al Sur de Lima). Las oficinas administrativas están ubicadas
en Oquendo.
Tiene presencia tanto en el mercado nacional como en el internacional. Los mercados
atendidos por sus distintas divisiones abarcan todo el territorio nacional y países como
Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Uruguay, Paraguay, Venezuela,
Centroamérica, los Estados Unidos y Canadá.
Las actividades de Quimpac se ubican en el sector industria y la minería no metálica.
En cuanto a los productos químicos, la principal competencia está dada por la
importación de estos.
Quimpac se encuentra inscrita en el Registro Público de Minería al poseer
concesiones mineras no metálicas en las Salinas de Huacho y Otuma (Pisco).
Asimismo, está registrada en la Dirección General de Hidrocarburos del Ministerio de
Energía y Minas, al ser consumidores directos de combustibles líquidos (petróleo) en
Paramonga y Huacho.

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3. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA.

MISIÓN
QUIMPAC tiene como misión desarrollar excelentes relaciones con sus clientes en
mercados locales y regionales, basados en el liderazgo en costos en la costa pacífica
sudamericana, y apoyados por las redes de distribución que desarrollamos para sus
productos químicos y sales.
VISIÓN
QUIMPAC tiene como visión ser una empresa líder de la industria química en
Sudamérica, a través de la consolidación de sus operaciones, la potenciación de
sinergias y el desarrollo de nuevos mercados.

3.1. VALORES
1. Integridad (Relaciones transparentes y correctas)
2. Responsabilidad (Actuar de manera preventica)
3. Positivismo y empatía ( Enseñando con el ejemplo)
4. Trabajo en equipo (Union en cualquier lugar)
5. Positivo y Empático (Actitud positiva y de servicio)

3.2. CÓDIGO DE ÉTICA

 Responsabilidad de decisiones
 Relaciones integras con stakeholders.
 Promover excelencia en el trabajo.
 Promover cuidado de medio ambiente, salud, seguridad en el trabajo
 Respetar confidencialidad de información de empresa y clientes
 Respetar el reglamento interno
 Igualdad de oportunidad sin discriminación
 La empresa no participa en actividades políticas partidarias
 Inaceptable pagar o aceptar sobornos

3.3. CÓDIGO DE CONDUCTA

La presencia de la Organización en cualquiera de sus mercados, así como la

participación de los Colaboradores en diferentes negocios, regiones geográficas y
culturas, exigen estándares transparentes de actuación, así como el respeto al
ordenamiento jurídico.

Asimismo, trabajar en una empresa sostenible en el tiempo que brinde oportunidades

de trabajo implica, como premisa, mantener una cultura ética sólida reflejada en
conductas apropiadas de sus directivos y trabajadores.

Los principios y conceptos que orientan las acciones empresariales en Quimpac S.A.
se encuentran consolidados en el presente documento, los cuales son de obligatorio

8
cumplimiento para los directivos y Colaboradores de la misma de todo nivel o posición
(“Colaboradores”).

El presente Código de Conducta proporciona pautas y principios orientadoras en

nuestra conducta frente a la Organización, nuestros compañeros y terceros,
facilitando la convivencia laboral y, en general, de negocios, en un marco de respeto
recíproco y atención de nuestros deberes éticos.

También se espera que todos los clientes, proveedores y contratistas, conozcan,

practiquen y divulguen dichos principios y lineamientos a todos sus Colaboradores.

 Seguridad: Anteponemos la seguridad física propia y la de nuestros

compañeros en el desarrollo de nuestras actividades, y velamos por la
integridad de los activos de la Organización.
 Integridad: Somos leales a la Organización y respetuosos de nuestros
compañeros mantenemos relaciones transparentes y correctas con nuestros
compañeros, equipos, proveedores, clientes, autoridades y competidores.
Somos conscientes que cada colaborador contribuye e impacta sobre los
resultados de la organización, lo cual hacerlo en equipo, hacia la misma
dirección y con eficiencia, impactará positivamente.
 Excelencia: Somos promotores de la excelencia en nuestro trabajo, poniendo
lo mejor de nosotros en cada acción mostrando ganas, enseñando a los demás
con el ejemplo y superando día a día nuestras metas.
 Mínimo a la Norma: Respetamos y hacemos cumplir las leyes y demás
normas que nos son aplicables, en especial las referidas a la seguridad
ocupacional, medio ambiente, libre competencia y anticorrupción.
 Positivo y Empático: Mantenemos siempre una actitud positiva de servicio,
empática y con vocación hacia nuestros clientes, compañeros, equipos y jefes.
 Responsabilidad: Actuamos siempre de manera preventiva, siendo
responsables y asumiendo los efectos, buenos y malos, de nuestras acciones y
omisiones, tanto dentro como fuera del entorno laboral.
 Entorno: Somos respetuosos de nuestro entorno y del medio ambiente.

4. AMENZAS QUE A ENFRENTADO LA EMPRESA QUIMPAC

 Inestabilidad política en Peru, que genera incertidumbre.

 Dejar de exportar a mercados con regulaciones exigentes sobre trazas de
mercurio en soda caustica.
 Alta inversión en cambio de tecnología de celdas de mercuirio a celdas de
membrana.
 Impulso mundial medioambiental por reducir emisiones contaminantes al
exterior
 Cambios en políticas gubernamentales sobre el tratamiento de los residuos
solidos

9
  Surgimiento de competidores locales debido al clima favorable de inversiones
en el Peru, lo cual promueve el establecimiento de grandes firmas
internacionales dedicadas a la fabricación de productos químicos y derivados
 Dada la magnitud de la propagación del virus, en marzo de 2020, varios
gobiernos de todo el mundo implementaron medidas drásticas para contener la
propagación, incluido, entre otros, el cierre de fronteras y la prohibición de
viajar hacia y desde ciertas partes del mundo por un período de tiempo y
finalmente el aislamiento obligatorio de la población junto con el cese de
actividades comerciales no esenciales. Con fecha 11 de marzo de 2020, la
Organización Mundial de la Salud declaró al Covid-19 pandemia a nivel global.
En Perú, como consecuencia de ello, entre marzo de 2020 y febrero de 2021,
el Gobierno emitió una serie de decretos supremos por los que se declaró el
estado de emergencia nacional el cual se extendió hasta el 3 de setiembre de
2021, debido a los riesgos que el virus implica para la salud de la población.
Dada la condición de “esenciales” de los productos manufacturados por la
Compañía en los términos previstos en la normativa aplicable, ésta pudo
operar durante la pandemia. La Gerencia ha tomado una serie de medidas
para monitorear y mitigar los efectos de COVID-19, como medidas de
seguridad y salud para su personal, como el distanciamiento social y el
desarrollo del trabajo vía remoto desde los hogares para personas
administrativas y de forma presencial para trabajos en las plantas de
producción y almacenes, pero aplicando los protocolos sanitarios
correspondientes. En esta coyuntura, la Gerencia ha analizado el impacto de la
pandemia del COVID-19 y los efectos que ha generado en los principales
aspectos y estimados contables de los estados financieros. No se identificaron
impactos contables significativos en el deterioro de activos financieros o
riesgos potenciales relacionados con empresa en marcha. El alcance final del
brote de Coronavirus y su impacto en la economía global y del país es
desconocido, pudiendo los gobiernos tomar medidas más estrictas, las cuales
no son predecibles en esta instancia. Los estados financieros han sido
preparados considerando que la Compañía continuará como empresa en
marcha dado que el Directorio y la Gerencia continúan monitoreando las
nuevas medidas que ha dictado el Gobierno, así como el impacto de los
hechos que puedan producirse en un futuro sobre la situación patrimonial,
financiera, los resultados de sus operaciones y los flujos de efectivo de la
Compañía, para tomar las acciones respectivas.

5. ANÁLISIS PESTEL DE QUIMPAC

Este análisis se realiza en el entorno externo en la que la empresa se desempeña,

siendo algo que no se puede controlar pero se debe conocer y saber usar los
recursos para conocerlo y entenderlo seleccionando las variables externas que
afectan a la compañía y se profundiza en el análisis en cada una de ellas de estos

10
análisis, resultan de las principales oportunidades y amenazas a la que se expuso la
compañia.

5.1. ANÁLISIS POLÍTICO:

 La inestabilidad política y la incertidumbre sobre posibles cambios en las

reglas del manejo macroeconómico son los principales riesgos que enfrenta la
economía peruana y la calificación crediticia del país con el gobierno entrante.
La intensidad del impacto negativo en los mercados depende de los cambios
que haga el gobierno relacionado al manejo macrofiscal, así como como de los
planes de consolidación fiscal a ser presentados en la ley de presupuesto
público para el 2022.
 El enfrentamiento entre los poderes ejecutivo y legislativo hace complejo que
los cambios de cumplimiento de normas y regulaciones de medio ambiente se
cumplan en el corto plazo. Esta situación complementada con la corrupción
existente en ciertos municipios de la ciudad, y la falta supervisión del gobierno,
hacen posible que el Perú sea uno de los países con menor práctica de salud
medio ambiental en américa.
 El nombramiento de Guido Bellido como jefe del gabinete ministerial, la
carencia de cuadros políticos para asumir las carteras ministeriales, sumado a
insistir con instalar una asamblea constituyente paralela para cambiar la
Constitución Política, la nula comunicación sobre lo que se pretende hacer en
salud ad portas de una tercera ola, y como reactivar la economía, ha generado
una crisis en el Ejecutivo de Pedro Castillo.
 Los ingresos corrientes del gobierno general disminuyeron en 11,9% en
términos nominales, pasando de representar el 19,6% a 18,3% del PBI entre
marzo de 2020 y 2021, debido a la caída del PBI y por las medidas de alivio
tributario frente al Covid-19.

5.2. ANÁLISIS ECONÓMICO

● En el ámbito económico se observa un crecimiento debido principalmente al

reinicio de las actividades económicas, la flexibilización a las restricciones a la
movilización social, así como, el proceso de vacunación contra el COVID-19
(fuente INEI)
● El Producto Bruto Interno (PBI) del país creció 41.9% en el segundo trimestre
del año respecto a similar trimestre del año anterior, de acuerdo con el último
reporte del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
● Este incremento se vio explicado por el dinamismo de la demanda interna, que
aumentó 44.8% sustentada por el incremento del consumo de gobierno
(14.3%) y la inversión bruta fija (157.1%).

11
● También estuvo influenciado por los mayores niveles de producción en las
industrias: fabricación de productos minerales no metálicos (250.4%);
productos metálicos (187.7%); madera y muebles (133.1%); textil y del cuero
(125.7%); otras industrias manufactureras (108.0%); química dónde se
encuentra la empresa QUIMPAC S.A. (41.5%); metálicas básicas (30.2%);
alimenticia (18.3%); y del papel, impresión y reproducción de grabaciones
(14.5%).
● Sin embargo, es necesario precisar que, el resultado del PBI del segundo
trimestre 2021, aun no logra superar al nivel registrado en el segundo trimestre
de 2019 (año de prepandemia), al mostrar una disminución de -0.4%, respecto
a dicho trimestre.
● Otro dato importante es que, de acuerdo con la Enaho, el gasto nominal en
alimentos consumidos dentro del hogar se incrementó en 31.3% durante el
segundo trimestre del año 2021.
● La subida del dólar es otro factor importante dentro de la economía peruana la
cual se ve reflejada por el alza a nivel mundial de los precios de petróleo, gas
y metales, así como la fuga de capitales al extranjero lo cual disminuye la
oferta de la moneda norteamericana lo cual incrementa su precio, pero
principalmente por la incertidumbre política que se vive dentro del país.
● Con lo dicho anteriormente el aumento del tipo de cambio trae consigo
aumento también en productos básicos como el pan, aceite, combustible en la
cual la demanda nacional supera largamente a la oferta, así que la canasta
básica familiar también sufrió un incremento de precio.
● De acuerdo con las proyecciones realizadas por BBVA Research la economía
peruana crecerá un 10% en 2021, tras haber cerrado 2020 con una
contracción en torno a un 11,5%, está proyección está basada en informes del
FMI y consultoras extranjeras.

12
13
5.3. ANÁLISIS SOCIALES

 En el Perú la informalidad laboral es marcadamente elevada, la

Remuneración Mínima Vital única no refleja diferencias regionales y los
costos laborales no salariales se mantienen elevados. Asimismo, existe
una alta rotación laboral y el subempleo profesional es un problema que
responde a la brecha de oferta-demanda de habilidades pertinentes para
el sector productivo.
 El 14% y 29% de la PEA ocupada tiene solamente secundaria incompleta
o completa, respectivamente.
 Los costos laborales no salariales que asume una pequeña empresa,
representan aproximadamente el 42% del salario bruto anual
 El 46% de los empresarios reporta dificultades para cubrir vacantes,
principalmente por falta de competencias, experiencia y habilidades
blandas.
 La organización se encuentra en constante crecimiento y mantiene un
organigrama horizontal que es adecuada para velar por el cumplimiento de
sus objetivos.
 QUIMPAC, se preocupa por darle a los trabajadores un buen ambiente
laboral haciendo cumplir y respetar los códigos de ética y de conducta
empezando desde la gerencia.
 En este sentido la empresa QUIMPAC S.A se preocupa por sus
colaboradores y por la mejora continua de sus procesos para crear valor
de manera sostenible; en esta línea se encuentra evaluando adherirse a
estándares de buenas practicas en materia de Sostenibilidad Corporativa y
aplicar mejoras en sus políticas prácticas y directivas relativos a asuntos
sociales y laborales.
 QUIMPAC establece una fidelidad estrecha con sus clientes en los
mercados locales y regionales ya que son lideres en costos y cuentan con
una buena red de distribución para el desarrollo de sus productos

5.4. ANÁLISIS TECNOLÓGICOS

 Es importante el desarrollo tecnológico de la organización porque le

permite ala empresa QUIMPAC, estar a la vanguardia
 Velocidad de transferencia tecnológica, el Ministerio de la Produccion del
Peru (PRODUCE) y el Ministerio de Pymes y Startups de l Republica de
Corea (MSS) sucribieron un acuerdo de cooperación por dos años para el
establecimiento del Programa Intercambio Tecnologico Peru – Corea, el
cual permitirá conectar a empresarios peruanos con tecnología realizada a
su medida y asi mejorar su productivada

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  Internet, según el área de residencia, el 54,9% de los hogares de Lima
Metropolitana dispones por lo menos de una computadora, en el resto
urbano es el 41,7% y en los hogares rurales, el 5,5%.
 Perú cuenta con 0.2% de investigadores por cada 1,000 integrantes de la
PEA, mientras que el promedio de Latinoamérica es de 1.57%

5.5. ANÁLISIS ECOLÓGICO

 Protección del medio ambiente, la protección abarca a todo lo que nos

rodea desde el clima, hasta las plantas, los animales e incluso los
aspectos socioculturales que son parte de todo nuestro ambiente
 En la generación aguas residuales industriales, dado que todos los
efluentes generados por las etapas son retornados al proceso. Las aguas
provenientes del lavado de equipos y pisos son conducidas a una poza de
efluentes, serán conducidos a través del alcantarillado interno de la planta
para luego ser tratadas con vertidas al mar.
 La generación de residuos sólidos de insumos químicos son potenciales
impactos. Sin embargo, existe en QUIMPAC una cubierta de concreto que
impermeabiliza el suelo e implementación de plan de contingencias por
posibles derrames, por otra parte, los residuos a generarse serán
manejados de acuerdo con la normativa del Código del Medio Ambiente y
los Recursos Naturales (DL No. 613) y la Ley Marco para el Crecimiento
de la Inversión Privada (DL No. 757)
 En calidad de aire, se da la emisión de gases de combustión y material
particulado por el funcionamiento de los vehículos utilizados, así como los
vapores ácidos a generarse en la planta en los diferentes reactores, las
cuales son mínimos dado que la mayoría de estos son succionados por un
equipo exhausto.
 En los niveles de ruido no es relativa a significancia dado que las plantas
están a perímetros lejanos de ciudades.
 Cultura de reciclaje, mantener una constante protección del medio
ambiente; no solo garantizar la larga vida para todas las especies que
habitan en él, sino también asegurar el bienestar de las generaciones
futuras
 Conservación de energía, en el Perú la mayor fabricante de tecnologías
eficientes del sector industrial, que entre el 60% y 70% del consumo de
energía de sus plantas proviene del funcionamiento de las maquinarias,
las cuales funcionan con motores eléctricos
 En el Perú existen instituciones ecologistas como por ejemplo IKREO, el
cual presenta programas sociales que permiten a las empresas donar sus

15
 materiales reciclables de forma fácil, rápida y segura. Las empresas que
necesitan tener un tratamiento de los residuos se registran en su página
WEB y reciben capacitación gratuita de las normas y cómo proceder con
los residuos sólidos. Ikreo Perú brinda las redes de contacto necesarias.

5.6. ANÁLISIS LEGALES

 La discriminación es un problema que afecta gravemente a la sociedad desde

diversos espacios. Un estudio realizado por la Universidad del Pacífico en Lima
Metropolitana región donde el ingreso promedio de las mujeres es similar al
ingreso promedio nacional puede dar luces sobre el papel de la discriminación.
Se identificó que, si bien hay aristas dependiendo del tamaño de empresa, se
puede evidenciar en todas ellas alguna práctica discriminatoria. En el caso de
pequeñas y medianas empresas, ello es más frecuente en el reclutamiento;
mientras que, en el caso de grandes empresas, en el proceso de ascenso y
ubicación en áreas funcionales. Este fenómeno suele ser normalizado, es
decir, “se conocen los costos de discriminar (y se considera inadecuado), pero
se aceptan actos discriminatorios según las circunstancias”. La discriminación
no solo se da en perjuicio de las mujeres, sino de otros grupos en situación de
vulnerabilidad y exclusión, de acuerdo al marco normativo peruano, todas las
personas están protegidas de prácticas discriminatorias en ámbitos como el
laboral o empresarial. Así, desde el ámbito constitucional, el artículo 2° de
nuestra Carta Magna señala que toda persona tiene derecho a la igualdad ante
la ley y a no ser discriminada por sexo, idioma, religión o cualquier otra índole.
A ello se suma el artículo 26° de la misma, que señala de forma específica que
en la relación laboral se respeta, entre otros, el principio de igualdad de
oportunidades sin discriminación. Desde el legislativo, se han promulgado
normas con la misma dirección. La principal es la Ley Nº 28983, que tiene
como objetivo establecer un marco normativo, institucional y de políticas
públicas que permita a mujeres y hombres ejercer sus derechos a la igualdad,
e impedir la discriminación tanto en la esfera pública como privada. De esta
manera, el artículo 6° presenta entre los lineamientos para el Estado el
“garantizar el derecho a un trabajo productivo, ejercido en condiciones de
libertad, equidad, seguridad y dignidad humana”. En concordancia con esta, se
han dictado otras normas en materia de discriminación dirigidas al sector
privado:

 Ley Nº 26772[9]: dispone que las ofertas de empleo y acceso a medios

de formación educativa no podrán contener requisitos que constituyan
discriminación, anulación o alteración de igualdad de oportunidades o de
trato.
 Ley Nº 27270[10]: establece responsabilidad administrativa y/o penal por
actos de discriminación en cualquier ámbito, como en el de las ofertas
de empleo.

16
  Ley Nº 30709[11]: prohíbe la discriminación remunerativa entre hombres
y mujeres mediante cargos, funciones y salarios que impidan la
ejecución del principio de igual remuneración por equidad laboral.
También indica que las empresas deben contar con cuadros de
categorías y funciones, mientras que su reglamento considera que en
casos especiales, como las micro o pequeñas empresas, se tiene que
brindar asistencia técnica al respecto

 Ley que establece el Control Previo de Operaciones de Concentración

Empresarial’ (Ley N° 31112), más conocida como la “Ley Antimonopolio”.
Esta norma otorga facultades al Indecopi para revisar fusiones o
concentraciones que se produzcan en cualquiera de los sectores
económicos del país, lo que permitirá preservar las condiciones de
competencia en el mercado en beneficio de la ciudadanía. “Teníamos
normas de sanción a las prácticas monopólicas, pero no con enfoque
preventivo. Esto es lo que faltaba para fortalecer la política de libre
competencia del país”. De haberse aprobado una ley de este tipo en el
pasado se hubiera podido revisar operaciones ocurridas en mercados que
hoy están altamente concentrados como el mercado del oxígeno, por
ejemplo. Asimismo, este hito representa una lucha de más de 15 años del
Indecopi con el objetivo de fortalecer la política de libre competencia y
elevar al Perú a estándares internacionales en materia de política
económica.

 Al efecto, las operaciones de QUIMPAC se encuentran expresamente

comprendidas en el “Listado de Actividades Económicas Exceptuadas al
Decreto Supremo N° 044-2020-PCM y Decreto Supremo N° 046-2020-
PCM (CIIU Rev.4)” emitido por el Ministerio de la Producción bajo las
clases N° 0893 (extracción de sal), N° 1080 (elaboración de alimentos
preparados para animales), N°2011 (fabricación de sustancias químicas
básicas, y N° 1079 (elaboración de otros productos alimenticios n.c.p).

 De acuerdo con el rol estratégico que cumple QUIMPAC en cuanto a su

crecimiento empresarial, así como en la prevención y cuidado de la salud
de los peruanos, resulta necesario garantizar la continuidad de sus
operaciones dentro del marco legal establecido por el gobierno,
priorizando la salud y seguridad de sus trabajadores; y respetando sus
legítimos derechos laborales contemplados en el marco jurídico aplicable.

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 TIEMPO DE IMPACTO TIPO DE IMPACTO
FACTOR ASPECTO
Corto (1-2 a) Med (3-5 a) Largo (5+ a) POSITIVO NEGATIVO INDIFERENTE
Incertidumbre política.  
POLÍTICO Nuevas políticas empresariales y fiscales.  
Nuevos acuerdos de comercio a nivel  
internacional.
Política de financiamiento a bajas tasas de  
ECONÓMICO interés para reactivar la economía.
Desaceleracion económica.  
Aumento en el tipo de cambio.  
Modificación en el nivel de consumo.  
SOCIAL Ingreso per capita.  
Nivel de formación.  
Contratacion remota.  
TECNOLÓGIC
Aumento de la inversión tecnológica.  
O
Innovación tecnológica.  
Fomento de la responsabilidad social  
ECOLÓGICO empresarial.
Políticas ambientales.  
Cambios climáticos.  
Ley de descriminacion laboral.  
LEGAL Ley antimonopolio.  
Leyes de trabajo y seguridad social.  

18
19
 6. SÍNTOMAS, MALES Y PROBABLES DE CAUSAS DE LOS MALES
EMPRESARIALES DE LA EMPRES

CAUSA : MAL: SÍNTOMAS:

Coyuntura Empleados Dependencia de una
Politica desmotivados única fuentes de
materia Prima

No expansión a Estrés por presión en las

nuevos mercados labores en planta de Decaimiento de la producción
internacionales producción y escasez en el desarrollo
económico de la empresa 

Incorporación de Implementar programas de

matriz energética motivación hacia el personal

EVALUACIÓN INTERNA : PROBABLES CAUSAS

1. Restricciones para la exportación, debido a la actual pandemia.
2. Avance lento en el desarrollo e incorporación de nuevas tecnologías aplicadas
en le proceso productivo en las plantas.
3. Presencia de mercurio en la producción.
EVALUACIÓN INTERNA : SÍNTOMAS
1. Exceso de inventario.
2. Descenso en la productividad de las plantas.
3. Procesos que generar trazas de mercurio a mediano plazo.
EVALUACIÓN INTERNA : MALES
1. No tuvo ingresos de exportación presupuestados.
2. Reducción en la producción.
3. Restricción para crecer en ventas en el exterior.
4. Perdida de particicpación en el mercado internacional.

20
 7. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

 Diversas plantas de producción.

INFRAESTRUCTURA  Asesoría técnica especializada.

ADMINISTRACIÓN DE  Relación armoniosa con el personal.

RECURSOS HUMANOS  Capacitación al personal administrativo y
operativo.
 Adquisición de nuevas maquinarias
DESARROLLO TECNOLÓGICO  Inversión en tecnología de punta.
 Mejoramiento cotinuo en todo proceso
productivo (SAP)
 Utilización de insumos importados.
ABASTECIMIENTO  Relación estratégica con proveedores.
 Permanente abasteciomiento de insumos.
LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA DE MARKETING
ENTRADA INTERNA SALIDA Y VENTAS
Identificacion de Adecuado Lavado de sal. Recepción de Segmentación
requerimiento. control de Prepacion de la producto. de mercado.
Seleccion de inventario. sal. Distribución Promoción y
proveedores. Comunicación Tratamiento del propia de diversificación
Elavoracion de con proveedores. agua. producto y a de productos.
O/C. Control de Producto través de Publicidad.
Envio de O/C. calidad de M.P. terminado. microempresarios. Atención al
Almacenamiento Transporte y cliente.
de materiales. distribución.
Almacenamiento
de productos.

8. ANÁLISIS AMOFHIT DE LA EMPRESA

8.1. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A)

La organización se encuentra en constante crecimiento y mantiene un organigrama

horizontal. La estructura de la organización es adecuada para velar el cumplimiento
de objetivos de la empresa, cada gerente y encargados cumplen con enviar la
correcta información para las demás empresas del grupo.
Cabe mencionar que la plana Gerencial se encuentra altamente calificada y se realiza
capacitaciones continuas en temas de seguridad industrial, coaching gerencial y
preparación para la homologación de procesos.

21
 8.2. MARKETING Y VENTAS (M)

QUIMPAC ha tenido un sostenido crecimiento sostenido en los últimos diez años la

ubica como una empresa líder en el mercado nacional, destina alrededor del 55 % de
sus ventas al exterior, contando para ello con sus tres unidades de negocios
(químicos y sales) y con F1 asociaciones establecidas con empresas distribuidoras
encargadas de atender con eficiencia el mercado de exportación.
Los principales mercados internacionales de QUIMPAC son: Chile, Colombia,
Ecuador y los Estados Unidos y Brasil, en donde EEUU se ha convertido en un
mercado principal por la ventaja del precio del flete a comparación de los mismo
países de EEUU, en un aproximado de 25% menos que otros competidores.
Tenemos ventaja competititva en la comercialización de productos líquidos, porque
los terminas propios cuentan con Certificaciones Internacionales.

8.3. OPERACIONES, LOGÍSTICA E INFRAESTRUCTURA (O)

La actividad económica principal de la Compañía comprende la producción y

comercialización de soda cáustica, cloro, fosfato bicálcico, otros productos químicos, y
sal para uso industrial y domésticos. Las operaciones de producción son realizadas
en las plantas situadas en el Callao, Paramonga, Huacho, Chiclayo y Pisco.
La División Químicos tiene sus centros de operaciones principales en las plantas de
Oquendo y Paramonga., plantas que son de flujo contínuo 24/7.

8.4. FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)

La participación de ventas por unidades de negocio fue de US$.197.4 millones para

químicos (83.3%) y US$.39.4 millones para las sales (16.7%).
Las inversiones en el periodo 2018 alcanzaron los US$ 17.5 millones. Las cuales se
orientaron a la planta de productos fosfatados y a reemplazar equipos, mejorar la
calidad de los productos, incrementar las eficiencias productivas y proteger el medio
ambiente. El 54.3% de las inversiones se destinó a la unidad de negocios de
químicos, y el 45.70% se orientó a la unidad de negocios de sal y usos corporativos.

8.5. RECURSOS HUMANOS (H)

Debido a la lejanía de las plantas de producción se tiene como política otorgar el

desayuno y almuerzo en el comedor para los empleados, para lo cual se cuenta con
un comedor espacioso y muy bien equipado que a la vez beneficia a los empleados
en el ahorro de tiempo y dinero.
La selección de personal se realiza manteniendo la independencia e imparcialidad
con evaluaciones rigurosas cuya finalidad es ubicar al personal más idóneo y
calificado en los diferentes puestos de administración y operaciones.
22
Otro punto importante a destacar es la capacitación constante que se le brinda al
personal según escala jerárquica, teniendo en cuenta las normas y certificaciones con
la que deben contar los empleados de la empresa.

8.6. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (I)

Tiene la función principal es dar soporte de almacenamiento, procesamiento de la

información, la protección y la recuperación de datos. Las estrategias para el
desarrollo sostenible de la gerencia de TI son:
 Estrategia 1: La migración de Google a Office 365 forma parte de una
estrategia corporativa para disponer de herramientas ofimáticas de
colaboración entre las empresas del grupo.
 Estrategia 2: Asegurar la continuidad de operaciones en la empresa
implementando sistemas de contingencia para los enlaces de
comunicación como para los sistemas de información.
 Estrategia 3: Mantener actualizado los sistemas de información
aplicando las correcciones liberadas por los proveedores de software,
minimizando las vulnerabilidades de seguridad en los sistemas de
información.

8.7. TECNOLOGIA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T)

La importancia del uso de tecnología para QUIMPAC va de la mano con el esfuerzo

de reducir el impacto al medio ambiente como resultado de sus procesos operativos.
En cuanto a la investigación y desarrollo QUIMPAC se mantiene vigilante a la
innovación de nuevos productos y a la mejora de los que ya posee en un afán de
brindar productos de calidad para sus clientes quienes nos depositan su confianza y
cumplir las normativas internacionales, por ello planea el desarrollo de nuevos
productos que no sean calificados como insumos controlados.
Desarrollo de planes de producción de la Planta de Cloro-Soda Tecnología de
membrana, tanto en Oquendo como en Paramonga, la cual es de mejor calidad y
aceptada por las normativas internacionales recientes de cero trazas de mercurio.

23
 9. ANÁLISIS MEFI DE LA EMPRESA

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNO - MEFI

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS
1. Alianzas comerciales fuertes con 0.07 4 0.28
principales empresas distribuidoras
locales
2. Terminales de carga propia (Oquendo y 0.10 4 0.4
Paramonga) CUENTAN CON ALTOS
ESTANDARES DE CALIDAD
3. Ubicación privilegiada cerca del puerto 0.25 3 0.75
del Callao
4. Gran respaldo financiero de los bancos 0.11 3 0.33
5. Presencia en los principales mercados de 0.05 4 0.2
América latina (Argentina, Bolivia , Chile,
Uruguay, Ecuador, EEUU y Canadá
SUBTOTAL 0.58 1.96
DEBILIDADES

1. Se pierde oportunidad de venta de soda 0.15 2 0.3

caustica por no tener capacidad de
almacenar más cloro
2. Los productos controlados requieren 0.08 2 0.16
mayor personal administrativo que los
gestione ante la entidad reguladora
SUNAT
3. El proceso genera trazas de mercurio que 0.10 2 0.2
a mediano plazo será una restricción para
crecer en ventas al exterior
4. No existe un buen decanta miento hacia 0.04 1 0.04
todos los colaboradores de las
capacitaciones internas
5. Falta una fuerte cultura colaborativa entre 0.05 1 0.05
áreas para enfocarse en metas conjuntas
SUBTOTAL 0.42 0.75
TOTALES 1.00 2.71

La matriz de la empresa QUIMPAC, cuenta con 10 factores de éxito, 5 fortalezas y 5

debilidades lo cual es un numero adecuado de factores, el valor de 2,71 nos indica
que la organización es más fuerte que débil, pero igual se deben tener en cuenta la
mejora de las debilidades mayores antes de que se realice el proceso estratégico.

24
 10. OBJETIVOS A LARGO PLAZO DE LA EMPRESA

INTERES
CRITERIOS OLPS ( OBJETIVOS A LARGO PLAZO)
ORGANIZACIONAL
Crecer al menos 7.5% anual en ventas y
OLP1
lograr al 2023 ventas por 330 millones de
Liderazgo en el Crecimiento de dolare
mercado sudamericano ventas Ampliar la red de distribuidores y
OLP2
extranjeros al doble al 2023
Desarrollar productos nuevos no
Desarrollo de nuevos
mercados
Innovación OLP3 fiscalizados ( no controlados) que
representen 5% de la cartera al 2023
Consolidacion de sus Incrementar la capacidad de
OLP4
operaciones Utilizacion de los almacenamiento de cloro en un 20% al 2023

Potenciacion de las Activos Compra de al menos una plata en otros

OLP5
sinergias mercados al 2023
Beneficio Alcanzar margen de utilidad neta de 20% al
OLP6
Rentabilidad 2023
Liderazgo de costos
Costos de Reducir el costo de producción y
OLP7
producción distribución al menos 10% al 2023
Reducir las emisiones a parámetros 20% por
OLP8 debajo de los limites minimos permitidos al
Mitigar el impacto del Reponsabilidad 2023
medio ambiente Social Empresarial Migrar la tecnología de producción de
OLP9
celdas de mercurio a celdas de men

Brindar desarrollo al Ser una empresa Great Place to work al

personal
Capital Humano OLP10
2023

11. ESTRATEGIAS DE ACCIÓN APLICADAS POR LA EMPRESA

11.1. ESTRATEGIA EXTERNA ESPECÍFICA

 Adquirir nuevos distribuidores en Brasil. Mutuos beneficios con

empresas relacionadas del Grupo como Emusa, Cartopack y Panasa.
 Comprar empresas competidoras en el extranjero en mercados
rentables como Republica Domenicana
 Aumentar la participación en mercado sudamericano, en especial Brasil
porque el principal competidor Braskem tiene problemas medio
ambiental y de corrupción

25
  En el mercado interno diversificar con nuevos productos derivados de
los que produce, entre ellos los no controlados de uso similar y otros que
se apalanquen en los que produce internamente.
 Establecer nuevos acuerdos, alianzas estratégicas y comerciales con
distribuidores en mercados internacionales, principalmente Brasil

11.2. ESTRATEGIA INTERNA ESPECÍFICA

 Fomentar cultura colaborativa fuerte fomentando incentivando el

cumplimiento del código de ética.
 Establecer claramente las líneas de carrera y las capacitaciones
formales en cada puesto reforzando el trabajo en equipo y la buena
comunicación como valores.
 Crear tanques de almacenamiento para productos clorados lo que
impulsara ventas de soda liquida.
 Acelerar la migración de las dos plantas de rayon a grado membrana.
 Invertir en tecnología para el seguimiento de los pedidos y el rastreo de
estos.

12. MATRIZ FODA

12.1. FORTALEZAS
 Plantas propias de producción ubicadas estratégicamente a lo largo de
la costa peruana, en proximidad a los puertos para la explotación de los
productos.
 Alianzas comerciales con principales empresas distribuidores locales.
 Presencia en los principales mercados de america latina ( argentina,
Bolivia, chile, Colombia, ecuador, uruguay, paraguay, Venezuela,
centroamerica), asi como EEUU y Canada . El 46.5% de las ventas
totales se realizan al exterior.
 Propiedad y acceso a la materia prima (yacimientos de sal en huacho y
otuma) para el proceso de manufactura.
 Terminales marítimos propios (Oquendo y paramonga) para las
actividades de exportación con velocidad de carga de 200 Ton/Hora y
costo minimo de operación d los buques.
 Certificicacones internacionales de calidad y seguridad (ISO/PBIP) de
sus instalaciones portuarias.
 Mutuos beneficios con empresas relacionadas del Grupo como Emusa,
Cartopack y Panasa.

12.2. OPORTUNIDADES
 Crecimiento económico sostenible en 4% hasta el 2022, favorable para
la inversión lo que repercute en las empresas peruanas.

26
  Acceso a potenciales mercados externos gracias a los tratados
internacionales que el país a firmado.
 Incremento de su participación en los mercados a través de su política
de adquisición.
 Incorporación de nuevas tecnologías e inversión constante en el manejo
de los equipos de sus plantas.
 Facilidad crediticias para inversiones.
 Tratados comerciales internacionales ( china, EEUU, Brasil y colombia)
favorecidos por aranceles.
 Los fletes internos en EEUU de costa este a oeste menos competitivos
que importa de Perú.
 Alta nversión en tecnología y abastecimiento de sal.

12.3. DEBILIDADES
 Dependencia de una única fuente de materia prima ( yacimientos
propios de sal).
 Poco nivel de automatización de los euipos industriales utilizados en las
plantas de producción.
 Se cuenta con un solo proverdor para el movimiento de los
contenedores de productos solidos, desde los puntos de fabricación
hasta los lugares de embarque.
 Procedimientos de fabricación y controles sanitarios muy riguroso
aplicados a los productos.
 El proceso genera trazas de mercurio que a mediano plazo 2020 sera
una restricción para crecer en ventas al exterior.

12.4. AMENAZAS
 Inestabilidad política en el Perú, que genera incertidumbre.
 Entorno competitivo en los mercados nacionales e internacionales tanto
en el ambito formal como informal.
 Dejar de exportar a mercados con regulaciones exigentes sobre tazas
de mercurio en soda caustica.
 Presencia de barreras de entrada a países proteccionistas.
 Presencia de pequeños fabricantes de soda caustica solida.
 Impulso mundial medioambiental por reducir emisiones contaminantes al
exterior.

13. MATRIZ PEYEA

27
 EJE “Y”

 EJE “X”

28
  POSTURA AGRESIVA:
Es una alta fortaleza financiera y una alta fortaleza de la industria atractiva, la
organización goza de una clara ventaja competitiva.
 ESTRATEGIAS
Desarrollo de mercado externo, buscando penetrar:
Apoyarse en un CRM para mejorar oportunidades
Nuevos acuerdos y alianzas con distribuidores del exterior
Negociar con Trader para mercado americano con nuevas
condiciones contractuales que permita mayores ventas.

Hacia el mercado interno, debe realizar:

Alianza con distribuidores locales para poder atender al 30%
del mercado en que no se tiene presencia.
Diversificar con nuevos productos derivados de los que se
produce, entre ellos no controlados de uso similar y otros que
se apalanquen en los que produce internamente.

14. MATRIZ BCG

TASA DE
PRODUCTOS VENTAS VENTAS % COMPETIDOR PARTICIPACION CRECIMIENTO MATRIZ BCG
2019 2018 VENTAS BRASKEN RELATIVA MERCADO
Fosfato 47,386,405 49,667,497 42% 255,902,787 0.19 -4.59% Interrogante
Soda caustica 62,904,069 50,205,323 56% 566,136,621 0.11 7.45% Estrella
Cloro 2,017,137 1,561,502 1.9% 20,171,370 0.10 0.92 Vaca
Cloruro ferrico 123,565 226,114 0.1% 0.28 0.21 Perro
TOTAL 112,434,176 110,660,43 100%
6

29
ESTRATEGIA - SODA CAUSTICA
1. Dada su elevada tasa de crecimiento y su importante cuota de participación
relativa siendo su principal producto, generando una notoria liquidez. No
obstante y como consecuencia directa del atractivo mercado se requiere
elevadas inversiones para mantener su posición de líder en el mercado.
2. Puede ingresar a mercados mas competitivos y con crecimiento como Brasil.
3. Ya que el cloro es un producto vaca debemos buscar no limitar el
almacenamiento y tener mayor disponibilidad para otros productos.

15. MATRIZ IE
Matriz interna externa representa una herramienta para poder evaluar a una
organización, tomando en cuenta sus factores internos ( Fortalezas y
Debilidades) y sus Factores Externos ( Oportunidades y Amenazas),
cuantificando un índice que se puede graficar y ubicar en uno de los 9
cuadrantes de la matriz
Aplicamos la matriz IE con los resultados de la matriz EFI y Matriz EFE, cuyo
resultado es lo
siguiente:

30
REGIÓN CELDAS PRESCRIPCIÓN ESTRATEGIAS

1 I, II, IV Crecer y contruir Intensivas

Integracion
2 III, V, VII Retener y mantener Prenetracion en el mercado
Desarrollo de Productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas

Invertir Invertir
Desarrollarse
intensivamente selectivamente
para mejorar
para crecer y construir.

Invertir Desarrollarse
Cosechar o
Selectivamente selectivamente
desinvertir
y construir para mejorar

Desarrollarse
selectivamente y
Cosechar Desinvertir
construir con sus
fortalezas.

De acuerdo al resultado de la matriz IE, la organización se ubica en el cuadrante V,

lo que nos lleva a la prescripción de Retener y Mantener, considerando como
Estrategia Penetracion en el mercado y Desarrollo del producto.
ESTRATEGIA PLANTEADA
Poder generar alianzas estratégicas con principales distribuidores locales en toda la
gama de productos de la empresa, negociando condiciones especiales por el
manejo exclusivo.
ESTRATEGIA EXTERNA ESPECIFICA
31
 Aumentar la participación en mercado sudamericano, en especial Brasil porque el
principal competidor Braskem tiene problemas del medio ambientas y de corrupción.
ESTRATEGIA INTERNA ESPECIFICA
Poder desarrollar productos nuevos mezclándolo con productos controlados
disminuyendo su concentración para obtener productos no controlados que cumplan
con la misma función.

16. MATRIZ MGE

Quimpac se ubica en el Cuadrante I por los siguientes motivos:

 Potenciar el desarrollo de mercados nuevos.
 Fortalecer la integración vertical hacia delante y horizontal.
 Incrementar las ventas en EEUU por medio de nuestro trader y por cuenta
propia.
 Desarrollar el producto en grado membrana la cual tiene mejor calidad.

17. MATRIZ MDE

En la matriz de decisión estratégica se han emparejado las estrategias resultantes

delas matrices: MFODA, MPEYEA, MIE Y MGE" con el objetivo de apreciar las
repeticiones de cada estrategia y retener a aquellas con mayor numero de
repeticiones. Ademas se decidirá si alguna de las estrategias con menor numero de
repeticiones, es relevante paralograr los objetivos de largo plazo del subsector para
que también sean retenidas.

32
Finalmente todas las estrategias retenidas de esta matriz pasaran a la matriz
cuantitativa de planeamiento estratégico, donde seran calificadas en cuanto a su
atractividad con relación a los factores claves de éxito.

33
ESTRATEGÍAS ESTRATEGÍAS ESPECIFICAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
Integración E1 En mercado internacional, integrar verticalmente hacia delante x x x x 4
vertical adquiriendo un nuevo distribuidor. Mutuos beneficios con empresas
relacionadas del Grupo como Emusa, Cartopack y Panasa
Integración E2 Comprar empresas competidoras en el extranjero en mercados x x x 3
horizontal rentables.
Intensivas- E3 Aumentar la participación del mercado sudamericano en especial Brasil x x x x x 5
ESTRATEGIAS Penetración porque el principal competidor Braskem tiene problemas medio
EXTERNAS de mercado ambiental y de corrupción.
ALTERNATIVA Diversificación E4 En el mercado nacional diversificar con nuevos productos derivados de x x x x 4
S concéntrica los que produce, entre ellos los NO controlados de uso similar y otros
que se apalanquen en los que produce.
Intensiva E5 Establecer nuevos acuerdos, alianzas y comerciales, con distribuidores y x x x x x 5
traders internacionales y locales, principalmente en Brasil.
Intensiva E6 Mejorar condiciones de contrato con Traders en el mercado Americano x 1
que permita incrementar las ventas.
MBCG E7 Incrementar las inversiones en las plantas de soda cáustica para x x 2
mantener su posición de liderazgo.
MFODA E8 Implementar la cultura colaborativa basado en modelos Great Place to x x 2
Work, incentivando el cumplimiento del código de ética.
MFODA E9 Establecer líneas de carrera y capacitaciones formales en cada puesto, x 1
reforzando el trabajo en equipo y buena comunicación como valores.
MFODA E10 Reestructurar perfiles de puesto, manual de funciones y determinación x 1
de nuevas bandas salariales con PWC
MFODA E11 Fortalecer el proceso de ventas y Operaciones a fin de hacer un x 1
seguimiento más estructurado al cumplimiento de metas
organizacionales
MFODA E12 Implementar herramienta CRM para potenciar la venta a clientes x x x 3
nuevos
MFODA E13 Crear tanques de almacenamiento para productos dorados lo que x x 2
impulsará ventas de oda liquida

34
MFODA E14 Acelerar la migración de las dos plantas de Rayon a grado membrana. x 1

MFODA E15 Mejorar la calidad de insumos, ya que al exeder la cantidad de metales x 1

pesados afecta el tiempo de procesamiento.
MFODA E16 Desarrollar un proceso de mejora continua con herramientas Lean Six x 1
Sigma para incrementar la capacidad de planta.
MFODA E17 Contartar asesoramiento externo para reducir la medición de x x 2
parámetros de efluentes.
MFODA E18 Reestructurar área de aseguramiento de calidad y asignar recursos x 1
necesarios para ampliar alcance de las certificaciones de calidad

ESTRATEGIA TIPO DE ESTRATEGIA

E1 En el mercdo internacional integrar verticalmente hacia adelante adquiriendo un distribuidor.
Mutuos beneficios con empresas relacionadas del Grupo Emusa,Cartopack y Panasa. Estrategia Retenida
E3 Aumentar la participación del mercado sudamericano en especial Brasil porque el principal
competidor Braskem tiene problemas medio ambientales y de corrupción. Estrategia Retenida
E4 En el mercado nacional diversificar con nuevos productos derivados de los que se produce,
entre ellos los no controlados de uso similar y otros que se apalanquen en los que produce Estrategia Retenida
internamente.
E5 Establecer nuevos acuerdos, alienzas estratgicas y comerciales con distribuidores y traders
internacionales y locales. Estrategia Retenida
E8 Implementar la cultura colaborativa basado en modelos Great Place to work, incentivando al
cumplimiento del código de ética. Estrategia de Contingencia - Retenida
E12 Implementar herramientas de CRM para potenciar la venta a nuevos clientes finales. Estrategia de Contingencia - Retenida
E17 Contratar asesoramiento externo para reducir la medición de parámetros de esfluentes. Estrategia de Contingencia - Retenida
A pesa de que las 3 ultimas no fueron bien valoradas en la matriz MDE, consideramos importante como estrategias impulsadoras a los
objetivos estas 3 de contingencia, que serán evaluadas en las siguientes matrices.

18. MATRIZ MCPE

35
 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
E1 E3 E4 E5 E8 E12 E17

En mercado internacional Aumentar la En el mercado Establecer nuevos Implementar la Implementar Contratar

integrar verticalmente participación del nacional acuerdos alianzas cultura colaborativa herramienta de asesoramiento
hacia adelante mercado diversificar con estratégicas y basado en modelo CRM para externo para
adquiriendo un sudamericano en nuevos productos comerciales con Grear Place to work, potenciar la venta reducir la medición
distribuidor. Mutuos especial Brasil derivados de los distribuidores y traders incentivando el de nuevos de parámetros de
beneficios con empresas porque el principal que produce, internacionales y cumplimiento del clientes finales. eficientes
relacionadas del Grupo conpetidos Braskem entre ellos los NO locales principalmente código de ética
como emusa tiene problemas contolados de uso en Brasil
medio ambiental y de similar y otros que
corrupción. se apalanquen en
los que produce
internamente

Peso PA Ponderacion PA Ponderacion PA Ponderacio PA Ponderacion PA Ponderacion PA Ponderacio PA Ponderacion

FACTORES CLAVES n n

OPORTUNIDADES

1. Credimiento económico
sostenible 4% hasta el 2022
favorable para inversión lo 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2 3 0.15 4 0.2
que repercute en las
empresas peruanas

2. Acceso a potenciales
mercados externos gracias
a los tratados
0.05 3 0.15 4 0.2 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.15 4 0.2
internacionales que el país
a firmado.

3 Incremento de su 0.03 4 0.12 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09

participación en los

36
mercados a través de su
política de adquisición.

4 Facilidades crediticias
para iversiones ( bancos o 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
empresas)

5 Tratados comerciales
internacionales ( china,
0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33
EEUU, Brasil y colombia)
favorecidos por aranceles.

6 Los fletes internos en

EEUU de costa este a oeste
0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14 4 0.28 3 0.21 4 0.28 3 0.21
menos competitivos que
importa de Peru.

7 Alta nversión en
tecnología y 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
abastecimiento de sal.

8 Incorporación de nuevas
tecnologías e inversión
constante en el manejo de 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 3 0.33 3 0.33 4 0.44
los equipos de sus plantas.

AMENAZAS
1 Inestabilidad Politica en
Peú que genera 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05
incertidumbre.

2 Entorno competitivo en 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05
los mercados nacionales e

37
internacionales tanto en el
ambito formal como
informal.

3 Dejar de exportas en
mercados con regulaciones
0.10 2 0.2 2 0.2 2 0.2 1 0.1 4 0.4 2 0.2 1 0.1
exigentes sobre trasas de
mercurio en soda caústica.

4 Presencia de barreras de
entrada a países 0.10 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2
proteccionistas.

5 Presencia de pequeños
fabricantes de soda caustica
0.10 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2
solida.

6 Presencia de pequeños
fabricantes de soda caustica 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1
solida

FORTALEZAS
1 Alianzas comerciales con
principales empresas 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21
distribuidores locales.

2 Terminales de carga
propia, que cuentan con 0.10 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3
altos estándares de calidad

3 Certificicacones 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21 4 0.28 3 0.21

internacionales de calidad y
seguridad (ISO/PBIP) de sus

38
instalaciones portuarias.

4 Alta inversión en
tecnología y
abastecimiento de sal.
0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.2

5 Mutuos beneficios con

empresas relacionadas del
0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28
Grupo como Emusa,
Cartopack y Panasa.

6 Los fletes internos en

EEUU de costa este a oeste
menos competitivos que 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2 3 0.15 4 0.2 4 0.2 4 0.2
importa de Perú.

7 Presencia en los 0.48

principales mercados de 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4
America Latina.

8 Propiedad y acceso a la
materia prima para el 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36
proceso de manufactura.

DEBILIDADES
1 Dependencia de una
única fuente de materia
prima ( yacimientos propios 0.10 2 0.2 1 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2
de sal).

2 Poco nivel de 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05

39
automatización de los
euipos industriales
utilizados en las plantas de
producción.

3 El proceso genera trazas

de mercurio que a mediano
plazo 2020 sera una 0.07 1 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 1 0.07
restricción para crecer en
ventas al exterior.

4 Se cuenta con un solo

proverdor para el
movimiento de los
contenedores de productos
0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 4 0.2 1 0.05 1 0.05
solidos, desde los puntos de
fabricación hasta los
lugares de embarque.

5 Procedimientos de
fabricación y controles
sanitarios muy riguroso 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08 1 0.08
aplicados a los productos.

TOTAL 2.00 5.68 5.87 5.73 5.49 6.1 5.68 5.25

40
19. MATRIZ MR
MATRIZ RUMELT
ESTRATEGIAS CONSISTENCIAS CONSONANCIA FACTIBILIDAD VENTAJA SE ACEPTA
En mercado internacional integrar verticalmente hacia
delante adquiriendo un distribuidor. Mutuos
E1 Si Si Si Si Si
beneficios con empresas relacionadas del Grupo como
Emusa, Cartopack y panasa
Aumentar la paticipacion del mercado sudamericano
E3 en especial Brasil porque el principal competidor Si Si Si Si Si
Braskem tiene problemas del medio ambiente
En el mercado nacional diversificar con nuevos
productos derivados de los que produce, entre ellos
E4 Si Si Si Si Si
los NO controlados de uso similar y otros que se
apalanquen en los que produce internamente
Establecernuevos acuerdos, alianzas estratégicas y
E5 comerciales con distribuidores y traders Si Si Si Si Si
internacionales y locales.
Implementar la cultura colaborativa basado en modelo
E8 Great place to Word, incentivando el cumplimiento del Si Si Si Si Si
código de ética.
Implementar herramientas de CRM para potenciar la
E12 Si Si Si Si Si
ventana de nuevos clientes finales
Contratar asesoramiento externo para reducir la
E17 Si Si Si Si Si
medición de parámetros de efluentes.

41
 CONSISTENCIA
La estrategia no debe presentar objetivos y politicas mutuamente inconsistentes

CONSONANCIA
La estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a los cambios criticos que en este
ocurran

VENTAJA
La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de
actividad.

FACTIBILIDAD
La estrtaegia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin solucion

20. MATRIZ ME

Respetar
cofidencialidad de La empresa no
Respetar participa en
Responsabiliad reglamentos
información de
actividades politicas
empresa y clientes
de decisiones internos partidiarias

Igualdad de
oportunidades
Relaciones sin
Integras con Promover
excelencia discriminación
Stakeholders
en el
trabajo
Inaceptable pagar
Valores o aceptar
Promover cuidado de confiables sobornos
medio ambiente salud y
seguridad en trabajo

42
43
 DERECHO JUSTICIA UTILITARISMO

Impacto en el derecho

Impacto en el derecho

Impacto en el derecho

Impacto en el derecho

Impacto en el derecho

Impacto en el derecho

Medidas estratégicas
al libre pensamiento

a hablar libremente
derecho a la vida

al debido proceso

Fines y resultados
Impacto en el

a la libertad de

administración
a la privacidad

compensación
a la propiedad

Impacto en la

Equidad en la
ESTRATEGÍAS ESPECIFÍCA

estratégicos
distribución

empleados
Normas de
conciencia
SE
ACEPTA

ESTRATEGÍAS RETENIDAS

Integración E1 En mercado internacianal integrar P P P P P P P J J J E E SI Estrategía

vertical verticalmente hacia adelante adquiriendo un retenida
distribuidor.
Mutuos beneficios con empresas relacionadas
del Grupo como Emusa, Cartoack y Panasa
Intesivas- E3 Aumentar la participación del mercado P P P P P P P J J J E E SI Estrategía
Penetración de sudamericano en especial Brasil, porque el retenida
mercado principal competidor Braskmen tiene
problemas medio ambiental y de corrupción.

E4 En el mercado interno diversificar con nuevos P P P P P P P J J J E E SI Estrategía

Diversificación productos derivados de los que producen, retenida
concentrica entre ellos los NO controlados de uso similar y
otros que se apalanquen en los que produce
internamente
Intesiva E5 Establecer nuevos acuerdos, alianzas P P P P P P P J J J E E SI Estrategía
estratégicas y comerciales con distribuidores y retenida
tradres internacionales y locales,
principalmente en Brasil.
ESTRATEGIAS RETENIDAS( CONTINGENCIA)
E8 Implementar la culturacolaborativa basado en P P P P P P P J J J E E SI Estrategía
modelo Great Place to Work, incentivando el retenida
cumplimiento del código de ética.
E1 Implementar herramientas de CRM para P P P P P P P J J J E E SI Estrategía
2 potenciar la venta de nuevos clientes finales retenida
E1 Contratar asesoramiento externo para reducir P P P P P P P J J J E E SI Estrategía
7 la medición de parámetros de efluentes. retenida

44
21. MATRIZ MPC
EXPORTACIÓN

QUIMPAC S.A.C OCCIDENTAL OLIN

FACTORES CLAVES DEL EXITO PES VALOR PONDERACION VALO PONDERACION VALOR PONDERACIO
O R N
1. Seguridad y garantia 0.14 3 0.42 4 0.56 4 0.56
2. Disponibilidad de producto 0.14 4 0.56 4 0.56 3 0.42
3. Diferenciacion en el servicio 0.14 4 0.56 3 0.42 3 0.42
4. Experiencia 0.14 3 0.42 3 0.42 4 0.56
5. Respaldo económico 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48
6. Formalizacion de procesos 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3
7. Cultura organizativa 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
colaborativa
8. Cuota del mercado 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3
TOTAL 1 3.33 3.11 3.25

45
22. MATRIZ MIO

VISIÓN
QUIMPAC tiene como visión ser una empresa líder de la industria química en
Sudamérica, a través de la consolidación de sus operaciones, la potenciación de sinergias
y el desarrollo de nuevos mercados.
VISIÓN PROPUESTA
En el 2023, ser reconocida como empresa líder en la industria química, a través de la
comercialozacion de productos químicos y sales para el mercado nacional y sudmericano,
se espera la consolidación de nuestras operaciones con alta tecnología, la potenciación
de sinergias, el desasrrolo de nuevos mercados internacionales y el cuidsdo del medio
ambiente.

INTENSIDAD DEL INTERES

INTERES ORGANIZACIONAL VITAL IMPORTANTE PERIFERICO
1. Liderazgo en el mercado 
sudmericano
2. Consolidcion de sus 
operaciones
3. Posicionamiento de la 
marca
4. Potenciación de las 
sinergias.
5. Desarrollo de nuevos 
mercados
6. Mitigar el impacto del medio 
ambiente
7. Liderazgo en costos 
8. Desarrollo de sus redes de 
distribución
9. Brindar desarrollo al 
pernonal

46
23. MATRIZ MERC
ESTRATEGIAS RETENIDA
Integracion vertical
Intensivas – Penetracion de
mercado
Diversificacion concéntrica
Intensiva
Gerencias de proceso (BPM)
Gerencia de procesos (BPM)
Calidad Total (TQM)
En el mercado internacional integrar verticalmente hacia
E1 adelante adquiriendo un distribuidor..
Mutuos beneficios con empresas relacionadas del grupo
como Emusa, Cartopack y Panasa.
Aumentar la participación del mercado sudamericano en
E3 especial Brasil porque el principal competidor Brasken
que tiene problemas medio ambientales y de corrupción
En el mercado nacional diversificar con nuevos
E4 productos derivados de los que produce, entre ellos los
no controlados de uso similar y otros que se apalanquen
en los que produce internamente.
Establecer nuevos acuerdos, alianzas estratégicas y
E5 comerciales con distribuidores y traders internacionales
y locales.
Implementar la cultura colaborativa basado en el modelo
E8 Gret Place to Work, incentivando el cumplimiento del
código de ética.
E12 Implementar herramienta de CRM para potenciar la
venta de nuevos clientes finales.
E17 Contratar asesoramiento externo para reducir la
medición de parámetros de efluentes.

ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIAS
Integración horizontal E2 Comprar empresa competidoras en el extranjero en mercado rentables.
Intensiva E6 Mejorar condiciones de contrado con Traders en el mercado Americano
que permita incrementar las ventas.
MCBC E7 Incrementar las inversiones en las plantas de soda caustica para
mantener su posición de liderazgo.
MFODA E9 Establecer claramente las líneas de carrera y las capacitaciones
formales en cada puesto, reforzando el trabajo en equipo y la buena
comunicación como valores.
MFODA E10 Restructurar perfiles de puesto, manual de funciones y determinación
de nuevas bandas salariales con PWC.
MFODA E11 Fortalecer el proceso de ventas y operaciones a fin de hacer un
seguimiento mas estructurado al cumplimiento de metas
organizacionales.
MFODA E13 Crear tanques de almacenamiento para productos clorados lo que
impulsara ventas de soda liquida.
MFODA E14 Acelerar la migración de las dos plantas de rayon a grado membrana.
MFODA E15 Mejorar la calidad de insumos, ya que al exceder la cantidad de metales
pesado afecta el tiempo de procesamiento.
MFODA E16 Desarrollar un proceso de mejora continua con herramientas Lean Six
Sigma para incrementar la capacidad de planta.
MFODA E18 Restructurar área de Aseguramiento de Calidad y asignar recursos

47
necesarios para ampliar alcance de las certificaciones de calidad.

48
 24. MATRIZ MEOLP
MATRIZ MEOLP
VISIÓN PROPUESTA

En el 2023, ser reconocida como líder en la industria quimica, a traves de la comercializacion de productos quimicos y sales para el mercado nacional y sudamericano. Se espera
la consolidacion de nuestras operaciones con alta tecnologia, la potenciacion de sinergias, el desarrollo de nuevos mercados internacionales y el cuidado del medio ambiente

OLP 3
Desarrollar OLP 9
OLP1
OLP2 productos Migrar la
Crecer al OLP 4 OLP 5 OLP 7 OLP 8 OLP 10
Ampliar la Nuevos No OLP 6 tecnologia de
menos 7.5% Incrementar Compra de Reducir el Reducir Ser una
red de fiscalizados Alcanzar produccion
MATRIZ DE ESTRATEGIAS anual en la capacidad al menos costo de emisiones empresa
distribuidor (no margen de de celdas de
VS ventas y de una planta produccion de Great
es locales y controlados) utilidad neta mercurio a
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO lograr al 2023 almacenamie en otros al menos mercurio Place to
extranjeros que de 20% al celdas de
ventas por nto en un mercados 10% al al 0% al Work al
al doble al representen 2023 membrana
330 millones 20% al 2023 al 2023 2023 2023 2023
2023 el 7% de la antes de
de dólares
cartera al 2023
2023
Intereses organizacionales                    
101 Liderazgo en el mercado
Sudameriano                    
102 Desarrollo de nuevos mercados                    
103 Consolidacion de sus
operaciones                    
104 Potenciacion de las sinergias                    
105 Liderazgo en costos                    
106 Mitigar el impacto del medio
ambiente                    
107 Brindar desarrollo personal                    

49
Estrategias                    
E1 En mercado internacional
integrar verticalmente hacia
adelante aquiriendo un distibuidor.
  x                
Mutuos beneficios con empresas
relacionadas del Grupo como
Emusa, Catopack y Panasa
E3 Aumentar la participacion del
mercado sudameticano en especial
Brasil porque el principal
  x     x          
competidos Braskem tiene
problemas medio ambiental y de
corrupción.
E4 En el mercado nacional
diversificar con nuevos productos
derivados de los que produce, entre
x   x              
ellos los NO controlados de uso
similar y otros que se apalanquen
en los que produce internamente.
E5 Establecer nuevos acuerdos,
alianzas estrategias y comerciales
con distribuidores y traders   x       x        
internacionales y locales,
principalmente en Brasil.
E8 Inplementar la cultura
colaborativa basado en modelo
x                 x
Grat Place to Work, incentivando el
cumplimiento del código de etica.
E12 Implementar la herramienta de
CRM para potenciar la venta de       x            
nuevos clientes finales.
E17 Contratar asesoramiento x           x x x  
50
externo para reducir la mediacion
de parámetros de efluentes

25. MATRIZ MEPCS

POSIBILIDADES POSIBILIDADES POSBILIDADES

COMPETIDOR COMPETIDOR N° 2 COMPETIDOR N°3
N°1

ESTRATEGIAS RETENIDAS BRASKEN QUIMICA OLIN

OCCIDENTAL
CORPORATION

INTEGRACION E1 en el mercado internacional se quiere integrar verticalmente

VERTICAL hacia adelante adquiriendo un distribuidor esto nos brindara
mutuos beneficios con empresas relaxionadas del grupo Emusa, ALTA MEDIA MEDIA
Cartopack y Panasa

INTENSIVAS – E3 Aumentar la participación en el mercado sudamericano en

PENETRACION especial Brasil ya que es el principal competidor de la empresa BAJA ALTA ALTA
DE MERCADO Brasken que cuenta con problemas medio ambientales y de
corrupción.

DIVERSIFICACION En el mercado nacional diversificar nuevos productos derivados

CONCENTRICA de los que produce, entre ellos los no controlados de uso similar ALTA MEDIA MEDIA
y otros que se apalnquen en los que se produce internamente

51
INTENSIVA Establecer nuevos acuerdos, alianzas estratégicas y comerciales MEDIA MEDIA MEDIA
con distintos distribuidores y traders internacionales y locales

GERENCIA DE Implementar una cultura colaborativa basada en el modelo Gret

PROCESO (BPM) Place to Work, inventivando el cumplimiento del código de etica ALTA ALTA ALTA

GERENCIA DE Implementar herramienta del CRM “Customer Relationship BAJA MEDIA MEDIA
PROCESO (BPM) Management” (gestión de relación con el cliente) para potencial
la venta con nuevos clientes finales

CALIDAD TOTAL Contratar asesoramiento externo para reducir la medición de

(TQM) parámetros de efluentes MEDIA ALTA ALTA

MFODA Establecer de manera clara y precisa las líneas de carrera y las ALTA ALTA MEDIA
capacitaciones formales en cada puesto , reforzando el trabajo
en equipo y la bunea comunicación como los valores

MFODA Fortalecer el proceso de ventas y operaciones a fin de hacer un

seguimiento mas estructurado al cumplimiento de las metas ALTA ALTA MEDIA
organizacionales propuestas

52
53