Mapeo y Desarrollo de Procesos

Mapeo y Desarrollo de
Procesos
MANUAL IPCE
Presentación.
En los últimos años el desarrollo de procesos organizacionales ha tenido mayor relevancia e
impacto en las organizaciones. Relacionando aspectos de control interno, gobierno
corporativo, mejores prácticas entre otras medidas, es fundamental partir de la base de que
toda organización debe ser institucional. Entendiéndose por ello, que existen métodos,
procedimientos y políticas sobre la forma de operar de una organización y además que
dichos procedimientos y métodos pueden ser medidos y mejorados (enfoque de la mejora
continua). El rol del ingeniero industrial o administrador que se encargue del desarrollo de
procesos, tiene una responsabilidad primordial en la organización, puede impactar de forma
positiva o negativa en el crecimiento de la misma.
El presente manual pretende mostrar al lector qué, cómo, cuándo y por qué debe desarrollar
procesos en una organización, medirlos, y constantemente mejorarlos, con la finalidad de
crear un sistema de mejora organizacional y eficiente en los métodos de trabajo, tiempos y
reducción de costos.
Algo que no se debe olvidar, es que estos conocimientos de procesos deben ser más
implementados en las empresas PYME y sobre todo en Empresas Familiares, ya que en
países emergentes como México, si no profesionalizamos las empresas que son la base de
la economía nacional, no aportaremos al crecimiento competitivo de nuestro mercado, que
traerá como consecuencia un mejor desarrollo socioeconómico y una mejor contribución
profesional.
Atentamente,
Capítulo: Presentación.
Equipo IPCE.
2
Contenido.
Presentación. ....................................................................................................................................... 2
Capitulo I. Introducción a los Procesos ............................................................................................ 6
Panorama de los sistemas de Calidad en México. ............................................................................... 7
Gestión por Procesos y Metodologías de Gestión. ............................................................................ 12
El papel del Ejecutor y el del Consultor. ........................................................................................... 19
La Formación en el área de Procesos. ............................................................................................... 20
Fases para el Desarrollo de Procesos. ............................................................................................... 22
Proceso. ......................................................................................................................................... 22
Matriz de Selección de Procesos. .................................................................................................. 24
Enfoque Funcional y el Enfoque a Procesos. ................................................................................ 25
Mapa de Interacción de Procesos. ................................................................................................. 26
Mapa de Procesos. ......................................................................................................................... 26
Diagramas de Flujo ....................................................................................................................... 30
Metodología OSSAD. ................................................................................................................... 38
Elementos del lenguaje gráfico OSSAD. ...................................................................................... 39
Logigrama vs. Lenguaje OSSAD .................................................................................................. 40
Simbología OSSAD. ..................................................................................................................... 43
Tabla de Convenciones OSSAD. .................................................................................................. 43
Flujo de control. ........................................................................................................................ 45
Evento. ...................................................................................................................................... 45
Función ...................................................................................................................................... 46
Unidad organizativa .................................................................................................................. 46
Información, material o recurso ................................................................................................ 46
Conector lógico ......................................................................................................................... 47
Metodología VSM ......................................................................................................................... 48
Metodología IDEF0 ...................................................................................................................... 51

Ventajas del uso del IDEF0 ....................................................................................................... 57
Cuándo se recomienda el uso del IDEF0 .................................................................................. 57
Ejemplos de aplicaciones informáticas para el IDEF0 .............................................................. 58
3
Puntos de Control Crítico. ............................................................................................................. 61
Métodos y procedimientos. ........................................................................................................... 62
Diagramas de flujo. ....................................................................................................................... 63
Procedimientos. ............................................................................................................................. 64
Políticas. ........................................................................................................................................ 64
Instructivos y Formatos. ................................................................................................................ 66
Capitulo II. Elaboración de la Documentación .............................................................................. 68
Desarrollo de la Documentación. ...................................................................................................... 69
Elaboración del Mapa de Procesos o del Mapa de Interacción de Procesos. ................................ 69
Elaboración del Diagrama de Flujo. .............................................................................................. 70
Elaboración del Procedimiento. .................................................................................................... 71
Matriz de Asignación de Responsabilidades ............................................................................. 72
Elaboración de la Política.............................................................................................................. 76
Elaboración del Instructivo. .......................................................................................................... 77
Elaboración del Formato. .............................................................................................................. 77
Dinámica. ...................................................................................................................................... 79
Capitulo III. Metodología de Procesos en base a Mejores Prácticas. ........................................... 80
Construcción del Expediente de Procesos. ........................................................................................ 81
Desarrollo de 4 Fases Fundamentales. .......................................................................................... 81
Levantamiento de la información. ................................................................................................. 81
Decálogo del levantamiento. ..................................................................................................... 81
Formatos SIPOC. ...................................................................................................................... 82
Formato de Hallazgos y Recomendaciones............................................................................... 84
Los 10 errores más comunes al mapear un proceso. ..................................................................... 86
Construcción del proceso y documentación. ................................................................................. 87
Validación del proceso. ................................................................................................................. 88
Implementación. ............................................................................................................................ 89
Evaluación. .................................................................................................................................... 91
Capitulo IV. Diseño de Claves de los Documentos......................................................................... 92
Creación de Claves. ........................................................................................................................... 93
Capitulo V. Mapas de Procesos ....................................................................................................... 95
Mapas de Proceso. ............................................................................................................................. 96
4
Procesos claves.......................................................................................................................... 98
Procesos estratégicos ................................................................................................................. 98
Procesos de apoyo ..................................................................................................................... 99
Los pasos para hacer un mapa de procesos. .............................................................................. 99
Capítulo VI. Metodología BPMN ................................................................................................... 116
Conceptualización. .......................................................................................................................... 117
¿Qué es BPM? ......................................................................................................................... 117
Tres Pasos en BPM ..................................................................................................................... 119
¿Por qué una organización debería implementar esta nueva disciplina?................................. 120
¿Qué beneficios se obtendrían de implementar BPM?............................................................ 121
Capítulo VII. Conociendo Bizagi.................................................................................................... 125
Bizagi: Un BPMS. ........................................................................................................................... 126
¿Qué es Bizagi? ....................................................................................................................... 126
Bibliografía ..................................................................................................................................... 153
5
los Procesos
Capitulo I. Introducción a
6
Capítulo: Capitulo I. Introducción a los Procesos
Panorama de los sistemas de Calidad en
México.
En México es ampliamente conocido que la mayoría de las empresas son Pyme, generando
el 95% de la actividad económica del país y cerca del 80% de las fuentes de empleo. Sin
embargo, la gran mayoría de estas empresas son familiares o surgidas entre socios
fundadores que fueron compañeros de alguna institución académica o circunstancia de la
vida. Esto provoca que el origen de todo tipo de empresas se enfoquen inicialmente a
ofrecer un producto o servicio y venderlo para poder mantenerse, sobrevivir o crecer (según
sea el caso), pero no ven en sí mismas como poder llegar o llevar más allá al negocio por un
simple aspecto: la falta de profesionalización de la empresa.
Algunos estudios en Pymes indican que cerca de la mitad de las empresas ni siquiera
cuentan con algún sistema de calidad certificado, otras se preocupan muy poco por ello y
existen algunas que ni siquiera cuentan con técnicas de calidad en sus procesos.
Capítulo: Panorama de los sistemas de Calidad en México.
7
8
Las gráficas anteriores son un claro reflejo del poco interés que se ha prestado para

profesionalizar a las Pymes, si bien actualmente los grandes corporativos y empresas
transnacionales han sabido la importancia de llevar un adecuado control de procesos, no se
debe olvidar que la Pyme es la base de toda gran empresa y que se debe apoyar y buscar su
crecimiento empresarial. Es por ello que en el presente manual, se pretende incentivar y
otorgar al lector una serie de herramientas de procesos para desarrollar e implementar dicha
profesionalización en la empresa donde labore e incluso en su negocio propio.
Todo el tiempo escuchamos por todos lados la importancia de implementar procesos en las
empresas para tener una empresa estandarizada, profesionalizada y que no dependa del
dueño o de ciertas personas clave. Sin embargo, hablando de las PYMES y de la realidad en
cuanto a la de procesos surge una gran incertidumbre en cuanto a cómo implementar de
manera efectiva procesos en una PYME. En realidad es como un agujero negro, si bien la
9
mayoría de las personas pudieran tener una idea de lo que es implementar un proceso y que
conlleva, a la hora de hacerlo en sus empresas, la mayoría únicamente obtiene frustraciones
al tratar de hacerlo o en el mejor de los casos, buenos resultados en el corto plazo y
decepción en el largo plazo.
La realidad es que efectivamente los procesos bien implementados en una empresa pueden
ser una enorme bendición, es importante aclarar algo: los procesos son aburridos: seamos
honestos, no hay mucha gente allá fuera en las PYMES que su pasión sea documentar
procesos y hacer diagramas. Y es que en realidad, documentar procesos es bastante
aburrido y es muy importante reconocerlo. Es como las dietas, a nadie le gusta dejar de
comer todas esas cosas que tanto le gustan, pero si quieres estar saludable, tendrás que
hacer el sacrificio de hacerlo por tu salud. Lo mismo sucede con los procesos, los
beneficios serán increíblemente buenos si se implementan con éxito, así que vale la pena el
sacrificio.
Por lo tanto, recomendamos 4 pasos para implementar con éxito los procesos en una
PYME, los cuales son:

1. Definir una lista de procesos críticos a documentar con responsables y fecha de entrega:
muy sencillo, en una hoja de Word o Excel se ponen 5 columnas: El nombre del proceso a
documentar, la persona responsable (solo puede haber un responsable), las personas que
podrán participar en la documentación del proceso, OJO, solo son participantes, el
responsable es solo uno, fecha compromiso para tener el proceso documentado y por último
una columna para ir registrando los avances. La lista no debe de ser mayor a 5 procesos
para comenzar, sabemos que tienes como 80 procesos que te gustaría estandarizar
incluyendo el cómo se debe de limpiar y dejar ordenada la sala de juntas, pero escoge los 5
procesos más críticos y que más problemas te estén dando en este momento en tu PYME.
2. Utilizar el formato adecuado para documentar los procesos: esta parte puede parecer
intrascendente pero no lo es, el formato a utilizar puede hacer toda la diferencia, existen
muchas y variadas formas de documentar un proceso pero todas son la mezcla de 2
1
0
formatos principales: diagrama de flujo (cuadritos, triangulitos y flechitas) y un listado de
los pasos del proceso. Al inicio del proceso se mapea de manera muy sencilla, muy general
y después se explica el proceso por pasos muy detallados. Aquí la gran recomendación es
que busquen ayuda para definir el formato.
3. Documentar los procesos: es como las dietas, un día a la vez, poco a poco se tendrá que
ir adquiriendo la disciplina en la empresa para dedicarle el tiempo a documentar procesos,
revisarlos, mejorarlos, etc. Lo importante es comenzar a hacer, y si las personas en la
empresa se comienzan a quejar, porque créanme que muchos lo harán, de que ahora tienen
más trabajo que hacer, la respuesta es muy sencilla: documentar procesos es parte de tu
trabajo, solo que no lo estabas haciendo antes y ahora se tiene que hacer.
4. Implementar los procesos: una vez que se terminan de documentar los procesos, la forma
adecuada de implementarlos es capacitando a la gente y ¿cómo se hace esto?, muy sencillo,
se sientan todos los involucrados a leer el proceso en voz alta, cada quien leyendo la parte
que le corresponde de cada paso del proceso. Aquí muy seguramente saldrán ajustes al
proceso ya que es muy normal que cuando alguien está documentando un proceso le de
ceguera de taller, en donde de tanto ver el mismo documento todo el tiempo, se le escapan

detalles.
5. Revisar los procesos: esta es la parte más importante de todas, es como las dietas, de
nada sirve que te pongas a dieta 3 meses, si al final vas a dejar la dieta y vas a tener el
famoso “rebote” y en un mes más vas a volver a tu peso anterior. De nada sirve documentar
procesos si no se implementan y aquí el secreto es que se revisen continuamente, ¿qué
significa esto? muy sencillo, que cuando surja una duda respecto a una actividad que ya
tenga un proceso documentado, siempre hay que referirse al proceso y revisarlo. Revisar
cada 2 meses con el personal todos los procesos de la misma forma que el punto anterior,
juntándose con los involucrados a que lean el proceso en voz alta. Después de 2 o 3 veces
de hacer esto, la revisión se puede hacer cada 4 meses.
1
1
Gestión por Procesos y Metodologías de
Gestión.
Los antecedentes históricos del desarrollo de procesos, prácticamente se originan desde que
Adam Smith desarrollo en 1776 lo que se conoce como la división del trabajo. Con base a
este trabajo y diferentes aportaciones realizadas por personas como: Henri Fayol, Frederick
Taylor, Max Weber, entre otros, las organizaciones aplicaron el principio de la división del
trabajo para crear su propio modelo de funcionamiento organizacional y especializar el
trabajo. Posteriormente, con la Primera y Segunda Guerra Mundial, los países desarrollaron
varios cambios económicos, en los cuales lar empresas buscaban como sobrevivir
adoptando estrategias de valor que pudieran ayudarles a crecer frente a la dura situación
económica. Particularmente países como Inglaterra (antes Gran Bretaña), Francia y Estados
Unidos buscaron estabilizar y fomentar el comercio internacional. Al momento de abrir las
economías al mercado mundial y la competencia, obligo a los países y las empresas a
mejorar y estabilizar sus métodos de trabajo, sus técnicas de organización y la manera de
producir bienes y servicios para enfrentar los retos del comercio mundial.
Capítulo: Gestión por Procesos y Metodologías de Gestión.

Debido a las circunstancias que se presentaban, en 1947 se crea International Organization
for Standardization (ISO), con la misión de promover el desarrollo de la estandarización y
actividades relacionadas a fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios,
lo que prácticamente era pasar de la división del trabajo, a la integración del trabajo por
procesos.
.
La ISO es la entidad internacional encargada de favorecer normas de fabricación, comercio
y comunicación en todo el mundo. Con sede en Ginebra, es una federación de organismos
nacionales entre los que se incluyen AENOR en España, DIN en Alemania, AFNOR en
1
2
Francia... Entre las normas ISO más utilizadas se encuentran las referentes a las medidas de
papel (ISO 216, que contempla los tamaños DIN-A4, DIN-A3, etc.), los nombres de
lenguas (ISO 639), los sistemas de calidad (ISO 9000, 9001 y 9004), de gestión
medioambiental (ISO 14000), ISO/IEC 80000 para signos y símbolos matemáticos y
magnitudes del sistema internacional de unidades, etcétera. Otras curiosas son la ISO 5775
para marcar los neumáticos y las llantas de bicicleta, ISO 9660 para sistemas de archivos de
CD-ROM e ISO 7810 para definir el estándar internacional de las tarjetas de identificación
electrónica tipo Visa. Con el transcurso del tiempo, los países como las empresas
experimentan cambios en el mercado, tendencias de consumo, tecnología y diversos
factores económicos que obligan actualizar la forma de trabajar en las organizaciones. Es
por ello, que después de implementar la norma ISO 1994, para posteriormente trabajar con
la norma ISO 9000 año 2000, en el 2008 se realizan ligeros ajustes para marcar la nueva
metodología de la gestión por procesos en las empresas.
1
3
Se puede consultar más de esta norma en el siguiente enlace:
http://www.calidad.uady.mx/resources/nosotros/NormaIso90012008.pdf
ITSM – ITIL - COBIT
La gestión de servicios de tecnologías de la información (en inglés IT Service

Management, ITSM) es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los servicios
de TI proporcionados con las necesidades de las empresas, poniendo énfasis en los
beneficios que puede percibir el cliente final. GSTI propone cambiar el paradigma de
gestión de TI, por una colección de componentes enfocados en servicios de punta a cabo
usando distintos marcos de trabajo con las "mejores prácticas", como por ejemplo
laInformation Technology Infrastructure Library (ITIL) o el eSCM (enabled Service
Capability Model).
Objetivos de Control para Información y Tecnologías Relacionadas (COBIT, en

inglés: Control Objectives for Information and related Technology) es una guía de mejores
prácticas presentado como framework, dirigida al control y supervisión de tecnología de la
información (TI). Mantenido por ISACA (en inglés: Information Systems Audit and
Control Association) y el IT GI (en inglés: IT Governance Institute), tiene una serie de

recursos que pueden servir de modelo de referencia para la gestión de TI, incluyendo un
resumen ejecutivo, un framework, objetivos de control, mapas de auditoría, herramientas
para su implementación y principalmente, una guía de técnicas de gestión.
La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, frecuentemente

abreviada ITIL (del inglés Information Technology Infrastructure Library), es un conjunto
de conceptos y prácticas para la gestión de servicios de tecnologías de la información, el
desarrollo de tecnologías de la información y las operaciones relacionadas con la misma en
general. ITIL da descripciones detalladas de un extenso conjunto de procedimientos de
gestión ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las
operaciones de TI. Estos procedimientos son independientes del proveedor y han sido
desarrollados para servir como guía que abarque toda infraestructura, desarrollo y
operaciones de TI.
1
4
COSO
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO):

iniciativa de 5 organismos para la mejora de control interno dentro de las organizaciones.
CONTROL INTERNO se define como un proceso efectuado por la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías:
 Eficacia y eficiencia de las operaciones.
 Confiabilidad de la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas (que sean aplicables).
TQM
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es
una estrategia de gestión desarrollada a partir de las prácticas promovidas por los expertos
en materia de control de calidad Walter Simeone, el impulsor en Argentinos de los círculos
de calidad, también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming». La TQM está

orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido
ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la
organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia
fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.
ERP - CRM
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en

inglés, enterprise resource planning) son sistemas de información gerenciales que integran
y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los
aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.
1
5
La planificación de recursos empresariales es un término derivado de la planificación de
recursos de manufactura (MRPII) y seguido de la planificación de requerimientos de
material (MRP); sin embargo los ERP han evolucionado hacia modelos de suscripción por
el uso del servicio (SaaS, cloud computing).
Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario,

envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin embargo, la
planificación de recursos empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de
muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración
de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.
Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que
el cliente y el público general no están directamente involucrados. Este sistema es, en
contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relación
administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata
directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos tales
como comercio electrónico, administración electrónica, telecomunicaciones electrónicas y
finanzas electrónicas; asimismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores,

no estableciendo únicamente una relación administrativa con ellos.
Los ERP funcionaban ampliamente en las empresas. Entre sus módulos más comunes se
encuentran el de manufactura o producción, almacenamiento, logística e información
tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un sistema de administración
de recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica.
Los ERP de última generación tienden a implementar en sus circuitos una abstracción de la
administración denominada MECAF (Método de Expresión de Circuitos Administrativos
Formalizado), lo cual los provee de una gran flexibilidad para describir diferentes circuitos
usados en distintas empresas. Esto simplifica la regionalización y la adaptación de los ERP
a diferentes mercados verticales
1
6
CRM proviene de la sigla del término en inglés customer relationship management, y puede
poseer varios significados:
 Administración basada en la relación con los clientes. CRM es un modelo de
gestión de toda la organización, basada en la satisfacción del cliente (u orientación
al mercado según otros autores). El concepto más cercano es marketing
relacional (según se usa en España) y tiene mucha relación con otros conceptos
como: clienting, marketing 1x1, marketing directo de base de datos, etc.
 Software para la administración de la relación con los clientes. Sistemas
informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al
marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que administra un data
warehouse (almacén de datos) con la información de la gestión de ventas y de los
clientes de la empresa.
De acuerdo con Peppers y Rogers, "una empresa que se vuelca a sus clientes es una
empresa que utiliza la información para obtener una ventaja competitiva y alcanzar el
crecimiento y la rentabilidad. En su forma más generalizada, CRM puede ser considerado
un conjunto de prácticas diseñadas, simplemente, para poner a una empresa en un contacto
mucho más cercano con sus clientes. De este modo, aprender más acerca de cada uno, con

el objetivo más amplio de que cada uno sea más valioso incrementando el valor de la
empresa."
LEAN
Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o

‘producción sin desperdicios’) es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para
poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos
necesarios: es decir ajustados (lean en inglés). La creación de flujo se focaliza en la
reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:
 sobre-producción
 tiempo de espera
 transporte
1
7
 exceso de procesados
 inventario
 movimientos
 defectos
 potencial humano subutilizado
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el

costo. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos
continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e
incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de
fallos» (poka yoke, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un

producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a
expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo
mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y
disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificación para validar el diseño del producto.

Los principios clave del lean manufacturing son:
 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los

problemas en su origen.
 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor
añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital,
gente y espacio).
 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente
final, no empujados por el final de la producción.
1
8
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos,
sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto,
en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible
y estando abierto al cambio.
El papel del Ejecutor y el del Consultor.
Uno de los factores principales en el perfil del desarrollador de procesos es si recae como
un ejecutor, o un consultor. Existen ventajas y desventajas en ambos perfiles, todo
dependerá del objetivo trazado por el individuo y por la organización.
El perfil del ejecutor se centra en:

 Conocer únicamente los procesos de la organización donde se desenvuelve, esto lo
puede hacer experto en dicha institución, pero con poca proyección en el exterior.
 Se centra en desarrollar e implementar los procesos, no es estratega ni administrador
Capítulo: El papel del Ejecutor y el del Consultor.

de proyectos.
 Su visión está limitada a los procesos de su organización.
 Puede cambiar el desarrollo de procesos conforme las indicaciones del usuario, sin
importar si estas realmente son benéficas para la organización.
 Se concentran en sólo ser un área de servicio al cliente.
El perfil de un consultor:
 Ingresa a cualquier institución a solucionar problemas, pero no tiene la intención de
desarrollarse profesionalmente en una sola organización.
 Su visión es más amplia, conoce mejores prácticas corporativas que puede aportar a
la llegada de una nueva organización.
1
9
 A pesar de formar parte del equipo de un área de servicio, no se deja llevar por las
indicaciones de los usuarios, desarrolla lo que necesite la organización pese al gusto
del usuario.
 Puede llegar a ejecutar, pero su propósito es el de gestionar los procesos por medio
de recursos humanos y tecnológicos.
 Es administrador de proyectos.
 Desarrolla indicadores de mejora continua.
 Más que construir procesos, implementa metodologías de solución a la
organización.
La persona enfocada al desarrollo de procesos debe elegir qué perfil desea adquirir en la
organización y a nivel profesional.
La Formación en el área de Procesos.

En la actualidad en el mercado laboral, se requieren ingenieros que se encarguen del
desarrollo de procesos, aunque también pueden entrar administradores. La formación
profesional sigue el siguiente esquema:
Capítulo: La Formación en el área de Procesos.
2
0
Una ventaja adicional:
En caso de ausencia, la
operación no se
detiene
La importancia de formar parte del Equipo de Procesos es:
 Conocer cómo trabaja la organización en todas sus áreas departamentales.

 Interactuar con diversos usuarios.
 Aprender diversos aspectos de cada área.
Capítulo: La Formación en el área de Procesos.

 Instruir a los usuarios sobre cómo hacer las cosas.
 Trabajar en equipo y bajo objetivos.
 Ser “el más buscado” por los usuarios cuando solucionas sus problemas.
 En cada peldaño que subas, enseñaras a los que vienen después.
2
1
Fases para el Desarrollo de Procesos.
Antes de conocer cómo desarrollar el Expediente de Proceso, debemos identificar lo
siguiente: ¿Qué es un proceso? ¿Qué es una política? ¿Qué es un diagrama de flujo? ¿Qué
es un procedimiento? ¿Qué es un formato y un instructivo? Si no se parte de esta base, no
se podrá alcanzar un desarrollo de procesos eficaz.
Proceso.
Es el conjunto de actividades que realiza una o varias personas para desarrollar una tarea
específica.
 Tienen un principio y un fin.
 Generan interacción entre diversas áreas.
 Los realizan personas.
 Pueden ser medidos y mejorados. (la medición va en cuanto al valor que genera el
proceso, el desempeño - en función de tiempos de ejecución, la calidad del proceso
– en función de lo que se produce o que se entrega y el cumplimiento – en función
de políticas, normas, reglas, etc.)
 Existen los procesos de materiales, de información y actualmente se agregan los de
negocio.
Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.

 Se deben identificar los macro procesos, y los subprocesos.
2
2
2
3
Matriz de Selección de Procesos.
La matriz de selección de procesos ayuda a priorizar los de mayor relevancia, conforme lo
requiere la Dirección General.
Lo más importante: los procesos deben especificar la cantidad, cualidad (cómo lo quiero) y
el tiempo.
2
4
Enfoque Funcional y el Enfoque a Procesos.
Tradicionalmente las organizaciones desarrollaban sus métodos de trabajo en forma
vertical, es decir, que para poder continuar con una actividad siguiente, se debía esperar a la
línea de mando jerárquica, lo que impactaba en Retrabajos, tiempos muertos y altos costos
de operación. El enfoque en procesos, trabaja en una forma horizontal, lo que permite
facilitar la continuidad de las actividades, sin entorpecer el flujo de éstas.
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida

Resultados
Enfoque Tradicional Enfoque en Procesos
Efectividad y eficiencia en el servicio
Lentitud en el servicio
proporcionado al cliente.
Actividades innecesarias originadas por
Aumentar el nivel de competitividad de
el diseño de políticas y procedimientos
la organización.
de trabajo pobre
Altos costos derivados de formas poco
Aumento en la capacidad de respuesta a
efectivas e ineficientes para hacer las
los cambios en el mercado.
cosas
Incapacidad para satisfacer al cliente en
Reducción de los costos
un primer contacto
Retrabajos Mejora del tiempo de entrega
Reprocesos Mejoras incrementales
Calidad en el producto
2
5
Mapa de Interacción de Procesos.
Es un esquema que muestra los procesos previos y posteriores relacionados a la ejecución
del proceso. Habitualmente sustituye a un mapa de procesos en organizaciones que no
trabajan sobre la metodología ISO.

Mapa de Procesos.
El mapa de procesos es la representación gráfica de los procesos clave y de apoyo que
intervienen en el desarrollo de un proceso principal. Aquí se pueden visualizar los macro
procesos y los subprocesos que deriven de cada actividad principal. Se pretende identificar
la cadena de valor.
2
6
Los procesos estratégicos, son aquellos que delimitan las actividades de los procesos clave,
especifican las políticas y el nivel de satisfacción deseado. El proceso clave, es el conjunto

de actividades a revisar a nivel macro proceso. Finalmente, los procesos de apoyo o
soporte, identifican las áreas que ayudan en la operación y la ejecución del cumplimiento
de las actividades del proceso clave.
2
7
2
8
2
9
Diagramas de Flujo
Los diagramas de flujo son la representación gráfica de la secuencia ordenada de las
actividades de un proceso.
3
0
Nombre de la organización: Centro de Comercialización Clave: OTC02 Cambios realizados: 1
Departamento/ área: Dirección Fecha: Mayo 2007 Fecha: Enero 07 Realizó: Jácome Concepción
Nombre del proceso: Proceso Order-Cash No. Hojas: 1 de 1 Fecha: Realizó:
Solicita Realiza Cliente En espera

CLIENTE cotización Recibe PT Emite
pedido acepta de PT
y factura Pago
Realiza y Consulta Informa al

Confirma
envía Estatus de cliente
VENTAS pedido
Cotización crédito T.entrega
Cot 1
Consulta
existencia Orden de
en almacén Producción 2
MP si
Disp.
Genera
no no Recibe MP, salida de PT,
si Ent/ Sal
ALMACÉN y entrega Factura y
de MP,
factura entrega PT
Existencia
Solicitud
de MP Entrega
MP
PRODUCCIÓN
Realiza,
Solicitud
entrega PT
de MP
y cierra orden
Genera
COMPRAS
Orden Com 3
Simbología de Diagrama de Flujo
CONTABILIDAD
Cuadro deFactura
los símbolos
Recibe Registra
Entrada y
deRegistra
diagrama
salida y
genera cuenta
deRegistra
flujo
emite pago por pagar pago
(También conocido como formas de diagrama de flujo, símbolos Mapa de Procesos de
PROVEEDOR Entrega
de MP y Recibe
Negocio)
factura Pago
Fact 4
Símbolo Símbolo nombre Símbolo Descripción

Proceso / Símbolos Operación
Mostrar un proceso o paso de acción. Este es el

Proceso símbolo más común en los diagramas de flujo de
procesos y mapas de procesos de negocio.
Un símbolo predefinidos proceso es un marcador de

otra etapa del proceso o una serie de medidas de flujo
del proceso que están formalmente definidos en otros
Proceso predefinido lugares. Esta forma normalmente representa
(Subrutina) subprocesos (o subrutinas en diagramas de flujo de
programación). Si el sub-proceso que se considera
"conocido", pero en realidad no se define en un
procedimiento de proceso, instrucciones de trabajo, o
3
1
algún otro proceso de diagrama de flujo o
la documentación, entonces es mejor no utilizar este
símbolo, ya que implica un proceso definido
formalmente.
Este símbolo de diagrama de flujo se utiliza cuando el

paso de flujo del proceso es una alternativa a la etapa
Suplente Proceso del proceso normal. Líneas de flujo en un paso de
flujo de procesos alternativos son
generalmente discontinuas.
Representa un período de espera que es parte de un

Retraso proceso. Hay un atraso de las formas comunes de
mapeo de procesos.
Como dice el nombre, cualquier paso del proceso que

Preparación
es un proceso de preparación.
Manual de las operaciones que muestran los pasos del

proceso que no están automatizados. En los diagramas
de flujo de proceso de datos, esta forma de flujo de
Manual de
Operación datos indica una operación de bucle junto con un

símbolo de límite de bucle (que no es compatible con
Microsoft office, sino un símbolo manual de operación
de girar 180 ° hará el truco.)
Control de ramificación de los símbolos de flujo
Flow Line Conectores de flujo línea de mostrar la

(Flecha, conector) dirección que el proceso de los flujos.
Mostrar los puntos de inicio y fin de un

(Terminal Punto de proceso. Cuando se utiliza como un símbolo en inicio,
óvalo)
terminadores representan un grupo de disparo, que
3
2
establece el flujo de proceso en marcha.
Indica una pregunta en el flujo del proceso. Por

lo general, una forma de diagrama de flujo de
Decisión
decisión se utiliza cuando hay dos opciones (sí / no, no
/ no-go, etc.)
En los diagramas de flujo, este símbolo suele ser

pequeño y se utiliza como un conector para mostrar un
aumento de un punto en el flujo de proceso a otro. Los
conectores son usualmente marcadas con letras
mayúsculas (a, b, aa) para mostrar los puntos de
coincidencia de salto. Son útiles para evitar el flujo
de las líneas que se cruzan con otras formas y líneas
de flujo. Ellos también son útiles para el salto de un
Conector sub-procesos definido.
(Inspección)
Proceso de asignación: en los mapas de procesos, este
símbolo es de tamaño completo y muestra un punto de
inspección en el flujo del proceso.
[sólo para confundir más las cosas, algunas personas

utilizan un círculo para indicar una operación y un
cuadrado para indicar una inspección. es por eso que
es importante incluir una clave de símbolo en

el diagrama de flujo.]
Fuera de la página conector muestra la continuación

de un organigrama de proceso en otra
página. Cuando se utilizan en combinación con
conectores, lo mejor es para diferenciar las etiquetas,
Conector fuera de
por ejemplo, números de uso para off-page conectores
página
y letras mayúsculas para conectores. En la práctica, la
mayoría de los diagramas de flujo sólo tiene que
utilizar la forma de conectar dos referencias en la
página y fuera de la página.
3
3
Muestra la fusión de varios procesos y la información
Combinación en una sola.
(Almacenamiento) Proceso de asignación: por lo general indica que el
almacenamiento de materias primas.
Diagrama de flujo: aparece cuando un proceso se

divide en caminos paralelos. También indica una
frecuencia de medición, con "m" mayúscula dentro del
Extracto (medición)
símbolo.
Proceso de asignación: por lo general indica que el
almacenamiento de productos terminados.
La muestra o símbolo lógico cuando un proceso se

aparta - por lo general durante más de dos
O ramas. Cuando se utiliza este símbolo, es importante
etiquetar las líneas de flujo saliente para indicar los
criterios a seguir cada rama.
La lógica resumiendo forma de diagrama de flujo de

conexiones se muestra cuando convergen varias ramas
en un solo proceso. El símbolo de combinación es más
Salida común para este uso, sin embargo. Este símbolo y el
símbolo o son realmente más relevantes en el
procesamiento de datos de diagramas de flujo que en

los diagramas de flujo del proceso.
entrada y símbolos de salida
La forma de diagrama de flujo de datos indica que las

Datos entradas y salidas de un proceso. Como tal, la forma es
(E / S) más a menudo se conoce como e / s que forma una
forma de datos.
Muy explica por sí mismo - el símbolo de diagrama de

Documento flujo de documentos es para una fase del proceso que
produce un documento.
3
4
Igual que el documento, excepto, bueno, varios
documentos. Esta forma no es tan de uso general como
Multa-Documento
la forma de diagrama de flujo de documentos, incluso
cuando están implicados varios documentos.
Indica una etapa del proceso donde la información se

Mostrar muestra a una persona (por ejemplo, los usuarios de
pc, operador de la máquina).
Manual de las formas de diagrama de flujo de entrada

muestra los pasos del proceso donde se le pide al
Manual de entrada
operador / usuario para obtener información que deben
introducir manualmente en un sistema.
Esta es la compañía de las formas de diagrama de flujo

Tarjeta
de cinta perforada. Esta forma se utiliza raramente.
Si eres muy bueno en todos los estiramientos de la

vida de una máquina, usted todavía puede tener el uso
Perforadas de cinta
del símbolo de cintas perforadas - se usa para la
entrada en ordenadores antiguos y máquinas CNC.
archivo y almacenamiento de símbolos de información

un general de almacenamiento de datos forma de
diagrama de flujo utilizado para cualquier etapa del
Los datos
proceso que almacena los datos (a diferencia de las
almacenados
formas más específicas a seguir al lado de este
cuadro).
El símbolo más universalmente reconocibles para una

Disco magnético
ubicación de almacenamiento de datos, esta forma de
(base de datos)
diagrama de flujo representa una base de datos.
Almacenamiento de Direct access storage es una manera elegante de decir

acceso directo unidad de disco duro.
3
5
Se utiliza en los diagramas de flujo de programación
De almacenamiento
en el sentido de la información almacenada en la
interno
memoria, en lugar de en un archivo.
De almacenamiento
de acceso A pesar de que parece una "q", el símbolo se supone
secuencial que se vea como un rollo de cinta.
(Cinta magnética)
símbolos de datos de procesamiento
La forma de diagrama de flujo intercalar indica una

fase del proceso que requiere la organización
Cotejar
de los datos, información o materiales de acuerdo a un
formato estándar o el arreglo.
Indica la clasificación de datos, información,

Ordenar
materiales en un orden pre-definido.
Existen programas como VISIO de Microsoft Office, que son la perfecta herramienta base
para la diagramación de los procesos. Existen diversas metodologías para la diagramación,
como los flujos OSSAD, IDEFO, y BPMN. Modelos que se verán más adelante.
3
6
3
7
Metodología OSSAD.
OSSAD (Office Support Analysis and Design) es un método para el analisis y diseño de
Sistemas de información y procesos de trabajo en las oficinas, concebido como un proyecto
del programa europeo ESPRIT (European Strategic Programme for Research in
Information Technology) y desarrollado entre 1985 y 1990 por un equipo multinacional de
consultores, investigadores y usuarios de tecnologías de información de los centros
administrativos y de las empresas, sobre todo de la banca. Es un método muy utilizado por
empresas privadas y públicas en Alemania, Francia, Irlanda, Italia, Suiza y Finlandia. El
método OSSAD fue pensado para ayudar a las empresas a simplificar los procesos de
trabajo y adaptar el uso de tecnologías en sus necesidades. Existen otras metodologías en la
gestión de procesos, tales como: MERISE, CSCP, OMD, sin embargo OSSAD es la que
mejor se puede adaptar a un proyecto documental puesto que se dedica a la información
propiamente dicha dentro de su concepción del sistema de información y da prioridad al
analisis de la estructura organizativa, que es en definitiva la base sobre la que se asientan
este tipo de proyectos.
3
8
Puede consultar mayor información sobre OSSAD en el siguiente link:
http://revistas.ucm.es/index.php/DCIN/article/viewFile/DCIN9898110143A/19740
El método OSSAD es ante todo, una manera estructurada de hacer las cosas, es decir,
OSSAD nos muestra que principios deben estar presentes a la hora de describir una
organización y cómo describir esta, utilizando un lenguaje gráfico.
El método OSSAD posee lenguaje capaz de expresar nuestra organización de manera

gráfica. Como lenguaje, cuenta con un vocabulario, una sintaxis y una gramática propias y
además, por el hecho de utilizar un lenguaje estructurado se dota a los procedimientos de
unas cualidades, algunas de ellas son:
 Reglas, lógica y estructura

 Permite el intercambio de información
 Permite la comunicación
 Habilita la comparación
 Actúa sobre la transmisión de conocimiento
El uso del lenguaje gráfico implica un cambio de paradigma puesto que cambiamos la
concepción textual de un proceso o procedimiento por una concepción gráfica que conlleva

la utilización del pensamiento gráfico. Este cambio puede parecer difícil pero si pensamos
que el lenguaje gráfico ha sido y sigue siendo el más utilizado (desde las pinturas rupestres
hasta los iconos de escritorio o las señales de tráfico de nuestros días) puede que no sólo no
nos parezca un gran cambio sino que además, convendremos en que es una faceta de
nuestra comunicación que ya teníamos interiorizada.
Elementos del lenguaje gráfico OSSAD.
VOCABULARIO: El vocabulario está compuesto por una serie de iconos que representan
elementos del referencial de calidad (procedimientos, relaciones, elementos externos, roles,
etc…)
3
9
SINTÁSIS: Cuando hablamos de sintaxis, hablamos del significado que adquiere una
“frase” o agrupación de elementos del vocabulario dependiendo de la posición y relación de
los elementos entre sí.
GRAMÁTICA: La gramática es para OSSAD el significado global de un gráfico de

proceso según su sintaxis. Es también la forma en la que los procesos y procedimientos
adquieren significado y nos permiten comprender aquello que es objeto de nuestro estudio.
Logigrama vs. Lenguaje OSSAD

Si bien es cierto que la mayoría de las organizaciones utilizan sistemas de gestión de los
procedimientos basados en texto, también lo es que mucho de estos textos están

acompañados de diagramas de flujo para facilitar la comprensión del texto y las acciones
asociadas a dicho documento que representa un proceso o procedimiento.
4
0
Un logigrama (como a partir de ahora llamaremos a estos “diagramas de flujo”) aportan
algunas ventajas a la documentación de los procesos y procedimientos, como son:
1. Visualización coherente y sintética de la organización
2. Comprensión de los funcionamientos más complejos
3. Mayor implicación en la lectura y en la propagación del documento dado que
facilita el entendimiento del documento de una manera más fácil
Sin embargo, un logigrama tiene varios inconvenientes que están asociados a que, de
hecho, el logigrama fue concebido en sus inicios como un diagrama donde estuviera

representada la dirección (flujo) de la información, dejando de lado, por ejemplo, los roles
que intervienen en ella.
Veamos algunos de los inconvenientes de la utilización de logigramas.

1. Sólo un nivel de abstracción
2. Ningún rol o actor (organización)
3. Ninguna relación cliente/proveedor
4. Representación en varias páginas
5. Falta de uniformidad
6. Exceso de rombos
4
1
El logigrama resume el proceso textual permitiendo comprender algunas parcelas de la
documentación del proceso o procedimiento de lo que se desprende que el logigrama es, en
definitiva, una traducción lineal del texto que no aporta ningún valor añadido ni
implementa la metodología OSSAD.
En OSSAD, el logigrama es el soporte de redacción de los procesos donde la explicación, si

fuera necesaria, es representada en forma de comentario (simplificación textual). Además,
la ampliación de vocabulario con respecto de los logigramas, hace que tengamos la facultad
de representar de una manera realista los procesos y procedimientos de nuestra empresa.
Finalmente, en OSSAD se emplea la teoría de los Cuatro Niveles del Pensamiento y para el
modelado gráfico de procesos.
1. El Primer nivel despliega la Misión de la organización en sus grandes procesos.
2. El Segundo nivel describe cada proceso con base en los procedimientos que lo
componen y las interrelaciones con otros procesos. Hay tantos diagramas como
procesos se identificaron en el primer nivel.
3. El Tercer nivel describe de forma más detallada la forma en que se lleva a cabo la
operación, indicando los roles y las acciones que se llevan a cabo.
4. El Cuarto nivel describe aquellas acciones que por su importancia, complejidad o
riesgo ameritan describirse detalladamente. Este nivel se describe exhaustivamente

indicando herramientas, materiales, formatos, etc. que se requieren para ejecutar la
acción.
4
2
Simbología OSSAD.
En IPCE contamos con algunas plantillas para emplear en VISIO respecto a la simbología
OSSAD. Las de mayor interés son:
MACRO INSTRUCCIÓN
Indefinido Proc. anterior
Indefinido Información
Rol destino/precedencia
P R P
Instrucción Instrucción Instrucción
Y O
Instrucción
Referencia
Inicio Nombre del
documento
Herramienta
Tabla de Convenciones OSSAD.

A continuación se explica cómo emplear la diagramación OSSAD.
Figura Nombre Descripción
Se utiliza para indicar el rol que ejecuta las

Indefinido Rol Interno
actividades ubicadas en un mismo carril.
A diferencia del anterior, se usa para indicar un

Indefinido Rol Externo
rol externo a la organización.
Se utiliza para hacer una conexión de un

Rol de
procedimiento con otro y se coloca antes de
Procedencia /
Rol destino/precedencia colocar el cuadro que representa al
Destino
procedimiento al cual se ligará.
Instrucción Describe la acción o actividad que realiza el rol,

Instrucción
/Actividad del carril en el cual se encuentra.
4
3
Figura Nombre Descripción
Se utiliza para indicar dónde empieza o termina

Inicio Inicio / Fin
un procedimiento.
Procedimiento Indica el procedimiento del cual esta enlazado

Anterior / mediante la información que antecede o a cual
Proc. anterior
Posterior se vincula de forma subsecuente.
La flecha que une una instrucción con otra debe

Insumo indicar el insumo necesario para desempeñar la
Información
/Producto actividad; y que a su vez es el resultado o
producto de la instrucción anterior.
Conector Y
Se utiliza para condicionar la ejecución de una
(and) /
Y actividad previo a la ejecución de más de dos.
Decisión
Conector O
O Se utiliza para insertar una decisión.
/Decisión
MACRO INSTRUCCIÓN
Se utiliza cuando hay varias instrucciones
Macro
sucesivas (4 como máximo) bajo un mismo rol y
Instrucción
se unen bajo un mismo título global.

Se utiliza cuando dos o más roles realizan o
Instrucción participan en una instrucción al mismo tiempo.
P R P
Instrucción Instrucción Colaborativa
Instrucción Debe indicar la aportación de cada rol y su nivel
de responsabilidad.
Referencia
Indica que debe usarse un documento como
Nombre del Documento
documento referencia o llenar un formato.
El triángulo se utiliza para indicar que se

Herramienta requiere una herramienta, esta puede ser una
Herramienta
programa como Word, Excel, Power Point, etc.
4
4
Flujo de control.
Conecta eventos con funciones, caminos de procesos, o conectores lógicos, creando
secuencias cronológicas e interdependencias lógicas entre ellos.
Se representan como flechas de línea discontinua.
Evento.
Son elementos pasivos. Describen sobre qué circunstancias trabaja una función o proceso, o
el resultado de una función o proceso. Algunos ejemplos: “documentación recibida”,
“plazas disponibles”, Normalmente los diagramas EPC comienzan y terminan con un
evento.
4
5
Función
Son elementos activos. Modelan las tareas o actividades de la compañía. Describen la
transformación de un estado inicial a un estado final. En el caso de que se puedan dar varios
estados finales, la selección del correspondiente estado final, se puede modelar
explícitamente como una función de decisión, usando conectores lógicos. Las funciones se
pueden refinar en otros diagramas EPC. Algunos ejemplos: “solicitar documentación”,
“comprobar plazas disponibles”.
Unidad organizativa
Determina la persona u organización, dentro de la estructura de la empresa, que es
responsable de una función específica. Algunos ejemplos: “departamento de ventas”, “jefe
de ventas”. Siempre va unida a una función mediante una línea continua.
Información, material o recurso

Representan objetos en el mundo real, por ejemplo objetos de negocio, entidades, que
pueden ser datos de entrada que sirvan como base para una función, o datos de salida
producidos por una función. Algunos ejemplos: “material”, “pedido”, “solicitud”. Se unen
con las funciones mediante una flecha de línea continua, donde la punta de la flecha indica
si es información de entrada o de salida.
4
6
Conector lógico
Describen las relaciones lógicas entre los elementos (eventos y funciones) en el flujo de
control. Con la ayuda de los conectores lógicos es posible dividir el flujo de control de un
flujo a dos o más flujos, y sincronizar el flujo de control de dos o más flujos a un único
flujo. Hay tres tipos de relaciones lógicas:
1. Branch/Merge (XOR)
 Branch: Corresponde con tomar una decisión sobre qué camino coger entre varios
flujos de control. Cuando se cumple la condición, el branch activa sólo uno de los
flujos de control de salida, y desactiva el resto.
 Merge: Puede tener dos o más flujos de entrada, y un único flujo de control de
salida. Sincroniza una única alternativa activada con el resto, que han de estar

desactivadas.
2. Fork/Join (AND)
 Fork: Activa todos los flujos de control de salida, de forma concurrente.
 Join: Sincroniza todos los flujos de controla de entrada activos.
3. Or
 Activa uno o más de los flujos de control de salida, y desactiva el resto de los flujos
de salida.
 En el Or de cierre, cuando por fin uno de los flujos de entrada es activado, el OR le
pasa el control al siguiente elemento.
4
7
Xor
And
Or
Metodología VSM
Value Stream Mapping, (VSM), es una técnica gráfica que permite visualizar todo un
proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se
identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las
actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para
establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto
del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.
4
8
Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática que se
describen continuación.
1) Identificar la familia de productos a dibujar
Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que comparten
tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”. Una vez realizada la
matriz debe lucir como la siguiente:
4
9
En esta matriz se identifican 2 familias, las maquinas/equipos u operaciones que pertenecen
a cada familia se deben agrupar para iniciar una formación por flujo del producto y poder
implementar herramientas como SMED, Kanban, etc. Y sobre todo para poder disminuir el
inventario en proceso.
2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre operaciones,
flujo de material e información.

En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el flujo de
información y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha implementado Lean
Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el siguiente ejemplo.
5
0
Metodología IDEF0
IDEF0 o IDEFØ (Integration Definition for Function Modeling) es un método diseñado
para modelar decisiones, acciones y actividades de una organización o sistema. IDEFØ se

derivó de un lenguaje gráfico bien establecido, el análisis estructurado y Técnica de Diseño
(SADT por sus siglas en inglés Structured Analysis and Design Technique).
La Fuerza Aérea de los Estados Unidos encargó a los desarrolladores de SADT desarrollar
un método de modelado para analizar y comunicar la perspectiva funcional de un sistema.
Los modelos efectivos de IDEFØ ayudan a organizar el análisis de un sistema y a promover
una buena comunicación entre el analista y el cliente. IDEFØ es útil para establecer el
alcance de un análisis, especialmente para un análisis funcional. Como herramienta de
comunicación, IDEFØ mejora la participación de expertos de dominio y consenso en la
toma de decisiones a través de dispositivos gráficos simplificados. Como herramienta de
análisis, IDEFØ ayuda al modelador en la identificación de cuáles son las funciones que se
5
1
llevan a cabo, lo que se necesita para desempeñar esas funciones, lo que el sistema actual
hace bien o hace mal. Así, los modelos IDEFØ se crean a menudo como una de las
primeras tareas de un esfuerzo de desarrollo del sistema.
En diciembre del año de 1993, el Laboratorio de Informática de Sistemas del Instituto

Nacional de Estándares y Tecnología (NIST) dio a conocer a IDEFØ como un estándar para
el modelado de funciones en la publicación FIPS 183.
1. Puntos centrales de la modelización según IDEF0

Es un subconjunto de la metódica del SADT (Structured Analysis and Design
Technique) y se caracteriza por ser un método formalizado de descripción de procesos que
permite evitar las dificultades que implica el uso de diagramas (por ejemplo, "grafos"). La
figura siguiente recoge los aspectos observados en un proceso según IDEFO. En el
5
2
programa norteamericano del Departamento de Defensa denominado "Integrated
Computer-Aided Manufacturing - (ICAM)" se ha reconocido su utilidad y se le ha
estandarizado en llamado IDEF0 (ICAM Definition Method Zero) - se pronuncia "eye-deff-
zero". Bajo este nombre de IDEF0, la metódica del SADT se utiliza en cientos de
organizaciones relacionadas con la defensa y en industrias de altas tecnologías. En 1989 se
constituyó una asociación de usuarios, el IDEF-Users Group (IDEF-UG). El IDEF0 es muy
utilizado para describir procesos de negocio (atendiendo a los objetivos centrales) y existen
numerosas aplicaciones de software que apoyan su desarrollo. El IDEF0 guía en la
descripción de cada proceso (o actividad) considerada como combinación de cinco
magnitudes básicas (figura IDEF-1) que se representan gráficamente como:
1. Procesos o actividades
2. inputs (insumos)
3. controles,
4. mecanismos o recursos para la realización de tareas
5. Outputs o resultados conseguidos en el proceso (que podrán ser a su vez inputs o
controles de otros procesos
Elementos básicos en la descripción IDEF0

En contraste a los procedimientos no formalizados de modelado de procesos (p.ej. en
"diagramas de flujo"), que bastan para descripciones de flujos más sencillos, el IDEF0

facilita el trabajo en situaciones de mayor complejidad de problemas y de mayores
exigencias de precisión en el tratamiento. El IDEF0 utiliza gráficos de visualización de sus
elementos, no sólo para facilitar la aplicación del método, sino para diferenciar claramente
las magnitudes a tratar en aplicaciones de software.
En realidad, esas magnitudes del modelo constituyen una variante del clásico modelo de
bases de datos: entity-relationship. El elemento central del "diagrama" en que se describe
(modeliza) el proceso es una forma rectangular a la que se unen ciertas flechas que
representan inputs, outputs, controles, mecanismos que permiten operar:
5
3
Figura IDEF-1
Por ejemplo: en un proceso de producción:

 Los "inputs" designan la materia prima que es transformada en la actividad (barra de
acero a transformar en tubo, planos de trabajo.
 Los "controles" designan las actividades o entidades que influencia la forma en que
trabaja el proceso; p.ej.: cumplir normas de seguridad, responder a exigencias del

cliente, ejecutar planes de trabajo. El control marca restricciones u obligaciones y dirige
las actividades.
 Los "mecanismos" designan los factores que permiten las operaciones desarrolladas en
el proceso; p.ej.: personas, herramientas, software, información.
 Los "outputs" designan el resultado de la actividad y se transmiten a otros procesos.
P.ej.: corte de cierta longitud de cable, plano revisado en ingeniería del producto.
En el nivel más elevado puede tratarse de representar un completo proceso de negocios. A
continuación y a un nivel inferior, este proceso se divide en varios bloques de actividades.
De este modo se efectúa una descomposición en niveles jerárquicos de mayor detalle hasta
llegar a un punto en que se disponga de datos suficientes para poder planificar los cambios
que se consideren necesarios (fig. IDEF-2).
5
4
Fig. IDEF-2
Evidentemente, un proceso complejo consta de múltiples unidades sencillas encadenadas

como se muestra en la fig. IDEF-3
Fig. IDEF-3
5
5
La metódica del IDEF trabaja con una lógica de desglose que permite pasar del análisis de
un proceso global al de sus subprocesos (similar a la lógica en la programación por
objetos). Esto es lo que visualiza la figura IDEF-4
Fig. IDEF-4.
El "nudo" (rectángulo) del diagrama se descompone - en una especie de Zoom - en

subnudos (sub-diagramas) que pueden oscilar entre tres y seis rectángulos, luego éstos se
descomponen a su vez (si se considera necesario) en otros subdiagramas de cada nudo
(Fig. IDEF0-4). Las conexiones entre los nudos del diagrama desglosado se articulan en los

siguientes tipos:
Nexo Tipo Descripción
Flecha horizontal unida, en Conexión de Inputs Output a Input de nudo de nivel inferior;
escalera, a otra p.ej.: línea de montaje
Flecha vertical descendente Conexión de Output a Control de nudo de nivel

control inferior; p.ej. planos, especificaciones
Flecha ascendente en siguiente Output a Output a mecanismo de nivel inferior;

nudo mecanismo p.ej.: setup, asignación
5
6
Flecha ascendente Feedback de Output a nudo de control de nivel
control superior; p.ej.: revisiones
Flecha ascendente Feedback de inputs Output a Input de nivel superior; p.ej.

trabajo de reparación
Se prosigue la descomposición hasta completar la descripción de todos los aspectos y

magnitudes relevantes del proceso.
Ventajas del uso del IDEF0

Como ventajas del IDEF para el análisis de procesos se consideran:
 La descomposición en niveles jerárquicos facilita la rapidez en la determinación del
mapa de procesos y posibilita visualizar al nivel más alto las relaciones de cambio
con los factores de éxito. Esto ayuda sobre todo en cambios radicales.
 El remontar a contracorriente la cadena/flujo de inputs-outputs permite determinar
fácilmente elementos que no agregan valor, o detectar limitaciones y cuellos de
botella (ver: planificación regresiva).
El IDEF se ha utilizado mucho en la industria aeroespacial, electrónica, farmacia, y bienes
de consumo en rápido movimiento.
Cuándo se recomienda el uso del IDEF0

 Cuando hay que preparar un modelo de proceso que facilite exactitud, detalle, y claridad
en la descripción.
 Cuando el proceso posee cierta complejidad y los otros métodos de descripción darían
lugar a diagramas confusos.
 Cuando se trata de modelar una amplia gama de procesos distintos en un PDL (Process
Description Language) consistente y con capacidades de metrización.
 Cuando se posee cierto tiempo para trabajar y desarrollar una descripción/modelo
completo y correcto del proceso.
 En el flujo de proceso. el uso de IDEF0 se recomienda en los puntos de
identificación/definición (con aspectos metrizables), en la comprensión y delimitación
5
7
de aspectos de problemas que se plantean en el proceso, en la presentación de
soluciones, y en la estandarización de las mejoras/cambios.
Ejemplos de aplicaciones informáticas para el IDEF0

Existen muchas herramientas de modelización utilizada para analizar, documentar y
mejorar los procesos de negocio1[3] de una organización (actividades). Deben permitir
documentar de manera clara los elementos más importantes de la organización: qué
actividades son necesarias, cómo se realizan y qué recursos consumen. Eso proporciona una
visión exacta, no solo de qué es lo que se hace, sino si se hace de forma eficiente.
Una herramienta IDEFO proporciona un marco de trabajo para poder representar y entender
los procesos de negocio, determinando el impacto de los diferentes sucesos y definiendo
cómo los procesos interactúan unos con otros mediante flujos de información
permitiéndonos identificar actividades poco eficientes o redundantes.
La modelización de procesos ayuda a entender las relaciones entre las actividades más
importantes del sistema que queremos analizar. Estas técnicas se han desarrollado para
1[3] Un Proceso de Negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que se efectúan con objeto de
obtener un determinado resultado de negocio. Combinándose personas, recursos materiales y actividades con
el fin de producir un resultado concreto. 5
8
facilitar la comunicación y la captura de información de los expertos en el dominio objeto
de estudio. Por ejemplo, BPwin integra en una misma herramienta las metodologías
IDEFO, DataFlow diagraming e IDEF3, integrando tres perspectivas clave para poder
cubrir las necesidades tanto de la modelización BPR como de la modelización de sistemas
de ingeniería.
Con la modelización de funciones (IDEFO), analizamos sistemáticamente el negocio,

centrándonos en las tareas (funciones) que se realizan de forma regular, las políticas de
control que se utilizan para asegurar que esas tareas se realizan de forma correcta, los
recursos (tanto humanos como materiales) que se utilizan para realizarla, los resultados de
la tarea (salidas) y las materias primas (entradas) sobre las que la actividad actúa:
Los DFD´s (Data flow) suelen ser utilizados en el diseño de software de ordenador,
centrándose en el flujo de información entre las diferentes actividades llegando al detalle de
poder describir cómo se deben almacenar los datos para maximizar la velocidad de acceso y
minimizar el espacio de almacenamiento.
IDEF3 se centra en un proceso en particular, analizando las tareas que lo involucran. Su

principal objetivo es proporcionar a los expertos en el dominio un método estructurado y
claro a través del cual poder describir situaciones como una secuencia ordenada de sucesos

así como describir cualquier objeto participante:
5
9
Una herramienta informática IDEF contiene: (por ejemplo: Bpwin)
 Representación gráfica del negocio.
 Plataforma objetiva para tomar decisiones.
 Mecanismos para medir la efectividad del cambio.
 Potentes editores para definición de los procesos, flujos y actividades basadas en
costes.
 Proporciona una vista del modelo en forma de árbol.
 Diagrama de contexto para todo el ámbito. Puntos de vista y clarificación de
propósitos.
 Propiedades definidas por el usuario, captura de información sobre la organización,
entorno y factores críticos de éxito.
 Diagramas de descomposición por actividades.
 Consistencia reforzada a través del modelo.
 Soporte de DFD´s.
 Análisis de costes basados en actividad (ABC cost) con comunicación con la
herramienta de análisis de costes Easy ABC.
 Interface bidireccional con la herramienta de análisis de bases de datos Erwin.
 Importa modelos existentes desde herramientas IDEFO que soportan el estándar
IDL.
 WorkFlow Diagraming.


MS Word Profiler.
 Potentes herramientas de validación del modelo y de Reporting.
6
0
Puntos de Control Crítico.
Representa las actividades o eventos que se realizan con estricto cuidado durante el
proceso, para evitar un error durante el desarrollo del mismo.
Los puntos de control pueden ser cualitativos y cuantitativos, si su forma es cuantitativa

significa que puede ser medido y mejorado. Se crean los indicadores KPI´s y KIA´s.
herramientas usadas normalmente en los tableros de control para PYMES.
6
1
Métodos y procedimientos.
Un proceso es un conjunto de elementos que interactúan para transformar los insumos en
bienes o productos terminados. Un proceso está formado por materiales, métodos y
procedimientos, recursos humanos, maquinaria, equipo y el medio ambiente. Un método es
la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como realiza una persona un
trabajo. En algunos métodos, los pasos exactos varían. Un procedimiento es la guía
detallada que muestra secuencial y ordenadamente como dos o más personas realizan un
trabajo. Todas las actividades que realiza el hombre están, de manera natural, regidas por
métodos y procedimientos. Es a través de ellos que se documentan los conocimientos y la
experiencia de las generaciones anteriores.
Objetivos de los manuales de políticas y procedimientos.

1. Incrementar el nivel de productividad personal y organizacional.
2. Alinear los procesos con los objetivos estratégicos de la organización.
3. Acelerar el crecimiento económico y desarrollo organizacional.
4. Optimizar la administración, mejorar los resultados e incrementar las utilidades de
la organización.
5. Optimizar la administración, mejorar los resultados e incrementar las utilidades de
la organización.
6. Rediseñar los procesos.

7. Asegurar que todos los colaboradores de la organización repitan los procesos
consistentemente y con calidad.
8. Delegar responsabilidades en los colaboradores.
9. Capacitación adecuada.
10. Incrementar las ventas, utilidades y desempeño.
Todo lo anterior en el entendido de que el documentar no es un fin, sino un medio a través
del cual se logran los objetivos planteados.
6
2
Diagramas de flujo.
Los diagramas de flujo son una parte importante del desarrollo de los métodos y
procedimientos debido a que, por su sencillez gráfica, permite ahorrar muchas
explicaciones.
Ventajas de los diagramas de flujo

1. Proporcionan una comprensión del conjunto. Cuando los miembros de un equipo
conocen perfectamente su parte del proceso, pero no conocen bien el proceso
completo, el diagrama de flujo les suministra la información que les hace falta,
logrando así una mejor comprensión.
2. Una imagen dice más que mil palabras.
3. Facilitan la comunicación. Los diagramas de flujo hacen que una persona o equipo
expliquen (sin tantas palabras ni confusiones) el proceso a otras personas y
departamentos.
4. Descubren los clientes ignorados previamente. Algunos equipos se enfrentan con la
sorpresa de que se hacen muchos planes sin haber identificado, primero, a todos los
clientes importantes. Todos asumen que “todo el mundo” sabe quiénes son los
clientes, pero resulta que sin la disciplina de la preparación del diagrama de flujo, se
pueden ignorar o pasar por alto algunos clientes internos muy importantes. En el
caso de procesos críticos, es vital identificar claramente a todas las personas o

departamentos involucrados.
5. Descubren las oportunidades para mejorar. La mayoría de los diagramas de flujo,
exhiben subprocesos o ciclos que son necesarios para ocuparse de las actividades
excepcionales, no estándar. Incluso, se detectan muchas actividades que no agregan
valor a la organización.
6. Los niveles van de arriba abajo y de izquierda a derecha, máximo 4 niveles.
6
3
Procedimientos.
Es un documento que detalla secuencialmente las actividades que describen cómo llevar a
cabo un proceso. Su construcción base es la siguiente:
Actividad Responsable Desarrollo
Dueño del Solicitar a la Gerencia de Procesos la generación
Procedimiento de una Política como lo establece el Procedimiento
1
para la Solicitud de Elaboración de Procesos
PD.AYF.004
Políticas.
Es un documento con lineamientos que pone restricciones o requerimientos a las
actividades de un proceso. Una de sus características importantes es que es atemporal.
Cuando se observa una organización que funciona de manera ordenada y tranquila, es
porqué está administrada por políticas y procedimientos funcionales y bien diseñados. La
organización que no genera desperdicio organizacional, incrementa directamente las
probabilidades de aumentar sus utilidades. Al estar relacionadas directamente con personas,

las políticas surgen en todas las actividades en que las personas se desenvuelven dentro de
la organización: procesos, planes, mejoras, conflictos. Las políticas siempre existirán
mientras haya una persona que tenga un trabajo que realizar.
Características de una política.
1. Establece lo que la Dirección quiere o prefiere que se haga en cada tema importante
de la organización.
2. No dice cómo proceder, esto lo dice el procedimiento.
3. Refleja una decisión directiva para todas las situaciones similares.
6
4
4. Ayuda a las personas, a nivel operativo, a tomar decisiones firmes y congruentes
con la Dirección.
5. Tiende a darle consistencia a la operación.
6. Es medio para lograr que a todos se les trate equitativamente.
7. Orienta las decisiones operativas en la misma dirección.
8. Ayuda a que todas las actividades de un mismo tipo tomen la misma dirección.
9. Reduce a los ejecutivos estar tomando decisiones sobre asuntos rutinarios.
10. Estandariza la calidad del servicio, del producto y la atención a clientes internos y
clientes externos.
Sugerencias para asegurar el cumplimiento de las políticas
1. Contar con mucha disciplina por parte de la Dirección para hacerla respetar.
2. Vigilar que se cumpla cabalmente en todos los niveles jerárquicos.
3. Antes de aprobarla, analizarla con mucho cuidado sus pros y sus contras.
Seleccionar la más adecuada.
4. Involucrar en el diseño de la política a los usuarios para obtener sus puntos de vista
y compromisos correspondientes.
5. Hacer una difusión formal y adecuada a todo el personal relacionado, a través de
cartas, memorandos, boletines internos, pláticas, juntas, minutas, planes y manuales.

6. Lograr que la gente involucrada comprenda claramente los beneficios y el porqué de
la política.
7. Medir, evaluar y difundir los resultados de los indicadores asociados a dicha
política. Ejemplo de estos indicadores (según sea el caso) son: ventas utilidades,
desperdicio, % de pedidos completos, % de devoluciones, monto de las notas de
crédito, lotes producidos, clientes atendidos, etc.
8. Realizar periódicamente auditorías para verificar, en base a evidencia específica, el
apego a las políticas.
9. Dar reconocimiento a aquellas personas o departamentos con mayores resultados.
10. Revisarlas y mejorarlas año con año.
6
5
Aspectos a tomar en cuenta cuando se hace una excepción a una política
1. Enfatizarle a la persona, claramente, que esto ha sido una solamente una excepción.
La próxima vez, debe apegarse nuevamente a la política establecida.
2. Asegurarse de que solamente las personas autorizadas puedan realizar las
excepciones. De otra manera, se caería en una anarquía incontrolable.
3. Antes de autorizar la excepción, el responsable correspondiente debe de utilizar el
sentido común y evaluar cuidadosamente los pros y los contras.
4. Evitar que las excepciones se repitan siempre con las mismas personas para evitar
favoritismos, negligencias y escepticismo por parte de las demás personas
involucradas.
Por otro lado, las políticas no pueden cambiarse frecuentemente porque ello impediría a la
organización tener consistencia.
¿Qué credibilidad tendría un directivo si constantemente está cambiando el rumbo?
Cómo podemos “armar” una política

Si cada párrafo redactado contiene criterios y normas específicas de actuación. Por ejemplo,
el personal de nuevo ingreso…, todos los martes…, el personal de primer turno…, los días
15 y 30 de cada mes…, el área de fundición…, una tolerancia máxima de 10 minutos…,
sólo el personal sindicalizado…, antes de las 16:00 hrs…, firmado y sellado por el

cajero…, todos los proveedores…, etc. Las normas sirven como puntos de comparación, sin
las normas no se sabría si algo está bien hecho, si es correcto, si está probado o si está
completo.
Instructivos y Formatos.
Los instructivos son documentos que describen de manera ordenada como realizar una tarea
en particular, por ejemplo:
 Llenar un formato.
 Utilizar un sistema.
6
6
Los formatos son documentos con una estructura ordenada y funcional que se utilizan
periódicamente para registrar información relacionada a un proceso. Sirven como evidencia
de la operación de un proceso.
Los formatos y registros sirven, para:

1. Recopilar información y analizar información.
2. Documentar el avance y situación de un producto a través de un proceso.
3. Monitorear y rastrear información.
4. Obtener aprobaciones/autorizaciones.
5. Aprobar auditorías internas y externas.
Los formatos y registros tienen que ver con clientes, proveedores, procesos, colaboradores,
gerencias, direcciones, sindicatos, gobierno, comunidad, etc. Los formatos y registros
pueden ser controlados y no controlados.
Consideraciones para el diseño de los formatos.
1. Definir claramente el(los) objetivo(s) del formato.
2. Asignar un código de identificación.
3. Conocer perfectamente los requisitos de las áreas usuarias.
4. Evitar la repetición de formatos similares.
5. Si se escribe fuera de los campos establecidos o no se llenan otros, requiere de un

rediseño.
6
7
de la Documentación
Capitulo II. Elaboración
6
8
Capítulo: Capitulo II. Elaboración de la Documentación
Desarrollo de la Documentación.
La siguiente sección explica una metodología basada en mejores prácticas corporativas, ya

que en empresas bajo certificación ISO, la construcción del expediente se deberá armar
conforme los pasos que indica la norma ISO 9000:2008, cuya liga de vinculación se ha
colocado previamente.
Elaboración del Mapa de Procesos o del Mapa de

Interacción de Procesos.
Como se mencionó, si la organización inicia con el desarrollo de procesos, el mapa de
interacción de procesos es clave. Para elaborar un diseño se puede hacer lo siguiente:
 Hacer una lista de los procesos de entrada y salida, identificando que área son las
que llevan a cabo los procesos.
 Dividir en la hoja 3 columnas: procesos previos, procesos por ejecutarse y proceso
posterior.
 La columna del centro se coloca el nombre del proceso a desarrollar, empleando el
símbolo de proceso.
 En la columna derecha los procesos de entrada.
 En la columna izquierda los procesos de salida.
Capítulo: Desarrollo de la Documentación.

Evaluación del Nombre del
Desempeño proceso
Capital Humano
Nombre del área
Proceso de Nominas
Procesos para la
Procesos Previos Proceso posterior
Generación de Nomina
6
9
Elaboración del Diagrama de Flujo.
Para elaborar el diagrama de flujo se hace lo siguiente:
 Hacer una lista ordenada de las actividades de un proceso.
 Dividir la hoja en columnas que representan las áreas o usuarios del proceso.
 Cada una de las áreas o usuarios debe mostrarse solo una vez y en orden de
aparición durante el proceso.
 Utilizar los símbolos estandarizados que indican una acción, actividad, control,
etcétera.
 Realizar una redacción corta de la actividad.
 Iniciar con un verbo en infinitivo (ar, er, ir)
 Siempre iniciar con el símbolo de INICIO y terminar con el símbolo de FIN.
 Añadir al diagrama todos los símbolos de entradas y salidas, incluyendo formatos o
documentación sin importar cuantas veces se repita.
 El orden para la lectura de un diagrama de flujo debe ser de izquierda a derecha y de
arriba abajo.
 Identificar los puntos de control al lado derecho de la actividad.
Registrar en sistema
los movimientos IMSS 1
autorizados

(Auxiliar de Nóminas)
7
0
Elaboración del Procedimiento.
Se debe definir:
 Objetivo. La razón de ser.
 Alcance. A quien va dirigido.
Se deben identificar claramente a los usuarios clave que participan en el proceso y sus

responsabilidades.
 Esto debe ser siempre haciendo referencia al puesto.
Deben establecerse los requisitos necesarios para llevar a cabo el procedimiento.
 Es todo lo que debe suceder antes y durante el desarrollo del proceso.
Se debe desarrollar el procedimiento en narrativa, la cual debe iniciar con un verbo en
acción (recibir, comprar, enviar)
Finalmente hacer referencias a formatos e instructivos que se utilizan durante el
procedimiento.
7
1
Matriz de Asignación de Responsabilidades
La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de

responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar
actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra
asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a
un equipo.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es
necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de
Aprobador y el de Responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas
generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).

A continuación un ejemplo de una matriz RACI:
7
2
Actividad/Rol Gestor de Agente de Dominio Usuario de Experto de
Incidentes Mesa de Tecnológico la CONADE la DPTI /
Servicio Proveedor
Calificada
1. Identificar el Nivel de
A R - I -
Escalación
2. Asignar a Nivel 2 A R - - -
3. Asignar Ingeniero en
A R - - -
Sitio/Especialista
4. Notificar Escalación a
A/I R - - -
Gestor de Incidentes
5. Monitorear Incidente
R/A - - - -
en Nivel 2
6. Asignar a Nivel 3 A R R - -
7. Asignar a Experto de la
A R R - I
DPTI/Proveedor
8. Notificar a Experto de
A R R - I
la DPTI/Proveedor
9. Documentar Incidente
A R R - -
en el SCSM
10. Notificar Escalación a
A/I R R - -
Gestor de Incidentes
11. Monitorear Incidente
R/A - - - -
en Nivel 3
Nota: Esta matriz RACI hace referencia a cada una de las actividades de un procedimiento,
para asignar las diferentes responsabilidades a los roles que participan en su ejecución,

nótese que no se repite la R, de Responsable ni la A de Accountable.
La matríz RASCI es una variación de la RACI. La única diferencia es la adición de un

nuevo rol: el de Soporte.
Rol Rol
Descripción
(inglés) (español)
Este rol proporciona recursos adicionales para realizar el
S Supportive Soporte
trabajo.
7
3
Al igual que la RASCI es una variación de la RACI. Los roles adicionales son:
Rol Rol
Descripción
(inglés) (español)
Este rol se encarga de comprobar si el producto concuerda

V Verify Verificador con los criterios de aceptación establecidos en la descripción
del producto.
Este rol aprueba las decisiones de V y autoriza la salida del

S Sign Firmante producto. Lo lógico es que el trabajo de un S preceda
siempre al de un A.
Hay una serie de reglas sencillas que todo diagrama RACI debe cumplir, básicamente:
 Todas las filas tienen que tener una y solo una A, al menos una R, y pueden
tener ninguna o varias C o I.
 Un mismo recurso puede tener varios roles, por ejemplo, ser responsable y persona
a cargo de la tarea (RA).
Es una forma muy ágil de identificar responsabilidades en los proyectos y servicios, y
además es cómodo de mantener y distribuir. Su sencillez hace que, incluso en ocasiones,
sea una buena referencia para terceros (stakeholders, clientes) a la hora de identificar de un
vistazo interlocutores. Asimismo, es un método rápido y sencillo de pactar roles en
‘grandes bloques’. como servicios completos o partes de un proyecto, para que luego a su
vez cada grupo de trabajo cree su propia matriz de un nivel inferior, respecto a las tareas

que le competen.
La referencia y su uso es en PMP e ITIL.
7
4
# Desde un análisis vertical, a nivel roles, es posible obtener
determinadas interpretaciones:
• Excesivas “R” a cargo de un mismo rol (¿podría estar existiendo un cuello de botella
allí?).
• Inexistencia de espacios vacíos (¿es necesario que ese rol esté implicado en tantas
tareas?).

• Excesivas “A” para un mismo rol (¿podría pensarse en una mayor delegación de
responsabilidades?).
• Inexistencia de “R” o “A” en un rol de línea (¿es un rol realmente necesario en este
proceso?).
• Existencia de “R” en tareas que deben ser independientes entre sí (¿hay una debida
segregación de funciones, que asegure un adecuado control por oposición de intereses?).
7
5
# Desde un análisis horizontal, a nivel de tareas, también se pueden
obtener datos:
• Excesivas “R” en una misma tarea (¿habrá que subdividirla en sub-tareas más
específicas?).
• Inexistencia de “R” (¿será necesario tal vez definir un nuevo rol actualmente
inexistente?).
• Demasiadas “C” (¿es realmente necesario incurrir en tantas consultas?).
• Excesivas “I” (¿no estaremos siendo burocráticos al informar rutinariamente a tantas
personas?).
• Inexistencia de “A”, implica que nadie garantiza el cumplimiento.
• Inexistencias de “C” o “I” (¿deficiencias en las comunicaciones?).
La Matriz RACI facilita la Gestión del Conocimiento en las organizaciones permitiendo

que se sepa en todo momento que rol cumple cada uno en las mismas y provocando un
aumento significativo de la productividad de todos y cada uno de sus miembros.
Elaboración de la Política.
Se debe definir:
 Objetivo. La razón de ser.
 Alcance. A quien va dirigido.

Se deben identificar claramente a los usuarios clave que participan en el proceso y sus
responsabilidades.
 Esto debe ser siempre haciendo referencia al puesto.
Deben establecerse los requisitos necesarios para llevar a cabo la política.
 Es todo lo que debe suceder antes y durante el desarrollo del proceso.
Se debe desarrollar cada política en oraciones cortas que delimiten o indiquen los
requerimientos para llevar a cabo un proceso.
Finalmente hacer referencias a formatos e instructivos que se utilizan durante el
procedimiento.
7
6
Elaboración del Instructivo.
1. Tiene un formato más sencillo que los procedimientos.
2. Debe detallar los pasos a seguir en cada actividad.
3. Puede llegar a incluir la descripción de pantallas de un sistema a fin de explicar
cómo llenar los campos del mismo.
4. En caso de incluir pantallas de un sistema, debe indicarse que campos y con qué
datos se carga cada una de ellas.
Elaboración del Formato.

1. Debe contar con el logo de la empresa. Capítulo: Desarrollo de la Documentación.
2. Debe indicar el nombre del formato.
3. Líneas separadas.
4. Si se va a llenar a mano, considerar la amplitud de los campos a llenar.
5. Si se llenara de forma digital, considerar el tamaño de hoja y orientación de la
misma.
6. Tener creatividad en el diseño, no sólo pensar en lo que se va a registrar, sino
optimizar varios controles en un solo formato.
7
7
7
8
Dinámica.
1. Forme un equipo de 3 personas.
2. Elaboren un barco de papel con la característica de que debe caer firmemente en el
piso.
3. Debe elaborar un instructivo de la elaboración del barco.
4. Debe elaborar un procedimiento y una política que indique el tipo de material a
utilizar.
5. El tiempo es de 20 minutos.
7
9
Mejores Prácticas.
de Procesos en base a
Capitulo III. Metodología
8
0
Capítulo: Capitulo III. Metodología de Procesos en base a Mejores Prácticas.
Construcción del Expediente de Procesos.
Desarrollo de 4 Fases Fundamentales.
Una de las metodologías base para el desarrollo de procesos es:
 Levantamiento de la información.
 Construcción del proceso y documentación.
 Validación de los procesos.
 Implementación del proceso.
A continuación se describen estas fases.
Levantamiento de la información.
Consiste en identificar las actividades y tareas que se realizan, así como a las áreas y
usuarios involucrados en el proceso. Posteriormente realizar el diseño del proceso.
Capítulo: Construcción del Expediente de Procesos.
Decálogo del levantamiento.

1. Identificar cual es el objetivo del proceso.
2. Identificar quienes son los clientes y proveedores del proceso.
3. Identificar cual es el flujo de información del proceso.
4. Identificar la razón de ser de cada actividad.
8
1
5. Verificar si existen actividades duplicadas o que no generen valor al proceso.
6. Verificar los tiempos reales de las tareas.
7. Analizar la posibilidad de simplificar tareas.
8. Identificar los controles del proceso.
9. Detectar cuellos de botella.,
10. Evaluar la funcionalidad de los registros, formatos y documentación utilizada.
Formatos SIPOC.
La definición de un proceso en la estructura básica que debe de existir para identificar la

interrelación y delimitación de los procesos y como una entrada para la optimización de los
mismos. Una técnica que resulta muy útil para este propósito es el diagrama de alto nivel
conocido como diagrama SIPOC, que sus siglas en español es Proveedor-Insumo-Proceso-
Salidas-Cliente.
SIPOC
Suppliers = Proveedores
Inputs = Insumos
Process = Proceso
Outputs =Salidas
Customers = Clientes

 Proveedor es cualquier persona que suministre algún insumo o recurso.
 Insumo es todo aquello que se requiera para realizar nuestro proceso, y puede ser
desde información, materiales, actividades o recursos.
 Proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se
realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado.
 Salida es el resultado del proceso.
 Cliente es la persona o proceso (interno o externo) que se ve afectada por el
resultado del proceso. El objetivo más importante, al cual debemos de brindar una
solución.
8
2
SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al proceso
de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los
tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización completa.
A través de la vinculación de estructuras SIPOC de un extremo a otro dentro de la empresa,

podemos identificar la interacción que tienen los procesos de toda la organización, ya que
podemos visualizar como el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro,

y así sucesivamente, de tal manera que, al final podemos visualizar a toda
la organización como un conjunto de procesos interrelacionados.
El diagrama SIPOC permitirá contestar las siguientes preguntas:
1. ¿Dónde empieza y termina el proceso?
2. ¿Cuáles son los pasos principales del proceso?
3. ¿Cuáles son las salidas y entradas primordiales del proceso?
4. ¿Cuáles son los clientes claves del proceso (ambos directos o indirectos)?
5. ¿Cuáles son los proveedores principales (ambos directos o indirectos)?
8
3
Ejemplo para elaborar un formato SIPOC.
Proveedores Entradas Proceso Salidas Cliente
P1 E1 S1 C1
ACT 1
P2 E2 S2 C2
P3 E3 S3 C3
P4 E4 S4 C4
ACT 2
P5 E5 S5 C5
ACT 1
Formato de Hallazgos y Recomendaciones.

Una manera alternativa en el levantamiento de procesos es manejar un formato de hallazgos
y recomendaciones del proceso. En este colocaremos todo lo observado, tanto lo malo pero

también lo bueno, y destacaremos lo sobresaliente que se realiza en el proceso. La finalidad
es encontrar aquellos puntos donde realicemos una recomendación, una referencia sobre
que metodología nos puede apoyar y las observaciones. A continuación un ejemplo:
8
4
5.7.14 Hallazgos y Recomendaciones del Proceso: 06.00.00 Comercialización de Empresa
Hallazgos y Recomendaciones
Proceso/Subproceso: 06.00.00 Comercialización de EMPRESA 0.0
Objetivo del Documento: Identificar los hallazgos que restringen al proceso de Comercialización, así
como los que mantienen funcionando al proceso y que lo impulsan a
alcanzar los resultados.
No. Hallazgo Ref. Recomendación Ref. N Observaciones
1 Existe una necesidad de nivel “Crítico”, 06.02.00 Elaborar Políticas de Venta y BPM TQM(JIT, Crítico
para elaborar y documentar las
Políticas de Venta y Publicidad.
Comercializar
por
Publicidad conforme a los clientes a
los que va dirigida, conforme a la
TOC) ●
Distribuidora cantidad de ingreso por ese cliente y
06.05.00 el volumen de Venta.
Elaborar
Políticas de
Ventas
2 Existe una necesidad de elaborar y 06.00.00 Asegurarse que los Roles y BPMN, TOC, Crítico
documentar Roles y Responsabilidades
de los trabajadores del área de ventas.
Comercializaci
ón de
Responsabilidades estén hechos
acorde a las necesidades de Ventas
Lean Process ●
EMPRESA para la obtención del personal
adecuado.
3 Existe una necesidad de nivel “Crítico”, 06.00.00 Mantener un Control del BPM, TQM, JIT Crítico
para establecer y documentar los Comercializaci cumplimiento de los mismos para ●

Objetivos, Misión, Visión y Valores. ón de comprobar la alineación de todo el
EMPRESA personal.
4 Existe una necesidad de capacitación 06.02.00 Capacitación en cuanto a lo BPM, CMM, Correctivo
adecuada del personal. Comercializar
por
siguiente: Manejo del sistema SAI,
Conocimiento adecuado de los
TQM ●
Distribuidora Productos de Venta, Curso en
Equipos de Trabajo de Alto
Desempeño
5 Existe una necesidad en la obtención 06.01.00 Cubrir las necesidades de BPM, Lean Crítico
de recursos financieros Comercializar
por Licitación
contratación de personal para
Ventas y Distribución de productos
Process, JIT,
TQM
●
06.02.00
Comercializar
por
Distribuidora
6 Existe una necesidad en la alineación y 06.02.00 Para un mejor desempeño de las BPMN, JIT, Mejora
especificación de los Objetivos Comercializar
por
funciones del área de Ventas, así
como el completo conocimiento de
TOC, Lean ●
8
5
Distribuidora las actividades a realizar. Process
7 Existe una necesidad de separación de 06.02.00 Separar ambas empresas tanto BPM, VSM, Crítico
EMPRESA y Distribuidora con acuerdos
para las bases de datos de clientes.
Comercializar
por
financieramente como físicamente
para el crecimiento de Empresa
Lean Process,
CMMI
●
Distribuidora como Distribuidora.
8 Existe una necesidad de agilizar y 06.02.00 Elaborar un manual de BPM, Lean Correctivo
documentar los procesos que se llevan
a cabo para la Comercialización
Comercializar
por
procedimientos donde se ubique la
ruta más corta para llevar a cabo la
Process,
TQM/JIT
●
Distribuidora comercialización de una manera más
eficiente y eficaz.
Fecha Dic-2012 Vigencia 1 año
Elaboró Página
Los 10 errores más comunes al mapear un proceso.
8
6
Construcción del proceso y documentación.
Consiste en elaborar los documentos que describen y enmarcan a detalle las actividades del
proceso.
8
7
Validación del proceso.
Consiste en llevar a cabo la revisión y validación de todos los documentos.
8
8
Implementación.
Consiste en cambiar la manera de trabajar actualmente por la establecida en el proceso
autorizado.
8
9
Finalmente los entregables son:
9
0
Evaluación.
Escriba el concepto para cada definición:
1) Es un documento que describe de forma ordenada y a detalle cómo realizar una
tarea en particular, por ejemplo, llenar un formato o utilizar un sistema.
2) Es la representación gráfica de la secuencia ordenada de las actividades de un
proceso.
3) Son documentos con estructura ordenada y funcional que se utilizan periódicamente
para registrar información relacionada con un proceso.
4) Es un documento que detalla secuencialmente las actividades que describen cómo
llevar a cabo un proceso.
5) Es un documento con lineamientos que pone limitantes o requerimientos a las
actividades de un proceso.
6) Es el conjunto de actividades que realiza una o varias personas para desarrollar una
tarea específica.
9
1
Capitulo IV. Diseño de
Claves de los Documentos
Capítulo:
9
2
Creación de Claves.
El diseño de claves de los documentos esta en función del tipo de empresa y si trabaja bajo
certificación ISO o no. La gerencia de procesos será la encargada de definirla. Por lo
general, los pasos son los siguientes:
1. La clave de un documento consta de tres secciones, como se muestra a

continuación:
X X Y Y Y # # #
Siglas del
Siglas del departamento Numero consecutivo
documento
2. La primera sección está formada por las siglas del documento, se utiliza una tabla
definida por la gerencia de procesos:
Nombre Siglas
Procedimiento PD
Proceso PR
Política PL
Formato FR
Instructivo IT
3. La segunda sección está formada por las siglas del área o departamento al que
Capítulo: Creación de Claves.
pertenece el documento. La gerencia de procesos define todas las áreas de la

empresa:
Área Siglas
Capital Humano CH
Mantenimiento MTO
9
3
Administración y Finanzas AYF
Procesos PCS
4. La tercera sección está formada por el consecutivo del documento. Para consultar el
consecutivo, debe identificar el formato de control de documentos.
5. Para diseñar una clave siga los pasos que se enlistan:
a. Identifique el tipo de documento.

b. Coloque las siglas correspondientes.
c. Coloque un punto (.)
d. Identifique el área a la que pertenece el documento.
e. Coloque las siglas que les corresponden.
f. Coloque un punto (.)
g. Consulte el formato de control de documentos para identificar el
consecutivo al que pertenece.
h. Coloque el consecutivo correspondiente.
Ejemplo: diseño de la clave del procedimiento uno del área de procesos
PD.PCS.001
Capítulo: Creación de Claves.
9
4
Procesos
Capitulo V. Mapas de
9
5
Capítulo: Capitulo V. Mapas de Procesos
Mapas de Proceso.
En la actualidad la elaboración de los mapas de procesos constituye el paso primordial para
conocer cómo realizan las cosas dentro de una organización (know-how). Los procesos que
se identifiquen aquí propiciaran el valor que tiene la empresa frente a los competidores de
su mismo sector (ventaja competitiva). Es por ello que la estructura para la elaboración de
los mapas de procesos sigue 3 niveles:
A procesos estratégicos.
B procesos de negocio o claves.
C procesos de soporte.
Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de una
organización. Existen diversas formas de diagramar un mapa de procesos.
ESTRATÉGICOS
CLIENTES /
CLIENTES /
USUARIOS
USUARIOS
CLAVES
SOPORTE
El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando a “posicionar”

cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la
organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de
consenso y aprendizaje.
Capítulo: Mapas de Proceso.
9
6
9
7
Procesos claves
Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al
cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente
por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor). En estos procesos, generalmente,
intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son los que pueden conllevar los
mayores recursos.
En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia de valor añadido del servicio
desde la comprensión de las necesidades y expectativas del cliente / usuario hasta la
prestación del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción del cliente /usuario.
Procesos estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo
opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la organización.
Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la
organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos.
Ejemplos: Comunicación interna, comunicación con el cliente, marketing, diseño,
revisión del sistema, planificación estratégica, diseño de planes de estudios.
9
8
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no
serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos,
determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir
las necesidades y expectativas de los clientes / usuarios.
Ejemplos: Formación, compras, auditorías internas, informática.
A pesar de que en la norma ISO 9001 no existe el requisito de desarrollar concretamente un

mapa de procesos, se ha convertido una práctica generalizada siguiendo lo establecido en
los requisitos generales del apartado 4.1 de la Norma ISO 9001:2008 que establece que la
organización debe a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad y su aplicación a través de la organización y b) determinar la secuencia e
interacción de estos procesos (mapa).
ISO 9001 requiere que identifiquemos los procesos del sistema de gestión de la calidad y
sus relaciones. Pero no pide que tengamos que representar todo esto en una página, y que le
llamemos mapa de procesos. De todos modos es buena idea el incluir un mapa de procesos
en el manual de calidad después de haber enumerado todos los procesos que tiene la
empresa.
Los pasos para hacer un mapa de procesos.

1) Identificar a los actores
Clientes, proveedores y otras organizaciones de su entorno.
La organización existe porque tiene clientes que atender, pero también depende de sus Capítulo: Mapas de Proceso.
proveedores y otras organizaciones de su entorno. Una buena manera de empezar es

identificar a los agentes o actores que se relacionan con nuestro sistema de gestión: clientes,
proveedores, partners, y otras organizaciones con las cuáles mantenemos una relación que
tiene relevancia para nuestro sistema de gestión. Entre los actores también podemos
destacar elementos de la infraestructura que puede ser relevante:: nuestra página WEB, un
almacén, el sistema informático interno, etc.
9
9
Si el sistema es de calidad, debemos identificar a los actores que tienen relevancia para la
calidad, si es de medio ambiente, a los actores que tienen relevancia en nuestra gestión
ambiental, y lo mismo debemos hacer con otros tipos de sistema.
Un ejemplo: Se trata de un sistema de gestión que presta servicios de tecnologías de la

información en una universidad. Este tipo de sistemas es lo más complicado que nos
podemos encontrar porque sus fronteras son muy difíciles de trazar, se trata de sistemas
“engullidos” o “incrustados” en otro sistema mayor (en este caso, el de la Universidad).
¿Cuáles son los actores de estos Servicios Universitarios? Empecemos por enumerarlos:
Los alumnos: los alumnos reciben servicios de nuestro sistema de gestión. Utilizan la
infraestructura de hardware y software mantenida por nuestro sistema. Así que los vamos a
seleccionar, y además reflejaremos los alumnos antes y después de haber pasado por sus
clases y laboratorios.
Los profesores: los profesores son un colectivo que queremos diferenciar de los alumnos.
Utilizan nuestros servicios igual que ellos, y además en sus despachos, pero esta diferencia
no es relevante. Lo importante es que los profesores deben especificarnos qué medios
necesitan. En nuestro sistema, los profesores son una fuente importante de requisitos que
nuestro servicio debe satisfacer. Los alumnos también tienen necesidades, y nos las
comunican, esto también lo querremos representar, pero de forma separada, ya que son
requisitos de distinta índole.
La Dirección de la Universidad: consideramos que la Dirección de la Universidad es

nuestro verdadero cliente, el que marca las condiciones de nuestro servicio. La Dirección
de la Universidad es responsable de alumnos y profesores, no nuestro Servicio. Los
servicios de una Universidad se deben al rector, aunque los destinatarios de su producto
sean otros: alumnos y profesores. Aceptada la Dirección de la Universidad como cliente, ya
sabemos que en algún punto de nuestro mapa tendremos que representar la comunicación
de requisitos y directrices para el servicio.
1
0
0
Otros servicios y departamentos de la universidad: estas áreas de la universidad también
utilizan el producto de nuestro trabajo, utilizan software y hardware que nosotros
instalamos, configuramos y mantenemos. Si tuviéramos una relación especial con alguno
de estos departamentos, deberíamos separarlo también del resto, y posteriormente reflejar
esta relación en el mapa.
El sistema informático: cada vez son menos las organizaciones que no disponen de un
sistema que gestione la mayoría de sus procesos de información. Estos sistemas se conocen
con el acrónimo ERP (Enterprise Resource Planning) y su importancia es tan vital que es
ineludible colocarlo en el centro de nuestro mapa de procesos. Lo más probable es que
todos los procesos de nuestro Servicio interaccionen con el Sistema Informático, más
adelante deberemos representar las relaciones que sean más importantes.
La Administración Pública: englobamos en este grupo a la administración autonómica y

estatal, y los representamos porque nuestro sistema recibe recursos importantes de estos
estamentos, en cuya solicitud y trámite tenemos procesos trabajando. Esta relación nos
interesará representar en nuestro mapa, aunque no los procesos de solicitud y trámite, a no
ser que estos procesos ocupen gran parte de nuestros esfuerzos.
Otros proveedores: de momento haremos un gran grupo para englobar a todos nuestros
“otros proveedores”. Es probable que nuestro servicio compre hardware, software, material
de papelería, subcontrate servicios, etc. Quizá nuestro sistema no compra directamente las
máquinas, ni los programas. A lo mejor no compra directamente nada. En este caso, estos
“otros proveedores” deberían substituirse por los procesos de la universidad que han de Capítulo: Mapas de Proceso.
proporcionar estos productos y servicios.
Ojo: aunque no compremos nosotros, nuestro sistema tiene la responsabilidad de definir

los requisitos del producto y asegurarse de su conformidad.
Podríamos incluir en esta lista al conjunto de la sociedad. Pensamos que la Universidad sí

debería hacerlo, pues es uno de sus clientes principales. Los Servicios de la Universidad
1
0
1
tienen que contribuir a que ésta pueda hacer correctamente su servicio público, pero sin
saltarse a su huésped.
Llegados a este punto, nos podemos aventurar a realizar la primera versión de nuestro mapa
de procesos:
Nuestro sistema está ahí para proporcionar la infraestructura de TI que satisfaga las
necesidades del proceso de enseñanza. Estamos ahí porque ellos nos necesitan, así que no
podemos dejar de representar estos procesos en nuestro mapa, y así lo hemos hecho.
Nuestro mapa ya va tomando forma. Si logramos mantener esta configuración, el resultado
final será bastante ordenado. No obstante, lo más probable es que tengamos que mover
alguna caja según vayamos añadiendo nuestras cajitas. Capítulo: Mapas de Proceso.
2) Identificar la línea operativa

La línea operativa de nuestra organización está formada por la secuencia encadenada de
procesos que llevamos a cabo para realizar nuestro producto. Esta línea viene determinada
por la naturaleza de nuestra actividad y por la dosis de innovación que hayamos sabido y
podido implementar en nuestro sistema (ingeniería de procesos).
1
0
2
Ejemplos típicos de línea operativa:
Empresa comercial de distribución mayorista:
En este tipo de empresas hay un proceso previo y continuo en la relación con los clientes: la
negociación y pacto de las condiciones previas del producto. Este proceso es muy
importante en estas empresas, tiene que ver con la estrategia comercial (gestión de tarifas y
descuentos, presentación y defensa de ofertas, negociación de subidas de precio, etc.), pero
no forma parte de la línea operativa. Estos procesos pactan las condiciones del servicio,
pero no son los encargados de ejecutarlo. Una de las cosas que deberemos hacer después es
establecer la relación entre estos procesos y la línea operativa, relaciones que son clave para
la calidad del servicio.
Empresa de servicios a medida
Su línea operativa es bastante más compleja que la anterior. Aquí cada servicio es único,
irrepetible. Cada petición de servicio por parte de un cliente requiere:
1
0
3
 Visitar las instalaciones objeto del servicio y registrar los requisitos del cliente.
 Aportar y definir una solución técnica y legal a las necesidades del cliente.
 Valorar los recursos necesarios para ejecutar el servicio: gasto de material, horas de
personal, condiciones de instalación, etc.
 Realizar una oferta de servicio y negociarla con el cliente.
Las especificaciones del servicio están contenidas en la oferta y en otros documentos

generados durante la etapa de valoración. Estas especificaciones pasan a un proceso de
planificación del servicio, el cual transmite las especificaciones de lo que se ha de hacer a
los procesos de instalación, y a los procesos de dirección y control de las instalaciones.
Finalmente los procesos de instalación ejecutan la instalación, prestando así el servicio.
Observemos que la complejidad de esta línea operativa es la responsable de que la industria

de los servicios de instalación esté tan atomizada, hay muchas pequeñas empresas y, las
grandes, no ejecutan el servicio, lo subcontratan a otras empresas, que son pequeñas.
En este tipo de empresas es primordial la mano de obra frente a la infraestructura, y en

general, cuanto más variable y complejo es el servicio a realizar, más pequeña es la
empresa que finalmente lo ejecuta. Las empresas grandes tienen posibilidades de competir
cuando podemos incrementar substancialmente la productividad mediante la inversión en
infraestructura, y siempre que el servicio no sea muy complejo. Más de una gran empresa
se ha estrellado intentando meterse en un sector por pensar que había encontrado el Santo
Grial.
Un modelo alternativo que sí ha triunfado es el formado por empresas o autónomos que se

dedican a vender el servicio al cliente, y que posteriormente transfieren el pedido a la
empresa que finalmente lo ejecuta. No descubrimos nada, es la subcontratación pura y dura.
La diferencia es que la especificación sobre lo que se ha de hacer ya está hecha, la hace el
cliente, aunque la empresa también tiene que determinar sus requisitos propios para cada
servicio, hacer ofertas, etc. Este tipo de relaciones son prósperas y duraderas porque la
empresa obtiene trabajo asegurado sin necesidad de invertir recursos en la captación del
1
0
4
cliente final. Además, el trabajo de definición/diseño del producto ya está en su gran parte
realizado. La empresa “sólo” debe concentrarse en el servicio.
Hay muchas otras líneas operativas típicas que se podrían comentar. Por ejemplo la
producción serie, el montaje con instalación, la producción a medida, etc. Pero tenemos
esperando a nuestro Servicio de la Universidad, así que vamos con él, y dejamos los otros
ejemplos para mejor ocasión.
¿Cuál es la línea operativa de nuestro Servicio?. Empecemos por hacer una propuesta, y
después daremos las explicaciones:
Las etapas básicas de nuestra línea operativa las podríamos expresar de la siguiente forma:
 Primero definimos qué servicios vamos a proporcionar (POLÍTICA)

 En segundo lugar planificamos la realización de estos servicios
(PLANIFICACIÓN)
 Finalmente ejecutamos el servicio (SERVICIO Y CUENTAS).
CUENTAS es un proceso que tiene por objeto gestionar las cuentas de acceso de todos los 1
usuarios al sistema de la universidad, lo diferenciamos del proceso SERVICIO por su
0
5
relevancia para la seguridad de los datos en la universidad. Si no fuera por este hecho,
hubiéramos metido todos los procesos dentro de uno solo: SERVICIO.
Dentro de SERVICIO tienen lugar numerosos tipos de servicio: instalación de nuevas

máquinas y software, configuración de equipos, reparación de equipos, actualización de
software, etc. Y actúan en diferentes áreas de la universidad: clases, despachos de
profesores, sobre el propio Sistema, ordenadores de los servicios administrativos, etc.
Los procesos de SERVICIO comparten un nexo común, todos reciben instrucciones de un

proceso previo, el de PLANIFICACIÓN. El proceso de PLANIFICACIÓN recibe como
entrada las necesidades de servicio por un lado, y las directrices a cumplir por otro. Las
necesidades provienen de profesores, personal administrativo, y alumnos. Y las directrices
provienen de la Dirección de nuestro Sistema. En función de las directrices, las necesidades
de servicio, y los recursos disponibles, el proceso de PLANIFICACIÓN debe dirigir y
controlar a los procesos de SERVICIO y CUENTAS.
Si a principios de curso se contactaba con los profesores para determinar los recursos
informáticos que iban a precisar en el desarrollo de sus clases. Este proceso también lo
metemos aquí dentro, y también cualquier proceso que sea asimilable a la misma
naturaleza: determinar qué hace falta, pensar cómo hacerlo y planificar su ejecución. En el
Manual de Calidad o en el procedimiento que corresponda ya explicaremos cuántos
procesos de este tipo tenemos y cómo se ejecuta cada uno de ellos.
EL proceso que denominamos POLÍTICA también lo incluimos en la línea operativa. Le Capítulo: Mapas de Proceso.
llamamos POLÍTICA como podríamos llamarle “MANOLITO”, podemos bautizar nuestros

procesos como queramos. Consideramos que POLÍTICA forma parte de la línea operativa
porque sus directrices y requisitos condicionan fuertemente la actuación de
PLANIFICACIÓN. PLANIFICACIÓN presta el servicio que solicitan los alumnos y
profesores si antes POLÍTICA le ha dicho que debe hacerlo. Si no, pues no hay servicio. A
su vez, POLITICA recibe instrucciones del cliente, la Dirección de la Universidad,
expresadas de la mejor forma que sus intelectos permitan.
1
0
6
En POLÍTICA se elaboran las directrices e instrucciones para PLANIFICACIÓN, pero
también hacen más cosas. Los procesos de POLÍTICA son ejecutados por la Dirección del
Servicio, la Dirección de nuestro Sistema de Calidad. Las directrices e instrucciones
deberían emanar de un plan estratégico previo (que no es el plan del Rector). De lo
contrario, la Dirección sería un mero vehículo de transmisión de instrucciones, del Rector a
PLANIFICACIÓN.
En POLÍTICA debería tener lugar todo el despliegue estratégico propuesto por ISO 9001,
revisión de los resultados obtenidos, revisión de la Política de Calidad, y establecimiento de
Objetivos.
3) Añadir los procesos de soporte a la línea operativa y los de Dirección

Dirección, mejora continua, estrategia, o lo que queramos
Empecemos en primer lugar por colocar al capitán del buque. Pongamos en nuestro mapa
una cajita llamada DIRECCIÓN, MEJORA CONTINUA, ESTRATEGIA, o lo que
queramos. Allí tendrán lugar los procesos que hemos mencionado antes. En nuestro
ejemplo ya tenemos esta cajita, la pusimos formando parte de la línea operativa. Los que no
la tengan ya, que la pongan, luego ya veremos cómo se relaciona con el resto del sistema
A continuación podemos proceder colocando los procesos de soporte a la línea operativa.

Estos procesos son los que proveen de recursos a esta línea.

La línea operativa es la espina dorsal de nuestro sistema de gestión. Cualquier actividad que
no forme parte de ella debe adaptarse a ella, incluyendo los procesos de soporte. Este es un
problema típico de las administraciones públicas, donde los procesos burocráticos de
soporte frenan el servicio al ciudadano, pero también lo encontramos en muchas otras
empresas: los clientes esperan mientras la empresa se mira el ombligo.
1
0
7
Coloquemos los procesos de soporte en nuestros ejemplos.
Empresa comercial de distribución mayorista:
Hemos continuado el esquema añadiendo unos cuantos actores más que nos faltaban: los
proveedores, un hipotético sistema informático, y el almacén.
En función de los pedidos recibidos, de la disponibilidad de estos, y de las directrices de la
Dirección en cuestiones de aprovisionamiento, se establece contacto con los proveedores
para realizar pedidos. A continuación, los productos comprados son inspeccionados a su
entrada y colocados en el almacén.

Para preparar los pedidos necesitamos: infraestructura para trabajar, personal formado,
pedidos que preparar, productos que recopilar del almacén, y embalajes. Tenemos
representado todo esto menos la gestión de los recursos humanos y de infraestructura (ISO
9001 también destaca el ambiente de trabajo como un recurso a gestionar). Estos procesos
son de soporte, pero no actúan únicamente sobre la línea operativa, tienen un alcance más
global. Lo mismo ocurre con la gestión de incidencias, acciones CC/PP, auditorías internas,
etc. Habrá que buscar una forma de expresar esta relación. Lo veremos más adelante. 1
0
8
Empresa de servicios a medida
El soporte principal que necesita este tipo de empresa también está relacionado con la
compra de productos a proveedores. Aunque no todos los productos van a parar al almacén
porque es frecuente recibir los materiales en obra, por eso hemos tendido el circuito
paralelo (siempre con inspección previa, para detectar los errores cuanto antes).
El sistema informático común no lo identificamos en el mapa. No lo hacemos porque no
suele tener el papel central que ocupa en las empresas de perfil más comercial. El verdadero
plan de ataque no reside en un sistema común, está en los ordenadores y la documentación
controlada por PLANIFICACIÓN y por DIRECCIÓN Y CONTROL DEL SERVICIO, y
también en las cabezas de sus integrantes.
1
0
9
Vayamos ahora a por los procesos de soporte de nuestro Servicio universitario:
“Tú pide que ya llegará, mientas tanto trabaja con lo que tienes”. Esta es una ley no escrita
que predomina en la administración de “lo público”. Los recursos proporcionados a la línea
operativa dependen de procesos administrativos ajenos a ella y emanan de presupuestos
realizados por agentes externos al sistema (una combinación explosiva). Operativamente, lo
ideal sería que el Servicio dispusiera de un presupuesto conocido y mecanismos para
surtirlo en función de las necesidades (con mecanismos de control incluidos). Seguramente
nuestro caso no es tan grave porque la mayoría de los recursos los proporciona la
Universidad (más cercana a nuestro sistema y sensibilizada porque le va su comodidad en Capítulo: Mapas de Proceso.
ello). Esta relación la representamos con las flechas que vinculan a la DIRECCIÓN con la
Dirección de la Universidad. La flecha que va de los procesos de GESTIÓN DE LOS
RECURSOS Y COMPRAS a las Administraciones Públicas expresa las “relaciones
lejanas”. Ambos agentes, Universidad y Admón. Públicas, compran lo que hemos pedido, o
algo que se le parece, y también nosotros compramos algunas cosas (suponiendo que
tenemos dinero en la caja o alguna cuenta abierta en los proveedores de la zona).
1
1
0
El esquema representado viene a ser un sistema de aprovisionamiento híbrido entre la
compra directa (presupuesto a disposición del Sistema o capacidad de compra por otra vía)
y la provisión por solicitud (sin presupuesto disponible, “otros” compran lo que pedimos).
4) Añadir los procesos que afectan a todo el sistema

Gestión de reclamaciones, recursos humanos, auditorías internas
Llegados a este punto tenemos el corazón de nuestro negocio representado, pero nos falta el
resto de los órganos que dan vida al sistema.
Procesos de gestión de incidencias, productos no conformes, etc.
Alguien tiene que apartar las piedras del camino. De forma más o menos organizada, todas
las organizaciones se enfrentan a los problemas que genera el trabajo mal hecho. Estos
procesos son distintos según la naturaleza del error. No es lo mismo el proceso de
tratamiento de productos no conformes de un taller de producción, que la solución de un
problema administrativo, o la gestión de un problema de servicio.
En términos generales estos procesos tienen la siguiente configuración:
Transforman problemas en soluciones. En producción, estos procesos detectan productos

no conformes y los rechazan (o re-operan, o admiten bajo ciertas condiciones). Si se trata Capítulo: Mapas de Proceso.
de un error reclamado por un cliente; se atiende, se investiga, y si hemos hecho algo malo,
se corrige, y luego se informa al cliente dándole las satisfacciones que convenga. Si es una
no conformidad en una auditoría interna; también se debe corregir la situación, y además se
deben emprender acciones correctivas (si seguimos ISO 9001).
En potencia estos procesos pueden recibir entradas de cualquier proceso del sistema. Esta
variedad de situaciones impide representarlas todas, y por eso hay que encontrar alguna
1
1
1
forma de expresar esto. Una solución es trazar una línea discontinua en nuestro mapa que
simbolice el sistema completo:
Aunque otra solución más vistosa es identificar algún proceso de gestión de incidencias que
destaque sobre los demás, y cogerlo como bandera. Mostraríamos ese y ningún otro. Los
demás procesos podemos presentarlos en el Manual o en algún procedimiento. Allí
explicaremos qué, cómo, cuándo y quién.
El mapa de procesos debe dar una visión general de nuestros procesos y sus relaciones. Si
lo recargamos en exceso, no lo entenderemos ni nosotros mismos. Hay que sacrificar
información, porque si la ponemos toda, no comunicaremos ninguna.
Procesos de gestión de los recursos
Nuestro sistema de gestión necesita infraestructura para trabajar: instalaciones, equipos,

herramientas, etc. Y necesita personas para trabajar, profesionales con la competencia Capítulo: Mapas de Proceso.
necesaria para desarrollar las funciones encomendadas. La gestión de los recursos se ocupa
de determinar qué necesita cada proceso y emprender las acciones que sean necesarias para
asegurar que cada proceso dispone de los recursos necesarios.
1
1
2
Las necesidades se pueden satisfacer trabajando sobre lo que hay -en los RRHH con
actividades de formación al personal, y en INFRAESTRUCTURA con acciones de
mantenimiento de la infraestructura-, o bien incorporando nuevas fuerzas al Sistema –
contratación de personal calificado, compra de equipos, etc. Aquí también podemos utilizar
el truco de la raya discontinua para representarlos, o destacar alguno que nos interese.
Si algo es importante en nuestro sistema: ¡destaquémoslo!
Acciones correctivas y preventivas
Este tipo de acciones han llegado de la mano de las Normas de gestión para grabarse a
fuego en las neuronas de los profesionales que trabajamos con ellas.
Una acción correctiva no es lo mismo que una acción preventiva, sus salidas se parecen,
pero sus entradas son bastante diferentes. No obstante, no parece descabellado meterlas
juntas en una misma caja.
Aprovechamos, de paso, para establecer su relación con la gestión de productos no

conformes. Cuando hay un problema se debe corregir, pero además debemos evaluar la Capítulo: Mapas de Proceso.
necesidad de emprender acciones para evitar que vuelva a suceder (acciones correctivas).
Recuerde que todo esto es sólo una propuesta de representación, seguro que hay otras
formas de expresar lo mismo y, sobre todo, otras formas que son capaces de destacar las
singularidades de su sistema.
1
1
3
Satisfacción del cliente, auditorías internas y análisis de datos
Esta es una lista no exhaustiva de otros procesos que tienen un alcance global.
No los vamos a meter todos dentro de una misma caja porque no comparten entradas ni
salidas, aunque están relacionados entre sí.
El propósito de representar estos procesos y sus relaciones con un mínimo de exhaustividad

nos conduce a un galimatías de cajas y flechas. Si estuvieran ellos solos, nos podríamos
aventurar a dejarlo así, pero también tenemos que poner el resto de los procesos.
Probablemente tendríamos que alargar mucho algunas flechas, recargando el mapa
innecesariamente.
ISO 9001 requiere que identifiquemos los procesos del sistema de gestión de la calidad y
sus relaciones. Pero no pide que tengamos que representar todo esto en una página tamaño
DIN A4, y que encima le llamemos mapa de procesos. Así que no hay ningún impedimento
formal para que hagamos un mapa de procesos que destaque lo que nos interesa, y obviar
las relaciones y los procesos que no queremos destacar.
1
1
4
¿Qué hacer antes de iniciar con el mapeo de procesos?
• Definir las reglas a las cuales se ajustarán las representaciones (Manual de

Convenciones)
• Definir el tipo de herramienta que se utilizará como apoyo para el mapeo de los
procesos.
 Software para el mapeo de procesos
• ARIS
• VISIO
• ADONIS http://www.es.adonis-
community.com/business_process_management_home.html
• BIZAGI http://www.bizagi.com/index.php/es/productos/bizagi-
process-modeler
• Definir la estructura documental así como las características de cada tipo de
documentos (estandarización).
1
1
5
BPMN
Capítulo VI. Metodología
1
1
6
Capítulo: Capítulo VI. Metodología BPMN
Conceptualización.
¿Qué es BPM?
Se puede definir a BPM como una disciplina o enfoque disciplinado orientado a los
procesos de negocio, pero realizando un enfoque integral entre procesos, personas y
tecnologías de la información. BPM busca identificar, diseñar, ejecutar, documentar,
monitorear, controlar y medir los procesos de negocios que una organización implementa.
El enfoque contempla tanto procesos manuales como automatizados y no se orienta a una
implementación de software.
Algo importante a tener presente es que BPM no es una tecnología de software, pero se
apoya y hace uso de las mismas para su implementación efectiva. Dependiendo del uso del
enfoque y su aplicación, BPM puede verse como una metodología, como una herramienta
estratégica o bien como conjunto de herramientas tecnológicas, no existe definición precisa,
todo depende del prisma que utilicemos para ver la realidad.
BPM significa 'Business Process Management' y BPMS significa 'Business Process

Management Suite' o ‘Business Process Management System’.
Aunque BPMS identifica el software que se ocupa de la gestión de los procesos operativos
de la empresa u organización, está generalmente aceptado el uso del término BPM para
ambos significados: la gestión en sí y el software que facilita dicha gestión.
BPM es, sin ninguna duda, la tendencia ya consolidada e imparable que está cambiando
Capítulo: Conceptualización.
para siempre la forma de gestionar las operaciones de las empresas y de cualquier
organización en el mundo, permitiendo mucha mayor flexibilidad, mucha mayor
automatización y mucha mayor potencia.
Definición
BPM puede ser definido como:
“Una nueva categoría de software empresarial que permite a las empresas modelizar,
implementar y ejecutar conjuntos de actividades interrelacionadas –es decir, Procesos- de
cualquier naturaleza, sea dentro de un departamento o permeando la entidad en su conjunto, 1
1
7
con extensiones para incluir los clientes, proveedores y otros agentes como participantes en
las tareas de los procesos”.
Alcance
Con una herramienta BPM de máximo nivel, la empresa puede automatizar de manera
sencilla cualquier proceso, incluyendo los relativos a Recursos Humanos, Control de
Calidad, Compras, Relaciones con Clientes (CRM), Cadena de Suministro, Gestión del
Riesgo, Ventas, Facturación y cualquier otra clase de proceso que sea específico y
particular de la empresa.
Ventajas
Las empresas que implantan un BPM mejoran TODA la entidad, sacan a la luz los puntos
débiles y fortalecen las actividades más importantes. Por lo tanto permite que las empresas
sean más: Flexibles, Competitivas y Eficientes.
Ventajas Competitiva y Económica

La tremenda ventaja competitiva que significa trabajar con BPM es tal que un creciente
número de empresas y organizaciones están adoptando el uso de herramientas BPM para
no perder la competitividad frente a otras que ya lo están utilizando.
Ello es debido a que, además de la superior potencia y flexibilidad operacional aportadas
por los BPM, se consigue, de forma prácticamente instantánea, un ahorro de costos
empresariales comprendido entre el 20% y el 50% y un Retorno sobre la Inversión (ROI)
de hasta el 400%.
Integración
Aunque los procesos diseñados dentro del BPM pueden trabajar cómodamente de manera
integrada con software de gestión previamente existente en la empresa, como ERP y CRM,
es previsible que las empresas irán gradualmente modelizando mediante procesos BPM las
actividades de las aplicaciones de ERP y CRM, para sustituir dichas aplicaciones por los
procesos modelizados, consiguiendo así mayor automatización, flexibilidad, seguridad y
potencia, además de la unificación global de la operativa empresarial.
1
1
8
Tres Pasos en BPM
El procedimiento para trabajar con BPM comprende tres pasos fundamentales:

 Construir el diagrama del modelo de proceso.
 Definir los valores de los parámetros tales como los nombres o roles de los
ejecutores de las tareas, etc.
 Poner inmediatamente en ejecución el proceso sin tener que esperar a ningún
desarrollo de programación (dependiendo el software)
Según la práctica, la aparición del BPM representa quizás la más importante revolución en
el dominio del software empresarial, comparable en su entorno a la revolución que ha
supuesto la aparición de Internet. Se prevé que a medio plazo TODAS las modernas
empresas y organizaciones de cualquier tamaño tendrán y trabajarán con BPMS para la
gestión de la mayoría de sus actividades.
Síntomas
Si en su empresa se detecta alguno de estos síntomas, necesita cuanto antes implementar un
BPM.
 Elevados costos.
 Deficiencia en la calidad de información
 Falta de control en los procesos
 Retrasos en las tareas
 Falta de medida en los procesos
 Falta de comunicación
 Información aislada
 El proceso no se gestiona tal y como fue diseñado
 Información inconsistente
 Desorganización
 Duplicación del trabajo
 Desviación negativa del tiempo
 Excesiva generación de documentación
1
 Excesivo control burocrático
1
9
 Servicio al cliente deficiente
 Dificultades para implementar nuevas estrategias de negocio
Mejoras
La implantación de un BPM en una organización conlleva mejoras en la gestión.
 Ahorro de costos
 Rápida implementación de nuevas estrategias de negocio
 Incremento de la capacidad de análisis
 Mejoramiento continuo
 Optimización de los recursos humanos
 Reducción en la necesidad de formación
 Se reduce el control burocrático
 El conocimiento queda en la organización
 Mejora la eficiencia de la organización
 Eliminación de errores
 Resultados homogéneos y predecibles
 Atender mayores volúmenes con más exactitud
 Reducción en la generación de documentación
 Consistencia de información y servicio
 Permite la colaboración interna y externa
 Asegura que se cumplen las políticas y los estándares
 Reducción del tiempo de los procesos
 Otros
¿Por qué una organización debería implementar esta nueva disciplina?
Una organización podría hacer uso de este enfoque por muchas razones, pero
personalmente creo que el hecho que BPM traiga de la mano a los procesos, las personas y
la tecnología de la información de manera conjunta es la razón principal para adoptarla.
1
2
0
Los enfoques previos trataban de manera separada a estos tres elementos, produciendo una
brecha a veces insalvable entre las tecnologías de IT y negocio. Esta brecha al
mediano/largo plazo resulta en pérdidas (millonarias en muchos casos) que las empresas
deben afrontar.
La orientación al proceso es un enfoque más real para el modelado de situaciones

organizacionales. Una organización está regulada por procesos, y son estos lo que hacen
que la organización tenga vida. Dependiendo de cómo estos están implementados, esta vida
podrá ser más corta o larga.
Si una empresa conoce de sus procesos, podrá entonces modelarlos, estudiarlos, medirlos y
finalmente optimizarlos para satisfacer los objetivos del negocio.
Si en este modelado de procesos, además se integran las tecnologías de IT de manera
inteligente y los recursos humanos que forman parte de los procesos, el producto final será
más integral, consistente y con menos grietas
¿Qué beneficios se obtendrían de implementar BPM?
BPM se basa en muchos principios o consideraciones que atacan a problemas típicos del
día a día en empresas y el desarrollo de sistemas de información dentro de las mismas.
Todas estas consideraciones llevadas a la práctica efectiva mitigan estos problemas diarios.
BPM considera fundamental el monitoreo del proceso para estar midiendo su performance
y detectar posibles falencias. Mediante el monitoreo se puede determinar si el proceso
genera los resultados esperados en función de los objetivos del negocio. La creación y uso Capítulo: Conceptualización.
de métricas y KPIs (Key Performance Indicators), es clave para realizar un control
detallado de cada proceso.
Dado el dinamismo externo al cual están expuestas las empresas, es necesario tener una
documentación detallada de cada actividad organizacional. BPM impulsa el entendimiento
y modelado de todos los procesos por medio de la documentación. Apoyándose en
1
2
1
herramientas de software de modelado de procesos este punto puede ser alcanzado
eficientemente.
Otro aspecto importante es la automatización de los procesos. Esto es algo que toda
empresa quiere lograr para mejorar sus operaciones, reducir costos y aumentar las
ganancias. La cuestión clave que muchos olvidan, es que antes de automatizar cualquier
proceso primero se lo tiene que entender y mejorar. Bien vale recordar las palabras de Bill
Gates respecto a este tema:
La primera regla de cualquier tecnología usada en una empresa es que la automatización

aplicada a una operación eficiente magnificará la eficiencia.
La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente magnificará la
ineficiencia.
De esta frase se desprenden muchas lecciones por aprender en todo la disciplina IT (podría
ser artículo completo respecto al asunto), pero yendo a lo específico del modelado de
procesos es el punto es que la automatización no sirve de nada si no se arregla o mejora el
proceso desde el punto de vista del negocio. Mediante BPM es más fácil comprender los
procesos, por ende modelarlos, entenderlos y optimizarlos, para luego una posterior
automatización.
Como se mencionó previamente, la visión conjunta de los procesos, las personas y la

tecnología, en orden para mejorar la performance de los procesos es clave para el éxito de
cualquier empresa.
Muchos estudios sobre empresas que han aplicado BPM han demostrado los beneficios son
mayores a los intentos tradicionales de otras metodologías o enfoques. Personalmente creo
que la clave del éxito fue poner mismo canal el lenguaje de los negocios (procesos y
recursos humanos) y el lenguaje de IT, y conjuntamente definir un enfoque para mejorar las
ganancias y beneficios del negocio.
1
2
2
La siguiente Figura muestra un ciclo básico de vida bajo el enfoque BPM utilizando las
herramientas que se describieron.
Al utilizar una suite unificada de herramientas de alto nivel, todos los artefactos que se
generan en el proceso quedan interrelacionados y conectados. Esto último permite reducir
las brechas que casi siempre se producen entre las fases de:
 Análisis – Desarrollo
 Desarrollo – Implementación
 Implementación – Monitoreo/Mantenimiento
Adicionalmente existe el organismo mundial oficial de BPM. Visítalo en el siguiente link:
http://www.bpmn.org/
1
2
3
2
1
4
Bizagi
Capítulo VII. Conociendo
2
1
5
Capítulo: Capítulo VII. Conociendo Bizagi
Bizagi: Un BPMS.
¿Qué es Bizagi?
Capítulo: Bizagi: Un BPMS.
1
2
6
2
1
7
2
1
8
2
1
9
3
1
0
3
1
1
3
1
2
3
1
3
3
1
4
3
1
5
3
1
6
3
1
7
3
1
8
3
1
9
4
1
0
4
1
1
4
1
2
4
1
3
4
1
4
4
1
5
4
1
6
4
1
7
4
1
8
4
1
9
5
1
0
5
1
1
5
1
2
Bibliografía
 Alvarez Torres, M. G. (2008). MANUAL PARA ELABORAR MANUALES DE POLITICA Y
PROCEDIMIENTOS: LA GUIA MAS PRACTICA Y EFECTIVA DEL MERCADO. México: Panorama
Editorial.
 Consultoría Práctica. (2013). Lean Manufacturing. Obtenido de http://www.consultoria-
practica.com/libros-lean-manufacturing-espanol/
 FESTO. (s.f.). Mapa de Flujo de Valor. Obtenido de http://www.festo.com/rep/es-
mx_mx/assets/pdf/Mapa_de_Flujo_de_Valor_de_Estado_Actual.pdf
 García Moreno, M. (1998). Metodología para abordar un proyecto documental en la
empresa. Obtenido de
http://revistas.ucm.es/index.php/DCIN/article/viewFile/DCIN9898110143A/19740
 Gestiopolis. (10 de Agosto de 2011). VSM Value Stream Mapping - Análisis de Cadena de
Valor. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/vsm-value-
stream-mapping-analisis-cadena-valor.htm
 Ingenieria para Potenciar la Cultura Empresarial. (Septiembre de 2013). IPCE. Obtenido de
Manuales IPCE: www.ipce.org.mx
 R. Meredith, J. (1999). Administración de las Operaciones, Un énfasis conceptual (Segunda
Edición ed.). Limusa.
 Wikipedia. (2014). Matriz de Asignación de Responsabilidades. Obtenido de
http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Asignaci%C3%B3n_de_Responsabilidades
 Zuñiga, R. (16 de Septiembre de 2012). Gestión de Procesos. Obtenido de Slideshare:
http://www.slideshare.net/CarlosZuniga/gestin-por-procesos-iaen-historia
Capítulo: Bibliografía
1
5
3
Manual realizado exclusivamente por
consultores de Ingeniería para Potenciar
la Cultura Empresarial A.C. para el
fortalecimiento de la cultura
emprendedora y empresarial.
Capítulo: Bibliografía
Todos los derechos reservados. Puedes divulgar este material siempre que establezcas
la fuente original correspondiente a INGENIERIA PARA POTENCIAR LA
CULTURA EMPRESARIAL A.C., y sus consultores.
1
5
4

Mapeo y Desarrollo de Procesos

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Mapeo y Desarrollo de Procesos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Mapeo y Desarrollo de

Metodología IDEF0 ...................................................................................................................... 51

Capítulo: Panorama de los sistemas de Calidad en México.

Capítulo: Panorama de los sistemas de Calidad en México.

Capítulo: Panorama de los sistemas de Calidad en México.

Capítulo: Panorama de los sistemas de Calidad en México.

Capítulo: Gestión por Procesos y Metodologías de Gestión.

Capítulo: Gestión por Procesos y Metodologías de Gestión.

ITSM – ITIL - COBIT

La gestión de servicios de tecnologías de la información (en inglés IT Service

Objetivos de Control para Información y Tecnologías Relacionadas (COBIT, en

Capítulo: Gestión por Procesos y Metodologías de Gestión.

La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, frecuentemente

COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO):

Capítulo: Gestión por Procesos y Metodologías de Gestión.

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en

Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario,

Capítulo: Gestión por Procesos y Metodologías de Gestión.

Capítulo: Gestión por Procesos y Metodologías de Gestión.

Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un

Capítulo: Gestión por Procesos y Metodologías de Gestión.

 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los

El papel del Ejecutor y el del Consultor.

El perfil del ejecutor se centra en:

Capítulo: El papel del Ejecutor y el del Consultor.

La Formación en el área de Procesos.

Capítulo: La Formación en el área de Procesos.

La importancia de formar parte del Equipo de Procesos es:

 Conocer cómo trabaja la organización en todas sus áreas departamentales.

Capítulo: La Formación en el área de Procesos.

Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.

Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.

Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.

Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.

Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.

Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.

Solicita Realiza Cliente En espera

Realiza y Consulta Informa al

Simbología de Diagrama de Flujo

Símbolo Símbolo nombre Símbolo Descripción

Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.

Un símbolo predefinidos proceso es un marcador de

Este símbolo de diagrama de flujo se utiliza cuando el

Representa un período de espera que es parte de un

Como dice el nombre, cualquier paso del proceso que

Manual de las operaciones que muestran los pasos del

Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.

Control de ramificación de los símbolos de flujo

Flow Line Conectores de flujo línea de mostrar la

Mostrar los puntos de inicio y fin de un

Indica una pregunta en el flujo del proceso. Por

En los diagramas de flujo, este símbolo suele ser

[sólo para confundir más las cosas, algunas personas

Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.

Fuera de la página conector muestra la continuación

Diagrama de flujo: aparece cuando un proceso se

La muestra o símbolo lógico cuando un proceso se

La lógica resumiendo forma de diagrama de flujo de

Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.

entrada y símbolos de salida

La forma de diagrama de flujo de datos indica que las

Muy explica por sí mismo - el símbolo de diagrama de