Diseño organizacional

Dirección estratégica y management

CONTENIDO
1. Objetivos.

2. Concepto de Diseño Organizacional.

3. Estructuras Organizativas.

4. Tipos de Diseños Organizacionales.

Tradicionales.
Nuevas Fórmulas Organizacionales.
5. Resumen.

6. Bibliografía.

Objetivos
• Conocer cómo se organizan las tareas y actividades
en una empresa.
• Conocer cuáles son las decisiones el diseño de la
organización de una empresa.
• Conocer las grandes alternativas de estructuración
de la organización.
• Conocer los principales diseños de organización
tradicional.
• Conocer las nuevas fórmulas de organización en
las empresas.
Concepto de Diseño
Organizacional
La organización es un aspecto fundamental en el
desempeño de las funciones y tareas a desarrollar para
lograr las metas planteadas, que incluye el establecimiento
de las relaciones laborales en una empresa. El refuerzo a los
empleados para la ejecución de sus actividades requiere
dotar a la empresa de una estructura organizacional
que determine la división de las actividades en tareas
específicas, de forma que cada persona conozca cuáles
son sus responsabilidades y compromisos, y contribuya a
la eficacia del equipo en su conjunto.
La organización en una empresa es una función de la
administración, que pretende la consecución de:
• Dividir la totalidad de las labores entre puestos de
trabajo y departamentos específicos.
• Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas
con los puestos de trabajo individuales.
• Coordinar las diversas tareas de organización.
• Agrupar los puestos de trabajo por áreas.
• Relacionar a los individuos, grupos y áreas.
• Asignar y depurar los recursos organizacionales.
El Diseño organizacional es la creación de la estructura
organizacional o, su modificación si está ya está creada;
que se representa de forma visual en el organigrama de
la empresa.
El proceso de diseño organizacional presenta seis
elementos de decisión, que se desarrollan a continuación:
• Especialización en el trabajo.
Es conocido también como división del trabajo, en
el que se dividen las actividades laborales en tareas
específicas para distintos puestos de trabajo. Un
empleado no desarrolla una actividad completa,
sino que realiza unos apartados de la tarea, aquellos
en los que se especializa haciendo un uso eficiente
de las habilidades de cada empleado, que da lugar
a una mayor productividad y calidad en el trabajo.
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No obstante, este planteamiento llevado al límite
da lugar a falta de productividad por factores
como el aburrimiento o el cansancio de una tarea
repetitiva; por lo que, cada vez más las empresas
tienden a ofrecer a sus empleados un mayor rango
de tareas, sin descuidar las habilidades personales
y, por tanto, la especialización en el trabajo.
• Departamentalización
Es la agrupación de los responsables de actividades
laborales relacionadas, lo anterior, con el fin de que
estas se desarrollen de forma coordinada en un
área de trabajo. Aunque cada empresa establece
los departamentos de acuerdo con la división
que considera más eficiente y eficaz, se pueden
diferenciar cinco estilos de departamentalización:
-- Funcional, es aquella que agrupa los puestos de
trabajo por función.
Es un sistema eficiente, al agrupar especialidades
similares en la que se integran especialistas que se
coordinan para profundizar en su función; aunque
se suelen producir problemas de comunicación
entre los departamentos y una limitada visión de
los objetivos organizacionales.
-- Por Productos, la especialización está en el
desarrollo, elaboración y comercialización de los
productos y servicios específicos; que supone la
cercanía con los clientes y la conversión de los
gerentes departamentales en expertos, aunque
se suelen duplicar funciones y producir una visión
limitada de los objetivos organizacionales.
-- Por Procesos, se agrupan los puestos de trabajo
que están relacionados por un flujo de productos o
de clientes, que es la fórmula más eficiente de las
actividades laborales, aunque no puede utilizarse
en todos los casos.
-- Por Clientes, se agrupan los puestos de acuerdo
con las características comunes de los clientes,
que es una forma de responder a las necesidades
y problemas de los clientes, aunque se duplican
funciones en cada departamento.
-- Por Áreas Geográficas, en el que los puestos se
agrupan por cercanía geográfica, que permite
una mayor eficacia de solución de los problemas
locales y, por tanto, mayor atención a las
necesidades específicas; aunque puede haber
una percepción de aislamiento en cada zona y
duplicidad de funciones.
Habitualmente las empresas, sobre todo las grandes
organizaciones, suelen combinar distintos tipos de
departamentalización, en las que caben destacar las
divisiones por clientes, así como por procesos, que dan
lugar a equipos multidisciplinares.

• Cadena de mando
Hace referencia a la línea de autoridad, necesaria
en un equipo para determinar los niveles de
responsabilidad y compromiso en la realización
de las tareas y funciones, así como cuál es la
persona a la que debe reportar cada empleado,
enmarcado en el principio de unidad de mando,
para evitar conflictos de duplicidad de mandos
en un mismo empleado. No obstante, este
principio es menos relevante en los días actuales
por dos razones fundamentalmente, la mayor
transparencia informativa, consecuencia de la
aplicación de las nuevas tecnologías, también
en el ámbito empresarial; y, sobre todo, por la
gestión por proyectos, que dan lugar a relaciones
de dependencia por las tareas específicas del
proyecto, que se solapan con las jerárquicas.
• Tramo de Control
Determina el número de personas subordinadas a
un mando en la empresa. Desde una perspectiva
económica cuanto mayor es el tramo de control,
más ahorro supondrá en costes salariales (por
ejemplo, en una empresa en la que cada responsable
controla 3 personas y trabajan 3.000 empleados,
necesitará 1.000 mandos; mientras que si el control
se realizase sobre 6 personas, necesitaría 500
mandos, con lo que reduciría la partida de gastos de
supervisión de empleados a la mitad).Sin embargo,
el número eficiente de personas al cargo de un
responsable directo puede impedir tramos de
mayor envergadura, señalándose como número
óptimo, entre 5 y 6 subordinados.
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• Centralización y descentralización
Es la respuesta al grado de concentración en
la toma de decisiones en una organización. Se
considera que la centralización es mayor cuando
el número de personas que toman decisiones es
menor, aquellos que pertenecen a sus niveles
altos; mientras que una organización es más
descentralizada cuando el número de personas
que deciden es mayor, con mayor pertenencia en
los niveles inferiores.
Las tendencias actuales en el management
se inclinan hacia la descentralización, bajo el
principio de una mayor disposición de detalles
informativos por parte de los que están cerca de la
acción, aunque este planteamiento, válido para las
grandes organizaciones, es menos relevante para
las pequeñas y medianas organizaciones, donde
los gerentes se sitúan más próximos a la acción lo
que supone, en términos cuantitativos, un mayor
número de organizaciones centralizadas.
• Formalización
Es el grado de estandarización de los puestos de
trabajo y de la conducta de los empleados en una
organización. Existen organizaciones muy formales
donde las reglas y procedimientos indican todas
las alternativas laborales, una tendencia que ha
disminuido en estos días, en los que se prefiere ofrecer
un mayor grado de autonomía a los empleados para
que puedan tomar decisiones; aunque se mantienen
ciertas normas que se consideran de obligado
cumplimiento para el mantenimiento de principios
corporativos de la empresa.

Estructuras Organizativas
Las decisiones en cada uno de los elementos señalados
configuran la forma en la que se organiza una empresa,
lo anterior, a partir de dos grandes modelos de estructura
organizativa para las empresas:
• Organización mecanicista
Es el modelo burocrático donde impera el principio
de cadena de mando con pequeños tramos de
control, que da lugar a un gran número de niveles,
en los que la dificultad de una directa observación
de las tareas de los empleados se sustituye por
una mayor formalización, reglas y procedimientos
estándares a cumplir, que aporta mayor rigidez a
los empleados en sus puestos de trabajo, que son
más especializados y más departamentalizados.
• Organización orgánica
La estructura se adapta a los distintos procesos
y situaciones de la empresa, que supone una alta
flexibilidad y descentralización de la organización,
donde se dividen los trabajos, pero no hay una
estandarización de las labores a desempeñar. Los
empleados tienen la capacidad y experiencia para
resolver diversos problemas, con escasa supervisión
directa, dado que los condicionantes de la decisión
están determinados por los conocimientos
específicos que presenta el empleado.
La decisión sobre cuál es la mejor estructura organizativa
en una empresa, depende de los siguientes factores:
• Estrategia
La definición estratégica en una empresa, desde
sus principios corporativos, tiene influencia
en cómo se organiza para su desempeño. Así,
una empresa orientada hacia el liderazgo en
costes debe mantener un mayor control y rigidez
organizativa; mientras que una empresa orientada
a una máxima satisfacción de los clientes requiere
de una mayor autonomía y, por lo tanto, flexibilidad
en la toma de decisiones de sus empleados.
• Tamaño
Cuanto mayor es el número de empleados en
una empresa suele ser más alta la centralización,
departamentalización y especialización de los
puestos de trabajo, más sometidos por normativas,
que pretenden un mayor control de la organización.
Frente a esta rigidez, las empresas de menor
tamaño no exigen tan alta centralización, debido a
la posibilidad de controles más directos, mediante
la observación, con una menor formalización y
departamentalización de los puestos de trabajo.
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• Tecnología
La utilización de la tecnología ha transformado las
organizaciones, influyendo en gran medida en la
determinación de su estructura. Hay que considerar
que la incorporación de la tecnología para suplir a
personas en las tareas más rutinarias de una empresa
dirigen a estructuras menos mecanicistas. No
obstante, la tipología de la producción y su necesidad
de condiciones tecnológicas, son determinantes del
tipo de estructura. Las investigaciones realizadas
por Joan Woodward le llevaron a señalar que las
producciones en masa orientaban a una estructura
mecanicista, mientras que las producciones por
unidades o lotes de pequeños números de unidades,
dirigía a estructuras orgánicas, más aún cuando la
producción requiere de procesos continuos.
• Incertidumbre
En los entornos estables y sencillos, aquellos
que operan con poca incertidumbre, se pueden
establecer estructuras rígidas que serán
más efectivas, debido a que las respuestas
estandarizadas tendrán el sustento del éxito de
pasadas experiencias ante situaciones similares.
Sin embargo, en los entornos de incertidumbre
será más necesaria la flexibilidad porque, con
toda seguridad, no se producirán dos situaciones
iguales que permitan establecer cuál es la
respuesta estandarizada que da lugar a estructuras
organizativas más simples, rápidas y flexibles.
El escenario económico actual, con mayores
niveles de incertidumbre, lleva a considerar que las
empresas serán cada vez más orgánicas.
Tipos de Diseños
Organizacionales
Tradicionales
Las estructuras organizativas tradicionales se caracterizan
por tener diseños más mecanicistas:
• Estructura Simple
La mayor parte de las iniciativas empresariales
inician su actividad con estructuras simples: la
autoridad se centraliza en una persona, cada
mando controla a un alto número de personas, y
hay escasa formalización y departamentalización
de los puestos de trabajo. La rapidez y flexibilidad
de la estructura organizativa son sus ventajas, así
como la claridad de las responsabilidades.

• Estructura Compleja
Se produce ante el crecimiento de las empresas que,
debido a la dificultad y riesgo de la dependencia de
una sola persona, se tiende a la formalización de
los puestos de trabajo y a su departamentalización
para visualizar la organización con mayores
niveles administrativos, lo que lleva a la empresa
a una mayor burocratización. En este punto, las
dos grandes alternativas de decisión sobre la
estructura organizativa son:
-- Estructura Funcional: es el diseño organizacional
que agrupa ocupaciones similares o relacionadas
para fomentar la especialización sobre el conjunto
de la empresa. La principal ventaja de este diseño
estructural es su ahorro en costes debido a la no
duplicidad de personal y equipos; teniendo como
principal inconveniente la falta de una visión de
conjunto al estar enfocado cada departamento en
su propia especialización.
-- Estructura Divisional: es el diseño organizacional
que se caracteriza por fraccionar la estructura
organizativa en distintas partes o divisiones, donde
cada una de ellas funciona de forma independiente.
Cada una de las divisiones tiene autonomía y un
gerente de división responsable de su actividad y
resultados. En las estructuras divisionales, más
habituales en las grandes empresas, la corporación
matriz suele actuar como un supervisor que
coordina y controla el trabajo de las divisiones,
además de proporcionarles servicios de apoyo,
los denominados servicios centrales. Las ventajas
de esta estructura en el enfoque en los resultados
de cada una de las divisiones; teniendo como
inconvenientes la duplicación de actividades y de
recursos, que incrementa los costes y, por lo tanto,
la eficiencia económica.
Nuevas fórmulas Organizacionales
El actual entorno económico que se caracteriza por su
mayor complejidad, dado el dinamismo e incertidumbre
en el que se toman las decisiones y se orientan las
estructuras organizativas de las empresas, hace que los
diseños organizacionales tradicionales pierdan eficacia.
Una estructura más orgánica, mucho menos
mecanicista, de los diseños organizacionales es
necesaria para afrontar los retos contemporáneos,
donde se debe tender a la creatividad para dar estructura
y organización al trabajo a realizar. Con esta finalidad,
algunas de las alternativas planteadas, son:
• Estructuras de equipos
Se produce cuando la totalidad de la empresa está
constituida por grupos o equipos de trabajo.
En este diseño es fundamental otorgar poder a
los empleados, quienes diseñan y ejecutan su
trabajo como consideran más adecuado, siendo
responsables del desempeño laboral de sus
áreas respectivas.
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Este tipo de estructura organizacional suele
complementar, en las grandes empresas, a una
estructura funcional o divisional, que otorga a la
compañía la eficiencia de la rigidez organizativa,
junto a la flexibilidad y creatividad que provocan
los equipos.
• Estructuras matriciales y de proyectos
La estructura matricial supone asignar especialistas
de distintos departamentos funcionales a trabajar
conjuntamente en un proyecto, el cual dirige el
gerente del proyecto.
Este tipo de estructuras da lugar a cadenas de
mando dual, dado que los empleados están sujetos
a la dirección de dos gerentes, el de su área funcional
y el de su proyecto, aunque este solo tiene autoridad
en los aspectos relacionados con las metas del
proyecto. Para un buen funcionamiento de este
tipo de estructura es necesario que los directores
funcionales y de proyectos tengan una buena
comunicación y coordinación de las demandas
laborales que se imponen a los empleados.
La estructura de proyectos supone trabajar de
forma continua en diferentes iniciativas, por lo que
los empleados, una vez finalizan el desarrollo de un
proyecto, son integrados en otro de los proyectos de
la empresa. En este tipo de estructura, más próxima a
la tradicional estructura divisional, los gerentes de los
proyectos actúan como facilitadores, asegurando los
recursos necesarios para el desarrollo de un proyecto,
tanto económicos como de mentorización al tiempo
de minimizar los problemas organizacionales.
• Organización sin limites
Son organizaciones no sometidas por una
estructura predefinida, que se establece de acuerdo
con la optimización de las relaciones con clientes y
proveedores, y que supone no incorporar barreras,
es decir normas o requisitos, que disminuyan la
fluidez de las relaciones planteadas.
Dentro de este tipo de organizaciones, se pueden diferenciar:
• Organizaciones virtuales, son aquellas en las que
se contratan como empleados a tiempo completo
a especialistas externos, que trabajan desde casa,
para el desarrollo de un proyecto. Su principal
desafío es el desarrollo de una identidad cultural
en la organización, por su naturaleza virtual.
• Fuerza de tarea o Comité ad hoc, es la creación
de equipos de trabajo para resolver un problema
específico y a corto plazo, que afecta a distintos
departamentos de una empresa.

• Innovación abierta, es la colaboración con otras
entidades o con grupos de personas (estudiantes,
empleados, clientes, proveedores, etc.) para la
búsqueda de nuevas ideas con la finalidad de la
mejora del desarrollo de productos o de procesos y
procedimientos en las organizaciones.
Recursos para las organizaciones: son medidas para la
mejora de las condiciones de flexibilidad de los puestos
de trabajo y, con ello, la posibilidad de incorporar mayor
talento en las organizaciones
• Trabajo a distancia
La tecnología de la información ha hecho posible
el desarrollo de las tareas desde el propio domicilio
del empleado, que está vinculado con el centro de
trabajo por un ordenador.
Los defensores del trabajo a distancia señalan la
mayor involucración de los empleados, la posibilidad
de crecimiento sin incurrir en los costes derivados
del inmovilizado material que supone cada puesto de
trabajo (superficie en un edificio o nave, mobiliario,
equipamientos, entre otros); así como disponer de
empleados con talento, que quieren tener mayor
libertad y flexibilidad en sus horarios.
Por el contrario, los detractores indican la dificultad
del control y de una dirección eficiente, orientada en
la mejora de los empleados. A veces, son los propios
empleados los que consideran el “abandono” de la
empresa y la carencia de lo que se podría denominar
“espíritu de equipo”.
• Conciliación laboral
Son medidas de flexibilidad que ofrecen las
organizaciones para mejorar las condiciones de
vida de sus empleados o, en algunos casos, para
ofrecer mejoras para algunos empleados que, para
continuar trabajando, quieren tener una mayor
disponibilidad de tiempo para alternar su vida
personal y profesional.
Las semanas laborales comprimidas, en las que
los empleados trabajan más horas por día, pero
menos días por semana; los horarios flexibles o
los “puestos de trabajo compartidos” son algunas
de las posibilidades para mejorar la conciliación
laboral de los empleados.
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• Fuerza laboral contingente
Hace referencia fundamentalmente a la
contratación de empleados para dar respuesta
a las necesidades de trabajo de difícil previsión.
En este apartado se incluye la posibilidad de
contratación de empresas de trabajo temporal,
así como de empleados autónomos que actúan
como contratistas independientes, aunque la
reiteración de contratos con un mismo proveedor
está suponiendo conflictos organizacionales
debido a que algunas sentencias los han declarado
empleados de su empresa cliente.
Resumen
La importancia de la organización en el desempeño de
las funciones y tareas a desarrollar es dar respuesta
a la necesidad de dividir las actividades en tareas
específicas que se asignan a cada persona, que conocen
sus responsabilidades y compromisos, y contribuye a la
eficacia del equipo.
El diseño organizacional es la creación o modificación
de una estructura de organización, que depende
de las decisiones que se tomen sobre el grado de
especialización del trabajo, su división por áreas, las
líneas de autoridad, el número de empleados asignados
a cada mando, la concentración de las decisiones o
la estandarización de los puestos de trabajo; para
confluir hacia uno de los dos modelos alternativos: el
mecanicista o el orgánico.
Se pueden distinguir entre los diseños organizacionales
tradicionales, con dos grandes grupos: estructuras
simples y complejas, en las que se presentan las
funcionales y divisionales; y las nuevas fórmulas de
organización, que se caracterizan por su adaptabilidad a
los nuevos escenarios y su flexibilidad a las condiciones
que requieren los empleados.
Bibliografía
1. Coulter, M., Robbins, S., (2018): Administración.
Pearson. México
2. Guerras Martin, L.A., Navas López, J.E., (2016):
Fundamentos de Dirección Estratégica de la
Empresa. Thomson Reuters. Navarra
3. Iborra, M., et al (2018): Fundamentos de Dirección
de Empresas. Paraninfo. Madrid