TRABAJO FINAL - CULTURA ORGANIZACIONAL-Grupo Los Autenticos

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
UNIDAD DE POSGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL
PRESENTADO POR:
BACILIO LOPEZ Leydis
MENDOZA HUAYPARUCA César
TORIBIO JURADO Sergio
VELIZ VELIZ Brayan
ASIGNATURA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CICLO:
I
Huancayo – Perú
2022
Contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 4
CAPÍTULO I ............................................................................................................................ 5
Dinámica de la Cultura Organizacional ................................................................................ 5
1.1 Cultura Organizacional .................................................................................................................. 5
1.2 Formar una cultura ....................................................................................................................... 8
1.3 Sostener una cultura: lineamientos gerenciales ........................................................................... 9
1.4 Cambiar una cultura: lineamientos gerenciales ......................................................................... 12
CAPÍTULO II ........................................................................................................................ 14
Tipos de Cultura Organizacional ......................................................................................... 14
2.1. Cultura burocrática .................................................................................................................... 15
2.2. Cultura de clan ........................................................................................................................... 15
2.3. Cultura Emprendedora .............................................................................................................. 16
2.4. Cultura de mercado ................................................................................................................... 16
2.5. Relaciones entre cultura y desempeño ..................................................................................... 17
CAPÍTULO III ....................................................................................................................... 19
Comportamiento Ético y Cultura Organizacional.............................................................. 19
3.1. Impacto de la Cultura ................................................................................................................. 19
3.2. Denuncia .................................................................................................................................... 22
3.3. Lineamientos gerenciales........................................................................................................... 24
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................... 26
Propiciar la Diversidad Cultural .......................................................................................... 26
4.1. Diversidad .................................................................................................................................. 26
4.2. Desafíos ...................................................................................................................................... 28
4.3. Programas de diversidad: lineamientos gerenciales ................................................................. 28
CAPÍTULO V......................................................................................................................... 30
Socialización de los Nuevos Empleados ............................................................................... 30
5.1. Proceso de socialización organizacional .................................................................................... 30
5.2. Lineamientos gerenciales........................................................................................................... 31
CONCLUSIONES.................................................................................................................. 33
BIBLIOGRAFÍA / WEBGRAFÍA ....................................................................................... 34
ANEXOS ................................................................................................................................. 35
CONTENIDO DE FIGURAS
Figura 1 .................................................................................................................................................. 6
Figura 2 .................................................................................................................................................. 7
Figura 3 .................................................................................................................................................. 9
Figura 4 ................................................................................................................................................ 10
Figura 5 ................................................................................................................................................ 12
Figura 6 ................................................................................................................................................ 14
Figura 7 ................................................................................................................................................ 20
Figura 8 ................................................................................................................................................ 20
Figura 9 ................................................................................................................................................ 22
Figura 10 .............................................................................................................................................. 23
Figura 11 .............................................................................................................................................. 24
Figura 12 .............................................................................................................................................. 31
CONTENIDO DE TABLAS
Tabla 1 ................................................................................................................................................. 25
Tabla 2 ................................................................................................................................................. 27
Tabla 3 ................................................................................................................................................. 28
INTRODUCCIÓN
El mundo empresarial está atravesando transformaciones adaptándose según el contexto de los
negocios y manteniendo la visión propia que los identifica como organización, estamos en
tiempos cambiantes y aplicar estrategias cambiantes son los ideales para que toda organización
pueda mantener una ventaja competitiva frente a un mercado competitivo, es así que, la cultura
organizacional tiene el poder de transformar y convertir a los colaboradores en defensores de
las organizaciones, sintiendo que las funciones que realizan importan a la organización.
Una cultura organizacional reúne a los colaboradores y les mantiene de forma alineada, cuando
la cultura es clara se reúnen diferentes perspectivas para un propósito en común, estableciendo
expectativas del cómo se comportan y trabajan los colaboradores y que tan bien funcionan y se
fusionan como equipo, conduciendo a tomar las mejores decisiones.
Una cultura que celebra los éxitos individuales y de equipo, es una cultura que ofrece un sentido
de logro, convirtiendo de esa manera a los colaboradores miembros integrales en todo sentido
y siendo un elemento clave de relevada importancia estratégica frente a situaciones
transformadoras. Estamos inmersos a cambios constantes en la que una cultura de trabajo
centrada en las personas tiene un profundo atractivo, ayudando así a mejorar el compromiso,
brindando una experiencia única para los colaboradores y que se sientan conectados y
satisfechos con sus funciones propias a sus cargos.
El desarrollo de la cultura organizacional se fundamenta en los valores, creencias y principios
que constituyen las raíces sólidas del sistema organizacional, es la médula espinal de las
organizaciones que quieran llegar al éxito. La importancia de contar con una cultura fuerte en
organizaciones es tan decisiva para conseguir buenos resultados.
4
CAPÍTULO I
Dinámica de la Cultura Organizacional
1.1 Cultura Organizacional

La cultura organizacional viene hacer un conjunto de normas, creencias, hábitos, valores,
actitudes, actitudes y tradiciones existentes en las organizaciones relacionadas con la
estructura que las hacer ser únicas y diferenciadoras de las demás. Según Slocum (2009),
“La cultura organizacional refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y
que comparten sus miembros. Las culturas de las organizaciones evolucionan lentamente
con el transcurso del tiempo” (p. 458).
La cultura es un conjunto de tradiciones y reglas tácitas que operan las 24 horas del día, la
función de la cultura pesa mucho al determinar la calidad de vida que existe en la
organización.
Según Slocum (2009):
La cultura tiene sus raíces en innumerables detalles de la vida de la organización y
ejerce influencia en mucho de lo que les ocurre a los empleados dentro de ella. La
cultura de una organización influye en quién es promovido, en cómo se hacen o
descarrilan las carreras y en cómo se asignan los recursos. Cada una de estas decisiones
transmite algún aspecto singular de la cultura de una organización. Aun cuando los
5
gerentes tienen conciencia de la cultura de su organización, con frecuencia no saben
bien cómo influir en ella. Si bien las culturas influyen con su peso en el
comportamiento, también es necesario crearlas y administrarlas. (p. 458)
La cultura organizacional es establecida primero por los líderes de la organización y luego
se informa y refuerza a través de diversos métodos ayudando a definir la forma adecuada
de comportarse dentro de la organización, así como, guía e informa las acciones de todos
los colaboradores acerca de cómo tomar decisiones y como desarrollar sus actividades
laborales.
Figura 1
Atributos de la Cultura Organizacional
6. El clima o la sensación que

1. Las vías usadas de forma
transmiten la distribución física y
rutinaria para comunicarse, como
la forma en que los gerentes y
los rituales y las ceremonias o el
los empleados interactúan con
lenguaje empleado habitualmente
los clientes, los proveedores y
en la organización.
las personas del exterior
5. Las reglas del juego para 2. Las normas que comparten las
llevarse bien con otros dentro de personas y los equipos de toda la
la organización o los “hilos” que organización, como que no existan
el novato debe aprender a espacios reservados en los
manejar para ser aceptado como estacionamientos.
miembro.
4. La filosofía que rige las políticas y la

3. Los valores dominantes en
toma de decisiones de la gerencia,
la organización, como la
incluso la determinación de los grupos
calidad de los productos o el
que serán incluidos en las decisiones o
servicio al cliente.
consultados respecto a ellas.
Fuente: Comportamiento Organizacional (2009)
Ninguno de estos atributos por sí solo representa la cultura de la organización, en conjunto
proyectan el concepto de la cultura organizacional y le dan sentido.
6
La cultura organizacional se encuentra dentro de varios niveles, los cuales tienen distinta
visibilidad y resistencia al cambio, contiene la filosofía y los supuestos compartidos,
mismos que representan las creencias básicas acerca de la realidad, la naturaleza humana y
la forma de hacer las cosas.
Figura 2
Estratos de la Cultura Organizacional
Símbolos culturales
Conductas
compartidas
Valores culturales
Supuestos
compartidos
La cultura organizacional es importante para los empleados y también para los gerentes.
Para que los valores de la organización encajen bien con los del empleado, lo primero
que se requiere es que un empleado potencial averigüe qué cosas valora la organización
y, después, que encuentre una organización que comparta sus valores personales. (p.
460)
7
1.2 Formar una cultura
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto
de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
Según Slocum (2009), “Una cultura organizacional se forma en respuesta a dos grandes retos
que afronta toda organización: 1) la adaptación al exterior y la supervivencia y 2) la
integración al interior” (p. 461).
a) La adaptación al exterior y la supervivencia:
Se refieren a la forma en que la organización encontrará un nicho en un entorno externo
que no cesa de cambiar y cómo podría lidiar con él.
Requieren abordar las siguientes cuestiones:
• Misión y estrategia: Identificar el objeto principal de la organización y elegir las
estrategias para desarrollar esa misión.
• Metas: Establecer las metas específicas que se deben alcanzar.
• Medios: Determinar el camino para perseguir las metas, entre ellos elegir una
estructura de organización y un sistema de recompensas.
• Medición: Establecer los criterios para determinar qué tan bien están logrando sus
metas las personas, los equipos y los departamentos.
b) La integración al interior:
Significa establecer y mantener relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la
organización.
Requiere abordar las siguientes cuestiones:
• Lenguaje y conceptos: Identificar los métodos para la comunicación y desarrollar
un significado compartido en cuanto a los valores centrales.
• Límites de los grupos y los equipos: Establecer criterios para la pertenencia a
grupos y equipos.
8
• Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y
estatus.
• Recompensas y castigos: Desarrollar sistemas que propicien las conductas
deseables y desalienten las indeseables.
Una cultura organizacional surge cuando los miembros comparten conocimientos y
supuestos a medida que descubren o desarrollan formas de afrontar las cuestiones de la
adaptación al exterior y la integración al interior.
Figura 3
¿Cómo emergen las culturas?
Alta gerencia Conductas Resultados Cultura
• Se pone de • Los • Desempeño • Surge una

acuerdo en empleados se financiero. cultura sólida.
cuanto a los comportan de • Participación • Se mantienen
supuestos manera de mercado. las
compartidos consistente • Compromiso tradiciones.
respecto al con los de los • Surgen
comportamien valores y los empleados. prácticas de
to humano. supuestos socialización
• Crea una compartidos. para los
visión nuevos
compartida de empleados.
los valores
culturales.
1.3 Sostener una cultura: lineamientos gerenciales

Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la organización que actúan
para mantenerla brindándole a los empleados un conjunto de experiencias similares. Según
Slocum (2009), “La forma en que funciona y se administra una organización puede tener
consecuencias, pretendidas y no pretendidas, para la posibilidad de mantener y cambiar la
cultura organizacional” (p. 463).
9
Figura 4
Métodos para mantener la cultura organizacional
Métodos para mantener la cultura organizacional

a) Aquello que observan los gerentes y los
equipos
b) Las reacciones ante las crisis en la
organización
c) Modelar los roles gerenciales
d) Los criterios para las recompensas
e) Los criterios para la selección y la promoción
f) Los ritos, las ceremonias y las historias de la
organización
Reclutamiento de Remoción de
empleados afines a Cultura empleados que se
la cultura organizacional desvían de la
organizacional cultura
a) Aquello a lo que los gerentes y los equipos ponen atención: Uno de los métodos más
seguros para mantener la cultura de la organización implica los procesos y las conductas
a las que los gerentes, los empleados individuales y los equipos poner atención; es decir,
los hechos que se advierten y comentan.
b) Reacciones ante incidentes y crisis: La forma en que se maneje la crisis puede reforzar
la cultura existente o sacar a la luz nuevos valores y normas que transformen la cultura
de alguna manera.
c) Modelar roles, enseñanza y coaching: La forma en que los gerentes tratan a los
empleados les comunica algunos aspectos de la cultura de la organización.
d) Asignación de recompensas y estatus: Los empleados también aprenden cosas de la
cultura de la organización por medio de su sistema de recompensas. Las recompensas
y los castigos vinculados a distintas conductas transmiten a los empleados las
prioridades y los valores de los gerentes individuales y de la organización.
10
Una organización puede emplear las recompensas y los símbolos de estatus de forma
poco efectiva e inconsistente. En tal caso, estará perdiendo una gran oportunidad de
influir en su cultura. Las personas vinculan mentalmente las prácticas de recompensas
y la cultura de la organización. De hecho, algunas autoridades piensan que el método
más efectivo para influir en la cultura de la organización sería por medio del sistema de
recompensas.
e) Reclutamiento, selección, promoción y remoción: Una de las vías fundamentales que
utilizan las organizaciones para mantener la cultura es mediante el proceso de
reclutamiento. Además, los criterios que se emplean para determinar quién es asignado
a trabajos o puestos específicos, quién recibe aumentos y promociones y por qué, quién
es separado de la organización por despido o retiro anticipado, etc., refuerzan y
demuestran aspectos básicos de la cultura de una organización.
f) Ritos y ceremonias organizacionales: Son actividades o rituales planeados que tienen
un significado cultural importante para los empleados. Ciertas actividades de los
gerentes o los empleados se pueden convertir en rituales que son interpretados como
parte de la cultura organizacional. Algunos de los ritos y las ceremonias que sostienen
la cultura organizacional son los ritos de iniciación, degradación, realce e integración.
Muchas de las creencias y los valores fundamentales de la cultura de la organización se
expresan en forma de historias que se vuelven parte de su tradición. Los empleados antiguos
relatan a los nuevos estas historias que transmiten la cultura existente y que hacen hincapié
en aspectos importantes de esa cultura, y algunas persisten durante mucho tiempo.
11
1.4 Cambiar una cultura: lineamientos gerenciales
Los procesos de cambio de la cultura organizacional implican la definición de la cultura
ideal o deseada desde los valores compartidos por los miembros de la Organización y hacer
un diagnóstico de la existente. Seguir con una cultura obsoleta que guía conductas que no
aportan, no inspiran e incluso restan. Según Slocum (2009), “Los mismos métodos básicos
que se utilizan para mantener la cultura de una organización se pueden emplear para
modificarla” (p. 467).
Figura 5
¿Por qué es tan difícil cambiar una cultura?
En primer término, las

culturas brindan a los
empleados identidad
organizacional. Ésta indica
a los clientes y a terceros lo
que representa la
organización.
En tercero, la cultura ayuda

a que los empleados
enfoquen su
comportamiento. Una de
las funciones de la cultura
En segundo, la cultura
es ayudar a los empleados
proporciona estabilidad.
a comprender por qué la
organización hace lo que
hace y cómo pretende
alcanzar sus metas a largo
plazo.
Según Slocum (2009) menciona que, “a pesar de los obstáculos para cambiar la cultura de
una organización, es posible hacerlo. En el caso de organizaciones que están fallando o de
cambios importantes en el entorno externo de la organización, el cambio de cultura resulta
esencial” (p. 467).
Para poder cambiar con éxito la cultura de una organización es necesario:
12
• Comprender primero la cultura antigua, porque no será posible desarrollar una nueva
cultura a no ser que los gerentes y los empleados entiendan cuál es el punto de partida.
• Brindar apoyo a los empleados y los equipos que tienen ideas para una cultura mejor y
que están dispuestos a actuar con base en ellas.
• Encontrar la subcultura más efectiva de la organización y utilizarla como ejemplo para
que los empleados puedan aprender de ella.
• No atacar la cultura de frente, sino encontrar la manera de ayudar a los empleados y
equipos a desempeñar sus puestos con más efectividad.
• Abordar la visión de una nueva cultura como si fuere el principio rector del cambio y
no una cura milagrosa.
• Reconocer que un cambio cultural importante en toda la organización toma entre cinco
y diez años.
• Vivir la nueva cultura porque un hecho dice más que mil palabras.
Para cambiar la cultura de una empresa se deben cambiar sus sistemas de recompensas, el
comportamiento de los líderes y las estructuras organizacionales.
Nunca será exagerado decir que tratar de cambiar de forma deliberada las culturas
organizacionales es algo en extremo difícil. De hecho, la incompatibilidad entre las culturas
organizacionales y su resistencia al cambio ha sido uno de los obstáculos más grandes para que
tengan éxito las fusiones de empresas.
13
CAPÍTULO II
Tipos de Cultura Organizacional
Los elementos culturales y sus relaciones producen un patrón que diferencia a las
organizaciones, aunque ellas puedan tener características comunes. En la siguiente figura
podemos ver como el eje vertical representa la orientación al control de la organización que va
desde estable a flexible y el eje horizontal representa el enfoque a de la atención de la
organización, que va del funcionamiento interno al externo.
Figura 6
Tipos de cultura
FLEXIBLE
CULTURA DE CULTURA
CLAN EMPRENDEDORA
CONTROL FORMAL
ORIENTACION DEL
CULTURA CULTURA DE
BUROCRATICA MERCADO
ESTABLE
INTERNAS EXTERNAS
FORMAS DE ATENCIÓN
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Existen 4 tipos puros de cultura organizacional: burocrática, de clan, emprendedora y de
mercado. Tal como ocurre en los diseños de organización, diferentes culturas organizacionales
pueden ser indicadas en diferentes condiciones, sin que exista un tipo de cultura ideal para
todas las situaciones, sin embargo, los empleados pueden preferir algunas culturas antes que
otras.
2.1. Cultura burocrática

Representada por aquella organización que practica la formalidad, sustentada por las
normas conductuales, reglas, procedimientos de operación estándar y una coordinación
jerárquica, tomando en cuenta que las metas de una burocracia son la previsibilidad, le
eficiencia y estabilidad, siendo relevante entres sus miembros los bienes estandarizados y
el servicio al cliente. Los gerentes enfocan su actuar en ser buenos coordinadores y
organizadores, vigilando el cumplimiento de normas y roles. Define con claridad las tareas,
responsabilidades y autoridad de cada miembro, así como los procesos de la organización,
explicados en manuales que los empleados piensan que están obligados a cumplir.
2.2. Cultura de clan

Encierra en sí atributos como la tradición, la lealtad, el compromiso personal, amplia
socialización, trabajo en equipo, autodirección, así como la influencia social. Caracteriza
a sus miembros, el trabajar más allá del sueldo a recibir, con contribuciones no
contempladas en sus contratos. El compromiso del individuo con la organización (lealtad)
a largo plazo, es intercambiado por el compromiso de la organización con el individuo
(seguridad) a largo plazo también. Los individuos asumen las consecuencias que tienen
sus actos para la organización, puesto que tienen en mente que la organización será
equitativa con los incrementos salariales, promociones y otras formas de reconocimiento.
La Cultura del Clan logra la unidad a través del proceso de socialización, los miembros
antiguos actúan como mentores y modelos para los miembros nuevos, compartiendo su
15
orgullo de ser parte de la organización además de su identificación con ella; es consciente
de su historia documentando su origen y celebrando tradiciones. Declaraciones y eventos
públicos refuerzan sus valores, existiendo una fuerte presión de los compañeros para
ceñirse a las normas importantes, dejando pocas áreas exentas de presiones normativas,
pudiendo generar o no un comportamiento innovador o que asume riesgos.
Las metas, percepciones y tendencias conductuales propician la comunicación,
coordinación e integración. Se piensa que el trabajo en equipo, la participación y toma de
decisiones por consenso llevan al éxito, que depende también en gran medida de la
sensibilidad a los clientes y la preocupación por las personas.
2.3. Cultura Emprendedora

Caracterizada por los altos grados de creatividad y la disposición a asumir riesgos.
Comprometida con la experimentación, innovación y el estar a la vanguardia. Reacciona
con rapidez a los cambios del entorno y crea cambios también, definiendo efectividad
como proporcionar productos novedosos y únicos con un rápido crecimiento fomentado
por la iniciativa individual, flexibilidad y la libertad.
Las culturas emprendedoras generalmente están asociadas a empresas pequeñas y
medianas dirigidas por su fundador que valora la innovación y el espíritu emprendedor.
2.4. Cultura de mercado

Caracterizada por el logro de metas mensurables y exigentes, metas financieras basadas en
el mercado como crecimiento de ventas, rentabilidad, entre otras.
En una cultura de mercado la relación del individuo y la organización es contractual, en
ella las partes convienen previamente cuáles serán sus obligaciones, es así que el individuo
es responsable de cierto nivel de desempeño y la organización promete un nivel especifico
de recompensa a cambio, por lo tanto, a mayor desempeño mayor recompensa, no se exige
más de lo que se haya especificado inicialmente por ambas partes.
16
La organización no prometa seguridad en el empleo, así como el individuo no garantiza
lealtad. El contrato establecido es útil ya que una parte usa a la otra para lograr sus propias
metas, y es renovado si las partes cumplen con sus obligaciones.
En lugar de fomentar un sentimiento de pertenencia, la cultura de mercado incentiva la
independencia e individualidad, alentando a los miembros a perseguir sus propias metas
financieras.
La interacción de los superiores y subordinados gira en torno a negociar contratos de
desempeño-recompensa y/o evaluar solicitudes de recursos, la falta de compromiso a largo
plazo de ambas partes hace que el proceso de socialización sea débil, no existiendo énfasis
en la relación social entre compañeros. Los miembros de la organización cooperan entre
si tan solo en la medida necesaria para poder alcanzar sus metas de desempeño, que podrían
ser mensuales, trimestrales y anuales basadas en utilidades.
Se pone énfasis en solucionar los problemas con rapidez y en ascender por la jerarquía de
la organización.
2.5. Relaciones entre cultura y desempeño

La cultura organizacional tiene el potencial para mejorar el desempeño de la organización,
satisfacción del individuo, manejo de problemas entre otros, sin embargo, de no seguir el
paso de las expectativas cambiantes, internas y externas, de los grupos de interés su
efectividad se verá disminuida. La relación entre cultura organizacional y desempeño es
clara pero confusa, sin embargo, se tiene lo siguiente.
• La cultura organizacional puede tener un efecto significativo en el desempeño
económico de la empresa a largo plazo.
• La cultura organizacional quizá será un factor incluso más importante para
determinar el éxito o fracaso de las empresas en la próxima década
17
• Las culturas organizacionales que inhiben el desempeño financiero sólido a largo
plazo no son raras y se desarrollan con facilidad, incluso en empresas que están
repletas de personas inteligentes y razonables.
• Las culturas organizacionales son difíciles de cambiar, pero se puede lograr que
apoyen más el desempeño si los gerentes comprenden qué sostiene la cultura.
2.5.1 Lineamientos gerenciales
Los efectos de la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados se resumen
en cuatro ideas.
a. Conocer la cultura de la organización permite que los empleados comprendan la
historia de la empresa y sus métodos actuales de operación.
b. La cultura organizacional propicia un compromiso con la filosofía y los valores de
la empresa.
c. La cultura organizacional, por medio de sus normas, sirve como mecanismo de
control para canalizar las conductas hacia aquellas que son deseadas y para alejarlas
de los que no las deseen.
d. Ciertos tipos de culturas pueden estar relacionadas de forma directa con mayor
productividad y efectividad.
18
CAPÍTULO III
Comportamiento Ético y Cultura Organizacional
La celeridad que caracteriza al mundo moderno obliga a las personas a tener una serie de
comportamientos que las llevan a actuar ya no tan humanamente, sino de forma robótica. La
ausencia de valores, el poco tiempo que se dedica a la vida en familia y algunos otros cambios
sociales, pueden considerarse antecedentes de la forma de vida que se lleva en la actualidad,
evidenciando que, para los seres humanos, vivir teniendo como precedente los valores ya no
es prioridad; por el contrario, se cree que la rectitud con que se pueda llegar a actuar es de
santurrones.
3.1. Impacto de la Cultura

La cultura organizacional significa una compleja acción recíproca de los sistemas formales e
informales que pueden apoyar la conducta ética o no ética
Sistemas formales:
19
Figura 7
Sistemas Formales
El liderzago
Capacitiación La estructura
Orientación Políticas
Sistemas de
premiación
Los sistemas informales
Figura 8
Sistemas Informales
Normas
Historias Héroes
Mitos Rituales
Lenguaje
20
La cultura organizacional parece afectar la conducta ética de varias maneras., la administración
superior desempeña un papel esencial en el fomento de la conducta ética al comportarse
correctamente.
Si los gerentes de niveles bajos observan que los de niveles más altos acosan sexualmente a
otros, falsifican reportes de gastos, desvían embarques a clientes preferidos, falsean las
declaraciones de la posición financiera de la organización y otras formas de comportamiento
carente de ética, entonces supondrán que esas conductas son aceptables y que serán
recompensadas en el futuro. Por ende, la presencia o la ausencia de un comportamiento ético
en las acciones de los gerentes influyen en la cultura y también la refleja. La cultura
organizacional tal vez fomente asumir la responsabilidad por las consecuencias de los actos,
incrementando con ello la probabilidad de que los individuos se comporten con ética. (p. 474)
La cultura organizacional puede reducir la responsabilidad por las consecuencias del
comportamiento poco ético. Un concepto importante que vincula la cultura organizacional con
el comportamiento ético es la inconformidad organizacional, cuando las personas en una
organización se oponen a ciertas prácticas o políticas por razones éticas. Algunas culturas no
solo lo permiten, sino que incluso lo fomentan; mientras otros lo castigan.
Un empleado podría usar varias estrategias para intentar un cambio en las conductas no éticas,
entre ellas
21
Figura 9
Estrategias para el cambio de conducta
Reportar, de forma secreta o pública, las acciones

carentes de ética a alguien que tenga un nivel más alto
en la organización;
Reportar, en secreto o en público, las acciones carentes

de ética a alguien que no pertenezca a la organización;
Amenazar a un infractor o a un gerente responsable, en

secreto o en público, con que uno piensa reportar las
acciones carentes de ética; o
Negarse, en silencio o en público, a poner en práctica

una orden o una política carentes de ética.
3.2. Denuncia
Se trata de presentar la inconformidad en contra de los principios organización por un
colaborador actual o excolaborador.
22
Figura 10
Practicas no Éticas
Practica
Organizacional
Ilegal.
Practica Practica
Organizacional Organizacional
Inmoral. Ilegitima.
Denunciante:
- No cuenta con poder o autoridad suficiente para lograr cambios directos en la
organización.
- Acude ante terceros (dentro o fuera de la organización)
La persona que presenta inconformidad con los principios organizacionales se arriesga
al despido, reducción de categoría, aislamiento, ostracismo e incluso amenazas de daños
y muerte de ella y de los miembros de su familia. Muchas veces están en juego millones
o incluso miles de millones de dólares. Además, el denunciante podría equivocarse
sobre acciones individuales u organizacionales. Por tanto, intentos mal dirigidos de
detener una conducta en apariencia carente de ética, dañarían sin necesidad a los
empleados o las organizaciones. (p. 394)
23
3.3. Lineamientos gerenciales
Acciones de liderazgo por parte de los gerentes contribuyen a crear una cultura organizacional
con estímulo a la ética.
Figura 11
Acciones para estimular la ética
Sea realista cuando establece los valores y las metas en las relaciones laborales.
No prometa nada que la organización no puede cumplir.
Fomente que toda la organización aporte información respecto a los valores y

las prácticas adecuadas para implementar la cultura. Escoja valores que
representen la opinión de los empleados y de los gerentes.
Opte por una cultura sólida que fomente y recompense la diversidad y la

disensión o desacuerdo basada, como los mecanismos para quejas y querellas
y otros procedimientos de revisión interna.
Ofrezca programas de capacitación a los gerentes y a los equipos sobre cómo

adoptar e implementar los valores de la organización. Estos programas deben
hacer hincapié en los principios éticos y legales subyacentes y deben cubrir
aspectos prácticos para llevar a efecto las directrices de los procedimientos.
• La cultura organizacional debe estimular y apoyar la conducta ética.
• La cultura organizacional debe desanimar la conducta no ética, tratando de mitigarla.
• Se considera que la conducta ética tal vez “cueste” a la organización y a la gente.
Una empresa global que se niega a pagar un soborno para asegurar un negocio en un
país específico quizá pierda ventas. Una persona perderá financieramente si no acepta
un soborno. En forma similar, una organización o individuo en apariencia ganaría con
acciones carentes de ética. (p. 476)
24
Tabla 1
Corto y Largo Plazo
CORTO PLAZO LARGO PLAZO
- Basa sus servicios en base a sobornos - No podrán operar con éxito
- Altas ganancias por no tener - No se tendrá cultura ni valores ante la
competencia en los procesos sociedad
- Se desvanecerá del mercado en caso
no ofrezca bienes o servicios según
necesidad de la sociedad
25
CAPÍTULO IV
Propiciar la Diversidad Cultural
4.1. Diversidad
La diversidad hace referencia a todas las ideas individuales lo cual hace diferente a cada
persona. Según Chiavenato (2009) comenta que la diversidad es un conjunto de personas con
diferentes características los cuales aportan a la organización.
La diversidad cultural se ha convertido en una ventaja competitiva para las organizaciones de
hoy en día porque es una fuerza laboral diversa que aporta de forma creativa. El reto que hoy
en día existe es canalizar y que trabajen de manera conjunta para la organización.
LA DIVERSIDAD ABARCA TRES PUNTOS IMPORTANTE:
• Tiene muchas dimensiones: La diversidad no es solo edad, genero, raza, nivel socio
económico, orientación sexual o religión. Además de todo lo mencionado anteriormente la
diversidad engloba las ideas, las creencias que hace a cada persona diferente y que aporta
a la organización desde diferentes perspectivas.
• Abarca similitudes y diferencias: En este punto lo que se busca en realizar unión y
conciliación de las diferentes ideas para llegar a un buen consenso.
• Incluye diferencia y similitudes:
26
❖ Meticulosidad: Se refiere a la autodisciplina actuar de forma responsable y dirigir el
comportamiento personal.
❖ La autoestima: Se refiere a como una persona se valora. La autoestima afecta el
comportamiento que se observa en las organizaciones y en otros marcos sociales en
varios sentidos importantes.
Tabla 2
Diferencia de Autoestima
Autoestima alta Autoestima Baja
-Son felices - Son infelices
-Tiene la decisión firme y no se dejan llevar - Se dejan llevar por las opiniones de otros.
-Asumen riesgos. -No asumen riesgos
-Se siente atraídos por los estatus elevados. - Se establecen metas bajas
-Buscan empleos poco convencionales. -Buscan trabajos convencionales
-Salen de su zona de confort. -No salen de su zona de confort
La autoestima es importante para el desarrollo de una organización ya que si un
empleado presenta autoestima baja se traduce en deficiencia para la organización lo
cual se verá reflejado en beneficios que percibe la organización. Por ende, es necesario
identificar a las personas con autoestima baja para mejorar y potenciar dicha habilidad.
❖ Locus interno: Hace referencia en que las personas creen que pueden controlar los
acontecimientos que las afectan.
27
Tabla 3
Diferencia de Locus
Locus interno (movidas por lo interno) Locus externo (movidas por lo externo)
-Controlan mejor su comportamiento. -No controla su comportamiento
-Activas en el ámbito político y el social -Menos activos
-Son más investigadores - Son influenciables
-Buscan influir en los demás. -No se adaptan con facilidad.
-Enfocado a logros
-Se adaptan con mayor facilidad.
❖ Inteligencia emocional: Hace referencia a como una persona se conduce a sí mismo y
la forma en que manejan al resto. Daniel Goleman sugiere desarrollar el coeficiente
emocional en los lideres para ser más efectivos.
4.2. Desafíos
Según Slocum (2009) afirma lo siguiente, la cultura organizacional es un factor para impulsar
la ventaja competitiva o también puede ser un factor de desventaja. La rentabilidad es una
responsabilidad de la alta dirección, entonces se debe velar por la mejor cultura organizacional,
lo cual cada directivo debe hacerse responsable para promover ello.
4.3. Programas de diversidad: lineamientos gerenciales

Las investigaciones han revelado algunas características en común en las organizaciones que
presentan programas efectivos para la administración de la diversidad.
Slocum (2009) propone lo siguiente:
-La alta dirección y los colaboradores deben comprender que la fuera laboral diversa permitirá
diferentes perspectivas y enfoques de trabajo. Se debe tener valores la variedad de opiniones e
ideologías.
28
-La alta dirección debe reconocer las oportunidades de aprendizaje y los desafíos que cada
perspectiva ofrece a la organización.
-La cultura organizacional debe impulsar a crear altos estándares de desempeño y ética para
mundo globalizado.
-La cultura organizacional debe estimular el desarrollo personal, fomentar la apertura, debe
valorar a los trabajadores.
-La organización debe presentar a todos los colaboradores la misión, esta debe ser clara y debe
estar en un lenguaje estándar debe ser entendida por todos.
29
CAPÍTULO V
Socialización de los Nuevos Empleados
Es el proceso mediante el cual los miembros mayores de una organización imparten a los miembros
más jóvenes las habilidades sociales y el conocimiento necesarios para funcionar de manera efectiva en
esa sociedad.
La socialización brinda los medios por los que las personas aprenden los aspectos internos de
una organización al unirse a ella. Esto incluye aprender los valores, reglas, procedimientos y
normas del grupo de trabajo, de los departamentos y de la organización; fomentar las relaciones
sociales y de trabajo; y desarrollar las competencias necesarias para realizar los deberes de un
puesto (p. 397)
5.1. Proceso de socialización organizacional

Se presenta los procesos de socialización que se implementó en empresas con culturas fuertes,
el cual permite la socialización a personal nuevo.
30
Figura 12
Pasos para el proceso de Socialización
Mediante la socialización, la persona desarrolla y potencia las habilidades necesarias para la
correcta integración y contribución a la vida social, generando patrones de conducta y
comportamiento organizado acorde con la sociedad, pero todo este proceso de socialización no
sería posible sin los agentes sociales
5.2. Lineamientos gerenciales

Slocum (2005) comenta lo siguiente:
Todas las organizaciones y grupos socializan a los nuevos miembros de alguna manera, pero
los pasos pueden variar mucho en términos de qué tan explícito, amplio y extenso sea el
proceso. Por lo general, la socialización rápida ofrece ventajas. En el caso del individuo,
disminuye con rapidez la incertidumbre y la angustia que flotan en torno a un nuevo puesto.
En el caso de la organización, ayuda al nuevo empleado a ser productivo sin tardanza. Las
31
organizaciones que tienen culturas sólidas tal vez sean particularmente hábiles para socializar
a los individuos. Si la cultura es efectiva, la socialización contribuirá el éxito de la organización.
No obstante, si la cultura necesita cambios, una fuerte socialización disminuye la posibilidad
de efectuar los cambios que se necesitan. (p. 482)
32
CONCLUSIONES
➢ Se concluye entonces que la cultura organizacional es dinámica, evolutiva, se crea y se
fortalece a través de la interacción de los colaboradores, equipos, líderes, normas, estructura
de roles, relaciones con el contexto, aprendizajes organizacionales de éxitos y fracasos.
➢ La Cultura Organizacional es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la
excelencia y el éxito y que son únicas debido a las prácticas y tradiciones que mantienen
dentro de la organización, creándose así un sentido de pertenencia.
➢ Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio
y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus colaboradores.
Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo
que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio
con una amplia visión hacia la innovación.
➢ Las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus
propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del
conocimiento y su expresión.
➢ La diversidad cultural en la organización puede generar una ventaja competitiva o también
puede impedir el desarrollo de la organización. Por ende, un líder debe saber canalizar las
diferentes culturas de los colaboradores para el logro de un solo objetivo.
33
BIBLIOGRAFÍA / WEBGRAFÍA
- Slocum,H. (2009). Comportamiento Organizacional 12va Edición. México.
Motivación de los empleados (pp. 125-155). Cengage Learning Editores
- Slocum,H. (2005). Comportamiento Organizacional 10ma Edición. México. El cultivo
de la Cultura Organizacional (pp. 376-402). Cengage Learning Editores
- Chiavenato I. (2007). Introducción a la teoría general de la administración 7ma
Edición. México. Teoría del comportamiento de la administración (pp. 281 – 313). Mc
Graw-Hill Interamericana
- Chiavenato I. (2009). Comportamiento Organizacional 2da Edición. México. Cultura
Organizacional (pp. 119 – 144). Mc Graw-Hill Interamericana
34
ANEXOS
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=kCkgVi1u1fY
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=EqloMBp3CT0
35
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=JO3oMefFuMQ
36

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

El mundo empresarial está atravesando transformaciones adaptándose según el contexto de los

organizacional tiene el poder de transformar y convertir a los colaboradores en defensores de

la cultura es clara se reúnen diferentes perspectivas para un propósito en común, estableciendo

fusionan como equipo, conduciendo a tomar las mejores decisiones.

y siendo un elemento clave de relevada importancia estratégica frente a situaciones

transformadoras. Estamos inmersos a cambios constantes en la que una cultura de trabajo

satisfechos con sus funciones propias a sus cargos.

El desarrollo de la cultura organizacional se fundamenta en los valores, creencias y principios

organizaciones es tan decisiva para conseguir buenos resultados.

Dinámica de la Cultura Organizacional

1.1 Cultura Organizacional

actitudes, actitudes y tradiciones existentes en las organizaciones relacionadas con la

con el transcurso del tiempo” (p. 458).

función de la cultura pesa mucho al determinar la calidad de vida que existe en la

Según Slocum (2009):

La cultura tiene sus raíces en innumerables detalles de la vida de la organización y

cultura de una organización influye en quién es promovido, en cómo se hacen o

comportamiento, también es necesario crearlas y administrarlas. (p. 458)

La cultura organizacional es establecida primero por los líderes de la organización y luego

se informa y refuerza a través de diversos métodos ayudando a definir la forma adecuada

6. El clima o la sensación que

4. La filosofía que rige las políticas y la

Fuente: Comportamiento Organizacional (2009)

Ninguno de estos atributos por sí solo representa la cultura de la organización, en conjunto

proyectan el concepto de la cultura organizacional y le dan sentido.

visibilidad y resistencia al cambio, contiene la filosofía y los supuestos compartidos,

la forma de hacer las cosas.

Fuente: Comportamiento Organizacional (2009)

Según Slocum (2009):

de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.

que afronta toda organización: 1) la adaptación al exterior y la supervivencia y 2) la

integración al interior” (p. 461).

a) La adaptación al exterior y la supervivencia:

Se refieren a la forma en que la organización encontrará un nicho en un entorno externo

que no cesa de cambiar y cómo podría lidiar con él.

Requieren abordar las siguientes cuestiones:

• Misión y estrategia: Identificar el objeto principal de la organización y elegir las

estrategias para desarrollar esa misión.

• Metas: Establecer las metas específicas que se deben alcanzar.

estructura de organización y un sistema de recompensas.

metas las personas, los equipos y los departamentos.

Significa establecer y mantener relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la

Requiere abordar las siguientes cuestiones:

• Lenguaje y conceptos: Identificar los métodos para la comunicación y desarrollar

un significado compartido en cuanto a los valores centrales.

• Límites de los grupos y los equipos: Establecer criterios para la pertenencia a

• Recompensas y castigos: Desarrollar sistemas que propicien las conductas

deseables y desalienten las indeseables.

Una cultura organizacional surge cuando los miembros comparten conocimientos y

supuestos a medida que descubren o desarrollan formas de afrontar las cuestiones de la

adaptación al exterior y la integración al interior.

Alta gerencia Conductas Resultados Cultura

• Se pone de • Los • Desempeño • Surge una

Fuente: Comportamiento Organizacional (2009)

1.3 Sostener una cultura: lineamientos gerenciales

para mantenerla brindándole a los empleados un conjunto de experiencias similares. Según

consecuencias, pretendidas y no pretendidas, para la posibilidad de mantener y cambiar la

cultura organizacional” (p. 463).

Métodos para mantener la cultura organizacional

Fuente: Comportamiento Organizacional (2009)

los hechos que se advierten y comentan.