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MODELO DE

NEGOCIO
CANVAS ®

Instructor:

Mayo 2016

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Todos los derechos reservados Universidad Autónoma del Estado de México ®
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Tabla de contenido
Perfil de Ingreso ....................................................................................................................... 4
Perfil de Egreso ........................................................................................................................ 4
Introducción............................................................................................................................... 5
Objetivo ....................................................................................................................................... 6
Análisis FODA ........................................................................................................................... 7
El Modelo de Negocio ........................................................................................................... 11
Propuesta de Valor ................................................................................................................ 12
Segmento de Mercado .......................................................................................................... 16
Canales ..................................................................................................................................... 20
Relación con los Clientes .................................................................................................... 23
Ingresos .................................................................................................................................... 24
Recursos................................................................................................................................... 25
Actividades .............................................................................................................................. 27
Asociaciones ........................................................................................................................... 29
Costos ....................................................................................................................................... 31

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Perfil de Ingreso

- Capacidad de concentración
- Deseo de emprendimiento de un negocio
- Que cuenten con una idea o un negocio en marcha
- Trabajo en equipo
- Creativo e innovador
- Capacidad de adaptarse a situaciones nuevas
- Capacidad de comunicar y socializar
- Flexibilidad
- Optimismo
o Manejo de paquetería office
o Uso de internet

Perfil de Egreso

- Conocer nuevas herramientas de creación de valor e innovación


- Identificar, estructurar y valorar oportunidades de negocio
- Conocer los bloques integrantes del Modelo CANVAS
- Capacidad de desarrollo en forma práctica los bloques integrantes del
Modelo CANVAS
- Reconocer las áreas de oportunidad en el negocio
- Identificar las características principales que debe contener el Modelo de
Negocios

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Introducción

Los negocios hoy día son una parte fundamental en la economía, así mismo la
empresa contemporánea se enfrenta a un sin número de retos; ya han quedado
atrás los años donde el tamaño de una organización podía ser garantía de
permanencia, en el contexto actual muchas empresas surgen de la nada y
desplazan a grandes organizaciones, derivado de ello es imprescindible utilizar
una herramienta que describa, comunique, cuestione e innove los modelos de
negocio actuales, para así poder crear valor tanto para las organizaciones como
para los usuarios y la sociedad en general.

Cabe resaltar que el Modelo Canvas está formado por nueve bloques que son el
segmento de mercado, la propuesta de valor, los canales, las relaciones con los
clientes, los recursos clave así como las actividades, las fuentes de ingreso y
finalmente la estructura de costos.

Así bien la aplicación correcta de modelo ayuda a las pequeñas, medianas y


grandes empresas a re-diseñar su modelo lo que permite que se mantengan
competitivas y permita un desplazamiento de la competencia, con base en la
visualización integral del negocio, permitiendo detectar áreas de oportunidad y
convertirlas en acciones concretas de mejora.

Instructor. Recién se comience con el evento, se debe clarificar que


principalmente va dirigido a emprendedores que busquen llevar a cabo su
modelo canvas, así mismo se les debe invitar a participar activamente.

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Objetivo

El presente taller tiene por objetivo acercar a los emprendedores y empresarios


las habilidades y conocimientos necesarios e imprescindibles para iniciar a
utilizar el modelo Canvas, mismo que permitirá la generación y desarrollo de una
propuesta de valor.

Por otro lado el taller tiene como objetivos específicos:

- Conocer las herramientas de creación de valor,


- Conocer los nueve bloques del Modelo.
- Brindar las habilidades y conocimiento teórico para llevar a cabo en forma
práctica los nueve bloques del Modelo.
- Visualizar, validar y re-diseñar su modelo de negocio.
- Desarrollar la metodología del Modelo Canvas y aplicarlos en la realidad.

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Análisis FODA
El análisis FODA (SWOT por sus siglas en inglés) es una herramienta que
permite diseñar las acciones futuras de la organización. Así mismo es una
análisis utilizado para consolidar los resultados de un análisis tanto externo como
interno (Cadle , Paul , & Turner, 2010). Está dividido en cuatro grandes áreas,
mismas que son definidas como fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.

Cuadro 1. Análisis FODA

Fortalezas (interno) Debilidades (interno)


Permitirán el desarrollo de la Podría mermar el desarrollo de la
organización organización

Oportunidades (externo) Amenazas (externo)


Disponibles para captar por las Problemas potenciales para la
organizaciones organización

Fuente: Elaboración propia en base a Cadle, Paul, & Turner, 2010.

Para llevar a cabo este análisis se deben hacer tres preguntas principales:

- ¿Hay una ventaja estratégica a tomar en cuenta?


- ¿Se identificaron una o más ventajas diferenciales en el análisis FODA
- ¿Son estás ventajas sostenibles frente a la competencia?

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Preguntas frecuentes (Lamb, Hair, & McDaniel, 1998).

A. Fortalezas y debilidades internas


a. ¿Cuál es la historia de la empresa, incluyendo sus ventas,
utilidades y filosofía empresarial?
b. ¿Cuál es la naturaleza de la empresa y su situación actual?
c. ¿Qué recursos tiene la empresa (financieros, humanos, tiempo,
experiencia, activos, habilidades)?
d. ¿Qué políticas impiden el cumplimiento de los objetivos de la
empresa respecto de la organización, asignación de recursos,
operaciones, contratación, capacitación, etcétera?

B. Oportunidades y amenazas externas


a. Sociales: ¿Qué tendencias sociales y de estilos de vida
importantes influirán en la empresa? ¿Qué acciones ha tomado la
empresa en respuesta a estas tendencias?
b. Demográficas: ¿Qué influencia tendrán en la compañía las
tendencias proyectadas en el tamaño, la edad, perfil y distribución
de la población? ¿Cómo le afectará la naturaleza cambiante de la
familia, el incremento en las mujeres en la fuerza de trabajo, y los
cambios en la composición étnica de la población? ¿Qué acciones
se han tomado como respuesta a estas tendencias? ¿La compañía
revaluó sus productos tradicionales y amplió la gama de ofertas
especializadas para responder a estos cambios?
c. Económicos: ¿Qué tendencias importantes en la situación fiscal y
las fuentes de ingreso afectaran a la empresa? ¿Qué acciones se
han tomado para enfrentar estas tendencias?
d. Políticas, legales y financieras: ¿Qué leyes se están proponiendo
en el ámbito internacional, federal, estatal y local capaces de
afectar la estrategia y las tácticas de mercadotecnia? ¿Qué
cambios recientes en las disposiciones y sentencias judiciales
afectan la empresa? ¿Qué cambios políticos en cada nivel
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gubernamental tienen lugar? ¿Qué acciones ha tomado la empresa
para responder a estos cambios?
e. Competencia: ¿Qué compañías compiten directamente con la
empresa ofreciendo un producto similar? ¿Qué compañías
compiten con la empresa indirectamente al asegurar el tiempo,
dinero, energía, o compromiso de sus clientes más importantes?
¿Qué nuevas tendencias podrías surgir en la competencia? ¿Qué
beneficios ofrecen los competidores que la empresa no? ¿Es
conveniente que la empresa compita?
f. Tecnológicos: ¿Hay cambios tecnológicos importantes que afecten
la empresa?
g. Ecológicos: ¿Cuál es la perspectiva de costo y disponibilidad de los
recursos naturales y la energía requeridos por la compañía? ¿Son
los productos, servicios y operaciones de la empresa amables con
su ambiente?

Instructor

En este momento se les solicita a los participantes que identifiquen las


cuatro variables del análisis FODA de acuerdo a su negocio, y que utilicen
como guía las preguntas frecuentes, para el llenado del apartado
correspondiente. Así mismo se les hace hincapié en la diferencia entre los
aspectos internos y externos para que no se presenten dudas al momento
de llevar a cabo su trabajo.

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Actividad práctica FODA

Fortalezas (interno) Debilidades (interno)

Oportunidades (externo) Amenazas (externo)

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El Modelo de Negocio
Un modelo de negocio (también llamado diseño del negocio) es un instrumento
con el cual las organizaciones tienen la intención de generar utilidades y
beneficios. Es un compilado de cómo la empresa pretende servir a sus
empleados y clientes, y así mismo incluye una estrategia de qué es lo que el
negocio quiere hacer y cómo lo implementará (Debelak, 2006). Alexander
Osterwalder menciona un modelo de negocio describe las bases sobre las cuales
una empresa crea, proporciona y capta valor (Osterwalder, 2013).

Así bien entendemos que un modelo de negocio es un instrumento que permite


describir las áreas de la empresa de manera clara permitiendo vislumbrar sus
áreas de oportunidad y mejora. Está metodología es aplicada y reconocida a
nivel internacional, derivado de ello es aplicada en diversas empresas, desde
empresas micro, hasta empresas grandes, ya que les permite tomar decisiones
de manera más rápida para la mejora de su negocio.

Por otro lado cabe mencionar que existen cuatro tipos de modelos de negocios,
mismos que son el Business Model Canvas (Alexander Osterwalder), Lean
Model Canvas (Ash Maurya), Social Lean Canvas (Rowan Yeoman y Dave
Koskovitz), Business Model Canvas para Organizaciones No Gubernamentales
(ONG’s).

Instructor. En este momento, se les incita a que visualicen el lienzo canvas


que se encuentra el principio de su manual, para poder identificar las áreas
que se desarrollarán. En este momento, se les pregunta de manera general
que proyecto tienen en mente para hacerlos sentir parte del evento.

Es importante resaltar que el modelo de negocio tiene tres funciones esenciales:

- Guía las operaciones de una compañía al prever el curso futuro de la


empresa y ayuda a planear una estrategia para el éxito.
- Obliga a los emprendedores a “aterrizar” sus ideas en la realidad.

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Propuesta de Valor
Hablar sobre una propuesta de valor significa hacer referencia a la solución de
un problema o bien a satisfacer una necesidad por medio de un producto o
servicio que son bien recibidos por una parte del mercado. Así bien tenemos dos
conceptos fundamentales que son diferenciación e innovación.

- Innovación. La OCDE, define la innovación como la transformación de una


idea en un producto o servicio comercializable, un procedimiento de
fabricación o distribución operativo, nuevo o mejorado, o un nuevo método
de proporcionar un servicio social. En este caso, el concepto va
claramente ligado a la innovación. Innovar significa introducir
modificaciones en la manera de hacer las cosas, para mejorar el resultado
final (Confederación Empresarial de Madrid - CEOEO, 2001).
- Diferenciación. La diferenciación consiste en dotar a los productos o
servicios de características únicas, de atributos originales que permiten
incrementar las ventas (Carrió Fiore & Consolación Segura, 2006).

Por otro lado, el arte de la diferenciación manera 10 tipos de diferenciación:

Cuadro 2. Tipos de diferenciación

1. Posicionamiento diferente 6. Experiencia del cliente


2. Características del producto 7. Especialización
3. Servicio extremo y sorprendente 8. Distribución
4. Storytelling 9. Diseño
5. Nichos de mercado 10. Proceso
Fuente. Elaboración propia en base a apuntes.

Así mismo el modelo Canvas propuesto por Alexander Osterwalder propone que
la propuesta de valor contiene elementos como la novedad, mejora del
rendimiento, personalización, trabajo hecho, diseño, maca/estatus, precio,
reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad y comodidad/utilidad.

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Instructor. Se les invita a los participantes después de la explicación a
mencionar que tipo de diferenciación de la propuesta de valor está
expresando cada ejemplo

Actividad. Mencionar a qué tipo de diferenciación se refiere cada ejemplo.

Cuadro 3. Ejemplo 1

Un Valor Agregado para Generar Novedad


La marca pasabocas De Todito, conocida tradicionalmente por sus mezclas de
papas fritas, platanitos y chicharrores, incluyen un elemento adicional: el postre.
Su referencia incluye una galleta tipo alfajador con la cual capitaliza la ocasión
de consumo como un sustituto del almuerzo, además le da un discurso de
marketing que genera novedad en esta competida categoría.
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Cuadro 4. Ejemplo 2

Ser pequeño es una fortaleza


Una efectiva herramienta de diferenciación es el reposicionamiento de la
competencia. Apalancarse en los beneficios propios, poniendo de manifiesto
características de los demás jugadores.
Para una agencia de publicidad pequeña, abrirse paso en el dominado mundo
de las multinacionales no es tarea fácil. Por esa razón, los mensajes tienen
que ser radicales y atraer la atención para incentivar un siguiente paso.
El hacer referencia a competidores de renombre (Leo Burnett, Ogilvy & Mather
o J. Walter Thompson) da a entender la cercanía que se puede lograr con una
agencia más pequeña, donde presumiblemente será atendido por el señor
Pradilla.
Pretender que la siguiente acción de un anunciante interesado en su anuncio
sea toma el automóvil e ir a la agencia, o en el mejor de los casos levantar el

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teléfono para saber más, es esperar mucho. El siguiente paso de conversión
debe ser simple, de bajo riesgo y de mínimo esfuerzo.
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Cuadro 5. Ejemplo 3

Estimular sentidos en el momento correcto


¿Son las galletas una compra por impulso? Definitivamente. Es una compra
de oportunidad que estimula los sentidos en el momento correcto. Galletas
empacadas por temas: baby shower de niño o niña, fútbol y demás, dan ideas
de comprar y regalar.
La estrategia de The Cookie Factory tiene varios aspectos a resaltar:
- La presentación/decoración de las galletas estimula la compra para
regalar (paquetes de galletas para bebé recién nacido – niño o niña- por
ejemplo
- Empaque impecable que incremente la percepción de valor y el precio
de venta del producto
- Exhibición intensiva, es decir, se encargan que pueda observar todas y
cada una de las “obras de ate” desplegadas en todo el local.
- Exhibición y venta de accesorios para pastelería para completar la
experiencia
- Ubicación estratégica del punto de venta en centro comercial de lato
tráfico (clave al ser compra por impulso).
En este tipo de productos, el empaque puede llegar a ser lo más importante
para estimular la compra (la calidad se da por descontada).
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Cuadro 6. Ejemplo 4

Comunicación directa y efectiva


El negocio es sencillo, compran casas deterioradas (no sólo en su fachada y
terminados, sino infraestructura), y las ofrecen en venta. Es una empresa de
finca raíz que se dedica a generar un gran tráfico de clientes potenciales en el
negocio inmobiliario.
Lo pueden apoyar si necesita vender su casa, comprar una casa, invertir en
propiedad raíz o comprar una franquicia. Es la integración total del concepto,
la educación de prospectos y las razones de preferencia. Para validar su
concepto incluso desarrollan el concurso “la casa más fea”.
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Instructor. Finalizado el tiempo que se les otorgue para llevar a cabo el


ejercicio, es conveniente que se compartan y expongan los argumentos
para determinar cada tipo de propuesta de diferenciación.

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Segmento de Mercado
Instructor. Antes de comenzar con el módulo, se les invita a los
participantes a mencionar a qué personas quieren venderles el producto
para que tengan una idea de lo que es el módulo.

La segmentación de mercado es el proceso de dividir un mercado en segmentos


o grupos significativos, relativamente similares e identificables, por otro lado
consiste en un subgrupo de gente o empresas que comparte una o más
características que provocan necesidades de producto similares (Lamb, Hair, &
McDaniel, 1998).

Ahora bien, la segmentación de mercado tiene distintas variables tales como la


segmentación geográfica, demográfica, psicográfica.

Segmentación geográfica. Es la segmentación de mercados por región del país


o del mundo, tamaño de mercado, densidad del mercado o clima.

- Densidad del mercado. Hace referencia al número de personas que existe


en una unidad de superficie, como una región censal.

Segmentación demográfica. Es la segmentación de mercados por edad, sexo,


ingreso, origen étnico y ciclo de vida familiar.

Segmentación psicográfica. Segmento de mercado con base en la


personalidad, motivos, estilos de vida y geodemografía.

- Personalidad. Refleja los rasgos, actitudes y hábitos de una persona.


- Motivos. Pueden ser motivos emocionales, racionales o de estatus.
- Estilos de vida. Se diferencia ya que divide a la gente en grupos de
acuerdo con la forma que pasan el tiempo, la importancia delas cosas a
su alrededor, sus creencias y características socioeconómicas (ingreso y
educación).
- Geodemográfica. Segmentación de consumidores potenciales en
categorías de estilo de vida según el barrio.
o Micromercadotecnia. Desarrollo de programas de mercadotecnia
destinados específicamente a clientes potenciales que viven en

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regiones geográficas pequeñas, como barrios, o que tienen
características demográficas o de estilo de vida muy específicas.

Segmentación por beneficios. Proceso de agrupar a los consumidores en


segmentos de mercado, de acuerdo con los beneficios que buscan en el
producto.

Segmentación por tasa de uso. División de un mercado entre la cantidad de


producto comprado o consumido.

Segmentación de mercados de negocios consta de cuatro segmentos


amplios: productores, revendedores, instituciones y gobierno, así bien las
variables de segmentación del mercado de negocios pueden clasificarse en dos
grandes categorías: variables de macroseegmentación y microsegmentación.

- Macrosegmentación. Es el método de dividir los mercados de negocios


en segmentos con base en características generales, como la ubicación
geográfica, el tipo y el tamaño del consumidor y el uso del producto.
- Microsegmentacón. Es el método de dividir los mercados de negocios
en segmentos, con base en las características de las unidades de toma
de decisiones en un macrosegmento. Este tipo de segmentación, suele
producir una gran diversidad de segmentos, lo que permite definir con más
claridad los segmentos de mercado y delimitar con mayor precisión los
mercados meta.

Instructor. Terminada la explicación, se inicia la sesión de dudas.


Enseguida se presenta el caso para su resolución, y al finalizar se analizan
las respuestas junto con los participantes.

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CASO

Russell’s Service Center

Ernest Russell y su esposa Alice, copropietarios de Russell’s Service Center Inc.,


en Pass Christian, Mississippi, estaban convencidos de que era posible tener un
negocio de estación de combustible/reparación de automóviles al estilo antiguo,
a pesar de la presión de utilizar bombas de autoservicio probablemente unidas a
una tienda de productos generales.

¿Podrían comprobarlo? ¿Sería posible continuar proporcionando trabajo con


éxito a los miembros de la familia y servicios completo a los clientes en una
comunidad de la costa del Golfo de México con muchas personas de edad
avanzada, donde hasta cambiar un neumático desinflado sería difícil si
desapareciera su negocio?

Los Russell lo han comprobado. Dejaron una ubicación sobre la carretera


federal, donde tenían una cochera con dos sitios de servicio y dos bombas con
servicio completo y autoservicio disponible. Ahora se encuentran en un cruce de
avenidas en el centro de la ciudad, con cinco sitios de reparación y menos
bombas. Las ventas aumentaron 11% durante los últimos tres años, pero eso en
realidad no refleja la historia.

“Nuestras utilidades provienen de la parte de reparaciones del negocio, no de las


ventas de combustible”, dice Ernest Russell, cuya administración es de tipo
práctico. No sólo les indica a los empleados qué deben hacer, sino que les ayuda
a realizarlo, mientras que Alice se encarga de la contabilidad, las relaciones
públicas a través de actividades cívicas y de beneficencia, además de vigilar las
operaciones diarias. Ernest explica: “ahora somos un negocio de reparaciones
que ofrece combustible como ventaja para los clientes, en vez del lugar de venta
de combustible que lleva a cabo algunas reparaciones. El resultado final es lo
que cuenta”.

Como negocio familiar, agrega, “nuestros hijos yerno y sobrinos hacen su parte
para atraer clientes y retenerlos, con su actitud cortes y amable hacia cada
persona que entra”. Se emplean bomberos locales como trabajadores de tiempo
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parcial. “Esto les proporciona ingresos adicionales- los bomberos en un pueblo
pequeño no tienen grandes salarios- y nos permite contar con empleados
competentes y dedicados”, dice Ernest.

Los Russell tuvieron su estación original de servicio durante 11 años, antes de


dar el gran giro. Su primer arrendador, la antigua Gulf Oil – que posteriormente
fue comprada por BP y Chevron- tenía planes de aumentar radicalmente el
alquiler, pero vendieron la propiedad a un negocio más pequeño. El nuevo
arrendatario mantuvo el alquiler constante: sin embargo, como aumentaron los
impuestos, es tendría que cambiar. Hubo un poco de discusión acerca de
convertirse en tienda de productos generales para elevar los ingresos.

Luego cerró un negocio de combustible en el centro de la ciudad. Los Russell


pidieron al bando que financiera la compra, pero el bando no creía que un pueblo
de 7 mil habitantes fuera capaz de sostener ese tipo de negocio. Sin embargo,
los Russell trabajaron con otros bancos y su distribuidor Munro Petroleum. Uno
de los propietarios del inmueble también estaba de su parte. Era un cliente de
Russell que vio la necesidad de su negocio, de manera que concedió una
segunda hipoteca para que pudieran comprar la propiedad.

Hoy día, Russell’s Service Center florece en Pass Christian ofreciendo diversos
servicios, que incluyen recoger y entregar vehículos, así como ayuda en el
camino. Dice Ernest Russell: “en una época en que la estación de servicio
completo es casi obsoleta, todavía estamos aquí”. Afirma que la comunidad “los
aprecia mucho”.

Preguntas

1. ¿Qué bases para la segmentación de mercado se enfocan?


2. ¿Qué bases o variables de segmento son las más apropiadas para el uso de
los Russells en la venta de sus bienes y servicios?
3. Defina el mercado meta de Russell’s Service Center.

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Canales
Es la forma en que la empresa hará llegar los productos a sus consumidores.
Estos canales juegan un papel importante en la experiencia del consumidor,
además de dar a conocer los productos y servicios de una compañía, permiten
a los consumidores evaluar fácilmente la propuesta de valor (Alcaraz, 2011). Por
otro lado desde el punto de vista formal, un canal de mercadotecnia (también
llamado canal de distribución) es una estructura de negocio de organizaciones
interdependientes que va desde el punto de origen del producto hasta el
consumidor (Lamb, Hair, & McDaniel, 1998).

Cuadro 7. Canales

Fuente. Alexander Osterwalder, 2013.

Cuadro 8. Canales de mercadotecnia para productos de consumo

Fuente. Lamb, Hair, & McDaniel, (2011)


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Cuadro 9. Canales para productos industriales

Fuente. Lamb, Hair, & McDaniel, (2011)

Servicios de Distribución Física

La distribución física es el elemento que describe la forma en que se mueven y


almacenan los productos. Así mismo es considerado como un paquete de
actividades realizadas por un proveedor para asegurar que el producto correcto
esté en el sitio y en el momento adecuados (Lamb, Hair, & McDaniel, 1998).

Cuadro 10. Servicios de distribución física

Fuente. Lamb, Hair, & McDaniel (1998).


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Instructor. En el presente módulo se deben clarificar las dudas respecto
de los canales para llegar al cliente. Así como realizar las siguientes
preguntas. Con el objetivo impulsar la participación.

- ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?


- ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?
- ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

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Relación con los Clientes
Las relaciones con los clientes deben ser establecidas por la empresa, ya que
debe determinar la relación que desea mantener con los segmentos de mercado
a los que va dirigida. Por otro lado es importante mencionar que para crear valor
en la relación con los clientes participan dos tipos de componentes que son los
componentes funcionales y los emocionales. Así bien los componentes
funcionales están relacionados con la adquisición y el uso de los productos o
servicios, mientras que los componentes emocionales son aquellos que el
clientes desarrolla al sentirse perteneciente a la organización, lo atiende gente
amistosa, servicial y dispuesta a ayudar; “es imposible basar una relación
duradera solamente en componentes funcionales. Una verdadera relación
requiere una conexión emocional entre el cliente y la empresa (Croxatto, 2005).

Por otro lado es importante menciona que la empresa debe comprometerse en


captar a sus usuarios, fidelizarlos y de esta manera estimular las ventas, esto se
debe de llevar a cabo mediante el establecimiento del tipo de relación, ya sea
una relación personal o bien una relación automatizada.

Alexander (2013) menciona la existencia de seis categorías que permiten


desarrollar un modelo de negocios adecuado:

- Asistencia personal
- Asistencia personal exclusiva
- Autoservicio
- Servicios automáticos
- Comunidades
- Creación colectiva

El instructor deberá comentar cada una de las categorías mencionadas, así


como aclarar las dudas de los participantes. Así como propiciar la
participación de los participantes para el correcto llenado de sus modelos
realizando algunas de las siguientes cuestiones

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Ingresos

Los ingresos son todas aquellas percepciones de dinero que tiene la empresa, y
se pueden dividir en dos:

- Ingresos por la razón de ser la empresa o bien el giro. Por ejemplo, si una
empresa vende ropa, la venta de esos bienes representa el principal
ingreso.
- Entradas de dinero no provenientes de la actividad de la misma empresa.
Por ejemplo, si la empresa comercializa con la ropa, pero quiere vender
su transporte, aquel ingreso obtenido por la venta del transporte
representa una ganancia.

Según Alexander (2013), los ingresos pueden representarse por:

- Venta de activos
- Pago puntual o diferido de los clientes
- Cuota por uso
- Cuota por suscripción
- Préstamo o alquiler
- Concesión de licencias
- Publicidad

Para determinar los ingresos de la organización es necesario tener bien en claro


que producto o servicio se ofrecerá, así como la cantidad de servicios y el
porcentaje de ventas a crédito o a contado, así como su precio, ya que estos
serán los ingresos principales.

Instructor. Incentivar la participación preguntando la forma en que se


generan los ingresos en cada una de las propuestas, y verificar si se tiene
un precio para el producto o servicio.

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Recursos clave
Los recursos clave son los activos más importantes que necesita la organización
para llevar a cabo su actividad. Cada organización los requiere y es así como
generan valor. Alcaraz (2011) menciona que la empresa debe considerar todo
tipo de recursos desde físicos, de información, técnicos, humanos y financieros.

Los recursos físicos pueden ser las instalaciones de manufactura, edificios,


vehículos, maquinaria, equipo.

Los recursos intelectuales están considerados como las marcas, la propiedad


intelectual, las patentes y derechos de autor, asociaciones y bases de datos del
consumidor.

Los recursos humanos son de los recursos más importantes dentro de las
organizaciones, ya que proporcionan conocimiento en las industrias.

Los recursos financieros definen la salud de una empresa, como pueden ser el
efectivo, líneas de crédito, acciones.

Ejemplo Google

Recursos Físicos: 85 oficinas en más de 40 países. Su oficina principal en


California, conocida como el Googleplex, reconocida mundialmente y
proporciona a los empleados beneficios sustanciales. Las oficinas cuentan con
el equipo de tecnología son necesarios para ser competidores fuertes.

Intelectual: Las patentes de publicidad (15), Las patentes de diseño (11), Las
patentes duplicar contenido (4), Correo electrónico y mensajería Patentes (7),
Las patentes de modelado de eventos (3), Las patentes de juego (2), Las
patentes de imagen y vídeo (17), entre otras, con un total de (187).

Humano: Contamos con un personal altamente calificado y, si no somos capaces


de retener o motivar al personal clave, contratar personal cualificado, o mantener
nuestra cultura corporativa, es posible que no seamos capaces de crecer de
manera efectiva."

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Financieros: cuando Google salió a bolsa en agosto de 2004 abrió las puertas a
los ingresos. Se nos impulsó hacia adelante y hemos sido capaces de seguir
siendo un competidor líder en el campo de la tecnología. Google gastó $ 3.762
millones de dólares en investigación y desarrollo. O 12,8% de los ingresos.

Instructor. Para fomentar la participación se pueden realizar preguntas para


continuar con el llenado de su modelo. ¿Cuáles son los recursos clave?
¿Qué recursos necesita la empresa para operar?

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Actividades
Las actividades clase describen o permiten conocer las acciones más
importantes que una organización realiza para poder funcionar, están son
necesarias para ofrecer una propuesta de valor que satisfaga al cliente, y por ello
pueda llegar a los segmentos de mercado elegidos. Las actividades clave
pueden dividirse en las siguientes categorías producción (diseño, fabricación, y
entrega del producto o servicio), resolución de problemas (búsqueda de
soluciones a los problemas individuales de cada cliente), y la plataforma/res
(Osterwalder, 2013).

Caso de estudio - LINKEDIN

Linkedin es la red de negcios premier a nivel mundial. La propuesta de valor que


proporciona a sus usuarios son las siguientes:

- Administración de perfiles profesionales, que permiten crear una red más


sólida y robusta
- Seleccionar y llegar a los talentos adecuados
- Comunicarse con la audiencia adecuada
- Acceso continuo a la base de datos de la plataforma

Como se puede observar Linkein es una plataforma / red que se enfoca


principalmente en proporcionar recursos para compartir con sus clientes. Las
actividades clave que tiene Linkedin entonces es:

- Desarrollo de la plataforma

Por lo tanto Linkedin, gasta la mayor parte de su presupuesto y tiempo en


asegurar que su plataforma se mantenga escalable y usable, al ritmo de
crecimiento de los consumidores.

Instructor. Para fomentar la participación ser deberán hacer preguntas a


los participantes tales como:

- Basados en la propuesta de valor, ¿qué actividades son clave para


el negocio?
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- ¿Qué actividades son clave para los canales de distribución?
- ¿Qué actividades son importantes para mantener las relaciones con
los clientes?
- ¿Qué actividades son fundamentales para generar ingresos?

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Asociaciones
Las asociaciones clave son la red de proveedores y socios que hacen funcionar
el modelo de negocio (Alcaraz, 2011). Una asociación puede definirse cuando
dos entidades comerciales forman una alianza, estás asociaciones pueden ser
libres o bien por contrato exclusivo.

Cuando se forma una asociación es importante tener en cuenta los acuerdos


para que ambas partes tengan ganancias, así como definir las expectativas, el
impacto que se tendrá en los clientes, y asegurar una situación de “ganar-ganar,
todo esto con el fin de mantener el mayor tiempo posible las alianzas
estratégicas.

Ahora bien, Alexander (2013) menciona cuatro tipos de asociaciones clave:

- Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras


- Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras
- Joint vetures (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
- Relaciones cliente – proveedor para garantizar la viabilidad de los
suministros.

Caso de estudio – Harley Davidson

Harley Davidson es una empresa que se dedica a la producción de motocicletas


de gama alta.

- Alianza estratégica. Harley Davidson junto con Shell y Ride Planner, está
asociación permite conocer la posición de las gasolineras Shell en la
carretera y permite planear de mejor manera los trayectos.
- Joint Ventures. Harley Dvidson se unió con Ford para crear el conocido
modelo Ford Lobo Harley Davidson.

Instructor. Realizar las siguientes preguntas.

- ¿Qué asociaciones son críticas para el desarrollo de nuestro


negocio?
- ¿Quiénes son nuestros proveedores más importantes?
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- ¿Qué proveedores y colaboradores abastecen nuestros recursos
principales?

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Costos
Entendemos que un costo es cualquier cantidad de dinero que se debe erogar
para pagar lo que se requiere en la operación de la empresa, no tiene como fin
la ganancia, en tanto que en el gasto sí se desembolsa con el objetivo de obtener
utilidades (Alcaraz, 2011). Así bien el presente módulo permite describir con
claridad todos aquellos costos en los que incurre la empresa para poder
funcionar correctamente, ya que la gran mayoría de actividades que se realizan
incurren en un costo.

Es importante mencionar que el modelo Canvas maneja dos grandes tipos de


costos que son “según los costos”, y “según el valor”, la principal diferencia entre
estos es que el primero busca eliminar la mayor cantidad de costos, mientras
que al segundo no le importa tanto esa estructura ya que prefiere otorgar valor.
Derivado de lo anterior es importante mencionar que pueden dividirse en dos los
costos variables y los costos fijos.

- Costos variables. Cambian en relación directa con determinada actividad


o volumen.
- Costos fijos. Son aquellos que permanecen constantes en un periodo
determinado, sin importar si cambia el volumen de ventas.

Ejemplo

Cuadro 11. Costos Variables y Costos Fijos

Costos variables Costos fijos


- Materia prima - Renta
- Mano de obra - Publicidad
- Gastos Indirectos - Servicios públicos
o Arrendamiento, calefacción, - Internet
luz y energía de fábrica. - Teléfono
- Sueldos y salarios
Fuente: Elaboración propia.

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