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832 Parte 4 Toma de decisiones

CUADRO 19-2 Análisis de Cobalt, Inc.

Costos de los tipos de clientes

Cadenas de farmacias :
Costo de manufactura por caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $163.00
Costo especial de etiquetado ($0.03  100) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.00
EDI ($50 000/125 000 cajas). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.40
Embarque ($1 500 000/125 000 cajas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.00
Costo total por caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $178.40
Farmacias pequeñas:
Costo de manufactura por caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $163.00
Manejos especiales por caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.00
Comisiones sobre ventas ($232  0.10) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23.20
Costos por cuentas incobrables ($232  0.01) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.32
Costo total por caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $208.52
Clubes individuales para la salud:
Costo de manufactura por caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $163.00
Manejos especiales por caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.00
Costos de ventas ($100 000/25 000 cajas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.00
Costos por cuentas incobrables ($250  0.10) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.00
Costo total por caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $222.00

lud es 11.2% [($250  $222)/$250]. Aun cuando el precio más alto ($250) está 25% por en-
cima del precio más bajo ($200), las utilidades varían dentro de un estrecho rango de 1%. Las
diferencias de costos entre las tres clases de clientes parecen explicar las diferencias de precios.

Ética
Del mismo modo que una empresa puede practicar un comportamiento no ético al aplicar los
costos, puede inducir a error en lo que se refiere a la fijación de precios. Un buen ejemplo es
la práctica de algunas aerolíneas de proporcionar “actualizaciones automáticas”. Por ejemplo,
desde San Francisco hasta Washington, Continental Airlines tenía dos precios no restringi-
dos de un asiento de un solo viaje, $409 y $703. El precio más alto dio como resultado una
actualización automática para la primera clase, mientras que el recibo mostraba “tarifa para
sofá”. ¿Por qué razón querría el cliente tal boleto? Muy sencillo, porque la empresa del cliente
reembolsa tan sólo las tarifas de sofá.6

Medición de las utilidades

JET
IVO 4
OB

La utilidad es una medida de la diferencia entre lo que una empresa coloca en la fabricación
y en la venta de un producto o servicio y lo que recibe. Es el grado en el cual una empresa se Explicar la razón
por la cual las
vuelve más rica como resultado de comprometerse a la realización de transacciones. El deseo
empresas miden
de las empresas por medir el incremento en la riqueza ha conducido a numerosas definicio- las utilidades
nes de las utilidades. Algunas de ellas se utilizan en la preparación de reportes externos y otras y calcular las
en los internos. medidas de éstas
utilizando el cos-
Razones para medir las utilidades teo absorbente y
el costeo variable.
Como es claro, las empresas están interesadas en la medición de las utilidades. De hecho, las
empresas se clasifican según el hecho de si la obtención de utilidades sea o no el objetivo bá-
sico, son entidades ya sea lucrativas o no lucrativas. Las utilidades se miden por ciertas razo-

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6. Scott McCartney, “Why Ticket Says Coach but Seat Is Up Front”, The Wall Street Journal (29 de septiembre de 1995): B1.
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Capítulo 19 Fijación de precios y análisis de rentabilidad 833

nes, como la determinación de la viabilidad de la empresa, la medición del desempeño geren-

cial, la determinación de si una empresa se adhiere o no a las disposiciones del gobierno y el
señalamiento del mercado con relación a las oportunidades para que otros obtengan utilidades.
Los propietarios de una empresa desean saber si la empresa es viable tanto a corto como
a largo plazos. El trabajo le da significado a la vida. La permanencia en el negocio no sólo es
un medio para un fin, sino un fin en sí mismo. The Money Game, de Adam Smith,7 contiene un
pasaje interesante en el cual extrapola la referencia de John Maynard Keynes sobre el mercado
de valores como un juego. Smith escribe lo siguiente:
¿Juego? ¿Juego? ¿Por qué razón el Maestro dijo juego? Él podría haber dicho negocio, pro-
fesión, ocupación o lo que usted tenga. ¿Qué es un juego? Es “deporte, una actividad lú-
dica, de recreación o de diversión”, “un esquema o un arte que se emplea en la búsqueda
de un objetivo o propósito”, “un concurso, llevado a cabo según reglas establecidas, para
diversión, recreación o para ganar una participación”. ¿Suena eso como el hecho de Po-
seer una Acción de la Industria Americana? ¿Participar en el Crecimiento a largo Plazo
de la Economía Americana? No, pero suena como el mercado de valores.
Eso no sólo suena como el mercado de valores, sino que también suena como muchos ne-
gocios. Steve Jobs inició Apple Computer en un garaje. Algunos años más tarde, habiéndose
convertido en un multimillonario, se retiró de la administración de Apple, y de manera inme-
diata inició Next. Más tarde, él regresó a Apple y en la actualidad está fuertemente involucrado
en Pixar. Sam Walton permaneció involucrado con Wal-Mart hasta su muerte, tal como su-
cedió con John D. Rockefeller con Standard Oil. Es importante participar en el juego, las uti-
lidades son una forma de llevar un marcador. Los jugadores deben mantener utilidades positivas
para permanecer en el juego. Una cantidad suficiente de pérdidas hará que uno quede fuera.
Las utilidades se pueden emplear como medida de desempeño administrativo. En este sen-
tido, las utilidades indican la eficiencia en el uso de los recursos, porque los costos se mantie-
nen por debajo de los beneficios. La evaluación del desempeño es un aspecto complicado, pero
las utilidades, ya que se miden en dinero, simplifican el mantenimiento del marcador. La alta
administración es por lo general evaluada con base en las utilidades o el rendimiento sobre la
inversión. Ambas medidas requieren que los beneficios sean superiores a los costos.
Las empresas reguladas deben mantener las utilidades dentro de ciertos límites. La renta-
bilidad de un monopolio regulado debe vigilarse para garantizar que el público sea atendido
por esta estructura y que los precios no asciendan al nivel de un monopolio no regulado. Ob-
servemos que el precio en sí mismo no está establecido, en su lugar, el precio debe fijarse de
tal modo que se asegure una “tasa de rendimiento razonable” y está vinculado con los costos
que ocurren en una empresa regulada. Algunos ejemplos de empresas que están sujetas a re-
gulaciones son las empresas de servicios generales, de telefonía local y de televisión por cable.
Estas empresas disfrutan de un estatus monopolístico y pagan por el privilegio mediante una
adherencia a las regulaciones.
Las utilidades también son de interés para las personas externas a la empresa porque son
una señal de las oportunidades disponibles. Una empresa altamente rentable señala un mer-
cado del cual otras empresas también se podrían beneficiar si ingresaran en él. Las bajas utili-
dades no motivan a la competencia. Por esta razón, las empresas pueden evitar de manera
deliberada altas utilidades a corto plazo. Por ejemplo, en los años cuarenta, DuPont comer-
cializó el nylon a los productores de calcetería y lencería a un precio que era tan sólo 60% del
que podría haberse cargado, a pesar del hecho de que el nylon estaba patentado y que vir-
tualmente no había ninguna competencia. Como resultado de ello, la competencia se demoró
de cinco a seis años y el mercado general para el nylon se expandió de manera muy notoria
hacia áreas no anticipadas, tales como su uso en las llantas de automóviles.8
También es importante hacer notar que aun cuando una entidad no lucrativa no tenga uti-
lidades, aún está comprometida con una relación de intercambio y debe evaluar su desempeño
y su viabilidad a largo plazo. Aun cuando los datos acerca de las instituciones de beneficencia
se han ampliado (algunos grupos de vigilancia, tales como el National Charities Information
Bureau de Nueva York, incluso tienen sitios en Internet y toman las quejas en línea), la utili-
dad real de los datos deja algo que desear. Los donantes corporativos, en particular, desean

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7. En realidad, Adam Smith es un seudónimo de George J. W. Goodman. Sin embargo se puede encontrar The Money
Game (Nueva York: Vintage Books, 1976) bajo el nombre de Adam Smith. El libro es una muy legible exploración de
inversiones e inversionistas. El pasaje citado aquí puede encontrarse en la página 16.
8. Drucker, op. cit.
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834 Parte 4 Toma de decisiones

mejores medidas con relación a la eficiencia con la que una institución de beneficencia cum-
ple su misión. La razón, por supuesto, es que las entidades sin fines de lucro utilizan y deben
dar cuenta de los recursos. Los suministros, timbres postales, teléfonos y espacios de oficina
requieren todos ellos de dinero. Los empleados no necesariamente ganan menos que un sueldo
de mercado. Simplemente no tienen ningún derecho contra cualquier recibo. Como resultado
de ello, muchos de los conceptos que se cubren en este capítulo tiene relevancia para las en-
tidades sin fines de lucro. The Girl Scouts of America, por ejemplo, espera obtener un be-
neficio de la venta de galletas, aunque podría no referirse al dinero obtenido por encima del
costo como utilidad. Las organizaciones sin fines de lucro están todavía interesadas en la rela-
ción entre los ingresos y los costos o los flujos de entrada y los flujos de salida.

Enfoque de costeo absorbente para la medición de utilidades

El costeo absorbente o el costeo total, es necesario para la elaboración de reportes financieros
externos. Según los principios de contabilidad (GAAP), las utilidades son un concepto a largo
plazo y dependen de la diferencia entre los ingresos y los costos. A largo plazo, naturalmente,
todos los costos son variables. Por lo tanto, los costos fijos se tratan como si fueran variables
mediante la asignación de algunos de ellos a cada unidad de producción. El costeo absor-
bente asigna todos los costos de manufactura, de los materiales directos, de la mano de obra
directa y de los costos indirectos variables y una participación de los costos indirectos fijos a
cada unidad de producto. De esta manera, cada unidad de producto absorbe una parte de los
costos indirectos fijos de manufactura además de los costos variables ocurridos para elaborar-
los. Cuando se termina una unidad de producto, lleva estos costos al inventario. Cuando se
vende, estos costos de manufactura se muestran en el estado de resultados como un costo de
ventas. El costeo absorbente se utiliza para calcular tres medidas de utilidades: utilidad bruta,
utilidad de operación y utilidad neta.

Preparación del estado de resultados por costeo absorbente

Lasersave, Inc., una empresa que recicla cartuchos de tóner para impresoras láser, inició ope-
raciones en agosto y produjo 1 000 cartuchos durante el mes con los siguientes costos:
Materiales directos $ 5 000
Mano de obra directa 15 000
Costos indirectos variables 3 000
Costos indirectos fijos 20 000
Costo de manufactura total $43 000

Durante agosto, se vendieron 1 000 cartuchos a un precio de $60. Los costos de manu-
factura variables fueron de $1.25 por unidad y los gastos fijos de marketing y de administra-
ción fueron de $12 000. El costo unitario del producto de cada cartucho de tóner es de $43
($43 000/1 000 unidades). Este monto incluye los materiales directos ($5), la mano de obra
directa ($15), los costos indirectos variables ($3) y los costos indirectos fijos ($20). Observe-
mos que los costos indirectos fijos se tratan como si fueran variables. Es decir, el monto total
se divide entre la producción y se aplica a cada unidad. De este modo, el costo de ventas para

19-3
Estado de resultados por costeo absorbente
CUADRO para Lasersave, Inc., para el mes de agosto

Percentaje
de las ventas
Ventas $ 60 000 100.00%
Menos: Costo de ventas 43 000 71.67
Utilidad bruta $ 17 000 28.33%
Menos: Gastos variables de marketing (1 250) (2.08)

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Gastos fijos de marketing y de administración (12 000) (20.00)
Utilidad de operación $ 3 750 6.25%
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Capítulo 19 Fijación de precios y análisis de rentabilidad 835

agosto es de $43 000 ($43  1 000 unidades vendidas). El cuadro 19-3 ilustra el estado de
resultados por costeo absorbente para Lasersave para el mes de agosto.
El estado de resultados que se muestra en el cuadro 19-3 es el familiar estado de resulta-
dos que se basa en un costeo total para propósitos de información. Recordemos que la dife-
rencia entre los ingresos y el costo de ventas es la utilidad bruta (o el margen bruto). Esto no
es igual a la utilidad de operación, porque aún quedan por cubrir los gastos de marketing y
de administración. En alguna época, la utilidad bruta era una medida bastante útil de la ren-
tabilidad. Los gastos de marketing y de administración eran relativamente estables y podían
ajustarse con bastante facilidad. En el medio ambiente económico de la actualidad, ello es me-
nos verdad. Las disposiciones del gobierno afectan a los negocios algunas veces en formas im-
previstas. La limpieza ambiental y la modificación de las instalaciones para cumplir con la Ley
de Estadounidenses con Discapacidades son tan sólo dos ejemplos de disposiciones legales que
incrementan los costos que no son de manufactura. Además, la investigación y el desarrollo,
los cuales son también un costo que se resta de la utilidad bruta para redituar una utilidad de
operación, son un costo cada vez más importante. En la actualidad, la utilidad bruta es menos
útil y no puede emplearse como una sola medida de la salud a largo plazo de la empresa.
El cuadro 19-3 también muestra la columna de “Porcentaje de ventas” la cual se asocia a
menudo con un estado de resultados con costeo absorbente. Observemos que Lasersave, Inc.
obtuvo una utilidad bruta de exactamente más de 28% de las ventas y que la utilidad de ope-
ración fue de 6.25% de las ventas. ¿Es éste un buen o un mal desempeño? Depende de la ex-
periencia típica para la industria. Si la mayoría de las empresas de la industria ganaran un margen
bruto de 35% de las ventas, Lasersave se consideraría por debajo del promedio y podría bus-
car oportunidades de reducir el costo de ventas o de incrementar los ingresos.
¿Qué podría decirse acerca de la utilidad de operación basada en el costeo absorbente? ¿Es
una medida razonable del desempeño? También existen problemas con esta medida. Primero,
los administradores pueden eliminar algunos de los costos del periodo actual del estado de re-
sultados al producir ciertas cantidades para almacenarlas en un inventario. Segundo, el formato
del costeo absorbente no es de utilidad para la toma de decisiones.

Desventajas del costeo absorbente

En general, una empresa elabora un producto con la finalidad de venderlo. De hecho, ése fue
el caso para Lasersave durante el mes de agosto donde toda unidad que se producía se ven-
día. Pero, ¿qué sucede cuando la empresa produce mercancías para almacenarlas en un inven-
tario? Supongamos que durante el mes de septiembre, Lasersave produce 1 250 unidades pero
tan sólo vende 1 000. El precio, el costo variable por unidad y los costos fijos totales siguen
siendo los mismos. ¿Será la utilidad de operación de septiembre igual a la utilidad de opera-
ción de agosto? El cuadro 19-4 muestra el estado de resultados para el mes de septiembre.

CUADRO 19-4 Estados de resultados de costeo variable

para Lasersave, Inc. para septiembre

Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 60 000
Menos: Costo de ventas* . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 000
Utilidad bruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 21 000
Menos:
Gastos variables de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (1 250)
Gastos fijos de marketing y de administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (12 000)
Utilidad de operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 7 750

* Materiales directos ($5  1 250) $ 6 250

Mano de obra directa ($15  1 250) 18 750
Costos indirectos variables ($3  1 250) 3 750
Costos indirectos fijos 20 000
Total costos indirectos de manufactura $48 750

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Más: Inventario inicial 0
Menos: Inventario final (9 750)
Costo de ventas $39 000
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836 Parte 4 Toma de decisiones

La utilidad de operación de septiembre es de $7 750 en comparación a $3 750 de agosto.

Se vendió el mismo número de unidades, al mismo precio y a los mismos costos. ¿Qué fue
lo que sucedió? La razón para ello es el hecho de tratar a los costos indirectos fijos de manu-
factura como si fueran variables. En el mes de agosto, se produjeron 1 000 unidades y
cada una de ellas absorbió $20 ($20 000/1 000) de los costos indirectos fijos. Sin embar-
go, en septiembre, la misma cantidad total de los costos indirectos fijos de manufactura
de $20 000 se distribuyó sobre 1 250 unidades y por lo tanto cada unidad absorbió sólo
$16 ($20 000/1 250). Las 250 unidades que fueron al inventario final llevaron consigo la to-
talidad de los costos variables de producción de $5 750 ($23  250) más $4 000 (250  $16)
de los costos indirectos fijos de manufactura provenientes del mes de septiembre. Esos $4 000
de costos indirectos fijos de manufactura inventariados son precisamente iguales a la diferen-
cia de $4 000 en la utilidad de operación.
Como es claro, el estado de resultados por costeo absorbente proporciona un mensaje in-
correcto en el mes de septiembre. Al parecer, el desempeño de septiembre fue mejor que el
de agosto, pero el desempeño de las ventas fue idéntico y, además, la producción decayó en
250 unidades. (Aun si la empresa quisiera producir para almacenar la mercancía en un inven-
tario, es engañoso aumentar las utilidades para el periodo como resultado de ello.)
Por supuesto, la totalidad de propósitos de manipular las utilidades al producir para acu-
mular un inventario consiste en incrementar las utilidades por encima de lo que hubieran sido
sin la producción adicional. Los administradores que son evaluados con base en la utilidad de
operación saben que pueden mejorar de manera temporal la rentabilidad incrementando la pro-
ducción. Pueden hacer esto para asegurarse de los bonos o de las promociones de fin de año.
Como resultado de ello, lo provechoso de la utilidad de operación o de la utilidad neta como
una medida de la rentabilidad se ve debilitada. Las empresas que usan la utilidad determinada
por el costeo absorbente como una medida de la rentabilidad pueden instituir reglas relaciona-
das con la producción. Por ejemplo, una empresa de manufactura de productos para el cuidado
de los pisos insiste en el hecho de que la fábrica produce tan sólo los montos que son reque-
ridos por el presupuesto maestro. Aunque esto no habrá de eliminar el impacto de los cambios
en el inventario sobre la utilidad de operación, de hecho significa que el gerente de la fábrica
no puede manipular de manera deliberada la producción para incrementar las utilidades.
La segunda desventaja del costeo absorbente es que no es un formato útil para la toma
de decisiones. Supongamos que Lasersave estuviera considerando la aceptación de una orden
especial para producir 100 cartuchos de tóner a razón de $38 cada uno. ¿Debería aceptar la
empresa? Si nos concentramos en el estado de resultados determinado por el costeo absor-
bente, ¿quién podrá decir la respuesta? En agosto, el costo de manufactura por unidad fue de
$43. En septiembre, fue de $39. Ninguna de estas cifras incluyó el costo de marketing. El tra-
tamiento de los costos indirectos fijos como un costo variable a nivel de unidad hace difícil ver
cuál es con exactitud el costo adicional.

Enfoque del costeo variable para la medición de la utilidad

Un enfoque para la medición de la rentabilidad que evita los problemas inherentes al tratar a
los costos indirectos fijos como un costo variable es el costeo variable. Éste (algunas veces de-
nominado costeo directo) asigna tan sólo los costos de manufactura variables a nivel de uni-
dad al producto; estos costos incluyen los materiales directos, la mano de obra directa y los
costos indirectos variables. Los costos indirectos fijos se tratan como un costo del periodo y
no se incluyen en un inventario con los costos de los otros productos. En lugar de ello, se re-
conocen como un costo en el periodo en el que ocurren.
El resultado de tratar a los costos indirectos fijos de manufactura como un costo del pe-
riodo es reducir los costos de la fábrica que son susceptibles de inventariarse. Bajo un costeo
variable, tan sólo los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos varia-
bles se incluyen en el inventario. (Recordemos que los gastos de marketing y de administra-
ción nunca se incluyen en el inventario, sin importar si son variables o fijos). Por lo tanto, para
Lasersave el costo variable del producto susceptible de inventariarse es de $23 ($5 de mate-
riales directos  $15 de mano de obra directa  $3 de costos indirectos variables).
El estado de resultados determinado por costeo variable se establece de manera un tanto
distinta a la del estado de resultados determinado por costeo absorbente. El cuadro 19-5 pro-
porciona los estados de resultados determinados por costeo variable para Laservale para los

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meses de agosto y de septiembre. Observemos que todos los costos variables a nivel de uni-
dades (incluyendo los costos variables de manufactura y los costos variables de marketing) se
suman y se restan de las ventas para obtener el margen de contribución. Más adelante, todos
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Capítulo 19 Fijación de precios y análisis de rentabilidad 837

19-5
Estados de resultados por costeo variable
CUADRO para Lasersave, Inc.

Para el mes Para el mes

de agosto de septiembre
Ventas $ 60 000 $ 60 000
Menos: Costos variables* 24 250 24 250
Margen de contribución $ 35 750 $ 35 750
Menos:
Costos indirectos fijos de manufactura (20 000) (20 000)
Gastos fijos de marketing y de administración (12 000) (12 000)
Utilidad de operación $ 3 750 $ 3 750

*Materiales directos $ 5 000

Mano de obra directa 15 000
Costos indirectos variables 3 000
Total costos variables de manufactura $23 000
Más: Costos variables de marketing 1 250
Total costos variables $24 250

los gastos fijos para el periodo, indistintamente de que sean llevados a cabo por la fábrica o
por las áreas de marketing y de administración, se restan para obtener la utilidad de operación.
Observemos que los estados de resultados de los meses de agosto y de septiembre para
Lasersave son idénticos. Esto parece ser correcto. Cada mes tuvo ventas y costos idénticos.
Aunque la producción de septiembre fue más alta, ello aparecerá como un incremento en el
inventario en el balance general. Como podemos verlo, la utilidad de operación determinada
por el costeo variable no puede manipularse por medio de una sobreproducción, ya que los
costos indirectos fijos de manufactura no se manejan en el inventario.
Hagamos una revisión más cercana de cada mes. En agosto, la producción fue exactamente
igual a las ventas. En este caso, ninguno de los costos del periodo van al inventario y la utili-
dad de operación determinada por costeo absorbente es igual a la utilidad determinada por
costeo variable. En septiembre, el inventario aumentó y la utilidad de operación determinada
por costeo absorbente es más alta que la utilidad de operación determinada por costeo varia-
ble. La diferencia, $4 000 ($7 750  $3 750), es justamente igual a los costos indirectos fijos
por unidad multiplicados por el incremento en el inventario ($16  250 unidades).
¿Qué es lo que sucede cuando el inventario disminuye? De nuevo, existe un efecto sobre
la utilidad de operación determinada por el costeo absorbente pero no cuando se determina
por el costeo variable. Veamos el caso de Lasersave en el mes de octubre, cuando la produc-
ción es de 1 250 unidades (justamente como en septiembre), pero se venden 1 300 unidades.
El cuadro 19-6, proporciona el estado de resultados comparativo tanto bajo un costeo absor-
bente como bajo un costeo variable.
En este caso, cuando el inventario disminuye (o la producción es inferior a las ventas), la
utilidad en operación determinada por costeo variable es mayor que la utilidad de operación
determinada por costeo absorbente. La diferencia de $800 ($14 475  $13 675) es igual a
las 50 unidades que, bajo el costeo absorbente, provinieron del inventario con la adición de
$16 de costos indirectos fijos de manufactura del mes anterior. En el cuadro 19-7 se resume
el impacto de los cambios en el inventario sobre la utilidad de operación bajo un costeo ab-
sorbente y bajo un costeo variable.
Para resumir, cuando los inventarios cambian desde el inicio hasta el final del periodo, los
dos enfoques de costeo proporcionan distintas utilidades de operación. La razón para esto es
que el costeo absorbente asigna costos indirectos fijos de manufactura a las unidades produci-

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das. Si esas unidades se venden, los costos indirectos fijos aparecen en el estado de resultados
bajo el costo de ventas. Si estas unidades no se venden, los costos indirectos fijos van al in-
ventario. Sin embargo, bajo un costeo variable, todos los costos indirectos fijos para el periodo
se registran como gastos. Como resultado de ello, el costeo absorbente permite a los admi-
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838 Parte 4 Toma de decisiones

19-6
Estado de resultados comparativo para Lasersave, Inc.,
CUADRO para el mes de octubre

Costeo Costeo
absorbente variable
Ventas $ 78 000 Ventas $ 78 000
Menos: Costo de ventas* 50 700 Menos: Gastos variables 31 525
Utilidad bruta $ 27 300 Margen de contribución $ 46 475
Menos: Menos:
Gastos variables de marketing (1 625) Costos indirectos fijos de manufactura (20 000)
Gastos fijos de marketing y de administración (12 000) Gastos fijos de marketing y de administración (12 000)
Utilidad de operación $ 13 675 Utilidad de operación $ 14 475

*1 300  $39  $50 700.

CUADRO 19-7 Cambios en el inventario bajo el costeo absorbente

y bajo el costeo variable

Si Entonces
1. Producción  Ventas Utilidad por costeo absorbente  Utilidad por costeo variable
2. Producción  Ventas Utilidad por costeo absorbente  Utilidad por costeo variable
3. Producción  Ventas Utilidad por costeo absorbente  Utilidad por costeo variable

nistradores manipular la utilidad de operación al producir mercancía para almacenarla en el in-

ventario.
Un estado de resultados determinado por costeo variable tiene una ventaja además de pro-
porcionar mejores señales con relación al desempeño. También proporciona información más
útil para la toma de decisiones gerenciales. Consideremos de nuevo el cuadro 19-6. ¿Qué can-
tidad adicional de utilidades se puede obtener sobre la venta de un cartucho más de tóner? El
estado de resultados determinado por costeo absorbente indica que $21 ($27 300/1 300) es
la utilidad bruta por unidad. Sin embargo, esa cifra incluye algunos costos indirectos fijos y és-
tos no cambiarán si se produce y se vende otra unidad. El estado de resultados determinado
por costeo variable proporciona información más útil. El margen de contribución adicional de
la unidad extra es de $35.75 ($46 475/1 300). La clave básica del costeo variable es que los
costos fijos no cambian a medida que cambian las unidades producidas y vendidas. Por lo tanto,
aunque un estado de resultados determinado por costeo variable no puede utilizarse para pro-
pósitos de reportes externos, es una valiosa herramienta para algunas decisiones de la admi-
nistración.
Las medidas de la utilidad que se han discutido en esta sección se aplicaron todas ellas a
la empresa. Se deben considerar algunos factores adicionales al utilizar cualquier estado de re-
sultados para propósitos de preparación de reportes internos y de evaluación del desempeño.
Ni la utilidad de operación ni la utilidad neta (utilidad de operación menos impuestos) son
por completo suficientes para el análisis de rentabilidad. En otras palabras, las preguntas que
las empresas desean que se contesten no pueden ser respondidas tan sólo con un análisis de la
utilidad neta. Una razón para la insuficiencia de la utilidad neta es la agregación de datos. Ésta
se refiere a la suma de los componentes de la utilidad en categorías más generales. Los refi-
nados detalles que se necesitan para determinar la existencia de problemas y para plicar la ac-
ción correctiva faltan en el estado de resultados. Por ejemplo, el estado de resultados puede

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indicar un ingreso bajo, pero no indica la razón por la cual es bajo. ¿Está bajo el nivel de can-
tidades vendidas? ¿Ha disminuido el precio? ¿Están experimentando algunos productos au-
mentos en ventas mientras que otros han experimentado disminuciones en ventas? Se necesita
hacer más análisis para responder estas preguntas y otras.