VF Adm103 Descargable U1 Semana 4

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Procesos administrativos y sus funciones

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Procesos Administrativos y sus funciones
Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 2

ESCUELA DE NEGOCIOS
Director de Escuela / Lorena Baus Piva
ELABORACIÓN
Experto disciplinar / Fabián Huentupil Gómez
Diseñador instruccional / Camila Velásquez Acuña
VALIDACIÓN PEDAGÓGICA
Jefa de diseño instruccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes
Experto disciplinar / Gabriel Navarro
DISEÑO DOCUMENTO
Equipo Diseño Instruccional AIEP

Contenido
APRENDIZAJE ESPERADO DE LA SEMANA: .......................................................................... 6
1. NIVELES DIRECTIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN .......................................................... 6
1.1. Niveles directivos: .................................................................................................................. 6
1.2. Función directiva: .................................................................................................................. 7
1.2.1. Planificación: .................................................................................................................. 7
1.2.2. Organización: ................................................................................................................. 7
1.2.3. Dirección de Recursos Humanos: .................................................................................. 8
1.2.4. Control: .......................................................................................................................... 8
1.3. Dirección Operativa o Nivel Operativo: ................................................................................. 8
• Nivel de la alta dirección:...................................................................................................... 9
• Nivel de los mandos medios: ................................................................................................ 9
• Nivel operativo: ..................................................................................................................... 9
2. ENFOQUES DE DIRECCIÓN O GESTIÓN: ................................................................. 10
2.1. Dirección por objetivos (DPO) ............................................................................................. 10
2.1.1. Dirección por objetivos: el traje a medida de la gestión de recursos humanos:......... 11
2.1.2. Ventajas y funcionalidades del sistema DPO: .............................................................. 11
2.2. Motivación y necesidades:................................................................................................... 12
2.2.1. Definición de motivación: ............................................................................................ 13
2.2.2. Teoría de las necesidades: ........................................................................................... 13
2.3. Implicación, trabajador – empresa: ..................................................................................... 14
2.3.1. Maneras de fomentar la implicación del trabajador: .................................................. 15
2.4. Excelencia: ........................................................................................................................... 16
2.4.1. Principios en los que se sustenta la Excelencia: .......................................................... 16
2.5. Talento: ................................................................................................................................ 18
3. TIPOS DE PROCESOS Y SISTEMAS DE CONTROL ....................................................... 18
3.1. ¿Qué es el control en administración? ................................................................................ 18
3.2. Proceso de control (fases): .................................................................................................. 19
3.3. Tipos de Control: .................................................................................................................. 20
A. Control contable:................................................................................................................. 20
B. Control financiero: .............................................................................................................. 20
C. Control de tiempo: .............................................................................................................. 22
D. Control de calidad: .............................................................................................................. 22

E. Control de gestión: .............................................................................................................. 23
3.4. Etapas de control administrativo:........................................................................................ 26
• Control previo o precontrol. ................................................................................................ 26
• Control directivo o de dirección. ......................................................................................... 26
• Control a corriente............................................................................................................... 26
• Control posterior. ................................................................................................................ 26
3.5. Técnicas de control: ............................................................................................................. 26
3.5.1. Lista de técnicas: .............................................................................................................. 26
Técnicas tradicionales: ................................................................................................................ 26
Técnicas modernas: ..................................................................................................................... 27
3.6. Indicadores de control: ........................................................................................................ 27
3.6.1. Indicadores clave de rendimiento (KPI): .......................................................................... 29
• ¿Cómo medir los KPI?: ........................................................................................................ 29
✓ Tasa de rebote:.................................................................................................................... 29
✓ Tasa de conversión: ............................................................................................................. 29
• Tipos de KPIs: ...................................................................................................................... 30
1. KPI de ventas: ...................................................................................................................... 30
2. KPI de redes sociales: .......................................................................................................... 30
3. KPI retail: ............................................................................................................................. 30
4. KPI de logística: ................................................................................................................... 30
5. KPI de producción: .............................................................................................................. 30
6. KPI financieros:.................................................................................................................... 30
7. KPI marketing digital: .......................................................................................................... 30
IDEAS CLAVE .................................................................................................................. 31
LINKS/MATERIAL MULTIMEDIA ......................................................................................... 32
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 33
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................. 34

APRENDIZAJE ESPERADO DE LA SEMANA:
Relacionan conceptos de Dirección y Control con procesos administrativos, considerando objetivos
organizacionales:
1.12.- Caracteriza Niveles Directivos de una organización, considerando marco teórico y

práctico.
1.13.-Relaciona enfoques de Dirección o Gestión, trascendentales en el proceso
administrativo, considerando objetivos organizacionales.
1.14.-Relaciona Tipos de Procesos y Sistemas de Control asociados al Proceso
Administrativo, considerando su uso en organizaciones.
1.15.- Tec-Detecta las casusas que originan problemas de acuerdo a parámetros
establecidos y en contexto propios a su actividad. (RP)
1. NIVELES DIRECTIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN
1.1. Niveles directivos:
Los niveles directivos aparecen debido al diseño de una organización, que por lo general
presenta forma piramidal. Por tanto, a medida que el directivo se va especializando, se crean
nuevos puestos de trabajo en la empresa, y éste tiene como objetivo coordinar a las personas de
niveles inferiores o subordinados.
De esta forma, siempre habrá trabajadores que estén a las órdenes de un supervisor o directivo de
primera línea, el cual estará sometido a las órdenes de otro directivo, en este caso de nivel medio,
y así sucesivamente en la estructura piramidal hasta que las decisiones de toda la empresa
recaigan sobre una única persona o grupo de personas.
Los niveles directivos son:
• Alta dirección
• Directivos de nivel medio
• Directivos de primera línea
• Trabajadores
En función de la estructura jerárquica de la empresa, distinguimos tres niveles directivos:
• Alta Dirección: Encargada de fijar los objetivos y las estrategias de la empresa a largo
plazo.
• Directivos de primera línea: Están en contacto directo con los trabajadores, vigilando que
no existan problemas en el proceso de producción. Se encargan de tomar decisiones
rutinarias y repetitivas.

• Directivos de nivel medio: Son los encargados de que la información en la empresa llegue
hasta la alta dirección, así como a los directivos de primera línea.
En función de la cantidad de actividades que realicen los directivos, encontramos:
• Directivos generales: son los directivos encargados de dirigir toda la organización y por
tanto responsables de ésta.
• Directivos funcionales: son los directivos que se encargan de dirigir una parte especializada
de la empresa, como el departamento de finanzas, marketing, etc.
Figura 1: Niveles directivos.

Fuente: http://aulavirtual.afige.es/webafige/visordoc2.aspx?doc=684269&a=0&dmo=ORG
De nada sirve que la empresa tenga definida una buena estrategia competitiva, si no hay detrás
una dirección capacitada que ejercite de forma eficaz y eficiente su función directiva. Hoy vamos
a hablar sobre las funciones directivas, como base para conseguir los objetivos fijados por la
empresa.
Función directiva, podríamos definirla como aquellas actuaciones llevadas a cabo por la dirección
de la empresa, encaminadas a coordinar e integrar todos los factores productivos de los que
dispone, para alcanzar los objetivos marcados.
1.2. Función directiva:
La función directiva, según Fayol se pueden clasificar en:
1.2.1. Planificación:
La planificación estará comprendida por todas aquellas decisiones que impliquen

seleccionar los medios con los que se conseguirán los objetivos de la empresa.
Es decir, es mirar al futuro para prever qué será necesario para el desarrollo de
la actividad de la empresa en los próximos años, medio y largo plazo.
1.2.2. Organización:
En esta parte, la dirección deberá establecer una estructura organizativa de la

empresa, adecuada a la actividad que desarrolla, para así conseguir una buena

relación formal, y que además permita atender a las necesidades de los
empleados.
1.2.3. Dirección de Recursos Humanos:
En este sentido, otra función directiva es la de reclutar, seleccionar, formar y asignar

a personas a estas personas a un puesto de trabajo. Las actuaciones de los
empleados deben ir dirigidas a la consecución de objetivos de la empresa, y para
ello los trabajadores deben estar motivados e identificados con la labor que
desempeñan, por ello los sistemas de recompensas y ayudas de la empresa son
muy importantes para conseguirlo.
1.2.4. Control:
Por último, el control como función directiva. El control debe existir, pues es
necesaria una supervisión de las actuaciones de la empresa. Sólo así, será posible
corregir posibles desviaciones, de las marcadas en la estrategia y objetivos
generales.
Un directivo hará una buena función directiva si reúne estas tres destrezas:
1. Destrezas técnicas (análisis de inversiones, análisis de la producción, interpretaciones de

balance)
2. Destrezas humanas (habilidad para comunicarse con el resto de personal de la

organización, así como motivarles)
3. Destrezas conceptuales (el directivo debe tener una visión de la empresa como unidad, y
debe resolver los problemas que se presenten)
Fuente: http://www.queeseconomia.com/2011/05/funcion-directiva/
1.3. Dirección Operativa o Nivel Operativo:
Si consideramos a la empresa como un sistema, donde todas las partes están interrelacionadas y
son interdependientes, de tal modo que lo que sucede en una, afecta el desempeño de las otras,
se requiere una estructura y una organización de las funciones y actividades que permita el mejor
desempeño de las competencias individuales en beneficio de la colectividad.
No importa si una empresa maneja el modelo de los equipos autodirigidos de alto desempeño y
se organiza de manera holística, en relaciones interdependientes e interconectadas, o sigue el
modelo tradicional piramidal, de líneas de mando y dependencias directas, de acuerdo a niveles
jerárquicos.
Así como hay que planear, ejecutar y revisar un proceso, también se dirige, se supervisa y se ejecuta
el trabajo.

Unos son los que dirigen, otros los que coordinan el trabajo de los equipos o grupos de operación
y unos más, que deben ser la mayoría, los que ejecutan. Esta estructura permite aprovechar al
máximo las capacidades y los talentos de cada persona.
Aunque los modelos de dirección van transformándose para romper con el paradigma piramidal,
con líneas de mando directas y subordinadas, hacia una organización holística, interconectada y
versátil, la organización de las cargas de trabajo requiere una estructura que se puede representar,
teóricamente, como una pirámide donde el nivel más alto está en la cima, los mandos medios en
el centro y la parte operativa en la base y la toma de decisiones se aplica en cada uno de ellos,
de acuerdo a las responsabilidades y las competencias reconocidas, compartidas y aceptadas.
• Nivel de la alta dirección: Su competencia principal radica en su visión y liderazgo, para

infundir a toda la organización el espíritu y el clima laboral. Su función principal es la
planeación estratégica, es quién tiene la visión del negocio, establece la misión o razón
de ser y los objetivos estratégicos a largo plazo. Junto con los niveles medios y con apoyo
de la base operativa, realiza el análisis del entorno para determinar las acciones a realizar
como equipo, dentro de la organización.
• Nivel de los mandos medios: En la estructura organizacional son los niveles como
gerencias, jefaturas y supervisión. A este nivel le corresponden la planeación táctica, es
decir, bajar a nivel de planes y programas las estrategias. Este nivel es responsable del
Desarrollo Organizacional, es “el jamón del sándwich”. En gran parte depende de este
nivel la creación del clima laboral y la relación que establece el nudo de comunicación
entre la base operativa y la Alta Dirección.
• Nivel operativo: Es la parte más numerosa de personas. Los remeros en el barco. Quienes
ejecutan las operaciones. Llevan a la práctica y realizan las acciones que corresponden a
los procesos del sistema para convertir los insumos en productos o servicios. Y es en este
nivel donde se debe trabajar intensamente a fin de lograr el clima de satisfacción,
responsabilidad y participación, que incremente la productividad de la empresa.
Lo ideal es que se incremente el nivel de satisfacción, se faculte a los niveles operativos para que
se sientan “dueños” de su puesto como si fuera su propio negocio y obtengan los mayores índices
de productividad y satisfacción, se alcancen los objetivos personales e institucionales, y reditúen
beneficios para las partes del proceso productivo.
Fuente: https://blog.xochitla.org.mx/2017/11/29/tres-niveles-en-la-organizacion-de-la-empresa-
alta-direccion-mandos-medios-nivel-operativo/

Figura 2: Pirámide de decisiones
Fuente: https://conocimientoconcentrado.wordpress.com/2011/01/21/los-sistemas-de-gestin-de-la-
informacin-en-la-empresa/
2. ENFOQUES DE DIRECCIÓN O GESTIÓN:
2.1. Dirección por objetivos (DPO)
La principal base de la DPO es potenciar la autogestión de las PERSONAS y fomentar su

responsabilidad en la organización con el fin de obtener una mayor implicación, un mayor
rendimiento y eficacia.
Nadie mejor que las personas conocen su trabajo y sus posibilidades y, por ello, se les pide su
participación e implicación máxima en fijar sus objetivos.
Independientemente de cómo se aplica la Dirección por Objetivos en las diferentes organizaciones,

hay tres pautas comunes:
1. Definición o fijación de objetivos: Directivos y subordinados definen conjuntamente la

metodología que van a seguir para fijar los objetivos y realizar el control de la marcha de
los mismos (modelo de entrevista, ítems a revisar, resultados concretos a conseguir en
fechas concretas, dotación de recursos…).
2. Realización: Las personas se sienten más motivadas y comprometidas con el proyecto

empresarial cuando conocen previamente lo que se espera de ellas con resultados
medibles.
3. Revisión de objetivos: Los resultados se miden con referencia a los objetivos

establecidos. El feedback es imprescindible para una Dirección por Objetivos provechosa.

2.1.1. Dirección por objetivos: el traje a medida de la gestión de recursos humanos:
La dirección por objetivos facilita una organización alineada y adaptada a lo que el negocio
necesita en cada momento, e impulsa la mejora continua que todo profesional y empresa
necesitan.
2.1.2. Ventajas y funcionalidades del sistema DPO:
La principal ventaja de la Dirección por Objetivos es que realmente consigue una mejor
planificación y rendimiento directivo.
Mediante la Dirección por Objetivos se sabe qué hacer, se evalúan los recursos necesarios y se
anticipan los riesgos, lo que hace más fácil llevar adelante el trabajo, permitiendo saber con más
claridad lo que realmente se está haciendo.
Al saber qué es lo que se tiene que lograr y cómo, se facilita la aplicación de la autonomía, ya
que minimiza la necesidad de intervención del jefe. Por otra parte, las relaciones entre los jefes y
sus directivos subordinados mejoran. Lo que se traduce en menos supervisión y más participación.
Por último, la Dirección por Objetivos, como medio para dirigir más eficientemente, contribuye al
desarrollo directivo ya que es posible la participación en los objetivos y la autonomía en las
actividades para su logro.
1. Elimina los errores del proceso.
Fuente: https://www.grupo-vs.com/direccion-por-objetivos
Figura 3: Componentes de Sistemas de Dirección por objetivos.

Fuente: https://www.monografias.com/trabajos104/estilos-direccion-direccion-objetivos/estilos-
direccion-direccion-objetivos.shtml

2.2. Motivación y necesidades:
El comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus motivaciones. Las personas
están interesadas en comportarse de determinada manera para obtener una satisfacción, como
consecuencia de ese comportamiento.
Figura 4: Motivación y necesidades.
La necesidad, deseo, tensión, incomodidad, impulso o inquietud que se presenta después del
estímulo, es lo que conocemos como motivación.
El proceso sucede en el interior de la persona (debido a un estímulo que puede haber sido externo
o también interno) por lo que no podemos observarla, pero eso no significa que no exista. La
misma persona puede desconocer lo que está motivando su comportamiento, no obstante, todos
los comportamientos obedecen a alguna motivación y esa motivación se manifiesta en una
conducta o comportamiento que si es observable y que busca obtener como consecuencia el
sentirse satisfecho.
Se distinguen básicamente dos clases de motivación y tres tipos de motivos:
Figura 5: Tipos de motivación y motivos.

Fuente: http://clase-psicologiadelconsumidor.blogspot.com/p/elementos-basicos-de-la-
motivacion-y.html

Si algo impide que la satisfacción se logre, entonces se presenta lo que conocemos como
“frustración”.
2.2.1. Definición de motivación:
La palabra motivación se deriva del vocablo latino “moveré”, que significa mover. Es el impulso
que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.
Otras definiciones:
- Dessler, lo considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas
necesidades.
- Herzberg, la motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí
hacerlo.
- Kelly afirma que, tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección,
la calidad y la intensidad de la conducta.
- Jones, la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene,

y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras sucede
todo esto.
- Robbins, voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad individual.
2.2.2. Teoría de las necesidades:
En cada etapa de nuestra vida y a medida que evolucionamos y vamos alcanzando metas, las
necesidades pueden ir cambiando, pero siempre producirán en nosotros el impulso de generar un
comportamiento, un esfuerzo, para satisfacer esas necesidades.
Esta es una premisa con que la mayoría de los investigadores coinciden. La motivación se considera
un proceso satisfactor de necesidades.
- Una necesidad es un esfuerzo interno de tensión que hace que determinadas

manifestaciones parezcan atractivas.
- La necesidad crea una tensión que hace que se presenten estímulos dentro del individuo
que incentivan su conducta.

- Dichos estímulos internos que generan un comportamiento de búsqueda de metas
específicas, que de lograrse producirán una satisfacción de la necesidad y llevarán a la
reducción de la tensión.
Figura 7: Modelo del proceso de motivación básico.

Fuente: http://clase-psicologiadelconsumidor.blogspot.com/p/elementos-basicos-de-la-
motivacion-y.html
2.3. Implicación, trabajador – empresa:
La importancia de contar con trabajadores implicados, así como una correcta gestión de los
recursos humanos es de vital importancia de cara a la estrategia de empresa.
Mejorar la implicación de los trabajadores es una muy buena estrategia para optimizar la
productividad del trabajo y la cifra del negocio. Y es que, el concepto de implicación del trabajador
no es solo aplicable a las nuevas empresas.

Las empresas con fórmulas de trabajo más tradicionales también pueden contar con trabajadores
más comprometidos y motivados. Para ello, solo es necesario tener en cuenta una serie de aspectos
y cambiar ligeramente la forma de trabajar.
2.3.1. Maneras de fomentar la implicación del trabajador:
1. Mejorar la comunicación con los superiores. Los trabajadores prefieren el trato cercano y
personal con los mismos y, cuanto más directo, mejor.
2. Crear feedback entre los empleados y la empresa. Es muy importante que los empleados
conozcan la filosofía y los valores de la empresa para que se identifiquen con su cultura.
Esto permite que asuman las estrategias como propias actuando así en beneficio de la
organización.
3. Fijar metas y objetivos en común. Un buen líder escucha las ideas de los empleados y les
invita a que fijen sus propias metas dentro de cada departamento. Para ello, es necesario
crear equipos de trabajo con el objetivo de que se valoren los resultados en conjunto. Esto
ayuda a que presten más atención a sus tareas, mejorando la calidad de los procesos.
4. Formar a los trabajadores. La formación es clave para el desarrollo de los trabajadores.

Estos se sienten más valorados cuando la empresa está confiando en ellos.
5. Crear una política de complementos a la retribución. Este tipo de política se basa en la

oferta de servicios, derechos o bienes a todos los trabajadores de una empresa
gratuitamente o a un costo inferior al del mercado. Es una iniciativa interesante puesto que
los empleados se aprovechan de los beneficios que tienen las empresas en la contratación
de ciertos productos.
6. Delegar de forma correcta. Si los trabajadores piensan que no se confía en ellos en ciertas
funciones, no se sentirán implicados con la empresa. Para ello, es necesario hacerles
partícipes poco a poco de las responsabilidades de la misma.
7. Premiar la productividad. Los empleados darán más de si cuando se sientan valorados y

se premie su productividad. Esto hará que los objetivos empresariales acaben siendo los
suyos propios.
Todo esto se acaba resumiendo en fomentar un buen clima laboral a través del cuidado del
entorno y de los empleados. Un ambiente de trabajo cordial y transparente potencia la
productividad de todos. Por ello, es necesario hacer hincapié en la gestión de los recursos humanos
de las empresas.
Fuente: https://www.aggity.com/como-fomentar-la-implicacion-del-trabajador-en-la-empresa/

2.4. Excelencia:
La Calidad Total o Excelencia Empresarial es un objetivo para muchas empresas que no sólo
desean ofrecer servicios o productos de calidad, sino que, además, se esfuerzan por desarrollar
Sistemas de Gestión de la Calidad y buscan una mejora continua en todos los procesos que se
llevan a cabo y todas las áreas de la organización.
La calidad es uno de los valores más apremiados tanto por los consumidores como por el
resto de las organizaciones y personas que, de alguna manera, se pueda ver implicada con la
empresa, como proveedores o inversionistas.
El término calidad es sinónimo de éxito, pues la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad

favorece la eficacia de los procesos. Sin embargo, bajo la premisa de que todo se puede mejorar,
las empresas más exigentes desarrollan planes y estrategias que les permitan convertir la calidad
en Excelencia.
Alcanzar la Excelencia no es sencillo y conlleva un gran esfuerzo por parte de la organización,

pues supone una transformación global y total de la empresa. No basta con implantar sistemas de
mejora para determinados procesos. La Calidad Total implica a todas las áreas y departamentos
de la organización.
Por si este reto no fuera suficiente, este tipo de organizaciones deben ser capaces de alcanzar
resultados excelentes dirigidos a todos sus grupos de interés (clientes, proveedores, inversores,
etc.), además de mantenerlos en el tiempo, a pesar de los continuos cambios y avances que
caracterizan a nuestra sociedad.
Esta capacidad de transformación y adaptación continua es la que diferencia a una empresa

Excelente del resto de sus competidores.
2.4.1. Principios en los que se sustenta la Excelencia:
La Calidad Total se sustenta en una serie de principios que deben regir las estrategias y medidas
que se lleven a cabo:
1. Compromiso de los altos cargos directivos y líderes:
El éxito de cualquier estrategia depende, en gran parte, del apoyo y compromiso que
asuman los altos cargos y líderes con las medidas propuestas. Estos líderes son los
responsables de establecer los valores, principios y objetivos empresariales dirigidos a la
Calidad Total. Además, también son los encargados de comunicar las acciones que se van
a llevar a cabo y de motivar al resto del equipo humano para que realicen el esfuerzo
necesario y poder alcanzar los objetivos que se ha propuesto.
2. Orientado hacia el cliente:
El cliente es la razón de la existencia de toda empresa, por lo tanto, toda empresa debe
centrarse en buscar su satisfacción. Para alcanzar este propósito es preciso conocer las
necesidades de los consumidores y saber qué es lo realmente importante para ellos, qué

es lo que les aporta valor. Gracias a estas acciones, además de complacer a los clientes,
se les retiene y fideliza y se amplía la cuota de mercado.
3. Orientado hacia los resultados:
Para alcanzar la Excelencia, además de hacia el cliente, las acciones desarrollados deben
estar orientadas a los resultados y tener en cuenta las necesidades de todos los grupos de
interés, es decir, de los trabajadores, colaboradores, proveedores, inversionistas y la
sociedad en general.
4. Basado en una gestión por procesos:
El establecimiento de una gestión basada en procesos facilita la transformación y mejora

continua de las actividades y tareas que componen los procesos.
Los procesos se componen de actividades interrelacionadas entre sí. A fin de mejorar los
procesos, las empresas necesitan descomponerlos para describir cada una de las tareas
que lo componen. De esta forma, además de determinar qué tareas son importantes,
cuáles aportan valor y cuáles se deben mejorar, también permite establecer qué actividades
pueden eliminar para que los procesos sean más eficaces.
5. Importancia de la implicación de las personas para alcanzar las metas:
La Calidad Total sólo es posible gracias al esfuerzo y saber hacer (Know-how) de los
trabajadores, principal recurso de toda organización. Las empresas deben gestionar de
manera eficaz el talento humano y desarrollar estrategias que favorezcan su compromiso
hacia la organización. Sólo así existirá una implicación real y se alcanzarán los objetivos
establecidos.
6. Precisa de estrategias de aprendizaje, innovación y mejora continua:
El conocimiento es la base para que una organización pueda desarrollarse y crecer. A

través de las estrategias formativas y de innovación, las empresas son capaces de continuar
avanzando, de adaptarse a los nuevos cambios y necesidades y de mejorar de forma
continua.
7. Requiere del desarrollo de alianzas:
La eficacia de una empresa depende en gran medida de las relaciones que establezca con
sus socios, inversores y proveedores. Es más fácil ser eficiente si se cuenta con el apoyo y
colaboración de éstos y si todos aúnan esfuerzos para trabajar en una misma dirección.
8. Comprometidas con la responsabilidad social:
Otro principio básico para alcanzar la Excelencia empresarial es asumir la responsabilidad

de la empresa para con la sociedad. Responsabilidad que va más allá de respetar o cumplir
con la normativa legal establecidas. Conlleva el compromiso de llevar a cabo acciones
que beneficien a la sociedad y al medio ambiente en general.
Fuente: https://www.isotools.org/2015/04/13/fundamentos-en-los-que-se-basa-la-excelencia-empresarial/

2.5. Talento:
El talento, como aptitud, es la capacidad para desempeñar o ejercer una actividad.
Está vinculada a la aptitud o la inteligencia. Se trata de la capacidad para ejercer una cierta
ocupación o para desempeñar una actividad. El talento suele estar asociado a la habilidad innata
y a la creación.
Por ejemplo: “Necesitamos un jugador con talento para jugar en el medio del campo”, “El talento
del novelista volvió a quedar demostrado con su último libro”, “Buscamos talentos dispuestos a
sumarse a una empresa en crecimiento”. Como puede apreciarse en estos ejemplos, el término
puede utilizarse para nombrar tanto a la capacidad en sí como a la persona que cuenta con dicha
capacidad.
El talento se puede considerar como un potencial. Lo es en el sentido de que una persona dispone
de una serie de características o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en función de
diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño.
El talento es una manifestación de la inteligencia emocional y es una aptitud o conjunto de

aptitudes o destrezas sobresalientes respecto de un grupo para realizar una tarea determinada en
forma exitosa. El talento puede ser heredado o adquirido mediante el aprendizaje. Por ejemplo,
una persona que tenga el talento de ser buen dibujante muy probablemente legará esta aptitud a
sus hijos o a alguno de sus descendientes. Asimismo, una persona que no es y desee ser dibujante
deberá adquirir mediante el aprendizaje continuo y esforzado la destreza e interiorizar en su
cerebro la condición que le permita desarrollar la aptitud.
El talento intrínseco es que el individuo lo puede dejar de ejercer por mucho tiempo y volver a
usarlo con la misma destreza que cuando dejó de usarlo; a diferencia del talento aprendido que
requiere ser ejercitado continuamente para no perder la destreza.
Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Talento_(aptitud)
3. TIPOS DE PROCESOS Y SISTEMAS DE CONTROL
3.1. ¿Qué es el control en administración?

En las ciencias de la administración, se habla de control para referirse a una de las principales
funciones administrativas, junto con la planificación, la organización y la dirección, la cual tiene
como cometido asegurarse de que las acciones de la organización se realicen de acuerdo a lo
planificado, o evaluar la eficacia de los resultados obtenidos, es decir, su grado de proximidad
con el ideal esperado.
Las dinámicas administrativas de control usualmente implican la obtención de información

respecto al proceso empresarial y a los resultados, y la aplicación de las correcciones que sean
pertinentes para enmendar los errores y maximizar la eficiencia.

Se trata de un mecanismo de retroalimentación del sistema organizativo que depende para operar
de los tres pasos previos, sobre todo de la planificación, etapa donde se fijan las expectativas y
las metas. En teoría, una organización cuyos procesos y resultados se ciñen más a lo planeado
será mucho más eficiente que otra que se salga del carril.
Así, los procesos de control permiten no sólo medir el rendimiento organizacional, sino además
establecer justamente los estándares de calidad idóneos para ello, y además evaluar y tomar las
medidas correctivas pertinentes.
El proceso de control idóneo, en este sentido, debe ser económico, flexible y preventivo, pero,
además, como hemos dicho, debe responder a los objetivos organizacionales trazados.
Fuente: https://concepto.de/control-en-administracion/#ixzz6EVPByhw1
3.2. Proceso de control (fases):

Las fases del proceso de control tienden a ser las siguientes:
• Fase 1: Establecer estándares. En esta fase inicial se afinan y definen los parámetros de
medición o evaluación, sin los cuales sería imposible saber qué tan bien o mal sale el
producto. Esto implica cinco tipos de estándares: de cantidad (volumen de producción,
cantidad de existencias, etc.), de calidad (exactitud, logro del producto), de tiempo (tiempos
de producción), de costos (costo de ventas, costo de producción) y de ingresos
(presupuestos versus lo real).
• Fase 2: Evaluación del desempeño. La medición propiamente dicha de los procesos

organizacionales.
• Fase 3: Comparación de desempeño. Se cotejan los márgenes esperados del desempeño

con aquellos obtenidos, se los compara con los estándares iniciales para determinar el
margen de éxito o error.
• Fase 4: Acción correctiva. Se elabora un informe que registre todo lo anterior y se arrojan
las acciones necesarias para mejorar o perfeccionar el proceso, como determinar a qué
altura de la estructura empresarial están los problemas y cuáles son sus posibles soluciones.
Fuente: https://concepto.de/control-en-administracion/#ixzz6EVPXKeJ0

3.3. Tipos de Control:
A. Control contable:
Procedimiento administrativo empleado para conservar la

exactitud y la veracidad en las transacciones y en la
contabilización de éstas; se ejerce tomando como base
las cifras de operación presupuestadas y se les compara
con las que arroja la contabilidad. Técnicas utilizadas
para que al efectuar las tareas de procesamiento y
verificación de las transacciones, se salvaguarden los
activos y se constate que los registros financieros y
presupuestarios estén respaldados con la respectiva
documentación comprobatoria.
Fuente: https://definicion.org/control-contable
Ejemplo:
Verificación física de inventario y activos. Conciliación bancaria y otras conciliaciones de saldo

de prueba. Documentos de procedimientos operativos estándar con respecto al flujo del
proceso. Cheque sorpresa de saldos de caja y libros de caja.
Fuente: https://contablehispano.com/control-interno-contable-ejemplos-en-contabilidad/
B. Control financiero:
Es una de las actividades más importantes del departamento financiero de una empresa, ya que
sirve para controlar las cuentas y poder conocer dónde se sitúan los gastos y de donde proceden
los ingresos. Esto, además de aportar información respecto a la propia empresa, también
constituye la base de cualquier acción o cambio financiero que se quiera llevar a cabo, por lo que
será un punto de referencia fundamental para mantener un correcto equilibrio presupuestario.
Fuente: https://blog.edenred.es/control-financiero-definicion-y-objetivos/

Ejemplo:
a) Registro de las Movimientos
El primer paso y más básico, que aun así muchas empresas incumplen, es hacer el registro
correcto de los movimientos financieros.
b) Flujo de caja y demostración de resultados
Se debe registrar la mayoría de los movimientos financieros de la empresa, es el momento de

sacar algunas conclusiones más amplias al respecto. Para ello, es importante no sólo registrar
y utilizar la información contable, sino aplicar algunos indicadores financieros.
c) Lucratividad y punto de equilibrio
Dominando las visiones complementarias de caja y competencia, se debe ampliar aún más la
visión financiera y mirar la última línea de sus indicadores, la rentabilidad.
Fuente: https://blog.luz.vc/es/que-es/control-financiero/
Figura 8: Planificación Financiera

Fuente: https://www.monografias.com/trabajos90/planificacion-y-control-financiero/planificacion-
y-control-financiero.shtml

C. Control de tiempo:
Su principal objetivo es de resguardar los recursos de la empresa, evitando

así pérdidas por fraude o negligencia, como a su vez detectar las
desviaciones que se presenten en la empresa que puedan estar afectando
al cumplimiento de los objetivos.
En definitiva, un control de tiempo adecuado sobre cada trabajador

puede llevarnos a una optimización de la utilización de los recursos
llegando a conseguir un mejor nivel de productividad.
Fuente: https://www.kyoceradocumentsolutions.es/es/smarter-workspaces/insights-
hub/articles/como-llevar-un-control-de-tiempo-eficaz-para-toda-la-plantilla.html
Ejemplo:
Hay una gran variedad de programas de control del tiempo disponibles para plataformas
Android, Mac y iPhone; como relojes controles digitales, con tarjetas y libros de asistencia.
Fuente: https://www.wrike.com/es/blog/las-aplicaciones-de-control-del-tiempo-pueden-
mejorar-el-rendimiento-del-equipo/
D. Control de calidad:
Es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas realizadas para detectar la presencia

de errores.
La función principal del control de calidad es asegurar que los productos o servicios cumplan con
los requisitos mínimos de calidad. Existe primordialmente como una organización de servicio, para
conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia
al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal,
la función consiste en la recolección y análisis de grandes cantidades de datos que después se
presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será
eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos
añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para

verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas
es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos,
sin posibilidad de reutilizarlo.
Ejemplo:
- Retención del talento humano
- Conformación de equipos de alto desempeño
- Capacitaciones
Fuente: https://www.gestionar-facil.com/control-calidad-una-empresa-crecimiento/

Año Acontecimiento
1911 Se publica el trabajo de Frederick Winslow Taylor sobre medición del trabajo.
Walter A. Shewhart publica el control estadístico de procesos (SPC) donde se trata el
control de procesos mediante gráficos o cartas de control (aún en uso actualmente) y
1931
otros métodos estadísticos de la mayor parte de los temas que se han tratado en este
escrito.
1956 Armand Feigenbaum crea el Control Total de Calidad.
1979 Phil Crosby publica su teoría de cero defectos y sus 14 pasos.
William Edwards Deming desarrolla las ideas de Shewhart mediante el concepto de
1986
Calidad Total de Procesos y Kaizen.
Joseph M. Juran desarrolla los conceptos de trilogía de la calidad y de costos de
1985
calidad.
Kaoru Ishikawa desarrolla la ingeniería de procesos, sus 7 herramientas estadísticas y
1985
los círculos de calidad.
Shigeru Misuno desarrolla el control de calidad a todo lo ancho de la compañía
1988
(CWQC).
Administración por Calidad Total (TQM); uso de herramientas avanzadas como Seis
1990
Sigma.
Figura 9: Cronología del control de calidad

Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad
E. Control de gestión:
El control de gestión es el proceso administrativo que sirve para evaluar el grado de cumplimiento
de los objetivos organizacionales previstos por la dirección o gobierno corporativo.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La
primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un
sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda
integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y
precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introdujo la contabilidad analítica, el
cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos
indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la
rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en
torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que
consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno, el cual ha pasado
de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han
desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la

orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección
estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión
de la información y otros.
El éxito empresarial, por lo tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la
competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el
desempeño dentro y fuera de la empresa.
El control de gestión cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que
condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales
que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa
y es el punto de partida para la mejora de los estándares; mediante la planificación orienta las
acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente,
cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
El control de gestión considera como elementos a evaluar, no solo aspectos cuantitativos sino
también cualitativos, además, utiliza la visión interna y externa de la organización, para lo cual
asigna un valor agregado a la cultura organizacional. Se puede señalar como diferencia principal
entre Control de Gestión y Control Interno que el primero evalúa los tres niveles de las
organizaciones: nivel estratégico, nivel táctico y nivel operativo, y el segundo, se limita solo a los
dos últimos niveles.
Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n
Figura 10: Control de Gestión.
En su artículo Paradigmas del Control de Gestión Moderno publicado en diciembre del

2003, Enzo Fabio define el Control de Gestión diferenciándolo de los términos desagregados de
Control o Gestión, señalando:
“es una herramienta de apoyo a la dirección de las organizaciones, la que, por medio de información
generada periódicamente, permite conocer qué está ocurriendo en las áreas, divisiones o negocios
que se consideren fundamentales, alineando así el comportamiento organizacional con los fines
estratégicos”.

Características del control de gestión:
- Flexibilidad: un sistema de gestión eficaz debe ser flexible para adaptarse a los cambios
en el mercado o a otro tipo de factores externos, de este modo, se podrán realizar tomas
de decisiones rápidas acordes a los cambios producidos.
- Elemento comunicador: la comunicación interna que hay en la empresa es bidireccional.

Los responsables comunican los objetivos estratégicos a los trabajadores y éstos los
resultados de tus tareas de cara a la consecución de las metas establecidas.
- Concreción: no por contener mucha información se va a conseguir un mejor resultado. El

control de gestión debe basarse en un pequeño número de variables o indicadores, serán
aquellos más cruciales para el desarrollo empresarial. De este modo se manejan pocos
datos, pero muy valiosos.
- Interpretación: entre las funciones del controller, destaca la interpretación de los datos
recogidos por el sistema de control de gestión para poder emitir un veredicto sobre la
evaluación de la situación.
Sistema de Control de Gestión:
Un Sistema de Control de Gestión constituye el soporte estratégico que provee de información a

la gerencia para planificar, controlar, evaluar y tomar decisiones, por lo que es indispensable que
todos los responsables del mismo posean una clara visión de los trabajos que deben realizar, del
subsistema que dirigen y de los elementos, a partir de los cuales, evaluarán el funcionamiento de
dicho subsistema y del cumplimiento de los objetivos previstos.
El Control de Gestión como sistema, colabora en el funcionamiento adecuado de la gestión

empresarial, realizándose mediante diferentes etapas:
• Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazos de la empresa, en

relación con el análisis de la situación propia y del entorno competitivo.
• Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los objetivos
previsionales de las variables.
• Establecimiento de la estructura organizativa, con las formas concretas de ejecución y
control de las tareas, así como la asignación de atribuciones y responsabilidades.
• Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos.
• Cálculo de las desviaciones mediante comparación entre los valores de los objetivos
previsionales y de los valores reales.
• Proceso de explicación de los orígenes y causas de las desviaciones, que den lugar a su
correcta interpretación y, en su caso, a la adscripción de responsabilidades.
• Toma de las decisiones correctas de la situación, consistente tanto en adoptarlas y en
estimular a la organización a conseguir los resultados. Esta última etapa implica el
seguimiento de la implantación y posterior valoración de las decisiones adoptadas.
Fuente: https://www.ecured.cu/Control_de_Gesti%C3%B3n

3.4. Etapas de control administrativo:
Existen los siguientes tipos de control administrativo:
• Control previo o precontrol. Al ser previos a la acción, aseguran que ésta responda a los
recursos (humanos, materiales y financieros) planificados. Esto pasa por identificar los
gastos financieros presupuestados, anticipar las actividades por realizar y prever lo que
costará llevarlas a cabo.
• Control directivo o de dirección. Se les conoce como controles de avance o controles

cibernéticos, y supervisan el recorrido de los procesos organizacionales antes de que
acaben, para tener tiempo de tomar medidas o forzar un cambio de ruta. Estos controles
sólo dan resultado si se posee una retroalimentación adecuada.
• Control a corriente. Este control se lleva a cabo a lo largo del proceso empresarial, es
decir, a la par que están transcurriendo, de la mano de directivos o del propio personal
operario.
• Control posterior. Se llevan a cabo una vez finalizada la acción productiva y se dan de
manera retrospectiva, evaluando todo el recorrido y extrayendo las conclusiones
pertinentes de lo que salió bien y lo que no tanto. Luego se recoge un informe que sirve
para futuras gestiones y para recompensar o alentar a los trabajadores.
Fuente: https://concepto.de/control-en-administracion/#ixzz6EVPpzKsb
3.5. Técnicas de control:

Las técnicas de control administrativo son metodologías que recopilan y utilizan información para
evaluar el desempeño de los diferentes recursos organizativos, como los humanos, físicos,
financieros y también la organización en su conjunto, a la luz de las estrategias organizativas
perseguidas.
Para garantizar una información completa y coherente, las empresas suelen utilizar reportes
estandarizados, como los informes financieros, de estado y de proyectos. Sin embargo, cada área
dentro de una organización utiliza sus propias técnicas de control específicas.
3.5.1. Lista de técnicas:
Técnicas tradicionales:
Son técnicas que han sido utilizadas en el ámbito de la organización empresarial durante
un largo período de tiempo y que todavía están en uso.
Ejemplos: observación personal, informes estadísticos, análisis de punto de equilibrio,

control presupuestario, tipos de presupuestos entre algunos.

Técnicas modernas:
Estas técnicas proporcionan una nueva forma de pensar y otorgan nuevas maneras de
poder controlar los diversos aspectos de una organización.
Ejemplos: retornos de la inversión (ROI), análisis de ratios, contabilidad de responsabilidad,

centros de costos, centros de ingresos, centros de ganancias, centros de inversiones,
auditoría de gestión, sistema de información de gestión PERT (las técnicas de revisión y
evaluación de programas o proyectos, comúnmente referidas con la abreviatura PERT por
su sigla en inglés) y CPM.(El método de la ruta crítica o del camino crítico o algoritmo
utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos, CMP por su
sigla en inglés).
Fuente: https://www.lifeder.com/tecnicas-control-administrativo/
3.6. Indicadores de control:

Se conoce como indicador a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones
tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten
las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación,
de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación
será complicada.
Lo que permite un indicador es determinar si un proyecto o una organización están siendo exitosos
o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los
indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y
resultados.
Entonces, ¿Por qué medir?
• Porque la empresa debe tomar decisiones.

• Porque se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha «a
ciegas», tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
• Porque se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
• Porque se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos
donde se está más débil.
• Porque se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia
o ineficiencia)
¿Para qué medir?
• Para poder interpretar lo que está ocurriendo.

• Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
• Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
• Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.

• Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
• Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
• Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
• Para medir la situación de riesgo de la empresa.
• Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.
La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y

Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto
(asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.
Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas
respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
Figura 11: Sistema de Gestión.
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene
que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y
constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la
organización.
• Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información,
materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados,
conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la
interacción entre los elementos o subcomponentes del área.
• Estructura: más que el organigrama del área presenta la forma como están alineados los
elementos que la componen para operar.
• Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se
produce y lo que se espera que esta entregue.
• Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para
alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y
expectativas respecto de lo que reciben del área.
Fuente: https://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-usarlos/

3.6.1. Indicadores clave de rendimiento (KPI):
Las siglas KPI son por las que se conoce el término anglosajón (key performance indicator), también
llamado indicador clave de rendimiento. Estos indicadores son las medidas o números que se
utilizan para medir desarrollo de una compañía.
Cuando el KPI se expresa numéricamente (lo más habitual) puede representar una cifra exacta,
una calificación o un porcentaje. De esta manera, las empresas pueden medir tanto el grado de
satisfacción que tienen sus clientes como la facturación anual del porcentaje de venta de los
servicios o productos generados.
La importancia de estos indicadores es esencial para la gestión del desempeño de una empresa.
Sin ellos, difícilmente se puede ajustar la estrategia comercial, los objetivos o los métodos de
trabajo, en caso de ser necesario.
• ¿Cómo medir los KPI?:
Para realizar una medición adecuada del éxito o fracaso de una acción hay que tener en cuenta
dos factores principalmente: la tasa de rebote y la tasa de conversión:
✓ Tasa de rebote:
La tasa de rebote o abandono es un indicador básico en el análisis de un negocio. Permite

mostrar el porcentaje de personas que han visitado una página de un sitio web y que la
han abandonado de forma inmediata, es decir, el porcentaje de rebote.
Además de mostrar si los visitantes abandonan rápidamente o no una página, esta tasa de
rebote es un factor muy tenido en cuenta a la hora de indexar el sitio web en los motores
de búsqueda.
Un porcentaje muy elevado supone que los visitantes no han encontrado aquello que
esperaban y puede suponer un impacto muy negativo en el posicionamiento en los
resultados de los buscadores.
Gracias a esta medición, la empresa puede analizar las causas de abandono y evaluar así
los posibles motivos que lo generan para poder dar una solución al problema.
✓ Tasa de conversión:
La tasa de conversión es otra medición a tener muy en cuenta en el desarrollo de las

diferentes estrategias de marketing que llevan a cabo las empresas. Con ella se mide el
éxito que tiene un producto o servicio entre los clientes. Ayuda a concretar el número de
personas que se han interesado por aquello que ofrece una compañía y que finalmente
han comprado o contratado dicho producto o servicio.

• Tipos de KPIs:
Cada negocio o proyecto requiere de unos KPI específicos. Según el tipo de empresa y del sector
de actividad, existen una serie de mediciones concretas que facilitan la obtención de ciertas
ventajas competitivas:
1. KPI de ventas:
Están dirigidos a convertir en ventas y facturar un servicio o producto específico. Esta
medición puede estar formada por unos 30 indicadores encargados de monitorizar las
ventas (satisfacción del cliente, compromiso y motivación del equipo comercial, etc.).
2. KPI de redes sociales:

Resultan de gran valor cuando se quiere conocer el impacto pagado u orgánico de las
publicaciones en las redes sociales, así como la participación y la influencia que tienen
en el retorno de la inversión. Un parámetro que ayudará a conocer el rendimiento y lo que
aportan estos canales al desarrollo de la empresa.
3. KPI retail:
Ideados para aumentar las ventas y reducir los gastos en comercios textiles y del sector
consumo.
4. KPI de logística:
Específicos para calcular el rendimiento y el nivel de optimización de los distintos procesos
del negocio (mejorar la calidad, incrementar la productividad, minimizar errores, etc.). Son
la base sobre la que mejorar de forma continua dentro de una organización.
5. KPI de producción:
Estrechamente relacionados con el anterior y fundamentales para favorecer la mejora
constante de los procesos de producción de la compañía.
6. KPI financieros:
Focalizados en una estrategia de crecimiento, reducción de costes, aumento de beneficios
y optimización de activos.
7. KPI marketing digital:

Ayudan en la medición del rendimiento de las operaciones destinadas a conseguir leads,
conversiones en cada campaña, influenciar en el público objetivo, los impactos de un
banner. Y donde es importante conocer qué hace cada acción. Por eso cada indicador en
el marketing digital debe ir acompañado de un valor específico que ayude a escoger los
diferentes canales que se tengan disponibles para llegar al cliente.
En conclusión, las empresas tienen la oportunidad de disponer de determinados datos que les
ayuden a mejorar el desarrollo de su plan de negocio. Unos datos que han de ser recogidos gracias
a diferentes tipos de KPIs que consigan maximizar su rendimiento dependiendo de su actividad y
sector.
Gracias a ellos serán capaces de gestionar y desarrollar mejores estrategias de marketing que
permitan obtener un mayor impacto sobre sus clientes y un mejor resultado económico.
Fuente: https://www.apd.es/tipos-de-kpis/

IDEAS CLAVE
Por medio del siguiente esquema, se destacan las ideas clave de esta semana:
Se
desprende Enfoques de Dirección por
dirección y gestión objetivos
Niveles directivos Proceso de Control
Requiere
de Tipo de control
Se Se utilizan
desprende
Motivación y
necesidad Tipos de procesos Control de gestión
y sistemas de
control
Implicación Etapas del control
Trabajador - administrativo
Empresa
Técnicas de control
Excelencia
Indicadores de
control
Talento
Tipos de
indicadores
Los niveles directivos que existen al interior de las organizaciones, donde se apoya con la
motivación y necesidad como apoyo para el talento humano, compromiso de éstos y la excelencia
de aportar con los objetivos de la empresa a corto o largo plazo. También se dan a conocer las
herramientas de sustento de la dirección y gestión, y los procesos y sistemas de control, ambos
instrumentos necesarios para el desempeño del trabajo ordenado por los dueños socios.

LINKS/MATERIAL MULTIMEDIA
MÓDULO: “ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS” Unidad: 1

Recurso Descripción
En este video se aprecia proceso administrativo - control
https://www.youtube.com/watch?v=RkJfz8TWD3M
Video
Tutorial de dirección y rol directivo

https://www.youtube.com/watch?v=LGlsULAzF3I
Tutorial de control
Presentación https://www.youtube.com/watch?v=Wy8M84xvnSQ
Te invitamos a visita leer lo que indica:
José Rivera. ¿Qué es y qué no es control de gestión?

https://escueladeadministracion.uc.cl/jose-rivera-que-es-y-que-no-es-el-
Lecturas control-de-gestion/
complementarias

CONCLUSIONES
En esta semana revisamos contenido relacionado con los tipos de niveles directivos que existen en
las organizaciones y además la entrega de dos herramientas del proceso administrativo como son
la Dirección y el Control, agregándole a ambos los enfoques y sistemas de gestión tan utilizados
en la actualidad por las organizaciones tanto privadas como estatales.
Creemos necesario complementar que ya posees las herramientas técnicas para lograr como
objetivo el máximo beneficio para una empresa.

BIBLIOGRAFÍA
✓ Chiavenato, Idalberto, (ed) (2001). Administración: Proceso Administrativo. Editorial

Mcgraw Hill.
✓ Brigham, E. & Houston, J., (ed) (2007). Fundamentos de Administración Financiera.

Mexico, Editorial Thomson.
✓ Hammer Michael y Champy James, (ed) (1997). Reingeniería de Empresas. Barcelona,

ditorial Parramón.
✓ Joseph M. Juran, A. Blanton Godfrey, (ed) (1951). Manual de Calidad de Juran (5°
Edición). Editorial: Mc Graw Hill.

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Procesos administrativos y sus funciones

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 2

Director de Escuela / Lorena Baus Piva

Experto disciplinar / Fabián Huentupil Gómez

Diseñador instruccional / Camila Velásquez Acuña

Jefa de diseño instruccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes

Experto disciplinar / Gabriel Navarro

Equipo Diseño Instruccional AIEP

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 3

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 4

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 5

1.12.- Caracteriza Niveles Directivos de una organización, considerando marco teórico y

1. NIVELES DIRECTIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN

1.1. Niveles directivos:

Los niveles directivos son:

En función de la estructura jerárquica de la empresa, distinguimos tres niveles directivos:

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 6

En función de la cantidad de actividades que realicen los directivos, encontramos:

Figura 1: Niveles directivos.

1.2. Función directiva:

La función directiva, según Fayol se pueden clasificar en:

La planificación estará comprendida por todas aquellas decisiones que impliquen

En esta parte, la dirección deberá establecer una estructura organizativa de la

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 7

1.2.3. Dirección de Recursos Humanos:

En este sentido, otra función directiva es la de reclutar, seleccionar, formar y asignar

1. Destrezas técnicas (análisis de inversiones, análisis de la producción, interpretaciones de

2. Destrezas humanas (habilidad para comunicarse con el resto de personal de la

1.3. Dirección Operativa o Nivel Operativo:

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 8

• Nivel de la alta dirección: Su competencia principal radica en su visión y liderazgo, para

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 9

2. ENFOQUES DE DIRECCIÓN O GESTIÓN:

2.1. Dirección por objetivos (DPO)

La principal base de la DPO es potenciar la autogestión de las PERSONAS y fomentar su

Independientemente de cómo se aplica la Dirección por Objetivos en las diferentes organizaciones,

1. Definición o fijación de objetivos: Directivos y subordinados definen conjuntamente la

2. Realización: Las personas se sienten más motivadas y comprometidas con el proyecto

3. Revisión de objetivos: Los resultados se miden con referencia a los objetivos

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 10

2.1.2. Ventajas y funcionalidades del sistema DPO:

1. Elimina los errores del proceso.

Figura 3: Componentes de Sistemas de Dirección por objetivos.

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 11

Figura 4: Motivación y necesidades.

Se distinguen básicamente dos clases de motivación y tres tipos de motivos:

Figura 5: Tipos de motivación y motivos.

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 12

2.2.1. Definición de motivación:

- Jones, la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene,

2.2.2. Teoría de las necesidades:

- Una necesidad es un esfuerzo interno de tensión que hace que determinadas

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 13

Figura 7: Modelo del proceso de motivación básico.

2.3. Implicación, trabajador – empresa:

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 14

2.3.1. Maneras de fomentar la implicación del trabajador:

4. Formar a los trabajadores. La formación es clave para el desarrollo de los trabajadores.

5. Crear una política de complementos a la retribución. Este tipo de política se basa en la

7. Premiar la productividad. Los empleados darán más de si cuando se sientan valorados y

Administración de Empresas / Proceso administrativo y sus funciones 15

El término calidad es sinónimo de éxito, pues la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad