Reutter - Propuesta Técnica SAP S4HANA v5.0

Índice de Contenidos
1. Confidencialidad.......................................................................................... 6
2. Resumen Ejecutivo......................................................................................7
3. Propuesta Técnica.......................................................................................8
3.1 Alcance Geográfico y Organizacional............................................................8
3.2 Enfoque y Estrategia de Proyecto..................................................................9
3.2.1 Enfoque Metodológico................................................................................9
3.2.2 Estrategia de Implementación..................................................................12
3.3 Alcance Funcional.........................................................................................13
3.4 Alcance de Usabilidad – SAP Fiori...............................................................15
3.4.1 Beneficios.................................................................................................15
3.4.2 Principios de Diseño.................................................................................17
3.4.3 Opciones de Despliegue..........................................................................17
3.4.4 Aplicaciones en Alcance..........................................................................18
Propuesta Técnica de
3.5
3.5.1
Alcance de Desarrollos – Esquema RICEFW..............................................19
Workflows.................................................................................................20
Implementación de SAP S/4HANA
3.5.2 Reports (Reportes)...................................................................................20
3.5.3
Cloud Interfaces..................................................................................................20
Private Edition
3.5.4 Convertions (Conversiones).....................................................................21
3.5.5 Enhancements (Ampliaciones).................................................................21
Empresas Reutter
3.5.6 Formats (Formatos)..................................................................................22
3.5.7 Chile
Por Seidor Estimación
S.A. Inicial de Desarrollos.............................................................22
Versión
3.65.0, 30 de septiembre
Alcance de 2021 (Interfaces).............................................................23
de Integración
3.6.1 Principios y Objetivo de Integración.........................................................24
3.6.2 Estrategia de Integración.........................................................................26
3.6.3 Alcance Técnico de Integración...............................................................27
3.7 Alcance de Consultoría en IBP.....................................................................31
3.8 Alcance de Seguridad (Roles y Perfiles).....................................................31
3.9 Alcance de Consultoría Basis.......................................................................33
4. Contenido SAP S/4HANA Best Practices.................................................34
4.1 Finance (Finanzas).........................................................................................34
4.1.1 Accounting and Financial Close...............................................................35
4.1.2 Financial Operations................................................................................43
4.1.3 Cost Management and Profitability Analysis............................................47
4.1.4 Treasury Management.............................................................................49
4.2 Sourcing and Procurement (Compras y abastecimiento)..........................51
4.2.1 Supplier Management..............................................................................51
4.2.2 Sourcing and Contract Management........................................................52
4.2.3 Central Procurement................................................................................54
4.2.4 Operational Procurement.........................................................................54
4.2.5 Invoice Management................................................................................62
4.2.6 Procurement Analytics.............................................................................63
4.3 Manufacturing (Producción).........................................................................64
4.3.1 Production Engineering............................................................................64
4.3.2 Production Operations..............................................................................65
4.3.3 Production Planning.................................................................................78
4.3.4 Quality Management................................................................................80
4.4 R&D/Engineering (Investigación y Desarrollo)...........................................87
4.4.1 Product Engineering.................................................................................87
4.5 Supply Chain (Cadena de suministro).........................................................90
4.5.1 Order Promising.......................................................................................90
4.5.2 Warehousing............................................................................................91
4.5.3 Inventory...................................................................................................98
4.6 Asset Management (Gestión de activos).....................................................99
4.6.1 Maintenance Management.......................................................................99
4.7 Sales (Ventas)...............................................................................................101
4.7.1 Order and Contract Management...........................................................101
4.8 Service (Servicio al cliente).........................................................................121
4.8.1 Service Master Data & Agreement Management...................................122
2
4.8.2 Service Operations & Processes............................................................122
4.9 Application Platform and Infrastructure....................................................124
4.9.1 Process Management and Integration...................................................124
4.10 Database and Data Management................................................................125
4.10.1 Enterprise Information Management......................................................125
5. Alcance de Proyecto para la Industria Farmacéutica...........................128
5.1 Solución de Fraccionamiento.....................................................................128
5.2 Verificación de Corto Vence.......................................................................128
5.3 Devolución de Fraccionamiento.................................................................128
5.4 Envío de correo electrónico para entregas incompletas.........................129
5.5 Avisos de Calidad para Reclamos de Clientes.........................................129
6. Enfoque Metodológico.............................................................................130
6.1 Metodología de Implementación SAP Activate.........................................130
6.1.1 Construir Inteligente, Ejecutar Simple....................................................130
6.1.2 Fases SAP Activate................................................................................132
6.2 Gantt de Proyecto........................................................................................135
6.3 Entregables...................................................................................................136
6.4 Estrategia de Migración de Datos..............................................................138
6.4.1 Definición................................................................................................140
6.4.2 Extracción...............................................................................................140
6.4.3 Depuración y Validación.........................................................................140
6.4.4 Carga......................................................................................................141
6.4.5 Cuadratura.............................................................................................141
7. Estrategia y Organización del Proyecto.................................................142
7.1 Descripción de Roles del Proyecto............................................................142
7.1.1 Equipo de Reutter..................................................................................142
7.1.2 Equipo de Seidor....................................................................................147
7.1.3 Organigrama de Proyecto......................................................................151
7.1.4 Dedicación Estimada..............................................................................151
7.2 Mecanismo de Gestión de Proyecto..........................................................152
3
7.2.1 Gobierno de Proyecto............................................................................152
7.2.2 Administración del Proyecto...................................................................155
7.2.3 Manejo de Cambios de Alcance.............................................................162
7.3 Gestión de Riesgos......................................................................................165
7.4 Gestión del Cambio Organizacional...........................................................168
7.5 Estrategia de Capacitación.........................................................................169
7.5.1 Capacitación Funcional a Usuarios Clave..............................................169
7.5.2 Capacitación Funcional a Usuarios Finales...........................................170
8. Arquitectura de Software.........................................................................173
8.1 System Landscape.......................................................................................173
9. Factores Críticos de Éxito.......................................................................176
10. Supuestos y Restricciones.....................................................................179
10.1 Supuestos Generales..................................................................................179
10.2 Supuestos Personas/Organización............................................................180
2.1. Supuestos Desarrollo/Interfaces................................................................181
10.3 Supuestos Funcionales...............................................................................182
10.4 Supuestos Técnicos....................................................................................182
10.5 Supuestos de Gestión del Cambio Organizacional..................................183
10.6 Supuestos de Entrenamiento.....................................................................183
10.7 Restricciones del Proyecto.........................................................................183
4
1. Confidencialidad
El presente documento es propiedad intelectual de Seidor Chile S.A. (en

adelante, “Seidor”) y se proporciona a Empresas Reutter (en adelante, “Reutter”
o “el Cliente”), con carácter de confidencial.
 Las partes convienen en tratar con carácter confidencial toda la
información y datos suministrados por la otra parte para la preparación,
ejecución y término del Proyecto.
 Esta confidencialidad de información también incluye la presente
propuesta de Seidor para el Cliente, la cual no debe ser compartida por
terceros ajenos a el Cliente. Incluso, sólo se le permite compartir el
documento con el personal involucrado en la evaluación de proyecto.
 Ninguna de las partes divulgará, dará a conocer ni suministrará de otra
forma a terceros en ningún momento ninguna información relativa a los
negocios o actividades de la otra parte, ni hará uso de la información
confidencial de la otra parte en su propio beneficio, o en beneficio de
cualquier tercero.
 Seidor indicará a sus empleados (consultores) que puedan participan en
el proyecto, que consideren total confidencialidad con la información y
datos suministrados por el Cliente.
 Seidor guardará estricto control y reserva sobre la información,
documentos y sistemas del Cliente, considerando todo tipo de accesos,
durante y con posterioridad a la ejecución del proyecto, para asegurar que
su personal respete la privacidad y en su caso, el secreto sobre los
mismos. Cualquier documento de propiedad del Cliente, será devuelto por
Seidor al término del proyecto.
 La información sobre procedimientos, clientes, sistemas, marcas y
patentes que obtenga el proveedor respecto del Cliente, tendrá carácter
confidencial.
5
2. Resumen Ejecutivo
Reutter se encuentra en la búsqueda de un proveedor para renovar su sistema
informático ERP, con el objetivo de contar con un sistema de clase mundial que
permita ejecutar y gestionar procesos de negocios del ámbito financiero-
contable, comercial y logístico, además de un bus de integración que permita
integrar los distintos sistemas que componen la suite de soluciones propias de
Reutter que se mantendrán después de esta renovación.
Entre los principales objetivos que Reutter puede alcanzar con este proyecto,
junto con la renovación tecnológica que provee de manera implícita el software,
es lograr el concepto de “simplificación” mediante los siguientes drivers:
 Simplificación de sus procesos operacionales producto de la
incorporación de las mejores prácticas de la industria; y
 Simplificación de su plataforma tecnológica, al reducir los múltiples
sistemas legados e integrar las diferentes funcionalidades en un solo
software de clase mundial.
Para ello, Reutter espera contratar a SAP las licencias de uso de SAP S/4HANA
Private Cloud Edition (en adelante, “SAP S/4HANA Cloud” o simplemente
“S/4HANA”), producto innovador y líder en soluciones empresariales de clase
mundial, donde se contempla implementar las siguientes soluciones:
 RISE with SAP S/4HANA
 Digital Access para 200mil documentos
 Cash Management
 IBP for Sales and Operations
 SAP Receivables Management
Seidor, empresa multinacional de amplia y reconocida trayectoria en consultoría
SAP, ofrece sus servicios con el fin de apoyar a Reutter en este importante
desafío, poniendo a disposición un equipo de consultores de vasta experiencia y
conocimiento tanto en SAP como en la industria farmacéutica.
Confiamos en que nuestra propuesta cumple con lo requerido por Reutter y
esperamos ser escogidos no sólo para este proyecto, sino también para nuevas
oportunidades que pudieran surgir en el futuro, puesto que nuestro objetivo es,
desde luego, convertirnos en un socio estratégico de Reutter en el rol de partner
tecnológico.
6
Desde ya agradecemos la oportunidad de permitirnos participar de este proceso
y reiterar nuestro compromiso hacia ustedes y poder contribuir al éxito de
vuestras iniciativas.
7
3. Propuesta Técnica
Este capítulo detalla el alcance funcional que plantea Seidor para el proyecto de
implementación y consultoría en el sistema SAP S/4HANA en modalidad Private
Cloud Edition (PCE) a partir de nuestro entendimiento de las necesidades de la
compañía, de la información complementaria disponible y de nuestra experiencia
en la industria.
Cabe destacar que las formas de solución o puntos de vista que se expresan en
los párrafos siguientes se han generado con la información proporcionada por
Reutter y en base a la experiencia de proyectos similares, tomando como
premisa fundamental que la solución final será construida sobre los escenarios
de negocio estándar del software contenidas en las Best Practices y en nuestros
aceleradores que hemos desarrollado para empresas de la industria
farmacéutica. Sin embargo, como parte de la metodología de implementación,
podrán surgir soluciones diferentes y/o mejores a las presentadas aquí, ya que
existirá una etapa destinada a la exploración y análisis de la funcionalidad
disponible en el sistema SAP S/4HANA.
3.1 Alcance Geográfico y Organizacional
El proyecto de SAP S/4HANA PCE será implementado en las siguientes
Sociedades ubicadas en Chile:
Empresas RUT Contabilida Clientes y Proveedore Administran
d y PPTO Cobranzas sy Nomina
Tesorería
Empresas Reutter S.A. 76.080.182-8 X X
Reutter S.A. 81.210.400-4 X X X X
Comercial Reutter S.A. 76.150.425-8 X X X X
Vitafarma S.A. 76.896.389-4 X X X X
Distribuidora Isla del Rey S.A. 96.545.810-7 X X X X
Ortomedica Lifante S.A. 79.785.840-4 X X X X
Bakkavor Chile S.A. 96.972.570-3 X X
Pesquera Polar S.A. 96.689.460-1 X
Pesquera Niebla S.A. 76.360.396-2 X X
Empresas Cisandina S.A. 76.507.435-5 X X
Inmobiliaria Reutter S.A. 76.150.431-2 X
8
La expectativa de Reutter es poder tener un modelo To-Be de operaciones de
sus compañías bajo el siguiente diagrama:
Para ello, si bien el plan general de Implementación solicitado inicialmente

estaba basado en 3 fases, en esta nueva versión de propuesta sólo
presentaremos un únio escenario distribuido en solo dos fases:
 Fase 1+2: (operación en abril/2022)
o Empresas Reutter S.A.
o Reutter S.A.
o Comercial Reutter S.A.
o Vitafarma S.A.
o Distribuidora Isla del Rey S.A.
o Ortomédica Lifante S.A.
 Fase 3:
o Bakkavor Chile S.A.
o Pesquera Polar S.A.
o Pesquera Niebla S.A.
o Empresas Cisandina S.A.
o Inmobiliaria Reutter S.A.
3.2 Enfoque y Estrategia de Proyecto

Nuestra propuesta responde los requerimientos presentados por Reutter y en
línea con la oferta de servicios propuesta directamente por SAP.
9
3.2.1 Enfoque Metodológico
Desde el punto de vista de la metodología de implementación, proponemos la
utilización de SAP Activate (ver capítulo de Metodología de Implementación),
metodología ágil y recomendada por el fabricante para un proyecto de SAP
S/4HANA.
Actualmente, SAP ofrece tres caminos posibles de adopción a SAP S/4HANA
mediante la metodología SAP Activate, los cuales corresponden a:
 System Conversion o escenario “brownfield”.
 New Implementation o escenario “greenfield”.
 Landscape Transformation.
Las principales características de cada escenario se muestran en la siguiente
imagen:
Considerando que Reutter opera actualmente en un sistema no-SAP, nuestro

enfoque metodológico recomendado se basa en el escenario “Greenfield” o
“Nueva Implementación”, donde la implementación de SAP S/4HANA se realiza
en una instancia nueva. No obstante, esta instancia no se encuentra en “cero”,
sino que contiene un conjunto de escenarios preconfigurados y documentados
en distintos ámbitos de negocio, lo que se conoce como SAP Best Practices. El
uso de estos escenarios en un proyecto de implementación presupone un
desafío en dos aspectos fundamentales: el técnico y el cultural.
Desde el punto de vista técnico, el desafío consistirá en identificar los procesos
de negocio relevantes para Reutter y aplicarlos de manera adecuada,
10
considerando el gap técnico que surgirá como parte del análisis de cobertura. En
este punto, la experiencia del equipo de consultoría resulta vital, puesto que,
ante un gap técnico, un consultor experto de Seidor podrá evaluar y proponer la
mejor alternativa dentro de las opciones estándar del software.
Desde el punto de vista cultural, el desafío recae en el equipo de usuarios clave
de Reutter, ya que al enfrentar una nueva manera de “hacer las cosas”, podría
generar una resistencia al cambio que debe ser debidamente administrada. A
veces, puede parecer “más simple” mantener la forma de operación actual e
intentar replicarla en SAP. Sin embargo, esto podría implicar que ineficiencias
y/o vicios en el proceso también sean “importados” a la nueva plataforma. En
ese caso, se perdería el potencial que las Best Practices insertas en SAP
S/4HANA pueden proporcionar a Reutter en la búsqueda de procesos eficientes
y estandarizados. En este caso, resulta recomendado el acompañamiento al
proyecto de un equipo dedicado a la Gestión del Cambio Organizacional.
Como parte de la metodología de implementación, el proyecto se inicia con una
etapa de Preparación donde, junto con construir el plan de proyecto, se habilita
al equipo de proyecto con una transferencia de conocimiento sobre la
metodología y el producto. Al mismo tiempo, se prepara una instancia en SAP
S/4HANA con el contenido estándar de las Best Practices, lo que servirá como
base para la siguiente etapa de la metodología, denominada Explore, cuyo
objetivo es determinar el nivel de calce de la solución.
El término de la etapa Explore dará como resultado un entregable denominado
Backlog, el cual contiene el detalle del Fit/Gap Analysis entre la solución
estándar de SAP contenida en las Best Practices y las particularidades y/o
requerimientos específicos de Reutter.
Dicho Backlog será clasificado y priorizado, lo que servirá como input para la
siguiente etapa de la metodología denominada Realización. En esta etapa, se
construye y desarrolla el Backlog mediante sucesivos sprints o ciclos, de manera
de llegar a completar incrementalmente la solución final.
En términos prácticos, el Backlog representará el alcance final del proyecto, por
lo que el esfuerzo necesario de consultoría para su construcción sólo podrá ser
determinado al término de la etapa Explore.
Una vez finalizada la construcción del Backlog, se procede a probar y a aprobar
la solución, lo que da por finalizada la etapa de Realización. La fase siguiente,
Deploy, está destinada a preparar el sistema y la organización para la entrada
en productivo. Desde el punto de vista sistémico, se prepara el ambiente
Productivo con las correspondientes cargas iniciales y validaciones finales,
11
mientras que desde la mirada organizacional, se aborda principalmente el plan
de entrenamiento a usuarios finales.
El proyecto finaliza al término de la etapa Deploy, que incluye el periodo de
soporte o hypercare, donde tanto el equipo de usuarios clave como de
consultores, conforman un equipo de soporte estructurado para apoyar a los
usuarios finales en la operación del sistema.
Dado todo lo anterior, la presente propuesta considera una estimación de
esfuerzo basado en la experiencia y en el alcance estándar de los módulos
considerados, más una bolsa de horas de consultoría técnica para el abordaje
de desarrollos e integraciones, con el fin de presentar un proyecto que incluya
las soluciones SAP licenciadas por Reutter.
3.2.2 Estrategia de Implementación

En este aspecto, Seidor propone una única estrategia de implementación, la cual
ha nacido en función de los relevamientos realizados con Reutter y que
consideramos puede ser más atractivo en distintos aspectos, ya que se pueden
conseguir sinergias y ahorros importantes.
Para mantener la consistencia con las versiones anteriores de la propuesta,
haremos referencia al Escenario II como nuestra única alternativa, por lo que el
Escenario I queda descartado.
Escenario II: 2 Fases
En este escenario, proponemos incorporar a Lifante en la misma Fase I, dejando
para una fase siguiente las pesqueras e inmobiliaria. En esta primera fase
ampliada (que llamamos “Fase I+II”), existe un mes más adicional de proyecto
(respecto de los 6 meses de implementación que fueron presentados para el
Escenario I), pero se reduce el tiempo total como se aprecia en el siguiente
cronograma:
12
Incorporar a Lifante en la primera fase permite obtener ahorros importantes en el
proyecto total, ya que los esfuerzos relacionados a la gestión de mantenimiento
y servicios se pueden abordar dentro de la misma línea crítica de la Fase I.
Adicionalmente, la gestión de Warehouse Management de Lifante se abordaría
junto con las otras compañías, tomando en cuenta que comparten el mismo
emplazamiento físico.
Con respecto a los subproyectos contenidos en el cronograma de la FASE I+II, a
continuación se visualiza el detalle por cada fase y cómo convergen entre ellos.
En el caso particular de Recursos Humanos, sus fases se acoplan a los mismos
plazos de la implementación del ERP, pero con un “aplanamiento” o distribución
de sus recursos, ya que, en términos netos, la duración del proyecto de RRHH
es levemente menor al proyecto de ERP. En el caso de IBP, éste se inicia de
forma desfasada, cuando en el ERP ya existe una base necesaria de
definiciones y configuraciones. Luego, al igual que RRHH, los recursos se
distribuyen en la línea de tiempo para calzar la puesta en productivo poco
después del ERP, convergiendo finalmente en el término del periodo de soporte:
El detalle de alcance, en términos funcionales, se describe en los capítulos

siguientes.
3.3 Alcance Funcional
La solución por implementar será sobre la última versión disponible de SAP
S/4HANA Private Cloud Edition al inicio del proyecto y será fijada hasta el
término de la Fase I+II. Lo anterior indica explícitamente que la presente
propuesta no contempla realizar un upgrade de versión durante la ejecución de
la primera fase del proyecto. Asimismo, las estimaciones relacionadas a la Fase
III no incluyen los eventuales costos relacionados a upgrades de versión.
El contenido de la solución, basado sobre las Best Practices disponibles para
SAP S/4HANA, determinará un alcance base sobre el cual se construirá la
solución final.
13
La imagen siguiente muestra las fases de la metodología y los ambientes en los
que se va construyendo la solución a partir de las Best Practices:
Cabe destacar que un sistema Sandbox puede ser instalado sobre el ambiente
de Desarrollo (DEV) que proporcione el cliente o, de manera opcional, sobre una
instancia SAP Cloud Appliance Library (CAL), donde esta última posee costos
adicionales (definidos por SAP y por el proveedor de infraestructura Cloud
seleccionado)
A continuación, se resume el alcance de los Line of Business contenidos en las
Best Practices que son considerados como procesos estándar en la presente
propuesta de servicios de consultoría.
 Finanzas
 Compras y abastecimiento
 Producción
 Warehouse Management (1 centro de distribución)
 Gestión de activos (mantenimiento)
 Ventas
Si bien cada Line of Business posee múltiples scope ítems, no todos forman
parte del alcance de la propuesta, ya sea por requerimientos adicionales
específicos de licenciamiento o por definición del modelo de implementación.
14
Por lo tanto, el capítulo “Contenido SAP S/4HANA Best Practices” describe el
contenido detallado por cada Line of Business sólo para aquellos scope ítems en
alcance.
3.4 Alcance de Usabilidad – SAP Fiori
SAP Fiori es la experiencia de usuario renovada y mejorada para SAP S/4HANA;
abarca mejoras significativas en la productividad a través de innovaciones (por
ejemplo, procesamiento basado en excepciones a través de machine learning) y
simplificaciones (es decir, un ajuste más preciso de la interfaz de usuario a la
tarea y el rol empresarial).
SAP Fiori es el diseño líder para todas las aplicaciones SAP. SAP está
evolucionando la experiencia de SAP Fiori a todas las soluciones de SAP a lo
largo del tiempo, proporcionando una experiencia de usuario armonizada a
través de las soluciones locales y en la nube que aprovechan el modelo de datos
simplificado de S/4HANA.
Una experiencia unificada en todas las líneas de negocios mejora la satisfacción
del cliente y ayuda a reforzar el compromiso de una cultura de innovación. Un
beneficio posterior es la retención de empleados.
3.4.1 Beneficios
Dentro de los beneficios esperados de la utilización de SAP Fiori, se encuentran
los siguientes:
Beneficios de Descripción Impacto

negocio económico
Reduce el costo La sencilla interfaz de usuario de SAP Fiori puede Reducción de

promedio de reducir drásticamente los costos de capacitación, costos
entrenamiento a reduciendo el tiempo de aceleración requerido
nuevos usuarios para los nuevos usuarios y permitiéndoles
alcanzar la productividad completa antes.
Reduce el número de Con SAP Fiori, los usuarios finales obtienen Reducción de
llamadas acceso a la información que necesitan para costos
innecesarias al realizar su trabajo. No necesitan tener dominio
Service Desk sobre cómo usar el producto y pueden ser
autoservicios, lo que reduce la carga en el
soporte de la mesa de servicios, como el soporte
técnico de SAP y/o el soporte de recursos
humanos.
15
negocio económico
Reduce el tiempo La administración de múltiples tecnologías de Reducción de

promedio de Interfaz de Usuario y puntos de acceso es costos
resolución en TI costosa para TI. SAP Fiori y SAP Fiori Launchpad
permiten que TI proporcione una interfaz de
usuario homogénea en todos los productos de
SAP y un único punto de acceso a todas las
aplicaciones empresariales. Tener una interfaz de
usuario estandarizada puede ayudar a acelerar la
resolución de incidentes y liberar la capacidad de
la mesa de servicio.
Reduce el esfuerzo SAP Web IDE, reduce el tiempo para crear Reducción de
de desarrollo de aplicaciones SAP Fiori (HTML 5) y agiliza el costos
aplicaciones móviles proceso para exponer la funcionalidad de SAP a
dispositivos móviles
Evita costos Los errores de datos, en la mayoría de los casos, Reducción de

asociados con son evitables. Minimizar el número de pantallas costos
errores de datos con la interfaz de usuario simplificada de SAP
Fiori puede evitar los costos potenciales
incurridos en la corrección de errores de datos.
Por ejemplo, tener que procesar devoluciones de
clientes debido a pedidos de venta incorrectos.
Evita costos de Los empleados pasan gran parte de su tiempo Reducción de

reemplazar el utilizando la tecnología para realizar su trabajo. costos
software debido a La experiencia que los empleados tienen con
usuarios finales estas herramientas puede afectar su satisfacción
descontentos. en el trabajo. Los empleados infelices se quejarán
y, en la mayoría de los casos, no utilizarán el
software, lo que eventualmente puede obligar a TI
a reemplazarlo e incurrir en costos evitables.
Aumento de la Los usuarios finales no utilizan software complejo. Prevención de

utilización de las La interfaz de usuario moderna y simple de SAP costos
licencias Shelf-ware Fiori, accesible "sobre la marcha" tiene el (generalmente
potencial de motivar a los empleados a utilizar el sin impacto en
software, lo que reduce las licencias de shelf- el flujo de
ware y, como beneficio adicional, aumenta el efectivo)
cumplimiento.
16
negocio económico
Reducción del Los procesos manuales basados en papel y el Ganancias de

tiempo para realizar software complejo desperdician el tiempo de los productividad
las actividades de empleados. SAP Fiori, la interfaz de usuario móvil (generalmente
los empleados. basada en roles simples puede automatizar sin impacto en
dramáticamente y reducir el tiempo requerido el flujo de
para realizar las actividades diarias, lo que resulta efectivo)
en una mayor productividad de los empleados.
3.4.2 Principios de Diseño

SAP Fiori posee los siguientes principios de diseño:
Principios de diseño
Basado en roles Diseñado para el usuario, sus necesidades y su trabajo.

Descomposición en tareas
Adaptativo Se adapta a múltiples casos de uso y dispositivos.
Simple Sólo lo que es necesario
Coherente Proporciona una experiencia fluida e intuitiva.
Encantador Genera una conexión emocional. Baja barrera de adopción.
3.4.3 Opciones de Despliegue

SAP Fiori ofrece las siguientes opciones de despliegue:
Despliegue
Despliegue con un En este escenario, la capa La recomendación es usar la

Hub Central completa de UI que consiste en el implementación del Hub Central,
Add-on de UI central, los Add-on si es necesario conectar varios
de UI específicos del producto y sistemas back-end de SAP
el SAP Gateway están contenidos
en el servidor ABAP front-end. El
servidor ABAP back-end contiene
la lógica de negocio y los datos
de back-end.
17
Despliegue
Despliegue con un En este escenario, el SAP El Despliegue embebido tiene

Hub embebido Gateway se despliega en el sentido si sólo se necesita
mismo servidor de la Business conectar a un solo sistema back-
Suite. end.
3.4.4 Aplicaciones en Alcance

Actualmente, para la versión SAP S/4HANA 2020, existen más de 1.400 Fiori
App’s disponibles para las distintas Line of Business que componen la Business
Suite de SAP S/4HANA.
En la práctica, activar todo el universo de aplicaciones Fiori durante un proyecto
de implementación de SAP resulta ineficiente y poco realista, considerando,
además, que en este universo existen aplicaciones que podrían requerir
licenciamiento adicional al adquirido por la compañía o que, si bien podrían estar
incluidas en el esquema de licenciamiento, involucran procesos de negocio que
no son relevantes. Incluso más, dentro de un mismo proceso que sí sea
relevante para la empresa, dependiendo del modelo diseñado, determinadas
aplicaciones Fiori podrían no ser necesarias.
Si a lo anterior sumamos el hecho que, para construir una adecuada experiencia
de usuario se deben tomar en cuenta también otros factores, tales como la
frecuencia de uso, el modo de acceso (local o Internet) y los dispositivos desde
los cuales se accederá a la aplicación, la conclusión es que definir hoy qué o
cuáles aplicaciones SAP Fiori serán finalmente utilizadas en el proyecto, resulta
difícil de determinar.
Por lo tanto, nuestra recomendación es definir una estrategia de adopción de
SAP Fiori orientada a los procesos definidos por las Best Practices de SAP
S/4HANA, habilitando a Reutter de las herramientas necesarias para que, de
forma autónoma, pueda ir descubriendo y habilitando paulatinamente en el
tiempo otras aplicaciones Fiori, así como también incorporando las nuevas
innovaciones que SAP libera con cada versión de SAP S/4HANA.
A modo de ejemplo, se muestra la aplicación “My Inbox – Approve Purchase
Orders”, disponible en SAP S/4HANA 2020 y que puede ser usada en PC, en
tablet y en smartphones.
18
3.5 Alcance de Desarrollos – Esquema RICEFW
El proyecto contempla aspectos técnicos que requieren desarrollos dentro del
sistema SAP. Estos desarrollos y/o adecuaciones son trabajados por nuestros
consultores técnicos, usando herramientas propias del lenguaje SAP. Como
estrategia de desarrollo, Seidor recurre a la utilización de su Software Factory
interna, donde las especificaciones técnico-funcionales (resultantes durante la
etapa de Realización) son trabajadas en remoto por un equipo de consultores
técnicos. No obstante, Seidor asignará un Líder Técnico de Desarrollo (o
Coordinador técnico), el cual realizará visitas en terreno y se coordinará con el
Gerente de Proyecto de Seidor para asegurar el cumplimiento en tiempo y forma
de los desarrollos requeridos.
De acuerdo con nuestra experiencia en este tipo de proyectos, a priori resulta
complejo estimar con exactitud la cantidad de desarrollos adicionales que la
compañía requerirá para su proyecto. La estimación final de Horas Hombre de
consultoría funcional y técnica para la construcción de desarrollos se obtendrá al
término de la etapa de Exploración. En caso de diferencias respecto de las
Horas Hombres contempladas en la propuesta, se evaluará el impacto en el
alcance y/o en los plazos de proyecto mediante el mecanismo de Control de
Cambios.
Si bien se contempla la construcción de desarrollos o mejoras al sistema,
nuestra recomendación es abordar la implementación con el mayor apego
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posible al estándar SAP y las buenas prácticas. Esto conlleva las siguientes
ventajas:
 La implementación puede lograrse en menor tiempo
 Subsiguientes ajustes al rendimiento o modificaciones requeridas pueden
ser construidas sin necesidad extensa de retrabajo.
 La aplicación de actualizaciones al sistema SAP son ejecutados con
menores inconvenientes y menores esfuerzos
El servicio de Desarrollo de componentes WRICEF (Workflows, Reports,
Interfaces, Convertions, Enhacements, Formats) abarcará el diseño y desarrollo
de los procesos de negocio detectados como brechas que serán identificadas
con detalle durante la fase Exploración del proyecto. Es un esquema de trabajos
técnicos que se detallan a continuación.
3.5.1 Workflows
SAP Business Workflow facilita la definición de procesos de negocio que aún no
están asignados en el sistema SAP. Estos pueden ser simples procedimientos
de liberación o aprobación, o procesos de negocio más complejos, como la
creación de un maestro de materiales y la coordinación asociada de los
departamentos involucrados. SAP Business Workflow es particularmente
adecuado para situaciones en las que los procesos de trabajo deben ejecutarse
repetidamente, o situaciones en las que el proceso de negocios requiere la
participación de un gran número de agentes en una secuencia específica.
También se puede usar SAP Business Workflow para responder a errores y
excepciones en otros procesos comerciales existentes. Es posible iniciar un flujo
de trabajo cuando se producen eventos predefinidos, por ejemplo, se puede
desencadenar un evento si se encuentran errores específicos durante una
comprobación automática.
3.5.2 Reports (Reportes)

El término reporte se usa en SAP para denotar los programas ejecutables que
leen datos desde una base de datos y luego reportan los datos sin haber escrito
cambios en la base de datos.
Los reportes SAP ofrecen diversas funciones de presentación, navegación,
impresión, exportación y tiempo y otras funciones. Se pueden simplificar y
personalizar (por usuario) los criterios de selección y la forma de mostrar la
información.
20
3.5.3 Interfaces
Las interfaces controlan la integración de SAP con otras fuentes y herramientas.
Una interfaz, hablando estrictamente es un punto de conexión entre dos
sistemas diferentes. Por ejemplo, una interfaz técnica permitiría la comunicación
entre dos conjuntos de hardware, mientras que una interfaz de software
permitiría la comunicación entre dos programas.
Ver capítulo siguiente con alcance detallado de integración.
3.5.4 Convertions (Conversiones)

Se entiende por conversión al conjunto de actividades para migrar datos de un
sistema legacy al sistema SAP. Se proporcionan diferentes métodos de carga,
tales como:
 Captura manual usando transacciones SAP. Posiblemente después
crear hojas de cálculo mapeando los campos anteriores y los nuevos, es
una opción para volúmenes reducidos, y considera el ingreso interactivo
de datos en SAP.
 Captura vía Migration Cockpit. Orientado a volúmenes limitados de
registros, donde SAP provee esta herramienta de carga automatizada
mediante el upload de archivos Excel XML (tamaño de archivo máximo
permitido de 160Mb).
 Captura vía programación. Para volúmenes altos y medios, se debe
contemplar el desarrollo de programas de carga, que permiten optimizar
los tiempos de respuesta, ya que los elementos de pantalla no son
relevantes. Conviene destacar que estos programas están basados en
módulos de funciones estándar que emulan una transacción y garantizan
consistencia de actualización en todas las tablas de base de datos
relacionadas, por lo que no se contempla actualización directa o inserts
en las bases de datos de SAP.
3.5.5 Enhancements (Ampliaciones)

Estrictamente hablando con la terminología SAP, una mejora es un ajuste al
sistema SAP normal, solicitado por el cliente. Un ajuste del sistema SAP para
cumplir los requerimientos de usuarios o grupos de usuarios específicos. La
personalización acelera y simplifica los procesos comerciales que se realizan en
el sistema SAP.
La adaptación puede mejorar un proceso para cumplir con los requerimientos
específicos del cliente.
21
Las ampliaciones se realizan en SAP dentro de los espacios reservados para
clientes, tales como User Exits o BAdI’s, o como programas que ejecutan
cambios en el sistema de manera transaccional (mediante el uso de BAPI’s). En
ningún caso se prevé una modificación al código estándar de SAP.
3.5.6 Formats (Formatos)

Los formatos definen el formato de texto y la distribución en las páginas de los
documentos de salida. El cliente puede darles formato para presentarlos en la
pantalla o aplicarlos a un medio de envío de acuerdo con lo que haya definido.
3.5.7 Estimación Inicial de Desarrollos

Para Reutter la estimación inicial de desarrollos se presenta como una bolsa de
jornadas de consultoría técnica en base a los tiempos que usualmente pueden
ser requeridos en un proyecto de implementación de estas características. Esta
información debe ser entendida como una guía de dimensionamiento de
proyecto, por cuanto la estimación final se obtiene al término de la etapa de
Exploración.
A partir del listado de gap’s identificados en la etapa de Exploración, se
clasificarán los desarrollos de acuerdo con la tabla de complejidad por tipo de
desarrollo, lo cual permitirá consumir la bolsa de jornadas.
Ante eventuales diferencias entre lo identificado y lo estimado, se deberá evaluar
el impacto en esfuerzo de consultoría mediante el procedimiento de control de
cambios.
La tabla tiempos de programación por tipo de desarrollo y complejidad se
presenta a continuación (tiempos expresados en jornadas, equivalentes a 8HH):
Complejidad
Tipo Descripción Muy Simple Media Alta Muy Alta
Desarrollo Simple
Workflow Programación y
1 2 4 5 7
Configuración de WorkFlow
Reporte Programación de Reportes 1 2 3 5 7
Programa Programación de dialogo o
1,5 3 5 7,5 11
Module Pool
Conversion Programación de
1 2 3 4,5 5,5
Conversión / migración
Ampliacion Programación de
0,3 0,5 2 3 5,5
Ampliaciones
Fiori Programación Fiori 2 4 6 10 14
Formulario Programación de 1 2 3,5 5 7
22
Complejidad
Tipo Descripción Muy Simple Media Alta Muy Alta
Desarrollo Simple
Formularios
Ws Web Services 1,5 2 2,5 3,5 4,5
Interface PI Interface (Incl. ABAP
2 2,5 4 5 7
effort)
3.6 Alcance de Integración (Interfaces)

La solución SAP está construida sobre una plataforma de estructura abierta, que
permite la integración con soluciones externas, las cuales puedan ser integradas
a procesos de gestión en SAP.
La plataforma de integración de SAP HANA permite integrar escenarios de
diversos procesos y ámbitos, así como también considerar los distintos grados
de complejidad posibles. Desde una implementación de interfaces entre
aplicaciones heterogéneos, hasta escenarios B2B, o complejos escenarios de
integración de procesos entre diversas aplicaciones.
Es importante definir el equipo, o los recursos informáticos que Reutter asignará
a esta tarea durante el proyecto, ya que los mismos podrían complementar al
equipo de desarrollo del proyecto, lo cual brindará a Reutter mayor autonomía
para el mantenimiento posterior del sistema.
El frente de Integración tiene como objetivo general la implementación de los
escenarios de integración que permitirán resolver los procesos end-to-end
considerando tanto los sistemas SAP como los sistemas no-SAP que componen
la solución general.
El modelo de integración, los patrones y el impacto técnico en cada sistema
serán aspectos alcanzados por este frente de trabajo.
En este frente, se modelará la arquitectura de integración y se tomarán las
decisiones arquitecturales alrededor de este tópico. Desde una perspectiva de
proyecto, se considera la arquitectura de integración como un concepto crítico
para el éxito del proyecto en general.
Los aspectos de integración de este proyecto están abarcados, principalmente,
por tres grandes áreas a ser cubiertas como parte de la Integración:
 Definir estrategia de integración.
 Aplicar los conceptos de integración en cada escenario de negocio que
así lo requiera.
23
 Identificar el alcance y la carga de trabajo del equipo de integración para
el resto de las fases del proyecto.
Esta arquitectura tomará como base las mejores prácticas de SAP y la industria,
la arquitectura de integración actualmente existente y los requerimientos de
negocio establecidos en Proyecto. Durante la fase de Exploración del proyecto
nos focalizaremos en los siguientes puntos:
 Identificación de los componentes técnicos: Durante esta actividad se
trabajará en la identificación y definición de roles aplicativos de cada
componente técnico de la solución To-Be. Se discutirá el rol del
componente de integración, entre otras herramientas técnicas que se
requieran para la implementación de la solución definitiva.
 Definición de los escenarios de integración y sus patrones: Una vez
identificados los componentes técnicos de la arquitectura de integración
se trabajará en el diseño de los principales escenarios que deben ser
integrados
 Validación de la Estimación para la Construcción: Al cierre de esta
fase de exploración, habiendo identificado el impacto en cada uno de los
sistemas SAP y no-SAP involucrados en los escenarios de integración,
ratificaremos o rectificaremos la estimación de esfuerzo requerida para la
construcción.
SAP S/4HANA cuenta con un inventario de servicios empresariales
implementados a través de tecnologías abiertas (web services) que permiten la
integración con sistemas no-SAP de manera simple y sin necesidad de crear
interfaces para todas las comunicaciones externas.
Como herramienta de integración directa entre los legados y SAP S/4HANA es
posible utilizar SAP Process Orchestration o SAP HANA Cloud Integration.
Ambas soluciones proporcionan una plataforma middleware de uso fácil y
flexible para diseñar, modelar, implementar, ejecutar y supervisar los procesos
de negocio, garantizando la conectividad de múltiples sistemas diferentes y
aplicaciones (SAP y no-SAP) También proporciona una forma efectiva para
definir y gestionar las reglas de negocio que son esenciales para cambiar
fácilmente el comportamiento de los procesos de negocio.
Seidor garantiza la integración entre los componentes de la solución SAP hasta
el middleware de integración SAP y el consumo de servicios publicados por los
sistemas legados de Cliente que se requieran en ambos sentidos.
24
Por su parte, el Cliente deberá garantizar las interacciones entre sus sistemas
legados y SAP, así como también las reglas de negocio que serán definidas en
base al modelo de implementación en SAP.
3.6.1 Principios y Objetivo de Integración

Principios de Arquitectura de Integración
Los siguientes principios de arquitectura rigen la propuesta de integración:
 Simplicidad
 Modular, extensible y orientado al crecimiento futuro
 Facilidad de administrar y operar
 Mejora de la tolerancia a fallas y aislamiento de dominios de fallas
Principios de Diseño
Seidor ejecutará el análisis, diseño e implementación de las interfaces en SAP
basado en metodología con las mejores prácticas de la industria, considerando
garantizar los tiempos de respuestas requeridos y los requerimientos no
funcionales que se indiquen para cada una de las integraciones definidas.
Principios de Seguridad
Existen dos casos claves donde la seguridad representa un factor principal:
 Seguridad de la plataforma de integración de servicios
 Seguridad de las interfaces más allá de la plataforma de integración de
servicios
Los principios de seguridad para ambos casos son los mismos: Encriptación
(usando seguridad de SSL o WS)
Todos los sistemas y componentes que sean parte del alcance de la solución
que requieren acceso a la plataforma de integración, deberán integrarse con el
usuario central corporativo y el Sistema de almacenamiento de roles.
Objetivo de la Arquitectura de Integración
El objetivo de la arquitectura es describir las decisiones de diseño de alto nivel
respecto a la infraestructura para una solución determinada (componente) en un
nivel que sea suficiente para planificar el Proyecto o cualquiera de sus hitos.
Estos objetivos incluyen:
 Brindar en la arquitectura lógica, un desglose funcional de los servicios
integrados e identificar la posición del paradigma de arquitectura.
25
 Decidir cómo se usan los productos en la infraestructura para abordar los
requerimientos.
Seidor proporcionará la Arquitectura de Integración de la solución, la cual
contempla el diagrama de Arquitectura de Integración lógico y físico,
identificando claramente el alcance de la solución y sus bordes o límites. El
diagrama debe incluir todos los módulos internos y externos de la solución, la
plataforma de integración de la solución, el bus de servicios de la solución, y la
relación de integración entre estos componentes y los sistemas legados del
Cliente. Asimismo, se debe detallar la estrategia de integración desde y hacia los
sistemas legados del Cliente.
3.6.2 Estrategia de Integración

Basado en lo anteriormente expuesto, se detallan a continuación los primeros
pasos que se seguirán para el análisis de la situación actual de las interfaces.
Con este acercamiento se pretende llegar al diseño de las interfaces en SAP
manejando un cúmulo de información suficiente que permita tener en cuenta
todas las variables para tomar la mejor decisión.
La estrategia por utilizar será la siguiente:
Identificación de tipos de integración
Esta tarea consiste en el relevamiento de la situación actual de los sistemas
actuales y que serán parte de la integración del proyecto. Se apunta a que una
vez terminada esta tarea se tenga, por una parte, una idea cabal de cómo están
integrados hoy en día los sistemas de la compañía, y, por otro lado, se espera
identificar los distintos modelos de integración que se compondrán de las
distintas interfaces de manera individual según cómo estén implementadas.
En los tipos de integración podemos encontrar:
 Interfaces de entrada
 Interfaces de salida
Ubicación de cada interfaz dentro de un tipo de integración
Una vez que se han distinguido los distintos modelos de integración existentes,
se deberá barrer una por una cada interfaz de modo tal de poder identificarlas
con alguno de los modelos predefinidos.
Análisis y descripción de las características propias de la interfaz
26
Para cada una de las interfaces que compone un modelo de integración, se
especificará información relativa a cómo cada una de estas se está
implementando actualmente. Se espera conocer información como:
 Volumen
 Frecuencia de interfaz (online – offline)
 Seguridad
 Manejo de errores/excepciones/reinicio
 Sincronismo
 Fuente de información
 Etc.
Descripción detallada de la información intercambiada por la interfaz
Una vez que las interfaces fueron descritas desde una perspectiva de los
componentes y sus principales responsabilidades, debe continuarse la
profundización del nivel de detalle y se deberá seguir con el análisis caso por
caso para conocer los campos intervinientes, así como las transformaciones que
va a haber, como:
 Mapeos
 Transformaciones
 Método de entrada y salida en SAP
3.6.3 Alcance Técnico de Integración

A efectos de optimizar la cantidad de interfaces y, por consiguiente, los tiempos
de desarrollo requeridos, las interfaces se agrupan según el contenido de
información de manera tal que una interfaz pueda ser consumida por varios
sistemas, que pueda enviar información agrupada y que sea el servicio que la
consume o el integrador el que determine qué información entrega a qué
sistema.
Durante la fase Exploración del Proyecto deben identificarse las interfaces y
realizar las estimaciones de esfuerzo necesarias de acuerdo con los criterios de
complejidad definidos en la estimación inicial de desarrollos, considerando los
sistemas legados que no serán reemplazados y que deben ser integrados
producto de la implementación de SAP S/4HANA como solución ERP.
El mapa de sistemas compartido por Reutter es el siguiente:
27
28
A partir de esta información, el impacto en el mapa de sistemas será el siguiente:
 Sistemas que serán reemplazados
Sistema Reemplazado por
Dynamics GP SAP S/4HANA, módulo SD
CORE SAP S/4HANA
WMS SAP S/4HANA, módulo EWM Básico
Softland SAP S/4HANA, módulos FICO, MM
CUBOWEB SAP S/4HANA, analítica embebida SD
CODIGOPRODUCTO SAP S/4HANA, módulo MM
ECO_VTAS SAP S/4HANA, módulo SD
NOTACREDITO SAP S/4HANA, módulos FI, SD
SGA SAP S/4HANA, módulos FICO, SD, MM
Payroll SAP SuccessFactors, módulo ECP
Portal PWC SAP SuccessFactors, módulo EC
COMPRASREUTTER SAP S/4HANA, módulo MM
 Sistemas legados (Interfaces que hoy existen y se deben construir)
29
Sistema Descripción Interface Desde Hacia Ámbito
DEBNET (o Sistema de facturación Emisión de factura SAP DBNET SD

sucesor) electrónica electrónica
DEBNET (o Sistema de facturación Emisión de nota de SAP DBNET SD

sucesor) electrónica crédito electrónica
DEBNET (o Sistema de facturación Emisión de nota de SAP DBNET SD

sucesor) electrónica débito electrónica
DEBNET (o Sistema de facturación Emisión de guía de SAP DBNET SD

sucesor) electrónica despacho electrónica
DEBNET (o Sistema de facturación Emisión de boleta SAP DBNET SD

DEBNET (o Sistema de facturación Recepción de factura DBNET SAP MM

Samurai Sitio web e-commerce Pedidos de venta Samurai SAP SD
Samurai Sitio web e-commerce Stock SAP Samurai MM
Reloj control Registro ingreso/salida Entradas / Salidas Reloj SAP RRHH

Control
 Sistemas legados (Interfaces que se deben construir en SAP y en el

legado)
Simplirout Sistema de Documento de transporte (TM) SAP Simpliroute TM

e gestión de
rutas
Simplirout Sistema de Confirmación de entrega Simpliroute SAP SD

e gestión de conforme o no por parte del
rutas cliente, pedido a pedido.
Portal CRM Portal Pedido de venta (reutilizar Portal CRM SAP SD

eCommerce Samurai)
para clínicas
Portal CRM Portal Cambio de estados de pedido SAP Portal SD

eCommerce de venta CRM
para clínicas
Portal CRM Portal Info de cuenta corriente SAP Portal FI
30
eCommerce CRM
para clínicas
 Programas de carga/descarga, sin integración

Sistema Descripción Tipo de Contenido Observación Ámbito
programa
en SAP
Samurai Sitio web e- Descarga Materiales Descarga de archivo plano desde MM

commerce SAP y carga manual en Samurai
Samurai Sitio web e- Descarga Precios Descarga de archivo plano desde SD

commerce SAP y carga manual en Samurai
Samurai Sitio web e- Carga Recaudación Descarga de los pagos en web en FI

commerce (estándar) formato requerido por SAP. En
SAP se usa carga estándar para
crear apunte contable
Portal Portal Descarga Materiales Descarga de archivo plano desde MM

CRM eCommerce SAP y carga manual en Portal
para clínicas CRM (símil Samurai)
Portal Portal Descarga Precios Descarga de archivo plano desde SD

CRM eCommerce SAP y carga manual en Portal
para clínicas CRM (símil Samurai)
Cenabas Portal de Carga Pedidos de Carga de pedidos de venta a SD

t Mercado venta partir de archivos planos
Público descargados del portal
3.7 Alcance de Consultoría en IBP

Se adjunta documento Anexo con detalle de alcance.
3.8 Alcance de Seguridad (Roles y Perfiles)
Como parte del alcance de este servicio, Seidor realizará las siguientes
actividades:
 Asesoramiento en Metodología de Implementación de Roles y Perfiles.
 Consultoría funcional y técnica en seguridad R&P SAP en los módulos
según implementación
31
 Creación y/o modificación de Roles.
 Creación de usuarios.
 Asignación de objetos de forma estándar a transacciones.
 Creación de Objetos Z en un grupo de autorización estándar.
 Asignación de objetos estándar o desarrollados a medida a transacciones
nuevas (Authority Check)
 Apoyo en pruebas del modelo en el servidor de test.
 Capacitación inicial de 2 días en temas de roles y perfiles a quien designe
el cliente.
o Creación de usuarios.
o Creación de roles.
o Reportes de auditorías.
o Log de auditorías.
 Generar documentación adecuada por temas de auditorías.
o Apoyo en definición de parámetros para usuarios (largo de
password, cambio de password, etc)
o Apoyo en requerimientos de auditoria.
 Generación de procedimientos para la administración de Roles y Perfiles.
 Buenas prácticas.
Es importante considerar que el cliente deberá proveer un equipo interno con
conocimientos básicos en SAP para ejecutar la implementación de la seguridad
de roles y perfiles.
En términos generales este frente se alinea metodológicamente con el proyecto,
durante el roadmap destacamos las siguientes actividades (Ver capítulo
Metodología de implementación):
 Prepare:
o Planificación y preparación inicial.
o Definición de objetivos, alcances y metas.
o Definición de equipo de proyecto.
o Ajuste de metodología.
o Definición de Nomenclador de Roles.
o Definición de Diccionario de Datos.
 Explore:
o Levantamiento procesos de negocio.
o Levantamiento de procesos con sus respectivas transacciones
SAP.
o Levantamiento de Estructura Organizacional.
32
o Levantamiento de Organigrama.
o Levantamiento de usuarios
 Realize:
o Creación de matrices de Usuarios v/s Transacciones.
o Creación de matrices de Usuarios v/s Estructura Organizacional.
o Definición de procesos a usuarios.
o Creación de Roles en DEV.
o Asignación de Objetos a transacciones Z (Authority Check).
o Creación de usuarios para pruebas integrales
o Asignación de roles a usuarios en QAS
o Pruebas Integrales en ambiente QAS.
o Modificación y actualización de Roles.
 Deploy:
o Homologación de roles en QAS y DEV.
o Transporte de roles a PRD.
o Creación de usuarios en PRD.
o Asignación de roles a usuarios.
o Entrega de credenciales a usuarios.
o Preparación metodología mesa de ayuda.
o Soporte post productivo.
Seidor hará entrega de documentos de que respaldarán las actividades
realizadas en el proyecto.
 Levantamiento de Procesos por modulo con sus transacciones.
 Nomenclador de Roles.
 Diccionario de Datos.
 Tipo de roles.
 Manual de creación de usuarios.
 Manual de asignación de Roles.
 Manual de asignación de objetos de manera estándar.
 Roles creados.
 Asignación de roles a usuarios.
 Procedimientos de Auditorias.
 Procedimientos de mantención de perfiles.
33
3.9 Alcance de Consultoría Basis
Se adjunta documento Anexo con detalle de alcance, el cual corresponde a
actividades complementarias al servicio que SAP proporciona en Private Cloud
Edition.
Los servicios complementarios Basis son necesarios para el proyecto, por lo
cual, Reutter puede decidir si abordarlo con nosotros o de forma autónoma.
34
4. Contenido SAP S/4HANA Best Practices
El paquete SAP Best Practices para SAP S/4HANA (Cloud) está diseñado
específicamente para acelerar y simplificar la adopción de SAP S/4HANA para
obtener un valor más rápido, al proporcionar contenido preconfigurado para los
procesos de negocio centrales con un rol específico, receptivo, y experiencia de
usuario simple.
Entre las numerosas características nuevas cubiertas por el paquete para SAP
S/4HANA 2020, se encuentran elementos de alcance adicionales en Finanzas,
Fabricación y Gestión de Servicios, así como mejoras en Compras y
Abastecimiento y en Ventas.
SAP S/4HANA (Cloud) también aprovecha el aprendizaje automático (Machine
Learning) y el análisis predictivo para ofrecer una solución capaz de aprender de
las excepciones y adaptarse a las reglas de negocio. Esto permite descubrir
ideas, predecir y planificar mejor los resultados, recomendar los mejores
próximos pasos y automatizar procesos para permitir una mayor efectividad en
toda la organización.
Considerando que SAP Best Practices para SAP S/4HANA no está localizado
para Chile, se tomará como referencia la edición USA, S4HANA 2020, sobre la
cual se construirá el alcance específico para el cliente y los requerimientos
legales de Chile.
La cobertura de los procesos contenidos en un paquete de SAP Best Practices
para S/4HANA está clasificado por Line of Business (líneas de negocio como
Finanzas, Recursos Humanos, Ventas, etc.), los que a su vez contienen
Business Areas (áreas de negocio o macro procesos). Dentro de cada Business
Area, existen uno o más scope items, que finalmente corresponden a los
procesos preconfigurados, con alcance y documentación predifinida1.
4.1 Finance (Finanzas)
Mejora la gestión financiera y contabilidad con cumplimiento normativo y mejora
en los márgenes. Permite obtener una visión financiera instantánea en cualquier
momento, desde cualquier lugar, utilizando las mejores prácticas y la
automatización del aprendizaje automático, en lugar de Excel.
1
Para mantener la consistencia de información entre la presente propuesta y el contenido oficial
de SAP para SAP Best Practices para S/4HANA, los títulos de los diferentes Line of Business,
Business Area y Scope Items será presentado en idioma inglés.
35
4.1.1 Accounting and Financial Close
Reducción de costos y esfuerzo con un cierre financiero rápido, preciso y
conforme. Representación de un conjunto completo de procesos contables con
múltiples vistas, enfoques de valoración y métodos de asignación.
J58 Accounting and Financial Close
La tarea central de la contabilidad del libro mayor es proporcionar una
descripción completa de la contabilidad y las cuentas externas. Al registrar todas
las transacciones comerciales, incluidas las contabilizaciones y liquidaciones
primarias de la contabilidad interna, en un sistema que está completamente
integrado con todas las demás áreas operativas de una empresa, garantiza la
precisión y la integridad de los datos contables.
General Ledger Accounting sirve como un registro completo de todas las
transacciones comerciales, proporcionando una referencia centralizada y
actualizada para la rendición de cuentas. Las transacciones individuales reales
se revisan con un procesamiento en tiempo real, que muestra los documentos
originales, las líneas de pedido y las cifras de transacciones en varios niveles
(como información de cuentas, diarios, totales, cifras de transacciones y
balances)
Este proceso describe todos los pasos necesarios para el cierre del período,
relacionados con la realización del cierre local del período y los pasos que son
idénticos para el libro mayor local y paralelo.
Pasos claves del proceso:
 Contabilizar documentos contables
 Visualizar el libro diario
 Visualizar Balances
 Realizar asientos recurrentes
 Mantener cuentas con compensación automática y manual
 Realizar cierre diario
 Realizar cierre mensual
 Realizar cierre anual
1GA Accounting and Financial Close - Group Ledger IFRS
La Contabilidad del libro mayor (General Ledger Accounting) proporciona una
descripción general de la contabilidad externa y las cuentas y admite
contabilidad paralela.
36
General Ledger Accounting sirve como un registro completo de todas las
transacciones comerciales, proporcionando una referencia centralizada y
actualizada para la rendición de cuentas. Las transacciones individuales reales
se pueden verificar en cualquier momento en el procesamiento en tiempo real
mostrando los documentos originales, las partidas individuales y las cifras de
transacciones en varios niveles para admitir la contabilidad paralela. Estas
transacciones incluyen: Gestionar partidas diarias, contabilizar con
compensación para grupo de libro mayor, ejecutar compensación automática
específica para grupos de libro mayor, comparación de balance de prueba y
comparación de libro mayor de estados financieros.
 Administrar partidas diarias
 Mantener cuentas: compensación automática y manual al grupo contable
 Realizar cierre diario
2FD Accounting for Incoming Sales Orders
Este scope item proporciona una descripción más completa de todos los pedidos
y sus valores para el período, independientemente del estado de facturación de
este scope item. Cuando se crea un pedido de ventas, se crea una
contabilización de ingresos en el libro mayor de extensión 0E.
Un informe muestra todos los pedidos de ventas entrantes para un período fiscal
determinado. La aplicación Margen Bruto Estimado muestra entradas diarias de
predicción junto con datos reales y permite a los usuarios analizar los resultados
esperados al final del período/trimestre.
 Revisar el informe del pedido de ventas
33Q Actual Costing
Al final del período, se calcula un precio real (llamado precio unitario periódico)
para cada material en función de los costos reales dentro del período.
Este precio real calculado se puede usar para revaluar el inventario al final del
período. Después de ingresar la tasa real de actividad manualmente, el cálculo
del precio de actividad real admite la revaluación de COGS y WIP.
Para calcular el costo real, se debe activar el costo real además del Material
Ledger (libro mayor de materiales). Adicionalmente se debe elegir la
37
determinación de precios de nivel único/multinivel para los materiales y usar el
precio estándar de control de precios para todos los materiales que se desea
usar en el cálculo de costos real.
 Ejecutar cálculo del costo real
 Crear una ejecución de costeo real
 Analizar el costo total del material relacionado a movimientos y stock
actual
 Monitorear la cantidad de material
J62 Asset Accounting
La contabilidad de activos es un libro auxiliar del libro mayor general y se utiliza
para administrar y documentar las transacciones de activos fijos en detalle. En la
contabilidad del libro mayor, actualiza la depreciación y los cambios en los
valores del balance de activos en la contabilidad de activos. Realiza varias
asignaciones de cuentas para la contabilidad de costos de estas transacciones.
Debido a la integración en SAP S/4HANA, la Contabilidad de activos fijos (FI-AA)
transfiere datos directamente desde y hacia otros componentes de SAP
S/4HANA, como los componentes de Contabilidad financiera (FI).
Pasos clave del proceso:
 Crear maestro de activos
 Adquirir activos
 Retirar activos
 Valorar activos
 Compra de activos mediante orden de compra
 Crear activos heredados
1GB Asset Accounting - Group Ledger IFRS
Las transacciones e informes específicos del libro mayor respaldan el análisis de
la depreciación y el saldo de activos para cumplir diferentes principios contables,
como la revaluación de activos, los informes de depreciación, la gestión de
ejecuciones de depreciación, el saldo de activos y la depreciación total de
activos.
Este scope item es para IFRS.
 Crear submaestro de activos
38
 Valorar activos
BFH Asset Under Construction

Este scope item permite administrar los activos en construcción (AuC). Los
activos en construcción son una forma especial de activos tangibles. Por lo
general, se muestran como una partida de balance separada, lo que requiere
una determinación de cuenta separada y sus propias clases de activos. Durante
la fase de construcción de un activo, todas las contabilizaciones reales se
asignan al AuC. Una vez que se completa el activo, se realiza una transferencia
al activo fijo final.
 Incluir factura y liquidación final de activos en construcción (AuC)
 Crear activos AuC
 Liquidar activos en construcción
 Crear activos para la liquidación completa de AuC
 Mantener la regla de liquidación para la liquidación final
 Crear activos heredados de AuC
1GF Asset Under Construction - Group Ledger IFRS
Las transacciones específicas del libro mayor, como la Regla de distribución de
liquidación, pueden influir en el resultado de la liquidación en diferentes
principios contables.
Este scope item es para IFRS.
 Incluir factura y liquidación final de activos en construcción (AuC) (una
forma especial de activo tangible)
 Liquidar activos en construcción
 Crear activos para la liquidación completa de AuC
 Mantener la regla de liquidación para la liquidación final en el libro mayor
paralelo
 Realizar la liquidación final de la orden de inversión (procesamiento
colectivo)
39
1GO Cash Journal
El Cash Journal es un libro auxiliar de contabilidad financiera. Se utiliza para
administrar las transacciones en efectivo de una empresa. El sistema calcula y
muestra automáticamente los saldos de apertura y cierre y los totales de recibos
y pagos. Se pueden ejecutar varios registros diarios de caja para cada Sociedad
(Company Code) y se puede ejecutar un registro diario de caja separado para
cada moneda. También se pueden realizar contabilizaciones en cuentas de
mayor, cuentas de proveedores y cuentas de clientes.
 Contabilizar partidas de efectivo
 Mostrar partidas del diario de caja
1GI General Ledger Allocation Cycle
Antes del proceso de asignación al final del período de los centros de beneficio o
segmentos que no se pueden asignar, los costos compartidos se acumulan
durante el período en esos centros o segmentos de beneficio. Estos costos
deben asignarse según criterios predeterminados a segmentos asignables, o la
recontabilización del centro de beneficio para el ajuste. Los costos se distribuyen
desde los centros de beneficio (asignados a segmentos que no se pueden
asignar) al centro de beneficio asignado al segmento asignable en las cuentas
contables generales originales. Los ciclos de distribución deben estar
configurados.
 Cambiar el ciclo de distribución real G/L
 Crear ciclo de distribución real G/L
 Eliminar el ciclo de distribución real G/L
 Mostrar el ciclo de distribución real G/L
 Ejecutar distribución real G/L
 Resumen Distribución real G/L
BEJ Inventory Valuation for Year-End Closing
Este scope item proporciona a los usuarios un ejemplo de una descripción del
proceso que pueden usar como plantilla para sus propios procesos de
valoración. La valoración del inventario se realiza de acuerdo con la legislación
local, que incluye la configuración de la estructura de gastos generales, la
variante de valoración y la valoración de stock con devaluación basada en la
tasa de movimiento.
40
 Realizar la valoración de existencias de materias primas y bienes
comerciales
 Determinar el valor más bajo para las materias primas y los bienes
comerciales basados en los precios del mercado.
comerciales en función del rango de cobertura
comerciales basados en las tasas de movimiento
 Realizar la valoración FIFO
 Analizar la valoración de stock para materiales utilizando la comparación
de precios para cada cuenta de stock de material, tipo de material o
material
 Ajustar el valor de stock contabilizando manualmente en la cuenta de
ajuste de stock correspondiente
1ZT Managing Material Price Changes and Inventory Values
Este scope item proporciona a los usuarios un ejemplo de una descripción del
proceso que pueden usar para cambiar los costos de los materiales, marcar los
costos para el cambio y liberar los costos para la valoración del material.
Un cambio de costos se puede realizar de dos maneras:
En un solo paso con efecto inmediato: cuando se cambian los costos de
material, el inventario se revalúa con todos los controles de precios, incluida la
valoración con precio estándar y la valoración con precio unitario periódico.
Cambio en un procedimiento de dos pasos mediante la determinación de los
precios futuros y la liberación de los precios planificados:
 Cuando se ingresan los precios futuros, los nuevos precios de valuación
futuros se actualizan en todas las monedas y valoraciones en los datos
del Material Ledger y en la moneda de la Sociedad en el registro maestro
de materiales.
 Cuando se liberan los cambios de precios planificados, el sistema
actualiza los precios futuros válidos (en las distintas monedas y
valoraciones) como el costo estándar actual o el precio de valoración, y
calcula un importe de revaluación para la cantidad de inventario
específica y revalúa el valor de inventario por esta cantidad. La entrada de
compensación tiene lugar en la cuenta de revaluación de acuerdo con la
determinación de cuenta. Si no existe stock de material, solo se cambia el
costo.
41
 Alternativa 1 - Cambio de precio en un solo paso: Cambiar costos de
material
 Alternativa 2: procedimiento de dos pasos: Ingresar el precio futuro; o
Lanzamiento de cambio de precio planificado
 Valores de inventario de materiales - Informe de resumen de saldos
BF7 Period-End Closing - Maintenance Orders

Este scope item soporta actividades requeridas para los scope items Preventive
Maintenance (BJ2) y Corrective Maintenance (BH1) Una vez que el costo se
registra en los tipos de orden “YBA1 Orden de mantenimiento”, “YBA2
Mantenimiento preventivo”, y “YBA3 Mantenimiento no planificado”, este scope
item se ejecuta como un actividad subsiguiente para la liquidación, cierre y
presentación de informes.
 Liquidación de órdenes
 Cierre de órdenes finalizadas
 Reporte de datos reales de órdenes
BEI Period-End Closing – Plant
Este scope item ayuda a asegurarse de que los costos incurridos durante las
actividades de producción (como los materiales fabricados internamente) se
asignen a esas actividades. Los costos se asignan a los productos
correspondientes en el análisis de rentabilidad.
 Ejecutar el ciclo de evaluación de costos de calidad
 Registrar transacciones de cuentas por pagar relacionadas con órdenes
de compra
 Liberar facturas bloqueadas
 Asegurar que los movimientos de mercancías estén completos
 Abrir nuevo período de gestión de materiales (MM)
 Ejecutar el cálculo de gastos generales reales para pedidos de
producción y proceso
 Realizar una liquidación preliminar para el coproducto
42
 Calcular trabajo en progreso (WIP)
 Ejecutar el cálculo de variación de producción, orden de proceso y costo
de producto
 Resolver variaciones
 Analizar variaciones
 Cerrar órdenes de producción completadas
 Analizar los costos de producción
2VB Purchase Order Accruals

Los devengos deben contabilizarse cuando se producen las obligaciones con un
tercero y los costos relacionados aún no se han contabilizado. Este proceso
respalda la típica actividad de cierre de período de contabilizaciones
devengadas.
Basado en el (nuevo) motor de devengos SAP S/4HANA, la contabilidad de
devengos ofrece opciones de configuración flexibles para el cálculo y la
contabilización de los devengos de órdenes de compra, proporciona la opción
para el proceso de revisión de los montos de acumulación mensuales y respalda
el monitoreo y aprobación de devengos.
 Administre los flujos de trabajo para la revisión de devengos de órdenes
de compra
 Pedidos de traslados (opcional)
 Proponer acumulaciones periódicas
 My Inbox - Revisar los devengos de órdenes de compra
 Revisar el devengado de órdenes de compra para el contador de costos
 Contabilizaciones periódicas posteriores
 Analizar contabilizaciones devengadas
 Visualizar devengos de órdenes de compra
2QY SAP Fiori Analytical Apps for Asset Accounting in Finance
Este scope item proporciona páginas de resumen para la funcionalidad de
Contabilidad de activos fijos, con un enfoque en ayudar al Contador de activos
con información de alto nivel sobre ingresos, gastos, partidas diarias, saldo de
cuentas de activos y más.
43
 Visualización analítica y transaccional de los ingresos, gastos, asientos
diario, saldos de cuentas de activos, etc.
 Filtrar KPI’s por los diferentes atributos, como Sociedad, la versión del
estado financiero, fecha clave, moneda de visualización, etc.
 Navegar desde los KPI’s para un análisis detallado
 Compartir KPI’s de alto nivel e información de proceso con las personas
responsables de la ejecución del proceso en el departamento de
contabilidad de activos.
BGC SAP Fiori Analytical Apps for G/L Accounting in Finance
Este scope item proporciona páginas de resumen para la funcionalidad de
Contabilidad del libro mayor, con un enfoque en ayudar al Contador del Libro
mayor con información de alto nivel sobre ingresos, gastos, partidas diarias,
saldo de cuentas de mayor y más.
 Visualización analítica y transaccional de los ingresos, gastos, partidas
diarias, saldo de cuentas de mayor, etc.
 Filtrar los KPI’s por diferentes atributos, como Sociedad, la versión del
estado financiero, el libro mayor, fecha clave, moneda de visualización,
etc.
 Navegar desde los KPI’s para un análisis detallado
responsables de la ejecución del proceso en el departamento de
contabilidad del libro mayor.
4.1.2 Financial Operations

Simplificación de la forma de registrar y administrar datos de cuentas por pagar y
por cobrar de proveedores y clientes. Aumento de la automatización y reducción
del esfuerzo manual y costo.
J60 Accounts Payable
Con Cuentas por pagar, se administran las facturas pendientes de pago que se
crean automáticamente a partir de los procesos de compra. Permite gestionar y
controlar partidas abiertas con diversas herramientas analíticas. Se planifican las
cuentas por pagar futuras y se analiza el resultado de los pagos, como la
utilización de descuentos en efectivo y las cuentas por pagar pendientes. Se
procesan las cuentas por pagar pendientes automáticamente y se monitorea el
progreso del pago. Opcionalmente, también se puede incluir una aprobación de
dos pasos para todos los pagos salientes.
44
La conexión a SAP Multi-Bank Connectivity 2 (MBC) simplifica la conectividad a
los bancos para pagos y extractos bancarios. Alternativamente, también se
pueden descargar archivos de pago generados.
Para países donde esto es relevante, también se pueden imprimir cheques.
 Gestionar y completar datos maestros de proveedores
 Crear factura desde logística
 Analizar cuentas por pagar pendientes
 Factura de pago
 Aprobar pagos (opcional)
 Reenviar pagos a bancos a través de SAP Multi-Bank Connectivity (MBC)
o descargar el archivo de pago
 Analizar la eficiencia del procesamiento de pagos.
J59 Accounts Receivable
Con Cuentas por cobrar, se administran las facturas por cobrar pendientes que
se crean automáticamente a partir de los procesos de ventas. Permite
administrar y controlar partidas abiertas con varias herramientas analíticas para
optimizar el manejo de cuentas por cobrar. La fuente principal de pagos
entrantes son los extractos bancarios entrantes cargados dentro del proceso de
Gestión de efectivo. Se concilian automáticamente con las facturas pendientes.
Las vistas de uso fácil hacen que el procesamiento posterior de partidas abiertas
sea conveniente y eficiente.
Alternativamente, se pueden contabilizar manualmente los pagos entrantes y
conciliar fácilmente el pago con una partida abierta. Hay varias herramientas
analíticas disponibles para monitorear las cuentas por cobrar, lo que permite
reaccionar rápidamente si se descubre una disciplina de pago decreciente entre
los clientes. Se puede crear fácilmente cartas de reclamación para partidas
vencidas y seguir el historial de reclamación de los clientes.
 Gestionar y completar datos maestros de clientes
 Crear facturas desde logística
 Analizar partidas abiertas
2
SAP MBC requiere licenciamiento adicional y no forma parte del alcance de la presente
propuesta
45
 Conciliar las facturas pendientes con los pagos entrantes
automáticamente
 Procesar los pagos entrantes no asignados para facturas pendientes de
manera fácil y eficiente
 Analizar la eficiencia del procesamiento de cobros
BD6 Basic Credit Management
La solvencia crediticia y el comportamiento de pago de los socios comerciales
tienen un efecto inmediato en los resultados comerciales de la empresa. La
gestión eficiente de las cuentas por cobrar y el crédito reduce el riesgo de
pérdidas financieras y ayuda a optimizar las relaciones comerciales con los
socios comerciales. Basic Credit Management ayuda en la determinación
temprana del riesgo de pérdidas en cuentas por cobrar de los socios
comerciales y ayuda a tomar decisiones de crédito. Basic Credit Management
verifica la exposición contra el límite de crédito actual del socio comercial.
Además, también se pueden realizar otras verificaciones, como la partida abierta
más antigua, el nivel de reclamación máximo o el último pago. Si el nuevo
pedido está bloqueado, el personal autorizado puede liberar o rechazar el pedido
bloqueado.
 Ingresar el límite de crédito para nuevos clientes
 Editar el límite de crédito para clientes existentes
 Ingresar pedido de ventas
 Verificar exposición contra límite de crédito
 Administrar pedidos bloqueados
19M Direct Debit
En scope ítem se utiliza el método de pago con débito directo en el Área Única
de Pagos en Euros (SEPA) para cobrar los pagos de los clientes en euros y en
ciertos países no SEPA para cobrar los pagos de clientes en su moneda local.
Para los países SEPA, un deudor concede mandatos a un acreedor como parte
de un procedimiento de débito directo. Utilizando el sistema SAP S/4HANA, se
crean y actualizan los mandatos SEPA de los clientes, que son la base legal
para el pago del débito directo en SEPA.
El sistema verifica que exista un mandato SEPA válido durante la ejecución de
pago. Para países SEPA, el sistema graba el ID del mandato SEPA en los datos
de pago y crea un medio de pago específico de SEPA.
Se pueden imprimir mandatos SEPA en papel y repetir la impresión.
46
 Actualización de datos maestros de cliente
 Creación e imprimisión de un mandato de débito bancario para los países
SEPA
 Ejecución de programa de pagos
 Creación de fichero de instrucciones de pago
 Envío de fichero de instrucciones de pago al banco
2PD Provisioning of Overdue Receivables
Debido al nuevo modelo de deterioro de la NIIF 9, las pérdidas crediticias
esperadas (ECL) en cuentas por cobrar comerciales se calculan utilizando una
matriz de provisiones, donde se aplican tasas de provisiones fijas dependiendo
del número de días que las cuentas por cobrar comerciales están pendientes.
Para el cálculo de los importes aprovisionados, se puede realizar periódicamente
una ejecución de valoración para calcular la contabilización de gastos por
morosidad para partidas vencidas. Si se está de acuerdo con la propuesta de la
ejecución de valoración, se puede transferir la valoración al libro mayor para
generar las contabilizaciones. El sistema realiza la contabilización del ajuste para
la fecha clave relevante y las contabilizaciones reversas para la fecha posterior a
la fecha clave.
 Mantener la matriz de provisión específica a través de SSCUI (Self-
Service Configuration UI)
 Uso de un programa de valoración para el ajuste del valor flat-rate que
funciona como la ejecución de pago y reclamación
 Definición de cada valoración ejecutada explícitamente durante el día de
ejecución y una identificación
 Especificar el tipo de ejecución de la valoración definiendo varios
parámetros
 Mejorar la eficiencia mediante la reutilización de parámetros de las
ejecuciones de valoración existentes
 Analizar cuentas definidas a través de la ejecución de valoración y
creación de valoraciones en una ejecución de propuesta
 Crear la contabilización en la contabilidad de mayor durante la
transferencia y almacenar las valoraciones para cada línea de pedido.
 Realizar contabilizaciones de reversión para el día posterior al día clave
relevante
2JB SAP Fiori Analytical Apps for Financial Accounting
47
Este scope item proporciona páginas de resumen para la funcionalidad Cuentas
por pagar y Cuentas por cobrar, con un enfoque de ayuda a los gerentes de AR
y AP con información de alto nivel sobre facturas bloqueadas, descuentos en
pagos en efectivo, días pendientes de pago y más.
 Visualización analítica y transaccional de las facturas bloqueadas, los
descuentos en pagos en efectivo, los saldos de deudas, etc.
 Filtrar KPI’s por los diferentes atributos comerciales, como Sociedad, el
empleado de contabilidad, la cuenta de conciliación, la posición
bloqueada, el proveedor, etc.
 Navegar desde los KPI’s para un análisis detallado.
responsables de la ejecución del proceso en el departamento de Cuentas
por pagar.
4.1.3 Cost Management and Profitability Analysis

Poderoso set de herramientas de planificación y herramientas de asignación de
costos para transparencia y eficiencia.
2I3 Commitment Management
La gestión del comprometido es parte del proceso de monitoreo de costos. Las
partidas comprometidas para proyectos se activan mediante solicitudes de
pedido de material y órdenes de compra, y se reducen por varias transacciones
comerciales, como la entrada de mercancías. Un informe de costos del proyecto
muestra el comprometido versus el plan y los costos reales.
Si este scope item está activado y se ejecuta el scope ítem (prerrequisito)
Overhead Cost Accounting (J54), el contador de gastos generales puede
supervisar los compromisos de órdenes de compra por centro de costos y
elemento de costo en un informe.
 Monitoreo de proyectos
1HB Financial Plan Data Upload from File
Usando la aplicación Importar datos P&L SAP Fiori, se puede cargar un archivo
plano (separado por punto y coma) para datos PLAN en la aplicación SAP
S/4HANA. Se proporciona una plantilla para garantizar que el archivo se cargue
correctamente en la aplicación. Una vez cargado, el usuario puede abrir la
aplicación P&L Real versus Plan para ver los resultados.
48
 Cargar datos en SAP S/4HANA
 Ejecutar informe P&L Plan/Real
 Cargar datos del plan revisados o adicionales
49
BEV Internal Order - Actual
Una orden interna es un objeto de costo de proyecto simple autónomo. Es un
colector de costos, pero no un proyecto completo con una estructura de
desglose de trabajo.
Las características y funciones de la aplicación de admnistración de órdenes
internas ahora forman parte de la aplicación Project Builder. Los pasos del
proceso con Project Builder se describen en el scope item Project Financial
Control (1NT).
J55 Profitability and Cost Analysis
El Análisis de rentabilidad permite evaluar segmentos de mercado. Esta acción
puede clasificarse según productos, clientes, pedidos o cualquier combinación
de estos, o según unidades comerciales estratégicas, como organizaciones de
ventas o segmentos de rentabilidad con respecto al margen de beneficio o
contribución de la empresa.
Después de llevar a cabo evaluaciones, la aplicación incluye varios informes
para analizar los datos, incluido el Informe del segmento de mercado y el análisis
del Centro de beneficio.
 Realizar una evaluación real a CO-PA para transferir los costos del centro
de costos a CO-PA para el análisis de rentabilidad
 Ejecutar el informe real de segmentos de mercado
BEG Standard Cost Calculation
Este proceso permite actualizar los costos estándar de los productos como parte
de la planificación anual de operaciones. Los costos se ingresan manualmente y
se crea y ejecuta la ejecución de costos.
 Ingresar tarifa de actividad
 Crear corrida de costos
 Ejecutar ejecución de costeo
34B Statistical Sales Conditions
Las condiciones estadísticas de ventas de SD se escriben en el libro mayor de
extensión para que estén disponibles para COPA basado en cuentas. La
transferencia de condiciones SD estadísticas a COPA basada en cuentas se
maneja a través de cuentas de mayor. La clave de cuenta se asigna a una
50
condición estadística que luego se registra en el libro mayor y se establece como
relevante para la determinación de la cuenta en el procedimiento de fijación de
precios. Por ejemplo, un descuento estadístico en efectivo se contabiliza en el
libro mayor de extensión durante la facturación.
 Crear pedido de ventas
 Crear entrega
 Ejecutar picking
 Verificar lotes (opcional)
 Contabilizar la salida de mercancías
 Crear documento de facturación
2QL Universal Allocation
La asignación universal cubre tanto el plan como las asignaciones reales.
Este scope ítem cubre las asignaciones del plan de centros de costos utilizados
en el control de costos generales. Describe la carga de datos del plan del centro
de costos y la ejecución de los ciclos de asignación del plan. Este scope item
soporta la planificación anual redistribuyendo el costo a través de ciclos de
asignación predefinidos mediante la definición de reglas de emisor/receptor por
cantidad fija y porcentaje dentro de una Sociedad específica. Al asignar los
elementos de costo a los centros de costo en el control de costos generales, se
pueden controlar los costos y comparar los costos reales y del plan.
La asignación universal también cubre los centros de beneficio.
 Importar datos del plan financiero
 Subir datos estadísticos del plan de cifras clave
 Ejecutar ciclos de evaluación del centro de costos y planes
 Ejecutar plan y distribuciones reales de centros de beneficio
 Ejecute informes de plan y datos reales para centros de costos
 Ver el plan y las distribuciones de centros de beneficio
4.1.4 Treasury Management

Obtener información en tiempo real sobre la gestión global de liquidez y efectivo
con SAP S/4HANA. Confiar en una versión única de la verdad para pronosticar y
administrar efectivo integrando datos de múltiples fuentes.
1EG Bank Integration with File Interface
51
En este scope item, se descargan los archivos de pago para pagos salientes,
que han sido generados por SAP S/4HANA (archivo local) Luego se cargan
estos archivos de pago al portal bancario o estación de trabajo de tesorería para
el procesamiento de pagos.
También se pueden cargar los extractos bancarios electrónicos enviados desde
el banco. Las declaraciones se procesan posteriormente con SAP S/4HANA.
 Descargar archivo de instrucciones de pago creado por SAP S/4HANA
 Cargar extracto bancario del banco a SAP S/4HANA
BFA Basic Bank Account Management
Con la Gestión básica de cuentas bancarias, los administradores de efectivo y
los contadores bancarios pueden centralizar la gestión de cuentas bancarias
utilizando datos maestros de cuentas bancarias, utilizando una vista de tabla de
bancos y cuentas bancarias.
El procesamiento maestro de la cuenta bancaria incluye:
 Crear una cuenta bancaria
 Cambiar una cuenta bancaria
 Cerrar una cuenta bancaria obsoleta
 Reapertura de una cuenta bancaria cerrada
 Gestionar los datos maestros del banco y la cuenta bancaria con la
activación de revisión directa (Crear/cambiar/cerrar/reabrir cuenta
bancaria)
BFB Basic Cash Operations
Basic Cash Operations ayuda a administrar las operaciones diarias de efectivo y
brinda información general sobre la posición actual de efectivo y su pronóstico
de liquidez.
Se puede obtener un pronóstico de liquidez a mediano plazo en función de los
pagos entrantes y salientes proyectados y los elementos de planificación
ingresados manualmente.
Los archivos de medios de pago pueden descargarse y enviarse a los bancos de
forma manual o automática a los bancos a través de SAP Multi-Bank
52
Connectivity3 (SAP MBC). Este scope item también admite el manejo de
extractos bancarios manualmente o mediante SAP Multi-Bank Connectivity.
 Realizar integración bancaria para pagos salientes
 Realizar la integración bancaria para el extracto bancario entrante
 Ver informes de efectivo
 Administrar registro de notas
 Usar herramientas de efectivo
4.2 Sourcing and Procurement (Compras y abastecimiento)
Comprensión del gasto de la organización con el fin de eliminar las ineficiencias
con el aprendizaje automático (ML) para aumentar las ganancias. La clave para
maximizar el éxito de las adquisiciones en este rol crítico es brindar calidad,
ahorro y cumplimiento consistentes a lo largo del tiempo.
4.2.1 Supplier Management

Clasificación de proveedores utilizando categorías de compras. Evaluación de
proveedores utilizando datos transaccionales en tiempo real para analizar
criterios como la entrega a tiempo, cantidad y precios.
19C Activity Management in Procurement
Este scope item permite utilizar la Gestión de actividades dentro de los procesos
de compras. Usando la Gestión de actividades, los compradores pueden
colaborar con las partes interesadas internas en actividades y proyectos. Esto
puede ayudar a mejorar el rendimiento del proveedor y reducir los costos,
establecer una asociación estratégica o desarrollar una nueva estrategia de
categoría.
Los compradores pueden crear actividades relacionadas con categorías o
proveedores y asignar tareas apropiadas a las partes interesadas dentro de la
organización. Al documentar y acceder a actividades y tareas de forma
centralizada, los compradores se benefician de la transparencia en iniciativas
conjuntas.
 Crear actividad
3
SAP MBC requiere licenciamiento adicional y no forma parte del alcance de la presente
propuesta
53
 Crear tarea
 Enviar tarea
 Presentar tarea
 Supervisar tarea
19E Supplier Classification and Segmentation
Este scope item ayuda a obtener una vista a nivel de cartera de las relaciones
con los proveedores. También brinda la transparencia para determinar
continuamente la combinación correcta de proveedores, cumplir los objetivos del
negocio de manera óptima y reducir el riesgo general de suministro. Permite
clasificar y segmentar a los proveedores por múltiples criterios. Esto permite
identificar proveedores de manera flexible, así como definir y monitorear
estrategias de abastecimiento.
 Crear cuadro de mando de clasificación por proveedor
 Crear categorías de compra
 Buscar proveedores a través de atributos asignados
SL4 Supplier Evaluation and Performance Monitoring
Se piede evaluar a los proveedores de la empresa para obtener una base para
su relación comercial con ellos y optimizar la base de suministro. En función de
los comentarios que recopila a través de cuestionarios, se obtiene un cuadro de
mando para cada proveedor evaluado. El cuadro de mando ayuda a evaluar las
fortalezas y deficiencias de un proveedor e iniciar medidas para mejorar. Los
cuadros de evaluación también permiten comparar fácilmente proveedores
dentro de un grupo de pares.
Una vista combinada en tiempo real de los puntajes operativos y basados en
cuestionarios proporciona una visión integral del rendimiento del proveedor. Este
scope item proporciona dos casos de uso diferentes para el administrador de
categorías: evaluar el desempeño del proveedor y analizar los KPI basados en la
evaluación.
 Evaluar el desempeño del proveedor
 Analizar los KPI basados en la evaluación.
4.2.2 Sourcing and Contract Management

Creación y seguimiento de nuevas fuentes de suministro (por ejemplo, proceso
de solicitud de cotización) y contratos de compras. El proceso de abastecimiento
54
también se puede ampliar aún más al integrarse con las capacidades de Ariba
para colaborar con los proveedores.
BMD Purchase Contract
Los contratos de cantidad son acuerdos para que una empresa solicite una
determinada cantidad de un producto durante un período específico. En la
determinación de la fuente de aprovisionamiento, los contratos reemplazan los
registros info de compras (datos maestros) y pueden asignarse en el libro de
pedidos como la fuente fija para MRP.
Los grupos objetivo son gerentes de compras y compradores. Si las solicitudes
de compra y las órdenes de compra aún no existen, se crean después del
contrato. Se pueden verificar las órdenes de compra liberadas a las que se hace
referencia en un contrato supervisando el contrato.
 Crear contrato de compra
 Hacer cambios masivos a los contratos de compra
 Aprobar contrato de compra
 Notificación de monitor (opcional)
 Administrar libros de pedido
 Crear solicitud de compra
 Asignar solicitud y crear orden de compra
 Buscar documentos de compra por número de seguimient
 Aprobar órdenes de compra
 Supervisar artículo de contrato (opcional)
 Contabilizar entrada de mercancías
 Crear factura de proveedor
1XF Request for Price
Con este scopeitem, se pueden crear solicitudes de cotización en el sistema
SAP S/4HANA y enviarlas a un proveedor por correo electrónico o como una
versión impresa por correo. Los proveedores proporcionan sus cotizaciones por
correo electrónico. Se puede crear manualmente una cotización en el sistema
SAP S/4HANA utilizando la aplicación Gestionar cotizaciones de proveedores.
Por defecto, una nueva cotización tiene el estado En preparación. Se selecciona
una cotización que se desea otorgar y se envía para su aprobación. Después de
adjudicar la cotización, los documentos siguientes se crean en SAP S/4HANA.
Las cotizaciones que no cumplan con las condiciones deben establecerse
manualmente en status Rechazado/Completado.
55
 Crear una solicitud de cotización y enviarla automáticamente a los
proveedores correspondientes.
 Recibir las propuestas de proveedores electrónicamente y crear
presupuestos de proveedores automáticamente.
 Comparar y otorgar las cotizaciones correspondientes
 Crear documentos de seguimiento
4.2.3 Central Procurement

Habilitación de la integración del sistema centralizado de compras SAP
S/4HANA con múltiples sistemas SAP ERP y S/4HANA como sistema back-end.
Esto permite la centralización de las operaciones de compras y la ejecución
como modelo de servicio compartido. También proporciona una vista central de
las adquisiciones en diferentes unidades de negocios o geográficas repartidas
en múltiples sistemas operativos.
4.2.4 Operational Procurement

Creación de solicitudes de pedido de compras, asignación de fuentes de
aprovisionamiento, creación y supervisión de órdenes de compra, procesamiento
de entradas de mercancía y servicios haciendo el calce con las facturas de
proveedores.
BLF Batch Management
Batch Management incorpora todo el proceso logístico, desde compras hasta
ventas. Está estrechamente relacionado con la clasificación, pero también se
puede usar sin clasificación.
Batch Management se define como el “etiquetado” de un material producido o
adquirido con un código alfanumérico único de 10 dígitos. Cada número de lote
puede tener una cantidad de inventario asociada.
El número de lote generado para la cantidad de material ayuda a clasificar de
manera única el inventario de materiales y almacena los valores de las
características o la composición química o las especificaciones del producto en
el momento de su producción o adquisición.
 Crear y cambiar datos maestros de lotes
 Ver el historial de lotes: análisis top-down y bottom-up
 Búsqueda rápida y visualización de lotes con Enterprise Search
56
 Asignar número de lote
 Especificar lote
 Administrar estado de lote
 Ver la lista de lotes utilizados
57
2TW Complementary Procurement Functions
Este scope item cubre el uso de funciones complementarias en abastecimiento y
adquisición. Al habilitar un proceso sencillo, el scope item permite al usuario
adquirir suministros operativos, así como materiales gestionados por lotes y
números de serie. Ambos procesos se pueden resumir en los tres pasos
siguientes: creación de pedidos de compra, contabilización de una entrada de
mercancías y recepción de facturas. El scope item se centra en los pasos
principales del proceso, pero puede mejorarse mediante pasos opcionales
adicionales.
Los suministros operativos son materiales adquiridos externamente que se
utilizan para fabricar productos y comprenden materiales auxiliares y suministros
desechables.
La adquisición de materiales gestionados por lotes permite al usuario trabajar
con cantidades parciales homogéneas de un material. Esto se puede
aprovechar, por ejemplo, para cumplir con los requisitos legales, rastrear
defectos o garantizar requisitos de procedimiento durante todo el proceso de
producción.
En alineación con el proceso por lotes, también se puede adquirir materiales
gestionados por número de serie.
 Administrar pedidos de compra
 Gestionar entradas de mercancías
 Gestionar facturas
BNX Consumable Purchasing
Este scope item contiene la creación y aprobación de órdenes de compra de
consumibles. Alternativamente, el proceso también se puede activar a través de
una solicitud de compra, que luego se puede convertir en un pedido de compra.
Posteriormente, se activan los procesos de entrada de mercancías y factura.
Tanto los artículos estándar como los pedidos por límites pueden adquirirse con
este scope item. Como el valor de los bienes consumibles se gasta directamente
en una categoría de asignación de cuenta, no se proporciona gestión de
inventario.
 Gestionar solicitudes de compra
58
2TX Direct Procurement with Inbound Delivery
Comenzando con la creación de una orden de compra, la situación real de
suministro puede ser monitoreada y planificada. La posterior creación de una
entrega entrante (inbound delivery) permite al usuario procesar procesos de
adquisición mejorados, incluida la entrada de mercancías y el almacenamiento.
El proceso de adquisición se adjunta con la creación de una factura de
proveedor.
 Monitorear confirmaciones de proveedores
 Gestionar entregas entrantes
 Gestionar entrada de mercancías
 Detectar situaciones críticas automáticamente
1QR Predictive Analytics for Contract Consumption in Procurement
El Comprador puede analizar una descripción general de alto nivel de
información importante, como contratos vencidos, órdenes de compra vencidas o
solicitudes de compra urgentes, así como una descripción general de diferentes
KPI de compras. El Comprador puede usar esta información para predecir el
consumo total de un contrato en función de factores tales como datos históricos,
otros parámetros de influencia disponibles, etc.
 Entrenar un modelo predictivo para el consumo del contrato con los datos
disponibles.
 Configurar job para que se ejecute periódicamente y proporcione cifras de
consumo del contrato
 Mostrar las cifras en la vista de tendencias de la aplicación Consumo de
contrato de cantidad
 Obtener una planificación anticipada precisa para negociaciones de
contratos adicionales
J45 Procurement of Direct Materials
Este proceso de compra utiliza solicitudes de compra generadas por el proceso
de Planificación de necesidades de material (MRP) o manualmente por un
solicitante. La conversión de una solicitud de compra a una orden de compra
59
puede hacerse manualmente (en caso de que sea necesario ajustar) o
automáticamente (aplicable para grandes volúmenes). Alternativamente, los
pedidos de compra se pueden generar manualmente.
La orden de compra puede estar sujeta a aprobación antes de emitirse a un
proveedor. Las mercancías se envían desde el proveedor y la entrada de
mercancías se crea con referencia a la orden de compra correspondiente.
Posteriormente se activa el proceso de facturación. El usuario puede monitorear
el progreso a lo largo de todo el proceso de adquisición y puede iniciar acciones
reactivas si es necesario.
 Gestionar stock
 Gestionar pagos iniciales
22Z Procurement of Services
Este scope item contiene la creación y aprobación de órdenes de compra de
servicios. Alternativamente, el proceso se puede activar mediante la creación de
una solicitud de compra, que luego se convierte en un pedido de compra. El
cumplimiento del servicio puede ser dirigido y monitoreado con la hoja de
entrada del servicio. Posteriormente, se activa el proceso de facturación.
El scope item comprende posiciones estándar y de límite y puede realizarse con
diferentes pasos opcionales.
 Administrar hojas de entrada de servicio
2R7 Purchasing Rebate Processing
Este scope item cubre la liquidación posterior de las condiciones de rebate
acordadas con los proveedores. Utiliza los contratos de condición para ingresar
las condiciones de rebate, junto con los parámetros de control del proceso, los
criterios de selección del volumen de negocios y las fechas de liquidación para la
liquidación parcial y final.
60
Para reclamar pagos de rebate de proveedores, se crean documentos de
liquidación. Las facturas de proveedores o documentos de material de
contabilizaciones de entrada de mercancías se utilizan para determinar el
volumen de negocios.
Si el rebate reduce los costos, se realiza una liquidación relacionada con los
bienes como una cuenta por pagar para crear una nota de crédito con el
proveedor como pagador. Si un acuerdo de rebate refleja un servicio prestado
para el proveedor, se realiza la liquidación como una cuenta por cobrar para
crear una factura para el proveedor.
Los documentos de liquidación generalmente se entregan inmediatamente a la
contabilidad. También se puede crear un contrato de condición de dos pasos
para recopilar y contabilizar documentos de liquidación de diferentes contratos
de condición en un asiento para contabilidad.
 Crear contrato de condición para un proveedor como business partner
 Liberar el contrato de condición (opcional)
 Ejecutar el proceso de adquisición en paralelo al ciclo de vida del contrato
de condición
 Consultar volumen de negocio (opcional)
 Contabilizar devengos (opcional)
 Ejecutar liquidación parcial con reversión de devengos (opcional)
 Ejecutar la liquidación final con la reversión de devengos
 Liberar la liquidación del contrato de condición (opcional)
 Liberar el documento de liquidación del contrato de condición a
contabilidad (opcional)
18J Requisitioning
Este scope item describe las actividades de solicitud de empleados. Un
empleado crea un carrito de compras para material de texto gratuito. Se genera
una solicitud de compra y se convierte en una orden de compra. Si el valor
excede ciertos criterios, la orden de compra debe ser aprobada. Cuando el
empleado recibe la mercancía, realiza una confirmación de entrada de
mercancías. La recepción de facturas se puede realizar.
 Crear solicitud de compra
 Acceder a mi solicitud de compra (opcional)
 Copiar solicitud de compra
61
 Realizar cambios masivos a las solicitudes de compra
 Posiciones de solicitud de compra por asignación contable (opcional)
 Aprobar solicitud de compra (opcional)
 Supervisar artículos de solicitud de compra (opcional)
 Redistribuir la carga de trabajo
 Convertir solicitud de compra en orden de compra
 Aprobar orden de compra (opcional)
 Confirmar entrada de mercancías
 Crear factura de proveedor para la asignación contable simple y múltiple
 Liberar factura de proveedor bloqueada
2NY Scheduling Agreement for Consignment Procurement
El uso de acuerdos de programación puede acortar los tiempos de
procesamiento y reducir el papeleo. Un programa de entrega puede reemplazar
muchas órdenes de compra discretas u órdenes de liberación de contratos.
La entrega de la cantidad total de materiales especificados en un artículo de
acuerdo de programación se extiende durante un cierto período en un
cronograma de entrega, que consiste en líneas que indican las cantidades
individuales con sus correspondientes fechas de entrega planificadas.
Los proveedores requieren plazos de entrega más cortos. Se requieren entregas
más pequeñas, que pueden espaciarse durante un período más largo. La
programación de entregas permite a los proveedores planificar y asignar sus
recursos de manera más eficiente.
En el procesamiento en consignación, el proveedor proporciona materiales y los
entrega a almacén en consignación. El proveedor sigue siendo el propietario
legal de los materiales hasta que se retiren desde el stock en consignación. Una
vez consumidp, el proveedor requiere el pago.
 Crear solicitud de compra - consignación
 Convertir solicitudes de compra en acuerdo de programación -
consignación
 Crear acuerdo de programación - consignación
 Aprobar acuerdo de programación
 Mantener horario de entrega
 Imprimir acuerdo de programación
 Contabilizar la transferencia de entrada de mercancías contabilizando
desde el stock consignado por el proveedor al stock
62
 Recibo de factura de retiro de consignación
2NX Scheduling Agreement for Subcontracting Procurement
procesamiento y reducir la cantidad de papeleo que enfrenta. Un programa de
entrega puede reemplazar muchas órdenes de compra discretas u órdenes de
liberación de contratos.
Un solicitante puede crear una solicitud de compra de tipo RV-Outline
Agreement Requisition con posiciones de subcontratación (tipo de posición “L”
subcontratación) La solicitud de compra se puede convertir en un acuerdo de
programación. El acuerdo de programación está sujeto a aprobación según los
parámetros predefinidos antes de generar el cronograma de entrega o las líneas
de cronograma (manualmente o mediante ejecución de MRP) y comunicarlas al
subcontratista. Se crea la entrega de salida y los productos se pickean y envían
al subcontratista. Con el suministro del material terminado por parte del
proveedor, se crea la entrada de mercancías. El proceso de facturación se
activa.
 Crear un acuerdo de programación para subcontratar manualmente o
convertir desde solicitud de pedido
 Generar cronograma de entrega manualmente o mediante ejecución MRP
 Aprobar acuerdo de programación
 Imprimir acuerdo de programación
 Crear entregas de salida y contabilizar salida de mercancías
(componentes)
BMR Scheduling Agreements in Procurement
procesamiento y reducir la cantidad de papeleo que enfrenta. Un programa de
entrega puede reemplazar muchas órdenes de compra discretas u órdenes de
liberación de contratos.
La entrega de la cantidad total de materiales especificados en una posición de
acuerdo de programación se extiende durante un cierto período en un
cronograma de entrega, que consiste en líneas que indican las cantidades
individuales con sus correspondientes fechas de entrega planificadas.
63
Los inventarios se pueden reducir al mínimo. Se pueden realizar las operaciones
de fabricación según el principio Just-in-Time (JIT).
Los proveedores requieren plazos de entrega más cortos. Se requieren entregas
más pequeñas, que pueden espaciarse durante un período más largo. La
programación de entregas permite a los proveedores planificar y asignar sus
recursos de manera más eficiente.
 Crear o cambiar un acuerdo de programación
 Mantener horario de entrega
 Mantener el acuerdo de cuota
 Liberar el acuerdo de programación
BLL Serial Number Management
Este scope item permite serializar y, por lo tanto, diferenciar entre elementos de
material individuales. El historial de artículos serializados permite el seguimiento
durante los movimientos de mercancías. De esta manera, es posible llevar a
cabo análisis de causa raíz para cualquier problema con los materiales.
 Asignar perfiles de número de serie y procedimientos de serialización.
 Crear historial de número de serie
 Gestionar el estado de los artículos serializados.
 Mantener la configuración para el inventario físico
2LG Supplier Consignment
Al utilizar el proceso de consignación para compras, el proveedor proporciona el
material y lo almacena en el almacén de la parte contratante. El proveedor
mantiene la propiedad legal del material hasta que sea consumido del stock en
consignación. El pago del stock en consignación solo se requiere en caso de
que se consuma el material. Por esta razón, el proveedor es informado de los
retiros de existencias en consignación de manera regular.
 Gestionar stock
64
 Liquidar la consignación
65
4.2.5 Invoice Management
Crear, administrar y supervisar las órdenes de compra y las facturas como parte
del proceso de cuentas por pagar. El procesamiento de las facturas entrantes se
puede mejorar mediante la integración con Ariba y otras soluciones, como el
escaneo OCR y EDI.
2XX Propose Resolution for Invoice Payment Block
Cuando un proveedor tiene un motivo de bloqueo de cantidad a nivel de artículo,
el descuento en efectivo puede estar en riesgo. Utilizando la integración de
modelado predictivo, se puede predecir el retraso de la entrada de mercancías y
así cumplir con los descuentos en efectivo.
 Entrenar un modelo predictivo para el bloqueo de pago de facturas con
datos disponibles
 Predecir la fecha de entrada de mercancías aprovechando el modelo
predictivo incorporado
 Actualizar el proceso de facturación con predicciones
BMY Subcontracting
Una solicitud de compra por subcontratación se genera a través del proceso de
Planificación de necesidades de material (MRP) o manualmente por un
solicitante. La solicitud de compra se convierte en una orden de compra de
subcontratación. La orden de compra está sujeta a aprobación según
parámetros predefinidos antes de emitirse al subcontratista. Se crea la entrega
de salida y los productos se pickean y se envían al subcontratista. El consumo
de los componentes enviados se registra al recibir el producto terminado de
valor agregado. Con el suministro del material terminado por parte del proveedor
se crea la entrada de mercancías. Posteriormente se activa el proceso de
facturación.
 Gestionar stock
 Gestionar entregas salientes
 Seleccionar y contabilizar salida de mercancías
 Procesamiento de número de serie
66
4.2.6 Procurement Analytics
Habilita el análisis de los datos acumulados en las transacciones de compras del
día a día. Esto permite a los compradores profesionales ver informes en tiempo
real sobre indicadores clave de desempeño tales como volumen de compras y
gastos, inventarios, gastos fuera de contrato y evaluaciones de proveedores.
2QU Analytics - Purchase Order Visibility and Procurement Spend
Este scope item proporciona un conjunto preconstruido de indicadores clave de
rendimiento (KPI) para el escenario de compras, lo que permite analizar
información contenida en el sistema SAP S/4HANA. Los líderes del negocio y los
encargados de tomar decisiones pueden monitorear, simular e impulsar cambios
que muestren información general y detalles de líneas de pedido.
 Aumentar la satisfacción del cliente al aprovechar la funcionalidad de
extensibilidad para una mejor personalización de las vistas de CDS
 Aumentar la visibilidad de los costos incurridos en el área de adquisición o
abastecimiento
1JI Real-Time Reporting and Monitoring for Procurement
La página de resumen de compras muestra, de un vistazo, la información más
importante y las tareas relevantes para un comprador. Toda la información
relevante se muestra en una sola página, visualizada en tarjetas procesables
para múltiples tipos de contenido de una manera atractiva y eficiente. La
experiencia fácil de usar hace que ver datos, filtrar datos y actuar sobre ellos sea
simple, más rápido e inteligente, incluso en dispositivos móviles. También se
proporcionan páginas de listas analíticas para controlar los artículos del contrato
de compra, la confirmación del proveedor y los artículos de la orden de compra.
El comprador ve una descripción general de alto nivel de información importante,
como contratos vencidos, órdenes de compra vencidas o solicitudes de compra
urgentes, así como una descripción general de diferentes KPI de compras. Con
estos KPI, el comprador puede determinar fácilmente el desempeño de los
proveedores, monitorear el gasto no administrado o el gasto de compra, y
descubrir rápidamente tendencias y áreas potenciales de mejora.
 Visualizar contratos urgentes, artículos de pedido de compra vencidos,
artículos de solicitud de compra urgente o solicitudes de cotización
abiertas con fechas límite de envío inminentes
67
 Navegar rápidamente a una página de objeto o aplicación de lista para
realizar una acción requerida
 Analizar los gastos de compra, los gastos no gestionados y los gastos
fuera de contrato por proveedor o grupo de materiales.
 Analizar el rendimiento del proveedor en función de su puntaje operativo
en correlación con el gasto correspondiente
 Visualizar el gasto de compra o el rendimiento del proveedor en gráficos
de líneas durante los últimos 12 meses
 Analizar los tipos de artículos de solicitud de compra y la tasa de contacto
de solicitud de compra de los últimos 12 meses.
 Navegar desde los KPI para un análisis detallado
 Filtrar tarjetas por diferentes atributos comerciales, como Proveedor,
Material, Grupo de materiales, Grupo de compras, Organización de
compras, Centro, etc.
4.3 Manufacturing (Producción)
Visibilidad y transparencia en tiempo real sobre las operaciones de fabricación,
optimizando los procesos de fabricación, materiales y recursos. Permite la
colaboración en redes globales mientras se reducen los costos totales de
fabricación.
4.3.1 Production Engineering

Controla la actualización de listas de material (BOM) para producción.
3LO Change Manufacturing Bill of Material for Production
Este scope item cubre las actualizaciones controladas con el registro maestro de
modificaciones de una lista de materiales de fabricación, que se utiliza para el
proceso de producción de componentes.
El enfoque controlado por número de modificación permite la gestión de
atributos basados en la validez de la fecha en el nivel de cabecera de la lista de
materiales de fabricación (MBOM) y el nivel de posiciones de la lista de
materiales (BOM). El hecho de fijar el estado del número de modificación a
inactivo libera el alcance por número de modificación. Cuando el estado pase a
inactivo, ya no es posible realizar más modificaciones. La cabecera y las
posiciones de la lista de materiales de fabricación solo se pueden modificar con
un nuevo número de modificación activo. El proceso de iteración de modificación
empieza y acaba de nuevo al fijar el estado del número de modificación a
inactivo.
68
El proceso de actualización controlada por el número de modificación va seguido
del proceso de producción, que emplea la MBOM recién actualizada.
 Crear maestro de modificación
 Modificar maestro de modificación
 Intercambiar un material o componente en la lista de materiales de
fabricación
 Crear manualmente orden de producción
3LP Mass Change Manufacturing Bill of Material for Production
Este scope item cubre el proceso de modificación en masa de materiales y
componentes controlada por el registro maestro de modificaciones de una o
varias listas de materiales (BOM) de fabricación. Para controlar la fecha de
sustitución del componente o material reemplazante, primero se debe crear un
maestro de modificación controlado de validez de fecha. Al iniciar la aplicación
de Referencia de utilización con el componente o material por reemplazar, se
listan todas las listas de materiales. Para reemplazar el componente o el material
de una o varias las listas de materiales de fabricación, deben estar
seleccionadas las listas de materiales. El número de modificación se utiliza para
gestionar la fase en fecha.
El proceso de modificación va seguido del proceso de producción, que utiliza
una de las listas de materiales de fabricación modificadas en el período de
validez del registro maestro de modificaciones correspondiente.
 Modificar maestro de modificación
 Intercambiar un componente de la lista de materiales de fabricación
 Confirmar la sustitución de componentes de la lista de materiales de
fabricación
4.3.2 Production Operations

Maneja y optimiza las operaciones de producción con visualización en tiempo
real y soporte inteligente.
2QW Analytics for Production Unit - Plan/Actual Production Cost
Este scope item proporciona las bases para producir contenido de análisis
financiero preintegrado mediante Core Data Services (CDS). Las vistas ayudan a
69
entender las tendencias comerciales. Un conjunto de KPI’s permiten un análisis
sólido en datos de SAP S/4HANA. Esto puede incorporar los costes de
fabricación reales y planificados pertenecientes a las órdenes de fabricación y
consumo para análisis estratégicos.
Las funciones de análisis ayudan a gestionar las operaciones de fabricación y
planificar la asignación de costes financieros en unidades de producción y
puestos de trabajo. Se puede optimizar la planificación de aprovisionamiento en
unidades de producción y optimizar el gasto financiero y las operaciones de
fabricación.
El gerente de fabricación puede comparar entre costes de producción y la
ejecución de planificación, que cubre todos los tipos de esfuerzo y costes
planificados, los costes reales, los costes teóricos, los costes de control de
salida/entrada y las desviaciones.
 Aumentar la satisfacción de cliente aprovechando la funcionalidad de
 Proporcionar visibilidad de los costos incurridos durante el área de coste
de fabricación plan/real
 Determinar costes estándar en la fabricación contra pedido de cliente con
un stock valorado para pedido de cliente mediante una estrategia de
valoración predefinida
 Recopilar los costes reales de la fabricación en el pedido (colector de
costes del producto u orden de fabricación)
3UK Inbound Storage Tank Management - Process Manufacturing
Este scope item permite el proceso de gestión del tanque de almacenamiento,
que permite la adquisición de un nuevo lote en el tanque diurno y luego la
mezcla de este nuevo lote con un lote existente en el tanque principal con un
tipo de orden de proceso de mezcla especial. La inspección de calidad, el
registro de resultados y la decisión de empleo se realizan tanto en el lote
adquirido externamente como en el lote después de la mezcla.
Las características de la gestión de tanques de almacenamiento son:
 Se crean ubicaciones de almacenamiento separadas para el tanque
diurno y el tanque principal
 Un lote existente ya está disponible en el tanque principal.
 Normalmente, solo se puede gestionar un lote en estos tanques de
almacenamiento.
70
 Determinación de lotes a nivel de pedido
 Inicializar stock de lote # 1
 Crear orden de compra para obtener el lote # 2
 Recibir los productos del lote # 2 en el tanque diurno desde el proveedor
 Obtener una visión general de los lotes
 Supervisar lotes de inspección
 Registro de resultados de la inspección
 Registro de las decisiones de empleo
 Mostrar los valores de las características del lote #2
 Crear orden de proceso para mezclar
 Crear confirmación de orden de proceso
 Resultados de registro
2EM Just-In-Time Supply to Customer from Stock
El proceso empieza al recibir llamadas JIT de los clientes. Se envían las
llamadas JIT mediante una integración del intercambio de datos electrónico
(EDI) y contienen los detalles del componente con la fecha y la hora requeridas.
El Planificador de material (aprovisionamiento JIT) supervisa y gestiona las
llamadas JIT de los clientes.
El planificador de producción libera los materiales del grupo de componentes
relevantes para la producción para llamadas JIT por cantidad o unidades de
paquete relevantes para la producción para llamadas sincronizadas con la
producción.
El operador de producción confirma la producción de los grupos de
componentes.
El Encargado de expedición (aprovisionamiento JIT) crea entregas en llamadas
JIT abiertas, con el estado reflejado como corresponda. Se envían las
notificaciones de envío avanzadas mediante EDI a OEM.
Tras el picking y la contabilización de la salida de mercancías, el estado de
llamada JIT se actualiza en consecuencia.
Después de crear la facturación, la llamada JIT se actualiza al estado Finalizada.
 Crear llamadas Just-in-time (JIT)
 Gestionar llamadas JIT
71
 Supervisar llamadas JIT
 Liberar llamadas JIT para producción
 Confirmar llamadas JIT desde producción
 Crear una entrega a partir de las llamadas JIT (sincronizadas con la
producción/por cantidad)
 Contabilización de la salida de mercancías
 Enviar aviso de entrega
 Creación de un documento de facturación
 Enviar factura
BJE Make-to-Order Production - Finished Goods Sales and Final Assembly
El proceso para una venta estándar de fabricación contra pedido (Make-to-
Order) para productos terminados gestionados por lotes comienza con una
cotización del cliente y termina con la compensación de una cuenta del cliente
después de que se haya recibido un pago.
Al recibir una solicitud de cotización (RFQ) entrante, se crea una oferta. Los
clientes también pueden activar cambios en una oferta antes de que sea
aceptada. Una vez que un cliente acepta una cotización, el sistema crea un
pedido de venta con referencia a la oferta.
El proceso de producción se desencadena por una ejecución de planificación de
necesidades de material (MRP) para el producto solicitado por el cliente y todos
sus componentes. Una vez que el producto está en stock, la entrega y la
facturación de los productos completa el proceso.
El proceso se puede mejorar mediante la ejecución de pasos opcionales, como
la adquisición de componentes o el cierre del período.
El componente principal puede planificarse y producirse antes de la recepción de
pedidos de ventas completando el scope MTO Production – Semifinished Goods
Planning and Assembly (1BM).
 Manejar la solicitud de cotización entrante
 Crear oferta para el cliente
 Cambiar presupuesto basado en la solicitud de un cliente
 Crear un pedido de cliente referenciado después de que el cliente acepte
la oferta
 Planificar y ejecutar el proceso de producción.
 Entregar los bienes producidos
72
 Facturar al cliente según el plan de facturación del pedido de cliente
3OK Make-to-Order Production - Process Manufacturing
El proceso de venta estándar (fabricación contra pedido) para productos
terminados gestionados por lotes empieza con una oferta de cliente o pedido de
cliente y termina con la compensación de una cuenta de cliente una vez recibido
un pago.
El proceso comienza creando una oferta y luego un pedido de cliente que hace
referencia a ella, o creando un pedido de cliente directamente.
Una ejecución de una planificación de necesidades (MRP) desencadena el
proceso de producción a partir de unas órdenes de proceso para el producto
solicitado por el cliente y todos sus componentes. Una vez que el producto
acabado con un lote está en stock, la entrega y la facturación del producto
completan el proceso.
El proceso se puede ampliar mediante la ejecución de etapas opcionales, como
el aprovisionamiento de componentes o el cierre del período.
 Crear oferta para cliente
 Crear pedido de cliente referenciado a partir de la oferta
 Planificar y ejecutar el proceso de producción con órdenes de proceso.
 Entregar los bienes producidos
 Facturar al cliente según el plan de facturación del pedido de cliente
1BM Make-to-Order Production - Semifinished Goods Planning and Assembly
Este scope item soporta la planificación de la producción de componentes
semielaborados en un entorno de fabricación contra pedido (MTO) antes de la
recepción de los pedidos de cliente. De esta manera, se reduce el período
preliminar de los pedidos de cliente de productos terminados que se reciben más
tarde.
La previsión de la demanda se ha creado para componentes semielaborados
que se representan mediante las necesidades primarias planificadas (PIR).
Según las PIR, la planificación de necesidades de material (MRP) crea un plan
de producción para el componente y desglosa toda la estructura de la lista de
materiales en busca de códigos de nivel bajo más altos. Como resultado, se
planifica la producción de componentes semielaborados y la materia prima.
El proceso de fabricación se cubre con la conversión de órdenes provisionales
en órdenes de fabricación, la liberación de la orden, la confirmación de
73
operaciones de orden con toma retroactiva de componentes, y la contabilización
de la entrada de mercancías.
El escenario se completa con la entrada de un pedido de cliente entrante y el
consumo de la parte de componente de este scope item o haciendo referencia a
todo el escenario MTO en el scope item BJE.
 Gestionar la previsión de la demanda de productos semielaborados como
necesidades primarias planificadas (PIR)
 Programar la ejecución de la planificación de necesidades de material
 Iniciar la producción de productos semielaborados antes de la entrada de
pedidos de cliente
 Consumir PIR y stocks de un producto semielaborado en pedidos de
cliente
BJ8 Make-to-Stock - Process Manufacturing Based on Process Order
Este scope item permite la planificación de la producción en los escenarios de
fabricación contra stock y reaccionar rápidamente ante los pedidos de cliente
recibidos. El enfoque está en la fabricación por procesos (por ejemplo, con
soporte de órdenes de proceso o gestión de lotes).
El proceso comienza con la creación de una previsión de la demanda para
productos elaborados representados por las necesidades primarias planificadas
(PIR). Según las PIR, la planificación de necesidades de material (MRP) crea un
plan de producción para productos elaborados, componentes semielaborados y
materias primas. Los planificadores de producción pueden analizar y modificar
manualmente el plan de producción basado en la orden provisional.
La necesidad de materias prima conlleva las solicitudes de pedido que activan
escenarios de aprovisionamiento alternativos en el marco de este scope item.
El proceso de fabricación en sí mismo se cubre completamente mediante la
conversión de órdenes provisionales en órdenes de producción, la liberación de
órdenes, la salida directa de material o la toma retroactiva, la confirmación de
operaciones y la contabilización de la entrada de mercancías. Se crean objetivos
basados en órdenes y costes reales, lo que garantiza una integración total de los
flujos de valor y material.
 Procesamiento de las necesidades primarias planificadas
74
 Llevar a cabo una planificación de necesidades de material y una
evaluación de la lista de necesidades de stock
 Crear orden de proceso, puesta a disposición de material, confirmación de
la orden, contabilizaciones de movimientos de material para salida de
mercancías y entrada de mercancías en procesamiento de orden de
producción.
 Ejecución opcional de informes de rechazo tras la producción.
75
2UG Make-to-Stock - Process Manufacturing Based on Production Order
Este scope item permite la planificación de la producción en los escenarios de
fabricación contra stock y reaccionar rápidamente ante los pedidos de cliente
recibidos. Se concentra en la fabricación de proceso (admitida mediante órdenes
de producción).
productos semielaborados representados por las necesidades primarias
planificadas (PIR). Según las PIR, la planificación de necesidades de material
(PNM) crea un plan de producción para productos semielaborados y explota
toda la estructura de la lista de materiales. Como resultado, se planifica una
demanda de materia prima.
Los planificadores de producción pueden analizar y modificar manualmente el
plan de producción basado en la orden provisional.
El propio proceso de fabricación se cubre completamente mediante la
operaciones y la contabilización de la entrada de mercancías. Se crea el objetivo
basado en órdenes y los costes reales, lo que garantiza una integración total de
los flujos de valor y material.
 Llevar a cabo una planificación de necesidades de material y una
evaluación de la lista de necesidades de stock
 Procesar órdenes de producción: crear orden de producción, puesta a
disposición de material, liberación de la orden, confirmación de la orden,
contabilizaciones de movimientos de material para salida de mercancías y
entrada de mercancías
 Ejecución opcional de informes de rechazo tras la producción
BJ5 Make-to-Stock Production - Discrete Manufacturing
Este scope item permite la planificación de producción en escenarios de
fabricación contra stock para un producto terminado gestionado por número de
serie.
76
plan de producción para productos elaborados y explota toda la estructura de la
lista de materiales. Como resultado, se planifica la producción de componentes
semielaborados y la demanda de materia prima. Los planificadores de
producción pueden analizar y modificar manualmente el plan de producción de la
orden previsional.
El proceso de fabricación en sí mismo se cubre completamente mediante el uso
de la conversión de órdenes provisionales en órdenes de producción, la
liberación de órdenes, la puesta a disposición de material y el picking, la
confirmación de operaciones de órdenes y la contabilización de la entrada de
mercancías. Se crea el objetivo basado en órdenes y los costes reales, lo que
garantiza una integración total de los flujos de valor y material.
 Ejecutar la planificación de necesidades de material y evaluación de la
lista de necesidades de stock
 Ejecutar procesamiento de orden de producción: puesta a disposición de
material, liberación de la orden, confirmación de la orden,
contabilizaciones de movimientos de material para salida de mercancías y
entrada de mercancías, incluyendo verificaciones available-to-promise.
BJH Make-to-Stock Production - Repetitive Manufacturing
La fabricación repetitiva se utiliza normalmente cuando un proceso de
fabricación cumple los criterios siguientes:
Se fabrican los mismos productos o similares durante un largo período de
tiempo. Los productos no se fabrican en lotes definidos individualmente. En
cambio, se fabrica una cantidad total durante un período determinado de tiempo
a determinada tarifa. Las posiciones producidas siempre siguen la misma
secuencia a través de las máquinas y los puestos de trabajo de producción. Las
hojas de ruta tienden a ser simples y no varían demasiado.
Este escenario se inicia con las necesidades primarias planificadas (PIR). Se
utilizan para ejecutar funciones de gestión de la demanda. La planificación de
77
necesidades de material (MRP) genera órdenes previsionales para el material
que debe producirse. Con la tabla de planificación se puede completar la
planificación de la fabricación de materiales en las líneas de producción. La
confirmación de la fabricación repetitiva desencadena múltiples actividades,
como la entrada de mercancías del producto elaborado, la toma retroactiva de
materiales de componentes y la contabilización de costes en el colector de
costes.
 Creación de necesidades primarias planificadas
 Planificación de las necesidades de material a nivel de centro
 Ajuste de la planificación en la tabla de planificación
 Verificación de la cobertura
 Puesta a disposición de material
 Confirmación de actividades de ensamblaje y toma retroactiva de la
fabricación repetitiva.
 Tratamiento posterior de registros de error
3L7 Make-to-Stock with Co- and By-Products - Process Manufacturing
Este scope item permite el proceso de fabricación de co-productos y
subproductos junto con el producto principal.
productos semielaborados representados por las necesidades primarias
planificadas (PIR). Según las PIR, la planificación de necesidades de material
(MRP) crea un plan de producción para componentes semielaborados y materias
primas. Los planificadores de producción pueden analizar y modificar
manualmente el plan de producción basado en la orden provisional.
operaciones y la contabilización de la entrada de mercancías para los productos
principales, los co-productos y los subproductos. Se crea el objetivo basado en
órdenes y los costes reales, lo que garantiza una integración total de los flujos
de valor y material.
78
 Cubre una planificación de necesidades de material y una evaluación de
la lista de necesidades de stock
 Creación de orden de proceso, puesta a disposición de material,
liberación de la orden, confirmación de la orden, contabilizaciones de
movimientos de material para salida de mercancías y entrada de
mercancías junto con co-productos y subproductos
3UL Make-to-Stock with Silo Material - Process Manufacturing
Este scope item se centra en la fabricación por procesos con más parámetros
complejos comparado con el scope item Fabricación contra stock - Fabricación
por procesos basada en orden de proceso (BJ8). Permite la planificación de
producción en los escenarios de almacén con materiales de silo y conjuntos
ficticios. Los materiales de silo generalmente se almacenan en grandes silos o
tanques. Los silos se modelan como almacenes por separado.
plan de producción para productos elaborados, componentes semielaborados y
materias primas.
conversión de órdenes provisionales en órdenes de producción, la salida directa
de material o la toma retroactiva, la confirmación de operaciones y la
contabilización de la entrada de mercancías. Se crea el objetivo basado en
órdenes y los costes reales, lo que garantiza una integración total de los flujos
de valor y material.
 Uso del procesamiento de necesidades primarias planificado
 Uso de una planificación de necesidades de material y una evaluación de
la lista de necesidades de stock
 Crear orden de proceso, puesta a disposición de material, confirmación de
la orden, contabilizaciones de movimientos de material para salida de
mercancías y entrada de mercancías en procesamiento de orden de
producción.
1E3 Manufacturing with Kanban Supply into Production
79
El método kanban destinado al control de la producción y del flujo de materiales
está basado en la cantidad de stock real en producción. El material que se
requiere en forma regular se suministra de forma continua en pequeñas
cantidades en la producción. Con kanban, en lugar de llevar a cabo la
producción por planificación de nivel superior, los materiales se llaman desde la
fuente de aprovisionamiento por producción en el nivel de fabricación donde se
necesita (principio pull). El reaprovisionamiento o la fabricación de un material se
activa solo cuando existe un nivel de producción mayor que requiere el material.
Este reaprovisionamiento se activa de manera directa en producción mediante
datos maestros actualizados con anterioridad.
El reaprovisionamiento kanban se utiliza normalmente, aunque no en exclusiva,
en entornos de fabricación repetitiva, cuando un proceso de fabricación exige
que se fabriquen los mismos productos o similares durante un período
determinado de tiempo en una determinada cantidad por período. Los productos
fabricados siempre siguen la misma secuencia a través de las máquinas y los
puestos de trabajo de producción. Las hojas de ruta tienden a ser simples y no
varían demasiado.
 Creación y actualización de los ciclos de control de kanban
 Actualización del control de salida para la llamada JIT por cantidad
kanban
 Creación de necesidades de material y planificación independientes a
nivel de centro
 Reaprovisionar el contenedor kanban con llamadas JIT kanban y kanban
controlado por eventos
20N Predictive Analytics Model Training - Supply Chain
Con este scope item, se puede utilizar la funcionalidad de análisis predictivo
integrado en los escenarios de cadena logística: producción, fabricación, gestión
de inventarios, ejecución logística, etc. Incluye una selección de parámetros en
la formación y activación del modelo predictivo. Actualmente el siguiente caso de
uso aprovecha el modelamiento predictivo embebido.
Realizar un seguimiento de los materiales en tránsito/pedidos de traslado
pendientes para los que aún no se ha contabilizado una entrada de mercancías
en el centro receptor y que ya han superado el tiempo en tránsito estimado.
Paso clave del proceso:
80
 Entrenar un modelo predictivo para stock en tránsito con datos
disponibles.
 Actualizar la columna de fecha prevista que muestra la fecha de entrega
prevista aprovechando el modelo predictivo integrado
 Actualizar el proceso de stock en tránsito, el proceso de pedido de
traslado con predicciones
81
BJK Production Subcontracting - External Processing
Durante el proceso de fabricación, cuando una orden de producción planificada
se convierte en una orden de producción, el sistema verifica si alguna operación
de enrutamiento o centro de trabajo requiere un procesamiento externo. Este
tipo de procesamiento es particularmente importante para la subcontratación, ya
que proporciona a la empresa una alternativa factible al procesamiento interno si
se producen cuellos de botella en la capacidad.
Este scope item muestra la opción de ejecutar una operación externamente
dentro de una orden de producción. Esta opción se puede usar cuando, por
ejemplo, la capacidad interna no está disponible. Cuando se procesa el pedido y
se alcanza la operación a procesar externamente, el sistema crea una solicitud
de compra. Después de generar una orden de compra para la operación, el
material de trabajo en proceso (WIP) se transfiere al subcontratista externo. Más
tarde, el material terminado se vuelve a recibir y se registra la entrada de
mercancías. El proceso se finaliza recibiendo la factura del subcontratista y
contabilizando el pago.
 Creación de la orden de fabricación con operación de subcontratación
 Creación de pedidos para el procesamiento externo de servicios
 Contabilizar entrada de mercancías para servicios subcontratados
 Indicación de la factura de proveedor recibida y proceso de pago
BJN Rework Processing - Stock-Manufactured Material
Este scope item se centra en las actividades de trabajo de repaso (rework) y en
las contabilizaciones de material después de la ejecución de la producción para
el material original (incluida la entrada de mercancías para el producto) con una
orden de fabricación de trabajo de repaso adicional. Se supervisan los
problemas relativos al material fabricado después de contabilizarse en el
inventario.
El proceso de trabajo de repaso de los materiales fabricados en stock empieza
con la creación de una nueva orden de fabricación. Para ello se utiliza el material
que se debe repasar como entrada y salida.
Los costes se recogen en la nueva orden de fabricación y se liquidan en
Controlling como variantes de producción. El producto y el componente de
entrada deben tener el mismo número de material.
82
 Creación de órdenes de fabricación de renovación
 Liberación de órdenes de fabricación de renovación
 Salida de mercancías para material defectuoso con vista previa de
impresión incluida
 Confirmación de actividades de fabricación de renovación
 Contabilización de entrada de mercancías para orden de fabricación de
renovación con vista previa de impresión
BJQ Rework Processing - Work-in-Process
Este scope item se centra en un proceso de renovación dentro de la fabricación.
Todas las actividades de repaso requeridas están relacionadas con la orden de
fabricación. Por este motivo, se reconocen los defectos y se inicializan las
correcciones, como la inserción de una operación de renovación en la misma
orden de fabricación. La operación de renovación adicional se confirma y se
liquida en la orden de fabricación, lo que causa desviaciones de producción en el
Controlling y diferencias de precio para el producto dedicado.
 Confirmación de actividades de fabricación
 Confirmación de rechazo de material defectuoso y material que se puede
reutilizar
 Confirmación de orden de fabricación en la operación de renovación
 Continuación de actividades de la planta
42N Tank Trailer Filling with Residuals
El proceso comienza con la creación de una orden de proceso de llenado
basada en una necesidad externa o interna.
Como requisito previo, debería pesarse el camión cisterna con un ID de
contenedor dedicado y la cantidad residual existente debería contabilizarse en
un almacén residual separado. Este stock residual se tiene en cuenta durante el
proceso de llenado posterior para el mismo ID de contenedor.
Al utilizar el ID de contenedor como característica de lote de referencia, el lote y
la cantidad de stock residual del ID de contenedor específico se determinan para
la orden de proceso mediante determinación de lotes.
La cantidad neta de producto fabricado que debe llenarse en el camión cisterna
se calcula restando el material residual que ya estaba en el tanque de la
cantidad total de la orden de llenado. A este fin, se aplica una sencilla fórmula
para el cálculo de la cantidad de material. Los lotes correspondientes se
seleccionan mediante la determinación de lotes.
83
La orden de proceso de llenado se ejecuta para completar el proceso de llenado
del camión cisterna.
 Crear una orden de proceso con lote para el llenado del camión cisterna
 Asignar un ID de contenedor al lote de la orden de proceso
 Realizar una determinación de lotes de los materiales que deben
rellenarse en el nivel de orden de proceso
 Calcular la cantidad de material de la cantidad de llenado del material del
silo
 Realizar la salida de mercancías del material que debe llenarse y el
residuo del almacén residual
 Confirmar orden de proceso
 Realizar la entrada de mercancías para la orden de proceso
4.3.3 Production Planning

Obtener transparencia total en situaciones de oferta-demanda con un MRP
integrado y con soporte inteligente.
J44 Material Requirements Planning
Este proceso permite al departamento de planificación de necesidades de
material (MRP) automatizar la planificación del aprovisionamiento. La función
principal de la planificación de necesidades de material es garantizar la
disponibilidad de material y evitar retrasos en el cumplimiento del pedido. La
ejecución de planificación verifica la disponibilidad de cada material y, en caso
de infracobertura, crea solicitudes de pedido o repartos de plan de entregas si
existe un plan de entregas Las infracoberturas pendientes se visualizan en la
aplicación MRP, donde el planificador de materiales puede analizar la situación.
El tiempo de aprovisionamiento puede ser superior al tiempo disponible para
cumplir la demanda. Por este motivo, debe proporcionar el material de forma
anticipada y satisfacer la demanda del cliente a partir del stock. Puede iniciar
este proceso creando las demandas de previsión que se interpretan como
demandas previstas de los clientes. Se ejecuta el programa de MRP. El sistema
crea solicitudes de pedido o repartos que activan el aprovisionamiento externo.
Opcionalmente, se pueden tratar las autorizaciones de solicitud de pedido y las
excepciones de material MRP.
84
 Gestión de la previsión de la demanda como necesidades primarias
planificadas (PIR) manualmente
 Calcular a partir de datos de consumo para pronóstico y pronosticar
necesidades primarias planificadas automáticamente
 Supervisar y gestionar cobertura de material
 Ejecutar la planificación de necesidades de material (MRP) para los
materiales con infracoberturas
 Evaluar los resultados de la ejecución de MRP
 Autorizar solicitudes de pedido si es preciso (opcional)
 Visualizar salidas de material y ratios de la ejecución de la planificación de
necesidades
 Detectar y resolver excepciones de material de planificación de
necesidades de material
31L Production Capacity Evaluation
Este scope item permite una evaluación y planificación de capacidad rápida para
escenarios de fabricación contra stock en fabricación discreta y de proceso. Se
puede determinar la selección de tipo de sector y datos visualizados en las
opciones de aplicación.
plan de producción para productos elaborados y explota toda la estructura de la
lista de materiales.
Como resultado, se planifica la producción de componentes semielaborados y la
demanda de materia prima. Todos los pedidos y las operaciones que se
planifican con planificación de necesidades de material se asignan a las
capacidades requeridas. Los planificadores de producción pueden evaluar la
utilización de capacidad para un horizonte temporal definido y ejecutar
modificaciones manuales en órdenes para resolver situaciones de cuello de
botella futuras en el área de responsabilidad definida.
 Evaluar la carga de capacidad
 Aplicar modificaciones a la capacidad disponible para satisfacer las
necesidades de producción
3LQ Production Capacity Leveling
85
Este scope item permite la funcionalidad de compensación de capacidad de la
fabricación discreta y por procesos para las necesidades. Se puede determinar
el tipo de sector y datos visualizados en las opciones de aplicación. El proceso
de nivelación de la capacidad de producción representa un elemento central de
la preparación del proceso de fabricación de componentes.
Una vez prevista una demanda de productos terminados representada por
necesidades primarias planificadas (PIR) y después de que la planificación de
necesidades de material (MRP) haya ejecutado un plan de producción, tendrá
lugar el proceso de nivelación de la capacidad (planificación).
Este proceso permite que los planificadores de la producción asignen órdenes y
operaciones del plan de producción a los intervalos de tiempo disponibles de las
capacidades. Además, los planificadores pueden simular y elegir otras
alternativas de producción asignando otras versiones de producción disponibles,
de manera que puedan programar la mejor opción para su fabricación.
 Planificar orden de fabricación u orden de proceso
 Modificar versión de producción
4.3.4 Quality Management

Ejecución de la Gestión de calidad embebida para garantizar inspecciones,
planificación de calidad y ejecución a lo largo de los KPI corporativos.
2QN Nonconformance Management
Este scope item describe la gestión de errores o deficiencias. El técnico de
calidad crea un registro de errores y, si es necesario, añade una imagen que
documenta el error. El ingeniero de calidad sigue procesando el registro de
errores mediante la documentación o definición de medidas preventivas y de
corrección inmediatas. El técnico de calidad lleva a cabo las acciones definidas y
confirma el procesamiento fijando el estado correspondiente. Después de
resolver los errores, el ingeniero de calidad cierra el registro de errores.
Además, el ingeniero de calidad supervisa y analiza los registros de errores a
partir de diferentes fuentes (por ejemplo, errores detectados durante la
inspección de calidad o errores creados manualmente) y deduce medidas
preventivas comunes.
Si es necesario, el técnico de calidad crea lotes de inspección manuales
adicionales para que los orígenes de inspección realicen inspecciones de
calidad adicionales. Después de capturar los resultados de inspección, el
86
ingeniero de calidad toma una decisión de empleo para cerrar el proceso de
inspección manual.
 Registrar errores
 Procesar errores y definir tarea de calidad
 Ejecutar tarea de calidad y documentar resultado
 Completar el procesamiento de errores
 Registrar errores usando SAP Co-pilot (opcional)
 Asignar un defecto a un aviso de calidad
 Crear lote de inspección
 Registrar resultados de la inspección
 Tomar de decisión de empleo
2F9 Quality Management for Complaints against Suppliers
Este scope item describe la gestión de notificaciones de defectos a proveedores,
por ejemplo, después de la entrega de un producto.
Para sacar el máximo partido de los avisos de calidad, el ingeniero de calidad
incluye toda la información relativa a las notificaciones de defectos, incluidos los
defectos observados. El ingeniero de calidad registra medidas inmediatas para
fines de documentación y solicita un análisis de causas principales del
proveedor. Además, el ingeniero de calidad puede mantener un registro de su
comunicación con el proveedor.
El ingeniero de calidad define tareas o bien globalmente a nivel de notificación o
por defecto. El ingeniero de calidad asigna un responsable a cada tarea. La
tarea se ha procesado y los responsables de tareas proporcionan comentarios
por tarea. Después de haber recibido el análisis de causas principales del
proveedor, las causas principales identificadas pueden asignarse a cada
defecto.
Finalmente, el ingeniero en calidad revisa cada tarea y cierra la notificación.
 Crear aviso de calidad con datos básicos
 Capturar defectos y documentar acciones inmediatas
 Definir tareas
 Ejecutar tareas y documentar resultado
 Revisar tareas
 Documentar el análisis de causas principales de proveedor
87
 Completar la notificación
2FA Quality Management for Complaints from Customers
Este scope item describe la gestión de notificaciones de defectos de cliente, por
ejemplo, después de la entrega de un producto. Al utilizar los avisos de calidad,
el ingeniero de calidad puede capturar toda la información relativa a la
notificación de defectos proporcionada por el cliente. El ingeniero de calidad
enriquece la notificación mediante la adición de información de logística interna,
como documentos de entrega y de compras. Se pueden capturar otras medidas
inmediatas para fines de documentación. Para identificar la causa principal de la
notificación de defecto, el ingeniero documenta un análisis de causas
principales. Después de identificar el error y las causas principales relacionadas,
el ingeniero en calidad clasifica esta información mediante grupos de códigos,
códigos e información de texto libre.
El ingeniero de calidad define las medidas de corrección y prevención
globalmente a nivel de aviso o por defecto. El ingeniero asigna un responsable a
cada acción. La acción se procesa y los responsables de la acción proporcionan
comentarios para cada acción.
Finalmente, el ingeniero de calidad revisa cada acción y cierra la notificación.
 Capturar defectos, definir el análisis de causas principales y documentar
acciones inmediatas
 Definir las medidas y tareas de corrección
 Ejecutar el análisis de las causas principales, acciones correctivas, tareas
de corrección y documentar resultados
 Revisar el análisis de las causas principales y documentar las causas
principales, revisar medidas y tareas de corrección
 Definir acciones preventivas
 Ejecutar acciones preventivas y documentar resultados
 Revisar acciones preventivas
 Completar el aviso de calidad
1E1 Quality Management in Discrete Manufacturing
Este scope item gestiona la inspección de calidad en procesos de fabricación
discreta. Las actividades de inspección de calidad son relevantes durante el
proceso de fabricación o en la entrada de mercancías desde producción: En la
entrada de mercancías, el material se contabiliza en el stock de inspección de
88
calidad y el lote de inspección se crea según un plan de inspección. El técnico
de calidad registra los resultados de inspección y el ingeniero de calidad toma
una decisión de empleo (aceptación o rechazo de material) y contabiliza el
material en stock de libre utilización o en stock bloqueado o en rechazo. Durante
el proceso de fabricación, una operación de calidad dentro de la orden de
fabricación lanza la inspección de calidad. El técnico de calidad registra los
resultados de inspección para puntos de inspección. Según la valoración del
punto de inspección, la operación de calidad se confirma con los importes de
cantidad buena y rechazo y el lote de inspección al realizar la decisión de
empleo. Para las características rechazadas, se registra automáticamente un
defecto.
Inspección de calidad para entrada de mercancías desde producción:
 Fabricación de material
 Visualizar plan de inspección
 Contabilización de la entrada de mercancías para la orden de producción
 Visualizar stock de material antes de la inspección
 Visualización del lote de inspección
 Toma de decisión de empleo
 Revisión y análisis de los defectos
 Revisión del stock de material después de la inspección
Inspección de calidad dentro del proceso de fabricación:
 Inicio de la fabricación del material mediante una orden de producción
 Visualizar enrutamiento incluyendo operación de calidad
 Visualización del lote de inspección
 Analizar y activar el gráfico de control
 Confirmación de la operación de calidad de la orden de fabricación
Control de calidad dentro del proceso de fabricación - Fabricación contra stock
de un material gestionado en lotes:
 Crear y liberar orden de fabricación
 Realizar salida de mercancías de componentes gestionados en lotes
mediante lista de selección
89
 Confirmar operaciones de producción
 Ejecutar control de calidad con puntos de inspección
 Confirmar operaciones de producción
 Contabilización entrada de mercancías para orden
 Revisar datos del lote
1FM Quality Management in Procurement
Este scope item gestiona la inspección de calidad en el aprovisionamiento. En la
entrada de mercancías, un material se contabiliza en el stock en control de
calidad y se crea un lote de inspección según un plan de inspección. El técnico
de calidad registra los resultados de inspección. El ingeniero de calidad toma
una decisión de empleo, por ejemplo, aceptar o rechazar el material, contabilizar
el material en stock de libre utilización o en stock bloqueado, o desencadenar
una devolución al proveedor, con la opción de contabilización como muestra
consumida. Para los resultados rechazados, se guarda automáticamente un
defecto. El proveedor se valora en el índice de calidad definido en la decisión de
empleo. Con una regla de modificación dinámica, las inspecciones de calidad se
pueden incrementar, reducir u omitir según los resultados de inspección
anteriores. También se puede bloquear la creación de pedidos o limitar la
cantidad de compra por motivos de calidad. Mediante los certificados de calidad
en compras, se puede asegurar que los proveedores proporcionen los
documentos si es necesario.
 Compra de material a un proveedor
 Revisión del registro info de calidad
 Revisión del plan de inspección, opcionalmente con regla de dinamización
y plan de muestreo; opcionalmente con método de inspección con
documentos adjuntos
 Contabilización de una entrada de mercancías para órdenes de compra
 Revisión del stock de material antes de la inspección
 Visualización de lotes de inspección pendientes
1MP Quality Management in Sales
90
Este scope item gestiona actividades de inspección de calidad en procesos de
entrega de salida. Las actividades de inspección de calidad pueden ser
importantes antes de la salida de mercancías.
Al crear una entrega de salida para un material que es materia de una
inspección en el proceso de venta y de entrega, se crea un lote de inspección
basado en un plan de inspección. El técnico de calidad registra los resultados de
inspección para un tamaño de la muestra. Basándose en estos resultados de
inspección, el ingeniero de calidad toma una decisión de empleo, por ejemplo,
aceptar o rechazar el material. Si se acepta, las mercancías se pueden
contabilizar y enviar al cliente. Si se rechaza, la cantidad total se contabiliza en el
stock bloqueado y se actualiza la entrega. Para los resultados rechazados, se
graba automáticamente un defecto. Los stocks adicionales del mismo material se
deben aceptar antes de entregarlos.
 Venta de materiales a un cliente y creación de una entrega de salida
 Revisión de plan de inspección
 Visualización de lotes de inspección pendientes
 Registro de los resultados de inspección de calidad
 Toma de decisiones de empleo y posibilidad de adjuntar documentos
 Contabilización de la salida de mercancías para la entrega de salida
1MR Quality Management in Stock Handling
Este scope item gestiona actividades de inspección de calidad en procesos de
gestión de stocks. Las actividades de inspección de calidad pueden ser
relevantes para los materiales durante el almacenamiento de mercancías.
Durante el almacenamiento de mercancías, un jefe de almacén puede identificar
los daños que se deben verificar e investigar. A continuación, el material se
contabiliza en el stock en control de calidad y se crea un lote de inspección
automáticamente. El ingeniero de calidad inspecciona el material y toma una
decisión de empleo que desencadena la contabilización del material, por
ejemplo, en stock de libre utilización, en stock bloqueado o en rechazo. Además,
el stock en inspección de calidad se puede mover de un almacén a otro, por
ejemplo, si una verificación determinada solo se puede realizar en una ubicación
en el centro en el que el equipo está disponible.
91
 Contabilización del material del stock de libre utilización o bloqueado
como stock en control de calidad
 Ejecución de la inspección y registro de los resultados
2QP Quality Management of Internal Problems
Este scope item describe la gestión de los problemas internos, por ejemplo,
desviaciones de producción o durante el almacenamiento de mercancías.
Para sacar el máximo partido de los avisos de calidad, el ingeniero en calidad
puede capturar toda la información relativa al problema. Se pueden capturar
otras medidas inmediatas para fines de documentación. Para identificar la causa
principal de la reclamación, el ingeniero en calidad comienza un análisis de
causas principales. Después de identificar el error y las causas principales
relacionadas, el ingeniero en calidad clasifica esta información mediante grupos
de códigos, códigos e información de texto libre.
El ingeniero de calidad define las medidas de corrección y prevención
globalmente a nivel de aviso o por defecto. El ingeniero de calidad asigna un
responsable a cada acción. La acción es procesada y los responsables de la
acción proporcionan comentarios para cada acción.
Finalmente, el ingeniero de calidad revisa cada acción y cierra la notificación.
 Capturar defectos, definir el análisis de causas principales y documentar
acciones inmediatas
 Definir acciones correctivas
 Ejecutar el análisis de las causas principales y acciones correctivas, y
documentar resultados
 Revisar el análisis de las causas principales y documentar las causas
principales, revisar medidas correctivas
 Definir acciones preventivas
 Ejecutar acciones preventivas y documentar resultados
 Revisar acciones preventivas
 Completar el aviso de calidad
2V0 SAP Fiori Analytical Apps for Quality Management
92
Esta scope item ofrece páginas de resumen tanto al técnico de calidad como al
ingeniero de calidad. La página de resumen del ingeniero de calidad muestra
información importante y tareas relacionadas con la gestión de la inspección de
calidad, centrándose en las decisiones de empleo (por ejemplo, lotes de
inspección sin decisiones de empleo o lotes listos para la decisión de empleo),
errores (por ejemplo, principales materiales defectuosos, lotes de inspección con
errores), límites de acción, niveles de calidad y tareas de calidad. La página de
resumen del técnico de calidad se centra en el tratamiento del lote de inspección
y ejecuta la inspección de calidad y el tratamiento de tareas de calidad. Se
proporcionan otras aplicaciones para el análisis detallado de la situación de
calidad pasada y actual: se pueden analizar lotes de inspección aceptados y
rechazados o características de inspección en relación con diferentes KPI y
desglosarlos por contabilidad para parámetros adicionales. El historial de errores
y resultados puede analizarse para deducir medidas para mejorar la situación de
calidad actual.
 Proporciona resúmenes tanto al ingeniero de calidad como al técnico de
calidad
 Análisis de lotes aceptados y rechazados
 Análisis de lotes omitidos y no omitidos
 Análisis de lotes de inspección
 Análisis de características de inspección
 Gestionar errores
 Visualizar historial de resultados
 Visualización de historial de nivel de calidad
 Gestionar gráficos de control
 Gestionar tareas de calidad
4.4 R&D/Engineering (Investigación y Desarrollo)
Obtener participación de mercado a través de un time-to-market más rápido,
basado en decisiones de inversión basadas en el valor. Alineamiento del
desarrollo de productos, administración de los costos de producción y
coordinación de los recursos a lo largo de todo el ciclo de vida, desde ventas,
abastecimiento de proveedores y servicio.
93
4.4.1 Product Engineering
Aumento del tiempo de comercialización y rentabilidad mediante la aplicación de
una vista integrada de materiales, recursos y costos desde la idea del producto,
pasando por el diseño y la producción.
1R5 Bill of Material - Mass Change
Este scope item cubre el proceso de modificación en masa controlada de la
validez de la fecha del componente y el material reemplazante de una o varias
listas de materiales (BOM) de ingeniería. Para controlar la fecha de sustitución
del componente o material reemplazante, primero se debe crear un maestro de
modificación controlado de validez de fecha. Al iniciar la aplicación de Referencia
de utilización con el componente o material por reemplazar, se listan todas las
listas de materiales. Para reemplazar el componente o el material de una o
varias las listas de materiales de ingeniería, deben estar seleccionadas las listas
de materiales. El número de modificación se utiliza para gestionar la fase en
fecha. Todas las modificaciones se gestionan como modificaciones planificadas
y deben confirmarse antes de fijar el estado del número de modificación como
inactivo para finalizar el proceso de sustitución en masa.
 Visualizar referencia de utilización
 Sustitución de material
 Fijar el maestro de modificación a inactivo
1R3 Engineering Bill of Material - Change Master Management
Este scope item cubre dos procesos principales PLM de lista de materiales:
Pasos de configuración y liberación para la lista de materiales de construcción
controlada por el maestro de modificación e iteración de modificación.
El enfoque controlado por número de modificación permite la gestión de
atributos basados en la validez de la fecha en el nivel de cabecera de la lista de
materiales de construcción (EBOM) y el nivel de posiciones de la lista de
materiales (BOM). El hecho de fijar el estado del número de modificación a
inactivo libera el alcance por número de modificación. Cuando el estado pase a
inactivo, ya no es posible realizar más modificaciones. La cabecera y las
posiciones de la lista de materiales de construcción solo se pueden modificar
con un nuevo número de modificación activo. El proceso de iteración de
modificación empieza y acaba de nuevo al fijar el estado del número de
modificación a inactivo. El proceso distingue entre los principales cambios en la
94
lista de materiales donde se copia o crea y los cambios menores en los que se
modifica la lista de materiales.
Crear nueva lista de materiales
 Crear maestro de modificaciones
 Crear lista de materiales
 Fijar estado del maestro de modificación a Inactivo
Cambio de función de ajuste de forma: caso negativo
 Modificación de la lista de materiales
Cambio de función de ajuste de forma: Caso positivo
 Copiar (crear) material de cabecera
 Crear maestro de modificaciones
 Copiar lista de materiales
 Descartar lista de materiales
 Modificación de la lista de materiales
95
1NR Engineering Bill of Material - Versions Management
Una lista de materiales de construcción es un tipo de lista de materiales que
refleja el producto tal y como fue diseñado por ingeniería; se conoce como lista
de materiales As-Designed. El ciclo de vida de la lista de materiales de
construcción se cubre mediante una nueva tecnología de creación de versiones.
Si se fija un estado liberado en el nivel de cabecera, la lista de materiales de
construcción está lista para la transferencia a la fabricación. Tras la liberación de
una versión de lista de material, ya no está permitido realizar más cambios. Se
debe crear una versión nueva. Todas las etapas del proceso son realizadas por
el responsable de la lista de materiales. El proceso distingue entre los principales
cambios en la lista de materiales donde se copia o crea y los cambios menores
en los que se modifica la lista de materiales.
 Crear nueva lista de materiales versionada
 Crear lista de materiales
 Versión de liberación
 Cambio de función de ajuste de forma: caso negativo
 Crear nueva versión de lista de materiales
 Cambio de función de ajuste de forma: caso positivo
 Copiar (crear) material de cabecera
 Copiar (crear) lista de materiales versionada
 Descartar lista de materiales versionada
 Modificar lista de materiales versionada
22P Manage Documents
Durante la fase de ingeniería del producto, se diseñan y desarrollan productos
nuevos. Se pueden diseñar nuevos productos o líneas de productos para
beneficiarse de la tecnología de proceso actual y para mejorar la calidad y
fiabilidad. Como alternativa, se deberá modificar un producto existente debido a
un mercado en constante cambio o a las necesidades del cliente. El resultado de
esta fase de producto son diseños y especificaciones que deben actualizarse a
través de los documentos creados en el sistema de gestión de documentos. Este
scope item permite la creación de un registro info de documento (RID), y la
incorporación y actualización de metadatos y anexos al RID.
96
 Buscar y visualizar registros info de documento (RID)
 Crear RID
 Añadir y tratar metadatos al RID
 Cargar o descargar anexos
4.5 Supply Chain (Cadena de suministro)
Integración de procesos, personas, productos y activos para crear una
representación digital a gran escala de toda la cadena de suministro, ofreciendo
visibilidad completa de todo lo que afecta la oferta y la demanda, proporcionando
control instantáneo y capacidades predictivas.
4.5.1 Order Promising

Prometer compromisos de pedidos basados en información real de stock para
mejorar la satisfacción de cliente.
2LN Basic Available-to-Promise Processing
Este scope item describe el proceso para el procesamiento de verificación
básica de disponibilidad (2LN).
La Verificación básica de disponibilidad (bATP) se puede utilizar para
combinaciones individuales de material y centro. Una verificación de
disponibilidad realizada con bATP genera el documento de ventas
correspondiente, con uno o varios repartos confirmados. Si hay disponible una
cantidad suficiente de una combinación determinada de material y centro, los
pedidos de cliente no se modificarán durante el proceso bATP. Cuando se
alcance la fecha confirmada, se podrán llevar a cabo el picking y la entrega de
salida. Si la cantidad disponible de una combinación determinada de material y
centro está restringida y, en consecuencia, es insuficiente, se puede realizar un
tratamiento de atrasos (backorder). Esto da como resultado una nueva
priorización de necesidades y la generación de confirmaciones para los
documentos de ventas. La verificación ATP se puede desencadenar en el
contexto de diferentes documentos de pedido. En el tratamiento de atrasos solo
los pedidos de cliente y pedidos de traslado pueden volverse a verificar y
priorizar.
 Actualiza, programa y supervisa la ejecución de BOP (BackOrder
Processing)
97
 Ejecuta la verificación de ATP con verificación de disponibilidad del
producto, por ejemplo, dentro del proceso de Venta contra almacén
después de la creación del pedido de cliente
4.5.2 Warehousing
Entregar pedidos mejorados con procesos de gestión de entrega integrados.
Agilizar la planificación y ejecución del transporte de la empresa para una mejor
eficiencia del proceso.
1FS Basic Warehouse Inbound Processing from Supplier
En este proceso, los productos embalados de distintas maneras que se reciben
de los proveedores se guardan en contenedores de almacenamiento final en el
almacén. Por ejemplo, los pallets completos van al pasillo de estanterías en
altura, mientras que los cartones o piezas de producto irían al entrepiso. Las
piezas grandes se enrutan al almacenamiento masivo. Durante el
almacenamiento, se puede usar un punto de transferencia debido a las
limitaciones físicas del pasillo, donde solo una grúa especializada de alto nivel
puede alcanzar todos los niveles. El tipo de almacenamiento de destino para el
almacenamiento está parcialmente determinado por el Indicador de control de
almacenamiento del producto (PACI). Si a un producto le falta el PACI o no hay
espacio suficiente en el tipo de almacenamiento, se mueve a una zona de
clarificación. Existe soporte completo de RF/dispositivo móvil durante todo el
proceso.
 Crear orden de compra
 Crear entrega entrante de EWM (Extended Warehouse Management)
 Procesar entrada de mercancías
 Consultar warehouse orders (opcional)
 Opción 1: Almacenamiento de productos
 Opción 2: mover los productos a la zona de clarificación y realizar el
reembalaje
 Verificar entrega entrante (opcional)
1V9 Basic Warehouse Inbound Processing from Supplier with Quality
Management
Este proceso permite inspeccionar los productos recibidos de proveedores
externos en un proceso de entrada de almacén básico utilizando la funcionalidad
básica de gestión de almacén integrada de forma transparente con la gestión de
calidad en SAP S/4HANA. El proceso comienza con la creación de una orden de
98
compra y una entrega entrante de EWM. A la llegada de los bienes comprados,
se descargan, embalan y se registra la entrada de mercancías. Al contabilizar la
entrada de mercancías, el sistema ejecuta reglas de inspección activas. El
sistema crea un lote de inspección para los artículos de entrega entrantes si son
relevantes para la inspección.
Tras la creación del lote de inspección, el sistema actualiza la entrega entrante
de EWM agregando el número de lote de inspección al flujo de documentos y el
stock se contabiliza en el stock de inspección de calidad.
El trabajador del almacén desencadena la creación de tareas de almacén para
mover las mercancías al Centro de inspección de calidad para una inspección
física. El lote de inspección ya está disponible en la lista de trabajo del técnico de
calidad. El técnico inspecciona los bienes entregados y registra los resultados de
la inspección. En base a estos resultados de inspección, el ingeniero de calidad
toma una decisión de empleo. El ingeniero puede ingresar decisiones parciales
para una cantidad parcial de este stock.
Como resultado de la inspección de calidad, se determina si los productos
cumplen con los estándares de calidad para el almacenamiento en el almacén, o
si no cumplen con los estándares, se trasladan al área de stock bloqueado para
mayor aclaración. Después de la decisión, en el sistema se crean unidades de
manipulación con mercancías que se almacenarán o que se moverán al área de
stock bloqueado. La creación de tareas de almacén para mover las unidades de
manipulación al área correspondiente en el almacén se activa automáticamente.
El proceso finaliza con la confirmación de las tareas de almacén.
 Crear entrega entrante de EWM
 Procesar entrada de mercancías
 Consultar tareas de almacén (opcional)
 Traslado de unidades de manipulación al centro de inspección de calidad.
 Resultados de inspección de registro
 Tomar decisión de empleo
 Opción 1: Almacenamiento de unidades de manipulación a ubicación de
almacenamiento final
 Opción 2: mover unidades de manipulación al área de stock bloqueado
 Verificar entrega entrante (opcional)
1G2 Basic Warehouse Outbound Processing to Customer
99
Se puede utilizar este proceso para enviar productos a clientes. Este proceso
generalmente comienza con la creación de un pedido de ventas y una entrega
de salida, que luego se utiliza para activar el procesamiento de salida en el
almacén. Durante la creación de tareas de almacén, el sistema determina la
ubicación para recoger el stock y asigna el stock a la tarea de almacén. Al
mismo tiempo, el sistema se asegura automáticamente de que todos los
productos para un cliente se envíen al mismo lugar en el centro de trabajo de
embalaje, donde se imprimen las etiquetas de envío y las listas de contenido.
Después de cargar los bienes, se contabiliza la salida de mercancías. Al final del
proceso, se ejecutan acciones de seguimiento (como la creación del documento
de facturación).
 Crear entrega de salida
 Crear tareas de almacén manualmente
 Consultar tareas de almacén (opcional)
 Seleccionar tareas de almacén
 Crear unidades de manipulación de envío y reembalaje
 Cerrar unidades de manipulación de envío
 Unidades de manipulación de embarque por etapas
 Mostrar resumen de carga (opcional)
 Unidades de manipulación de embarque de carga
 Contabilización de la salida de mercancías para entrega de salida
 Verificar entrega de salida (opcional)
 Crear documento de facturación (opcional)
1V7 Batch Management in Outbound Processing
Este scope item describe el uso de productos gestionados por lotes en un
proceso de salida de almacén. Se administra el stock en un nivel de depósito de
almacenamiento utilizando la funcionalidad básica de administración de
almacenes en SAP S/4HANA. El proceso comienza con la creación de un pedido
de cliente. Durante la creación de pedidos de ventas, se ingresan requisitos
específicos del cliente para la selección de lotes. El sistema considera los
criterios de selección de lotes específicos del cliente cuando determina el stock
que se va a recoger. El sistema se asegura de que solo se consideren aquellos
lotes que cumplan con los requisitos del cliente. Se puede continuar con el
proceso básico de salida de almacén o salida extendida de almacén para
completar el picking, el embalaje, la preparación y la carga.
100
 Crear entrega de salida
 Verificar la determinación de lote simulado (opcional)
1FU Initial Stock Upload for Warehouse
Se puede utilizar este proceso para realizar la carga inicial de existencias en
ubicaciones de los diferentes tipos de almacenamiento. Provee un buen ejemplo
de cómo se puede cargar el stock y también es una manera simple y rápida de
preparar el escenario para las pruebas.
Los datos de stock para la carga se proporcionan a través de diferentes hojas
que contienen productos y tipos de almacenamiento. La carga crea unidades de
manipulación utilizando una numeración interna de HU (handling unit) en lugar
de asignar códigos de contenedor de envío estándar (SSCC) como se haría en
el proceso de entrada básico. La carga siempre llena las ubicaciones
enumeradas al final de un tipo de almacenamiento para evitar posibles
superposiciones con las ubicaciones ocupadas por procesos estándar.
 Carga de stock a los diferentes tipos de almacenamiento del almacén.
 Verificar los documentos de material (opcional)
BML Physical Inventory - Inventory Count and Adjustment
El proceso comienza con la generación de las hojas de recuento de inventario.
Los materiales se pueden bloquear para su contabilización durante el inventario
físico. Una vez que se imprimen las hojas de inventario, se realiza el recuento de
inventario físico real para los materiales dados. El resultado del conteo se
ingresa en el sistema y se revisan las discrepancias en las cantidades del
sistema. El inventario se puede volver a contar hasta que se acepten los
recuentos finales y se contabilicen las diferencias de inventario.
 Crear documentos de inventario físico
 Imprimir documentos de inventario físico
 Ejecutar recuento físico o recuento
 Ingresar el conteo físico
 Enumerar y contabilizar diferencias de conteo físico
1FW Physical Inventory in Warehouse
101
En este proceso, se crean documentos de inventario físico (PI) para un número
elegido de ubicaciones de almacenamiento o productos de forma regular para
distribuir la carga de trabajo para el inventario físico durante el año. Se realiza el
recuento utilizando papel o un dispositivo de radiofrecuencia (RF).
Al contabilizar los documentos PI, se ajusta el inventario teórico en las
ubicaciones de almacenamiento para alinearlo con los recuentos de inventario
físico. Para ajustar las cuentas de stock, el sistema contabiliza automáticamente
todas las diferencias hasta un cierto valor con un job en segundo plano. En
diferentes puntos del proceso, las verificaciones de tolerancia controlan los
resultados del conteo y las contabilizaciones finales que ajustan la situación del
stock. Junto con este proceso, se monitorea el progreso de su inventario físico
dentro del monitor del almacén.
 Crear documentos de inventario físico
 Alternativa 1: conteo en papel
 Imprimir documentos de inventario físico
 Ingresar los resultados del conteo desde la impresión en el sistema
 Alternativa 2: conteo basado en RF
 Ingresar los resultados del conteo en el sistema (dispositivo RF)
 Supervisar el recuento de documentos de inventario físico (opcional)
 Contabilizar documentos de inventario físico
 Contabilizar diferencias de inventario físico
 Revisar y contabilizar diferencias con el analizador de diferencias
1VB Production Integration - Component Consumption and Receipt in
Warehouse
Con este proceso, se puede integrar estrechamente la ejecución del almacén
con las operaciones de fabricación utilizando la funcionalidad de integración de
producción avanzada de la gestión básica del almacén en SAP S/4HANA. La
ejecución del almacén para Órdenes de producción se basa en el documento
Solicitud de material de producción (PMR). El PMR contiene la información de
los materiales componentes y las cantidades que se necesitan para la
producción.
Este escenario soporta la ejecución de almacén para órdenes de producción en
fabricación discreta. Se puede habilitar la sincronización de los flujos de material
entre el almacén y la producción, y se puede mejorar la visibilidad y el control del
inventario a medida que los movimientos del material se contabiilizan en tiempo
real en el almacén. Se pueden disponer componentes desde el almacén hasta el
102
área de suministro de producción, ya que son necesarios para las operaciones
de fabricación, y consumirlos desde el área de suministro de producción. Se
reciben los productos terminados y se almacenan cuando llegan a una línea
transportadora desde la producción hasta el almacén. Los productos terminados
se guardan en el almacén en el almacenamiento a granel. Ofrece soporte de
proceso totalmente habilitados para dispositivos RF/móviles.
 Obtener pronósticos y MRP
 Convertir órdenes de producción y verificar ATP
 Liberar órdenes de producción
 Consultar solicitudes de material de producción (opcional)
 Planificar la puesta a disposición
 Verificación de tareas de almacén de puesta a disposición (opcional)
 Realizar la puesta a disposición en el área de suministro de producción.
 Realizar la reposición de piezas de caja
 Consumir material durante la producción y post consumo.
 Confirmar operaciones de producción.
 Verificar el estado de las solicitudes de material de producción (opcional)
 Limpiar el área de suministro de producción.
 Trasladar los productos del área de suministro de producción al almacén.
 Realizar la entrada de mercancías desde producción
 Almacenamiento de productos terminados a las ubicaciones finales
1FY Replenishment in Warehouse
Con el proceso de reabastecimiento, se puede planificar o automatizar la
creación de tareas de reabastecimiento para mantener los niveles de inventario
correctos para los productos en las áreas donde se realiza el picking. El proceso
de reposición se activa por tipo de reposición (como reposición planificada o
reposición automática) y tipo de almacenamiento como parte de la configuración.
Dentro del reabastecimiento automático, el sistema crea automáticamente
órdenes de almacén de reabastecimiento cuando el stock cae por debajo de un
umbral predefinido durante un proceso de salida. El sistema calcula la cantidad
de reabastecimiento de acuerdo con la configuración en el maestro de
materiales. La reposición planificada se puede realizar de forma interactiva o en
segundo plano. El sistema crea tareas de reabastecimiento como resultado de
una ejecución de reaprovisionamiento planificada si el stock actual está por
debajo del umbral en el momento en que se ejecuta el programa.
103
 Reponer stock a áreas de picking
 Verificar tareas de almacén de reabastecimiento (opcional)
 Ejecutar reabastecimiento
BGG SAP Fiori Analytical Apps for Inventory and Warehouse Management
Este scope item proporciona páginas de resumen para el Administrador de
inventario y el Empleado de almacén. El objetivo de las aplicaciones analíticas
es garantizar un alto rendimiento de las entradas y picking de mercancías con un
flujo de inventario ininterrumpido que crea una situación de stock óptima.
 Visualización analítica y transaccional de los materiales vencidos,
entregas entrantes y de salida, pedidos de compra y otros procesos de
gestión de inventario.
 Filtrar los KPI por los diferentes atributos comerciales, como centro,
ubicación de almacenamiento, material, etc.
 Navegar desde KPI para un análisis detallado
 Compartir KPI de alto nivel e información de proceso con las personas
responsables de la ejecución del proceso en la Gestión de inventario y
almacén
1G0 Scrapping in Warehouse
En este proceso, se puede decidir desechar las mercancías que están
almacenadas actualmente en cualquiera de los tipos de almacenamiento en el
almacén. El proceso de desguace (Scrapping) puede iniciarse en función de la
vida útil caducada de un artículo de stock, o puede activarse al descubrir bienes
dañados en el almacén en el trabajo diario.
Para el primer enfoque, se pueden buscar artículos de stock vencidos en el
Monitor de almacén. Luego, se inicia el desguace creando las órdenes y tareas
de almacén necesarias. El sistema admite el desguace para todos los tipos de
almacenamiento. Dependiendo del diseño físico del almacén, el sistema crea
automáticamente las órdenes y tareas del almacén y las asigna a las colas de
RF correspondientes. El desguace real, incluidas las contabilizaciones
financieras relevantes, se realiza manualmente o con un programa programado
periódicamente.
 Iniciar el desguace manualmente descubriendo productos dañados o
automáticamente en función de la vida útil caducada de un artículo en
stock
104
 Mover elementos desde su almacenamiento a la zona de desguace
 Vaciar Zona de desguace y contabilizar salida de mercancías
1V5 Warehouse Inbound Processing from Supplier with Batch Management
Este scope item describe el uso de productos gestionados por lotes en un
proceso de entrada de almacén. Se administra el stock en un nivel de depósito
de almacenamiento utilizando la funcionalidad básica de administración de
almacenes en SAP S/4HANA. En este proceso, se ordenan productos a
proveedores. Los productos utilizan la gestión de lotes con el ejemplo de un lote
(país de origen) y demuestran cómo se pueden utilizar las características del lote
para crear y caracterizar lotes recibidos de un proveedor. Las características
específicas del proceso de gestión de lotes son la creación de un ID de lote y el
mantenimiento del país de origen de un lote durante la creación de la entrega
entrante. Se puede continuar con el proceso básico de entrara al almacén para
finalizar el proceso de almacenamiento. Una vez que los lotes caracterizados se
almacenan en el almacén, la selección de lotes basada en características se
admite en el procesamiento de salida del almacén.
 Crear entrega entrante de EWM
4.5.3 Inventory
Integrar las operaciones de salida y alinear la producción con la demanda.
Habilitar informes en tiempo real en la gestión de inventario.
BMC Core Inventory Management
Este scope item cubre procesos de gestión de inventario central, incluidos los
siguientes: contabilizar entrada de mercancías sin referencia, rechazo, bloquear
stock, desbloquear stock, traslado de stock en un paso, traslado de stock en dos
pasos, resumen de stocks, mercancías de baja o nula circulación, análisis de
stock en almacén, análisis de movimiento de mercancías y resumen de
documento de material.
 Realizar rechazo de las devoluciones del cliente: salida de mercancías
para CO-PA
 Realizar rechazo de stock general: salida de mercancías para centro de
costo
105
 Bloqueo de material: traslado de libre utilización a bloqueado
 Desbloqueo de material: traslado bloqueado a libre utilización
 Desbloqueo de material: traslado bloqueado para stock en control de
calidad
BMK Return to Supplier
El proceso de devolución se inicia con la creación de un pedido de devolución y
continúa con la entrega de devolución. A continuación, se recogen los artículos y
se envían al proveedor. De forma alternativa, es posible contabilizar una salida
de mercancías. El proceso finaliza con la creación de un abono para evitar la
deuda para con el proveedor correspondiente.
 Gestión de pedido de devolución
 Gestión de stocks
 Gestión de la entrega de devolución
 Picking y contabilización de salida de mercancías
 Gestión de abonos
4.6 Asset Management (Gestión de activos)

Maximización del rendimiento de los activos de producción, evitando el tiempo
de inactividad no planificado y mejorando la seguridad operativa.
4.6.1 Maintenance Management

Agilizar las operaciones de mantenimiento y el aseguramiento de la calidad.
BH1 Corrective Maintenance
Este scope item permite realizar el mantenimiento correctivo de objetos técnicos
cuando se produce una avería o un fallo. El módulo de mantenimiento de planta
ofrece un sistema amplio de notificaciones y órdenes para facilitar este proceso.
Tratar una reparación mediante varios niveles de planificación tales como el
precálculo del coste, la planificación de trabajo, la provisión de materiales, la
planificación de recursos o los permisos. También reacciona de forma inmediata
ante los problemas que pueda provocar el cierre de las instalaciones de
producción. Si esto es necesario, se crean las órdenes de trabajo de
mantenimiento requeridas y los documentos de trabajo con una cantidad mínima
de entradas en el menor tiempo posible.
106
 Crear informe de fallos
 Crear orden de mantenimiento
 Liberar orden de mantenimiento
 Imprimir la nota de trabajo
 Confirmar orden de mantenimiento
 Mostrar los costes de la orden de mantenimiento
 Finalizar técnicamente la orden de mantenimiento
BH2 Emergency Maintenance
Este scope item utiliza un registro de órdenes después de un evento para
registrar en un log el trabajo de mantenimiento urgente e imprevisto mediante la
creación y la confirmación de una orden en la misma operación. El técnico
puede identificar un problema en una pieza de equipamiento, solucionar
inmediatamente el problema y, a continuación, informar del tiempo invertido y del
material consumido. El técnico puede introducir los datos necesarios con
rapidez. Se pueden utilizar para los objetos de planificación (como órdenes de
mantenimiento) y para el registro real (confirmación de pedidos, datos de
notificación y movimientos de mercancías). Los datos planificados no son
distintos de los datos reales, es decir, el trabajo que se registra en una operación
se corresponde con el trabajo real confirmado. La orden se crea, se libera y, si
es necesario, se finaliza técnicamente. Además, se pueden instalar, desmontar o
reemplazar unidades de equipo.
 Informar de avería
 Reparar avería
BJ2 Preventive Maintenance
Este scope item describe los procesos que se llevan a cabo para evitar averías
del sistema o de otros objetos con costes de reparación elevados. Este tipo de
averías provocan costes mayores relacionados con el tiempo de parada de la
producción. El mantenimiento preventivo admite los procesos para planificar con
antelación el alcance y el tiempo del trabajo dedicado a inspecciones,
mantenimiento y reparaciones. La calidad de los productos fabricados se ve
sustancialmente afectada por el estado operativo del centro de producción.
Existe la necesidad en la gestión de la calidad de que resulte más rentable
mantener los objetos con regularidad y a cambio evitar una avería más costosa.
Para ello, se determinan los datos necesarios para el mantenimiento preventivo
utilizando los datos suministrados previamente por el sistema. Para un
107
mantenimiento planificado, además de los aspectos internos de la empresa, se
deberían considerar también los factores externos debido a la cantidad cada vez
mayor de condiciones impuestas por los órganos legislativos, que exigen unos
requisitos más estrictos en la supervisión planificada y el mantenimiento de
objetos.
Mantenimiento preventivo: En función de tiempo
 Actualizar las estrategias de mantenimiento
 Crear hoja de ruta general
 Crear un plan de mantenimiento
 Programar el plan de mantenimiento
 Liberar orden de mantenimiento preventivo e imprimir hoja de ruta
 Confirmar orden de mantenimiento preventivo
 Crear orden subsiguiente (opcional)
 Finalizar técnicamente la orden de mantenimiento preventivo
 Revisar flujo de documentos de orden de mantenimiento preventivo
Mantenimiento preventivo: En función de rendimiento
 Actualizar las estrategias de mantenimiento
 Crear hoja de ruta general
 Crear un plan de mantenimiento
 Crear documento de medición
 Programar el plan de mantenimiento
 Liberar orden de mantenimiento preventivo e imprimir hoja de ruta
 Confirmar orden de mantenimiento preventivo
 Crear orden subsiguiente (opcional)
 Cerrar la orden de mantenimiento preventivo desde el punto de vista
técnico
 Revisar flujo de documentos de orden de mantenimiento preventivo
4.7 Sales (Ventas)
Maximización de los ingresos y el flujo de caja administrando e integrando el
proceso order-to-cash en todos los puntos de contacto, canales y funciones.
108
Mejora de los días de ventas pendientes con acceso multicanal basado en roles
para información precisa y en tiempo real.
4.7.1 Order and Contract Management

Maximizar el valor de las ventas con la gestión integral de pedidos y contratos.
BKP Accelerated Customer Returns
1.) Devolución al vendedor: en referencia al documento de facturación original o
documento de ventas se ha creado una orden de devolución. Una vez guardada,
se genera una entrega de devolución automáticamente. Después de recibir las
mercancías, se inspeccionan en el almacén. El usuario puede influir en el
momento en que se crean los documentos de reembolso, bien durante la
liberación de la devolución de una orden de devolución o después de la
inspección. Finalmente, se puede decidir el tipo de compensación para el cliente:
enviar una sustitución o pagar un abono.
2.) Devolución al vendedor con inspección en cliente: el usuario decide ejecutar
la inspección en cliente antes de iniciar una devolución.
3.) Devolución al proveedor mediante vendedor: Después de la inspección
simple en vendedor, es necesario devolver las mercancías al proveedor. El
proveedor decide el reembolso al proveedor mientras que el proveedor decide el
tipo de compensación al cliente.
Se puede monitorizar el progreso de las devoluciones mediante el resumen de
devoluciones.
Devolver al vendedor:
 Crear orden de devolución
 Realizar inspección de materiales
 Enviar al cliente, contabilizar en stock disponible libre o rechazar
 Determinar reembolso
 Crear abono o sustituir material gratuito
 Visualizar resumen de devoluciones
Devolver a vendedor con inspección en cliente:
 Devolver orden de devolución después de la inspección en cliente
 Rechazar devolución, especificar compensación o iniciar devolución
 Crear abono o sustituir material gratuito
109
Devolver las mercancías al proveedor mediante el vendedor:
 Realizar inspección de materiales simplificada
 Generar pedido de devolución: Devolución de solicitud al proveedor
 Enviar a proveedor
 Vendedor recibe reembolso de proveedor
 Vendedor reembolsa al cliente con abono
 Vendedor envía sustitución de material gratuito
1Z3 Accelerated Third-Party Returns
Este scope item soporta el escenario de devolución, donde el material lo
devuelve directamente el cliente al proveedor.
El cliente se pone en contacto con el vendedor e informa al representante de
ventas interno que desea devolver mercancías. El representante de ventas
decide que los materiales deben devolverse directamente al proveedor. Puede
ser el caso cuando los materiales se envían al cliente por medio de la entrega
directa del proveedor.
El representante de ventas crea una orden de devolución para iniciar la
devolución de materiales directamente al proveedor. Una vez guardada y
liberada la orden de devolución, se genera un pedido de devolución
automáticamente. Después de que el proveedor reciba las mercancías devueltas
y el vendedor recibe un abono del proveedor, el vendedor compensará al cliente
mediante un abono o material de sustitución.
Se puede monitorear el progreso de las devoluciones mediante el resumen de
devoluciones.
Para la devolución de mercancías de terceros al proveedor mediante el
vendedor, ver escope item (BKP)
 Creación de orden de devolución
 Procesamiento del reembolso de proveedor en función del abono al
proveedor
 Determinación de reembolso
 Creación de abono o sustitución de material gratuito
2QS Analytics for Sales - Central Stock with Returns
Este scope item proporciona un conjunto de KPI’s predefinidos para el escenario
de ventas, que permiten análisis que incluyen información del sistema SAP
110
S/4HANA. Los líderes del negocio y los responsables de la toma de decisiones
pueden supervisar, simular y dirigir el resumen y los detalles de las partidas
individuales, además de proporcionar contexto empresarial y descubrir
información oculta.
 Aumentar la satisfacción de cliente aprovechando la funcionalidad de
 Aumentar la visibilidad de los costes producidos en el área de ventas
1MC Convergent Billing
El proceso de Facturación de convergencia permite al usuario crear documentos
de facturación que combinan datos de diferentes fuentes en un solo documento
de facturación.
Este scope item para la facturación SD permite enviar posiciones facturables
desde múltiples canales (internos y externos) para que converjan en una única
factura de cliente.
Las posiciones facturables enviadas desde esta variedad de canales se
transforman al instante en un objeto de solicitud de documento de facturación
externo.
Este scope item incluye la creación de un documento de facturación en el
sistema SAP S/4HANA:
 Utilizando datos de facturación recibidos de un sistema externo
 Utilizando datos de facturación recibidos de un sistema externo y datos
desde un proceso de Venta contra Stock
 Utilizando datos de facturación recibidos de un sistema externo y datos
desde un servicio basado en proyecto.
 Combinación de datos recibidos de un sistema externo, datos de un
proceso de venta contra stock y un proceso de servicios basados en
proyecto
 Con datos externos vía carga de Excel
1EZ Credit Memo Processing
Se crea una solicitud de abono (nota de crédito) con el importe que se debe
abonar y se coloca un bloqueo de facturación para revisión. A continuación, se
libera para que sea relevante para facturación y para que aparezca en el pool de
facturación. El proceso de facturación periódica crea un abono que se envía al
cliente y contabiliza un documento contable de mayor.
111
 Creación de solicitud de nota de crédito o abono
 Autorizar workflow para solicitudes de abono
 Eliminación del bloqueo de facturación (revisión de solicitud de abono)
 Creación de abono
1IU Customer Consignment
En este escenario, las mercancías se contabilizan inicialmente en el stock de
artículos en consignación del cliente y, por tanto, siguen siendo propiedad de la
empresa (reposición de artículos en consignación).
A intervalos regulares, el cliente informa de la cantidad de artículos que ha
vendido o de la cantidad de artículos de su stock actual (inventario). Cuando se
efectúa el inventario, el número de lote se debe introducir para realizar una
correcta contabilización del material. Se introduce un pedido de cliente
correspondiente para documentar la salida de consignación del cliente, lo que
significa que las mercancías ya no son propiedad de la empresa (toma de
artículos en consignación).
Las mercancías no solicitadas se pueden devolver del stock de artículos en
consignación al almacén central. Las mercancías no deben ser defectuosas. Se
contabilizan directamente en stock de libre utilización (recogida de artículos en
consignación).
En algunos casos, se devuelven las mercancías al stock de artículos en
consignación del cliente (por parte del propio cliente o por una contabilización
errónea del consumo) después de que se haya realizado la toma de artículos en
consignación. A continuación, se crea una orden de devolución (retorno de
artículos en consignación).
 Reposición del stock de artículos en consignación asignados al cliente
(reposición de artículos en consignación)
 Salida del stock de artículos en consignación (toma de artículos en
consignación)
 Devolución de materiales del stock externo de artículos en consignación
del cliente al almacén de la empresa (recogida de artículos en
consignación)
 Orden de devolución al stock de artículos en consignación (retorno de
artículos en consignación)
BDD Customer Returns
112
El proceso comienza con una solicitud de cliente para autorizar la devolución de
materiales al centro para crédito, lo que se denomina RMA (Autorización de
devolución de material) La solicitud está autorizada y se crea un pedido de
cliente de devolución con referencia a la factura original para las mercancías. Se
imprime un documento RMA y se envía al cliente para que lo adjunte a las
mercancías entrantes. Se envían las mercancías, se crea una devolución con
referencia a RMA, y el material se recibe en el stock de devolución.
El almacén de devolución se configura para que no sea relevante por lo que
concierne a MRP. Se inspeccionan las mercancías y se asignan al stock o se
descartan. Se crea un abono desde la ejecución de la facturación y se
contabiliza en la cuenta de deudores.
 Crear pedido de cliente
 Creación de devolución
1F1 Debit Memo Processing
Se crea una solicitud de nota de cargo (nota de débito) con el importe a cargar y
se coloca un bloqueo de facturación para revisión. A continuación, se libera para
que sea relevante para facturación y para que aparezca en el pool de
facturación. El proceso de facturación periódica crea una nota de cargo que se
envía al cliente y contabiliza el documento contable de mayor correspondiente.
 Creación de solicitud de nota de débito/cargo
 Eliminación del bloqueo de facturación (revisión de solicitud de nota de
cargo)
 Creación de nota de cargo
1MI Delivery Processing without Order Reference
Este scope item describe la secuencia de proceso completa para un proceso de
entrega estándar donde el cliente no necesita crear un pedido anterior (entrega
sin referencia de pedido).
Si se han actualizado los datos maestros relevantes previamente (por ejemplo,
business partner para cliente), el proceso se inicia cuando se crea una entrega
estándar. En base a este documento de entrega, se generan documentos de
picking para la puesta a disposición del producto para su envío al cliente.
113
Si una entrega incluye materiales gestionados por lotes, se puede introducir un
número de lote para cada posición de entrega. Si la cantidad requerida se
entrega mediante unidades que pertenecen a diferentes lotes, las posiciones de
entrega originales se pueden partir para habilitar el registro adecuado de las
cantidades suministradas para cada lote real.
El documento de entrega se puede partir en dos o más entregas, por ejemplo,
para incluir las modificaciones posteriores en la planificación de transporte.
Además, los costes de transporte se pueden añadir a los documentos de
entrega para garantizar que estos costes se tengan en cuenta para la
facturación.
Una vez concluido el picking, el especialista de expedición libera el stock
mediante la contabilización de una salida de mercancías. Esta liberación de
inventario es el registro real de la cantidad física que se ha enviado al cliente. El
coste de las mercancías vendidas se registra a continuación en la contabilidad
financiera.
Una vez que el inventario se haya liberado, la entrega se puede facturar. Si los
datos maestros del cliente o el destinatario de las mercancías implicados indican
que se requiere un acuse de recibo de entrega, el cliente deberá confirmar la
cantidad entregada. Después de actualizar esta confirmación para cada
documento de entrega se puede realizar la facturación (en base a las cantidades
confirmadas). Los ingresos y el coste de las mercancías vendidas se registran
entonces en la contabilidad interna.
114
 Creación de la entrega
 Creación de un anexo para la entrega
 Indicar número de lote.
 Partición de entrega de salida (opcional)
 Agregación de costes de transporte
 Contabilización de salida de mercancías
 Acuse de recibo de entrega
1Z6 External Billing
Este scope item permite la utilización de la interfaz de facturación externa para
crear documentos de facturación, sin que haya documentos precedentes en SD
que llamen desde un sistema externo (SAP o no SAP).
El scope item incluye el Customizing necesario para ejecutar Business
Application Programming Interfaces (BAPIs) para el intercambio de datos de
facturación entre un sistema local de SAP o no de SAP y el sistema SAP
S/4HANA.
 Verificar que se cree una factura mediante la interfaz de facturación
externa en el sistema de destino
 Verificar que la anulación de factura se ejecute mediante la interfaz de
facturación externa en el sistema de destino
BKA Free Goods Processing
Este scope item describe toda la secuencia de procesos relativa a un proceso de
ventas estándar con un cliente, incluida la bonificación en especie.
El proceso comienza con la creación de un pedido de cliente estándar utilizando
un material para el que se actualiza un registro de condiciones de mercancía
gratuita. Según las cantidades pedidas, los clientes reciben mercancías
gratuitas.
Tras la realización del picking, el especialista de expedición libera el inventario.
Esta liberación de inventario es el registro real de la cantidad física que se ha
enviado al cliente.
115
Junto con los ingresos de contabilización de salida de mercancías y los costes
de las mercancías vendidas se registra en contabilidad financiera.
Una vez entregadas las mercancías, se podrá facturar la entrega.
 Impresión de la confirmación del pedido
 Creación de la entrega de salida
 Picking
BDA Free of Charge Delivery
Este scope item describe el proceso de suministrar mercancías a un cliente
gratuitamente (pedido de cliente gratuito)
Se crea una clase de pedido de cliente que permite trabajar con pedidos
gratuitos. El pedido se confirma en función de la disponibilidad de las
mercancías. Se crea una entrega de salida. A continuación, se efectúa el picking
de las mercancías, se confirman y se entregan al cliente. El proceso admite la
creación de documentos de facturación al final incluso si se trata de un proceso
gratuito. De esta forma se consigue el traspaso de datos al área de FI/CO.
 Creación de pedido de cliente con artículos gratuitos
 Crear factura (factura ordinaria o factura pro-forma)
BKL Invoice Correction Process with Credit Memo
Se puede aplicar un crédito a una cuenta de cliente si se determina que un
cliente se ha sobrecargado debido a un error de determinación de precio o de
tipo impositivo.
Se crea una solicitud de abono con el importe que se debe abonar y se coloca
un bloqueo de facturación para revisión. El importe que se debe abonar se
calcula como diferencia entre el importe original y el importe correcto introducido
manualmente en la solicitud de abono. A continuación, se debe liberar para que
sea relevante para facturación y para que aparezca en el pool de facturación. La
nota de crédito se puede crear manualmente. Alternativamente, el proceso de
116
facturación periódica crea automáticamente un abono que se envía al cliente y
contabiliza un documento contable de mayor.
 Creación de solicitud de abono
 Autorizar workflow para solicitudes de abono
 Eliminación del bloqueo de facturación (revisión de solicitud de abono)
 Creación de abono
BDQ Invoice Correction Process with Debit Memo
Este proceso se utiliza para aplicar un cargo a una cuenta de deudor si se le ha
cobrado de menos a un cliente debido a un error en la determinación del precio
o en el tipo impositivo de ventas.
Este scope item permite realizar correcciones de errores en la determinación de
precios o los cálculos del IVA. Si se detectan errores, se pueden crear
solicitudes de nota de cargo con una corrección del importe que se debe cargar.
Luego se incluyen en un bloqueo de factura para la revisión. El importe que se
debe cargar se calcula como diferencia entre el importe original y el importe
correcto. Se introduce manualmente en la solicitud de nota de cargo. Una vez
verificada, se libera y es relevante para la facturación. Luego el importe
aparecerá en el pool de facturación. La nota de débito se puede crear
manualmente. Alternativamente, el proceso automático de facturación periódica
crea una nota de cargo que se envía al cliente y contabiliza un documento
contable.
 Creación de solicitud de nota de cargo
 Eliminación del bloqueo de facturación (revisión de solicitud de nota de
cargo)
 Creación de nota de cargo
1O0 Planning Apps for Sales
Para los escenarios de comercial, este scope item proporciona información clave
necesaria para un jefe de ventas con respecto a la creación y la actualización de
las aplicaciones de planificación de ventas, de forma que se consigue una
gestión efectiva de las diferentes etapas de la planificación de ventas. El gestor
de ventas también puede seleccionar algunos planes de ventas para
compararlos con los datos reales. Además, también existe la posibilidad de
navegar a la aplicación correspondiente para seguir analizando.
117
 Crear plan de ventas
 Actualizar un plan de ventas
 Copiar plan de ventas
 Lanzamiento y búsqueda de un plan de ventas.
 Comparar el plan y los datos reales
 Navegar a las aplicaciones correspondientes para un análisis más
detallado.
3TE Return Order Processing for Non-Stock Material
Este scope item gestiona el procesamiento de pedidos de devolución de los
artículos que no están en stock con la compensación correspondiente.
Un material no de almacén se puede utilizar en el pedido de devolución. Los
materiales no de almacén no se incluyen en la gestión de stocks. Con la
creación de una entrega de devolución, la entrada de mercancías se realiza
mediante una contabilización de confirmación. Las posiciones no gestionadas en
stock se pueden gestionar junto con posiciones de stock en un pedido de
devolución.
El usuario puede influir en el momento en que se crean los documentos de
reembolso, bien durante la liberación de la devolución de una orden de
devolución o después de que se reciban los materiales físicamente. Finalmente,
el usuario puede decidir el tipo de compensación para el cliente: o un abono o
expedir un artículo de sustitución.
 Crear pedido de devolución
 Generar entrega de devolución
 Contabilizar mercancías recibidas (confirmación estadística)
 Determinar reembolso
 Crear una nota de crédito o reemplace el material sin cargo
BDW Returnables Processing
Este scope item permite el envío de pallets estándar y su devolución. Cuando se
crea un pedido de cliente estándar, la entrega se crea automáticamente sobre la
base de este pedido de cliente. Durante los pasos de picking y expedición de
este proceso, se añade un pallet (embalaje en préstamo) a la entrega. Durante
el proceso de facturación, los pallets se pueden devolver a los fabricantes
mediante una orden de devolución de pallet con entrega de devolución de pallet
118
y entrada de mercancías o una entrega de devolución de pallet sin referencia y
entrada de mercancías.
Si los clientes no devuelven pallets, se pueden emitir solicitudes de nota de
cargo. La facturación hace que el sistema emita notas de cargo basadas en
solicitudes de nota de cargo. Una vez hecho esto, se puede sincronizar la
cantidad y el valor de stock de artículos en consignación, y después contabilizar
una entrada de mercancías manual para los pallets no devueltos.
 Picking
 Adición de embalaje en préstamo a las entregas
 Creación de orden de devolución de embalaje en préstamo
 Contabilización de entrada de mercancías para embalaje en préstamo
 Cargo de embalaje no retornado
 Contabilización de salida de mercancías para embalaje no retornado
1BS SAP Fiori Analytical Apps for Sales
Para los escenarios de Comercial, este scope item proporciona información
clave necesaria para un jefe de ventas o un empleado del departamento de
ventas del servicio sobre las diferentes etapas de un pedido de cliente. La
aplicación analítica proporcionada resalta pedidos retrasados, la cobertura de
demanda, la ejecución del pedido de cliente y el cumplimiento de entregas en el
proceso de ventas. También hay disponible una página de resumen de SAP Fiori
que proporciona una visión distinta de las acciones relacionadas con ofertas de
venta, devoluciones de cliente, la ejecución del pedido de cliente y más.
 Visualización analítica y operativa de los procesos de pedido de cliente, p.
ej. ofertas de venta, ejecuciones de pedidos de cliente, devoluciones de
cliente, pedidos retrasados, cobertura de demanda, cumplimiento de
entregas, etc.
 Filtrado de KPIs de acuerdo con los diferentes atributos empresariales,
como organización de ventas, clase de documento de ventas, solicitante,
etc.
 Navegación desde vistas de KPIs hasta las correspondientes aplicaciones
inteligentes para un análisis detallado
119
 Los KPIs de proceso de alto nivel y otra información de proceso de alto
nivel se comparten con los responsables de ejecutar el proceso en una
organización de ventas
2EQ Sale of Services
Este scope item cubre el procesamiento de pedidos de cliente de posiciones de
servicio sin entrega y facturación relacionada con pedidos.
Se utiliza un producto de servicio en el pedido de cliente. Permite la venta de
servicios sin entrega ni facturación directa (relacionada con un pedido).
 Crear una petición de oferta
 Creación de oferta de ventas
 Crear un pedido de cliente – incluido un artículo de servicio (tipo de
material: SERV)
 Gestionar el crédito – fijar el crédito del cliente, revisar pedidos de cliente
bloqueados
 Facturar posiciones de servicio
2TT Sales Commissions - External Sales Representative
Este scope item trata la liquidación posterior de las condiciones de comisiones
de ventas acordadas con los agentes de ventas externos.
Los contratos de condiciones se utilizan en este proceso para introducir
acuerdos de comisiones de ventas con los agentes de ventas externos. En un
contrato de condiciones se especifica el destinatario de la comisión, el parámetro
organizativo y de control de proceso, los criterios de selección del volumen de
negocios, las condiciones de la comisión de ventas y el calendario de liquidación
con las fechas de liquidación de la periodificación delta, la liquidación parcial y la
liquidación final. La liquidación de periodificaciones delta refleja un
procedimiento en el que las periodificaciones de las comisiones no se
contabilizan junto con los documentos de transacción, sino que se contabilizan
más adelante en una ejecución de liquidación específica. Al llevar a cabo las
liquidaciones parcial y final de un contrato de condiciones, se efectúa el cálculo
de comisión de ventas en función del volumen de negocios y de las condiciones
de comisión y se crean los documentos de liquidación que reflejan una factura
de los agentes de ventas externos para acordar operaciones de ventas. Este
scope item admite dos fuentes de datos para la determinación del volumen de
negocios: documentos de facturación comerciales (SD) que ya se han pagado y
documentos de facturación SD sin verificación de pago.
120
 Verificar el volumen de negocios (opcional)
 Contabilizar provisiones (opcional)
 Liquidación parcial con anulación de provisiones (opcional)
 Contabilizar los pagos recibidos (opcional)
 Verificar el volumen de negocios
 Liquidación final con anulación de provisiones
 Liquidación final con ajustes (opcional)
 Improbabilidad de comisiones (opcional)
I9I Sales Contract Management

Este scope item cubre la creación y la cancelación de un pedido abierto de
cantidad y un contrato de valor para un producto determinado.
El pedido abierto de cantidad contiene la cantidad base y la información de
precios. En este scope item, el representante de ventas interno crea un pedido
abierto de cantidad para un producto específico. El representante de ventas
interno crea un pedido de seguimiento que hace referencia a esta clase de
pedido abierto de cantidad. A continuación, el representante de ventas interno
verifica la lista de contratos de ventas filtrada en función de un solicitante
concreto.
Un contrato de valor es un contrato legal con un cliente que contiene los
materiales y servicios que el cliente recibe dentro de un período de tiempo
específico, y para un valor hasta un valor de destino concreto. En este scope
item, el representante de ventas interno crea un pedido abierto de valor para un
producto determinado y crea y libera un pedido de cliente con el pedido abierto
de valor. A continuación, el representante de ventas interno puede verificar la
integridad de los contratos de ventas y el tipo de conversión.
 Contabilización de entradas de mercancías
 Creación de pedido abierto de cantidad o creación de pedido abierto de
valor
 Creación de pedido de cliente con referencia al pedido abierto
 Lista de contratos de ventas
1IQ Sales Inquiry
121
Este scope item describe el proceso estándar de petición de oferta. Permite
crear, editar y rechazar una petición. A continuación, se puede crear una oferta o
un pedido de cliente a partir de la petición.
 Modificar una petición de oferta
 Rechazar una petición de oferta
BDH Sales Order Entry with One Time Customer
Este scope item describe el proceso de creación de pedidos de cliente sin tener
un registro maestro de deudor específico para el cliente potencial o disponible
durante el proceso de pedido.
Se pueden procesar documentos de pedido que tienen un registro maestro de
deudor con grupo de cuentas CPD (cliente único) al comienzo del proceso de
pedido. Este cliente único se utiliza para clientes con los que se hace negocio
con poca frecuencia y, por lo tanto, no tiene sentido crear su propio registro
maestro. Se graba el pedido de cliente usando este cliente único introduciendo
la dirección manualmente cada vez que se crea un pedido de cliente.
 Crear un anexo para el pedido de cliente (opcional)
 Crear un anexo para la entrega (opcional)
 Verificación de lotes (opcional)
 Crear anexo para facturación (opcional)
BKK Sales Order Fulfillment Monitoring
Este scope item describe la utilización del monitor de cumplimiento del pedido de
cliente. El monitor permite identificar problemas en el procesamiento de pedidos
de cliente.
Este proceso se puede utilizar para solucionar los problemas que se producen
durante el proceso de ejecución del pedido de cliente. La aplicación permite,
como representante interno de ventas, gestionar, supervisar y colaborar en
soluciones para resolver problemas. Ejemplos de problemas son: falta de
122
documentos, falta de información o información no confirmada, y varios tipos de
bloqueos. Se puede utilizar la aplicación para buscar pedidos de cliente
específicos. También se puede filtrar la lista de problemas según la etapa en la
que se hayan producido. Las etapas son las siguientes:
 En orden
 En suministro
 En entrega
 En factura
 En contabilidad
Para los siguientes tipos de problemas se puede utilizar el cockpit para
supervisar, resolver y colaborar:
 Datos incompletos
 Cantidades no confirmadas
 Bloqueos de crédito
 Problemas en el aprovisionamiento, en las órdenes de compra y en las
órdenes de producción
 Bloqueos de entrega en pedidos de cliente y otros problemas de entrega
 Bloqueos de envío en entregas y otros problemas de envío
 Bloqueos de factura, problemas con facturas y problemas de contabilidad
en relación con facturas
2ET Sales Order Processing for Non-Stock Material
Este scope item gestiona el procesamiento de pedidos de venta de artículos que
no están en stock con la facturación relacionada con la entrega y la entrega.
Un material no de almacén se puede utilizar en el pedido de cliente. Los
materiales no de almacén no se incluyen en la gestión de stocks. Con la
creación de una entrega, la salida de mercancías se realiza mediante una
contabilización de confirmación. Las posiciones no gestionadas en stock se
pueden gestionar junto con posiciones de stock en un pedido de cliente.
 Creación de oferta de ventas
 Crear pedido de cliente - incluyendo una posición no de almacén (tipo de
material: NLAG)
123
 Gestionar el crédito - fijar el crédito del cliente, revisar pedidos de cliente
bloqueados
 Realizar una entrega de salida
 Agregación de costes de transporte
 Contabilizar salida de mercancías (estadística de confirmación)
 Acuse de recibo de entrega
 Facturar posiciones no de almacén
31Q Sales Order Processing for Sales Kits
Este scope item admite la venta de productos agrupados en kits de ventas.
A menudo las empresas quieren vender productos individuales agrupados en un
kit de ventas (por ejemplo, vender un PC junto con el monitor, el teclado, el
ratón, etc.). Los kits de ventas se suelen utilizar cuando los productos que
forman parte de los kits también se pueden vender de forma independiente,
como productos individuales. Se requiere disponer de una forma fácil de utilizar
los kits de ventas durante la realización de pedidos y los procesos siguientes sin
tener que utilizar listas de materiales de producción, configuración de variantes u
otras funciones que no son adecuadas o que son demasiado complejas para
este caso de utilización.
Hay dos formas de procesar una lista de materiales en ventas. Una vez se haya
introducido una lista de materiales en un pedido de cliente, el sistema ejecutará
la determinación de precios y realizará la ejecución a:
 Nivel de cabecera: (ERLA), normalmente se utiliza cuando el producto se
ensambla
 Nivel de posición: (LUMF), normalmente se utiliza cuando el producto no
se ensambla
 Procesar pedidos de cliente
 Ejecutar entrega (por ejemplo, picking, contabilizaciones SM)
 Efectuar facturación
 Admite la integración en otros procesos E2E. Los kits de ventas actuales
también se admiten en: gratuitos, consultas, ofertas, procesamiento
cargos/abonos, gestión de contratos y gestión de rappels de ventas.
BKJ Sales Order Processing with Customer Down Payment
124
En las empresas, especialmente en un entorno de fabricación contra pedido, se
pide a los clientes que paguen parte del importe por adelantado antes de la
entrega de las mercancías.
En este proceso, se crean solicitudes de anticipo, se registra el recibo del
anticipo y se crea una factura final después de la deducción del anticipo recibido
y un recibo del importe final al recibir la factura. El proceso utiliza la funcionalidad
de plan de facturación en Comercial. El proceso integrado permite actualizar el
flujo de documento adecuado entre las transacciones de ventas y financieras.
 Creación de pedidos de cliente y asignación de plan de facturación
 Eliminación de bloqueo de factura
 Contabilización de anticipos
 Picking
 Creación de un documento de facturación and down payment clearing
BKZ Sales Order Processing with Invoice List and Collective Billing
Este scope item describe cómo tratar las listas de facturas y la facturación
colectiva.
Con las listas de facturas puede enviar una lista que incluya varios documentos
de facturación para un pagador central con descuento especial aplicable en
intervalos de tiempo específicos. El proceso empieza con la creación de varios
pedidos de cliente estándar para diferentes solicitantes que comparten el mismo
pagador. Después se generan documentos de facturación individuales y se
transfieren a la contabilidad financiera, se pueden crear listas de facturas con
referencia a varios documentos de liquidación para el pagador central. El
descuento factoring y los posibles impuestos se contabilizan en FI.
Este scope item describe el uso del procesamiento de ventas estándar para la
facturación del proceso en masa. Para optimizar los gastos de expedición, todos
los pedidos de cliente que se entregan a un mismo cliente se engloban en un
mismo documento de entrega. Para la optimización de costes, todas las
entregas que se deban facturar a un mismo cliente se embalarán en un único
documento de factura. Los ingresos se contabilizan en consecuencia en la
contabilidad.
125
Procesamiento de pedidos de cliente con las listas de facturas:
 Creación de pedido de cliente
 Crear entregas
 Crear listas de facturas
Procesamiento de pedidos de cliente con facturación colectiva
 Creación de pedido de cliente
 Crear entregas via proceso colectivo
 Creación de documentos de facturación mediante una ejecución colectiva
BD3 Sales Processing using Third-Party with Shipping Notification
Este scope item permite enviar pedidos a proveedores externos (terceros) que
envían las mercancías directamente al cliente y, a continuación, las facturan
directamente. El pedido de cliente estándar crea automáticamente una solicitud
de pedido para los materiales que deben suministrar los proveedores externos.
Una vez que los proveedores han enviado un aviso de entrega, se puede
contabilizar una entrada de mercancías estadística. Después de esto, se pueden
crear y emitir facturas en función de las cantidades de entrada de mercancías.
 Creación de pedido de cliente para terceros
 Conversión de solicitudes de pedido en pedidos
 Autorización de pedidos
 Contabilización de la entrada de mercancías estadística
 Introducir factura de proveedor
BDK Sales Processing using Third-Party without Shipping Notification
Este proceso permite traspasar un pedido de cliente de la empresa a un
proveedor externo (tercero) quien, a su vez, envía las mercancías directamente
al cliente y le factura a la empresa. El pedido de ventas estándar crea
automáticamente una solicitud de pedido para los materiales que se deben
entregar a un proveedor externo.
 Creación de pedido de cliente para terceros
 Autorización de pedido
126
BDG Sales Quotation
Este scope item describe la creación de una oferta a un cliente estándar con
conversión a un pedido de cliente.
El proceso se inicia cuando se reciben las peticiones de ofertas (RFQ) de los
clientes. Se crean ofertas en el sistema que los clientes pueden aceptar o
rechazar.
 Crear oferta
 Enviar oferta al cliente
1B6 Sales Rebate Processing
Este scope item cubre la liquidación posterior de las condiciones de rappel
acordadas con los clientes. Los contratos de condiciones se utilizan para
introducir las condiciones para rappel junto con los parámetros de control del
proceso, los criterios de selección del volumen de negocios y las fechas de
liquidación para la liquidación final y parcial.Se pueden crear contratos de
condición para uno o varios clientes.
Las facturas de cliente se utilizan para determinar el volumen de negocios. En el
caso de clientes múltiples, para calcular los valores de liquidación se utilizan los
ingresos individuales de cada cliente asignado. Para pagar rappels a clientes, se
crean documentos de liquidación.
Los documentos de liquidación se suelen liberar inmediatamente a contabilidad.
También se puede crear un contrato de condiciones de dos etapas para
recopilar y contabilizar documentos de liquidación de distintos contratos de
condiciones en un asiento contable en contabilidad.
Además, puede seleccionar la forma en la que el sistema determina las
imposiciones para las posiciones de liquidación.
 Crear contrato de condición para uno o varios clientes
 Verificar el volumen de negocios (opcional)
 Contabilizar provisiones (opcional)
 Ejecutar liquidación parcial con anulación de provisiones (opcional)
 Ejecutar un proceso de venta contra almacén
 Verificar el volumen de negocios
 Ejecutar la liquidación final con anulación de provisiones
127
BDN Sales of Non-Stock Item with Order-Specific Procurement
Este scope item permite a los clientes solicitar mercancías que no están en
stock. En este caso, la mercancía se aprovisiona desde un proveedor externo.
Durante la creación del pedido de cliente, se genera una solicitud de pedido que
luego se convierte en una orden de compra para el proveedor. Se crea la
entrada de mercancías para el cliente y stock se contabiliza en tipo de stock
especial. Después de la entrega y creación de una factura de cliente se puede
crear la factura de proveedor para la entrada de mercancías.
 Autorización de pedidos
 Contabilización de entradas de mercancías
 Procesar entrega de salida
BD9 Sell from Stock

Este scope item describe toda la secuencia de procesos relativa a un proceso de
ventas estándar (venta contra almacén) con un cliente.
El proceso se inicia con la creación de un pedido de cliente estándar. Según el
cliente el proceso se inicia con la creación de un pedido de cliente estándar.
Tras la realización del picking, el especialista de expedición libera el inventario.
Esta liberación de inventario es el registro real de la cantidad física que se ha
enviado al cliente.
Junto con los ingresos de contabilización de salida de mercancías y los costes
de las mercancías vendidas se registra en contabilidad financiera.
Una vez entregadas las mercancías, podrá facturar la entrega.
Un documento de facturación preliminar se puede crear a partir de las
posiciones del pool de facturación como paso opcional. Se puede mostrar a los
clientes para alinear los detalles exactos y modificar en caso necesario. Se crean
los documentos de facturación finales que se espera que liquiden los clientes.
128
 Impresión de la confirmación del pedido
 Picking
4.8 Service (Servicio al cliente)
Lograr la excelencia en el servicio al cliente con cada interacción de servicio.
Superar las necesidades de los clientes conectados digitalmente con la
excelencia en el servicio al cliente omnicanal. Las soluciones de SAP capacitan
a los agentes de campo y call center para aumentar la productividad y la
capacidad de respuesta a todas las consultas. Al conectar agentes con la
experiencia y las herramientas adecuadas en el momento adecuado, se puede
inspirar lealtad a la marca con cada interacción de servicio.
129
4.8.1 Service Master Data & Agreement Management
Gestión de contratos de servicio para reflejar las necesidades de los clientes.
426 Service Contract Management
Este scope item cubre la gestión de contratos de servicio en el componente de
Servicios de SAP S/4HANA. Proporciona las capacidades para crear contratos
de servicio y artículos de contrato, y para procesarlos y monitorearlos a través de
sus ciclos de vida completos desde la perspectiva de un profesional de servicios.
Los contratos de servicios son acuerdos generales con socios comerciales que
definen los servicios ofrecidos para un período en particular. Los elementos del
contrato de servicio son las partes de un contrato de servicio en el que se
definen los servicios que se realizarán para el cliente en las condiciones del
contrato de servicio.
 Crear y liberar contrato de servicio
 Definir precios
 Crear registros de condición para la adaptación de precios
 Crear solicitudes de documentos de facturación
 Crear factura
4.8.2 Service Operations & Processes

Acceso a vistas en tiempo real de los comentarios de los clientes, aumentando la
productividad colaborando con la conectividad móvil.
41W Interaction Center Service Request Management
Este scope item habilita las capacidades del Centro de interacción (IC) para
ayudar a garantizar un servicio al cliente eficiente y consistente mediante la
colaboración y la comunicación con los clientes que utilizan varios canales de
comunicación.
Los agentes de IC pueden manejar las interacciones de los clientes entrantes y
salientes por teléfono, correo electrónico, fax, chat y canales de comunicación
por carta. Pueden procesar transacciones comerciales como solicitudes de
servicio y mejorar su productividad mediante el uso de alertas y una búsqueda
de conocimiento. Toda la información relevante de la cuenta está disponible para
ellos en el IC, por ejemplo, datos de la cuenta, estado del pedido de servicio e
información relacionada con el producto.
130
El scope item cubre la identificación de la cuenta de un cliente que llama al
servicio técnico. Para procesar la solicitud del cliente, se crea una solicitud de
servicio y se envía a otro equipo de servicio. Opcionalmente, se puede utilizar el
intercambio de correo electrónico entre la mesa de servicio y el cliente. Una vez
que una solución para la solicitud está disponible, la solicitud de servicio se
completa.
 Identificar cuenta y equipo
 Crear solicitud de servicio
 Búsqueda de solución
 Solicitud de servicio de envío
 Procesar solicitud de servicio desde la bandeja de entrada
 Proporcionar solución por correo electrónico
 Solicitud de servicio completa
41Z Service Order Management
Este scope item permite la creación, planificación, ejecución, confirmación y
facturación de órdenes de servicio.
Las órdenes de servicio registran los detalles de un servicio único acordado por
un proveedor de servicios y un destinatario del servicio.
Se puede hacer lo siguiente:
 Crear una orden de servicio como una transacción de seguimiento de otra
transacción (por ejemplo, una solicitud de servicio)
 Crear transacciones de seguimiento a partir de una orden de servicio (por
ejemplo, una confirmación de servicio)
 Crear una orden de servicio como una transacción de seguimiento de una
plantilla de orden de servicio
Este scope item cubre la creación de órdenes de servicio en las que se pueden
planificar diversos servicios y partes de servicio. Los técnicos de servicio
ejecutan los servicios y, opcionalmente, hacen uso de piezas de servicio
relacionadas. Después de que se confirma y completa la orden de servicio, se
crea una factura.
 Crear presupuesto de servicio
 Crear orden de servicio y liberar orden de servicio
 Crear confirmación de servicio
131
 Crear solicitud de documento de facturación
 Crear documento de facturación
4.9 Application Platform and Infrastructure
Crear, ejecutar y ampliar las aplicaciones en una plataforma e infraestructura de
aplicaciones consistentes. Con la plataforma e infraestructura de aplicaciones
SAP, se pueden garantizar estándares comunes, interoperabilidad robusta y
extensibilidad flexible.
4.9.1 Process Management and Integration

Acceso a un sólido conjunto de plataformas tecnológicas subyacentes y servicios
de infraestructura relacionados.
1LQ Output Management
Este scopeitem proporciona información de Best Practices para la gestión de
salida de SAP S/4HANA que se puede utilizar para implementar escenarios
empresariales que incluyen tareas relacionadas con la salida. Se centra en la
reutilización del servicio de control de salida de SAP S/4HANA que está
disponible para diferentes aplicaciones empresariales (como documento de
facturación o pedido). El servicio de reutilización utiliza diferentes funciones para
la salida de documentos comerciales a destinatarios empresariales. Las
funciones que están disponibles en el contexto de la aplicación son específicas
de esta aplicación empresarial.
Dentro de la gestión de salida de SAP S/4HANA, los formularios de Adobe (XFA)
son la tecnología estándar que se usa para representar objetos de aplicación en
PDF, como pedidos, contratos o facturas. La gestión de salidas proporciona el
framework necesario para el desarrollo y mantenimiento de plantillas de
formulario, conjunto de datos, representación y determinación de mensajes para
los formularios.
 Requisitos de gestión de mensajes de documento
 Canales de comunicación requeridos para el documento (impresión,
correo electrónico, EDI)
 Plantillas de documento requeridas para el documento (correo electrónico,
formularios)
 Configuración de gestión de salida (impresoras, correo electrónico)
 Personalizar plantillas de formulario (agregar campos personalizados)
 Personalizar plantilla de formulario maestro (aplicar branding corporativo)
132
 Personalizar plantillas de correo electrónico
 Definir reglas empresariales para determinación de mensaje
 Mensaje con anexos
31N Situation Handling
La gestión de la situación reconoce situaciones empresariales evaluando
condiciones (reglas) sobre hechos empresariales.
Los usuarios profesionales necesitan las completas funciones del software de
SAP, que reflejan una complejidad empresarial cada vez mayor. Al mismo
tiempo, piden IU sencillas y que la experiencia de usuario sea increíble. Si se
sabe cómo se comportan los usuarios y cuáles son sus necesidades en una
situación concreta, se les puede proporcionar la información adecuada al
momento.
El conocimiento de la situación y el contexto permite a los usuarios centrarse en
los datos y las funciones relevantes para ellos en la situación actual.
1JB Social Collaboration Integration
Este scope item comprende la integración de SAP S/4HANA y SAP Jam. Se
pueden relacionar personas, contenido, aplicaciones y datos en tiempo real de
los sistemas empresariales de backend con patrón de trabajo y procesos
empresariales sociales. Con la colaboración estructurada, se pueden
intercambiar ideas, resolver problemas y tomar decisiones con herramientas
para el análisis de pros y contras, foros, clasificación, etc. Mediante la
colaboración externa se pueden crear grupos que colaboren con determinados
clientes, socios o proveedores. Conectarse y comunicarse con grupos, feeds,
discusiones y compartir documentos con redes sociales empresariales. Puede
beneficiarse de la seguridad de nivel empresarial y de la integración
preintegrada y ampliable con SAP y software de terceros con funciones de
seguridad y administración.
Para este scope item se necesitan licencias adicionales para SAP Jam
Collaboration.
4.10 Database and Data Management
SAP permite crear, consolidar y mantener datos maestros de alta calidad que
son la base de los procesos de negocio y ayuda a simplificar el cumplimiento de
la lista de requisitos reglamentarios en constante crecimiento y en constante
evolución.
133
4.10.1 Enterprise Information Management
SAP provee una plataforma unificada para gestión de base de datos,
información, procesos, dispositivos móviles, seguridad, desarrollo de
aplicaciones e IoT.
BH5 Data Migration to SAP S/4HANA from File
Este scope item describe la migración de datos a SAP S/4HANA para los
clientes que provienen de un sistema existente mediante un método basado en
archivos.
Los clientes de SAP S/4HANA se pueden beneficiar de un enfoque de migración
basado en plantillas integrado en SAP S/4HANA con la migración de datos
rápida a SAP S/4HANA. Los paquetes de SAP S/4HANA admiten un conjunto
limitado de objetos de migración de datos.
 Descargar modelo de migración
 Preparar datos preexistentes y rellenar el modelo
 Cargar modelo rellenado en la migración de datos rápida a SAP S/4HANA
 Actualizar asignaciones de valores para objetos de traducción
 Iniciar simulación
 Revisar datos y asignaciones de valores (si es necesario)
 Reiniciar la simulación (si es necesario)
 Iniciar la importación
1I9 Master Data Catalog for SAP S/4HANA - Cloud
Este scope item se utiliza como un punto de entrada central a la documentación
sobre datos maestros, por ejemplo, Cliente, Cuenta de mayor, etc.
Principalmente, esto proporciona una visión general sobre todos los objetos de
datos maestros que son relevantes para SAP S/4HANA Enterprise Management.
La lista de objetos de datos maestros individuales muestra todos los objetos que
son relevantes para SAP S/4HANA, independientemente del alcance que se elija
implementar.
 Maestro de clientes
 Maestro de proveedores
 Maestro de producto para mercaderías
 Maestro de producto para materia prima
 Maestro de producto para productos semielaborados
134
 Maestro de producto para productos terminados
 Cuenta de mayor
 Elemento de costo
 Centro de beneficio
 Activo
 Centro de trabajo de producción
 Lista de materiales de producción
 Hoja de ruta
 Centro de costos
 Grupo de centros de costo
 Tipo de actividad
 Grupo de tipo de actividad
 Grupo de elementos de costo
 Corrida de costos
 Nuevo período de contabilización MM
1NJ Responsibility Determination
Este scope item permite determinar de forma flexible los contactos correctos
para varios contextos para abordar tareas y actividades con la estructura de
trabajo.
Para muchas áreas empresariales, la determinación de responsabilidad es
irrelevante a lo largo de la estructura organizativa o individual. Cuando se puede
definir la responsabilidad, los objetos empresariales no siempre se reflejan en la
estructura organizativa. Debido a que históricamente era complicado efectuar
modificaciones, era complejo gestionar la estructura organizativa. Con la
aplicación Actualizar equipos y responsabilidades, se puede definir el contacto
correcto para varios contextos para abordar tareas y actividades con la
estructura de trabajo.
 Crear equipo
135
5. Alcance de Proyecto para la Industria Farmacéutica
Seidor, en el transcurso de los años implementando en distintos laboratorios, ha
identificado ciertos procesos que son propios de la industria y que requieren una
cobertura específica dentro de las opciones que ofrece el sistema. Dentro de
estos procesos y soluciones, se encuentran las siguientes:
5.1 Solución de Fraccionamiento
El desarrollo de fraccionamiento es un programa que Seidor ya tiene embebido
en su solución y que permite al operador de fraccionamiento realizar el pesaje
de todos los bultos necesarios para un proceso productivo. Este desarrollo,
permite que SAP se conecte directamente a la balanza y mediante esta
conexión, sea SAP quien indique el peso del material fraccionado y no sea el
operador quien deba digitar el peso. Además, este desarrollo permite la
impresión de una etiqueta la cual es pegada en el bulto fraccionado.
5.2 Verificación de Corto Vence
Esta funcionalidad permite que el sistema, en función de tablas configurables por
el usuario, pueda determinar si existe o no stock disponible para ser despachado
a un cliente. Lo particular de esta funcionalidad es que, si bien SAP de forma
estándar verifica la disponibilidad del stock, adicionalmente podemos verificar si
el stock posee el vencimiento que un cliente en particular exige al momento de
realizar la compra de un producto. Para ello, Seidor ha realizado una mejora en
los procesos de SAP que permiten que, en función de los parámetros definidos
en una tabla de datos maestros, el sistema pueda determinar distintos “pronto
vence” para cada cliente particular.
5.3 Devolución de Fraccionamiento
Este desarrollo funciona de forma posterior al programa de Fraccionamiento
(punto 5.1) y se encuentra diseñado para que, posterior a realizar el proceso de
fraccionamiento, el operador pueda pesar el bulto que fue entregado por el área
de materias primas o bodega y en función del peso indicado por la balanza,
ajuste el stock de este material. Esto resulta muy útil dado que, muchas veces,
los pesos indicados por los proveedores no son exactos y, por otro lado, permite
determinar si hubo pérdida de material. Este desarrollo permite que el ajuste sea
contabilizado inmediatamente o quede a espera de una autorización por parte
del área técnica, por ejemplo, cuando el material es un producto controlado.
136
5.4 Envío de correo electrónico para entregas incompletas.
Este desarrollo funciona al momento de contabilizar la salida de mercancías de
un stock que está siendo despachado a un cliente. La finalidad de esta
aplicación es que, mediante ciertas tablas de configuración, si el sistema
determina que un pedido está siendo despachado de forma incompleta, envíe un
correo al ejecutivo comercial del cliente y al cliente, para que así, el primero se
entere del estado de este despacho y pueda realizar las gestiones necesarias
con el cliente y para que el cliente, si bien recibirá su producto, no lo recibirá
completo y pueda comenzar a tiempo a aprovisionarse, en caso de que lo
necesite. Esto resulta tanto en una ayuda al cliente, como al ejecutivo comercial.
5.5 Avisos de Calidad para Reclamos de Clientes.
Los avisos de calidad son documentos que se encuentran en SAP,
específicamente para tratar algún tipo de incidente que pueda ser necesario
gestionar por uno o mas usuarios. Seidor ha tomado esta funcionalidad estándar
de SAP y la ha complementado e incluido en su paquete de soluciones para que
las empresas de la industria puedan gestionar los distintos reclamos de clientes.
Estos documentos en SAP poseen estatus y actividades definidas por la
empresa (Reutter) para que así existan tareas predefinidas y estas tareas,
lleguen a los distintos usuarios, mediante un Workflow, para que así, se le pueda
hacer un seguimiento a estos documentos y gestionarlos.
137
6. Enfoque Metodológico
Seidor propone utilizar la metodología SAP Activate para la implementación del
proyecto SAP S/4HANA en Reutter. La elección de esta metodología está en
línea con las recomendaciones de SAP para esta nueva generación de
productos y soluciones. El objetivo es buscar implementaciones rápidas, cuyo
fundamento de implementación está orientado a la adopción de las mejores
prácticas de SAP. En concreto, las mejores prácticas corresponden a escenarios
preconfigurados en el sistema que sirven como pase para poder
“explicar/mostrar” y así identificar rápidamente los deltas respecto de las
necesidades del cliente.
6.1 Metodología de Implementación SAP Activate

La metodología SAP Activate es la metodología SAP de rico contenido y ágil
para la implementación o actualización de las soluciones SAP en todas las
industrias. Construida sobre la experiencia en decenas de miles de proyectos, la
metodología SAP Activate proporciona contenido de implementación
preconstruido, aceleradores, herramientas y las mejores prácticas que ayudan a
los equipos de proyectos a ofrecer resultados consistentes y exitosos en las
implementaciones.
138
6.1.1 Construir Inteligente, Ejecutar Simple
Las implementaciones de soluciones SAP requieren un enfoque disciplinado
para la gestión de proyectos. La metodología SAP Activate está alineada con
las mejores prácticas recomendadas por el Project Management Institute (PMI),
por lo que es posible minimizar el riesgo, agilizar y acelerar el proyecto de
implementación, y reducir el costo total de la implementación.
La metodología de SAP Activate incorpora una estructura de desglose de
trabajo estandarizado que ayuda a los gerentes del proyecto a definir y gestionar
las tareas de una manera orientada a resultados.
SAP Activate está estructurada en torno a las siguientes líneas de trabajo:
 Gestión del Proyecto
 Gestión del Cambio Organizacional
 Entrenamiento
 Migración de datos
 Gestión de Procesos de Negocio
 Gestión de la Solución Técnica
 Gestión de la Solución Integral
Durante cada una de las fases de la metodología, el equipo del proyecto
produce un conjunto predeterminado de entregables que sirven como insumos
para fases posteriores. La metodología SAP Activate ofrece ejemplos de los
entregables claves del proyecto, incluyendo descripción del procedimiento que
explica cómo preparar y completar la entrega. La metodología SAP Activate
también ofrece aceleradores para cada fase y línea de trabajo. Estos incluyen
plantillas, cuestionarios, listas de control, guías y otras herramientas que facilitan
la prestación eficiente, consistente y repetible de implementaciones y
actualizaciones de SAP. Algunos ejemplos de estos aceleradores son: WBS,
Checklist de preparación, Presentación de Kick Off, Templates de Cargas
iniciales, Guía de Configuración, Scripts de Pruebas.
139
6.1.2 Fases SAP Activate
Las cinco fases de SAP Activate brindan apoyo durante todo el ciclo de vida del
proyecto. Dentro de estas fases existen chequeos de consistencia y calidad para
asegurar que la solución, tal como se aplica, proporcione el valor esperado. El
siguiente diagrama ilustra las fases de la Metodología SAP Activate.
140
En la Fase Preparar, el equipo del proyecto lleva a cabo las
actividades de planificación y preparación necesarias para
lograr el inicio del proyecto de manera óptima.
Actividades Clave de la Fase Preparar

 Definir los objetivos del proyecto, el alcance de alto nivel, y el plan de
proyecto
 Identificar y cuantificar los objetivos de valor de negocio
 Asegurar el patrocinio ejecutivo
 Establecer normas, organización y gobierno del proyecto
 Definir y asegurar la aprobación de la estrategia de implementación
 Definir los roles y responsabilidades para el equipo del proyecto
 Establecer los mecanismos de seguimiento y control del proyecto
 Desarrollar una estrategia de entrenamiento del equipo de proyecto y
comenzar el entrenamiento
 Documentar todas las actividades de inicio en el Project Charter
 Pre ensamblar (o establecer) el entorno del proyecto, la infraestructura y
los sistemas TI incluyendo SAP Solution Manager
 Prepararse para la fase siguiente
En la fase Explorar, el equipo del proyecto conduce talleres

de trabajo de mostrar-y-explicar y de diseño de la solución
141
para crear un conjunto de documentos técnicos orientados al
proceso, que ilustran cómo el cliente pretende ejecutar su
negocio con las soluciones de SAP. Los requisitos y las
brechas son recopilados y priorizados como backlog de la
solución.
Actividades de la fase Explorar

 Preparar, configurar y conducir talleres de validación de la solución
 Refinar los requerimientos de negocio
 Identificar los datos maestros y los requerimientos organizacionales
 Confirmar los procesos de negocio
 Definir el diseño funcional de la solución, incluyendo un análisis de las
brechas (deltas) detectadas en los talleres
 Asociar los requerimientos de negocio a la jerarquía de procesos y los
componentes de la solución
 Obtener aprobación formal del negocio para los requisitos delta y los
documentos del diseño
 Recopilar información del usuario final, analizar las necesidades de
aprendizaje y desarrollar una estrategia de entrenamiento
En la fase Realizar, el equipo de proyecto utiliza una serie

de iteraciones de una misma magnitud de tiempo, para
construir de forma incremental y probar un entorno de
solución completo que se basa en los requisitos de los
escenarios de negocio y de procesos identificados en la
fase anterior y capturado en el Backlog.
Actividades de la fase Realizar

 Establecer la infraestructura de la solución
 Implementar la solución en el ambiente de desarrollo mediante la
construcción gradual de iteraciones y duración fija
 Llevar a cabo la prueba de la solución completa de extremo a extremo
dentro del ambiente de control de calidad
142
 Preparación para la migración de los datos
 Realizar pruebas de rendimiento (si aplica)
 Realizar el entrenamiento para los usuarios clave
 Finalizar los materiales de capacitación y documentación para el usuario
final
En la fase Desplegar, el equipo del proyecto prepara el

sistema para la versión de producción, cambia al entorno de
producción y lleva a cabo las actividades de mantención
posterior a la entrada en funcionamiento. Al final de esta
fase, el sistema de producción está en marcha y las
operaciones de negocio de los usuarios finales, se llevan a
cabo en el nuevo sistema.
Actividades de la fase Desplegar

 Finalizar la solución como también las herramientas y procesos de
soporte para el go-live:
o Resolver todos los problemas abiertos cruciales
o Conducir las pruebas del sistema
o Comprobar que la gestión del sistema está lista
o Proceder con las actividades de cut-over, incluyendo la migración
de datos
 Ejecutar los planes de transición y cut-over incluyendo los planes de
gestión del cambio organizacional (OCM)
 Completar toda la capacitación del usuario final planificada
 Liberar la solución para la operación en Producción (go live)
 Identificar y documentar todos los problemas encontrados en la transición
a la nueva solución
 Monitorear los resultados de los procesos de negocio y del entorno de
producción
 Establecer el área que brinda soporte a la solución en producción
La fase Ejecutar mantiene el sistema disponible y actuando
143
en los altos niveles requeridos para apoyar las operaciones
de negocio. Durante la implementación del sistema, el
equipo de proyecto coloca en marcha un conjunto inicial de
operaciones estándares de SAP. Ahora en la fase de
ejecución, el sistema en vivo se evalúa para identificar
oportunidades de optimización mediante la aplicación de
estándares adicionales.
Actividades de la Fase Ejecutar

 Ejecutar la solución SAP implementada
 Evaluar los patrones de funcionamiento para optimizar la operación de la
solución
 Establecer las normas para el uso de herramientas
 Transferir el sistema optimizado hacia producción
6.2 Gantt de Proyecto

El Proyecto será entregado utilizando el enfoque de la metodología SAP
Activate. Este enfoque se basa en la reducción de tiempos de implementación
debido a que se aprovecha el sistema preconstruido, las plantillas contenidas en
los aceleradores de la solución y se adoptan componentes de metodologías
ágiles correspondientes a las prácticas estándares de industria de SAP.
El tiempo del proyecto está adecuado para que Reutter pueda incorporar de
forma eficiente los procesos en el nuevo sistema y que se prepare internamente
para el cambio, producto de la implementación de SAP S/4HANA.
Nuestra propuesta de proyecto apunta a realizar la primera fase en un plazo
estimado de 7 meses más un mes de soporte.
El cronograma siguiente de alto nivel permite visualizar esta estrategia:
Escenario II
Fase I+II: Reutter, Empresas Reutter S.A., Comercial Reutter S.A., Vitafarma
S.A., Distribuidora Isla del Rey S.A., Ortomédica Lifante S.A.
144
Fase III: Inmobiliaria Reutter S.A., Bakkavor Chile S.A., Pesquera Polar S.A.,
Pesquera Niebla S.A. y Empresas Cisandina S.A.
Tal como se puede ver en las imágenes anteriores, la Fase III del escenario I y la
Fase III del escenario II, son idénticas, dado que ambas hablan de la
implementación de SAP en las empresas pesqueras e inmobiliaria del grupo,
donde el enfoque de implementación será en modalidad de roll-out financiero
contable y de presupuesto (según cuadro de alcance del capítulo 3.1).
6.3 Entregables
El siguiente listado guarda relación con las responsabilidades y particularmente
con la documentación que debe entregar cada participante que conforma el
equipo del proyecto de implementación, sean consultores de Seidor o
profesionales de Reutter.
A continuación, se detallan la lista de entregables y responsables en cada fase
del proyecto clasificados según su participación:
R: Responsable / C: Consultado / I: Informado / S: Soporta
Etapa Entregable Seidor Reutter
Preparación Documento Detallado de Alcance del R C
Proyecto
Organización y gobierno del proyecto R C
Plan de Implementación y estrategia de R C
proyecto
Cronograma y Gestión de Proyecto R C
Estrategia de Gestión del Cambio I R
Estrategia de Capacitación inicial R C
145
Infraestructura de Proyecto C R
Enfoque y estrategia de migración de datos R C
Exploración Sistema Sandbox listo para talleres de I R
validación de la solución
Backlog de requerimiento priorizado y R S
estimado con solución gap (Lista WRICEF)
Análisis del Impacto del cambio y plan de C R
comunicación
Diseño y plan de migración de datos maestros R S
de sistemas legados a SAP
Estrategia y Plan de Pruebas R C
Inventario de Gaps incluidas las interfaces y R S
las conversiones
Plan de releases y sprint incluyendo R C
confirmación de fecha de go-live
Estrategia de entrenamiento C R
Realización Usuarios creados en el sistema Solman, Des C R
y QA
Documentos de configuración R C
Aprobación formal de la solución C R
(configuración)
Especificación y desarrollo de las mejoras R C
(WRICEF)
Pruebas y aprobación de las mejoras C R
(WRICEFW)
Preparación del material de entrenamiento C R
Preparación del ambiente de capacitación del C R
usuario final
Datos para migrar extraídos y depurados S R
Prueba y aprobación de datos cargados en C R
DEV y QA
Deploy Plan de Cutover R C
(Preparación, Comprobación que la organización y el C R
Go Live y sistema están listos previo al Go-Live
Soporte) Usuario final entrenado C R
Pruebas técnicas y de sistemas R C
Soporte operacional establecido C R
Cut-over a producción realizado S R
Entorno de sistema operacional y de R C
producción realizado
Cierre Mensual realizado S R
146
Cierre de Proyecto R C
6.4 Estrategia de Migración de Datos

El proceso de migración de datos es otro de los puntos relevantes dentro de un
proyecto de implementación SAP, principalmente porque la calidad de los datos
cargados en el sistema condiciona la obtención de información confiable de los
diferentes procesos de negocios.
En un proceso de migración de datos, los errores más frecuentes que existen
son los siguientes:
Por esta razón, la migración de datos se toma como un proyecto paralelo dentro
del tiempo de implementación, con un responsable claro de llevar el control de
las distintas etapas y que realice el seguimiento de los distintos datos a migrar,
tanto por parte de Reutter como de Seidor.
De forma habitual, los datos maestros no se encuentran depurados y/o
actualizados, por lo que se prevé un esfuerzo importante en este aspecto.
Nuestra recomendación es que por parte de Reutter debe existir un equipo
especializado para la extracción y limpieza de los datos de los sistemas legados.
Adicionalmente, los procesos de validación de la data antes de ser cargada en el
ambiente productivo, en el que se ejecutará la operación finalmente, debe ser
correctamente certificado por los responsables del Negocio (Stakeholders).
Esta información se prepara a lo largo del proyecto, pero su carga en el sistema
se efectúa en la fase Desplegar y corresponde a:
147
Datos estáticos: todos los datos maestros necesarios para el correcto
funcionamiento del modelo a implementar, dependiente de las definiciones
acordadas durante la etapa de Exploración. Por ejemplo, corresponden a los
datos maestros de material, de clientes, de proveedores, de precios de compra,
entre otros.
Datos dinámicos: todos los datos transaccionales que representan las partidas
abiertas del sistema legacy, tales como partidas abiertas de proveedores,
partidas abiertas de clientes, saldos de stocks, documentos pendientes de
despacho, documentos pendientes de recepción, etc.
Tanto para los datos estáticos como para los dinámicos, se definirán estructuras
de carga donde se deberá cumplimentar cada uno de los registros a cargar, así
como las estrategias de carga que se utilizarán para cada estructura (por
ejemplo, manual o automática). Estas estructuras son las que el equipo de
migración del Cliente debe trabajar durante el proceso de migración. Cabe
destacar que la responsabilidad última de la calidad del dato es responsabilidad
de Reutter y no de Seidor.
El proceso de migración de datos va acompañado de la definición de una
estrategia de carga de datos en los nuevos ambientes que considera tanto los
datos estáticos como dinámicos.
En el caso de los datos dinámicos, no solamente es importante identificar y
completar las estructuras de carga, sino que también definir cuál será la
estrategia que se adoptará para llevar al nuevo sistema todos aquellos
documentos pendientes. Es así como se adoptan procedimientos respecto de
pedidos de compra en proceso o pedidos de clientes que aún no son satisfechos
en su totalidad.
El proceso de migración de datos consta de las siguientes etapas:
 Definición
 Extracción
 Depuración y validación
 Carga
 Cuadratura
El detalle de cada etapa es la siguiente:
6.4.1 Definición
En esta etapa se definen qué datos son los que se van a migrar desde los
distintos sistemas legados. Esta definición se obtiene en la etapa de Exploración
148
y obedece a los requerimientos que se levanten en cada proceso de negocio. El
requerimiento de los datos es responsabilidad del consultor al momento de
acuerdo con cada escenario identificado en alcance.
La definición va de la mano con establecer la estructura de datos a cargar,
identificando cuales son obligatorios y opcionales, junto con qué tipo de dato se
debe ingresar en cada uno de los campos de la estructura.
6.4.2 Extracción
Con la identificación de los datos a migrar, se procede a definir cómo será el
método de extracción de los datos de los sistemas legados. La responsabilidad
de esta labor es de Reutter, quien debe definir de qué forma completará las
estructuras de datos solicitadas en la etapa de definición del modelo.
Se recomienda considerar reglas de negocio al momento de extracción de la
información. Estas reglas de negocios se generan de la conversión de la
información desde la nomenclatura propia del sistema legacy a la solicitada por
SAP (Ej.: cambio de código de material del sistema legacy respecto a una nueva
definición en SAP)
6.4.3 Depuración y Validación

Es normal que con el correr del tiempo, los sistemas de datos se van poblando
con distinto tipo de información y van quedando obsoletos. Una vez extraídos los
datos, estos deben ser validados por los distintos usuarios y responsables de
Reutter. Esta es la oportunidad que se tiene para eliminar datos erróneos o
datos que ya no se desea traspasar a SAP (por ejemplo, códigos de materiales
discontinuados o sin movimiento en los últimos años).
Durante este proceso es posible identificar nuevas reglas de negocio, por lo que
es perfectamente factible realizar iteraciones hasta encontrar la mejor forma de
extracción de datos con depuración incluida.
Las reglas para realizar esta depuración no son únicas y varían con cada
implementación. La definición debe ser tomada por la empresa con la asesoría
de Seidor de acuerdo con experiencias adquiridas en otros proyectos de
implementación.
Se recomienda dedicar esfuerzo a realizar una depuración previa a la extracción
(precleansing) en los sistemas legados, ya que es crucial para simplificar la
etapa de depuración posterior. Esta actividad la realiza el equipo de migración
de Reutter y es importante dimensionar correctamente el esfuerzo de trabajo
para garantizar que se realice dentro del plazo del proyecto.
149
6.4.4 Carga
Una vez que se tienen los datos en las distintas estructuras de carga, se procede
a probar los programas de carga en SAP. Los programas son entregados por
Seidor para los diferentes datos a migrar. El consultor es el responsable de
realizar las pruebas de cada uno de ellos y de realizar las cargas para las
pruebas integrales que se llevan a cabo al final de la etapa de Realización. El
cliente, a través de los usuarios claves, es responsable de la carga de los datos
en ambiente Productivo, bajo el soporte y supervisión de Seidor.
Nuestra recomendación es que la Gerencia de Proyecto de Reutter integre a los
responsables del Negocio en la validación de la calidad de los datos maestros
antes de proceder con la carga en Productivo. De esta forma, se integra a la
Organización en una etapa clave del Proyecto.
6.4.5 Cuadratura
Con los datos cargados en SAP, se procede a revisar y establecer la cuadratura
de la información. Los datos cargados se deben revisar en 2 dimensiones:
cantidad de datos y valores cargados. La responsabilidad de la revisión es de
Reutter.
Para esta labor, los consultores prestan el mayor apoyo posible a los usuarios
claves y asisten con reportes que permiten revisar la información de manera
oportuna.
Cada una de estas etapas está dentro del marco de una planificación de fechas
y estrategia de migración global.
150
7. Estrategia y Organización del Proyecto
El equipo de proyecto está conformado por personal externo al Cliente
(Consultores de Seidor) y personal interno (Equipo de usuarios Claves). Estos
equipos con sus respectivos líderes (definiciones explicadas más adelante), se
definen y confirman en la preparación del proyecto.
El proyecto está estimado en base a la asignación de roles y responsabilidades
compartidas entre Seidor y Reutter, el cual será depurado en la primera etapa
del proyecto.
A fin de la consecución de los resultados previstos en el proyecto, es necesario
asegurar la participación de un grupo de trabajo conformado por las personas
(internas), que cuenten con el conocimiento de la organización, de las funciones
implementadas actualmente en SAP y con habilidades de investigación,
desarrollo y comunicación.
Asimismo, se requiere un apoyo total al proyecto por los más altos niveles de la
organización, a fin de darle un marco de apoyo político adecuado para lograr
una implementación exitosa.
7.1 Descripción de Roles del Proyecto
Un factor clave de éxito para la implementación es la conformación de un equipo
de trabajo fuertemente cohesionado y estratégicamente constituido, conformado
por recursos del Cliente y Seidor trabajando conjuntamente.
7.1.1 Equipo de Reutter

Sponsor del Proyecto
Encargado de entregar y aprobar el presupuesto del proyecto, designar la
prioridad, aprobar los cambios de alcance que impliquen mayores costos,
esfuerzos y/o tiempos. Responsable de resolver conflictos o problemáticas
escaladas. Es un miembro activo del Comité de Dirección que también es
deseable que participe en las sesiones ordinarias del Comité Ejecutivo.
El patrocinador del proyecto:
 Es el titular último del proyecto y tiene capacidad para tomar decisiones
en el cumplimiento de las principales responsabilidades, tal y como se
describe para los miembros del comité directivo.
151
 Tiene la última palabra en cuanto a la definición de prioridades,
aprobación del alcance del proyecto y resolución de los asuntos de toda
la compañía.
 Promueve el proyecto en toda la empresa.
 Tiene la autoridad final sobre el presupuesto del proyecto.
 El patrocinador del proyecto forma parte del comité directivo y debe
participar, al menos una vez al mes, en las reuniones de status del
proyecto.
Comité Ejecutivo
Responsable de revisar los temas relevantes y proveer guía y soporte al equipo
del proyecto, además de escalar para su resolución al comité directivo de SAP,
los issues y divergencias definidas para el tratamiento e implementación de
procesos negocios. Aprueba los cambios solicitados para el proyecto que no
impacten en tiempos y costos, así como también supervisar sus objetivos y
presupuestos destinados.
Las responsabilidades principales del comité ejecutivo son:
 Participar en la organización y planificación para ejecutar las fases del
proyecto.
 Dar seguimiento al proyecto a través de su participación en los estados de
avance semanal.
 Monitorear el cumplimiento de las metodologías.
 Seguimiento del cumplimiento de los plazos establecidos para la
implantación del proyecto.
 Mantener un control exhaustivo del proyecto durante el desarrollo de
todas sus etapas, a través de un modelo de gestión para el mismo.
 Proveer el soporte necesario a la relación del equipo humano del
proyecto.
 Maximizar la eficiencia y minimizar el riesgo de atrasos en el proyecto.
 Realizar la identificación y gestión de riesgos.
 Realizar la gestión sobre el control de cambios.
Gerentes de Negocio
Responsables de entregar la visión de negocio y resolver requerimientos de los
procesos relacionados con su área, dando información y directrices a líderes
funcionales de manera periódica durante el proyecto. Además, validan los
procesos definidos en la implementación.
Las responsabilidades principales de los gerentes de negocio son:
152
 Apoyar al equipo de usuario en las definiciones y requerimientos que se
entregan para el diseño de la solución SAP.
 Entregar una visión que integre las diferentes áreas de negocio.
 Participar en las reuniones de validación de procesos.
 Formar parte de los niveles de aprobación de entregables.
153
Gerente de Proyecto
Responsable de la estructuración y administración del proyecto. Realiza la
estimación de esfuerzos, plazos, costos, seguimiento, revisión, evaluación de
resultados y coordinación del equipo de proyecto. Se ocupa también de la
gestión y resolución de incidencias durante el desarrollo del proyecto, así como
del control de cambios y la actualización de la planificación inicial.
Dispone de los entregables del proyecto y es responsable de la gestión diaria del
mismo. Es también el enlace principal entre el Comité Directivo, el Patrocinador
del proyecto y el equipo de consultoría.
Es el responsable de la gerencia total del proyecto, al igual que de los recursos y
la consecución de los plazos marcados.
El gerente de proyecto es apoyado en todas sus actividades por el líder de la
PMO.
Entre sus responsabilidades se incluyen las siguientes:
 Definir la estrategia de implantación;
 Preparar y actualizar el plan del proyecto y la carta Gantt.
 Adquirir, asignar y gestionar de forma continua recursos al proyecto
 Comunicar el status del proyecto al comité directivo, al patrocinador del
proyecto y al equipo del proyecto
 Coordinar el proceso de resolución de asuntos pendientes
 Es responsable de comprender la integración del proceso empresarial
general de SAP en el entorno de la empresa.
 Forma parte del comité directivo y debe contar con el respaldo completo
de este organismo.
Oficina de Proyecto del Cliente
El cliente debiera considerar dentro de la estructura para la implantación del
Proyecto, la incorporación de una Oficina de Administración de Proyecto (PMO)
que apoye las labores de control y seguimiento.
Las principales actividades de la PMO consideran:
 Seguimiento del Proyecto. Esta tarea permite controlar eventos tales
como retrasos inesperados, cambios en los recursos, requerimientos mal
planteados, etc., que puedan provocar problemas en la programación del
proyecto.
 Si se mantiene actualizada la información del proyecto, se podrá
visualizar siempre el estado más reciente del proyecto. De esta manera,
154
poder identificar con anticipación problemas que puedan afectar al éxito
del proyecto y poder encontrar soluciones en forma anticipada.
 Control de Hitos. Establecer estándares, supervisión y corrección de las
desviaciones entre la ejecución real y la planeada. Supervisión de la
ejecución para asegurar que se está logrando la calidad y que los
recursos se están desplegando de acuerdo con la programación.
 Control de Calidad. Establecer estándares y supervisión en el
cumplimiento de las especificaciones y requerimientos de negocio del
Cliente.
 Estados de Avance Periódicos. Controlar y supervisar el avance de las
actividades definidas en la etapa de planificación.
Líder PMO
Responsable de gestionar la planificación y control de las etapas incluidas en el
plan de proyecto a través del seguimiento integral de indicadores del proyecto,
realizando un monitoreo centralizado de dichas actividades, levantando issues y
riesgos al Gerente del Proyecto.
Además, es responsable de velar que el proyecto se desarrolle conforme los
estándares y normas establecidas entre el Cliente y Seidor.
Las responsabilidades principales del líder PMO son:
 Organización y planificación para ejecutar el proyecto.
 Dar seguimiento al proyecto a través de su participación en los estados de
avance semanal.
 Velar por el cumplimiento de las metodologías.
 Velar por el cumplimiento de los plazos establecidos para la implantación
del proyecto.
 Mantener un control exhaustivo del proyecto durante el desarrollo de
todas sus etapas, a través de un modelo de gestión para el mismo.
 Proveer el soporte necesario a la relación Cliente – Seidor.
 Maximizar la eficiencia y minimizar el riesgo de atrasos en el proyecto.
 Emplear las metodologías adoptadas o propuestas por el Implementador.
 Identificación y gestión de riesgos.
 Apoyar la gestión de Control de cambios.
Líder Funcional
Responsable de la definición y validación de los procesos de Negocio a
implementar en SAP. Además, coordina las actividades del frente, con el o los
Gerentes de Negocio dependiendo del proceso, usuarios Claves, consultor
155
Funcional Seidor y Líder de Frente TI del Cliente. Reporta al Gerente de
Proyecto del Cliente.
Las responsabilidades principales del líder Funcional son:
 Entregar las definiciones requeridas por los consultores para el diseño del
Sistema SAP.
 Disponer de los recursos para que consultoría pueda llevar a cabo las
tareas de proyecto.
 Asegurar la cobertura de requisitos funcionales en el diseño de la solución
definitiva.
 Entregar la visión de mediano y largo plazo para el proceso en estudio.
 Participar en el análisis y resolución de gaps.
 Identificar temas de integración entre el proceso en estudio y otros
procesos de negocio.
 Aprobar la casuística de pruebas.
 Revisión de Documentos Entregables en general en los plazos de tiempo
definidos para cada uno de ellos.
 Elaborar en conjunto con el consultor el estado de avance semanal del
frente del cual es líder.
 Presentar el estado de avance semanal al comité ejecutivo.
El líder usuario debe ser capaz de dirigir talleres y presentaciones para validar
los procesos y las soluciones de SAP con la comunidad de usuarios, en
colaboración con los miembros del equipo del proceso empresarial.
Usuario Clave
Son definidos por el responsable de área, participan activamente en las etapas
de definiciones y parametrización del sistema. Son los principales receptores de
la transferencia de know-how por parte de los consultores. Serán los futuros
referentes dentro de la empresa para la resolución de situaciones simples y para
todo lo referente a capacitación de nuevos usuarios. Desarrollan tareas
asociadas a la construcción de material para instrucciones y participan en
proceso inicial de transferencia de aprendizaje.
Las responsabilidades principales del usuario clave son:
 Transferir el conocimiento de los procesos actuales al equipo de
consultoría.
 Aportar en las definiciones requeridas por los consultores SAP en forma
oportuna.
 Participar en el análisis y resolución de gaps.
156
 Validar las definiciones tomadas para los procesos de Negocio.
 Revisión de Documentos Entregables en general en los plazos de tiempo
definidos para cada uno de ellos.
 Actuar de manera proactiva en el aprendizaje y utilización del sistema.
 Confeccionar la casuística de pruebas.
 Ejecutar las pruebas (unitarias e integradas) y registrar sus resultados.
 Participar activamente en la capacitación del sistema.
 Identificar las fuentes de datos actuales (para efectos del poblado de
datos).
 Validación de informes, formularios, interfaces y conversiones.
 Dirigir talleres y presentaciones para validar y utilizar los procesos
empresariales y las soluciones de SAP con la comunidad de usuarios.
 Realizar el entrenamiento a los usuarios finales del sistema.
Equipo TI
Responsable de coordinar los recursos sistémicos del proyecto, fijar pautas
tecnológicas y soporte y llevar la coordinación de las actividades con el equipo
técnico en el Cliente y Seidor. Reporta al Gerente de Proyecto SAP del Cliente.
Consultor Interno Integración
Responsable sistémicamente de facilitar la implementación de la arquitectura y
servicios de integración de la plataforma SAP con sistemas legados, además de
coordinar las actividades del frente con el Líder de Integración Seidor y Líder de
Proyecto del Cliente. Reporta al Líder de Frente TI del Cliente.
Consultor Interno Migración
Responsable sistémicamente de la extracción, depuración y conversión de datos
maestros y transaccionales desde los sistemas legados, para su posterior
proceso de carga en la plataforma SAP. Además, coordina los requerimientos
necesarios con los respectivos líderes de frente. Reporta al Líder de Frente TI
del Cliente.
7.1.2 Equipo de Seidor

Patrocinador Ejecutivo
Corresponde a un Socio Director de Seidor, quien estará en contacto con sus
representantes ejecutivos, cumpliendo el rol de facilitador y sponsor ejecutivo en
el cumplimento de las metas y objetivos del mismo. Puede solicitar participar de
las reuniones del Comité.
157
Es la contraparte directa del Sponsor del Proyecto por parte de Reutter y actúa
como máximo nivel de escalamiento por parte de Seidor.
158
Gerente de Consultoría
Responsable del área Consultoría de Seidor frente al Comité Directivo del
proyecto de implementación. Encargado de asegurar la asignación y gestionar
los recursos de la consultora. Apoyo a la gestión del Comité de Ejecutivo.
Responsable de que la solución implementada satisfaga el alcance especificado.
Responsable de resolver conflictos o problemáticas escaladas.
Sus principales responsabilidades son:
 Responsable de coordinar las actividades de todos frentes de Consultoría
Seidor.
 Ser parte integrante del comité de proyecto.
 Tener el conocimiento entero de todo el ciclo de la vida del proyecto, los
objetivos, alcance, metodología, entregables, estimaciones y requisitos de
personal interno.
 Asignación y distribución de recursos necesarios al proyecto.
 Aprobación de Controles de Cambio o modificaciones del alcance del
proyecto.
 Responsable de asegurar el uso apropiado de la metodología, de las
herramientas y de los procedimientos SAP.
 Responsable de asegurar la calidad técnica del proyecto.
Gerente de Proyecto
Líder del proyecto, responsable de la coordinación de actividades con el Gerente
de Proyectos por parte del Cliente. Es responsable operativo de la
implementación y responsable técnico del modelo. Control macro y micro del
avance del proyecto.
Entre sus principales responsabilidades, se encuentran:
 Tener el conocimiento entero de todo el ciclo de vida del proyecto, los
objetivos, alcance, metodología, entregables, estimaciones y requisitos de
personal interno.
 Responsable de ejecutar el uso apropiado de la metodología, de las
herramientas y de los procedimientos SAP.
 Preparar y actualizar el plan del proyecto y la carta Gantt.
 Planificar las distintas actividades del proyecto.
 Asegurar la participación de los consultores en el proyecto.
 Asegurar el cumplimiento de los hitos del proyecto.
 Seguimiento de avance poniendo especial atención a las desviaciones
respecto a lo planificado.
159
 Asegurar aspectos de integración funcional entre los distintos módulos de
SAP
 Comunicación a la dirección del proyecto, preparación de informe de
avance.
Consultor Funcional
Responsables de la realización del proyecto en los módulos al frente del cual es
consultor, siguiendo los planteamientos definidos en las distintas etapas del
proyecto. Encargados de dar asistencia y capacitación al equipo de proyecto del
Cliente. Genera los documentos de especificación de la solución, tanto
desarrollos como configuraciones. Reportan al Gerente de Proyecto de Seidor.
Sus responsabilidades son:
 Realizar la configuración detallada de la solución.
 Determinar el diseño de la solución para los escenarios de negocio
requeridos.
 Identificar y resolver las brechas/gaps funcionales en alcance.
 Determinar la configuración de los datos maestros y las tablas.
 Brindar experiencia en materia de diseño de soluciones en áreas
funcionales designadas.
 Brindar experiencia en materia de implementación, incluyendo la
recomendación y la evaluación de alternativas y soluciones de diseño.
 Facilitar el uso de la tecnología de implementación.
 Brindar su contribución sobre los temas relacionados con el diseño y la
integración de la solución con base al conocimiento y la experiencia de
implementaciones anteriores.
 Brindar su contribución sobre los impactos técnicos de soluciones
específicas de diseño.
 Crear especificaciones funcionales para las mejoras requeridas.
 Asistir en la realización de pruebas unitarias y de integración.
 Aportar comentarios en relación con los enfoques de capacitación cuando
resulta adecuado.
 Apoyar en definiciones relacionadas a la migración de datos
Líder de Consultoría Técnica de Desarrollo
Lidera y coordina el equipo de Consultores técnicos de desarrollo asignados al
proyecto. Asegura el éxito desde el punto de vista técnico y el cumplimiento y
optimización de recursos asignados al proyecto. Reporta al Gerente de proyecto
de Seidor.
Principales responsabilidades:
160
• Definir la estrategia para los reportes, las interfaces, las conversiones, los
formularios, las mejoras y los workflows (WRICEF).
• Desarrollar y gestionar el cronograma y los entregables de los objetos
técnicos.
• Gestionar el plan de transición (cut-over) y la ejecución de las tareas de
transición, relativas a los desarrollos.
• Dirige el equipo de desarrollo.
• Validar el cumplimiento de la normativa interna de las especificaciones
técnicas de reportes, mejoras, interfaces, conversiones, formularios y
workflows (WRICEF).
Consultor Técnico de Desarrollo
Responsable de la realización de desarrollos WRICEF. Trabaja de la mano con
el equipo de consultoría funcional y el equipo técnico del Cliente.
Dentro de sus responsabilidades, destacan:
• Construir los reportes, las interfaces, las conversiones, los formularios, las
mejoras y los workflows (WRICEF).
• Ejecutar el cronograma y los entregables de los objetos técnicos.
• Ejecutar el plan de transición (cut-over) y la ejecución de las tareas de
transición, relativas a los desarrollos.
• Asistir en la creación de especificaciones técnicas de reportes, mejoras,
interfaces, conversiones, formularios y workflows (WRICEF), según se
definan.
Consultor Roles y Perfiles
• Tendrá por función la implementación y asesoramiento de las buenas
prácticas en la implementación de los roles y perfiles, como también dar
solución a casos de error producidos en las pruebas integrales y en el post-
productivo.
Consultor Basis (Opcional)
• En caso que Reutter lo solicite, tendrá como función actuar de interlocutor
entre los requerimientos del equipo de proyecto del cliente y/o de Seidor
con el equipo de administración técnica de SAP, bajo el esquema de roles
y responsabilidades definido para RISE with SAP S/4HANA Cloud.
161
7.1.3 Organigrama de Proyecto
7.1.4 Dedicación Estimada

Escenario II
Fase I + II ---- 7 M + 1 M Fase III ---- 3 M + 1 M
Módulos Jornadas Módulos Jornadas
Director de Proyecto 0 Director de Proyecto 0
Gerente de Proyecto 88 Gerente de Proyecto 45
Consultor FI 150 Consultor FICO 70
Consultor CO 150 Consultor COPA 70
Consultor FM 0 Consultor FM 0
Consultor MM 150 Consultor MM 0
Consultor SD 150 Consultor SD 0
Consultor PP 49 Consultor PP 0
Consultor QM 49 Consultor QM 0
Consultor WMS/EWM 150 Consultor WMS/EWM 0
Consultor PM/CS 90 Consultor PM/CS 0
Líder Técnico 0 Líder Técnico 0
Consultor Desarrollo 1 115 Consultor Desarrollo 1 50
162
Consultor Desarrollo 2 55 Consultor Desarrollo 2 0
7.2 Mecanismo de Gestión de Proyecto
7.2.1 Gobierno de Proyecto

La gestión del proyecto es un aspecto crucial para su ejecución, puesto que una
implementación de un sistema de gestión empresarial impacta transversalmente
a la Organización, afectando a los distintos procesos de negocios y generando
cambios en distintos niveles.
El gobierno de proyecto, por tanto, toma tanta relevancia como el conocimiento
técnico de la solución, y debe ser realizado como un trabajo compartido entre las
gerencias de proyecto del Cliente y de Seidor.
El Gobierno del Proyecto se llevará adelante a través de:
 Objetivos: definición de un conjunto de objetivos claros que guíen las
acciones de gobierno del proyecto.
 Estructura: contar con un Comité y Equipo de Proyecto adecuadamente
estructurado
 Roles y Responsabilidades: claramente definidos para quienes se
encuentren involucrados en el Proyecto, directa e indirectamente.
 Procesos: que el Gobierno del Proyecto se vea facilitado a través de un
programa de reuniones y reportes apropiados.
Esto se representa a través del siguiente diagrama:
Objetivos
163
Los objetivos del Gobierno del Proyecto serán confirmados y consensuados
durante la etapa de Preparación Inicial. Sin embargo, Seidor considera que los
siguientes deberían formar parte de los principales objetivos:
 Entregar Valor
 Asegurar que el valor de proyecto estimado se realice
 Alineación estratégica y táctica
 Facilitar la alineación entre los niveles estratégicos y tácticos de la
compañía, en lo que se relaciones con el proyecto de implementación de
SAP como un todo, así como las partes que lo componen.
 Gestión de Riesgos
 Asegurar que los niveles y perfiles de los riesgos asociados con el
proyecto SAP sean aceptables para el Cliente, y que los mismos sean
gestionados y mitigados apropiadamente.
 Gestionar la evolución del proyecto
 Asegurar que el Plan, Presupuesto, Calidad y Recursos asociados con el
proyecto se gestionen adecuadamente.
 Facilitar un proceso de toma de decisiones visible, transparente y efectivo.
 Comunicar los indicadores de desarrollo de Proyecto
 Entregar el Alcance acordado, tanto a nivel de integración de soluciones
como al de funcionalidades individuales de cada área.
Estructura
Seidor propone ejecutar el proyecto en base a una estructura de gobierno de
proyecto que dará el manejo del mismo, involucrando a distintas áreas de la
Organización.
164
Roles y Responsabilidades
Se estructurarán en base a una matriz de roles y responsabilidades, por lo tanto,
las responsabilidades están definidas y detalladas en el respectivo capítulo de
esta propuesta y debe ser el gobierno del proyecto quien vele porque los roles y
responsabilidades definidos se cumplan durante el ciclo de vida del proceso de
implementación.
Procesos
Los procesos en el modelo de gobierno incluyen un esquema de reuniones de
seguimiento, reportes y seguimiento.
Con respecto al esquema de reuniones, proponemos lo siguiente:
Frecuencia Reunión Objetivo Asistentes
Diaria Equipo de Conocer el estado de cada Usuarios Clave,
Proyecto módulo, los principales Consultores, Líderes de
inconvenientes y próximas tareas. Proyecto
Quincenal Comité de Informar el estado del proyecto. Comité de Dirección,
Dirección de Resolver problemas y pendientes. Gerencia Proyecto,
Proyecto Visualizar riesgos. Líderes Proyecto
Solicitar definiciones y
autorizaciones
Semanal Status semanal Informar estado a Líderes de Representantes de
Proyecto módulo (Seidor y
Cliente), Líderes de
Proyecto
165
Frecuencia Reunión Objetivo Asistentes
Semanal Planificación Planificar la semana Líderes de Proyecto,
semanal Representantes de
módulo (Seidor y
Cliente)
Cada 3 Preparación de Preparar las bases de Datos Usuarios Clave,
semanas Datos Maestros Maestros para la salida en Consultores Técnicos,
productivo, según el modelo SAP y Líderes de Proyecto
las necesidades de la
Organización
Mensual Gestión del Realizar seguimiento y planificar Consultor Gestión
Cambio y Cambio, Responsable
Comunicación de Comunicaciones,
Gerente Proyecto,
Líderes de Proyecto
Mensual Control de Realizar seguimiento de los costos Gerente y Líderes de
Costos del proyecto Proyecto
Los reportes serán emitidos:
 En tiempo
 En un formato consensuado
 Completos, precisos y con información relevante
 Distribuidos según la definición de Roles y Responsabilidades
Las acciones y su seguimiento:
 Las acciones y sus status serán visibles para el Comité de Proyecto
 La PMO del cliente es quién hará seguimiento de las acciones para
asegurar que se ejecuten en las fechas acordadas.
7.2.2 Administración del Proyecto

La Administración del Proyecto tiene como finalidad establecer la planificación,
organización, dirección y control de los recursos disponibles. Una de las
primeras actividades corresponde a la definición de las diferentes fases que
conforman la integridad del Proyecto, todo esto tomando como referencia la
metodología SAP Activate descrita anteriormente.
Preparar
En esta etapa se confecciona un documento denominado Project Charter que
contiene:
 Directrices generales
 Organigrama
 Fechas a nivel macro de cada etapa
166
 Definición de roles y responsabilidades de cada miembro del equipo
 Metodología de Implementación y Budget
 Carta Gantt del Proyecto
 Definición de estándares del proyecto, estableciendo:
 Cuáles serán los diferentes documentos que servirán para ir
controlando cada una de las restantes etapas del proyecto.
 Mecanismos de seguimiento y periodicidad de las reuniones de
revisión de avance.
 Quienes formarán parte en el Comité de Dirección.
Se definen los formatos que se usarán para documentar cada una de las etapas
y en qué lugar dentro de Solution Manager deben ser almacenados.
Se definen los mecanismos de control para medir los avances basados en los
indicadores de progreso que se obtienen y los documentos que se usarán para
reportar los mismos al Comité de Dirección.
Explore
Durante esta etapa, se definen explícitamente cada uno de los procesos de
negocio que deben ser implementados en SAP y su correspondiente GAP
respecto al alcance ofrecido y/o al funcionamiento estándar del sistema.
Se programan reuniones de avance una vez a la semana por toda la duración de
esta etapa, y en ella se revisa el avance de cada módulo.
Se puede llegar a un mayor grado de detalle analizando cada proceso e
identificando el nivel de avance en las siguientes secciones que comprenden el
diseño de un proceso empresarial en SAP:
 Status Identificación de Gaps de solución: corresponde al avance en la
identificación y detalle de los gaps identificados en los workshops de
validación de los procesos de las mejores prácticas.
 Status Avance de Revisión de Procesos: corresponde al % de avance de
la revisión de los procesos estándar para validación e identificación de gaps.
 Status Interfaces: corresponde al % de avance en la identificación y diseño
de las Interfaces por parte del equipo de consultoría.
 Status Datos Maestros: corresponde al % de avance en la identificación de
los Datos Maestros por parte del equipo de consultoría.
 Status Reportes: corresponde al % de avance en la identificación de los
Reportes y las especificaciones funcionales y técnicas necesarias.
167
 Status Códigos de Transacción: corresponde al % de avance en la
identificación de las transacciones asociadas a cada escenario de negocio
por parte del equipo de consultoría.
Todos estos indicadores son los que permiten tener el grado de avance general
para esta etapa.
Esta etapa se da como concluida al momento de tener cerrada la lista de Gaps
al revisar todos los procesos definidos en la etapa de Explorar.
Si como resultado de la revisión de los procesos establecidos se hace necesario
realizar algún “cambio” que aumente los gaps preestablecidos o existen nuevos
requerimientos o solicitudes, se establecerá y utilizará el mecanismo de control
de cambios que permita y asegure que, cuando estas modificaciones se
requieran, su impacto en el proyecto pueda cuantificarse y acordarse entre las
partes, en cuanto al plazo de ejecución, esfuerzo y compensación económica, si
correspondiere.
Realizar
En la tercera etapa del proyecto, Realize, será realizada la configuración según
la especificación de los procesos de negocio y el Backlog. Todos los WRICEF:
reportes, interfaces, programas de carga, ampliaciones, formularios y workflows
deberán ser habilitados durante esta etapa.
Al igual que para la etapa de Explorar se debe obtener el grado de avance
según la información actualizada en Solution Manager, en función de la
completitud de pruebas, especificaciones, desarrollos, etc.
Los principales conceptos para monitorear en esta etapa son:
 Configurado: corresponde al % de avance en la configuración de la Solución
Propuesta
 Pruebas Consultor: corresponde al % de avance en las pruebas realizadas
por el equipo de consultoría para cada Solución Propuesta desarrollada
 Pruebas Key User: corresponde al % de avance en las pruebas realizadas
por el Key User (Usuario Clave) para cada Solución Propuesta desarrollada
 Manual usuario final: corresponde al % de avance por parte del Key User
(Usuario clave) en la redacción del manual asociado a cada Solución
Propuesta.
El grado de avance de estos conceptos debe ser revisado en una base semanal
para evaluar su cumplimiento, detectar desviaciones y tomar las medidas
correctivas necesarias para minimizar los desvíos.
168
Con la información del documento previamente señalado, más los temas que
surgen de las reuniones semanales de revisión de la etapa de Realización, se
envía un resumen a los miembros del Comité de Dirección de las mismas
características al usado en la etapa de Explore, y se elabora la presentación al
Comité de Dirección.
Dentro del proyecto, se considera la realización de los siguientes sets de
pruebas que garanticen la solidez de la solución. Éstas serán especificadas
dentro de la metodología Activate del proyecto. Incluye también el liderazgo y
coordinación de las pruebas de stress, tomando en cuenta la utilización de
herramientas técnicas necesarias para simular un nivel de carga real.
 Pruebas Unitarias (de configuración y desarrollo)
 Pruebas Unitarias Funcionales (de flujos individuales)
 Pruebas Integrales Funcionales (de flujos end-to-end)
En cada Plan de Pruebas, dependiendo de la naturaleza del escenario, se podrá
considerar:
 Test de Funcionalidad: se prueba que las necesidades de negocio están
cubiertas por el sistema y que su comportamiento cubre los requisitos
solicitados.
 Test de comunicaciones: validar la operación en la captura de datos e
integración con sistemas periféricos.
 Test de seguridad: garantía que debe ofrecer el sistema para que los
usuarios que lo utilicen sean los autorizados en cualquiera de sus niveles
 Test de estabilidad: comportamiento del sistema ante situaciones
anómalas de funcionamiento, transitorias, grandes demandas de acceso
concurrente, etc.
 Test End-To-End: se prueba la capacidad del sistema para transmitir
datos a un sistema receptor a través de un intermediario.
La completitud de la etapa de Realize se consigue una vez completada en forma
satisfactoria las Pruebas Integrales Funcionales. Estas pruebas siguen el
siguiente procedimiento:
 Definición de procesos a probar
 Definición de casos de pruebas por procesos
 Determinación de Datos Maestros involucrados en cada uno de los casos
de pruebas.
 Determinación de transacciones asociadas al caso de pruebas y armado
de paquetes de pruebas en Solution Manager
169
 Generación de bitácora de pruebas. Un documento por cada caso de
pruebas
 Ejecución de casos de pruebas a través de Solution Manager
 Documentar incidentes y observaciones por cada prueba
 Solución de observaciones y re ejecución de casos de pruebas
 Aprobación de las pruebas
 Levantar acta completitud de pruebas integrales
Los casos se definen considerando los siguientes puntos:
 Proceso sin considerar desarrollos (formularios, ampliaciones, reportes) e
interfaces
 Proceso considerando desarrollos (formularios, ampliaciones, reportes)
sin considerar interfaces.
 Procesos considerando desarrollos (formularios, ampliaciones, reportes) e
interfaces
La planificación de pruebas integrales se programa con anticipación con el fin de
estructurarlas y secuenciarlas de forma coherente de acuerdo con la criticidad
del proceso y disponibilidad de los datos maestros de cada uno de los módulos.
La responsabilidad de las pruebas se establece de acuerdo al siguiente cuadro:
Prueba Descripción de la prueba Responsable Ambiente
Pruebas Pruebas puntuales y específicas El equipo de consultoría DEV

Unitarias para probar una configuración ejecuta las pruebas.
y/o un desarrollo durante su Dependiendo del objetivo
construcción. de la prueba, podría no
ser documentada.
Pruebas Pruebas independientes de El Cliente diseña los DEV
Unitarias Desarrollos y Configuraciones casos de prueba y los
Funcionales dentro del alcance del Proyecto. ejecuta.
Se utilizarán datos creados y
datos migrados.
170
Prueba Descripción de la prueba Responsable Ambiente
Pruebas Pruebas funcionales (end to El Cliente diseña los QAS

Integradas end) de los procesos del scripts que aseguran los
negocio con datos migrados procesos de negocio.
Se crean scripts de prueba que El Cliente selecciona y
sirven como guía para la verifica los datos para la
ejecución, registrando la prueba (preparación del
completitud de la prueba, caso), ejecuta y
incidentes identificados y su documenta los resultados.
resolución. El Cliente puede generar
scripts adicionales si
desea variar los datos de
prueba.
Pruebas de Pruebas de los programas de Seidor verifica que los DEV y QAS
Migración de carga programas de carga
Datos Nota: si se requiere realizar operan correctamente en
varias iteraciones de carga para el ambiente DES.
efectos de validar la calidad de Seidor verifica que los
los datos fuente, éstas serán programas de carga
realizadas por el equipo del operan correctamente en
Cliente. el ambiente QAS.
El Cliente valida los datos
cargados en el sistema.
Desplegar (Preparación Final)
Durante esta fase, el foco se encuentra en la preparación de los datos
necesarios para la entrada en productivo (datos estáticos y dinámicos) y en el
entrenamiento al usuario final de SAP.
Las planificaciones y los elementos que se controlan durante esta etapa son:
 El detalle de cursos, participantes, jornadas, fechas de inicio y término de
la capacitación a los usuarios finales.
 Detalle de los datos que son necesarios cargar al sistema, con los
responsables de la entrega de cada una de estas estructuras de
información, en base al lineamiento y formato que fue previamente
entregado y revisado de forma conjunta para minimizar los errores en el
producto final a entregar.
En esta etapa es importante mantener un control detallado del avance de las
actividades de migración para la salida en vivo, dado que ellas están
encadenadas y todas forman parte de la ruta crítica de la puesta en marcha.
La estructura del documento de control tiene las siguientes características:
171
 Check List de Configuración: corresponde a los temas que el equipo de
consultoría debe corroborar en el ambiente que se destinará como
“Productivo” antes de dar inicio a las operaciones
 Datos Estáticos: detalle de todos los datos maestros que son necesarios
subir al sistema para que tenga la base de dato que le permita operar
 Datos Dinámicos: detalle de toda la información que sirve como base para
dar inicio a las operaciones
 Tipo de carga: corresponde a la identificación de cómo se debe realizar
cada operación de carga (Manualmente o por medio de algún programa
diseñado para estos efectos)
 Formato de Carga: identificación de la estructura que será usada para
realizar las cargas identificadas
 Fecha de realización: detalle del día en que cada actividad relacionada a las
cargas debe ser realizada
 Status: detalle del estado en que se encuentra cada tema (no iniciado / en
curso / realizado / pendiente)
 Responsable: individualización de la persona a cargo de desarrollar cada
tema detallado
Para esta etapa se mantienen las mismas estructuras de información, las que
permitirán tomar las decisiones necesarias para la finalización de la fase de
Deploy y la salida en Productivo.
Desplegar (Soporte o Hypercare)
A partir de la salida en vivo, se concentra el apoyo al usuario final en sus
actividades diarias. Todo el equipo de proyecto debe estar dispuesto a prestar
soporte según una planificación definida para cubrir el alcance funcional y
geográfico necesario.
 Primer nivel: Los usuarios claves toman el problema informado a la mesa de
ayuda por el usuario final, y se dedican a la resolución de este. Es importante
que los usuarios clave sean el primer nivel para entregar el soporte, ya que
de esta forma se prepara el entorno de autonomía necesaria para Cliente en
sus actividades diarias. El consultor prestará el apoyo al usuario clave
cuando éste no se encuentre en condiciones de poder resolver los posibles
incidentes de forma autónoma, lo que corresponde al escalamiento al
Segundo Nivel.
 Segundo nivel: Si los usuarios claves no poseen el conocimiento técnico
para resolver el incidente, se comunican con el equipo de consultoría
escalando de esta forma el problema en la búsqueda de su resolución. El
equipo de consultoría, por tanto, recopila la información necesaria a través
172
del usuario clave y resuelve el incidente. La entrega de la solución sigue el
mismo canal de comunicación por el cual fue escalado, vale decir, el
consultor entrega la solución al usuario clave, quien, a su vez, notifica al
usuario final. En caso de resolución y aceptación por parte del usuario final,
se da por cerrado el incidente.
Cabe destacar que durante la etapa de soporte se podrían realizar ajustes a
la configuración y/o a los desarrollos a medida construidos durante el
proyecto, sin embargo, no es parte de la etapa de Soporte diseñar nuevos
flujos de proceso y/o la construcción de nuevos desarrollos. Si éste fuera el
caso, se deberá evaluar mediante el procedimiento de control de cambio.
 Tercer nivel: si el equipo de consultoría no puede resolver el problema, se
puede presumir que se trata de un error del software SAP. Para estos casos,
Seidor asesorará al Cliente en:
o La búsqueda e implementación de notas OSS que pudieran resolver el
incidente (parches, correcciones y/o actualizaciones),
o El levantamiento de una nueva nota OSS si correspondiese
o En la aplicación de las acciones que fuesen indicadas por SAP
La dispersión geográfica de las operaciones obliga a pensar en una estrategia
especial para el soporte de puesta en productivo. La definición de la estructura
de una Mesa de Ayuda efectiva deberá ser definida en la etapa de Despliegue
del proyecto y ser refinada durante la ejecución del proyecto.
Durante la etapa de Soporte, se administran en Solution Manager todos aquellos
temas que, a partir del Go Live, se detectan como issues o asuntos por resolver,
los que se clasifican de acuerdo con la prioridad o impacto y el tipo de incidente.
Sobre este análisis, se define la estrategia de resolución y se destinan los
recursos por parte del equipo de consultoría para resolverlos. A modo de
ejemplo, un alto grado de incidentes reportados por errores en procedimientos
internos, gatilla acciones de reforzamiento de capacitación en áreas específicas.
El término de la etapa se consigue al finalizar el periodo de soporte presentado
en alcance.
7.2.3 Manejo de Cambios de Alcance

En este capítulo se describe el mecanismo formal que regulará los posibles
cambios que se realicen durante la prestación de los Servicios de
implementación del Software. Para los efectos de este mecanismo, el término
“Cambios” comprenderá las variaciones en cualquiera de los procesos
establecidos en la etapa “Exploración” o los nuevos requerimientos o solicitudes,
173
sean de Seidor o del Cliente, que puedan surgir durante la prestación de los
Servicios.
Los cambios en el alcance y diseño de la solución dentro de una implementación
SAP se caracterizan por ser causa de extensión del Plan de Trabajo y/o por
generar un impacto significativo en el presupuesto si es que no cuentan con una
solución rápida y fácilmente implementable. Es importante mantener un triángulo
equilátero entre el alcance, el presupuesto y los tiempos durante todo el
proyecto.
Tiempo
Proyecto
Alcance Presupuesto
Por este motivo, si durante cualquiera de las fases del Proyecto surgieran
cambios acerca de procesos de negocios, funcionalidades del sistema,
desarrollos, hardware, etc., es fundamental contar con un procedimiento de
definición del cambio requerido, justificación de este (tanto funcional como
económico) y un proceso de escalamiento y aprobación de estos. Una vez que
el cambio está aprobado, el mismo se incorpora al modelo del Proyecto.
Cualquier cambio a la definición tomada constituye nuevamente un cambio de
alcance.
Uno de los propósitos para el establecimiento de este mecanismo de control de
cambios es el de asegurar que, cuando existan cambios, su impacto en el
proyecto pueda cuantificarse y acordarse entre las partes, en cuanto al plazo de
ejecución, esfuerzo y compensación económica, si correspondiere. En caso de
que el cambio no cause efecto en el esfuerzo no generará costo adicional.
174
Todos los cambios que se produzcan durante la prestación de los Servicios se
mantendrán debidamente clasificados en un documento específico de “Registro
de Cambios”, donde se anotarán todas las peticiones de cambio.
Mecanismo de Control de Cambio
Para cada Cambio, se registrará la siguiente información:
 Formulario de Petición de Cambio.
 Análisis Funcional del Cambio.
 Estimación de Esfuerzo.
 Variaciones en Costo y Plazos.
Petición de cambios de procesos: la primera actividad en la gestión de
Cambios será la petición realizada por alguno de los miembros de los Equipos
de Trabajo (Externo e Interno) para alterar el detalle o características de los
procesos de negocios iniciales definidos en la etapa Explore o para incorporar
nuevas particularidades o requerimientos técnicos u operativos.
Registro de la Petición de Cambio de Procesos: El Gerente de Proyecto que
solicita el cambio registrará la Petición de Cambio y hará llegar copia a su
Gerente de Proyecto de contraparte con copia a la PMO.
Esta petición deberá ser tan detallada y completa como sea posible para facilitar
la labor de análisis y evaluación. Cuando el Gerente de Proyecto reciba una
Petición de Cambio deberá registrarla de inmediato, de forma que no pueda
pasarse por alto, quedando como detalle los siguientes productos:
De entrada
 Notificación de la Petición de Cambio (externo)
De salida
 Registro de la Petición de Cambio
 Formulario de Petición de Cambio
Análisis de la petición de cambio de procesos: toda Petición de Cambio
deberá ser analizada en detalle por los Equipos de Trabajo (Externo e Interno),
contemplando las posibles modificaciones en la funcionalidad y el impacto que el
Pedido de Cambio tendrá sobre el resto del sistema.
Ante dudas, deberá consultar por escrito al proveedor o representante del
fabricante del Software.
Estudio de Alternativas y Propuesta de Solución: los Líderes y el Equipo de
Consultoría estudiarán las posibles opciones de solución, considerando para
175
cada alternativa los recursos, esfuerzos, tiempo y costo que supone,
presentando la más adecuada para su aprobación por el Comité de Dirección,
quedando de esta revisión los siguientes productos:
De entrada
 Registro de Cambios
 Formulario de Petición de Cambio
 Catálogo de necesidades
 Análisis Funcional del cambio
 Análisis a nivel organizacional del cambio
De salida
 Propuesta de Solución
Aprobación de la Solución: para la aprobación de la solución, es necesario
que el Comité de Dirección esté de acuerdo con los costos que el Cambio va a
ocasionar y con la dilatación que se producirá en los plazos de cumplimiento de
los hitos según la Carta Gantt. Como consecuencia de esta evaluación pueden
surgir cuatro posibilidades:
 El Comité de Dirección rechaza la propuesta. En este caso la propuesta
se archivará como rechazada indicándose los motivos.
 El Comité de Dirección estima que la petición es necesaria pero que la
propuesta de solución tiene un costo o dilatación excesivos. Se solicitará
al Equipo Externo de Trabajo que revise las condiciones.
 El Comité de Dirección aprueba la propuesta. En este caso se
desarrollará tal como se había previsto.
 El Comité de Dirección aprueba la propuesta, pero decide aplazar su
desarrollo o implementación hasta otro momento.
De esta evaluación se obtendrán los siguientes productos:
De entrada
 Propuesta de Solución
De salida
 Aprobación / Rechazo de la Solución
176
Estimación del esfuerzo y planificación de la solución: una vez aprobada la
propuesta y previo al inicio de implementación de la solución, se deberá estimar
con mayor detalle el esfuerzo que el cambio supone y planificar las actividades
necesarias para la realización del cambio de requisitos.
 Estimación de Esfuerzo para el Cambio: a partir de la solución aprobada
para la Petición de Cambio, se realizará una estimación del esfuerzo
requerido para llevarlo a cabo. Para ello se seguirán las mismas
operaciones que en la actividad anterior.
 Planificación de los Cambios: una vez hecha la estimación del esfuerzo es
necesario planificar las actividades necesarias para la realización del
Cambio. De este análisis se tienen los siguientes productos:
De entrada
 Estimación de Esfuerzo
De salida
 Planificación General del Proyecto
 Planificación de las actividades
Registro del Cambio de Requisitos: al registrar el Cambio de requisitos se
dejará constancia de la solución adoptada en respuesta a la solicitud de Cambio
de procesos. Se pretende con ello documentar en detalle su impacto en el
desarrollo del proyecto.
Todo cambio de procesos producido durante la implementación del proyecto
deberá reflejarse en el Registro de Cambios de procesos, de manera que pueda
apreciarse con rapidez cualquier variación sobre los procesos y sus requisitos
iniciales aprobados en la etapa Explore. De este análisis se tienen los siguientes
entregables:
De entrada
 Planificación General del Proyecto
De salida
 Solución adoptada
7.3 Gestión de Riesgos
 El proceso de Administración del Riesgo está establecido y monitoreado.
 Los equipos de trabajo conocen los planes de riesgos.
177
 Los equipos de trabajos notifican al Gerente de proyecto la detección de
riesgos.
 Las acciones de mitigación de riesgos son monitoreadas de cerca.
 Asimismo, la solución a implantar involucrará una herramienta capaz de
administrar los requerimientos gestionando con naturalidad los procesos
que deben acompañar el cambio. Sólo así, las personas involucradas
adoptarán este desafío como propio.
 Consideramos de vital importancia para el proceso de cambio, el
involucramiento de la Dirección de la empresa, como único Sponsor y
motor del cambio cultural que este proyecto requiere.
 La metodología de implementación considera un detallado listado de
actividades, responsabilidades y cronología asociada al proyecto.
 Como base de análisis de los principales Riesgos del proyecto, se pueden
mencionar los siguientes, pero que deben ser analizados y consensuados
al inicio del proyecto:
Riesgo Tipo Definición
Retraso en el Plan Proyecto El plan del proyecto se verá retrasado de alguna

manera. Por falta de control o mala planificación:
 Fechas de entrega poco realista
 Falta de especificación de requerimientos
 Medio ambiente de desarrollo pobre.
Incremento del Proyecto El presupuesto del proyecto se verá impactado en

Presupuesto forma negativa, por situaciones no previstas o no
planificadas con anterioridad.
Degradación de Proyecto Todos los atributos propuestos en la definición del

Calidad proyecto no serán entregados (Por Ej.: beneficios,
ahorros, etc.)
Procesos / sistemas Proyecto Los procesos y sistemas no serán aceptados por

no aceptados. la organización. No hubo una buena gestión de
expectativas de los interesados a todo nivel.
Los procesos de negocios fueron mal definidos.
Integridad / Seguridad Negocio Los procesos y sistemas no tendrán una adecuada

inadecuadas integridad y/o seguridad.
178
Violación de Negocio Los procesos y sistemas no cumplirán con los

Regulaciones requerimientos regulatorios. Ej.: Localizaciones,
manejo de monedas, tributaciones, Informes a
organismos gubernamentales
Relaciones con Negocio Contratos poco claros, conflicto de intereses, no

proveedores/Partners existen objetivos comunes, mala comunicación,
dañadas requerimientos poco claros, no existe negociación
del tipo ganar-ganar.
Soporte al negocio Negocio Los nuevos procesos y sistemas no soportarán las

inadecuado necesidades de desarrollo del negocio.
Motivación y falta de Proyecto Perdida de motivación del personal, proyecto

compromiso demasiado largo, atrasos en las entregas de
respuestas a dudas y solicitudes de cambio. Falta
de liderazgo. Rotación de personal. Gerentes no
comprometidos.
Impacto Negocio El modelo a implementar requiere segregación de

organizacional, en funciones, usuarios finales capacitados,
Cliente reasignación de funciones de los key users que
participarán en el proyecto.
Black out Negocio / El no disponer de informes necesarios para

Proyecto controlar el negocio, puede causar mala gestión.
Además, la incorporación de demasiados informes
no cubiertos por el alcance del proyecto puede
ocasionar retrasos y aumento del costo del
proyecto.
Datos Maestros Negocio / El no disponer en el momento oportuno del

Proyecto Maestro de materiales, maestro de clientes,
proveedores, acreedores, etc., implicará un retraso
en la puesta en marcha del proyecto y si la
información contenido en dichos maestros no es la
correcta causará daño al negocio.
Capacitación Negocio Un mal plan de capacitación y/o ejecución

producirá deficiencias en los procesos de negocio
del sistema a implementar, generando gastos
innecesarios de tiempo de solución. Demasiado
tiempo en soporte.
179
Tiempos de Proyecto Proyecto La definición de tiempos de proyectos ajustados

podría ocasionar el incumplimiento de la
planificación, desgaste del equipo de proyecto,
frustración en la organización, entre otros.
Impacto Proyecto Problemas en los enlaces de comunicaciones

comunicaciones entre los distintos Áreas involucradas del negocio,
ya sean por cortes en el flujo, tiempos de
respuesta inadecuados, etc. Sin duda producirá
una inadecuada operación del sistema con los
consiguientes problemas de consistencia de la
información y procesos.
7.4 Gestión del Cambio Organizacional

Reutter se encuentra próximo a comenzar un proyecto de implementación de
SAP. Como cualquier otro proyecto de transformación, se requiere entender y
alinear las expectativas de los altos Directivos, así como detectar y preparar con
anticipación los cambios que se requerirán en la organización. Nuestra
experiencia en múltiples proyectos nos ha demostrado que en más del 75% de
los procesos de implantación tecnológica se presentan grandes dificultades,
porque:
 Los empleados no entienden la necesidad del cambio.
 La Dirección no está comprometida con el cambio.
 Las personas, los procesos y la tecnología no están alineados bajo
objetivos comunes (por ejemplo, priorizar el uso de las buenas prácticas)
 Los equipos de proyecto no están adecuadamente constituidos ni
gerenciados.
 No se ha planeado efectivamente un proceso de mejoramiento continuo
para sostener y apoyar el cambio
 Los conocimientos clave no son transferidos a la organización de una
manera apropiada
Los proyectos de cambio en grandes transformaciones, como en este aso,
pueden generar determinadas percepciones y sentimientos que, tarde o
temprano tienen como blanco a la dirección del proyecto y se pueden llegar a
ver expresadas como en el gráfico siguiente:
180
Este tipo de expectativas, pueden verse además exacerbadas por distintas
circunstancias. Sin embargo, un enfoque correcto para el manejo y alineamiento
de los individuos permite lograr el alineamiento con los objetivos del proyecto y
la organización.
Por esto un enfoque integral que reúna cada elemento que influya directamente
en la mejora del desempeño de las personas es clave para abordar un proyecto
de implementación de nuevas tecnologías, como lo es abordar un proyecto de
implementación de SAP.
Se anexa documento de propuesta técnica para Gestión del Cambio
7.5 Estrategia de Capacitación
7.5.1 Capacitación Funcional a Usuarios Clave

El objetivo de este entrenamiento es suministrar la formación sobre SAP
necesaria para las funciones de usuario clave y es ejecutada por el equipo de
consultoría de Seidor.
Se trata de una formación teórica orientada a permitir un conocimiento suficiente
sobre las posibilidades de SAP que permita la toma de decisiones respecto a la
implementación de su área.
Esta formación es un punto de partida que se complementa de forma continua
en sus labores de interlocución.
El contenido de este entrenamiento funcional por cada módulo está enmarcado
en:
181
Perfil de Participantes y
Contenido conocimientos previos Material de apoyo
Deseado Requerido
 Introducción Conocimientos Conocimientos
 Acceso al sistema SAP de los procesos básicos de Presentaciones,
 Navegación y Conceptos de la compañía Finanzas, Workshops,
Generales Planificación, Documentos SAP Best
 Estructura Organizativa Gestión de Practices.
 Datos Maestros Material y
 Procesos y Operaciones Ventas.
 Reportes
7.5.2 Capacitación Funcional a Usuarios Finales

Para entrenar al usuario final del sistema, Seidor propone utilizar la metodología
Train the Trainers, la cual consiste en preparar en conocimiento de la solución
SAP implementada en Reutter, a referentes del negocio (usuarios funcionales,
otros Key users) para que éstos puedan transmitir los conocimientos a los
usuarios finales.
Entre los beneficios de entrenar referentes bajo esta metodología, se
encuentran:
 Permite que, además de los Key Users de proyecto, sean otros usuarios
del negocio los que conozcan el alcance de lo implementado; es una
forma de transferencia del conocimiento.
 No se asignan full time al proyecto, sino que se incorporan en el momento
de las pruebas integrales.
 Apoyan a los Key Users en la definición de casos de pruebas y ejecución
de pruebas integrales, como parte de su proceso de entrenamiento.
 Son reconocidos por los usuarios finales como pares que conocen su
negocio, por lo tanto, son validados al momento de entrenar.
 Son quienes colaboran y preparan las pruebas para la capacitación.
 Generan los manuales de entrenamiento
 Ejecutan el entrenamiento
Un proyecto bien ejecutado, en tiempo, calidad y costo, no es un proyecto
exitoso sin una capacitación exitosa, y el objetivo es que la capacitación le
permita aprender a los futuros usuarios del sistema cómo deben realizar su
trabajo a partir de la salida en vivo, de manera tal que el nuevo sistema SAP que
se implemente sea aceptado en la medida que es conocido por quienes lo
usarán.
Los objetivos del entrenamiento serán:
182
 Que todos los Usuarios finales logren utilizar SAP de manera óptima en
un tiempo breve.
 Que los Usuarios puedan adaptarse al uso del sistema de la manera más
rápida y con el menor costo posible.
 Que los usuarios identifiquen claramente a los referentes quienes
apoyarán a la organización en las etapas tempranas de la utilización del
nuevo sistema.
Los planes de formación de los entrenadores internos y de usuarios finales
deben incluir al menos:
 Descripción de cada curso
 Duración
 Calendario y lugar de realización
 Entrenadores
 Asistentes
 Contenido, proceso de negocio
El plan de Capacitación de usuarios finales es parte del proceso de gestión del
cambio de la organización, en el entendido de que este proceso será liderado y
guiado por Reutter o por quien asigne.
No obstante, sugerimos que el plan de capacitación contenga los siguientes
insumos:
 Identificar la nómina de usuarios según perfil para definir el Plan de
Capacitación adecuado
 Crear el plan de capacitación en base a los procesos y perfiles que
forman parte del alcance de la solución.
 Identificar los colaboradores dentro de la organización que serán
incorporados al proyecto como Entrenadores de los usuarios finales. De
no ser factible, se debiera explorar en el mercado las diferentes
alternativas ofrecidas.
 Los entrenadores serán capacitados por los key users en la solución SAP.
Además, se capacitarán en habilidades de relatoría y diseño de
herramientas de formación para permitirles un óptimo desempeño en los
cursos que deberán dictar.
 Definir la implementación de infraestructura necesaria para las salas de
Capacitación.
 Establecer herramientas que permitan detectar el grado de adquisición de
conocimiento que ha tenido cada asistente en las diferentes sesiones.
183
 Definir un plan de refuerzo para las personas con evaluación bajo lo
esperado o aquellas que no pudieron asistir a las sesiones.
 Los asistentes evaluarán al relator, lo que generará acciones correctivas
en caso de ser requerido.
 Se siguiere como objetivo final, que las credenciales para utilizar el nuevo
sistema sean otorgadas a quienes lograron aprobar los cursos de
entrenamiento.
 Es necesario disponer de Desarrollo de Material de entrenamiento.
184
8. Arquitectura de Software
8.1 System Landscape
El system landscape contiene todos los sistemas SAP que se hayan instalado.
Puede consistir en varios grupos de sistemas, cuyos sistemas SAP están unidos
por las rutas de transporte.
Después de decidir qué mandantes son necesarios y qué rol cumplirá cada uno,
se debe decidir cómo distribuirlos en los diferentes sistemas SAP. Es posible
configurar varios mandantes de forma independiente uno de otro dentro de un
mismo sistema SAP. Sin embargo, cuando se configura el sistema, se debe
recordar que las configuraciones independientes de mandante son idénticas
para todos los mandantes en un mismo sistema SAP. Los cambios de este tipo
realizados en un mandante afectan inmediatamente a todos los mandantes en el
mismo sistema SAP.
Para este proyecto, se requiere un landscape de al menos tres sistemas, en el
cual cada uno de los mandantes centrales tiene un sistema SAP. Este
landscape debiera contar con:
 Desarrollo DEV: contiene todas las configuraciones y desarrollos que se
realicen en el sistema por parte del equipo de consultoría. No se prevé que
contenga datos maestros ni información del trabajo diario del Cliente.
 Aseguramiento de calidad QAS: es el entorno al cual acceden consultores
y usuarios para probar y asegurar el correcto funcionamiento de las
configuraciones y/o desarrollos generados en el ambiente DEV, pero sin
afectar el trabajo diario del Cliente. Las configuraciones y desarrollos que han
sido construidos en DEV se transportan a QAS mediante la gestión de
órdenes de transporte, lo que asegura la integridad del sistema.
 Sistema Productivo PRD: no está previsto que consultores ni
desarrolladores puedan acceder a este ambiente, salvo casos particulares o
sólo como visualización. Es el entorno de trabajo diario donde el Cliente
poseerá sus datos operativos y al que accederán los usuarios finales. Las
configuraciones y desarrollos se transportan desde QAS a PRD una vez se
hayan realizado las pruebas de aceptación en QAS.
De forma adicional, requerimos de los siguientes mandantes para los efectos
que se indican:
185
 Testing TEST: mandante residente en el mismo sistema SAP que el
mandante DEV, destinado a pruebas unitarias realizadas por el equipo de
consultoría, previo al transporte de cambios hacia el mandante QAS. Se
prevé que contenga un número reducido de datos maestros y
transaccionales.
 Sandbox SAND: Puede residir en el mismo sistema SAP que DEV o estar
disponible en un ambiente Cloud. Está orientado a la presentación de
escenarios preconfigurados de Best Practices para efectos de entrenamiento
inicial y/o como sistema de Exploración mientras se instala el ambiente DEV
definitivo. Se prevé que contenga un número reducido de datos maestros y
transaccionales.
 Training TRNG (Opcional): mandante ubicado en el mismo sistema que
QAS. Está destinado a las tareas de entrenamiento de usuarios finales, con
configuraciones y datos probados. En su defecto, el Cliente puede disponer
del mismo mandante QAS para funciones de entrenamiento.
Gráficamente, el landscape system recomendado debiera ser:
DEV: Desarrollo QAS: Pruebas PRD: Productivo
CUST QTST PROD
TEST TRNG
SAND
Respecto de las disponibilidades previstas para cada ambiente, Seidor requiere

que:
 Los accesos a SAND deben estar disponibles al inicio del Proyecto. Esto
implica que la infraestructura del entorno de desarrollo debe estar instalada y
disponible para comenzar la etapa de Preparación del Proyecto o, en su
defecto, disponer de un entorno Sandbox temporal en Cloud.
 Los accesos a DEV deben estar disponibles al inicio del Proyecto, salvo que
se disponga de un acceso a SAND temporal en Cloud. En este caso, DEV
debe estar disponible como máximo al término de la etapa Prepare.
186
 Los accesos a QAS deben estar disponibles como máximo al término de la
etapa de Exploración.
 Los accesos a PRD deben estar disponibles 6 semanas antes de la fecha
prevista de salida en Productivo.
187
9. Factores Críticos de Éxito
La naturaleza de una implantación de sistemas implica controlar el tiempo de
implantación y la necesidad de llevar a cabo el proyecto a un paso acelerado. La
siguiente lista esquematiza los factores críticos de éxito que se necesitan en
todo proyecto SAP:
a) Compromiso de la organización:
 Detectar todos los afectados por el proyecto o que puedan afectar al
proyecto, e identificar su influencia.
 Realizar una adecuada administración de las expectativas y motivación de
los impactados.
b) Compromiso de la Alta Dirección:
 Identificar los beneficios para el negocio.
 Comprometer a la dirección con el proyecto y sus resultados.
c) Equipo de proyecto:
 Asegurar el involucramiento de la alta dirección y un comité directivo
efectivo.
 Designar como gerentes de proyecto a profesionales con experiencia en
gestión de proyectos, con capacidad de liderazgo y con amplio poder de
decisión.
 Por la envergadura del proyecto, se requiere que las gerencias
involucradas faciliten la integración mediante una clara comunicación
hacia el interior de la empresa y con el equipo de proyecto.
 Todos los recursos dentro de la organización del proyecto de SAP deben
actuar como vendedores internos hacia el resto de la organización.
 Tomar decisiones oportunas y tiempos de respuesta cortos en los asuntos
funcionales principales.
 Los miembros del equipo de proyecto deberán estar disponibles a tiempo,
en el número y dedicación indicados en el Organigrama del Proyecto y
Equipo de Trabajo
188
 Se deberá brindar adecuada capacitación a los usuarios involucrados,
tanto en el desarrollo del proyecto como en su posterior mantenimiento y
actualización.
 El equipo usuario conoce el negocio actual y sus proyecciones.
 Designar dueños de procesos y comprometerlos con el proyecto.
 El equipo tiene la autoridad para definir y aprobar definiciones de negocio.
 Las decisiones del proyecto que requieran pronta resolución se deberán
resolver según los tiempos acordados por el equipo, ascendiendo en la
escala jerárquica hasta alcanzar el nivel de resolución adecuado.
 La gente clave permanece en el proyecto.
 Los usuarios clave deben ser los protagonistas de las definiciones de
procesos, el control de su implantación y prueba.
 Seleccionar a los consultores (profesionalismo, experiencia SAP,
experiencia en la industria).
 Se deberá proveer un espacio común y las salas de reunión para el
equipo del proyecto, con la infraestructura adecuada.
d) Alcance del Proyecto:
 Alcance realista y manejable.
 Definir el alcance del proyecto por procesos.
 El alcance está claro y mutuamente entendido.
 Comunicar en forma clara el alcance a la organización.
 El Plan de Proyecto es el único marco de referencia común de los equipos
de trabajo.
 Mantener el alcance y las condiciones establecidas.
 En la medida que sea posible, utilizar el estándar, evitando desarrollos
adicionales.
 Los equipos de trabajo tienen plena conciencia que cualquier solicitud de
cambio impacta plazos y presupuestos contractuales.
 Adherencia al procedimiento de control de cambios.
 Balance entre lo importante y lo urgente.
189
e) Diseño de Modelo de Negocios:
 Usar la funcionalidad de SAP para soportar y guiar las actividades de
rediseño de los procesos de negocio.
 Los líderes del equipo deben ser capaces de combatir la actitud “Es que
siempre se ha hecho así…”
 Dedicar suficiente tiempo al análisis inicial, sin apresurarse al desarrollo.
Todo el tiempo “ahorrado”, se pagará con creces en la fase de diseño y
desarrollo.
 No modificar el software de SAP.
f) Integración:
 Todos los proyectos de la Empresa deberían estar enmarcados en un
plan integral que los aúne y coordine dentro del plan estratégico de la
Organización.
 Los hitos de otros proyectos que afecten o se vean afectados por este
proyecto, deben estar vinculados para lograr un mejor seguimiento y
control.
 Identificación temprana del impacto del proyecto en otros sistemas y
áreas funcionales de la empresa.
 Llevar a cabo una correcta administración de los distintos entornos
afectados, incluyendo su nivelación, sincronización y congelamiento
adecuados.
 Rediseñar los procesos a nivel organización, no por áreas ni funciones
específicas.
 Fomentar la integración horizontal.
g) Administración de riesgos:
 El proceso de Administración del Riesgo está establecido y monitoreado.
 Los líderes de los equipos de trabajo conocen los planes de riesgos.
 Los líderes de los equipos de trabajos notifican al Gerente de proyecto la
detección de riesgos.
 Las acciones de mitigación de riesgos son monitoreadas de cerca.
190
 Consideramos de suma importancia para el proceso de cambio, el
involucramiento de la Dirección de la empresa, como único Sponsor y
motor del cambio cultural que este proyecto requiere.
 La metodología de implementación considera un detallado listado de
actividades, responsabilidades y cronología asociada al proyecto.
191
10. Supuestos y Restricciones
10.1 Supuestos Generales
 El Proyecto es un esfuerzo conjunto entre el Cliente y Seidor.
 Seidor y el Cliente establecerán un proceso de resolución de
problemas/issues para facilitar que el Proyecto se complete de acuerdo
con el plan de trabajo establecido.
 Seidor y el Cliente establecerán un proceso y responsables para la
recepción y aceptación de entregables, para la administración del
Proyecto, y el esquema de revisión, comunicación y documentación de
avances.
 El Cliente proveerá el patrocinio gerencial y ejecutivo para el Proyecto que
estará disponible regular y oportunamente para monitorear y controlar el
progreso del Proyecto y actuar como un tomador de decisiones y
resolución de problemas/issues.
 Seidor dispondrá recursos ejecutivos al proyecto que estarán disponibles
cuando el proyecto lo requiera en forma regular y oportunamente para
monitorear y controlar el progreso del Proyecto y actuar como un tomador
de decisiones y resolución de problemas/issues, que no puedan ser
resueltos a nivel de gerencia de proyecto.
 El Cliente es responsable de revisar los planes estimados del Proyecto en
conjunto con el gerente de proyecto de Seidor y dar seguimiento al
Proyecto.
 Es responsabilidad del Cliente entregar en tiempo y forma la información
que le sea solicitada durante la ejecución del Proyecto en cada una de las
distintas fases de implementación.
 Otros proyectos del Cliente existentes o que comiencen durante este
Proyecto no deberían utilizar los recursos, facilidades o infraestructura
técnica requeridos para este Proyecto. Es responsabilidad del Cliente
gestionar los diferentes proyectos existentes en su empresa sin que tenga
un impacto negativo en este Proyecto.
 El Cliente deberá asegurar el acceso a las instalaciones definidas para el
Proyecto, incluyendo el material necesario identificado (credenciales,
cartas). Esto podría incluir acceso a las instalaciones y sistemas durante y
después de horarios de oficina, en fines de semana, y/o en días festivos.
Limitaciones en este aspecto a Seidor, podrían afectar el plan estimado
de trabajo.
192
 El Cliente proporcionará el espacio de trabajo y las instalaciones
adecuados para que Seidor lleve a cabo las tareas asignadas. Esto
incluye, puestos de trabajo, salas de conferencia, accesos de red y
acceso telefónico adecuados. El Cliente proporcionará a Seidor todas las
autorizaciones que sean necesarias.
 Durante la planificación detallada del proyecto, el Cliente y Seidor
acordarán en forma conjunta el cronograma detallado.
 Si la duración del proyecto se extendiera como consecuencia de
requerimientos adicionales (cambio de alcance o cambio de la estrategia
de implantación), el cronograma, las horas estimadas, costos y la forma
de pago serán ajustados una vez acordados con el Cliente.
 Si la duración del proyecto se extendiera como consecuencia de retrasos
en actividades a cargo del Cliente (por ejemplo, falta de definición, falta de
infraestructura o contraparte), el cronograma, las horas estimadas, costos
y la forma de pago serán ajustados una vez acordados con el Cliente.
 Se mantendrán el alcance y las condiciones establecidas. Los equipos de
trabajo tendrán plena conciencia de que cualquier solicitud de cambio
podría impactar plazos y presupuestos contractuales.
 Todo desarrollo o funcionalidad adicional no contemplados en el alcance
de esta propuesta se deberán manejar como control de cambio
(Estimación de tiempo, recurso y costo adicional).
 Será responsabilidad del Cliente entregar a los consultores de Seidor la
información relevante del proceso para poder llevar adelante cada una de
las fases del proyecto según lo establezca la carta Gantt y/o cualquier
acuerdo posterior que sea consensuado y comprometido por ambas
partes.
 Será responsabilidad del Cliente cumplir con las tareas acordadas y
consensuadas según lo establezca la carta Gantt y/o cualquier acuerdo
posterior que sea consensuado y comprometido por ambas partes.
 El Cliente deberá́ asegurar la disponibilidad necesaria del equipo de
usuarios clave y líderes del proyecto.
 La documentación generada durante el proyecto será en el idioma
español. Se excluye la documentación que provee de forma estándar el
software.
10.2 Supuestos Personas/Organización
 Es responsabilidad del Cliente integrar y coordinar a todos los
participantes requeridos para el despliegue de la solución, dentro y fuera
de la organización.
193
 El equipo de proyecto seleccionado para formar parte de la
implementación por parte del Cliente es personal que tiene experiencia y
amplio conocimiento de los procesos internos y con la autoridad para la
toma de decisiones. El Cliente proporcionará a Seidor los nombres e
información de contacto de todos los recursos del Cliente y terceros que
participarán en el Proyecto.
 Los miembros clave del equipo por parte del Cliente deberán estar
involucrados de acuerdo con los porcentajes de participación solicitados.
Los miembros que requieran participar de tiempo parcial podrán realizarlo
bajo este esquema mientras no se pongan en riesgo los objetivos del
Proyecto.
 El Cliente proporcionará al equipo base de tiempo completo. Recursos
adicionales de tiempo parcial participarán para diversificar el conocimiento
base y reducir el riesgo. Otros expertos técnicos y de negocio de la
empresa participarán conforme se vayan requiriendo.
 El Cliente y Seidor podrán reemplazar a cualquier miembro inapropiado
del equipo durante el Proyecto y se definirá un proceso para solicitud de
cambio de personal incluyendo posiciones clave.
 En caso de requerirse durante la fase de pruebas, es responsabilidad del
Cliente proporcionar recursos adicionales que cuenten con habilidades
necesarias para la ejecución de estas, de acuerdo con el plan de trabajo.
 El Cliente y Seidor acordarán los horarios y esquemas de trabajo
detallados del Proyecto para el equipo, con base a jornadas laborales de
ocho (8) horas diarias.
 El Cliente acepta y entiende que los consultores de Seidor podrán realizar
diferentes actividades de forma remota.
 La participación de los recursos del Cliente se reflejará en actividades
asignadas directamente a cada uno de ellos, en un plan de trabajo que se
desarrollará en conjunto desde el inicio del Proyecto.
2.1. Supuestos Desarrollo/Interfaces
 No se realizarán modificaciones al código fuente ni al diccionario de datos
de SAP.
 El Cliente se asegurará de que todos los sistemas de terceros, incluyendo
servidores FTP e infraestructuras JDBC y SOAP estén disponibles.
 El Cliente será responsable de las actualizaciones, modificaciones y/o
ajustes necesarios de los sistemas legados (sistemas no SAP)
194
 El Cliente se asegurará que las autorizaciones necesarias están
disponibles para configurar los canales de comunicación en todos los
ambientes.
 El Cliente se asegurará que todos los certificados de partners estén
disponibles para la comunicación segura en donde sea requerido.
10.3 Supuestos Funcionales
 Seidor será́ el encargado de capacitar a los usuarios clave. Los usuarios
clave serán los responsables de entrenar a los usuarios finales de cada
módulo.
 El Cliente será́ el encargado de disponibilizar, coordinar y realizar todas
las capacitaciones internas a los usuarios finales, con el apoyo de los
consultores Seidor.
 SAP Best Practices será el marco de referencia funcional del proyecto
para efectos de que el Cliente adopte las mejores prácticas y los procesos
estándar que provee el software.
 El Cliente será el encargado de entregar toda la data a ser cargada en los
formatos que Seidor entregue y será el responsable por la calidad de los
datos a cargar.
 Sistema de información: Se considera en este alcance el uso de la
reportería estándar que provee SAP.
 El Cliente acepta llevar a cabo la limpieza, verificación, migración y
reconciliación de los datos de sistemas legados de acuerdo con el plan de
trabajo acordado.
 Es responsabilidad del Cliente contar con el 100% de datos maestros
previo al inicio de las pruebas integrales.
 Es responsabilidad del Cliente validar la carga de Datos Maestros y
Transaccionales en el sistema SAP Productivo.
10.4 Supuestos Técnicos
 Para las actividades remotas, será responsabilidad del Cliente entregar
los accesos pertinentes a nivel de red (VPN, u otro mecanismo).
 El Cliente será el encargado de adquirir el licenciamiento necesario, el
hardware y proveer la plataforma operativa para las instalaciones de SAP.
 La documentación de sizing de las plataformas a instalar, es de
responsabilidad del Cliente.
 Existe conectividad remota al sistema SAP disponible 24x7 vía VPN o
similar.
195
 Administración de hardware o software, sistemas operativos, bases de
datos y respaldos de la plataforma que será administrada por el cliente.
 El Cliente cuenta con los servicios y recursos necesarios para poder
obtener software de SAP en línea, tal como parches, componentes
adicionales, y otros de manera eficiente y oportuna.
 Los integrantes del equipo técnico del Cliente tendrán acceso a los súper-
usuarios (sus claves) de SAP, de los sistemas operativos y de base de
datos con todas las autorizaciones necesarias para el desarrollo del
Proyecto.
 Cada miembro del equipo de proyecto del Cliente deberá contar con un
usuario clave del Service Marketplace de SAP para su uso en casos de
requerimientos de información como notas de correcciones o solicitudes
de soporte a SAP (mensajes de soporte).
10.5 Supuestos de Gestión del Cambio Organizacional
 Todas las actividades de este contenido serán desarrollas por el Cliente.
 Es responsabilidad del Cliente el entrenamiento al usuario final.
 Es responsabilidad del Cliente la creación y modificación a documentos
de capacitación y manuales para el usuario final, así como los medios
para su almacenamiento y divulgación.
 En caso de ser requerido, es responsabilidad del Cliente proveer los
espacios, materiales, equipo de cómputo y de redes, equipo electrónico,
equipo de proyección o sistemas de conferencia requeridos para el
entrenamiento a usuario final.
 Es responsabilidad de Cliente la creación de un Help Desk para dar apoyo
a los usuarios impactados por la solución implementada.
10.6 Supuestos de Entrenamiento
 El Cliente deberá disponer y coordinar la logística de las capacitaciones
(citaciones, refrigerios, salones, ayudas audiovisuales, computadores
para cada uno de los asistentes).
 Esta propuesta supone un entrenamiento a usuarios clave del proyecto.
La posterior capacitación masiva a los usuarios finales será
 La generación de manuales de usuario de la herramienta será
 Los entrenamientos se realizarán en la Oficina del Cliente.
196
10.7 Restricciones del Proyecto
 No se contemplan cambios o upgrades de versión de SAP S/4HANA
durante la ejecución del proyecto. En caso de ser necesario o requerido
por el Cliente, se deberá evaluar el esfuerzo mediante el procedimiento de
control de cambios.
 No se contemplan jornadas de consultoría Basis para instalación,
administración, actualización ni mantenimiento de la arquitectura SAP. En
caso de ser requeridos, deberán ser cotizados por separado a la presente
propuesta.
 Soluciones no incluidas en el alcance antes descrito y aquello no
expresamente estipulado en este documento.
 Configuración de cualquier escenario o función de SAP Solution Manager.
 Configuración de cualquier sistema SAP diferente a las mencionadas en
el alcance de implementación
 Desarrollos, enhancements (mejoras), o extensiones no mencionadas en
el alcance o superiores al límite ofertado.
 Interfaces a otros sistemas que no estén descritos en el alcance.
 Estrategia de despliegue (roll outs) para la implementación de la solución
en organizaciones o ubicaciones no especificadas en el alcance de este
documento.
 Modificaciones al código fuente o diccionario de datos de SAP.
 Análisis de los procesos de negocio As-Is
 Arquitectura y/o reingeniería de procesos.
 Limpieza, homologación y homogenización de datos por parte del equipo
Seidor.
 Monitoreo y ajustes a cualquier sistema no-SAP.
 Administración de redes o servicios de consultoría tecnológica en redes y
telecomunicaciones.
 Distribución de software o configuraciones a terminales de usuario (por
ejemplo: SAPGUI, SAP NWBC, Internet Explorer).
 Coordinación de trabajo requerido por parte proveedores del Cliente
(terceros).
 Definición y ejecución de procesos de Administración de Cambio
organizacional.
197

Reutter - Propuesta Técnica SAP S4HANA v5.0

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Índice de Contenidos

El presente documento es propiedad intelectual de Seidor Chile S.A. (en

Para ello, si bien el plan general de Implementación solicitado inicialmente

3.2 Enfoque y Estrategia de Proyecto

Considerando que Reutter opera actualmente en un sistema no-SAP, nuestro

3.2.2 Estrategia de Implementación

El detalle de alcance, en términos funcionales, se describe en los capítulos

Beneficios de Descripción Impacto

Reduce el costo La sencilla interfaz de usuario de SAP Fiori puede Reducción de

Reduce el tiempo La administración de múltiples tecnologías de Reducción de

Evita costos Los errores de datos, en la mayoría de los casos, Reducción de

Evita costos de Los empleados pasan gran parte de su tiempo Reducción de

Aumento de la Los usuarios finales no utilizan software complejo. Prevención de

Reducción del Los procesos manuales basados en papel y el Ganancias de

3.4.2 Principios de Diseño

Basado en roles Diseñado para el usuario, sus necesidades y su trabajo.

Adaptativo Se adapta a múltiples casos de uso y dispositivos.

Simple Sólo lo que es necesario

Coherente Proporciona una experiencia fluida e intuitiva.

Encantador Genera una conexión emocional. Baja barrera de adopción.

3.4.3 Opciones de Despliegue

Despliegue con un En este escenario, la capa La recomendación es usar la

Despliegue con un En este escenario, el SAP El Despliegue embebido tiene

3.4.4 Aplicaciones en Alcance

3.5.2 Reports (Reportes)

3.5.4 Convertions (Conversiones)

3.5.5 Enhancements (Ampliaciones)

3.5.6 Formats (Formatos)

3.5.7 Estimación Inicial de Desarrollos

3.6 Alcance de Integración (Interfaces)

3.6.1 Principios y Objetivo de Integración

3.6.2 Estrategia de Integración

3.6.3 Alcance Técnico de Integración

Dynamics GP SAP S/4HANA, módulo SD

CORE SAP S/4HANA

WMS SAP S/4HANA, módulo EWM Básico

Softland SAP S/4HANA, módulos FICO, MM

CUBOWEB SAP S/4HANA, analítica embebida SD

CODIGOPRODUCTO SAP S/4HANA, módulo MM

ECO_VTAS SAP S/4HANA, módulo SD

NOTACREDITO SAP S/4HANA, módulos FI, SD

SGA SAP S/4HANA, módulos FICO, SD, MM

Payroll SAP SuccessFactors, módulo ECP

Portal PWC SAP SuccessFactors, módulo EC

COMPRASREUTTER SAP S/4HANA, módulo MM

 Sistemas legados (Interfaces que hoy existen y se deben construir)

DEBNET (o Sistema de facturación Emisión de factura SAP DBNET SD

DEBNET (o Sistema de facturación Emisión de nota de SAP DBNET SD

DEBNET (o Sistema de facturación Emisión de nota de SAP DBNET SD

DEBNET (o Sistema de facturación Emisión de guía de SAP DBNET SD

DEBNET (o Sistema de facturación Emisión de boleta SAP DBNET SD

DEBNET (o Sistema de facturación Recepción de factura DBNET SAP MM

Samurai Sitio web e-commerce Pedidos de venta Samurai SAP SD

Samurai Sitio web e-commerce Stock SAP Samurai MM

Reloj control Registro ingreso/salida Entradas / Salidas Reloj SAP RRHH

 Sistemas legados (Interfaces que se deben construir en SAP y en el

Simplirout Sistema de Documento de transporte (TM) SAP Simpliroute TM

Simplirout Sistema de Confirmación de entrega Simpliroute SAP SD

Portal CRM Portal Pedido de venta (reutilizar Portal CRM SAP SD

Portal CRM Portal Cambio de estados de pedido SAP Portal SD

Portal CRM Portal Info de cuenta corriente SAP Portal FI

 Programas de carga/descarga, sin integración

Samurai Sitio web e- Descarga Materiales Descarga de archivo plano desde MM

Samurai Sitio web e- Descarga Precios Descarga de archivo plano desde SD