Gestión y Dirección de Empresas

Sesión: 4ta sesión

Curso: IND 251 Gestión y Dirección de Empresas
Ciclo: 2022-2
Profesor: Alfredo Izquierdo izquierdo.oa@pucp.edu.pe
Planificación
SESIÓN 4 (Temas)
• 3.2 Metodología de planificación

• 3.2.1 Proceso de formación de estrategia.

• 3.2.2 Análisis Externo : PESTE +C y 5 fuerzas de Porter

• 3.2.3 Análisis Interno: AMOFHIT y Cadena del valor.

• 3.2.4 Modelo de planificación: matriz FODA.

• 3.2.6 Matriz BCG y otras

Proceso formal de planificación estratégica

ANALISIS DE LAS
MAPA 5 FUERZAS DE
RELACIONAL PORTER

VISION Y
MISION Identificar las
Analizar el
oportunidades
entorno y amenazas

Identificar la
Reevaluar la
visión y Formular Implementar Evaluar los
FODA visión
misión organizacional Estrategias Estrategias resultados

Analizar los Identificar las

recursos de la fortaleza y
organización debilidades

Michael Porter 1979

CADENA DE
VALOR
Proceso formal de planificación estratégica
ANALISIS DE LAS 5
MAPA RELACIONAL
FUERZAS DE PORTER

VISION Y
MISION Identificar las
Analizar el entorno oportunidades y
amenazas

Identificar la
visión y misión FODA

Analizar los recursos Identificar las fortaleza

de la organización y debilidades

Michael Porter 1979

CADENA DE VALOR
Estrategia

“Una vez comenzada la batalla, aunque estés ganando,

de continuar por mucho tiempo, desanimará a tus
tropas y embotará tu espada… Si estás sitiando una
ciudad, agotarás tus fuerzas. Si mantienes a tu ejército
durante mucho tiempo en campaña, tus suministros se
agotarán…”

Por consiguiente, en una batalla de carros, recompensa

primero al que tome al menos diez carros.
Si recompensas a todo el mundo, no habrá suficiente
para todos, así pues, ofrece una recompensa a un
soldado para animar a todos los demás.
Análisis Externo
• Analizar el entorno es una etapa crucial en el proceso estratégico.
• Los gerentes tienen que realizar un análisis externo.

• Entorno (Político/Legal ,Económico, Social/Cultural, Tecnológico,

Ecológico)

• Poder de los proveedores

• Poder de los compradores
• Amenaza de Entrantes
• Amenaza de sustitutos
• Rivalidad Existente
Análisis Externo

Oportunidades

Tendencias positivas en los factores del ambiente externo

Amenazas

Tendencias negativas en los factores del ambiente externo

 Estructura de la industria
Naturaleza de la
Entorno competencia
• Fragmentación
• Político/Legal • Poder de los proveedores • Concentración
• Económico • Poder de los compradores • Agresividad
• Social/Cultural • Amenaza de Entrantes • Globalización
• Tecnológico • Amenaza de sustitutos
• Ecológico • Rivalidad Existente

PESTE
Etapa o ciclo de vida de la industria

Fuente: “El proceso estratégico” F. D’Alessio- P 126

 Estructura de la industria
Competencia
Oligopolio Duopolio Monopolio
Perfecta
Muchas Pocas Dos
Concentración Una organización
Organizaciones Organizaciones organizaciones

Barrera de
No hay Barreras Barreras importantes Altas barreras
Entrada y Salida

Diferenciación Productos
Potencial para diferenciación de productos
de productos Homogéneos

Flujo perfecto de
Información Disponibilidad imperfecta de información
información

Fuente: “Contemporary strategy analysis” R.M Grabt 2005

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Análisis de las cinco fuerzas competitivas
Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas
• Rivalidad entre competidores
• Competencia de productos sustitutos
• Amenaza competitiva de nuevos participantes potenciales
• Poder de negociación de los proveedores y colaboración entre éstos y
los vendedores
• Poder de negociación de los compradores y colaboración entre éstos y
los vendedores
1. Intensidad de la Rivalidad entre
competidores existentes, factores

• Crecimiento de la industria • Condiciones de la demanda

• Costos fijos
• Grado de diferenciación del
producto
• Cambios en la capacidad
productiva
• Diversidad de competidores
• Intereses estratégicos
• Barreras de salida:
• Activos especializados
• Costos fijos
• Interrelaciones estratégicas
• Barreras emocionales
• Restricciones sociales y
gubernamentales
2. Amenaza de ingreso de nuevos
competidores, factores

• Reacción esperada =
represalias
• Barreras de entrada:
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Requisitos de capital
• Acceso a canales de
distribución
• Regulaciones gubernamentales
• Patentes
• Acceso favorable a materias
primas
• Ubicación favorable
• Subsidios
• Curva de aprendizaje
3. Amenaza de Productos Sustitutos,
factores
Depende de:

• Mejora en el desempeño del producto sustituto

• Margen en el precio
• Propensión del comprador a sustituir
• Participación de mercado
• Planes de expansión o mejoramiento
4. Poder Negociador de los
Compradores, factores
• Concentración del sector
• Volumen de compra
• Diferenciación de los productos en la industria
• Costos de cambiar a otro
• Grado de información de compradores
• Amenaza de integración hacia atrás
• El producto no es importante para el comprador
Proveedores
“Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras
empresas con existencias y bienes, artículos principalmente, los cuales serán
transformados para venderlos posteriormente o que directamente se compran
para su venta. Un proveedor también ofrece servicios profesionales intangibles
como horas de consultoría, formación, etc.
La elección de los proveedores es un aspecto fundamental para el futuro éxito de
tu negocio”

PUBLICADO EN FINANZAS CORPORATIVAS POSTED ON24 OCTUBRE 2016

Fuerza competitiva de los proveedores
Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa cuando:

• El artículo es crucial para el proceso de producción, o afecta de manera

significativa la calidad del producto
• Para los compradores es muy costoso cambiar de proveedor
• Tienen buena reputación y una demanda cada vez mayor
• Pueden abastecer un componente de manera más barata de la que los
miembros del sector pueden hacer por sí solos
• No tienen que batallar con sustitutos
Implicaciones estratégicas de las cinco
fuerzas competitivas

El entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista

de obtener buenas utilidades cuando:

• La rivalidad es fuerte
• Las barreras de entrada son pequeñas y el ingreso es probable
• La competencia de los sustitutos es importante
• Los proveedores y clientes tienen un considerable poder de
negociación
Análisis Interno
Detectar recursos y aptitudes

Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que todas las

organizaciones, por grandes y exitosas que sean, están limitadas por
sus recursos y aptitudes.
Análisis Interno

Fortalezas

Actividades que la organización hace bien o recursos exclusivos.

Debilidades

Actividades que la organización no hace bien o recursos que no

tiene.
AMOFHIT
A : Administración y Gerencia
• Reputación de la alta dirección
• Gobernanza de la organización
• Respeto de los derechos humanos
• Cumplimiento de leyes
• Estilos de liderazgo
M: Marketing y ventas
• Marketing y publicidad
• Fijación de precios
• Información al consumidor
• Servicio postventa
• Calidad de los productos
• Canales de Ventas
AMOFHIT
O: Operaciones y logística
• Costos de fabricación
• Suministro de materiales
• Sistemas de control de inventarios
• Grado de Integración vertical F: Finanzas y Contabilidad
• Situación financiera
• Nivel de apalancamiento
• Situación tributaria
• Estructura de costos
• Cartera de morosos
AMOFHIT
H: Recursos Humanos y Cultura
• Competencias y calificaciones profesionales
• Selección, capacitación y desarrollo de personal
• Nivel de rotación y ausentismo
• Calidad del clima laboral

I: Sistemas de Información T: Tecnología y Desarrollo

• Oportunidad y calidad de información
• Velocidad de respuesta a los usuarios
• Sistemas de comunicación interna
• Redes y su administración
• Desarrollar nuevos productos
• Mejorar la calidad de productos
• Automatizaciones
La cadena de valor
Descompone las actividades en unidades menores:

• Primarias: Intervienen en la creación del producto,

venta, transferencia y servicios de postventa.
• Soporte o de Apoyo: Brindan soporte y respaldo a
las actividades primarias

Optimiza el rendimiento general a través de las interrelaciones entre las partes

Su enfoque está en el valor del producto entregar (lo que el cliente está
dispuesto a pagar) y no en el costo.
Cadena de valor de Porter
Planeamiento Estratégico del Sector Retail Financiero J Bazán, M. Torres, M Paredes, M Rivas, A Su, Marzo 2019
 ANÁLISIS FODA - FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
ANÁLISIS INTERNO
El análisis FODA es una herramienta para realizar un
FORTALEZAS DEBILIDADES
diagnóstico de una organización, proceso, sector etc. El
análisis interno de las Fortalezas y Debilidades se enfoca en F1.- Excelentes capacidades digitales D1.-
lo que ya existe en la organización; mientras el análisis
externo de las Oportunidades y Amenazas permite analizar F2.- Nueva tecnología de desarrollo de D2.-
elementos externos a la organización. sistemas D3.-
F3.-
Estrategias Ofensivas: (Fortaleza - Estrategias Adaptativas: (Debilidad - Oportunidad)
OPORTUNIDAD
O1.-
Oportunidad)
O2.- Dx-Oy:
F2: Comunicar la nueva tecnología al mercado
ANÁLISIS EXTERNO

O3.-

Estrategias Defensivas: - (Fortaleza - Amenaza) Estrategias de Supervivencia: (Debilidad - Amenaza)

A1.-
Fx-Ay: Dy-Ax
AMENAZAS

A2.-

A3.-
Matriz BCG

Matriz Boston Consulting Group

Permite estimar de manera gruesa las necesidades

de efectivo de una organización según su
participación en el mercado y la tasa de crecimiento
del sector en el que opera.
Matriz BCG

https://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwicwtiR7erkAhUiwVkKHaT3CT0Qjhx6BAgBEAI&url=https%3A%2F%2Fwww.emprendices.co%2Fla-matriz-bcg-o-
matriz-del-portafolio-corporativo-una-excelente-herramienta-empresarial%2F&psig=AOvVaw1VZCIPnAMz-giBhEJabglW&ust=1569462374189076
Caso Gloria
Caso Gloria
Yogurt
Leche
UTH

Queso

Leche
evaporada
Matriz de Ansoff

Productos

Actuales Nuevos
Mercados

Penetración de Desarrollo de
Actuales
Mercado Productos
Desarrollo de
Nuevos Diversificación
Mercados

Adapatado de “Corporate Strategy” H. I. Ansoff 1965

Análisis vectorial del crecimiento y
estrategias Producto/Mercado
Productos

Actuales Mejorados Nuevos

Penetración de Desarrollo de
Actuales Variación de productos
Mercado Productos
Mercados

Segmentación de
Promoción mercado Diversificación
Expandidos
agresiva Diferenciación de Vertical
productos
Desarrollo de Diversificación
Nuevos Extensión de mercados
Mercados Conglomerada
Estratégias
Estrategias Competitivas
❖ Estrategias desarrolladas por Michael Porter: tres estrategias
genéricas

1. Liderazgo en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque o alta segmentación
Ejemplos

1. Liderazgo en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque o alta segmentación
Estrategias Competitivas: Liderazgo en Costos

• Convertirse en el fabricante de costo bajo en el

sector.
• Requiere de: producción en grandes volúmenes,
rígidos controles administrativos en costos y
minimización de costos en I + D, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc.
Estrategias Competitivas:
Liderazgo en Costos

• Un líder en costos debe alcanzar paridad o proximidad

en diferenciación con su competencia aunque su
ventaja competitiva sea en costos.
• Puede requerir la inversión de un fuerte capital inicial
en equipo de primera categoría, precios agresivos y
pérdidas iniciales para lograr la participación de
mercado.
Estrategias Competitivas:
Diferenciación
• Distinguirse en el sector en algunos aspectos
ampliamente apreciados por los compradores. Se
escoge uno o mas atributos, y atiende de manera
especial esas necesidades. El premio es el precio
alto.
• Es importante conseguir la paridad de costos
reduciéndolos en las áreas que no afectan la
diferenciación.
 Estrategias Competitivas: Diferenciación

• Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una

elevada participación en el mercado, pues a menudo
requiere de una percepción de exclusividad.
• Es común que, para lograrla, se requiera de un
trueque con la posición de liderazgo en costos, pues
las actividades implicadas para crearla son costosas
como investigación, diseño novedoso, materiales de
alta calidad o intenso apoyo al cliente.
Estrategias Competitivas:
Enfoque Segmentación
• Enfocarse sobre un grupo de compradores en
particular, en un segmento de la línea del producto o
en un mercado geográfico.
• La empresa puede servir a su objetivo estratégico con
más efectividad o eficacia que los competidores que
compiten en forma más general.
• Obtener una posición de costo bajo con su objetivo
estratégico, o la alta diferenciación, o ambas.
Posicionamiento a la mitad
• Cuando la empresa falla en el desarrollo de una estrategia,
por lo menos en una de las tres direcciones situación
estratégica en extremo mala.
• Tiene casi garantizado, obtener bajos beneficios. Es
probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y
de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional
y de sistemas de motivación.
• Por lo general, toma tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a
la empresa de esta posición.
Búsqueda de mas de una
estrategia genérica
El liderazgo en costos y la diferenciación se pueden dar juntos
en tres situaciones:

• Si los demás competidores están atrapados en la mitad

• Si la participación en el mercado es mas importante que
otros
• factores como determinante de costo
• Si una empresa crea una innovación muy importante
Sustentabilidad

• Una estrategia genérica no favorece un desempeño

sobresaliente si no puede ser sostenida frente a los
competidores.

• Es preciso contar con barreras, pero dado que siempre

son superables, es necesario renovarse.
Clasificación de las estrategias
Estrategias genéricas competitivas

1. Liderazgo en Costos
2. Diferenciacion
3. Enfoque (en costos/Diferenciacion) Estrategias internas
4. Nicho (en costos/diferenciacion específicas
1. Gerencia de Procesos (BPM)
Estrategias Externas alternativas y especificas 2. Calidad Total (TQM)
3. Reingeniería de Procesos
1. Integración (BPR)
2. Intensivas 4. Turn Around (Reconversión)
3. Diversificación 5. Downsizing
4. Defensivas 6. Rightsizing

Que pueden adaptarse siguiendo alguna de las cuatros

modalidades: Alianza estratégica, Aventura conjunta,
Fusión, Adquisición.
Fin