Enfoque sistémico en la

capacitación gerencial
El artículo enfoca el carácter sistémico de la capacitación gerencial,
identificando en la fase de entradas al dirigente en interacción con su
organización para el adecuado diseño de su Programa de Capacitación; en
la de procesos; la responsabilidad e influencia de los Centros de
capacitación Gerencial, Profesores y Consultores en su formación y en las
salidas: los factores que facilitan o dificultan los objetivos posteriores de
cambio: entorno y colectivo.

Después de trabajar en distintas manifestaciones vinculadas a la

Capacitación Gerencial durante más de treinta años, cada vez más nos
damos cuenta de que si bien ha habido avances significativos, todavía
mucho nos falta por hacer, para alcanzar los necesarios y esperados
resultados en esta importante actividad.

Partiendo del concepto global que la define como actividad permanente,

planificada, basada en necesidades actuales y perspectivas de los
miembros de una entidad. Orientada al CAMBIO y desarrollo integral del
capacitado y la efectividad de su trabajo.

Y ubicando adecuadamente los elementos integrantes del sistema;

identificamos en las entradas a un hombre que la sociedad designa o el
colectivo elige para ejercer su liderazgo, de acuerdo con la supuesta
posesión de los conocimientos, habilidades, destrezas, valores,
sentimientos y motivos, que se espera interactúen con el entorno, los
problemas de la organización, las características del grupo, y lo conduzca y
arrastre al alcance de los objetivos.

Viendo así el asunto parecería demasiado simplista y casi mágica, la

expectativa de que sólo con los ingredientes personales que el hombre trae
a su entrada, pudiera transformar positivamente los escenarios, a menudo
afectados crónicamente por el entorno y por la idiosincrasia grupal y
alcanzar una contribución positiva.

Este hombre, aún con el nivel cultural y profesional adecuado, motivación y

dedicación absoluta al ejercicio de las obligaciones de su cargo, necesita
del apoyo y dirección del entorno, de la determinante interacción con los
miembros de su colectivo y de la efectividad con que interprete y se
aproveche de las oportunidades y modere los escenarios dependerá la
efectividad de su gestión.
 Profundizando en dichos elementos de entrada, destacamos la dependencia
del sujeto dirigente, de una serie de factores objetivos como son:

 La preparación cultural básica

 La experiencia gerencial anterior
 La especialización en la actividad a dirigir
 La constante información relevante en el campo científico- técnico, social,
cultural, político y legal.
 La vinculación y atracción personal a la actividad que dirige.
 La retroalimentación constante sobre los resultados que se van alcanzando.
 La capacitación interpersonal en las distintas áreas relacionadas con su
actividad.
 El aprendizaje constante de las mejores experiencias externas y en
particular las de su colectivo

Por ser la vida diaria en la que participa el dirigente dialéctica, polivalente y

multifacética, no podemos aspirar a que un solo hombre esté preparado
para gerenciar el éxito en todos los lugares. Cada escenario exigirá una
preparación general, que deberá ser enriquecida por la especificidad de las
competencias requeridas para dirigir acertadamente en ese particular
contexto.

Es por ello que ese dirigente necesita que se le asegure por parte del nivel
que lo designa en su responsabilidad, un adecuado diseño de un Programa
de Capacitación muy relacionado con la Visión y necesidades de la
Organización, el cual tendrá que complementar con acciones individuales
de autosuperación, aprovechando todas las vías a su disposición y
sacrificando su propio tiempo personal.

La presión del tiempo, del entorno, de los problemas no resueltos, el

panorama común que enfrenta diariamente con su colectivo, exigirán al
dirigente un fuerte empeño individual para planificar y dedicar tiempo a su
superación Sin embargo no bastará con el tradicional estudio de las
temáticas incluidas en los cursos, publicaciones y otros medios informativos;
el actual desarrollo de la Gestión del Conocimiento pone en sus manos, una
imprescindible herramienta: el Benchmarking.

Observar, estudiar, aprender, de los que han alcanzado resultados positivos

en áreas similares, es un imperativo de la época y una vía no formal, rápida
y económica de asimilar novedosas y efectivas experiencias.

Copiarlas trasplantando mecánicamente esos resultados no es inteligente.

El estudio y profundización de las mismas, permitirá al dirigente la
evaluación y determinación de las posibles aplicaciones, acorde a las
peculiares características de la organización que dirige y a las
particularidades distintivas de su colectivo.

El entrenamiento por períodos cortos en organizaciones similares del propio

país u otros, constituye también una vía de retroalimentación y comparación
de su realidad y otras realidades, posibilitando la asimilación de las
experiencias adaptables y alcanzables.

El Plan de Capacitación del dirigente no debe ser un documento pasivo y

burocrático, yaciendo olvidado en un archivo. Por el contrario debiera ser
una guía, un instrumento del Plan de Acción que el nivel superior y él se
trazan para adecuar sus competencias a las necesidades de su cargo y a
los imperativos del desarrollo organizacional y humano.
No un documento estático sino que debe nutrirse y actualizarse según los
resultados que se van alcanzando y las insuficiencias persistentes, para que
realmente pase de documento a instrumento y se convierta en motor
impulsor de su formación como incentivo de realización personal.

Un verdadero Plan de capacitación Gerencial no será entonces la suma

acumulativa de cursos a pasar el dirigente, sino la integración de las
distintas acciones de superación, investigación, adiestramiento, rotación,
pasantías, talleres de adquisición de habilidades y destrezas; enriquecido
por un análisis evaluativo de la correspondencia de sus competencias y los
resultados que se van alcanzando en la organización que lidera.

Nos falta mucho aún por alcanzar en el terreno mencionado pero es muy
estimulante comprobar que las Organizaciones de Éxito, generalmente
cuentan con directivos fruto de una capacitación bien pensada y mejor
desarrollada.

Saquemos nuestras propias reflexiones.

Al retomar la influencia del Proceso de Capacitación efectivo en el alcance

de los resultados del dirigente, propongo detenernos en las Instituciones
dedicadas a esta actividad y en sus actores y agentes de cambio: los
profesores, entrenadores y consultores.

Los Centros de Capacitación Gerencial son Instituciones docentes

especiales y como tales tienen exigencias específicas.

Por las características de sus participantes, también especiales, a mi juicio,

adquieren obligaciones, tareas multiplicadoras y retos que las diferencian
del resto de los subsistemas de enseñanza.
 Pero la realización de la actividad de capacitación para sus centros es difícil
y compleja y a pesar de sus buenas intenciones y las de sus profesionales,
no siempre se alcanzan los resultados esperados debido a diferentes
causas, entre las que podemos mencionar:

 Insuficiente aplicación de métodos “andragógicos”, con sujetos que por sus

características y experiencias, no vienen a que se les “enseñen
conocimientos”, sino a conocer nuevas técnicas de solución de problemas y
experiencias en similares contextos.
 Falta de investigación de las necesidades de capacitación de cada dirigente.
 Desempeño aficionado de profesores, consultores, entrenadores, con
formación eminentemente teórica, sin experiencia propia de dirección y
poca vinculación con los complejos escenarios gerenciales actuales.

Un Centro de Capacitación Gerencial debe ser:

 Institución de Avanzada, paradigma en sus resultados, de los éxitos que

comunica como aspiración a sus dirigentes.
 Promover la difusión de lo más novedoso y aplicable en lo directivo y
operativo, no sólo como información bibliográfica sino como Taller
demostrativo de realidades aplicables.
 Organización insertada en el entorno interno y externo.
 Investigadora de las mejores experiencias globales y locales a partir de su
constante interacción y retroalimentación con las organizaciones del Sector.
 Seguidora de la trayectoria y éxitos de los dirigentes principales como
fuente viva de los ejemplos docentes y de captación de talentos para su
Claustro.
 Laboratorio de prueba de los principales sistemas que se instauran en el
país
 Conducir. Investigaciones sobre la aplicación de experiencias en las
principales Empresas como vía de retroalimentación efectiva del proceso
docente.
 Conocer y dominar exhaustivamente el origen, manifestación y evolución de
las necesidades reales de capacitación de su población objetivo como
fuente principal de sus planes docentes.
 Contar con un mínimo Claustro fijo que asuma funciones facilitadoras de
proceso, de asesoramiento metodológico, consultoría, investigaciones y
publicaciones; y un amplio Claustro de Profesores Adjuntos seleccionados
entre dirigentes de éxito y reconocida experiencia, con dotes pedagógicas y
motivaciones profesionales como profesor o consultor.
 Desarrollar un constante programa de atracción, motivación y retención de
dichos talentos para asegurar su genuina participación en los programas del
Centro.
 Diseñar procesos activos de aprendizaje que saquen a la luz las
experiencias válidas de los participantes y generen la autorreflexión como
base del cambio posterior.

Para complementar el adecuado funcionamiento de estos Centros, deberá

realizarse una rigurosa Selección de los Profesores, Entrenadores y
Consultores, evaluando su contribución a los objetivos del Centro y su
influencia en los cambios en el subsistema de los participantes.

¿Qué características debe tener el profesor, entrenador o consultor en los

procesos de capacitación gerencia l?

 Profesionalidad: Demostrada en la posesión de los conocimientos

habilidades, destrezas y vivencias que no imparta sino comparta con su
especial auditorio.
 Actualización:

Obligación de demostrar un nivel de actualización científica y práctica,

resultado de su constante retroalimentación no sólo con la bibliografía más
novedosa, sino también con el desarrollo vivo de la gerencia práctica en el
mundo y en particular en el país de referencia.

 Facilidad de comunicación: Pasar de tradicional “portador” a “conductor y

facilitador”, sin equivocar el marco de autoridad pretendiendo enseñar o
decir “cómo hacer”, sin haber protagonizado el hacerlo
 Experto en los procesos de comunicación y retroalimentación, para crear un
clima interactivo que propicie el análisis e interpretación de lo más novedoso
de la ciencia directiva, enriquecida por las vivencias y aportes que desde el
diario papel de actores, pueden realizar los participantes.
 Superación constante: Mantenerse vinculados a modalidades de superación
posgraduada, investigaciones, asesorías y pasantías en empresas como
complemento a su universo profesional.
 Credibilidad: Ostentar y demostrar las referencias mencionadas que faciliten
la aceptación, compenetración y el liderazgo otorgado por los participantes.

Por todo lo anterior se impone la necesidad de proyectar en cada Institución

de Capacitación Gerencial una adecuada Estrategia de selección,
aprobación y desarrollo de sus profesores, entrenadores y consultores.

Las fuentes de entrada de los profesionales a ocupar vacantes en dichos

centros deben ser:

 Dirigentes con resultados positivos, que reciban la adecuada preparación

metodológica y una justa estimulación moral y material por su desempeño.
 Profesionales recién graduados con alto rendimiento en su formación,
posterior a un período de entrenamiento y rotación en Organizaciones del
Sector.

Y a la aprobación de un Curso de preparación metodológica especializada

en los métodos y técnicas andragógicas de capacitación a dirigentes, y en
las particularidades del Sector perteneciente a la población objetivo.

Una vez reclutado dicho personal, se asegurará su sistemática vinculación a

empresas y organizaciones donde desarrollarán sus prácticas de acuerdo a
los objetivos e intereses del Centro docente, facilitando la retroalimentación
y colaborando en la solución de problemas como base de sus
investigaciones científicas.

La vinculación efectiva de estos profesionales a los escenarios objetivos del

quehacer gerencial, deberá ser un aspecto principal de su evaluación de
desempeño, así como un importante argumento para justificar las acciones
de estimulación y promoción en el seno institucional y sectorial.

Con igual prioridad que se organicen actividades metodológicas de

superación docente, el plan de acción derivado de la estrategia docente del
centro, deberá contemplar la sistemática realización de sesiones de
exposición, análisis e intercambio de las experiencias relevantes que los
profesores adquieren en su vinculación empresarial, lo cual contribuirá
notablemente al dominio colectivo de un banco de problemas reales que
nutran la capacitación misma.

Por la particularidad económico social de cada país, la recolección y análisis

frecuente de la información aportada por los profesores como resultado de
su vínculo práctico, permitirá la creación de bancos de datos nacionales, de
gran utilidad y complemento de la capacitación y referencia para otros
países.

Contribuir a la excelencia de los hombres a quienes responsabilizamos con

los procesos de capacitación, ejercerá un efecto multiplicador en los grupos
capacitantes.

Sistemáticamente se promoverán actividades de retroalimentación con las

Empresas y los participantes en las actividades docentes donde se evalúe
su calidad y el grado de congruencia con las necesidades de capacitación
identificadas.

El Organismo o nivel superestructural relacionado con el Centro, medirá

regularmente la influencia de la labor del mismo en los resultados y cambios
 producidos en las organizaciones participantes, facilitando la validación e
identificación de nuevas necesidades de capacitación.

Dicho análisis sugiere la posibilidad de reflexionar en nuestros Centros de

Capacitación acerca de la medida en que actualmente cumplimos o no, con
la dimensión de calidad necesaria, la Misión para la que fuimos creados y
determinar con objetividad los cambios inmediatos que a nivel de nuestra
mentalidad primero, y en el acostumbrado quehacer después, debemos
proponernos.

Les aseguro…que valdrá la pena lograrlo!!!

Debiéramos suponer que un sujeto que entró a nuestro sistema gerencial

con las condiciones referidas y que fue sometido a un proceso de
transformación adecuado bajo la conducción de una Institución de
Capacitación de éxito con profesores, entrenadores y consultores aptos y
comprometidos, estaría listo para contribuir en la fase de salida, al alcance
de los objetivos de su organización.

Sin embargo, esta posibilidad no dependerá sólo de su formación, voluntad

de contribución y motivación. Y asumir que un dirigente tendrá éxito en su
gestión sólo porque ha sido debidamente capacitado, es un craso error de
interpretación.

Hay dos factores importantes que intervienen en el alcance de los objetivos

de cambio posteriores a un proceso de capacitación gerencial, que no
siempre analizamos integralmente .Los mismos son:

El Entorno

El colectivo del dirigente

La influencia del entorno en la posibilidad real del dirigente capacitado, de

cambiar la realidad es determinante.

Sus manifestaciones negativas más relevantes son:

 Selección y envío del dirigente a capacitar sin realizar un análisis objetivo de

sus competencias y las necesidades de su organización.
 Divorcio entre los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridas en el
proceso de capacitación y las verdaderas necesidades de su organización.
 Insuficiente capacitación y actualización de muchos representantes de los
niveles superiores, convirtiendo en conflictos las intenciones de cambio del
capacitado.
 Presiones sobre el mismo para desarrollar otras prioridades y “seguir
actuando como siempre“.
 Desconfianza en las posibilidades reales de implementar cambios en la
organización con lo aprendido.
 Insuficiente estimulación moral y material a los dirigentes que se capacitan.
 Los programas de capacitación sobre áreas esenciales y técnicas
novedosas, no involucran a todos los niveles de l sistema “de arriba a abajo”
 Falta de seguimiento al impacto de la capacitación de los dirigentes en sus
organizaciones.

De igual forma se producen situaciones relacionadas con el colectivo del

dirigente capacitado que pueden dificultar la realización de las acciones de
cambio que se propone, entre las que se destacan:

 Desconocimiento de los temas y experiencias aprendidas por el Jefe.

 Diferencia de valores sobre la efectividad de los “métodos nuevos”.
 Resistencia a los cambios.
 Falta de confianza en el dirigente como Agente de cambio.
 Concentración a otras tareas urgentes.
 Poca influencia del dirigente en el colectivo al transmitir los conocimientos
adquiridos.
 Desmotivación del colectivo por desconfiar en la posible solución de
problemas por la vía de la capacitación.
 Visión negativa de otros procesos anteriores.
 Planificación de actividades de capacitación en horarios inoportunos y
lugares inadecuados
 Desinterés.

En fin, sería interminable la enumeración de factores negativos en la

capacitación organizacional si no nos concentramos en su concurrencia
integral y en sus interrelaciones.

Anticipar la posible aparición de estos factores y la planeación de acciones

concretas en sistema, para eliminar o disminuir su impacto negativo, nos
permitirá mirarnos por dentro y asegurar la calidad de los cambios posibles
en el complejo problema de la capacitación Gerencial.

Culpar al entorno……es fácil…….pero asumir nuestra parte, para cambiar

las cosas… es muy necesario.

Pensamiento Gerencial  Emergente
El Pensamiento Gerencial Emergente se concibe como la necesidad de integrar el
conocimiento a los procesos generales actuales, ajustándose a las emergencias que se le
 presenten a las organizaciones, como consecuencia de la globalización. En este sentido, el
pensamiento gerencial emergente viene a ser un componente estratégico para que  las
organizaciones puedan reformular, estructurar y reorientar sus acciones y poder afrontar y
sobrellevar los cambios que se le presenten. Cabe destacar que el pensamiento gerencial
emergente se apoya  en las tecnologías de información y su utilidad como recurso
estratégico fundamental  que amplia, mejora y acelera el intercambio de información y de
la comunicación (TIC), para lograr los avances, cambios y transformaciones de una
organización.
En este contexto, es importante destacar que para lograr estos cambios en una organización
se requiere de:
         Considerar que el conocimiento es el bien más valioso de toda organización, este
conocimiento se encuentra en la mente y los corazones del personal. En este sentido se debe
tomar en cuenta las percepciones, concepciones y convicción del personal, si es valorada su
capacidad de trabajo, habilidades operativas, sus conocimientos y aportes emocionales se
involucra de manera activa y comprometida en la organización.
         Crear conciencia en todo el personal respecto de las distintas  formas  en las que el
conocimiento puede resultar de utilidad para la organización. El conocimiento innovador
del trabajador, empleado, gerente o actor involucrado, se convierte en un elemento
productivo que adquiere valor en la operatividad y procesos administrativos de la
organización.
         Disponer de un talento humano con una cultura organizacional y filosofía  de gestión
(visión, misión, objetivos, valores y otros que sean de importancia) como parte vital y
necesaria para motivar y dar confianza  a todo el personal de la organización.
         Tener la capacidad para asumir riesgos, desafíos y retos.
Considerar cada una de las partes de la organización por ser un sistema abierto   (fluye
materia y energía desde y hacia las empresas) característica que le permiten organizarse y
establecer un orden  propio de funcionamiento, ese orden está dado por la estructura
organizativa para ampliar y actuar en el intercambio de información, y de esta manera
mejorar y actuar  sin

         riesgo en la solución del problema, con ideas innovadoras.

         Diseñar modelos gerenciales futuristas que se adapten a los modelos gerenciales del siglo
XXI, que permitan desarrollar el pensamiento crítico necesario que se adecuen a las
situaciones emergentes que se presenten.
         Todos los miembros de la organización deben prepararse en cuanto a avances tecnológicos
para dar aportes  relevantes  a la organización cuando esta lo amerite. Esta actividad
involucra a los miembros a identificarse con la organización potenciando el sentido de
pertenencia, por el hecho de que hay motivación para superarse y deseos de actuar con
rapidez al momento de tomar decisiones para mejorar a la institución.
         El cambio de una organización es tarea de todos y a todos afecta, ya sea de manera positiva
o negativa, mientras mayor injerencia tengan los integrantes de un ente, mayor será su nivel
de compromiso, por lo que el gerente debe estar abierto a las propuestas que proceden de
las partes.
Durante nuestras actividades de clase vivimos momentos muy enriquecedores ubicándonos
virtualmente en empresas con situaciones conflictivas que resolver, cual obra de teatro,
cada uno  de los integrantes de equipo actuaba según el rol que ocupaba en la empresa
(todos los equipos se lucieron) allí cada uno y como equipo poníamos en práctica lo
aprendido en clase,  nuestras ideas, conocimientos  y creatividad para resolver las
situaciones planteadas. En este sentido, como conclusión debemos estar abiertos a las
nuevas tendencias, a los cambios, resolver los conflictos desde la diversidad ya que al
conocer los diferentes planteamientos de los emergentes, tendremos la capacidad de
presentar una variedad de alternativas de solución; debemos reflexionar acerca del presente

y futuro de la organización para tomar las mejores decisiones y mejorar los procesos
gerenciales adaptándolos a los nuevos tiempos y a las perspectivas posmodernas.
Las Tecnologías de  la Información y la comunicación (TICs) y  Educación
Las tecnologías de la información y la comunicación es un concepto muy asociado a la
informática y desde este punto, se entiende como un conjunto de herramientas, soportes
canales y técnicas usadas en el procesamiento, almacenamiento y transcripción de
información representada de la más variada forma. Asimismo las tecnologías de la
información y la comunicación (TICs)  constituyen hoy por hoy el pilar de la comunicación
en el desarrollo de todos los estratos económicos y sociales, de allí que se hable de una
sociedad tecnológica originada por Internet, lo que trajo como consecuencia en la sociedad
un “estilo de vida digital”

transformando nuestros condiciones de vida y las de la sociedad.

En este orden de ideas, las TICs en el ámbito educativo permite nuevas experiencias en el
proceso enseñanza- aprendizaje tales como: innovar en el aula, crear nuevas estrategias de
aprendizaje y romper paradigmas tradicionales (conductista) permitiendo nuevas
experiencias, lo cual es congruente con un paradigma constructivista (emergente); cuya
finalidad es que el estudiante sea protagonista de su aprendizaje. De allí, que las TICs:
         Son de carácter innovador y creativo,
         Dan acceso a nuevas formas de comunicación.
         Es accesible y dinámica.
         Permite el aprendizaje interactivo y la educación a distancia no presencial ( como por
ejemplo el aula virtual)
         Pone a disposición una gran cantidad y variedad de información favoreciendo el auto-
aprendizaje.
         Promueve la adquisición de valores, actitudes, hábitos, conocimientos y destrezas que
permiten que al alumno incorporarse a la vida social con mejores oportunidades.
         Promueve la investigación educativa.
         A través de la comunicación virtual permite compartir experiencias, conocimientos, ideas,
intercambiar información.
         Fomenta el trabajo en equipo colaborativo.
         Es una herramienta de apoyo de aprendizaje en el aula
         Es ecológico promueve el ahorro de papel y otros materiales lo cual ayuda a reducir la tala
de árboles, la contaminación y preservación del medio ambiente.
De allí, que las TICs es un medio de expresión y creación en el aula ya que ayuda a dibujar,
hacer presentaciones multimedia (prezy, mindomo) elaborar webs y blogs para lo cual
dispone de ordenadores con programas, procesadores de textos, editores de imágenes y
videos, editores de páginas webs y de presentación de multimedia; otro recurso de gran
impacto en el aula son las pizarras digitales interactivas, los profesores pueden ilustrar
mejor sus explicaciones con apoyo en multimedia y el alumno tiene oportunidad de
presentar sus trabajos una manera novedosa y más atractiva.
Durante  las clases de Pensamiento gerencial, tuvimos la oportunidad de usar las TICs, a
través del foro virtual por medio de este expresamos nuestras ideas y comentarios sobre las
clases, intercambiamos puntos de vista sobre algunos contenidos, asimismo tuvimos la
oportunidad de hacer presentaciones en prezy; al principio esta experiencia no fue fácil,
personalmente fue bastante difícil y frustrante  porque no tenía los conocimientos
básicos  para trabajar con la

computadora, me sentí exactamente como la profesora tradicional de tiza y pizarrón; rol

que me correspondió interpretar en la lectura Pasado-Presente-Futuro, no tenía idea de
cómo entrar al foro y comunicarme con mis compañeros de clase, una vez que lo logre
“aleluya” que bien se siente, aun me falta mucho que aprender, pero ya di mis primeros
pasos. También tuvimos el honor de tener como invitado a un futuro ingeniero electrónico
de la universidad Yacambu de nombre Miguel quien nos cautivó a todos con la
construcción de una pizarra digital interactiva realizada con material de “provecho”.
Explico  con un lenguaje sencillo  la manera como la construyo y cómo funciona la pizarra
digital interactiva, nos sentimos en ese momento muy  emocionados por su talento y
creatividad, estas pizarras en el aula de clase es un gran recurso como ya lo mencione.
Las TICs en el aula de clase son de un gran  potencial, es importante acceder a conocerlas y
utilizarlas; aplicando la técnica adecuada el estudiante va a enriquecer su proceso de
aprendizaje en todos los aspectos.

UN PENSAMIENTO GERENCIAL QUE EMERGE DE LA NECESIDAD DE INTEGRAR EL

CONOCIMIENTO Los procesos gerenciales actuales demandan estructuras funcionales
flexibles que permitan la horizontalidad de los procedimientos, todo esto debido a la
diversidad en las formas de trabajo individual y grupal, lo que obliga al gerente de una
organización a ajustarse a las emergencias que le presentan las variaciones que derivan
de la globalización de los asuntos administrativos. Esta necesidad de gerenciar bajo el
paradigma de la diversidad se debe a las constantes transformaciones dadas en el día a
día y que son presentaciones graduales al ojo del ser humano. En un entorno cambiante e
impactado por los avances tecnológicos y científicos, aunado a las transformaciones
sociales y económicas, la incorporación de las tecnologías de la información y
comunicación en todos los ámbitos de convivencia, el ser humano se encuentra en
constante interacción con diversos conocimientos y debe gestionar su aprendizaje, en
función de adquirir las destrezas y habilidades necesarias para lograr las
transformaciones necesarias de la sociedad. La aparición de factores emergentes
representa retos creadores de poder y productividad intelectual, apartándose de la rutina
de administrar su labor en base a normas, estatutos y ordenamientos que cada vez se
alejan más de una gerencia efectiva para potenciar las fortalezas de hacer un buen
trabajo fundamentado en el capital humano. Lo anterior significa que los métodos
gerenciales en los momentos actuales consideran que los conocimientos deben
combinarse con la creatividad, con la finalidad de transformar realidades al partir de los
cambios sustentables en las turbulentas variaciones en el transcurrir del tiempo, que se
suscitan muchas veces sin darnos cuenta de ello. Aquí el factor humano juega un papel
importante porque su acción va a determinar el progreso o atraso de la entidad
empresarial ya que la variedad de talento requiere más creatividad porque introduce
nuevos conocimientos y prácticas desconocidas de acuerdo a las realidades presentadas
en el entorno donde se encuentra insertada la organización. Entonces, el conocimiento
innovador del trabajador, empleado, gerente o actor involucrado en la asociación
productora, se convierte en el elemento productivo que adquiere valor en la operatividad y
el intelecto de los procesos administrativos, obligando así a todos los miembros de las
organizaciones a prepararse paulatinamente en tecnologías ventajosas que ofrecen
mejorías a la gerencia desarrollada en un plano extendido en la medida que cada actor
realiza aportes relevantes al éxito de la empresa. Esta actividad conjunta obliga, de
manera voluntaria, a cada involucrado a identificarse con la organización, potenciando el
sentido de pertenencia por el hecho de que hay motivación para superarse y deseos de
actuar con rapidez al momento de tomar decisiones que consideran la participación de
todos en la producción del conocimiento. Es importante destacar que los asuntos
gerenciales no dependen única y exclusivamente de una persona ni de un manual de
instrucciones que deba seguirse. En la actualidad, la emergencia de las visiones
cambiantes hace necesario prepararnos para las transformaciones organizacionales
nacientes de la globalización, basándonos en la autoformación que explora nuevos
conocimientos e indaga en operaciones flexibles adaptados a las necesidades del entorno
administrativo con el propósito de sistematizar los aportes individuales de equipos en
beneficio de la actividad gerencial de la empresa. Ante lo planteado, la gerencia debe
asumir el reto que se le exige, en cuanto a preparar el talento humano y ofrecerle las
herramientas que le permitan gestionar su aprendizaje; además, es la encargada de
colaborar en la transmisión de los valores, costumbres, saberes y haceres de la sociedad,
y por supuesto, debe desarrollar las acciones necesarias para lograr la transformación
que coadyuvará al desarrollo de la humanidad; por ello, es importante la calidad del
conocimiento que se le ofrece al gerente, empleado o miembro de una organización, la
forma cómo son transmitidos y explicados, porque la manera de aprender va a depender,
tanto de la actitud y disposición como de la práctica de enseñanza desarrollada en el
plano gerencial.

El pensamiento Sistémico en la
Gerencia
En el mundo actual las situaciones y problemas son mucho más complejas que en
el pasado, esto es una realidad que debemos hacerla nuestra; por lo tanto, no
debemos seguir pensando como en el pasado, es por ello que se ha creado una
necesidad de contar con perspectivas no reduccionistas capaces de crear
condiciones para el surgimiento de respuestas nuevas a los desafíos actuales, y la
potente transversalidad de procesos complejos que desbordan toda respuesta
disciplinar o parcializada.

Achaerandio define el pensamiento sistémico como la habilidad mental que

permite organizar e integrar elementos o componentes diversos en un conjunto
significativo y global; que ayuda a comprender “sistemas globales” a partir de sus
elementos; capta las relaciones implícitas causa- efecto y la concatenación
significativa de las secuencias.

Por otro lado, Peter Senge, nos comenta que el pensamiento sistémico es un

marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha
desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten
más claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Él nos resalta el hecho que el pensamiento sistémico es la capacidad más

importante para que un grupo de personas logre crear lo que realmente desea y
también que el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo
puede superar la suma de las partes.

El pensamiento sistémico, para mí, consiste básicamente en analizar todas las

partes que están involucradas en cualquier fenómeno, situación o problema, desde
una perspectiva integral, circular y no linealmente, como en muchos casos se
hace. El pensamiento sistémico contempla el todo y las partes, así como las
conexiones entre las partes y estudia el todo para poder comprender las
partes, es lo opuesto al reduccionismo. El pensamiento sistémico permite
estudiar la conexión que existe entre las diversas disciplinas para predecir el
comportamiento de los sistemas, todo esto nos ayuda a comprender y gestionar
de manera más efectiva las organizaciones eso si entendiendo a las organizaciones
como sistemas.

Con el pensamiento sistémico aprendemos a analizar patrones de las relaciones no

lineales, vemos los eventos desde otras perspectivas y es que cuando aplicamos el
pensamiento sistémico obtenemos soluciones más globales y concretas y
alimentamos un proceso de retroalimentación.
El gerente debe tener una mirada panorámica, un pensamiento sistémico cuando
se está buscando solucionar algún problema o se está analizando una situación, en
muchos casos no nos damos cuenta que el problema a solucionar está vinculado a
otro sistema, en consecuencia actuamos obviando una buena parte de su origen,
esto debemos gestionarlo mejor para ser más productivos y obtener mejores
resultados, cuando se comprende la complejidad de un proceso y se descubre la
forma de mejorarla se está pensando sistémicamente.

Cuando como gerentes trabajamos desde un pensamiento sistémico aprendemos a

pensar en términos de sistemas dinámicos en vez de hacerlo como eventos o
situaciones aisladas, y esto sin duda alguna nos favorece en nuestra gestión y nos
hará más efectivos.

Por otra parte, cuando como gerentes aprendemos a entender a las organizaciones
como un elemento integrado que contiene partes que sin duda alguna se
interrelacionan entre si y que cada parte es importante para contar con un sistema
que fomente la productividad y que a la hora de solucionar un problema podamos
hacerlo de una forma más integral, amplia y global, buscando ver y contemplar
más allá de lo obvio, sumaremos al éxito de las organizaciones donde hagamos
vida y eso, queridos amigos, hace parte del ejercicio de la  gerencia.

LA CLAVE DEL ÉXITO

ADMINISTRANDO LOS
VECTORES DE SU
ORGANIZACIÓN
Los problemas que usted tiene administrando la confiabilidad de su planta o
sus procesos son debido a la funcionalidad recíproca de los departamentos –
así también, deben ser sus soluciones. Por mucho tiempo, hemos intentando
administrar la confiabilidad de la planta cambiando completamente la forma
en que mantenemos nuestros equipos. Por lo tanto, no es coincidencia que
nuestros resultados hayan sido limitados. El problema, como lo he señalado
en mis artículos anteriores, es que la confiabilidad, y de ahí la rentabilidad,
pueden verse comprometidas por muchos factores (la calidad y dependencia
de la cadena de suministros, el diseño o la venta de un producto o una
presentación del producto que excede las capacidades de manufactura de la
planta, etc.). Debemos tratar la confiabilidad haciendo recíprocas las
funciones, lo que me lleva al tópico de hoy: los vectores de la organización
que inhiben el comportamiento cooperativo.

Las mayorías de las organizaciones tienen su misión y su visión; esta

usualmente está relacionada con el retorno de la inversión de los accionistas
haciendo lo que la organización debe hacer. El problema aparece cuando los
equipos funcionales responsables de ejecutar la misión de la organización, la
interpretan de diferentes maneras, creando metas y objetivos particulares
para ejecutarlos dentro de sus respectivos silos organizacionales. Esto origina
lo que yo denomino vectores organizacionales.

Figura 1. Cuando las visiones no están alineadas entre los miembros de la

organización, cada grupo funcional opera dentro de un silo, persiguiendo sus
propios objetivos, pudiendo crear problemas a otros grupos.

 Textos: Mission = Misión

 Accounting and Finance = Contabilidad y Finanzas
 Product Engineering = Ingeniería de Producto
 Process Engineering = Ingeniería de Procesos
 Talent Management = Administración del Talento
 Manufacturing Maintenance = Mantenimiento
 Manufacturing Operations = Operaciones
 Sales and Marketing = Ventas y Mercadotecnia
 Supply Chain = Adquisiciones
En términos de ingeniería, un vector es una fuerza que tiene dirección y
magnitud. Por ejemplo, en aviación, la torre de control instruye al piloto del
vector que debe seguir a una velocidad dada, de acuerdo a la posición y
altitud indicada por una brújula, para que el avión llegue al destino indicado
en la hora indicada. Esto es muy importante para garantizar la seguridad en el
aire. En términos de física, si usted tiene un vector de fuerza X en dirección
este (en un plano de dos dimensiones) y un vector de idénticas dimensiones
en dirección oeste, el resultado es cero – una fuerza neutraliza a la otra –
creando homeostasis, una palabra de lujo para decir “atascamiento”. A nivel
organizacional, el no alinear los vectores que mueven a los diferentes grupos
funcionales dentro de la organización, crea lo que sería un “atascamiento” de
la organización, que por lo general es muy costoso. Las organizaciones
poseen muchos de estos vectores (Figura 1), los cuales, en oportunidades,
pueden entrar en conflicto unos con otros.

Por la experiencia que he adquirido asesorando a compañías manufactureras,

he llegado a la conclusión de que los grupos funcionales hacen un buen
trabajo, optimizando sus actividades en relación a las metas, dentro de sus
silos funcionales. Los problemas – y los desperdicios asociados – se inician
cuando no logramos alinearnos con la visión de la organización. Creo que la
mayoría del desperdicio se genera entre los silos funcionales, no dentro de
ellos. Por ejemplo, consideren un escenario común donde los equipos de
ventas y mercadeo optan por ofrecer un producto en particular o una
presentación especial del producto, que puede llegar a ser una ventaja
competitiva. Sin embargo, si el departamento de manufactura no está en
capacidad de crear dicho producto o presentación, nos quedarían las
siguientes opciones:

1. Retirar la oferta del portafolio de productos, lo cual puede ser un

problema si el equipo de mercadeo ya se ha comprometido con un cliente
o con el mercado en general, en abastecer dicho producto.
Figura 2. Cuando los grupos funcionales alinean sus metas con la misión de la
organización, los desperdicios asociados con los vectores funcionales pueden
ser eliminados. Bajo este modelo, el objetivo es “desaparecer barreras, no
disciplinas”

1. B) Fabricar el producto o presentación utilizando los procesos y las

máquinas actuales, con lo que se puede comprometer la disponibilidad, la
producción y/o la calidad – los tres elementos de la efectividad total del
negocio/efectividad total del equipo (OBE/OEE).
2. C) Adquirir una máquina o sistema de fabricación hecho a la medida para
colocar el producto o la presentación en el mercado, incrementando los
activos netos operacionales de la planta (ANOP), con lo que se disminuye
el uso de los activos y potencialmente se disminuiría el retorno sobre
activos netos (RSAN)
Funcionalmente, ¿en dónde estuvo el error? Desde mi óptica, las dos
siguientes causas raíz, subyacentes en la organización, son las que nos llevan
a este escenario común, donde ventas y mercadeo sobre-venden la
capacidad de producción de la planta:

1. Con el enfoque de ser los primeros en ganancias o en participación del

mercado, los equipos de ventas y mercadeo desarrollaron y/u ofrecieron
 un producto/presentación que no puede ser fabricado por producción. Su
vector: incrementar ventas y participación en el mercado, punto.
2. Centrado en minimizar costos, los equipos de producción y diseño no
tuvieron la visión para construir un proceso de fabricación flexible. Su
vector: acelerar la producción utilizando la capacidad instalada y al menor
precio de compra inicial.
Claramente, nuestro dilema es la comunicación. Sin embargo, creo que la
comunicación falla porque los grupos funcionales a menudo se centran en
objetivos erróneos dentro de sus silos. Independientemente de cómo estén
escritos, todos los estatutos de misión requieren generar valor a la
organización. Muy pocos grupos funcionales tienen como objetivo la creación
de valor dentro de sus propios silos. Algunos se centran en la obtención de
mayores ganancias, mientras que otros en la reducción de costos. El
problema es que puede incrementar las ganancias pero a costa de disminuir
el margen de contribución. La mayoría de las organizaciones tienen productos
y/o clientes que no obtienen utilidades debido a sus altos costos de
fabricación, altos costos de servicio a clientes, etc. Adicionalmente, es muy
fácil reducir los costos de operación y simultáneamente destruir las
utilidades. Por ejemplo, muchos departamentos de compras dirigen sus
esfuerzos en reducir el costo de las materias primas, lo cual puede ser
significativo, a menos que esos ahorros en costo reduzcan la efectividad en la
fabricación – afectando la disponibilidad, la producción y/o la calidad.

¿Cuál es la moraleja de esta historia? Alinee sus vectores organizacionales. La

clave del éxito es crear procedimientos y cultura en los negocios (alias
comportamientos) que muevan e incentiven las comunicaciones inter-
funcionales y que cuidadosamente centren las acciones de cada función en la
misión general de la organización, la cual puede expresarse en la forma de
creación de valor y de incremento en el margen de contribución de las
utilidades – lo que en realidad es lo que la entidad busca. Esto cambia la
dirección de los vectores organizacionales hacia la misión (Figura 2).
Esto suena fácil, pero no lo es. Los grupos funcionales tienden a enfocarse en
maximizar las ganancias y reducir los costos, porque ambas son más fáciles de
medir que de valorar. La medición de valor requiere que consideremos el
impacto que los otros grupos funcionales tienen sobre la ecuación, lo cual
requiere comunicación. ¿Ven mi punto? Una organización que busca valor
trabaja duro para minimizar las barreras entre los grupos funcionales en lugar
de minimizar las funciones mismas. Esto requiere de una buena comunicación
y de la capacidad de crear valor, ¡lo que en definitiva contribuye con la
misión!
Enfoque sistémico aplicado a la
administración pública
La Administración Pública dentro del campo general de la Administración
contempla una serie de marcadas diferencias entre ella y la Administración Privada,
dichas diferencias se ven reflejadas en la utilización del enfoque sistémico, que no
es otra cosa que el empleo sistemático, valorativo y vinculante de los sistemas y
procesos con la institución, que les permite comprender la manera en que
interactúa con su entorno y la satisfacción de quien lo utiliza.

Para ser aplicado dentro de la Administración Pública debemos tomar en cuenta a

la Organización como un ente en servicio de la comunidad, con metas propias y
objetivos en pro del bienestar social, con agentes externos tales como Gobiernos
Extranjeros, Instituciones Privadas, con diferentes sistemas Legales como la Ley de
Administración Pública, La Ley Orgánica de Planificación Pública, Ley Contra la
Corrupción, La Ley Orgánica de Contraloría General de la República y el Sistema
Nacional de Control Fiscal, una fuente de entrada tales como los recursos del
Estado el PIB, la Renta Petrolera, los Impuestos, que utiliza una serie de Planes
Estratégicos para la Nación.

Para plantear el Enfoque Sistémico dentro de la Administración Pública se

presentan una serie de obstáculos que se presentan en las organizaciones públicas
debido al constante dinamismo entre los factores externos e internos de la
organización, lo que resulta un punto en contra para la aplicación, para ello se
plantea una herramienta para la aplicación de este enfoque detallando su distintas
fases para la aplicación y desarrollo.

Enfoque sistémico aplicado a la administración pública

Enfoque Sistémico:

El pensamiento sistémico busca destruir la conceptualización de que el mundo está

compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Al romper este paradigma se
pueden construir Organizaciones Inteligentes, organizaciones en donde las
personas desarrollan continuamente su aptitud para crear los resultados que se
desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde
las aspiraciones colectivas quedan en libertad, donde la gente continuamente
aprende a aprender en conjunto, utilizando los planes y recursos de manera
sistemática, resumida y constantes.
La comprensión y adecuada implantación de una administración por procesos
exige una visión sistémica de los mismos, lo cual resultará en una alta efectividad al
momento de visualizarlos en la organización con sus propias interrelaciones. El
enfoque sistémico permite establecer que, para que un sistema logre su objetivo,
todos sus elementos deben ser considerados, tantos los agentes externos como los
internos.

Al  hablar de enfoque sistémico dentro de la Administración Pública debemos

tomar en cuenta:

Primero debemos definir a la Administración Pública: «es una organización que el

Estado utiliza para canalizar adecuadamente demandas sociales y satisfacerlas, a
través de la transformación de recursos públicos en acciones modificadoras de la
realidad, mediante la producción de bienes, servicios y regularizaciones”.
Esta organización es muy diversa en el sentido de que incluye en su seno diferentes
espacios y especialistas que se ocupan específicamente de una tarea, No solo en la
administración pública hay instituciones. Hay algo dentro de ella que las mueve.
Ese motor son las personas, mejor dicho los «funcionarios» que en su conjunto
conforman la burocracia, y es esta burocracia la que se desenvuelve, cumpliendo su
función impulsada por valores, patrones de conducta, emociones, sentimientos,
intereses, etc.

Segundo los principales problemas que existen dentro de la Administración

Pública:

El conocimiento de los problemas apremiantes que aquejan a la administración

pública a los fines de contribuir con el cambio, se presenta una síntesis de las
principales deficiencias comunes y recurrentes detectadas por la Contraloría
General de la República y los funcionarios encargados de las distintas
dependencias:

 Inexistencia de planes operativos anuales o deficiencia en la formulación de los

mismos.
 Carencia de criterios técnicos en la formulación de los presupuestos e
inobservancia de instrumentos normativos en su ejecución.
 Fallas en la programación y ejecución física y financiera de los créditos
acordados.
 Falta de coordinación entre los diferentes organismos gubernamentales para el
logro de las finalidades previstas.
 Estructuras administrativas no acordes con las funciones asignadas.
 Deterioro de bienes públicos.
  Prescindencia total o parcial de los procedimientos contenidos en las leyes de
licitación nacional y estadales, así como en las ordenanzas sobre la materia.
 Incumplimiento de la obligación de prestar caución por los funcionarios
encargados del manejo, custodia y administración de los fondos y bienes
públicos.
 Pago de remuneraciones a los más altos funcionarios de los estados y
municipios por montos superiores a los límites establecidos.
 Ausencia de indicadores de gestión que permitan medir los índices de eficiencia,
eficacia, calidad, e impacto de gestión.
 Desviación de recursos públicos asignados a planes o programas específicos.

Tales deficiencias, indicadoras del comportamiento de la administración pública, y

producto de la falta de planificación, control y jerarquización de prioridades han
afectado de manera negativa los esfuerzos de desarrollo y modernización del
Estado y han incidido en cierto grado, en los niveles de corrupción.

Para aplicar el Enfoque Sistémico dentro de la Administración Pública debemos

plantearnos en tercer lugar una Reforma:

MACRO: se caracterizan por ser globales, de toda la estructura, además de ser

inmediatas; «proyectos generales que proclaman la intención de modificar en su
conjunto la administración pública».
MICRO: aquellas realizadas por sectores, desde abajo, en forma gradual; «procesos
de transformación, reformas parciales, y los cambios graduales que van
modificando las organizaciones, las normas, los procedimientos, las actitudes y las
valoraciones que conforman la Administración Pública».
Además, debemos plantear la separación entre lo que es una Reforma
Administrativa propiamente dicha, de lo que es una Reforma del Estado, ya que
esta última es una modificación que reúne a todos los sectores y todos los
espectros desde donde puede y debe observarse el Estado (la cual necesariamente
e inevitablemente incluye reformas administrativas), y la cual, traen aparejados los
siguientes fenómenos:
 transformación del papel del Estado
 reestructuración y reducción de su aparato institucional
 recorte en la dotación de su persona

Se puede decir, que existen reformas:

 Hacia Afuera o de PRIMERA GENERACIÓN: «predominan consideraciones de

tipo jurídico y financiero».
 Hacia Adentro o de SEGUNDA GENERACIÓN: «las transformaciones tienen un
trasfondo más tecnológico y cultural».
El carácter dual de la reforma administrativa: el de carácter institucional y el de
carácter humano en relación con los agentes que actúan dentro de la misma.

Aspectos sobre los dos grandes tipos de reformas: la institucional y la gerencial.

Separar  a la reforma a administrativa en sus dos caras más visibles, la que compete
a cambios de índole administrativo e institucional, y la que refiere a cambio de
índole gerencial-valorativo, a partir de las categorías: el tipo, el tiempo y el alcance.

a. Como cambio institucional discontinuo o continuo.

Las instituciones administrativas regulan una parte decisiva de los poderes del
Estado. No hay verdadera democracia, ni garantías de observancia del principio de
legalidad, sin una Administración pública que opere con profesionalidad,
neutralidad y objetividad. En estos principios se soporta la concepción de la
autonomía institucional de la Administración, que no significa independencia, sino
actuación en el marco de la legalidad y de las «racionalidades técnicas y
económicas» que amparan la profesionalidad de los agentes públicos, con
sometimiento a la dirección superior del gobierno.

La reforma como cambio discontinuo refiere a cambios en la estructura de la

administración, pero que no obedecen a un proyecto de reforma administrativa,
entendido como reforma en todos sus ámbitos y sectores. Cuando hablamos de la
interdependencia entre los diferentes subsistemas, si consideramos a la
administración publica desde el «estructural – funcionalismo» La relación reforma –
estado: «Son cambios de adaptación espontánea, resultado del conservadurismo
dinámico. El estado [y en su seno la administración], como todo orden social,
intenta preservar su estabilidad, reaccionando a las presiones externas mediante
cambios espontáneos y continuos de carácter periférico».

El fracaso de las políticas adoptadas no es la única causa de la frustración de la

intención de reformar. Hay otras causas que no son técnicas, y se ubican en otros
espacios y se desarrollan con códigos diferentes: el consenso.

Como cambio continuo la reforma obedece a cambios en su identidad y en

aspectos lo suficientemente profundos para lograr una alteración marcada de la
administración pública; y no una mera adaptación periférica o espontánea de sus
componentes.
El cambio continuo esta íntimamente relacionado con las reformas centrales, y el
cambio discontinuo, con las reformas periféricas. Pero eso no ocurre siempre. Las
exigencias de un momento determinado, como puede ser una etapa de crisis,
como fue la nuestra, en donde la reforma del estado y por contener en su seno la
reforma en la administración, se realizo con plazos cortos, ya que el momento
obligo a hacer cambios profundos.
b. Como cambio institucional central o periférico
Estos tipos de cambios no están solamente condicionados por la exigencia de un
programa de reforma administrativa, en el sentido de que un cambio continuo
deviene en reformas centrales, o que un cambio discontinuo se manifiesta en
reformas periféricas o «cambios de adaptación espontánea». Sino que las
exigencias para la realización de cambios institucionales son una iniciativa para
atacar al sistema en si y reformarlo en todo o en alguna de sus partes, logrando así
variaciones sustanciales o cambios de base que determinan e instruyen según su
contenido a los funcionarios y por ende al sector dinámico del mismo.
Debe haber ciertos criterios o consideraciones para realizar este tipo de reforma.
Todo esto depende de que se quiere reformar o que perfil de administración
queremos: austera, eficiente, comprometido, etc.

Se puede decir, que existen reformas:

 Hacia Afuera o de PRIMERA GENERACIÓN: «predominan consideraciones de

tipo jurídico y financiero».
 Hacia Adentro o de SEGUNDA GENERACIÓN: «las transformaciones tienen un
trasfondo más tecnológico y cultural».

Primero de tipo jurídico y financiero. Es aquí donde se proyecta una reforma según
el marco normativo y los recursos económicos con los que se posee, o se quieren
recuperar. En cambio las de segunda generación son reformas hacia adentro, se
hacen o planifican cambios más sustanciales y profundos que llevan en su seno la
idea de transformación, como cambios con caracteres muy trascendentes y grados
de profundidad aun mayores.

Hay que tener en cuenta y también mucha prudencia ya que alteraciones de este
tipo, no tienen repercusiones solamente en el ámbito de las instituciones y las
jerarquías, sino que afectan y hasta pueden desconcertar al desenvolvimiento de
los administradores poniendo en riegos metas propuestas y en vez de mejorar las
instituciones y su función, puede aparejar cambios no estipulados que perjudiquen
en vez de contribuir. Es más fácil realizar reformas periféricas, ya que demandan
menos tiempo porque generalmente son pensadas no como una reforma en el
sentido pleno de la palabra, más bien como adaptaciones espontáneas, Es como
pensar a la modernización de la administración pública “como rejuvenecimiento
físico, organizativo o tecnológico, que no supone un verdadero cambio
institucional».
a. Como cambios gerenciales discontinuos o continuos

Aquí entran en consideración cuestiones que repercuten sobre el perfil de la

administración en su sentido dinámico (burócratas) y no estático / estructural, esto
es en las formas de gestión, que adopta la burocracia estableciendo una jerarquía
de valores y objetivos a cumplir. Son reformas de carácter cultural, moral,
asimilación de nuevos valores o pautas que pueden ser como dijimos antes, de
nuevas modas que trascienden en la cultura administrativa; también a raíz de
nuevas relaciones sociales y también nuevas formas de comportamiento que
afectan a lo humano, etc.; que le dan cierto perfil y que influyen en el individuo en
su relación con su entorno, con su medio y por supuesto con la sociedad, alterando
o no su personalidad y forma de trabajo.

Entonces, medir la velocidad de estos fenómenos a través de la categoría de

proceso es muy engorroso, debido a que, como mencione anteriormente, puede
que sea una cuestión de modas, globalizadas o no, que aparecen y que no están
arraigadas lo suficiente en la cultura administrativa y que no denotan matices de
proyección que me permitan caracterizarlo como proceso y por ende de continuo,
que sin duda necesita la sucesión ordenada y fáctica de hechos sucesivos y
coordinados (en un programa y/o estrategia).

b. Como cambios gerenciales centrales o periféricos

Para establecer lo que es una reforma central y lo que es una reforma periférica en
aspectos dinámicos como son el comportamiento dentro de la gestión, hay que
analizar y clarificar que es una moda y que no. Puede haber modas que tienen
como proyecto reformar toda la administración y modas que quieren hacer una
especie de «rejuvenecimiento» de la administración eliminando impurezas y limpiar
espacios. En este ultimo caso seria periférico porque la reforma no tiene como
prioridad reformas en el núcleo o matriz de comportamiento de la gestión.

Por todo esto las reformas gerenciales cuando son profundas, o sea centrales,
evidencia diferencias marcadas con respecto al modelo anterior. Lo central es
comprender el alcance de estos tipos de reformas que podríamos llamar de
valorativas, haciendo alusión a cambio en la jerarquía de valores que preceden y
determinan los actos del agente.

Aplicación del enfoque sistémico a la administración pública

Necesidad del enfoque sistémico

  Imposibilidad física del organismo fiscalizador superior para ejercer por sí solo,
integralmente, el control fiscal sobre el enorme y complejo universo de
entidades y órganos que integran la administración pública.
 Coexistencia de órganos de control externo e interno actuando aisladamente,
sin coordinación entre si, sin unidad de planes, objetivos y metas.
 Regulación jurídica dispersa con pocos puntos de contacto entre los órganos
fiscalizadores.

Para implementar el Enfoque Sistémico dentro de la organización Gubernamental

hay que tomar en cuenta los siguientes pasos:

Ámbito de aplicación (totalidad de la gestión del estado)

 La Administración Pública Nacional Centralizada.
 La Administración Nacional Funcionalmente Descentralizada.
 La Administración Descentralizada Político-Territorialmente.
Alcance
 Incorporación de la auditoría de gestión como un elemento que introduzca al
sistema el carácter de contemporaneidad y efectividad, sin descartar a priori
ninguna de las modalidades de control, ni las técnicas o procedimientos de
auditoría que resulten pertinentes.
 Incorporación de las posibilidades que, en materia de control, brinde la
tecnología moderna.
Rectoría del sistema

A cargo de la Contraloría General de la República, orientada a establecer el

substrato normativo para el funcionamiento del sistema, orientar su actividad y
coordinar el esfuerzo de los entes involucrados, aceptando que los controles
internos son de la responsabilidad de la gerencia administrativa.

Elementos integrantes del sistema

 Organismo Superior de Control Externo
 Órganos de Control Externo de la Administración Descentralizada Político-
territorialmente.
 Dependencias de Control Interno de la Administración Central y de la
Descentralizada funcional y político- territorialmente.
 Superintendencia Nacional de Auditoría Interna
 Organismos y entidades sujetos al control del órgano rector del sistema.
 Sociedades de auditoría y auditores independientes, cuando contraten con la
Administración Pública.
 Substrato Normativo.
Análisis del Sistema dentro de la Administración Pública:
La Estructura del Sistema:

Un sistema esta integrado por diferentes componentes:

1.) Objetivos:

El Título IV de su parte orgánica «Del Poder Público», a la distribución,

organización, asignación de competencias y funcionalidad de los órganos del
Estado, como el desarrollo del principio fundamental contenido en el Artículo 5,
quedando así claramente establecido el soporte constitucional del Poder Público.

El principal objetivo de toda Administración de carácter Público es proporcionarle a

la nación el mayor estado de bienestar, empleando para ello Políticas de Estado
que satisfagan las necesidades de los ciudadanos en cada uno de las diferentes
interdependencias: Estado, Gobernación, Municipio.

Actualmente el Estado venezolano ha propuesto entre su principal objetivo de la

Nación la inclusión de todos a la Educación y  la salud. La Administración Pública
para el Desarrollo está inserta en la hegemonía del modelo keynesiano de
dirección y control de los procesos económicos por el Estado, designado como
“Intervencionismo Estatal”, cuyo objetivo es el de proteger al sistema de economía
capitalista de los efectos nocivos de las crisis que le provocan sus propias
contradicciones, dada la incapacidad del mercado y sus leyes para auto-regularse y
alcanzar el equilibrio en la economía. Para ello el Estado cumple con el objetivo de
asignar equitativamente a cada una de las dependencias los recursos necesarios
para su completo funcionamiento.

El objetivo de la Administración Pública, conforme al Art. 141 de la Constitución:

Art. 141: La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y las

ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad participación,
celeridad, eficacia, transparencia, rendición de cuentas, y responsabilidad en el
ejercicio de la administración pública, con sometimiento a la ley y al derecho.

2.) Ambiente:

Se refiere a todo lo que esta inmerso fuera de él y dentro de él, en el caso

Administrativo se refiere a los factores externos de la organización, al hablar de
Administración Pública consideramos a estos factores como aquellos necesarios
para el funcionamiento pero no imprescindibles, no son propios dentro de la
administración pública, nos referirnos a las Cooperativas, la dinámica con el mundo
y los diferentes Gobiernos, las empresas privadas.

El ambiente interno es todo aquello que hace posible el desarrollo de los objetivos
de la administración pública:

3.) Los Recursos:

Entradas al Sistema:
 El ingreso a la nación por concepto petrolero, pago de impuestos, exportación
de otros productos, Recae sobre los ingresos, los gastos y los bienes del Estado,
cuyo órgano por excelencia es la Contraloría General de la República, parte del
Poder Ciudadano, conforman un sistema de control interconectado sobre la
ética pública y la legalidad en el uso del patrimonio público y en actividad
administrativa. (Art. 274 Constitución).
4.) Los Componentes:
 Los funcionarios públicos: En lo establecido en el Artículo 223 de la
Constitución, están obligados a comparecer ante las Comisiones de
Investigación y suministrarles información y documentación según les sea
requerido.
 Los Órganos públicos: Artículo 137 de la Constitución: «Esta Constitución y la ley
definen las atribuciones de los órganos que ejercen el Poder Público, a las cuales
deben sujetarse las actividades que realicen”.
 Las bases legislativas sobre la cual se desarrolla la Administración Pública, Ley
Orgánica de Administración Pública, Ley de Estatuto de la Función Pública,
SIGECOF, la Ley de Consejos Estadales de Planificación y Coordinación de
Políticas Públicas, Ley de Consejos Locales de Planificación Pública , Ley de
Consejos Comunales, Ley Orgánica de Planificación, Ley Orgánica de Contraloría
General, Ley Contra la Corrupción.
5.) La Gestión:
Planificación: Establece las bases y lineamientos para la construcción, la viabilidad,
el perfeccionamiento y la organización en los diferentes niveles territoriales. Se
establecen planes que respondan a las necesidades sociales, transformando las
condiciones materiales y sociales de la población, separa la distancia de la riquezas
y el bienestar en el reconocimiento pleno y el ejercicio garantizado de los
derechos, desarrollando el proceso de producción, la creación de un tejido
intersectorial que integra la economía interna y genere crecientes niveles de valor
agregado.
Control: Existe un objetivo saber el cumplimiento de la finalidad social del Estado.
Interactúa con el entorno, al considerar los fines esenciales del Estado y las
competencias que la Constitución y la ley le fijan a la entidad pública; las
necesidades de la comunidad y los diferentes grupos de interés internos y
externos. Se compone de una serie de partes que se correlacionan entre sí, como
un medio para lograr un objetivo o propósito común, son interdependientes y
existe entre cada una de ellas una relación causa-efecto, lo que trae como
consecuencia que el Control no es un evento aislado, a su vez hace parte de todos
los sistemas de gerencia de la entidad y es parte inherente a su infraestructura
administrativa. La intervención de las personas en el Control, garantiza la
coordinación de las actuaciones al interior de la entidad y en sus relaciones con
otras entidades. Permite esto concluir la connotación de Sistema del Control, su
condición como parte del Sistema que en sí misma es la entidad pública y del
macrosistema que configura la red de entidades y organizaciones que conforman
el Estado.
6.) Producto: Dentro de la administración pública el producto final es una gestión
que garantice a los ciudadanos el uso equitativo y correspondiente de los ingresos
del Estado, creando políticas públicas que impulsen y desarrollen programas de
empleo, creación de nuevas infraestructuras educativas, de salud y viales.
7.) Retroalimentación del Sistema: Comprende la revisión exhaustiva de cada
uno de los componentes que existen e interactúan dentro del sistema, a lo que
determinamos auditoria, evaluar exige el conocimiento previo de una situación, de
tal manera que facilite medir el mejoramiento de la misma. Si los dos momentos
del conocimiento son distintos, el objetivo de la evaluación, es medir los efectos de
un programa o de un proyecto, mediante un proceso analítico y técnico entre lo
planeado y lo ejecutado que determina el grado (índices) de éxitos y fracasos
según los resultados, para comprender y analizar en que momento del desarrollo
del sistema se produce una interferencia, como podemos eliminarla, si cada uno de
lo funcionarios que trabajan dentro de la administración pública desarrolla o
cumple con los objetivos y los lineamientos propuestos.