Tesis Doctoral - Antonio Valero - Final

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
DECANATO DEL NÚCLEO CARACAS
EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO DE POSTGRADO
DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES
LA GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN. UNA PERSPECTIVA

PRAXEOLOGICA – AXIOLÓGICA EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL
EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA
NACIONAL BOLIVARIANA
Tesis Doctoral presentada como requisito para optar al grado de

Doctor en Ciencias Gerenciales
Autor: Esp. Antonio Valero Dugarte

C.I: V – 6.297.119
Caracas, julio 2019

LA GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN. UNA PERSPECTIVA

NACIONAL BOLIVARIANA
Tesis Doctoral presentada como requisito para optar al grado de

Doctor en Ciencias Gerenciales
Autor: Esp. Antonio Valero Dugarte

C.I: V – 6.297.119
Tutora: Dra. Cristin C. Bustamante L
Caracas, julio 2019

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA
FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
APROBACIÓN DE LA TESIS DOCTORAL POR LA TUTORA
Yo, Dra. Cristin Bustamante L, titular de la Cédula de Identidad Nº V–

12.911.618, en mi condición de Tutora, donde se enmarca la Tesis Doctoral: LA
GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN. UNA PERSPECTIVA
NACIONAL BOLIVARIANA, presentado por el ciudadano, Esp. Antonio Valero
Dugarte, titular de la Cédula de Identidad Nº V–6.297.119, para optar al Grado de
Doctor en Ciencias Gerenciales, ha sido leído y se considera que ha cumplido con
los requisitos exigidos por esta Universidad y reúne los méritos suficientes para ser
sometido a la evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la Ciudad de Caracas, a los nueve (09) días del mes de julio de 2019.
___________________________
Dra. Cristin C. Bustamante L.
C.I. V–12.911.618
iii
ACTA DE APROBACIÓN DE LA TUTORA POR LA UNEFA
iv
ACTA DE APROBACIÓN DEL JURADO
v
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Quien suscribe, Antonio Valero Dugarte, titular de la Cédula de Identidad

V–6.297.119, hace constar que es la autora de la Tesis Doctoral titulada: LA
GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN. UNA PERSPECTIVA
NACIONAL BOLIVARIANA, el cual constituye una elaboración personal
realizada únicamente con la dirección del asesor de dicho trabajo, la Dra. Cristin C.
Bustamante L., C.I. V–12.911.618. En tal sentido, se manifiesta total originalidad
de la conceptualización del trabajo, dejando establecido que aquellos aportes
intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del
trabajo.
En la Ciudad de Caracas, a los nueve (09) días del mes de julio de 2019.
________________________________
ANTONIO VALERO DUGARTE
C.I. V–6.297.119
vi
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso y nuestro Sr. Jesucristo por darme vida y la fuerza para
siempre salir adelante.
A mi madre María Salomé por su apoyo, solidaridad y siempre estar presente

en todos los momentos que te he necesitado, este logro también es tuyo.
A mi padre Antonio ( ) porque siempre te llenó de orgullo nuestros grados

académicos, desde allá arriba te dedico este triunfo mi querido viejo.
A mis amadas hijas Erika Isabel, Adriana Isabel y Alisha Paola, por ser
quienes me motivan a seguir adelante, las amo muchotote.
A mis hermanas Yexica y Johana por su apoyo y empuje en la culminación

de esta meta.
A mis sobrinos Oriana Gabriela, Gabriela Valentina, Ariadna Angelly y

Ángel Gabriel, por ser mis otros hijos.
A la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada

Bolivariana por ser el lugar donde me he desarrollado profesionalmente recibiendo
y entregando conocimientos que han ampliado mis horizontes y me han ayudado a
seguir creciendo.
Por último, a todos mis compañeros, colegas y amigos que de una u otra forma
me han inspirado con su aliento y la fortaleza de sus palabras, para lograr realizar
esta importante obra y alcanzar una nueva meta en mi vida.
vii
AGRADECIMIENTO
A mi Sr. Jesús, amigo que nuca falla.
A mis guías y protectores espirituales por siempre estar a mi lado.
A mi Nfumbe José Lamberti por tu apoyo incondicional mi viejo.
A mi tutora la Dra. Cristin Bustamante, por el inmenso apoyo, paciencia y

dedicación, en la conducción de esta tesis doctoral.
A la Dra. Dilia Monasterios y la Dra. Marialsira González por sus orientaciones y

apoyo desinteresado e incondicional en el desarrollo de esta investigación, así como
a todos los miembros del jurado evaluador.
A todos mis familiares, amigos y profesores de la UNEFA que hicieron posible la

culminación de esta meta.
Gracias.
viii
ÍNDICE GENERAL
pp
APROBACIÓN DE LA TESIS DOCTORAL POR LA TUTORA iii
ACTA DE APROBACIÓN DE LA TUTORA POR LA UNEFA iv
ACTA DE APROBACIÓN DEL JURADO v
DECLARACIÓN DE AUTORÍA vi
DEDICATORIA vii
AGRADECIMIENTOS viii
ÍNDICE GENERAL ix
ÍNDICE DE CUADROS xii
ÍNDICE DE FIGURAS xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS xiv
RESUMEN xv
ABSTRACT xvi
1
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULOS
I CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 12
Objeto de estudio 13
Objetivos de la Investigación 22
Justificación de la investigación 22
II REFERENTES TEÓRICOS 26
Investigaciones Asociadas 26
Teorías que fundamentan la Investigación 34
El Proceso administrativo 34
Planificación estratégica 39
Planificación estratégica universitaria 42
Enfoque de planificación estratégica 52
Cultura organizacional 54
Cultura organizacional y la aplicación de la planificación estratégica 58
aplicada
Enfoque de Renée Bédard en las Prácticas Administrativas 60
La Teoría de la racionalidad limitada de Hebert Simon 67
III LA METÓDICA 75
ix
Fundamentación del Método 75
Hipótesis del Estudio 77
Estrategia de Indagación 80
Lo Procedimental 80
Proceso de categorización 82
Unidades Estadísticas 88
Población y Muestra 89
- Clasificación de la Población Estadística 89
- Tipo y Clase de Muestra 91
Población 3. Ciudadanos o habitantes del municipio 77
Técnicas e instrumentos de recolección de datos 92
- Validez y Confiabilidad 94
- Validez de expertos 94
- Alfa de Cronbach 96
Análisis y Presentación de resultados 98
- Cálculo del Coeficiente de Correlación (r) lineal de Pearson 98
La Teorización o corpus teórico 100
IV INTERPRETACIÓN Y EXPLICACIÓN DE LOS HALLAZGOS 102

Fase Descriptiva 105
Supuestos Praxeológicos de la Gestión de Planificación de la
UNEFANB 106
I. Categoría Central: Proceso Praxeológico (Proceso
108
Administrativo)
– Categoría Deductiva Formulación 111
Categoría inductiva: Planificación 114
Categoría inductiva: Gubernamental 117
Categoría inductiva: Gestión 119
Categoría inductiva: Seguimiento 121
– Categoría Deductiva: Organización 123
Categoría Inductiva: Sistematización 126
Categoría Inductiva: Interacción 128
– Categoría Deductiva: Dirección 130
x
Categoría Inductiva: Decisión 132
Categoría Inductiva: Aprendizaje Organizacional 134
Categoría Inductiva: Tecnología 138
– Categoría Deductiva: Control 140
Categoría Inductiva: Riesgo 142
Categoría Inductiva: Supervisión 145
Categoría Inductiva: Comunicación 147
Categoría Inductiva: Revisión 149
Supuestos Axiológicos de la Gestión de Planificación de la
151
UNEFANB
II. Categoría Central: Proceso Axiológico (Cultura 152
Organizacional).
– Categoría Deductiva Cultura 154
Categoría Inductiva: Valores. 157
Categoría Inductiva: Ideología 160
Fase Explicativa 163
V TEORIZACIÓN 174
Proposición Teórica I:
La Gestión de la Planificación en la UNEFANB, se fundamenta en las 176
prácticas del proceso administrativo y la cultura organizacional desde la
perspectiva praxeológica y axiológica.
Proposición Teórica II:

La ideología en la Gestión de la Planificación de la UNEFANB se 180
encuentra orientada a las políticas y directrices emanadas por entes
gubernamentales y ejecutivo nacional.
Proposición Teórica III:

La revitalización de la cultura en la Gestión de la Planificación, es una 182
función de la identidad de los valores y la ideología que permea a la
UNEFANB.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 188
ANEXOS 200
xi
ÍNDICE DE CUADROS
Nº NOMBRE DEL CUADRO pp

1 Relación de Universidades venezolanas existentes en la actualidad 18
2 Indicadores para evaluar estratégicamente el entorno de la Universidad 27
3 Desarrollo Metódico 79
4 Muestra Estadística 91
5 Alfa de Cronbach y consistencia interna de las preguntas del instrumento
de medida 97
6 Escala Interpretativa del Coeficiente de Pearson 164

Índice de Correlación de Pearson en base a las respuestas obtenidas de los
7 sujetos entrevistados en la Coordinación de Planificación Estratégica de la 165
UNEFANB, respecto a las categorías deductivas.
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Nº NOMBRE DE LAS FIGURAS pp

1 Evolución de modelos de planificación 6
2 Síntesis trayectoria de la planificación 10
3 Proceso administrativo y sus etapas. 37
4 Componentes del modelo de planificación estratégica 50
5 El Rombo filosófico de Renée Bédard 61
6 El Rombo filosófico de Renée Bédard 62
7 Rombo filosófico de Renée Bédard respecto al estudio 64

8 Elementos base de Renée Bédard 66
9 Trilogía Administrativa de Renée Bédard 67
10 Limitantes para la toma de decisiones según Simon 70
11 La racionalidad y la capacidad cognoscitiva 71
12 Postulado absoluto y limitado 72
13 Comparación de ambas perspectivas: Racionalidad perfecta y limitada 73
14 Categorías Centrales 85
15 Categorías deductivas e inductivas 88
16 Representación de las Unidades Estadísticas 89
17 Población y muestra 90
18 Categorías deductivas e inductivas 103
19 Etapas del Proceso Administrativo 108
20 Fases de Constitución del Proceso Administrativo 109
21 Categoría deductiva: Formulación y sus categorías inductivas 111
22 Categoría deductiva: Organización y sus categorías inductivas 124
23 Categoría deductiva: Dirección y sus categorías inductivas 131
24 Categoría deductiva: Control y sus categorías inductivas. 141
25 Dominio de la axiología 152
26 Categoría deductiva: Cultura y sus categorías inductivas 154
27 Contradicciones entre los elementos praxeológicos y axiológicos de la 169

gestión de Auditoría Interna.
28 Sistema de proposiciones teóricas 185
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Nº NOMBRE DEL GRÁFICO pp

1 Categorías inductivas Planificación, Gubernamental, Gestión,
112
Seguimiento con sus respectivas frecuencias y porcentajes
2 Categorías inductivas Sistematización, Interacción con sus respectivas
frecuencias y porcentajes 125
3 Categorías inductivas Decisión, Aprendizaje Organizacional y Tecnología

con sus respectivas frecuencias y porcentajes 132
4 Categorías inductivas Riesgo, Supervisión, Comunicación y Revisión con

sus respectivas frecuencias y porcentajes. 142
5 Categorías inductivas Valores e Ideología con sus respectivas frecuencias

y porcentajes 156
xiv
LA GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN. UNA PERSPECTIVA PRAXEOLOGICA

– AXIOLÓGICA EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
Autor: Esp. Antonio Valero

Tutora: Dra. Cristin Bustamante
Fecha: Julio de 2019
RESUMEN
La presente investigación estuvo orientada a abordar la Gestión de la Planificación

en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana. De esta manera, la hipótesis principal que se pretende
contrastar es: La gestión de planificación muestran desaciertos entre la praxeología
y la axiología en la gestión de planificación que se desarrolla en la UNEFANB.
Para tal fin, se determinaron los supuestos praxeológicos y axiológicos que delinean
la praxis y la gestión del equipo de trabajo de la Coordinación de Planificación
Estratégica que desempeñan la gestión de planificación en las Sedes de la
universidad a nivel nacional, adoptando un enfoque que conduce a las
organizaciones éticas, morales y responsables. Tomando en consideración estudios
previos presentados, los cuales revelan el manejo de la planificación en escenarios
de instituciones de educación superior. Para discernir sobre el cambio
organizacional se asumirá como referentes a Koontz y Weihrich y el Proceso
Administrativo, a Bédard mediante las cuatro dimensiones filosóficas clásicas del
ser humano y la Teoría de la racionalidad limitada de Hebert Simón, entre otros.
Para describir la perspectiva onto-epistemológica se asumirá el enfoque positivista.
En síntesis, la investigación asume un pensamiento racional desde una postura
empírico analítica deductiva - inductiva como visión filosófica que permite abordar
la realidad del estudio. En síntesis, los hallazgos encontrados demuestran las
contradicciones entre los elementos praxeológicos y axiológicos de la Gestión de la
Planificación en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana. En función a los hallazgos encontrados, se presenta
un corpus de proposiciones teóricas de las prácticas administrativas de la Gestión
de la Planificación en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana.
Descriptores: Gestión, Planificación, Instituciones Educación Superior, Proceso

Administrativo.
xv
BOLIVARIAN REPUBLIC OF VENEZUELA
MINISTRY OF THE POPULAR POWER FOR THE DEFENSE
UNIVERSITY NATIONAL EXPERIMENTAL POLYTECHNIC OF
THE FORCE ARMED NATIONAL BOLIVARIANA
DECANATE OF THE CARACAS NUCLEUS
POSTGRADUATE HIGH PERFORMANCE TEAM
DOCTORATE IN MANAGEMENT SCIENCES
THE MANAGEMENT OF PLANNING. A PRAXEOLOGICAL -

AXIOLOGICAL PERSPECTIVE AT THE NATIONAL
POLYTECHNICAL EXPERIMENTAL UNIVERSITY OF THE
BOLIVARIAN NATIONAL ARMED FORCE
Author: Esp. Antonio Valero.

Tutor: Dra. Cristin Bustamante
Date: Jul. 2019
ABSTRACT
The present investigation was oriented to approach Planning Management at the

National Polytechnic Experimental University of the Bolivarian National Armed
Forces. In this way, the main hypothesis to be contrasted is: Planning management
shows errors between praxeology and the axiology in planning management that
takes place in the UNEFANB. For this purpose, the praxeological and axiological
assumptions that delineate the praxis and the management of the work team of the
Strategic Planning Coordination that carry out the management of planning at the
University Venues at the national level, adopting an approach that leads to the
ethical, moral and responsible organizations. Taking into consideration previous
studies presented, which reveal the management of planning in scenarios of higher
education institutions. To discern about organizational change, we will assume as
references to Koontz and Weihrich and the Administrative Process, to Bédard
through the four classic philosophical dimensions of the human being and Hebert
Simón's Theory of Limited Rationality, among others. To describe the onto-
epistemological perspective the positivist approach will be assumed. In summary,
the research assumes a rational thought from an empirical analytical deductive -
inductive position as a philosophical vision that allows us to approach the reality of
the study. In summary, the findings show the contradictions between the
praxeological and axiological elements of Planning Management at the National
Polytechnic Experimental University of the Bolivarian National Armed Forces.
Based on the findings found, a corpus of theoretical propositions of the
administrative practices of Planning Management is presented at the National
Polytechnic Experimental University of the Bolivarian National Armed Forces.
Descriptors: Management, Planning, Institutions Higher Education,

Administrative Process.
xvi
INTRODUCCIÓN
Las instituciones de educación universitaria se encuentran inmersas a participar

en la generación de nuevos conocimientos que demanda la colectividad en general,
promoviendo al mismo tiempo un proceso de profundos cambios en función a su propia
naturaleza, en un cosmos globalizado, cambiante y sin límites de condiciones. Es por
ello, que las instituciones de educación universitaria asumen el gran reto frente a los
distintos actores de nuestra sociedad en exteriorizar sus conocimientos, contribuyendo
en profundos cambios en el país referenciados con aspectos como la economía, la
política, la cultura, la tecnología y ciertamente lo académico.
Al observar la entropía existente en el entorno, pareciera que el conocimiento

no es socializado, sino que permanece en un grupo minoritario que se adueña de este,
por lo que es imprescindible integrar a todos los entes sociales con la finalidad lograr
entender y aprovechar las oportunidades existentes, con lo que se espera promover
cambios gerenciales a través de una filosofía de gestión, que aborde no solo cambios
de orden político, sino además culturales, sociales, tecnológicos, científicos,
caracterizados por la sociedad actual.
En este sentido señala D’Amico (2009) que la planificación se convierte en un

instrumento, mediante el cual se busca el mejor camino para alcanzar los objetivos
deseados, afrontando las complicaciones e incertidumbres del contexto, también piensa
que el mejor camino es la utilización de los recursos económicos, humanos,
conocimientos, materiales, entre otros, de la mejor manera posible, previendo las
acciones en correspondencia con los objetivos, así como la cooperación de quienes
integran el proceso de planificación, mediante construcción colectiva y compartida de
las gestiones a considerar, que permitan adaptarse y actuar proactivamente ante un
escenario de turbulencias y cambios dinámicos que se manifiestan, producto de las
1
acciones del actual gobierno que se ha propuesto desarrollar un nuevo socialismo del
siglo XXI.
En esta línea, el presente trabajo doctoral está estructurado a través de cinco

(05) capítulos, los cuales se describen a continuación:
En un primer momento, la investigación aborda como objeto de estudio la

planificación; es por ello, que Romero (2002) establece que la aplicación de la
planificación en el entorno universitario da cuenta a la práctica de enfoques y elementos
particulares de las instituciones de educación universitaria que marcan la diferencia
con el resto de las organizaciones. De aquí que la universidad en latinoamericana este
expuesta a problemáticas, obstáculos y barreras que evidencian nuevas manera y
modos de dirección considerando en este caso la planificación como instrumento de
gestión de cambio que enfrentan exigencias originarias de nuevas realidades sociales
suscitadas del contexto, que subyace al compromiso asumido con el desarrollo de su
territorio.
En el marco institucional venezolano señalan Ferrer y Pelekais (2004), que las

instituciones de educación universitaria están llamadas a contribuir con el desarrollo
económico de la nación, a ser un agente de transformación social, científico y
tecnológico, y a lidiar con las presiones externas e internas que se derivan en parte de
una política presupuestaria deficiente y mal instrumentada, afianzada por un modelo
universitario funcional histórico inviable ante la reacción y las emergencias de cambio
existentes a nivel mundial, nacional y regional.
La planificación de las universidades debe emprender problemas y necesidades

dentro del marco de los objetivos y metas institucionales, tomando en cuenta sus
dificultades tanto internas como externas, además de cómo influye en el contexto socio-
político-cultural, con la finalidad de mantener su vigencia y su esencia. En este mismo
orden y dirección, Corzo y Marcano (2007) consideran que las instituciones de
educación universitaria con el propósito de mejorar su calidad y pertinencia deben
considerar como estrategia la evaluación institucional como un proceso holístico
2
enlazado a la planificación, de manera de garantizar condiciones como: la
sustentabilidad, la solidaridad la cooperación, la integración, entre otras, con la
finalidad de hacer frente a los desafíos del mundo globalizado.
Asimismo, con las estrategias apropiadas y esenciales, la planificación podrá

proporcionar respuestas renovadoras y eficaces en atención a las necesidades del
entorno, redelimitando y ubicando sus esfuerzos al desarrollo de políticas, planes y
proyectos en cumplimiento óptimo de su misión y función institucional con el
propósito de prepararse a las mínimos requerimientos de los nuevos escenarios a la
velocidad que los cambios atribuyen a la educación en materia de equidad, libre acceso
y relevancia que subyace a lograr una praxis educativa de mayor pertinencia y calidad.
De lo anteriormente expuesto y bajo estos escenarios, las instituciones de

educación universitaria venezolanas formulan los planes en sus diferentes dimensiones
desde el punto de vista de lo estratégico, funcional y operativo, esforzándose en el
diseño y actualización de sus políticas y/o lineamientos en su gestión para el mediano
y largo plazo con respecto a su misión, visión y objetivos, así como de las estrategias,
políticas y diseño y/o implementación de mecanismos de seguimiento y evaluación
como planes, lineamientos de gestión, proyectos, programas, entre otros, que permitan
conocer el desempeño del funcionamiento de la institución.
En el entorno de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza

Armada Nacional Bolivariana (UNEFANB) como espacio académico, donde se
generan saberes y conocimiento demanda repensar los procesos de planificación,
siendo viable alcanzarlo con el desarrollo de una verdadera evolución en los
conocimientos, la participación de la colectividad universitaria y la sociedad. Es
importante resaltar que entre sus gestiones se destacan directrices y objetivos
estratégicos de áreas medulares como: currículo, aprendizaje-enseñanza y evaluación,
talento humano, investigación, tecnología, infraestructura y finanzas, como
herramientas de apoyo al proceso de toma de decisiones en todos los niveles de la
organización y como guía para su operacionalización, ejecución y evaluación de los
mismos.
3
Esta visión implicaría el establecimiento de nexos e interrelaciones adecuadas
con el resto del sistema educativo, con el mundo del trabajo y con la infraestructura
que promueve el desarrollo científico y técnico, constituyéndose en un elemento de
primer orden las relaciones con el Estado, las cuales en esencia responden a la política
que éste asuma en relación a las funciones sociales de la educación universitaria y su
responsabilidad de garantizar el cumplimiento de dichas funciones. Esto demanda, que
la cultura organizacional de la Universidad requiere de un nuevo rumbo transformador
a través de la creación y difusión de nuevos conocimientos, que logren la
correspondencia y coherencia entre lo que la sociedad demanda por una parte y por la
otra, la efectiva gestión interna de los procesos de una nueva universidad, llamada a
convertirse en una institución capaz de ofrecer respuestas oportunas a las
complejidades del mundo contemporáneo mediante la planificación, para establecer
relaciones que le permitan obtener beneficios tangibles e intangibles para sí misma y
para la sociedad.
Por tanto, este tipo de investigaciones, se considera esencial por cuanto pretende
aportar elementos teóricos que sustentan y fortalecen el proceso de gestión de la
planificación en las instituciones de educación universitaria orientando su práctica y
conduciéndola a una gestión eficaz y eficiente e innovadora, permitiendo aprovechar
al máximo los recursos y obtener de manera satisfactoria los objetivos planteados.
En el segundo capítulo, es el correspondiente a los referentes teóricos, en el cual

se exponen detalladamente las investigaciones asociadas con este trabajo de
investigación, como también las teorías que fundamentan la investigación y la
fundamentación legal del estudio. Partiendo que el diseño de modelos de planificación
para el desempeño eficaz y eficiente de las instituciones de educación universitaria,
requiriendo para ello asumir la generación del nuevo conocimiento en planificación y
su aplicación real en el contexto universitario, consintiendo a futuro no solo un nuevo
enfoque, sino además, la responsabilidad de estas instituciones en reaccionar ante los
riesgos y oportunidades con una nueva forma de sustentar su gestión, para que con ello
le concierna la iniciativa en proporcionar respuestas a toda la sociedad como un todo.
4
Otra manera de explorar la trayectoria de la planificación, así como su
incidencia en la gestión universitaria es mediante los diferentes modelos o enfoques
metodológicos que, desde su génesis hasta nuestros días, pueden ser identificados y
visiblemente diferenciados y donde el predominio estuvo siempre relacionado a los
paradigmas institucionales dominantes en las diferentes épocas de la historia de los
siglos XX y XXI. Martínez (2013) establece que se pueden identificar cuatro
principales modelos de planificación que prevalecieron en cuatro distintas períodos de
transformaciones institucionales en la historia, estos necesitaron cambios en la visión,
métodos e instrumentos de la disciplina, adaptándose a los nuevas contextos de forma
tal que apoyara convenientemente los procesos de gestión, estos modelos son la
planificación normativa, la planificación indicativa, la planificación estratégica y la
planificación estratégica situacional hoy llamada planificación situacional.
Sin embargo, para los fines de esta investigación, es importante subrayar el

desarrollado de esta trayectoria en configuración de la evolución de sus modelos
conceptuales y su vinculación con los cambios institucionales más perceptibles. La
Figura 1 muestra un resumen de los modelos anteriormente citados, así como sus
características más relevantes que se pueden resaltar a través de la historia de la
planificación.
En cuanto a la planificación imperativa/normativa, Casassus (1999) señala que

en las decadas de los cincuenta y sesenta hasta inicios de los setenta, la planificación
estuvo dominada por la visión “normativa”, la cual se iniciaron los planes nacionales
de desarrollo y, en consecuencia, se diseñaron los planes nacionales de desarrollo
educativo. En esta visión de la planificación, la Organización para la Cooperación y
Desarrollo Económico (OCDE) y la Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (CEPAL), pero en particular Jorge Ahumada en el Instituto Latinoamericano de
Planificación Económica y Social (ILPES) tuvieron una influencia importante. La
visión normativa se estableció como un esfuerzo mayor de introducción de la
racionalidad en el ejercicio de gobierno intentando alcanzar el futuro desde las acciones
5
del presente, la misma se elaborá mediante el empleo de técnicas proyectivas de
tendencias a mediano plazo y su consecuente programación.
Figura 1. Evolución de modelos de planificación.
Fuente: Martínez (2013), elaborado por Valero (2019).
De aquí en el contexto educativo, la planificación estuvo orientada al

crecimiento cuantitativo del sistema. Es importante destacar que las reformas
educativas de este período se orientaron primordialmente hacia la expansión de la
cobertura del sistema educativo. Entre tanto la visión normativa expresaba una visión
lineal del futuro, por lo que desde esta óptica el futuro es único y cierto. La
planificación entonces, consiste en la aplicación de técnicas de proyección del presente
hacia el futuro.
Es preciso precisar que en este enfoque, la dinámica propia de la sociedad

estaba ausente, al igual que las personas y sus interacciones, constituyéndose, por ende,
un modelo de un alto nivel de generalización y abstracción. No obstante, desde el punto
6
de vista cultural, esta visión normativa se ajusta conforme con la cultura normativa y
verticalista del sistema educativo tradicional. Po su parte, la planificación
indicativa/prospectiva, tienen sus inicios de décadas de los sesenta se verificó que el
futuro realizado no coincidía con el futuro previsto en la década anterior, de aquí que
la crisis materializada por el aumento del precio del petróleo en 1973 estampó un
quiebre en las técnicas de la previsión clásica indicada en la visión normativa.
En la visión prospectiva, establece Casassus (ob. cit.) se constituye que el futuro

no se explica precisamente sólo por el pasado, sino que también median las imágenes
del futuro que se imprimen en el presente y que, en consecuencia, lo orientan. Es así
como, el futuro es previsible mediante la cimentación de escenarios. Sin embargo, al
mismo tiempo que se admiten escenarios múltiples del futuro, se está indicando que el
futuro también es múltiple, y en consecuencia incierto. Observemos que se ha pasado
de un futuro único y cierto, hacia un futuro múltiple e incierto. De aquí que la necesidad
imperiosa de discurrir la idea de futuros alternativos en la planificación, minimizando
la incertidumbre, crea, desde las más diversas fuentes, lo que se puede suponer como
la flexibilización del futuro en la planificación.
Otra perspectiva es la planificación estratégica corporativa, concibiendo un

escenario o un futuro deseado, para alcanzarlo es imprescindible dotarse de normas que
permitan relacionar la organización con el entorno. No obstante, se precisa que la
estrategia posee tanto un carácter estratégico (normas) como técnico (los medios para
alcanzar lo que se desea). Casassus (ob. cit.) exterioriza que la gestión estratégica
“consiste en la capacidad de articular los recursos que posee una organización
(humanos, técnicos, materiales y financieros)” (p.21).
La crisis de la década de los ochenta hizo enfatizar que esta tendencia vincula
las consideraciones económicas a la planificación y la gestión, elementos que no se
encontraban en la década de los sesenta. Ya no es un contexto como lo fue a inicios de
la década de los años setenta, donde la planificación tendía a operar en un vacío
societal. Con la crisis se introducen elementos de programación presupuestaria en las
7
unidades rectoras, que era en lo que se habían constituido las unidades de planificación
ante situaciones de presupuesto decrecientes.
Es por ello que el esfuerzo comparativo y la escasez de recursos permiten

asociar este período con una etapa de consideraciones estratégicas. Dicho de otra
manera, una forma de hacer emerger una organización mediante una identidad
institucional (análisis de tipo FODA que pone en relieve la misión, la visión, las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Este enfoque consintió situar la
organización en un contexto cambiante, no obstante, en ese momento no se adoptó la
metodología de la planificación estratégica propiamente en la práctica de la
planificación y de la gestión.
Es importante destacar que el pensamiento estratégico tiene basamento en el

pensamiento de carácter militar. Se reconocen las identidades organizacionales pero su
visión de la acción humana se sitúa en una perspectiva de organizaciones y personas
constituyéndose en aliados versus enemigos.
Por otra parte, surge planificación situacional, Casassus (ob. cit.) puntualiza que
la crisis petrolera de la década de los setenta repercutió tardíamente en América Latina
bajo la forma de una grave crisis financiera. A inicios de los ochenta, la crisis se
convirtió en una crisis estructural creando una situación social inestable. En este
aspecto se plantea entonces el nuevo tema de la gobernabilidad, adicionalmente en
términos teóricos, con relación a planificación estratégica se le incorpora el tema
situacional, en otras palabras, la viabilidad de las políticas sugerido por Carlos Matus.
Desde esta perspectiva, el planteamiento situacional reconoce no sólo el

antagonismo de los intereses de los actores en la sociedad, sino que, además del tema
de la viabilidad política se plantea el de la viabilidad técnica, económica, organizativa
e institucional, ocupándose del análisis y del abordaje de los problemas en el recorrido
en el cumplimiento de los objetivos o futuro deseado. Para Matus (1982), una situación
es donde está situado algo, siendo ese algo el actor y la acción, por tal razón la acción
y situación conforman un sistema complejo con el actor.
8
De aquí que la realidad adquiere el carácter de situación con relación al actor y
a la acción de éste. Por eso, una realidad es al mismo tiempo muchas situaciones,
dependiendo ello de cómo está situado el actor y cuál es su situación. De lo antes
expuesto, en una realidad se plantean muchas viabilidades, por ello, en la década de los
90 predomina el criterio de buscar acuerdos y tratar de lograr consensos sociales como
criterio principal de gestión.
Finalmente, en la Figura 2 se resumen de manera sucinta la trayectoria de la

planificación, advirtiendo que es solo una simplificación de esta trayectoria que no
sigue una línea recta, donde cada cambio muestra nuevos avances, pero donde no se
abandonan por completo los rasgos anteriores. Sin embargo, se quiere mostrar los
quiebres principales que ha tenido la planificación a partir de la introducción de
conceptos dominantes que marcan hitos en ese recorrido.
De la planificación normativa se “avanza” a la indicativa en términos de la

apertura a la participación de otros actores (es una guía para la inversión privada), pero
comparten el determinismo y los finales cerrados como rasgos principales. De otra
parte, en el punto medio de la trayectoria, a partir de la introducción del criterio de
estrategia, la trayectoria pareciera partirse en dos en relación con la flexibilidad y la
adaptabilidad, criterios que comparte con la situacional. Pero también comparte rasgos
comunes con la indicativa, en relación con la rigurosidad del cálculo y la presencia de
un actor dominante.
Estos cambios que marcan el curso de la trayectoria de la planificación

provienen de las demandas que se hace a la disciplina por parte de la gestión pública,
presionada a su vez por las transformaciones en la escena institucional dominante en
cada periodo.
9
Figura 2. Síntesis de la trayectoria de la planificación.
Fuente: Martínez (2013), elaborado por Valero (2019).
De lo anteriormente expuesto, este tipo de estudio son esenciales por cuanto

proyectan aportar elementos teóricos que sustenten y fortalezcan la planificación
organizacional en las universidades que oriente su práctica y conduzcan a una gestión
eficiente y eficaz e innovadora, que permita aprovechar al máximo los recursos y lograr
con éxito los objetivos planteados.
El tercer capítulo, está orientado a la metódica de la investigación, sustentada

con la fundamentación y los procedimientos técnicos para la obtención del
conocimiento. Sobre la base de las consideraciones anteriores, la metodología de
investigación se basó con un método se sustentado en una lógica positivista empírico–
analítica, con un referente en los conceptos de cantidad (datos) como forma de
cuantificación dada por un lenguaje lógico-matemático, el cual prevé según Padrón
(2007), números, conteos y cuantificaciones y sus respectivas interpretaciones y
10
análisis dados por una matemática discreta polivalente y difusa, capaz de englobar
"tendencias" típicas de la acción humana en contextos socioculturales.
Con respecto a las estrategias de investigación, se empleó la adopción de un

enfoque de complementariedad o mixto, manejando estrategias de indagación que
abarcaron el análisis de contenido, la revisión documental, la observación directa e
indirecta entre otros, con el propósito de obtener los datos, de manera secuencial o
simultánea para una mejor comprensión del problema en estudio. De igual manera se
elaboró un guion para una entrevista estructurada apropiadamente validada por
expertos y sometidos a pruebas de confiabilidad de manera de obtener la información
directamente de la realidad de la población involucrada en esta investigación.
En el cuarto capítulo, se presenta la interpretación y explicación de los hallazgos

encontrados en la investigación, y se explican las cinco categorías deductivas y las
quince categorías inductivas emergentes relativas a la gestión de la planificación en el
contexto de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana (UNEFANB). A través de distribuciones estadísticas de tipo
descriptiva y analíticas, se explicaron desde las categorías deductivas y categorías
inductivas emergidas en la investigación lográndose determinar la interrelación que
existe entre los elementos praxeológicos y axiológicos de la gestión de planificación, a
fin de generar los elementos del corpus de proposiciones teóricas de la gestión de la
planificación en la Coordinación de Planificación Estratégica en la Universidad
Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana
(UNEFANB).
Finalmente, en el quinto capítulo, se presentan las tres proposiciones teóricas que

se obtienen del estudio. Por último, se detallan las referencias bibliográficas utilizadas
para sustentar las teorías y conceptos relativos al tema.
11
CAPÍTLO I
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El nuevo panorama mundial se caracteriza por la velocidad del cambio, la

globalización, el multiculturalismo, la revolución tecnológica y la redefinición de
valores entre otros. Lo antes expuesto, ha llevado a las Instituciones de Educación
Universitaria a la realización de ajustes en la manera de planificar y promover
estrategias, por lo en la actualidad enfrentan el desafío de responder a las expectativas
de las personas que buscan obtener una formación que les permita desarrollarse en un
mundo laboral, de una manera eficiente y eficaz.
Por tal razón, es importante analizar y reflexionar sobre cuál debe ser la acción
central de las Instituciones de Educación Universitaria como organizaciones sociales
de manera que obtenga una incidencia efectiva en el entorno donde se desarrolla y de
esa manera poder dar respuesta a las demandas que exige el mundo globalizado,
obviamente, sin perder de vista el contexto institucional, nacional, regional y por su
puesto local, tomando en cuenta que las Instituciones de Educación Universitaria han
ser consideradas como sistemas abiertos, y, según Mendivil (2009), donde converjan
entradas y salidas de informaciones, acciones e incidencias con el contexto donde opera
(p. 28), es decir, que funja como un sistema dinámico, que cambie constantemente
adaptándose a las presiones internas como externas, de manera de que se encuentre en
un continuo proceso de evolución.
Por lo antes expuesto, es importante el diseño de modelos de planificación para

el desempeño eficaz y eficiente de las instituciones de educación universitaria,
requiriendo para ello asumir la generación del nuevo conocimiento en la gestión de la
planificación y su aplicación real en el contexto universitario, consintiendo a futuro no
12
solo un nuevo enfoque, sino además, la responsabilidad de estas instituciones en
reaccionar ante los riesgos y oportunidades con una nueva forma de sustentar su
gestión, para que con ello le concierna la iniciativa en proporcionar respuestas a toda
la sociedad como un todo.
Este estudio de investigación doctoral se contextualizará en el entorno de la

Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana (UNEFANB) como espacio académico, donde se generan saberes con la
aplicación de paradigmas emergentes, siendo viable alcanzarlo con el desarrollo de una
verdadera evolución en los conocimientos con la participación de la colectividad
universitaria y la sociedad. Esta visión implicaría el establecimiento de nexos e
interrelaciones adecuadas con el resto del sistema educativo, con el mundo del trabajo
y con la infraestructura que promueve el desarrollo científico y técnico,
constituyéndose en un elemento de primer orden las relaciones con el Estado, las cuales
en esencia responden a la política que éste asuma en relación a las funciones sociales
de la educación universitaria y su responsabilidad de garantizar el cumplimiento de
dichas funciones.
Objeto de estudio
La Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación

Superior [ANUIES] (2000), establece que las instituciones de educación superior están
enmarcadas en un contexto global caracterizado por el cambio, el creciente valor del
conocimiento y la interdependencia mundial, considerando sus ámbitos demográfico y
educativo, urbano, económico, político y social. Es por ello que la aplicación de la
planificación en el contexto universitario obedece a la práctica de enfoques y elementos
particulares de las instituciones educativas que las diferencian del resto de las
organizaciones.
De aquí que Romero (2002), afirma que la universidad latinoamericana se

encuentra expuesta a problemáticas, obstáculos y barreras que justifican nuevas formas
13
y estilos de dirección apreciándose en este caso la planificación como instrumento de
gestión de cambio que enfrentan exigencias procedentes de nuevas realidades sociales
suscitadas del entorno, en vista del compromiso asumido con el desarrollo de su
territorio.
En este mismo orden de ideas, en el marco institucional venezolano, las

instituciones de educación superior están llamadas a contribuir con el desarrollo
económico de la nación, siendo agentes de cambio social, científico y tecnológico,
bregando con las presiones externas e internas, originadas en parte de una política
presupuestaria deficiente además de mal instrumentada y consolidada por un modelo
universitario funcional histórico inviable ante la reacción y las emergencias de cambio
existentes a nivel mundial, nacional y regional.
La planificación de las instituciones de educación superior debe entablar los

problemas y necesidades en el marco de los objetivos y metas institucionales tomando
en cuenta sus dificultades internas y externas, así como su influencia en el contexto
socio-político-cultural, con el propósito de mantener su vigencia como su esencia. Para
ello, el gobierno venezolano ha adelantado políticas educativas en conjunción el Plan
de Desarrollo Económico y Social de la Nación (2001-2007), el Proyecto Nacional
Simón Bolívar (2007-2013), así como el Segundo Plan Socialista de Desarrollo
Económico y Social (2013-2019), con la finalidad de minimizar las brechas entre las
desigualdades y mantener los derechos sociales, así como el equilibrio de
oportunidades.
El aspecto legal se desenvuelve en torno a los principios y valores que rigen la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), Ley Orgánica de
Planificación Pública y Popular (2010), Líneas Estratégicas del Proyecto Simón
Bolívar (2013-2019) y el Plan Rector de la Universidad Nacional Experimental
Politécnica de la Fuerza Armada vigente. Referente a la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (1999), y de conformidad con los artículos 187 literal 8, 236
literal 18 y 299, la cual promueven mediante mecanismos efectivos la participación
14
social, a fin de asegurar una planificación estratégica, democrática, participativa y de
consulta abierta.
Por otra parte, el Decreto Ley de la Ley Orgánica de Planificación Pública y

Popular publicada en la Gaceta Oficial Nº 6.011 de fecha 21 de diciembre de 2010 y
tomando en cuenta los artículos 5 numeral 5, 2 numeral 2, 4, 10 y 19, los cuales
permiten definir, establecer el ámbito de aplicación, puntualizar su finalidad, además
de superar la práctica meramente formal y ritual de formular un plan de desarrollo cada
período constitucional de gobierno, estableciendo y fortaleciendo los mecanismos
institucionales que hacen posible mantener, tanto la continuidad de los programas y sus
inversiones, como las demás decisiones públicas relacionadas con el desarrollo
sustentable del país.
Además, se hacen explícitas referencias a los planes y horizontes temporales de

la planificación, asociadas al desarrollo nacional, regional y local y se fortalecen las
capacidades rectoras y estratégicas del Estado. Se establecen y definen los propósitos
y alcances básicos de la planificación, en apego a los principios de la Constitución. De
la misma manera, se definen los conceptos, se sientan las bases operacionales para
orientar la práctica de la planificación, y se establecen los mecanismos institucionales
de los distintos niveles de gobierno, para lograr que los recursos y acciones públicas,
asociados con el desarrollo del país, se asignen y realicen de manera planificada y se
encausen hacia los fines y objetivos políticos, sociales, culturales y económicos
consagrados en la Constitución.
En este mismo orden de ideas y dirección el Segundo Plan Socialista, para el

período 2013-2019 contempla cinco grandes objetivos históricos y es la actualización
de la carta estratégica que habrá de guiarnos por la ruta de la transición al socialismo
bolivariano del siglo XXI, de formación en el marco del Plan de la Patria, vinculado
con un conocimiento a fondo de apertura del horizonte de planificación y de acción de
cada una de las unidades de las empresas y/o organizaciones de educación superior que
ameritan un proceso de revisión inmediata.
15
En este contexto jurídico, donde se resalta un proceso de revisión inmediata de
las organizaciones, en este caso universitarias, se asume a Corzo y Marcano (2007)
cuando establecen que, en las instituciones de educación universitaria para mejorar su
calidad y pertinencia, deben tomar en consideración como estrategia la evaluación
institucional, como un proceso holístico vinculado al proceso de planificación, para
garantizar entre otras cosas: la sustentabilidad, la solidaridad, la cooperación, y la
integración entre otras, de manera de enfrentar los desafíos del mundo globalizado. De
esta manera, con estrategias adecuadas y fundamentales, la planificación puede dar
respuestas innovadoras y eficaces para atender las necesidades del entorno,
redefiniendo y orientando sus esfuerzos al desarrollo de políticas, planes y proyectos
en cumplimiento óptimo de su misión y función institucional para adecuarse a las
exigencias mínimas de los nuevos escenarios a la velocidad que los cambios imponen
a la educación en materia de equidad, libre acceso y relevancia y a fin de lograr una
praxis educativa de mayor pertinencia y calidad.
Bajo estos escenarios, las instituciones de educación superior venezolanas

establecen los planes en sus diferentes dimensiones: estratégico, funcional y operativo,
esforzándose en el diseño y actualización en los lineamientos de su gestión para el
mediano y largo plazo, es decir, su misión, visión, objetivos, estrategias, políticas y el
diseño y/o implementación de mecanismos de seguimiento, evaluación y control en
cuanto a planes, lineamientos de gestión, proyectos, programas, entre otros, que
asientan conocer el desempeño en el funcionamiento de la institución No obstante,
el mejoramiento y/o desarrollo en el contexto universitario, es un proceso complejo
que según Didriksson (2000) citado por López (2004) señala que, "… consiste en
alcanzar en el contexto de los próximos cinco, diez y veinte años una muy amplia
convergencia gubernamental, institucional y social para sustentar de forma permanente
cambios estructurales en instituciones de educación superior" (p.139).
De lo anteriormente expuesto, se tiene que entre sus gestiones se destacan las

directrices y objetivos estratégicos de áreas medulares como: currículo, aprendizaje-
enseñanza y evaluación, talento humano, investigación, tecnología, infraestructura y
16
finanzas, como herramientas de apoyo al proceso de toma de decisiones en todos los
niveles de la organización y como guía para operacionalizar, ejecutar y evaluar los
mismos. Es importante resaltar, en nuestro país las instituciones de educación
universitaria son entidades adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria, el cual es el órgano rector de las políticas de educación universitaria en
nuestro país. En su estructura, señala Bustamante (2018) está conformado por
diferentes tipos de instituciones que forman un conjunto diverso y poco articulado por
razones de índole social, política o intereses comerciales o religiosos (p.16).
Las instituciones antes citadas, fueron creadas al servicio de la nación, por lo

que orientan su acciones a la solución de problemas sociales mediante su contribución
doctrinaria establecida en la Ley de Universidades de 1970, es por ello que las
universidades aparte de responder a sus funciones de docencia, investigación y
extensión, deben gestionar servicios que estén orientados a encaminar a la nación hacia
el progreso, desarrollo y atención a las necesidades sociales de índole prioritario, a
través de mecanismos propios de autonomía, innovación, calidad, transformación y con
una actuación de evaluación continua de sus procesos internos.
El informe IESALC-UNESCO (2003) con respecto a esta tipología de

organizaciones educativas, subraya que las instituciones de educación universitaria han
adoptado políticas que le han permitido subsistir y alcanzando una gestión eficiente
con los recursos disponibles. Por otra parte, Morles, Medina, y Álvarez (2003)
establecen que en Venezuela las Instituciones de Educación Universitarias están
clasificadas en: Universidades (Nacionales Autónomas, Nacionales Experimentales y
Universidades Privadas) e Institutos y Colegios Universitarios (Institutos Politécnicos,
Institutos Pedagógicos, Institutos Universitarios de Tecnología, Colegios
Universitarios, Instituto Universitario Eclesiástico, Instituto Militar Universitario,
Instituto de Investigación), permitiendo evidenciar la presencia de una gran diversidad
de instituciones destinadas al servicio de la formación e investigación en el país.
En este sentido, Morles y otros citado por Bustamante (2018) señalan que hasta
el 2001, fueron establecidas dieciséis (16) universidades experimentales, aunque en la
17
actualidad existen cuarenta y uno (41), según fuentes oficiales del Secretariado
Permanente del Consejo Nacional de Universidades (febrero, 2016), tal como se puede
visualizar en el Cuadro 1.
Clasificación Cantidad
Nacionales Autónomas 5
Nacionales Experimentales 41
Colegio e Institutos Universitarios 19
Privadas 25
Cuadro 1. Relación de Universidades venezolanas en la actualidad.
Fuente. Secretariado Permanente del Consejo Nacional de Universidades, 2016.
En este sentido, según Morles y otros (2003) las Universidades Nacionales

Experimentales, fueron fundadas teóricamente con el propósito de ensayar formas de
gobierno, organización y funcionamiento diferentes a las de las universidades
autónomas. En cada una se constituye un modelo específico, lo que da cuenta, que las
mismas gozan de formas de gobierno diferentes, dificultando realizar representaciones
específicas; cabe destacar, que todas estas Instituciones de Educación Universitaria de
esta índole fueron creadas fundamentalmente por el Ejecutivo Nacional, con fines y
criterios políticos.
Con respecto a la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza

Armada Nacional Bolivariana (UNEFANB), se evidencia que con miras a satisfacer la
demanda del entorno, esta institución formula el proceso de planificación en función
de su filosofía de gestión como lo son su visión, misión, valores y principios, directrices
estratégicas, objetivos y políticas institucionales, así como las políticas y directrices
emanadas por el CRBV, OPSU-CNU, MPPEU, MPPD y el Ejecutivo Nacional, así
18
como las necesidades presentes y futuras de la región y del país planteadas por los
cambios globalizadores, la dinámica socio-política y el desarrollo nacional y regional
a fin de establecer políticas orientadas a elevar la calidad académica, pertinencia social
y viabilidad administrativa. Esto con la finalidad de adoptar nuevos sistemas de gestión
en sus procesos administrativos y financieros para el cumplimiento de su función
sustantiva.
Esta responsabilidad de planificación y evaluación institucional le corresponde

a la Coordinación de Planificación Estratégica, cuyas funciones deberán ser cónsonas
a la elaboración del Plan Estratégico Institucional y Plan Rector, así como su
evaluación periódica mediante informe de gestión al Consejo Universitario. Los
proyectos y programas deben ser presentados por las diferentes instancias funcionales
y operativas, e incorporados a los planes de la institución, según estudios prospectivos
y las necesidades regionales y nacionales que le exigen a la universidad dar respuestas
oportunas y pertinentes a fin de lograr un mayor impacto social.
De lo anteriormente expuesto, en la UNEFANB los diferentes procesos llevados

por las autoridades para el manejo de los compromisos académicos es través del
llamado Plan Estratégico Institucional y Plan Rector, como la forma como se lleva la
planificación dentro de la institución y ver la manera de cómo la universidad lleva su
gestión en los distintos sectores productivos de la universidad e indagar si realmente
esto ocurre, si es parcial o total, es por tanto, parte de lo que ocupará al investigador de
esta propuesta de tesis doctoral, pues la planificación de forma directa o indirecta
estaría alcanzando la verdadera excelencia educativa obteniendo de esta manera un
cambio verdaderamente favorable en la educación universitaria
Es importante resaltar, que la planificación en la UNEFANB hasta enero 2015,

estuvo inmersa dentro un proceso llamado Inspectoría y Gestión Estratégica, donde el
departamento de planificación se encontraba reducido a una unidad dentro de su
estructura y por ello la crisis expresada en prácticas de planificación en las cuales
predominaba la excesiva preocupación por lo técnico e instrumental, en contraste con
el bajo nivel de reflexión y fundamentación conceptual del proceso de planificación
19
han determinado que, a pesar de las profundas transformaciones del conocimiento en
los últimos años y sus innegables mutaciones paradigmáticas, la planificación siga
anclada en modelos objetivistas, verticales, autocráticos y de corte eminentemente
técnico.
Esta problemática sobre el proceso de planificación se ha materializado también

en los escenarios organizacionales de las instituciones de educación superior, en los
cuales es evidente la obsolescencia de sus actuales prescripciones metodológicas y
técnicas, así como la insuficiencia de postulados teóricos que coadyuvan y se hacen
visibles como soportes en las prácticas cotidianas de planificación. En atención a esta
contextualización del objeto de estudio, se expone las siguientes interrogantes que
brinda direccionalidad a los objetivos de estudio: Pregunta rectora: ¿Cuáles son los
supuestos praxiológicos y axiológicos que sustentan la gestión de planificación en la
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana? Ahora bien, la respuesta a esta interrogante, requiere responder
previamente a las siguientes Preguntas derivadas: ¿Cómo es la realidad de la Cultura
Organizacional en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana?; ¿Cuáles son los modelos teóricos que sustentan la
Planificación en las instituciones de educación universitaria? ; ¿Cómo es el proceso de
Planificación de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana?
Es por ello, que este tipo de conceptos que subyacen y deben emerger en la
transición paradigmática que está viviendo el proceso de planificación en general y en
particular en los contextos organizacionales universitarios, deben permitir que se
sobrepase su carácter aplicado y técnico, renovándose como espacio discursivo del
conocimiento y en especial como práctica social que permite des construir la realidad,
es decir, comprenderla y a partir de ella reconstruirla, dotarla de nuevos sentidos,
desarrollarla y transformarla, en una palabra resignificarla. Para ello se esperar
dilucidar ¿Cuáles son los principios teóricos de la gestión de planificación que
20
coadyuve hacia una cultura organizacional en la Universidad Nacional Experimental
Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana?
En el orden de las ideas anteriores, es preciso afirmar que las Instituciones de

Educación Universitaria deben mostrar su Plan Estratégico donde los protagonistas
estén inmersos con el desarrollo económico de la nación, cumpliendo además con los
objetivos del mismo, pero requiere también de una estructura, un sistema de
comunicación, de sustentabilidad, flexibilidad, concentración y participación en su
visión, misión, aplicación y evaluación de resultados, por tanto, es el cambio radical
que la UNEFANB debe presentar, alcanzando de esta manera una educación efectiva
y con nuevos saberes.
Además, considerando que la planificación se encuentra presente en todos los

procesos de la organización, la planificación está llamada en convertirse entonces en
un instrumento generador de nuevos conocimientos en el contexto de la educación
universitaria, si la misma es posible ubicarla en los tres niveles gerenciales: la alta
gerencia, la gerencia media y la gerencia operativa, conocida la estrecha interrelación
que existe en los tres niveles gerenciales, por tanto, las instituciones de educación
universitaria deberán poder ser capaces de desarrollar necesariamente una correcta y
aceptada cultura de planificación.
Finalmente, Las instituciones de educación universitaria, como cualquier

organización, tienen la capacidad de poder diseñar sus planes estratégicos creando
además de su misión y visión, las directrices, lineamientos, políticas, objetivos,
estrategias, programas y proyectos, no obstante, la planificación no debe ser
considerada sólo como un instrumento para la elaboración de programas y proyectos,
sino que estas instituciones deben identificar las exigencias reales de la sociedad, por
lo que el talento humano necesitará de una identidad institucional con su contexto a
través de la cultura organizacional; agrega además, que de nada sirve la generación de
planes y programas desde el contexto de una planificación exitosa en función a su
fundamento legal y considerando avances científicos, si ellos no conllevan a la
21
evolución de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana.
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Construir un corpus de proposiciones teóricas desde los supuestos

praxiológicos y axiológicos que expliquen la gestión de la planificación en el contexto
de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana.
Objetivos Específicos
 Determinar los supuestos praxiológicos que subyacen al proceso de gestión

de la planificación de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana.
 Analizar los supuestos axiológicos que orientan las prácticas de Planificación
en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana.
 Configurar los elementos praxiológicos y axiológicos que subyacen a gestión
en la Planificación en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza
 Explicar la relación entre los elementos praxiológicos y axiológicos de la
gestión de la planificación universitaria de la Universidad Nacional Experimental
Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana.
Justificación de la investigación.
La crisis en educación universitaria se ha agudizado por los viejos modelos

paradigmáticos no adaptativos muchas veces a los cambios que requiere la sociedad
22
venezolana. La calidad de la educación universitaria está enmarcada dentro de un
proceso de investigación cualitativa desde su comportamiento conceptual hasta el
funcionamiento gerencial con eficacia. Por tal razón, la educación universitaria debe
partir de un nuevo paradigma que esté en función de lo creativo, donde la productividad
sea efectiva y retadora de un verdadero cambio en el futuro. Un cambio paradigmático
que dé respuesta a una nueva realidad, que conduzca a la calidad de la educación
universitaria, donde debe existir una nueva visión que inserte pertinencia y calidad.
De lo anterior, la planificación como instrumento para la elaboración de planes

y proyectos, no es suficiente para su inclusión dentro de la educación universitaria, por
tal razón, las instituciones de educación universitaria deben condicionar a la
planificación con el fin último de generar conocimiento, de aquí es importante
enfatizar, que la planificación debe estar enmarcada a los requerimientos y/o
necesidades de su entorno local, nacional e inclusive mundial, por ello es importante el
desarrollo de la creatividad, para de esta manera insertar los programas y proyectos que
puedan dar distintas alternativas a la sociedad, a través de un talento humano capacitado
de aquellos eventos que puedan ser optimizados para alcanzar un futuro más
provechoso.
Intrínsecamente una nueva gestión del conocimiento en cuanto a la

planificación es conveniente que sea diferente a lo que ya existe, siendo fundamental
que las instituciones de educación universitaria adquieran un cambio verdadero, así
como una mayor efectividad gerencial. Además, es imprescindible el desarrollo de
estrategias, lineamientos y un marco gerencial que permita regir los programas de
acción para que den respuesta a las nuevas exigencias, demandando para ello un talento
humano competente, un estado venezolano comprometido con las instituciones
universitarias y viceversa.
En ese mismo sentido, el cambio de la planificación en generación de

conocimiento hace factible que la eficacia de la educación universitaria sea más
acertada con relación a sus proyectos y fundamentalmente en la elaboración de sus
planes funcionales a corto, mediano y largo plazo, creando lineamientos más
23
congruentes en el Plan Estratégico Institucional, basándose en un enfoque sistémico
que permitirá razonar, solucionar y contribuir al desarrollo de los procesos
socioculturales, económicos y políticos a nivel local, regional y nacional.
Por otra parte, las Instituciones de Educación Universitarias en los últimos años
han ensayados la aplicación de la planificación en todos los ámbitos funcionales de la
organización, sin embargo, es conveniente desarrollar un corpus teórico que los
abarque a todos y que actúe como un sistema abierto el cual este sustentado en los
planes nacionales y regionales. De esta manera, la Universidad Nacional Experimental
Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana tiene que disponer de un modelo
de planificación que rompan con los viejos paradigma de la educación tradicional y
que sirva de instrumento para otras universidades tanto públicas como privadas en
nuestro país.
Esta propuesta de investigación doctoral realizará contribuciones significativas

y renovadoras a las instituciones de educación universitaria, permitiéndoles en primera
instancia, el desarrollo de una cultura propia de concebir y entender el contexto que
proporcionará los lineamientos para la formulación y ejecución de programas y
proyectos propios de una realidad que así lo solicita, desde la responsabilidad que
pueda obtener con las organizaciones y la sociedad. La planificación evolucionará a un
nuevo conocimiento generador de valor agregado a la UNEFANB, existiendo entonces,
un aprendizaje armónico con los requerimientos en su entorno social, es decir, un
conocimiento general de la planificación aplicado a un contexto real, con mayor
celeridad para promover cambios, habilidad para procesar y cambiar, así como
comprensión y adaptación a cambios que se requiera en el mundo globalizado.
La Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada

Nacional Bolivariana tiene la responsabilidad de formar integralmente personas dignas
y felices, ciudadanos con sentido de pertinencia local, regional y nacional, así como
también la de generar, sistematizar y socializar conocimiento científico, tecnológico y
social, para lograr este objetivo es necesario pasar por un proceso de planificación que
permita crear las condiciones para profundizar en ese cambio que requiere nuestra Casa
24
de Estudios como Institución de Educación Superior consustanciado con los preceptos
de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y el Segundo Plan de
Desarrollo Económico Social de la Nación 2013-2019.
Para ello es importante adecuar los lineamientos generales contenidos en el

“Plan de la Patria, Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la
Nación 2013-2019”, referidos a las líneas de acción con enfoque estratégico que son
prioritarias y que deben transversalizar las políticas y objetivos de las Instituciones de
Educación Universitaria. En este sentido, el Plan Estratégico de Desarrollo
Institucional de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza
Armada Nacional (UNEFA), contribuirá en el fiel cumplimiento de los cincos grandes
objetivos históricos.
Por otra parte, también es importante considerar, que la planificación es un

mandato constitucional. En efecto, el artículo 299 de la actual Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela promueve los mecanismos efectivos para la
participación social, a fin de asegurar una planificación estratégica, no solo
democrática y participativa sino además de consulta abierta. De la misma manera, la
Asamblea Nacional aprobó en el año 2010 la Ley Orgánica de Planificación Pública y
Popular para regular, tanto el proceso de planificación como el proceso técnico
gubernamental y como mecanismo de inclusión popular.
El planteamiento teórico del Sistema Nacional de Planificación comprendía la

articulación de un conjunto sistemático de planes de distinto tipo y alcance (nacionales,
institucionales, sectoriales, operativos) y de una red de instancias estatales y públicas
nacionales, regionales, estatales y municipales responsables de elaborar e impulsar la
actividad de planificación; de acuerdo a los mandatos establecidos en la Constitución
Bolivariana y el resto del marco legal; tales como el Consejo Federal de Gobierno
(CRBV: artículo 185); los Consejos Estadales de Planificación y Coordinación de
Políticas Públicas (CRBV: artículo 166) y los Consejos Locales de Planificación
Pública (CRVB: artículo 182).
25
CAPÍTULO II
REFERENTES TEÓRICOS
A continuación, se presenta el contexto teórico referencial de la investigación;

en el mismo, además de los antecedentes, se desglosan algunos contenidos teóricos
involucrados en este estudio y que explican las interrelaciones existentes entre ellos y
la problemática. Inicialmente el capítulo presenta antecedentes internacionales y
nacionales, que sirven de apoyo al proceso investigativo, así como también, las bases
teóricas que explican los nuevos paradigmas que fundamentan la planificación
estratégica situacional en las instituciones de educación superior universitaria.
Investigaciones Asociadas
En este orden de ideas, como antecedente internacional se considera la revisión

del documento Reflexiones para una Planificación Estratégica de la Universidad de
Zaragoza (2001), trabajo elaborado por el equipo de gobierno de la Universidad con la
finalidad de iniciar un proceso de reflexión conducente al establecimiento de las bases
para una planificación estratégica, colocando a la Universidad en una posición de
enfrentar un futuro prospectivo, anticipándose a él, desarrollando además los
mecanismos necesarios para asegurar una perspectiva más favorable. En ese mismo
sentido, reflexionan la necesidad de llevar a término este proceso de reflexión
estratégica y que será posible en la medida si este es desarrollado en todo el contexto
de la institución, comprometiendo a la mayor cantidad de personas en su desarrollo, así
como en su conversión a líneas de acción.
26
De igual forma, para evaluar tato el entorno interno como el externo, se
sustentaron de un agregado de indicadores los cuales son citados a continuación en el
Cuadro 2:
INDICADORES PARA EVALUAR ENTORNO
INTERNO EXTERNO
 Capacidad del profesorado.  Políticas universitarias que provengan tanto del
 En su faceta pedagógico-docente Gobierno Central como del
 En su faceta científico-  Gobierno Autonómico.

investigadora.  Impactos provenientes de la industria.
 Equipamientos, dotaciones,  Impactos derivados del desarrollo rural y del

materiales, laboratorios, medios medio ambiente.
 Imagen y prestigio.  Impactos derivados de la estructura económica
 Calidad de Servicio. y productiva de Aragón.
 Tradición.  Impactos derivados de la demografía y su

evolución.
 Modernidad.
 Impactos derivados de la internacionalización.
 Capacidad de innovación.
 Clima competitivo.
 Dimensión adecuada.
 Demanda del alumnado.
 Excelencia en la gestión.
 Demanda social: empresas e instituciones en
general.
 Rentabilidad económico-social.
Cuadro 2. Indicadores para evaluar estratégicamente el entorno de la Universidad
Fuente: Reflexiones para una Planificación Estratégica de la Universidad de Zaragoza (2001)
Especifican en sus reflexiones anteriores que sólo la colaboración de los actores

principales involucrados en el desarrollo de la actividad académica asegurará el
establecimiento, con cierta firmeza, de la posición competitiva asociada a dichas
unidades y aconsejará la adecuada toma de decisiones con relación al impulso,
27
mantenimiento o sustitución de ser requerido, de las distintas unidades estratégicas
observadas en cada caso. Mientras se mantenga el proceso y más aún en la culminación
de este, resulta imperioso establecer un sistema de difusión/comunicación de la
documentación elaborada, proporcionando este conocimiento al personal interno, al
Consejo Social de la Universidad, a las administraciones públicas involucradas, entre
otras, lo cual les permitió el continuo contraste, así como la canalización de las
probables contribuciones y mejoras que puedan derivar de todos los niveles
involucrados.
Los aportes en la revisión del documento respectivo, son de gran relevancia,

pues de este se pudo recopilar algunos tópicos inherentes a la elaboración e
implementación de planes estratégicos, concretamente lo concerniente a la
colaboración de un numeroso grupo de individuos que conforman el contexto
universitario, los planes realizados por ellos corresponden al producto de sus
reflexiones, provenidas de sus creencias, así como de aquellos valores que dirigen sus
acciones. Asimismo, es posible tomar en cuenta como aporte adicional, el que facilita
un agregado de indicadores para formalizar el estudio de los entornos interno y externo,
los cuales podrían usarse como un referente teórico para analizar acerca de los distintos
fundamentos que tienen los participantes en el proceso de planificación de las
universidades con respecto a estos indicadores.
Como antecedente internacional también se cita al trabajo doctoral realizado

por García (2006), titulado “La planificación estratégica en escenarios de educación
universitaria. El Caso de la Universidad Cristóbal Colón, en la cual se exterioriza la
experiencia de una institución de educación universitaria mexicana de carácter privada,
ubicada en la ciudad de Veracruz que, en la búsqueda de optimizar su operación,
resuelve aplicar planificación estratégica para lograrlo. La experiencia inicia con la
determinación de contar con información diagnóstica interna de la universidad,
adquirida como resultado de la evaluación realizada por la Federación de Instituciones
Mexicanas Particulares de Educación Universitaria (FIMPES), organismo acreditado
28
por la autoridad mexicana competente para consignar certificados de calidad, y la cual
es llevada a cabo en esa institución en el año 1996.
En el orden de las ideas anteriores, el autor señalado discurre que las autoridades
universitarias encabezadas por su rector, se beneficiaron de la información obtenida y
resuelven elaborar el Plan Estratégico Quinquenal de Desarrollo Institucional para el
período 1997-2002. Tal situación y condiciones originaron la mejora que la universidad
presentó en el año 2003.
Después de lo antes expuesto y para evidenciar el eventual planteamiento

preliminar, el autor ya citado esbozó un plan de investigación, donde en una primera
instancia, se mostraron los datos tomados con relación al cambio que advirtió la
Universidad Cristóbal Colón en el período 1996-2003; dicho de otra manera, mostró
un gran crecimiento de su oferta académica y otros indicadores en el mismo contexto,
implementó un crecimiento y mejoras en función a instalaciones e infraestructura de
servicios, finalmente, reveló más eficacia y eficiencia en su operación, demostrando
de esta manera con suficiente evidencia empírica los cambios en el comportamiento de
estas variables internas a partir de diferencias significativas. La investigación contó con
una metodología basada en el enfoque cuantitativo, apoyado del método comparativo
con el objeto de contrastar el comportamiento de las variables: crecimiento,
instalaciones, y eficiencia, en dos períodos de tiempo.
De igual forma se estableció en un segundo momento, una correspondencia

entre la utilización de la planificación estratégica y el evento de cambio; asumiendo la
existencia un evento coyuntural en las series de tiempo para cada variable, debido al
uso del instrumento estratégico, en otras palabras, se expusieron los datos de las
variables internas seleccionadas, posteriormente se analizaron y diferenciaron las
tendencias, para con ello hacer evidente el cambio hacia la mejoría, enfatizando en las
variables la colaboración como el compromiso de los actores principales en el contexto
académico. Seguidamente en un tercer momento, fue relevante la valoración de las
variables externas, en consecuencia, ajenas al control de la universidad. En ese mismo
sentido, se tomó en cuenta un trabajo de investigación realizado por la propia
29
institución, donde consideran factores que condicionan su matrícula y donde se fueron
seleccionadas el ingreso del hogar de la zona económica correspondiente, y la
competencia en el mercado de servicios educativos del nivel terciario. De esta manera
se pudo probar que ninguna de las variables señaladas, fue lo suficientemente
explicativa del evento coyuntural. Con referencia a lo anterior, fue viable comprobar,
que la aplicación del plan estratégico varió el camino de las variables internas
mejorándolas sustancialmente ante la ausencia de injerencia de las variables externas.
Para el investigador, la relevancia del trabajo doctoral antes mencionado, se

encuentra en el aporte de la experiencia que evidencia la efectividad de la planificación
estratégica en las instituciones de educación universitaria, particularmente de la
universidad para su perfeccionamiento, crecimiento y desarrollo.
Como antecedentes nacionales, se tiene la tesis doctoral de Vilardy (2009) bajo

el título “Innovación Administrativa en la Planeación Estratégica en la Gerencia
Universitaria”, donde propósito fundamental del estudio fue determinar la importancia
de la innovación administrativa y la planeación estratégica en la gerencia del sector
universitario, tomando como Universidades de análisis a la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín en Venezuela y la Universidad Popular del Cesar, en la República de
Colombia. En este sentido, el autor realizó un estudio de tipo descriptivo y explicativo,
con un diseño no experimental transeccional, además se utilizó un cuestionario auto-
administrado, con escala tipo Likert, como instrumento de recolección de datos,
usándose el juicio de expertos y el cálculo estadístico de Kuder Richarsond para su
validación y el coeficiente de Alfa Cronbach, para la confiabilidad.
Los resultados arrojaron, que los directivos académicos y administrativos tienen

la oportunidad para generar innovación administrativa e identificar sus oportunidades
de utilización en la contratación de servicios de investigación y extensión universitaria;
con relación a la planeación estratégica, se determinó que es una herramienta
administrativa que contribuye a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere
alcanzar metas y objetivos en situaciones de incertidumbre o conflicto. Asimismo, se
30
verificó que la innovación administrativa y la planeación estratégica, son de vital
importancia en la gerencia universitaria.
La citada investigación concluye, que a través de la planeación estratégica las

universidades racionalizan la toma de decisiones y eficacia institucional produciendo
cambios profundos en la cultura interna y a partir del análisis de la estructura
organizacional se resaltan los aspectos positivos y negativos, además de profundizar en
la división del trabajo en los distintos departamentos, permitiéndoles preservar sus
ventajas competitivas. Otra de sus conclusiones estuvo relacionada con la necesidad de
plantear enfoques nuevos traducidos en modelos esencialmente estratégicos,
permitiendo ejecutar planes que consientan respaldar y orientar una gestión
universitaria de calidad.
El investigador considera que este trabajo contribuye a la propuesta de

investigación doctoral en desarrollo, proporcionando una visión más amplia de cómo
se ha desarrollado la planificación estratégica en la gerencia de la educación
Universitaria en Venezuela y otras latitudes.
En otra investigación nacional, se destaca la tesis doctoral de Rodríguez (2000)

titulada Modelo de Planificación Estratégica para el desarrollo del Personal Académico
Docente y de Investigación de las Universidades Venezolanas, donde propósito
elemental del estudio fue iniciar un modelo de planificación estratégica que optimizará
el desarrollo académico del personal docente de investigación de las Universidades
Venezolanas, específicamente para la Universidad Nacional Experimental Simón
Rodríguez. En este sentido, el autor realizó un estudio de tipo descriptivo y de campo
bajo la modalidad de Proyecto Factible. Por tal razón, para la elaboración del trabajo
de campo fue considerada de las autoridades académicas y docentes adscritas al
Decanato de la Región Central, integrada por los Núcleos Maracay, Carabobo, San
Juan de los Morros, Apure y San Carlos, además se utilizó el cuestionario como
instrumento de recolección de datos y validado por expertos, donde el cálculo de la
confiabilidad fue realizado utilizando el Coeficiente Alfa de Cronbach.
31
En referencia a la clasificación anterior, los datos adquiridos fueron analizados
por medio de razonamientos de evaluación porcentual simple, en la cual pudo
observarse que la universidad no realiza de manera institucional acciones
estratégicamente que permitan al desarrollo integral tanto personal como profesional
del docente universitario. Seguidamente pudo observarse, la preponderancia de un
modelo de planificación que difiere esencialmente en ser un proceso racional, objetivo,
flexible, organizado, coordinado y continuo, que mejore no solo el desarrollo
académico del personal docente, así como el de investigación.
Por las consideraciones anteriores y cómo disyuntiva de solución, presenta a la

planificación estratégica como alternativa e instrumento más eficaz para transpolar a
las universidades como sedes ininterrumpidas, para el perfeccionamiento académico
de su talento humano apoyándose en sus activos estratégicos, es decir, la plataforma
tecnológica que posee la universidad, dentro de un proceso sinérgico conducente no
solo a la construcción y la interacción social, así como a la acción coordinada y
comprometida de la comunidad universitaria hacia paradigmas de calidad, permitiendo
de esta manera, que el personal académico perfeccionen su ejercicio docente,
orientando así el hecho educativo hacia la consecución de alto niveles de eficiencia y
eficacia así como del sentido de pertinencia,.
En otro antecedente nacional, se tiene la tesis doctoral de D`Amico (2009)

titulada Valores, Supuestos y Creencias de los Principales Actores en el Proceso de
Planificación Estratégica para la Innovación en la Educación Superior Venezolana,
donde el propósito fundamental del estudio fue el de orientar y fortalecer el proceso de
planificación organizacional en la Educación Superior específicamente para la
Universidad Simón Bolívar, la Universidad Central de Venezuela y la Universidad
Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional, como un proceso
de reflexión de los principales actores: planificadores y ejecutores, donde los valores,
supuestos y creencias fueron de gran importancia, motivado a que pueden constituir
elementos obstaculizadores o impulsores de acciones dirigidas a enfrentar tanto la
incertidumbre como complejidad del entorno en la que se encuentran inmersas.
32
En este sentido, la autora realizó este estudio con una visión humanista,
sustentado en la Teoría Fundamentada, a través de un trabajo de campo, desde una
visión cualitativa, tomando como informantes claves al grupo de expertos encargados
de orientar y guiar el proceso de planificación en las universidades seleccionadas,
además utilizó el análisis de documentos y la entrevista como instrumento de
recolección de datos.
La citada investigación concluye, que planificación estratégica constituye para

las Universidades Venezolanas una herramienta para avanzar decididamente en las
transformaciones necesarias, impulsar la reestructuración institucional y optimización
de la gestión universitaria, en demanda de una sociedad cambiante y en constante
avance y desarrollo tecnológico, definiendo el cambio más adecuado para realizar la
transformación que exige la Universidad, de acuerdo a las expectativas que de ella tiene
la sociedad y generar mayor capacidad de respuesta a los desafíos y oportunidades que
ofrece el entorno. Asimismo, se destaca dentro del proceso de planificación una visión
humanista que concibe la Universidad como una organización conformada por
miembros que tienen supuestos, creencias, valores; los cuales son fundamentales para
la construcción de una cultura organizacional, implicando la necesidad de una revisión
profunda y constante de dichos valores, para consolidar compromisos,
responsabilidades y motivación, que generen acciones y decisiones oportunas y
eficaces.
Otra de sus conclusiones subraya dos aspectos fundamentales, como son la

participación de todos los miembros de la comunidad y la necesidad de una cultura
organizacional dirigida a la Innovación como eje vertebral de la planificación
estratégica, considerada como la posibilidad de combinar potencialidades y recursos
materiales, a fin de generar conocimiento que se transfiera a la sociedad y coadyuve a
un desarrollo integral de país.
Destaca además en sus conclusiones con relación a las características del

proceso de Planificación Estratégica para el desarrollo del proceso de innovación en la
Educación Superior, que se puede ser considerado un proceso abierto, transparente y
33
participativo, con proyección tanto interna y externa, orientado a satisfacer las
demandas y necesidades del entorno social y orientado a la búsqueda de la mejora para
conseguir la máxima calidad en la investigación, docencia y servicio, por tal razón es
considerado como un proceso en el que se puede centralizar la docencia, la
investigación y extensión permitiendo delinear políticas consensuadas que conduzcan
a acciones planificadas, que debe caracterizarse por ser un proceso flexible, asertivo,
focalizado en procesos medulares, con un liderazgo proactivo y compromiso de la
mayoría de los miembros que conforman la comunidad universitaria.
A manera de resumen final, la propuesta de investigación doctoral del

investigador se alimenta considerablemente de los antecedentes exteriorizados, las tesis
doctorales mencionadas tanto a nivel internacional como nacional, contribuyen con
reflexiones y meditaciones bien significativas con relación al proceso de planificación
estratégica, sus restricciones, su justificación en los distintos contextos de educación
universitaria, la participación esencial de los primordiales actores involucrados, entre
otros, que servirán de base para la confección y presentación del proyecto de
investigación doctoral que se encuentra en proceso de desarrollo.
Teorías que fundamentan la Investigación.
A continuación, se presentan todos los temas y tópicos referenciales revisados

para constituir el cuerpo y sustentación teórica de la investigación:
El Proceso administrativo
Bateman y Scott (2009, p. 109) señala que “Los primeros conceptos e

influencias de la administración se dan con el enfoque clásico”, este periodo abarca de
mediados del siglo XIX a principios de la década de los años cincuenta, aporta que “los
enfoques más importantes que surgieron durante este periodo fueron la administración
sistémica, la administración científica, el proceso administrativo, las relaciones
humanas y la burocracia”.
34
En esta línea Ribón (2012) señala que “las teorías son concebidas como
generalizaciones de la práctica e interpretaciones que hacen especialistas sobre lo que
sucede en una determinada realidad” (p.60). En este propósito, parte de mismas son
las teorías administrativas, las cuales, según Koonts y Weirich (2007) recibieron hasta
los años cincuenta sus principales aportes de especialistas empíricos, y es en las
últimas cuatro o cinco décadas que se ha producido "…un verdadero diluvio de
investigaciones y trabajos procedentes de recintos académicos…" (p.14).
En este mismo orden y dirección, estas teorías son precisadas por Stoner,
Freeman y Gilbert (1996) como un "grupo coherente de supuestos que se presentan
para explicar la relación entre dos o más hechos observables y proporcionar una base
sólida para predecir futuros eventos"(p.30). En relación con este último, estos
supuestos han evolucionado en el tiempo dando origen a otras teorías, siendo la
predecesora en el mundo de la administración la Teoría de la Administración Científica
planteada por Frederick Taylor, en la cual precisan los principios de organización que
procuran la aplicación de algunos métodos científicos en la gerencia, como la
observación, así como la medición del trabajo, optimizando el rendimiento de los
trabajadores, dentro de una atmósfera cordial de cooperación entre gerentes y
trabajadores. De igual manera, Taylor considera que el objetivo esencial de la
administración es el máximo aseguramiento del bienestar tanto del patrón, como de
sus empleados, desde el punto de vista del interés común, establece adicionalmente
es posible darle al trabajador lo que desea y al patrón más de lo que busca, es decir
una relación ganar – ganar.
Subsiguientemente, surge la Teoría Clásica de Henry Fayol, fundamentada en

principios y nociones aplicables tanto a la administración del trabajo como a los
individuos, donde se presentan varios elementos como la previsión, que se hace
examinando el futuro y orienta programas de acción, la organización material y social
de la empresa, la dirección, que permite el funcionamiento adecuado del personal,
la coordinación a través del cumplimiento de las reglas establecidas, y el control de
cada una de las etapas anteriores; todo esto tomando en consideración tanto la división
35
del trabajo como la autoridad, responsabilidad y jerarquía, en búsqueda de la eficiencia
de las organizaciones, pero ignorando las diferencias existentes entre las personas y
las situaciones cambiantes que se presentan, lo cual es considerado como una
limitación. La teoría anterior sirvió de inspiración a la Teoría Neoclásica, en la que
actualiza los criterios antes citados complementándole otras herramientas teóricas y
científicas, y en la cual se toma en cuenta que, para alcanzar los objetivos propuestos
por las organizaciones, la gerencia debe aplicar métodos sistemáticos para el manejo
de las actividades administrativas, es decir, la aplicación de estos métodos esta
direccionado a la manera realizar las cosas, dándole importancia a los aspectos
prácticos de la administración.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, la teoría administrativa

comprende varios factores que coadyuvan a que la organización cualquiera que ella
sea, se centre en el logro de sus objetivos, encontrando de esta manera la eficiencia, la
eficacia y obtener así la productividad deseada. En este sentido, Koonts y Weirich
(2007) señala que es necesario considerar subsistemas administrativos como entes que
apoyen a que la puesta en marcha de esos objetivos sea la más conveniente, de aquí
que el proceso administrativo y sus componentes, planificación, organización,
dirección y control como se muestra en la Figura 3, son los que resultan de mayor
relevancia para la organización dentro del sistema de toma de decisiones.
En este sentido la planificación, según Stoner, Freeman y Gilbert (ob. cit.) es

el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores métodos que busca
satisfacer determinadas políticas y alcanzando de esta manera los objetivos planteados,
en otras palabras, es entender el objetivo, evaluar la situación, considerar diferentes
acciones que puedan realizarse y seleccionar la mejor. Sobre la base de las
consideraciones anteriores, la planificación es fundamental por ser el proceso donde
se establecen las metas y se eligen los medios para alcanzarlas, además, es la primera
función administrativa y es la base para las demás funciones como son la organización,
coordinación y control; permite organizar mejor las áreas y recursos de la
organización, coordinar mejor las tareas y actividades, así como controlar y evaluar
36
mejor los resultados, ello gracias a que nos facilita comparar los resultados obtenidos
con los planificados. Además de ser una función administrativa que comprende el
análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias,
y el desarrollo de planes de acción, también es posible definir a la planeación como el
proceso a través del cual se realiza cada una de estas actividades.
Figura 3. Proceso administrativo y sus etapas.
Fuente: Elaborado por Valero (2019).
Entre tanto para Terry (2005), la organización es el segundo paso a dar dentro
del proceso administrativo, constituye un conjunto de reglas a respetar dentro de la
organización por todos quienes allí laboran, la principal función en esta etapa es la
coordinación. Después de la planificación el siguiente paso es distribuir y asignar las
diferentes actividades a los grupos de trabajo que forman la empresa, permitiendo la
utilización equitativa de los recursos para crear una relación entre el personal y el
trabajo que debe ejecutar, es por ello que organizar es utilizar el trabajo en busca de
37
metas para la empresa, incluye fijar las tareas a realizar, quién las va a hacer, dónde se
toman las decisiones y a quién deben rendir cuentas. Es decir, la organización permite
conocer lo que debe hacerse para alcanzar una finalidad planeada, dividiendo y
coordinando las actividades y proporcionando los recursos necesarios. La labor que
aquí se lleva está relacionada con las aptitudes (físicas e intelectuales) de cada
trabajador a la vez con los recursos que posee la empresa.
La dirección como etapa del proceso administrativo comprende la influencia de

la gerencia en la realización de planes, es de acuerdo con Koontz/ O’Donnel.l (1987)
el tercer paso a dar, dentro de ella se lleva a cabo la ejecución de los planes, la
comunicación, la motivación y la supervisión necesaria para alcanzar las metas de la
empresa. En esta etapa es necesaria la presencia de un gerente con la capacidad de
tomar decisiones, instruir, ayudar y dirigir a las diferentes áreas de trabajo. Cada grupo
de trabajo se rige por normas y medidas que buscan mejorar su funcionamiento, la
dirección es trata de lograr mediante la influencia interpersonal que todos los
trabajadores contribuyan al logro de los objetivos. La dirección se puede ejercer a
través de: el liderazgo, la motivación y la comunicación.
El control es la fase final del proceso administrativo dentro de esta en la opinión

de Urwick (1954), se lleva a cabo la evaluación del desarrollo general de una
organización, esta última etapa tiene la labor de garantizar que el camino que se lleva,
la va a acercar al éxito, el control de las actividades desarrolladas en la empresa ofrece
un análisis de los altos y bajos de las mismas, para luego basado en los resultados hacer
las diferentes modificaciones que sean factibles llevarse a cabo para corregir las
debilidades y puntos bajos percibidos. La principal función del control es efectuar una
medición de los resultados obtenidos, compararlos con los resultados planeados para
buscar una mejora continua, por ello esta se considera una labor de seguimiento
enfocada a corregir las desviaciones que puedan presentarse respecto a los objetivos
planteados. Luego contrasta lo planificado y lo conseguido para desatar las acciones
correctivas que mantengan el sistema orientado hacia los objetivos.
38
Es importante resaltar que, en la práctica real las cuatro etapas del proceso
administrativo están entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una etapa no
cesa por completo antes que se inicie la siguiente, por lo general no se ejecuta en una
secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. La importancia del
proceso administrativo reside en la previsión de los hechos futuros y el control
adecuado de los recursos en forma ordenada. Es necesario que las reglas, políticas y las
actividades de cada proceso se apliquen de manera efectiva y en línea con los objetivos
y metas de la empresa, para de esta forma mantener la eficiencia del sistema y por ende
la rentabilidad y beneficio dentro de la organización.
Planificación estratégica
El hombre está arraigadamente forzado a la toma de decisiones en los planos

personal y profesional, pues en su condición de ser pensante tiene que adelantarse a sus
acciones, es por ello, que desde esta perspectiva la planificación está presente desde el
génesis de la humanidad.
Después de lo anterior expuesto y con la finalidad de aportar y especificar de

manera más clara el concepto de planificación, se muestran a continuación algunas
definiciones a saber:
La Oficina Central de Coordinación y Planificación, CORDIPLAN (1983)

establece que la planificación es “la concepción y formulación de objetivos, políticas
y estrategias determinando los medios necesarios, la coordinación y control de
ejecución de los planes, programas y proyectos procurando un desarrollo armónico y
equilibrado” (p.28). Por tanto, se considera que la planificación es un procedimiento
por el cual se racionaliza y organiza una serie de actividades que todo ser humano
realiza, en el desarrollo de su vida diaria.
En el orden de las ideas anteriores, Castellano (2010) señala que la planificación

es fundamentalmente un instrumento destinado a permitir “el más lúcido y completo
análisis de prácticamente todos los complejos problemas que enfrentan la sociedad y
39
ofrecer métodos de organización capaces de lograr la mejor utilización de los recursos”
(p.64). Cabe agregar que para Ander- Egg (1996), la planificación puede ser un arte,
una técnica, un método o un proceso teórico, pero siempre serán procedimientos para
la optimización de las relaciones entre medios y objetivos y proporciona normas y
pautas para la toma de decisiones coherentes compatibles e integradas que conduce a
una acción sistemáticamente organizada y cordialmente ejecutada.
En este mismo orden y dirección, Guédez (1998) define la planificación como

un subproceso de la gerencia que consiste en ver la realidad, visualizar sus
posibilidades y establecer estrategias que permitan reducir el espacio existente entre la
realidad y el deber ser. Por otra parte, David (2003), señala que la planificación
estratégica puede ser definida como “un enfoque objetivo y sistemático para la toma
de decisiones en una organización”, como también una herramienta que permite a las
organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro,
ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo
cual, es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planificación. La planificación estratégica parte de una situación inicial, es decir del
resultado del diagnóstico realizado y desde ese punto se establece una trayectoria (arco
direccional) hacia la nueva situación del objetivo deseado.
De igual manera, Armijo (2009), considera que la planificación estratégica, es

“una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las
organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la
mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen” (p.5).
A manera de resumen final, al examinar las definiciones antes expuestas, puede

observarse que concuerdan en definir a la planificación como un proceso en la que se
plantean los objetivos que delimitan el norte de las acciones para lograr así la realidad
esperada, enfatizando lo importante en la selección no solo de las estrategias, sino
también de los recursos que conlleven a la consecución de los objetivos planteados.
40
Para el investigador de esta investigación, la planificación estratégica es un
modo de orientar las acciones de una organización, que tiene en cuenta el modelo
político vigente y el comportamiento de los diferentes actores sociales que intervienen
en él, aunado a lo anterior, consiste además en un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el
establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos.
Finalmente, desde esta perspectiva, la planificación estratégica es una herramienta
clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas.
Kast y Rosenzweig (1990), señala que “una vez que se tienen los objetivos, la
labor administrativa pasa a planear los medios de alcanzarlos; dividir de antemano qué
se va a hacer y cómo” (p.423), mediante la planificación es posible prever en función
a la información existente, las actividades que se consideran necesarias efectuar para
obtener las metas esperadas, no obstante, estas actividades regularmente conforman
distintos medios y/o alternativas, seleccionando la que se estime mejor para el beneficio
de los fines propuestos.
Como puede observarse, su importancia reside en que permite enfrentar un

futuro en prospectiva, así como los cambios que estos puedan generar, permitiendo
prever las condiciones y situaciones con las que pueden enfrentarte en el futuro,
creando en base a ella, las acciones a tomar, centralizando especial atención a los
objetivos y finalmente estableciendo de esta manera las acciones para conseguirlo. A
través del proceso de planificación, los esfuerzos generados van destinados hacia la
consecución de los resultados que se desean, acortando la condición fortuita de orientar
y confeccionar el trabajo, subyugando de esta forma el esfuerzo improductivo.
Significa entonces, que el proceso de planificación demanda de reflexión,
conocimiento y apreciaciones, minimizando así la incertidumbre, mediante la
precaución.
Ante la situación planteada, la función principal de un director o gerente en una

organización es la de llevar el desempeño de la organización para el logro de los
objetivos. En general el manejo implica seleccionar fines deseables y razonables,
41
especificando los medios necesarios para alcanzarlos, así como la aceptación de
estrategias que aprueben no solo la solución de problemas sino además la superación
de dificultades en el proceso. En este propósito, el proceso de planificación se convierte
en un instrumento de soporte al proceso de dirección, aportando a la optimización de
la calidad en la toma de decisiones, por tal razón, la planificación se relaciona con el
proceso de toma de decisiones, cuando un actor o grupo de actores seleccionan entre
varias opciones de solución para un contexto establecido. Por las consideraciones
anteriores el Instituto Venezolano de Planificación IVEPLAN (1991) establece que en
consecuencia requiere, por una parte, “del conocimiento de las características
esenciales de la naturaleza de la situación sobre la cual se desea intervenir y por la otra
de la utilización de elementos metodológicos y teóricos acordes con dicha naturaleza”
(p.15). Es evidente entonces, que la planificación es considerada como un instrumento
que permite operar o modificar la realidad, no obstante, es importante el análisis de la
realidad desde una óptica no solo de cambio, sino de incertidumbre, condiciones
elementales en el análisis, por las particularidades presentes en el entorno de las
organizaciones.
Planificación estratégica universitaria
En los referentes teóricos que sustentan esta propuesta de investigación

doctoral, es primordial considerar los enfoques propuestos por algunos pensadores de
la planificación estratégica, la revisión de los mismos hace viable concebir cómo ha
sido la conducta de la planificación aplicada en diferentes escenarios.
Considerando el enfoque normativo propuesto por Matus (1982, p.13-14) este

discurre en que:
– La planificación presume un sujeto que planifica a un objeto, donde el papel

del sujeto es representado por el estado y el objeto es la realidad económica-social,
siendo ambos independientes. El primero puede “controlar” al segundo.
42
– El sujeto que planifica debe diagnosticar la realidad para conocerla, buscando
éste la verdad objetiva y que en consecuencia es única. Por cada actor que planifica
debe existir un solo diagnóstico.
– Para entender la realidad y obtener capacidad de previsión en prospectiva, es
imperioso revelar sus leyes de funcionamiento, por lo que toda realidad social es
explicable por medio del diseño de modelos analíticos.
– La planificación es referida al diseño del deber ser, donde no son considerados
la incertidumbre, los eventos problemáticos, los oponentes y lo político. Estos
elementos son considerados restricciones externas al plan.
– El Estado ostenta la exclusividad del plan, donde son propuestos un conjunto
de objetivos propios con un “final cerrado”, ya que la situación final del plan es
conocida, al igual que los medios para alcanzarla; reduciéndose todo al
cumplimiento del plan para alcanzar los objetivos.
No obstante, este enfoque normativo propuesto por el autor citado, aunque toma
en cuenta al Estado y al sujeto como los elementos importantes en los procesos de
planificación, el investigador considera que la realidad no puede convertirse en
conocimiento asegurador de cambios y menos aún que la sociedad se involucre como
un todo. Opina además que entender la realidad de un problema, no es solo utilizar las
herramientas necesarias para dar una solución, sino hacerlas viables, es decir, que sea
posible poder cambiarse y mantenerse en el tiempo.
Ciertamente, que para alcanzar lo mejor de la planificación con relación a la

producción de conocimientos, es importante el compromiso, así como la presencia del
equipo gerencial en el proceso, la comprensión de las acciones que son desarrolladas y
la invitación del personal como actores participantes. Por tal razón, la planificación
como instrumento es imprescindible en la toma de decisiones para poder obtener un
futuro ideal en nuevos contextos.
Otro pensador en la planificación estratégica es Ackoff (1994, p.30) quien

considera cinco (5) fases de la planificación que contribuyen a entender la realidad
institucional a saber:
43
1. Formulación de la problemática. El conjunto de amenazas y oportunidades que
encara la organización.
2. Planeación de los fines. La especificación de los fines que se van a perseguir.

En esta etapa de la planeación se diseña el futuro más deseable.
3. Planeación de los medios. La selección o creación de los medios con los que se
van a perseguir los fines específicos. Es en esta etapa de la planeación se piensan
los medios para aproximarse al futuro deseado.
4. Planeación de los recursos. La determinación de cuáles recursos se requerirá y

cómo se obtendrán los que no estarán disponibles.
5. Diseño de la implementación y el control. La determinación de quién va a hacer

qué, cuándo y dónde; además de cómo se van a controlar la implementación y sus
consecuencias.
El investigador considera que la calidad que anhela adquirir la institución en

cada ámbito académico es esencial, por ello, la relevancia lo esbozado por Ackoff
cuando establece de seguir las directrices a los objetivos, no permaneciendo solo en el
diseño, sino observando el futuro en prospectiva, es decir, adecuar los diferentes
cambios que se exteriorizan en la duración de las actividades en desarrollo.
En este orden de ideas, también se puede citar a Goodstein, Nolan y Pfeiff

(2000) cuando plantean la gran interrogante:
“¿Por qué hacer planeación estratégica? Es porque proporciona el marco

teórico para la acción que se haya en la mentalidad de la organización y sus
empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compañía
evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con
un lenguaje común y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de
opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un período razonable”
(p.9).
44
La institución de educación universitaria es la que le corresponde tomar la
decisión de pensar cómo practicar su filosofía de gestión, en el que los valores son de
suma importancia en la toma de decisiones, siendo elemental pensar que la
planificación proporciona la oportunidad en hacer de la organización una base que se
ajuste de manera invariable a los acontecimientos de las acciones actuales y como las
que pudieran ocurrir a futuro.
Es por ello, que las instituciones de educación universitaria han trabajado con
la aplicación de la planificación en el contexto universitario, en la generación de planes
a mediano y a largo plazo, sin embargo, esta planificación se ha tomado en cuenta como
un instrumento para formular planes y que las instituciones las afianza como cultura
gerencial para poder tomar decisiones en sus niveles estratégicos a saber: el definido
como filosofía de gestión, el táctico y operativo, simultáneos en los diferentes ámbitos
funcionales.
Por otra parte, esta planificación enuncia las distintas áreas de gestión
confeccionando planes contentivos de uno o más proyectos que están emplazados por
las subestrategias y tomando en cuenta además los problemas, fortalezas y debilidades
del ámbito funcional, establecerá operaciones destinadas a intervenir en las
dificultades, para así comprometer a los distintos niveles de coordinación. Esta
planificación es responsabilidad de la gerencia y coordinaciones de subprogramas y
proyectos de las distintas áreas de gestión y son realizadas para delinear y sistematizar
las acciones que se van a realizar en el mediano plazo.
Con referencia a lo anterior, la planificación como herramienta transcendental

en el sistema de educación universitaria en la formulación y ejecución de planes
estratégicos y por ser además no solo flexible, sino también dinámico en el tiempo,
consiente vislumbrar los procesos de desarrollo en un mundo industrializado que
continúa impactando el desarrollo económico de los países que encuentran en vías de
desarrollo.
45
En este mismo orden y dirección, las instituciones de educación universitaria
les corresponden concebir nuevas estrategias para la generación de conocimiento que
este en consonancia para la confección de propuestas para el mejoramiento de los
ámbitos académicos, buscando se desarrolle una auténtica práctica institucional, de
investigación y extensión en favor de aquellas con las que mantienen relaciones de
cooperación. Cabe agregar, que estas instituciones universitarias, funcionan como un
sistema abierto y están interactuando con una sociedad que es exigente y además
variable, manteniendo una reciprocidad constante del conocimiento, asimismo, las
atribuciones culturales siempre se encuentran presentes y consiguen acrecentar o
restringir la eventualidad de participar en el bienestar de las necesidades de la sociedad
cambiando su capacidad de respuesta en el acondicionamiento del talento humano en
la docencia y la investigación.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, el investigador

considera que la aplicación de la planificación estratégica en las instituciones de
educación universitaria, es fundamental para la consecución de las metas fijadas, por
tal razón, la formulación de planes consentirá la visión prospectiva y un excelente
funcionamiento en la conducción de los programas académicos permitiendo de esta
manera que en el sistema de educación universitaria se pueda introducir una nueva
planificación estratégica que permita la generación de nuevos saberes.
En ese mismo sentido, es factible pensar que la crisis en la que se encuentra

nuestro país en alcanzar un mejor bienestar en los sectores educación, economía y salud
no han sido posible, motivado a que no se ha reactivado el aparato productivo,
probablemente a políticas equivocadas, todo ello tal vez, a la incapacidad de un proceso
gerencial correcto y por la no utilización de la planificación, induciendo probablemente
a una inadecuada relación entre los organismos que toman decisiones.
Otros pensadores a considerar son Aguilar y Block (1998) cuando referencian

al cambio de la planificación estratégica en la generación de nuevos conocimientos,
cuando expresan:
46
“La planificación puede ser definida como el esfuerzo de racionalizar el
proceso de cambio de acuerdo con ciertas metas y determinadas políticas (Metas
como aumentar la investigación realizada por la universidad, adaptar las diferentes
funciones de las universidades a las exigencias del medio en plena evolución,
organizar una metodología para la enseñanza, mejorar el nivel académico,
incrementar el número de estudiantes recibidos, disminuir la deserción y políticas
como una educación más democrática, el desarrollo de nuevas disciplinas,
implementación de la educación permanente). Con la planificación, se pretende
introducir orden y dirección en el proceso de cambio, de manera que siga pautas
establecidas con anterioridad y con un control del proceso de ejecución. La
planificación permite señalar en donde se quiere estar y a donde se pretende llegar
en un tiempo determinado. Asimismo, incluye un conjunto de técnicas
especializadas puestas al servicio de necesidades expresadas por una política de
acción. Toda planificación debe ser evaluada no por sus técnicas, sino por
propósitos, así como por sus resultados. La planificación para el cambio en una
universidad debe surgir de un proceso de reflexión y estudio sobre la misma, en el
cual se le considere como un todo, puesto que será necesaria que abarque los
distintos aspectos de la institución, como son el administrativo, financiero,
académico, político y social” (p.50).
En este sentido el investigador estima a la planificación como el camino seguro

para alcanzar sus procesos en docencia, investigación y extensión. Diserta sobre
cambios que se deben realizar, sin embargo, no hay un planteamiento estratégico que
conlleve al manejo de un nuevo conocimiento que permita subyugar un cambio
innovador en cuanto a la planificación estratégica se refiere.
Otro pensador es Corredor (2007), quien define la planificación estratégica,

como un proceso mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivas, determinando
el poder y la potencialidad de los actores que actúan en escenarios cambiantes, con
47
tiempos críticos, y siempre bajo condiciones de incertidumbre. El autor señala que en
el proceso de planificación estratégica las etapas son las siguientes:
– Revisión de la Historia: Una práctica de la revisión histórica exige el estudio

del comportamiento conflictivo de los actores o fuerzas sociales, en un tiempo pasado
que permita comparar sus acciones presentes con las expectativas de cambio, el estudio
de sus valores y creencias, la revolución o evolución de ellos, el grado de resistencia o
adherencia mostrado al cambio.
Finalmente, se debe analizar la misma transformación ocurrida y la actitud de

los actores emergentes frente a ella. Esta revisión de la historia señala o advierte sobre
la oportunidad estratégica, entendida ésta como el momento, el lugar y la forma de
aplicar una acción. La importancia de conocer la ocurrencia de hechos pasados, en éste
proceso, no solo permite prever situaciones similares, sino que evita la repetición de la
historia, sobre todo, cuando ésta no ha dejado la mejor experiencia.
– Construcción del Escenario: Este modelo es la representación de aspectos

esenciales y claves de la praxis. Es el diagnostico de las situaciones que componen el
sistema. Es lo que está ocurriendo. Los actores son los que producen los hechos y, por
lo tanto, determinan su forma, magnitud e intensidad. Estos se pueden describir
directamente o mediante modelos que representarán las actitudes frente a la situación
en estudio. El escenario comprende los siguientes factores: Áreas conflictivas,
situaciones conflictivas, hechos conflictivos y actores conflictivos. Los hechos son
parte de la situación, pero se separan para que el analista pueda detenerse en su
observación y profundice en el análisis de las relaciones estructurales y explique por
qué ocurren.
Esta explicación requiere el estudio de los actores que comprende: a) estimar

su tamaño (actor, grupo, fuerza, estado, asociaciones, entre otros) b) estimar su poder
(real y potencial); c) estimar su grado de disuasión (amenaza, intimidación y escalada),
estimar sus intereses (ideológicos, políticos, entre otros) y e) estimar sus capacidades
y deficiencias. El escenario es un sistema de conjuntos, que se puede representar
48
mediante tres esquemas básicos: escenarios de intersección, escenarios de inclusión y
escenarios de exclusión.
– Previsión del Futuro: De los tres momentos del continuo temporal que
caracteriza el proceso planificador, el pronóstico es el de mayor sensibilidad. Está más
cerca de la decisión y su esencia es la incertidumbre. El pronóstico es definido como
el conjunto de tendencias observadas en cada situación del escenario y formalizadas en
razonamientos hipotéticos. Las características más importantes del pronóstico son:
 El pronóstico sucede al diagnóstico, pero en éste último ya se han observado

rasgos que le sirven de soporte al primero.
 La elaboración del pronóstico puede ser empírica (basada en la práctica de
acontecimientos ocurridos en la experiencia acumulable) o científica.
 La acción planificadora se sustenta en una realidad objetiva y estructurada, pero
su propósito lo mueven los individuos y grupos determinados por una ideología.
 El pronóstico es una suma de tendencias que opera bajo condición: El
pronóstico procede de tres fuentes: La experiencia, el razonamiento científico
y la intuición. La planificación estratégica se basa en el pronóstico, pero no
descarta, para su elaboración, la experiencia ni las creencias de los actores que
participan en el proceso.
Para viabilizar el logro del proceso de la planificación estratégica Corredor (ob.

cit.), especifica que es necesario cumplir los siguientes requisitos:
– Prediseñar los factores de análisis determinantes del entorno político,

económico, social y militar del proceso social, y prever claramente las
situaciones de conflicto y de consenso.
– Estructurar un mecanismo de participación social capaz de recoger las
demandas y canalizarlos hacia la visión de la imagen de apropiación.
– Realizar un esfuerzo de gestión horizontal, determinado por un proceso
administrativo que asegure la vinculación eficiente entre misión, objetivos y
resultados.
49
– Realizar un esfuerzo de gestión vertical, determinado por procedimientos
para la desagregación de los planes en programas y proyectos hasta llegar a las
acciones operativas previstas e imprevistas.
La práctica de la planificación estratégica supone una fuente que decida sobre

el conjunto de actividades que se integraran en el proceso. La formalidad de la
integración será codificada en los planes, como instrumentos conceptuales de
realización. La gestión planificadora tendrá como soporte una estructura administrativa
inteligente que ejecutará las decisiones. Al respecto Corredor (ob. cit.), señala que los
resultados de éstas afectarán al conjunto de la sociedad como perceptora del producto
final de la planificación y con capacidad de ser fuente imputadora de cambios El autor,
refiere que los componentes del modelo son los siguientes, como se muestra en la
Figura 4:
Figura 4. Componentes del modelo de planificación estratégica.
Fuente: Corredor (2007). Elaborado por Valero (2019).
50
– La Fuente de Planificación: La fuente de la planificación emana del poder. De tal
manera que la voluntad y la capacidad para actuar, en conflicto o en consenso,
dependen de las características de ese poder. El poder del estado es la fuente de la
planificación pública. A raíz de la constitución, el estado se convierte en el actor
principal del escenario. El factor social es determinante para la fuente de
planificación porque se supone que lo estratégico sólo opera en la medida que se
producen las relaciones de conflicto o de consenso.
– El instrumento de realización: El plan es el vínculo que une los polos del sistema.
Ese vínculo tendrá el mismo grado de legitimidad que le asigne la participación de
los diferentes sectores comprometidos en el proceso. Existe la posibilidad de
cambiar el esquema de planificación. Si el primer paso del proceso, la integración,
se logra, el plan establecería dos tipos de coordinación: la que se relaciona con los
elementos del poder que traduce al lenguaje planificador los lineamientos
generales y la que se vincula con los organismos ejecutores del plan. Esta red
horizontal de relaciones define el grado de optimización técnica y tecnológica del
plan.
– La Estructura organizativa: Los organismos de planificación son el vínculo entre
las decisiones del plan y la sociedad perceptora. Es tradicional afirmar, en esta
materia, que los procesos de planificación sólo pueden ser viables si existe una
organización eficiente.
– La Sociedad preceptora: En este modelo el perceptor tiene capacidad potencial
para actuar como fuente del proceso, lo cual es un valor que se le agrega a su
interés inicial. Las características del perceptor derivan de la estructura social y de
su capacidad para generar los cambios necesarios. Su adaptación depende de las
motivaciones que sea capaz de producir el sistema porque la comunidad forma
parte del proceso, y según éste esquema, debe participar en la integración del
poder. La participación efectiva de las diferentes fuerzas sociales en el proceso
planificador es fundamental para solucionar problemas.
51
Enfoque de planificación estratégica
Bajo el enfoque estratégico es viable señalar que la planificación, es entendida

como un proceso a través del cual los gerentes de una organización, no solo analizan y
procesan la información correspondiente a sus entornos interno y externo, sino que
además evalúan los distintos escenarios relacionados a la ejecutoria organizacional
para prever y tomar decisiones acerca del norte al que desean llegar. Cabe agregar a
David (1998), quien la define como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización. El citado autor señala, que la planificación estratégica
es un instrumento que permite a las organizaciones prepararse para encarar
circunstancias que pueden presentarse en el futuro, contribuyendo de esta manera a
canalizar sus esfuerzos hacia metas reales de desempeño, por tal razón es imperioso
conocer y aplicar los componentes que intervienen en el proceso de planificación.
En este propósito, Sallenave (1994), asegura que:
“La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan

sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino
un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen
todos los niveles estratégicos de la empresa” (p.36).
No obstante, Kotler (1990) describen a la planificación estratégica como el

proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda
organizar las metas y recursos organizacionales con las oportunidades cambiantes de
mercadeo. Mientras que autores como, Koontz y Weihrich, (citado por Sallenave,
1994) complementan diciendo que la planificación estratégica es falsamente sencilla,
agregan que, se razonan las situaciones actuales y la que podría ocurrir en el futuro,
establece además del norte de la organización, el desarrollo de alternativas para obtener
su misión.
52
El investigador considera que el proceso de planificación estratégica, es
inmensamente complejo que demanda de un enfoque sistemático para poder identificar
y analizar los distintos factores externos de la organización, para posteriormente
compararlos con las capacidades presentes de la organización. De igual manera
discurre, en que la mayoría de las definiciones planteadas por distintos autores con
relación a la planificación convergen en tipologías habituales y que se señalan a
continuación:
 La planificación es una metodología en la toma de decisiones.

 La planificación pretende optimizar la consecución de objetivos.
 La planificación intenta vincular a los objetivos con la disponibilidad de
recursos y necesidades.
 La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión
prospectiva.
 La planificación es considerada como un proceso social.
 La planificación es una manera intencionada de cambiar una situación que
no resulta satisfactoria.
 La planificación pretende seleccionar coherentemente las opciones que se
ajustan a los valores de quienes las selecciona.
En este mismo orden y dirección de acuerdo al investigador, con la

planificación estratégica, se pretende alcanzar solo aquellos objetivos viables de
obtener, en función con las distintas oportunidades y amenazas que se encuentran
presentes en el entorno. Igualmente es imperioso señalar, que se requiere estimular el
desarrollo cultural y una filosofía para poder ejecutar el proceso de planificación.
Significa entonces, que la planificación es un elemento en el proceso de gestión,

concibiendo por gestión, a la conducción del funcionamiento y desarrollo de un
sistema, sea una organización o parte de ella, así como también los procesos en los que
se encuentra inmerso. Como puede observarse, la gestión y la planificación están
interrelacionadas con la administración de los sistemas, por tal razón, la planificación
53
tiene como propósito facilitar la gestión en las organizaciones, constituyendo el norte
que deben afrontar en el futuro y llevando el esfuerzo combinado de todos los actores
involucrados en la dirección trazada.
Cultura organizacional
La cultura organizacional conforma un componente de gran importancia

estratégica, pudiendo inclusive ser considerad como una fortaleza en la conducción de
las instituciones hacia el éxito y por ende a la excelencia. Es por ello que es muy
imperioso conocer, entender y analizar las características de la cultura, pues esta
determina el comportamiento de los integrantes dentro de las instituciones.
En este orden de ideas, la cultura organizacional es definida según Guedez

(1998) como un conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una
presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa. También afirman que la
cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones
armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización. En ese
mismo sentido García y Dolan (1997) señalan, que es la forma característica de pensar
y hacer las cosas, en una organización, por analogía es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual.
Para el investigador la cultura organizacional tiene diversos significados, es por

ello que cada vez pueden ser apreciadas coincidencias en como relacionar el concepto
a modelos de conducta instituidas en pensamientos, relaciones y acciones que son
generadas en los contextos internos y externos de una institución. Dicho de otra
manera, la cultura se conceptualizar como un conjunto de comportamientos,
actividades y hábitos asimilados vinculados a un grupo de personas, donde existe
distintas valoraciones a conductas o acciones según la institución. Por tal razón, cada
institución tiene su propia cultura, normas, lenguaje y tradiciones, lo cual hace que cada
54
institución goce de su identidad propia, permitiendo simbolizar su mayor fortaleza o
contrariamente una debilidad para su perfeccionamiento y desarrollo.
Con referencia a lo anterior, es indispensable recalcar lo citado por Guedez (ob.

cit.) cuando señala que se pueden ser considerados como elementos básicos de la
cultura organizacional los que a continuación se numeran:
– Conjunto de valores y creencias esenciales, son considerados como lo que está

bien o mal en una organización y la percepción de las acciones y sus
consecuencias, lo que puede traducirse en las normas, que especifica el
comportamiento esperado.
– La cultura compartida, no solo se debe considerar la existencia de valores y

creencias, sino que estas deben estar compartidas por un gran número de personas
que conforman la organización.
– Imagen integrada, es la configuración de la identidad de la organización, que le

proporciona continuidad a la organización y permite a sus miembros identificarse
con ella.
– Fenómeno persistente, es resistente al cambio sin descartar que la cultura de

una organización evoluciona constantemente.
En este propósito, es importante enfatizar que la cultura organizacional es

posible concebirse según García y Dolan (ob. cit.) como el resultado de la vinculación
de un agregado de elementos a saber:
– Factores externos referidos a las fuerzas fuera de la organización que tienen

influencia sobre la cultura organizacional, estas fuerzas externas están
representadas por las características del entorno, factores políticos, económicos,
sociales entre otros.
– Factores históricos, precisándose los fundadores, las crisis y referencias
organizacionales. Los valores, creencias, y actitudes de los fundadores tienen
un papel preponderante en la cultura organizacional, en cuanto a las crisis y
55
referencias, son fuentes de información básica de cómo se han planteado los
problemas y cómo se han solucionado, tanto en la propia organización como en
otras.
– Factores internos, vienen dado por el comportamiento de la alta gerencia,
definición de estrategia, estructura organizacional, el recurso humano. Estos
pueden ser modificados por la dirección, para modelar un conjunto de valores
que guíen y orienten las acciones y por ende las características específicas de la
cultura de cada organización.
Como puede observarse, la cultura de una organización puede ser cimentada en

función de numerosos factores y deriva de la combinación de diversas culturas y
subculturas, las cuales la caracterizan, observándose en ellas una cultura dominante
precisada como la expresión de valores fundamentales que son compartidos por la
mayoría de los miembros que la integran, no obstante, es importante destacar que
pueden coexistir varias subculturas dentro de la misma. Es evidente entonces, que
pueden existir culturas fuertes y débiles destacándose la cultura fuerte, motivada a que
los valores fundamentales de la organización son considerablemente conservados,
jerarquizados y compartidos, concluyendo que mientras más individuos compartan
estos valores, mayor y más fuerte será la cultura dentro de ella.
Cabe agregar, que los distintos modelos de cultura organizacional mencionados

por Deal y Kennedy (citado por Guedez, 1998) propusieron cuatro modelos:
– Cultura machista, caracterizándose por ser una cultura individualista.

– Cultura de trabajo arduo, acción y diversión son las reglas de esta cultura, los
miembros de dicha organización toman poco riesgo, para mantener el éxito, los
miembros mantienen un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo
relativamente bajo.
– Cultura de poner en riesgo la compañía, es una cultura de alto riesgo y lenta
retroalimentación.
– Cultura de proceso, en esta cultura se concentran en cómo se hace el trabajo,
estas organizaciones son sometidas a control.
56
Es importante resaltar que el impacto de la cultura organizacional en los
procesos de planificación estratégica es considerable, significa entonces que requieren
ser comprendidos y administrados con la finalidad de llevar un proceso exitoso,
asegurando que el plan elaborado resulte ventajoso, respondiendo en los contextos
donde las organizaciones se tienen que desenvolver, es por ello, que un aspecto a
considerar dentro de la cultura organizacional con relación al proceso de planificación,
lo es el grado de compromiso de los miembros de la organización con relación a este
proceso.
En ese mismo sentido, es preciso señalar que otros factores de la cultura

organizacional que mantiene concordancia con la planificación son los tiene
correspondencia con el realismo implícito en el proceso, cuales son los mejores
criterios de comunicación para transmitir el plan, los discernimientos con relación a
quien o no debe participar, el entorno de las relaciones interpersonales del grupo de
planificación, cómo será enfrentado lo inesperado, entre otros. Subsiguientemente, la
cultura organizacional puede ser un factor imprescindible o no para alcanzar el éxito
en el desarrollo y evolución de las organizaciones, no obstante, es un factor dentro de
la organización dificultoso de manipular y considerar, si bien esta puede ser estudiada,
comprendida, gerenciada e inclusive transformada, se puede numerar un agregado de
factores que incurren en el cambio de la cultura organizacional a saber:
1. Crisis dramáticas: una coyuntura que puede ser utilizada para cambiar la cultura
organizacional son las crisis que sean percibidas por los miembros de la
organización, lo cual abre la puerta para la aceptación de un conjunto de diferentes
valores con los cuales se pueden hacer frente las crisis.
2. Cambio de liderazgo: puesto que existe una marcada influencia de la dirección
en el desarrollo de las estrategias, un cambio considerable en el liderazgo puede
facilitar la incorporación de nuevos valores, los cuales pueden ser asumidos por
los miembros de la organización.
57
3. Etapa del ciclo de vida, se puede señalar que la organización es más susceptible
de un cambio cultural cuando se encuentra en la transición entre las etapas de
formación y crecimiento y entre la madurez y el declive.
4. Edad de la organización: asimismo puede darse mayor oportunidad de cambio
cultural en aquellas organizaciones jóvenes por cuanto sus valores no son tan
totalmente arraigados como sucede el caso de organizaciones con mayor tiempo
de establecidas.
5. Tamaño de la organización: un cambio cultural en la organización es más
factible en una de menor tamaño por cuanto, es más fácil acercarse a los miembros
de una organización pequeña y los canales de comunicación son más viable como
mecanismo que promueva el cambio cultural.
6. Fortaleza de la cultura actual, cuanto mayor sea la consistencia y arraigo por
los valores existentes, más difícil será introducir el cambio.
7. Ausencia de Subculturas, cuantas más subculturas existan en la organización,
mayor resistencia se observará ante los cambios de la cultura dominante.
A manera de resumen final y de acuerdo con la opinión del investigador, es

esencial inspeccionar la cultura organizacional a fin de determinar y profundizar en los
valores y creencias de las personas que conforman la organización, con el propósito de
incorporar cambios, considerando los factores antes señalados, con la aplicación de
estrategias que estén destinadas a contribuir con una cultura favorable para el proceso
planificación estratégica en las instituciones de educación universitaria.
Cultura organizacional y la aplicación de la planificación estratégica aplicada
Desde el punto de vista adoptado por Goodstein, Nolan y Pfeiffer (ob. cit.) sobre
la definición de cultura organizacional, la establece como un sistema social basado en
un conjunto central de convicciones y valores, en la cual se desarrolla y aprende como
resultado de todos los esfuerzos que realiza una organización para enfrentar su entorno,
generando el contexto social mediante el cual esta desarrolla su trabajo, dirige a sus
58
integrantes con relación a la toma de decisiones en función a la manera, recursos y
acciones a seguir para alcanzar de esta forma las metas más frecuentes.
Con referencia a lo anterior, los autores antes citados enfatizan dentro de la

cultura organizacional a los valores, estableciendo para ello que la cultura dentro de la
organización es originada a partir de un modelo de creencias y expectativas, que dan
lugar a los valores, precisados como el escenario ideal de la organización y sus
integrantes, indicando además la existencia de miembros que no estarán de acuerdo
con lo determinado, mientras que otros desafiarán el orden de cómo se deben realizar
las cosas. Por otra parte, define el comportamiento herético, como aquél que desafía
los supuestos y las creencias básicas, considerando que los cambios a gran escala
exigen de este tipo de desafío.
En este mismo orden y dirección, Goodstein, Nolan y Pfeiffer (ob. cit.), señalan
que “el impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeación y plan
estratégico es considerable, siendo bien importante no solo conocerla, sino además
comprenderla y manejarla, con la finalidad de llevar el proceso de la planeación hacia
el éxito” (p.80). Hacen énfasis en que uno de los aspectos medulares en la fase de
análisis de brechas de la planeación estratégica aplicada es determinar cómo cerrar la
brecha entre la cultura existente en la organización y la cultura necesaria para lograr el
éxito.
En este propósito D’Amico (2009, p.74), establece en la realización de su

investigación doctoral aquellos elementos que son importantes tomar en consideración
y que tienen relación con respecto a la cultura organizacional y la aplicación de la
planificación estratégica, estos elementos según su criterio son: a) Necesidad de tomar
en cuenta la “mentalidad de la gente” en el proceso de planificación. b) Toma de
decisiones dirigida por los valores de quienes conforman la organización. c) El énfasis
en el compromiso de los miembros de la organización en el proceso de planeación. d)
Necesidad de evaluar de manera constante los valores de los miembros de la
organización. f) Consideración dentro del proceso de planeación de los supuestos
comunes que se utilizan en la organización. g) El choque que se produce cuando existe
59
incongruencia entre los valores de la organización y los valores individuales de cada
miembro obstaculizando el proceso de planificación. h) Tomar en cuenta la cultura
organizacional definida como un sistema social de convicciones para afrontar el futuro
y que necesariamente debe conocerse, manejarse y comprenderse.
El investigador considera que la cultura organizacional, es un factor

concluyente en el proceso de la planificación estratégica y por ende el éxito
organizacional que esta pueda alcanzar, enfatiza que uno de los aspectos de mayor
relevancia dentro de la administración organizacional radica en la comprensión,
conformación y el cómo manejar la cultura organizacional para conducirla al éxito de
la misma.
Enfoque de Renée Bédard en las Prácticas Administrativas.
Bédard (2003) profundiza en los rasgos que resaltan en la dirección en

Occidente y que valen como referentes en la interpretación y compresión de la
información que subyacen en las maneras de ser, pensar y hacer de las personas, su
labor le consintió descubrir tres modos de pensamiento íntimamente asociados a
movimientos del pensamiento humano en Occidente a los que llamó conciencia mítica,
pensamiento sistemático y espíritu pragmático. Sobre la base de las consideraciones
anteriores, Bédard (ob. cit.), acierta que estos modos de pensamiento contienen la
esencia de las formas de ser, pensar y hacer que se entrelazan en función a esos
movimientos; al mismo tiempo, cada modo de pensamiento está en correspondencia
con un rombo, modelo o figura geométrica que forma las cuatro dimensiones
filosóficas clásicas del ser humano a saber, como se muestra en la Figura 5 a saber: la
praxeológica, la epistemológica, la axiológica y la ontológica, dimensiones que
permiten entender a la persona desde distintas manifestaciones de sí misma.
60
Figura 5. El Rombo filosófico de Renée Bédard.
Fuente: Bédard (2003). Elaborado por Valero (2019).
La praxeología presenta una parte visible y sensible que puede ser percibida por
la vista y el resto de los sentidos. Estudia las prácticas y conductas de las personas. Las
palabras que la describen son creación, actuar-conducir, crear-producir-fabricar
materiales, herramientas, obras, resultados y habilidades. La epistemología es el lugar
donde un problema es proyectado, circunscrito, efectuado. Soporta toda la teoría del
conocimiento. Estudia el conocimiento en general y las ciencias como modalidad y
como tipo particular de conocimiento. Su fin es buscar la verdad, aunque en este
momento los términos utilizados son la validez y fiabilidad. Los términos que incluye
son validación, proceso crítico, procedimiento de validación, metodología y teoría del
conocimiento.
La axiología cubre el campo de los valores individuales y colectivos, es decir,

los valores morales y culturales, así como el principio que determina las costumbres.
Comprende la ética y la moral. El valor determina lo que es valedero o sea aceptable,
admisible, bien fundado, digno de ser creído y ejecutado. Los descriptores de este
término son legitimación, valores personales, sociales y culturales. La ontología nos
61
lleva al conocimiento del ser y trata los fundamentos conceptuales de la realidad.
Incluye los paradigmas fundadores que comprenden no sólo el marco teórico
reconocido sino también el conjunto de disposiciones adquiridas por los miembros de
una comunidad como las leyes, los procedimientos, los modelos y los ejemplos,
procedimientos y esquemas. Esto se muestra en la Figura 6.
Estás dimensiones no están separadas, parten de una misma realidad,

interactúan armoniosamente, se complementan e interrelacionan entre sí. La ontología
es la base y determina las otras tres, es importante destacar que están profundamente
articuladas y son convergentes, además cada una condicionada por la presencia de las
otras. Esta distinción reproduce la división entre la epistemología, es decir, un tipo de
conocimiento preciso y una cierta manera de aprehender lo real, la ontología vista como
una concepción del mundo y la axiología como la manera de conducirse en la vida. En
resumen, mediante la relación entre estos modos de pensamiento y el rombo filosófico,
es posible inducir que, si bien las personas pueden formarse en una misma línea de
pensamiento, sus apreciaciones en general pueden ser absolutamente opuestas.
Figura 6. El Rombo filosófico de Renée Bédard.

62
En este propósito, para comprender las diferentes opciones que tiene un
observador de acceder a las dimensiones filosóficas de las que habla el rombo, se
denota la figura del iceberg como metáfora, como sucede en el iceberg, existen
dimensiones que son inminentemente apreciables a la vista, sin embargo, las otras que
suelen ser más grandes y profundas, se encuentran ocultas y no son perceptibles a
priori. La axiología como la epistemología, según la metáfora del iceberg se encuentra
al mismo nivel, abordan acerca de los valores morales y culturales. Entre tanto, la
epistemología al igual que la axiología realiza una función de control crítico sobre la
praxeología legitimándola, centrándose fundamentalmente en los valores y juicios de
valor. Es importante que, aunque esta postura esboza que los valores legitiman las
prácticas, el modo axiológico no es asequible a los sentidos, como si es la praxeología
o inclusive la epistemología; no obstante, los individuos ordinariamente pueden
referirse a sus valores, al hablar en libertad acerca de los aspectos esenciales del
proceder, en general en la vida laboral, pública y privada.
Bustamante (2018) establece que entre las categorías que Bédard ha establecido
para la axiología en los distintos modos de pensamiento, existen generalidades tales
como: libertad, coherencia o utilidad, propias de los modos relacional, sistemático y
pragmático, respectivamente. En consecuencia, de acuerdo a la articulación que el
modelo del rombo filosófico plantea en relación los componentes que lo integran,
puede concluirse que quien valora la libertad, procederá en función a ella. No obstante,
los valores no siempre enuncian las circunstancias reales de una persona, por definición
estás prácticas son más flexibles, circunstanciales y acomodaticias, no de esta manera
los valores. Por tal razón, una práctica que no es consecuente con un valor no
necesariamente sugiere la ausencia de ese valor en la persona; pudiera en su lugar,
expresar la necesidad de proceder de una manera particular. En función a la lógica del
modelo del rombo anteriormente descrito, el investigador considera que aquellas
prácticas que surjan como consecuencia de un valor se consideran más naturales menos
forzadas.
63
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, Bédard
presenta una matriz de análisis con el propósito de estudiar el comportamiento de las
acciones como de los individuos, revelando que es posible observar diferentes maneras
de comportamiento entre los individuos, siendo cada una equitativamente eficaz, así
como legítima. En la Figura 7 y en concordancia con las diferentes formas de
comportamiento, el investigador realiza una matriz representada en forma de rombo y
conformada por cuatro partes: la praxis, la epistemología, la axiología y la ontología.
Figura 7. Rombo filosófico de Renée Bédard respecto al estudio.
A partir de esos cuatro elementos que constituyen y conforman el rombo

filosófico de Bédard, se busca analizar la gestión de planificación en la Universidad
Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, así
como sus perspectivas de cambio y transformación de manera de establecer las visiones
e interpretaciones que de aquí se generen.
64
– La praxis: El proceso administrativo y la gestión de la planificación. La
integran la parte visible en las Sedes de la UNEFANB a nivel nacional y se
interrelaciona con el desempeño organizacional y gerencial. En este primer cuadrante
se concentran los resultados, séanlos esperados o no, conjuntamente con las acciones
de forma individual y/o agrupadas.
– La epistemología: Criterios de Validez y de Aceptabilidad. En este

cuadrante se colocará el conocimiento construido que da soporte al proceso de
planificación, mediante los procedimiento y métodos correspondientes.
– La axiología: La Cultura. Se emplea de referencia para entender que los

resultados y las acciones en una institución de educación superior están inmersos en un
marco valorativo que servirá de apoyo en la interpretación y evaluación de sentido. Es
importante destacar, que los diferentes tipos de concepto de desempeño pueden
sustentar diferentes valores.
– La Ontología: Los principios relativos a la naturaleza social de los

conceptos teóricos. En este cuadrante, que da soporte al rombo de Bédard, se situarían
los principios fundamentales sean explícitos o implícitos, los que se convertirán en la
base de la investigación. De este modo, la ontología otorgaría el verdadero significado
al concepto de desempeño, contribuyendo a explicar cómo evoluciona el mismo.
Es importante resaltar que, para alcanzarlo Bédard propuso un marco de análisis

el cual se encuentra conformado por cuatro elementos base, íntimamente relacionados
tal como se muestra en la Figura 8.
65
Figura 8. Elementos base de Renée Bédard.
Posteriormente en la Figura 9 se presenta la trilogía administrativa como otra

manera de concebir la organización estas son tres grandes funciones de base que toda
persona y toda sociedad deben efectuar para sobrevivir y desarrollarse, por lo que este
esquema y el rombo son marcos de análisis de base empleados para observar, organizar
e interpretar los hechos y gestos de las personas además de los fenómenos
organizacionales.
66
Figura 9. Trilogía administrativa de Renée Bédard.
La reflexión realizada por Bédard, establece una de las obras con más relación
vinculada con el problema objeto de estudio, suministrando coherencia al mismo, el
cual surge desde el instante en que las políticas del Estado en relación a las prácticas
gerenciales de las instituciones de educación superior inician un intento de
reorientación y de transformación hacia una nueva dirección que se encuentra alineada,
con la realidad social que está presente en la filosofía política y social de cambio que
apunta hacia una sociedad nueva y una nación.
La Teoría de la racionalidad limitada de Hebert Simon
Desde distintas perspectivas Simon (1976), debate el modelo de elección

racional, pues desde su óptica existen varios límites al comportamiento racional
enfatizando en primera instancia la imperfección del conocimiento debido a que el ser
humano “solo tiene un conocimiento fraccionado de las condiciones que rodean a la
67
acción y una ligera perfección de las regularidades y de las leyes que le permitirán
deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias
presentes"(p.78).
En este sentido una segunda limitante según Simon (ob. cit.) es “la
imposibilidad de anticipar las consecuencias de los cursos de acción deseados. Esta
valoración está limitada en su exactitud y consistencia ya que, al pertenecer al futuro,
el individuo la debe suplir con su experiencia” (p.80). Entre tanto un tercer límite señala
Simon (ob. cit.), es que “la imaginación de las personas tampoco llega a concebir todos
los modelos probables que el individuo pudiera emprender, por los que tampoco los
valora, ya que no se reconoce que sean consecuencias posibles de las alternativas
disponibles del comportamiento” (p.81).
En tal sentido, Simon describe al “hombre administrativo” como opción para el

estudio del comportamiento en las organizaciones o en la teoría de la administración,
por lo que Simon (ob. cit.) señala que “... es en el ámbito en que el comportamiento
humano trata de ser racional, aunque lo consiga solo de una manera limitada, donde
hay un lugar para una auténtica teoría de la organización y de la administración” (p.
xxii).
Con referencia a lo anterior Simon (ob. cit.) señala que la teoría administrativa
es, “particularmente, la teoría de la racionalidad intencionada y limitada, del
comportamiento de los seres humanos que se dan por satisfechos porque no tienen la
inteligencia necesaria para conseguir el máximo” (p. xxiii). Es decir, para Simon la
tarea es reemplazar la racionalidad global del homo economicus con un
comportamiento intencionalmente racional y además compatible con las posibilidades
reales de acceso a la información que ya existe, así como también a las capacidades de
procesamiento en las personas, las organizaciones y en sus respectivos contextos. De
aquí surge en Simon un concepto central que es la racionalidad limitada.
Es así como Simon enfatiza la importancia acerca de la racionalidad limitada,

pues considera que la naturaleza de las organizaciones está fundada sobre el carácter
68
restringido del comportamiento y la inteligencia humana. En este mismo orden y
dirección, Hayek (1980) concuerda en que al análisis de las instituciones como
fundamental para poder comprender la teoría de la mente humana, pero discurren en
que Hayek considera los mercados como la única institución capaz de coordinar las
decisiones de individuos con intereses tan diversos, mientras que Simon asume la
división del conocimiento y la coordinación como un proceso complementario que
caracteriza la evolución de los mercados y las instituciones.
Entre tanto, en su investigación Rodríguez (2014) establece que la racionalidad

limitada se asocia según Howard y Ortiz (1971), a la:
“Capacidad cognitiva del individuo para tomar decisiones, se puede incluir

otros factores fuera del componente humano pues una decisión es un acto que
ocurre en un contexto que podría describirse como un “estado de naturaleza” por lo
que el proceso de toma de decisiones lleva consigo la recopilación de información,
la programación del proceso, la evaluación del resultado del proceso y la ejecución
de la decisión”.
No obstante, los estudios desarrollados por Simon, Huber (citado en Rodríguez

2014) puntualizan que, “la calidad de la decisión está limitada de manera considerable
por la naturaleza limitante del intelecto humano”. De igual manera, Simon establece
que en su mayoría las personas son parcialmente racionales y que, por naturaleza,
actúan según la emoción de sus impulsos los cuales no son totalmente racionales en la
mayor parte de sus acciones.
En relación con este último Simon señala en otra de sus obras, que agentes
limitadamente racionales experimentan inconvenientes en la formulación y resolución
de problemas complejos y en el procesamiento desde el punto de vista de la recepción,
almacenamiento, recuperación y transmisión de información. De la misma manera,
Simon (ob. cit.) explica que los seres humanos son limitadamente racionales, por lo
69
que su conducta racional está limitada por sus capacidades cognoscitivas y por
restricciones que son parte de la organización. En función a lo anterior, muestra tres
tipos de limitantes para la toma de decisiones, las cuales se muestran en la Figura 10.
Figura 10. Limitantes para la toma de decisiones según Simon.
Fuente: Simon (1976). Elaborado por Valero (2019).
Después de lo anterior expuesto, el miembro de la organización cuando toma

decisiones se puede comportar de dos maneras: como primera opción, en lugar de ir en
busca de la solución óptima, persigue el resultado mínimo satisfactorio, encontrando la
acción que sea satisfactoria. Como segunda opción, las organizaciones y sus integrantes
simplifican el proceso de decisión, en otras palabras, con la finalidad de minimizar la
incertidumbre y hacer frente a la complejidad, aplican rutinas, reglas y heurísticas.
Por ende, cuando un individuo está en un contexto donde debe tomar una
decisión y de forma racional, este deberá identificar todas las opciones disponibles,
predecir qué consecuencias ocasionaría cada una de ellas, evaluándolas en función con
70
objetivos y preferencias. Es por ello que los procedimientos que desenvuelva estarán
permeados de la capacidad cognoscitiva de este. En la Figura 11 se muestra la relación
con este último, donde Simon (ob. cit.) reconoció que:
Figura 11. La racionalidad y la capacidad cognoscitiva.
Simon (ob. cit.) manifiesta que "la organización influye en las conductas de sus
miembros al controlar las premisas de decisión sobre las cuales se toman las decisiones,
en lugar de controlar las propias decisiones reales" (p.10). Esto certifica que la
racionalidad en general no siempre se dispone de todo el conocimiento necesario,
menos aún se cuenta con toda la experiencia ni las capacidades de procesamiento y
análisis de información, es por ello, que las organizaciones están llamadas a ser
escenarios necesarios y útiles para el logro de propósitos mayores, en caso contrario,
la organización puede alterar los límites de la racionalidad de sus miembros al crear o
variar el medio ambiente en el que tiene lugar la toma de decisión del individuo.
71
Por tal razón según Simon (ob. cit.) asegura que, en lugar de una racionalidad
amplia y objetiva, existe una racionalidad limitada que viene por la capacidad de la
mente humana en la formulación y resolución de problemas complejos, que es pequeña
cuando se compara con la magnitud de los problemas cuya respuesta es requerida para
establecer una conducta imparcialmente racional en el mundo real, inclusive para una
aproximación razonable a la racionalidad objetiva.
El postulado absoluto, así como el limitado parten tal como se aprecia en la

Figura 12:
Figura 12. Postulado absoluto y limitado.
En la Figura 13, Diez y Redondo (1996), muestran una comparación de ambas

perspectivas:
72
Figura 13. Comparación de ambas perspectivas: Racionalidad perfecta y limitada.
Fuente: Diez y Redondo (1996). Elaborado por Valero (2019).
En función a lo expuesto anteriormente la planificación como herramienta

gerencial permite la adaptación de una organización a escenarios complicados y
variables, orientando de esta manera sus metas y recursos a las oportunidades del
contexto para mantenerse competitiva. Loera (2000), señala que su “construcción
encierra procesos que de manera explícita aportan viabilidad a la visión, cimentada en
función a su misión institucional”, agrega además que “su efectividad depende de la
acertada aplicación de factores favorecedores, y de una equilibrada y dinámica
combinación de información, discusión y reflexión” (p.5).
Al mismo tiempo, la planificación muestra la plataforma del desarrollo e

ejecución de los planes tácticos y operativos relativo a las necesidades y prioridades de
73
la organización, permitiendo establecer los objetivos y estrategias que son viables y
factibles a mediano y largo plazo. Por tanto, las universidades deben partir de un
proceso riguroso y exhaustivo, de un diagnostico situacional que direcciona el
itinerario hacia las condiciones que se desean, incluyendo la evaluación sistemática de
las pretensiones establecidas con el fin de tomar acciones correctivas en sujeción a los
cambios imperantes. De ahí que su uso en las instituciones de educación superior,
permita además de enfrentar los cambios y el progreso demandado por la sociedad,
alcanzar una gestión más eficaz, productiva y por supuesto de calidad.
74
CAPÍTULO III
LA METÓDICA
El Capítulo III describe el soporte epistemológico, los métodos, técnicas y

procedimientos que sustentan la investigación, tipo y diseño de investigación,
informantes claves, técnicas e instrumentos de recolección de información y de análisis
de información. La ciencia como actividad pertenece a la vida social, la cual se aplica
para mejorar el medio y esto la convierte en una actividad productora de ideas
impulsadoras de nuevas formas de explicar la realidad, sin embargo, como actividad
científica posee diversas características que van a depender del objeto o tema que será
abordado, por consiguiente, es importante determinar el método y la metodología a
seguir.
En consecuencia, el proceso de construcción de conocimiento a través de la

ciencia toma diferentes vías y mecanismos para encontrar verdades o alcanzar el objeto
de estudio, es así como surge el método, que según Bunge (1996) “no es una lista de
recetas para dar con las respuestas de las preguntas científicas, sino un conjunto de
procedimientos” (p.64). En este sentido, al someter a prueba las hipótesis planteadas
por problemas científicos, el investigador debe asumir una metodología, la cual, según
el referido autor, se encarga de mostrar la normativa que orientará el procedimiento a
seguir para lograr la construcción de conocimientos.
Fundamentación del método
Esta investigación está orientada al conocimiento que explica la vinculación

entre la praxeológica y axiológica como dimensiones de la gestión de planificación en
la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional
75
Bolivariana (UNEFANB), para ello es importante considerar acerca de la ontología, la
praxeología y la axiología, con el propósito de aportar información importante y precisa
apoyadas en un conjunto de principios y valores en función de arribar a las
construcciones deseadas en el presente estudio.
El aspecto primordial que se desea explicar es la correspondencia sujeto-objeto,

en la cual se establece como "sujeto" al ser cognoscente, como el ser que es el ser que
desarrolla un acto de conocimiento a través del pensamiento y "objeto" a todo proceso
o fenómeno comunicacional sobre el cual el sujeto desarrolla su actividad, por lo que,
para este caso particular la actividad antes citada está vinculada con la gestión de los
sujetos que laboran en la elaboración de la planificación, en la sede principal de la
UNEFANB del Municipio Libertador del Distrito Capital.
Cabe agregar, que otro de los aspectos relacionados con el presente estudio, es
lo que plantea Alsina J. (2000) sobre la investigación analítica, cuando señala que esta
es una actividad del lenguaje, mediante el cual se busca establecer la relación entre la
gestión de la planificación, el proceso administrativo y los sujetos que laboran en la
elaboración de la planificación, partiendo de un plano empírico-analítico para el
análisis sintético (r) signos de un lenguaje y del discurso significativo, luego desde el
plano de análisis semántico (r) lenguaje y realidad (observación).
En este orden de ideas Hevia (2001), asume la realidad como hecho social en la
producción de conocimiento, situando la presente investigación en el campo de las
Ciencias Sociales, teniendo como objeto de estudio la sociedad, sus relaciones y los
fenómenos que ocurren y en donde el hombre tiene participación. Son de carácter
nemotécnicas, dicho de otra manera, se encuentran sustentadas en aspectos regulares y
repetitivos que permiten determinar leyes (nomos), esbozando problemas de la
sociedad, lográndose prever las soluciones que les corresponde, pudiendo ser
verificados mediante la observación sistemática de ser necesario, para posteriormente
ser clasificarlos, analizarlos y explicarlos.
76
De lo anteriormente expuesto Padrón, Hernández y Di Gravia (2005), señalan
que los estudios enmarcados en el enfoque epistemológico adoptado en función a la
naturaleza del objeto de estudio, está enmarcada con orientación positivista, que supone
como objeto propio de su estudio los hechos cuyo conocimiento parte de la percepción
propia del investigador, así como del objeto propiamente dicho. Entre tanto, Paz
(2003), establece que la tendencia positivista, es filosofía que genera diversas maneras
de indagar en el contexto que subyace las ciencias sociales y humanas, donde el
conocimiento objetivo y científico es garante de veracidad en la observación empírica
de los objetos particulares.
Significa entonces, que este enfoque indaga acerca de lo que es real y

positivamente existe y se encuentra referenciado a las ciencias empíricas, cabe
destacar que el positivismo emerge del empirismo, centrado en el positivismo lógico
con la influencia de tópicos importantes como la experiencia, las ideas y la razón,
donde la verificación surge para comprobar los hechos y estos son estudiados como
lo que real y positivamente existe. Demanda además una explicación de los hechos
por los mismos hechos, considerando que para que el hecho real sea científico, este
debe ser objetivamente perceptible, positivo y dado, no una abstracción mental.
En este orden de ideas, esta investigación se orientó según Padrón (2007) a

una lógica positivista o empírico-analítica, tiene su referente en los conceptos de
cantidad (datos) como forma de cuantificación dada por un lenguaje lógico-
matemático, el cual prevé números, conteos y cuantificaciones y sus respectivas
interpretaciones y análisis dados por una matemática discreta polivalente y difusa,
capaz de englobar "tendencias" típicas de la acción humana en contextos
socioculturales.
Hipótesis del Estudio
En Sautu, Boniolo, Dalle y Elbert, (2005) los elementos como los objetivos o
pregunta, son posible modelarse o adquirir la forma de una hipótesis, la cual explica
los hechos, queriendo denotar que es un resultado necesario o probable de otros hechos
77
conocidos o supuestos. Es pertinente resaltar que en esta investigación en el Capítulo
II donde se aborda el problema de estudio, se presenta la pregunta rectora, así como los
objetivos, no obstante, es apropiado, apoderarse de lo señalado por Sautu (et. al.) (ob.
cit.), cuando señala que los elementos objetivos o pregunta, pueden conformarse o
tomar el formato de una hipótesis, donde se explica los hechos, significando entonces
que es un resultado necesario o probable de otros hechos conocidos o supuestos.
Es por ello, que en este acápite la hipótesis principal que se pretende contrastar
es la siguiente: La gestión de planificación muestran desaciertos entre la
praxeología y la axiología en la gestión de planificación que se desarrolla en
UNEFANB. De esta forma la hipótesis que se propone constituye el punto de inicio y
será denominada como “Hipótesis fundamental” de partida que nos llevará a demostrar
el fenómeno de la gestión de la planificación en la universidad. Con referencia a lo
anterior en Losada y Casas (2008), viabiliza la posibilidad de encontrar regularidades
en el comportamiento humano, en algunos casos con intensión desde el punto de vista
descriptivo, otras con la posibilidad de generar explicaciones causales, siendo estas
últimas serán producirán los resultados a obtener, a través de la aplicación de
estadísticas correlaciónales.
Con respecto a la naturaleza de la investigación, Bravo (1999) expresa que se

pueden distinguir los diseños teóricos o bibliográficos y los empíricos, no obstante, está
investigación adopta un diseño empírico de campo. Entre tanto Ramírez (1999) la define
como “aquel tipo de investigación a través del cual se estudian los fenómenos sociales
en su ambiente natural” (p.74). Hechas las consideraciones anteriores y dada su
naturaleza, consiente asumir la propuesta de la tradición presentada por Alsina (ob.
cit.), como aquella que establece en primera instancia, que el conocimiento científico
debe estar libre de interferencia subjetiva y señala una aproximación inductiva desde el
punto de vista de principios y enunciados particulares, además de la objetividad en el
funcionamiento de la realidad aceptada universalmente.
En este acápite, se presentan las técnicas y procedimientos de recolección de

datos que se emplearon en el estudio. A manera de síntesis, el desarrollo de la
78
fundamentación del método permitió la construcción de las fases y/o estrategias como
se muestra en el Cuadro 3.
Cuadro 3. Desarrollo Metódico.
Fuente: Valero (2019).
79
Finalmente, el proceso de análisis de los datos fue la base para alcanzar la
teorización.
Estrategia de Indagación
Lo Procedimental
Este apartado corresponde a los aspectos técnicos-metodológicos que se

desarrollaron en la investigación con el propósito de adquirir la información relativa a
los referentes que sustentan la dinámica de la gestión de planificación en la UNEFANB,
así como sus perspectivas de cambio y transformación de manera de establecer las
visiones e interpretaciones que de aquí se generen. En el caso de la presente
investigación se refiere la adopción de un enfoque de investigación de
complementariedad o mixto, el cual es definido por Creswell (2003) como:
“un enfoque de métodos mixtos es aquel en el cual el investigador tiende a

basarse en concepciones del conocimiento fundamentas en el pragmatismo (por
ejemplo, orientadas a las consecuencias, centradas en el problema y plurales).
Emplea estrategias de indagación que involucran la obtención de datos, ya sea
secuencial o simultáneamente, para una mejor comprensión de los problemas de
investigación. La obtención de datos también involucra recuperar información tanto
numérica (por ejemplo, con instrumentos) como en forma de texto (por ejemplo,
mediante entrevistas) para que la base de datos final represente información
cuantitativa y cualitativa” (p.7).
Del mismo modo se observa de lo antes citado que el conocimiento se construye

tal como lo indican Murcia y Jaramillo (2001) cuando establece que por medio de
procedimientos donde convergen ambas técnicas proporcionan una adecuada
aproximación a una realidad que se manifiesta de modo compleja. Asimismo, la
80
investigación aborda el análisis de los resultados originalmente desde técnicas
cualitativas para finalizarlo bajo técnicas cuantitativas.
En este mismo orden y dirección Padgett (2003), opina que diversos estudios
pueden beneficiarse de estos métodos, suministrando entendimiento e información con
relación a las preguntas que no fueron respondidas o no podían responderse por medio
de otra lógica. Por lo que en esta investigación se observa el empleo simultáneo de
ambas técnicas.
Por ende, las estrategias de indagación surgieron desde un proceso que combina
lo deductivo e inductivo.
Galindo (1998), señala que la indagación es una estrategia innovadora para el

aprendizaje de procesos de investigación, en ella se establece que los caminos para
indagar dependen de la intención particular del sujeto, de la acción y del contexto de
referencia en el que el sujeto se inscribe consciente e inconscientemente, voluntaria o
involuntariamente, conceptualizando la estrategia de indagación como el instrumento
y procedimiento adaptativo o ambos, con la finalidad de alcanzar una meta.
En este mismo orden y dirección, establece que esa asociación dada entre la
actividad del sujeto que conoce y la realidad objetiva del objeto que se va a conocer,
direcciona a la generación de conocimiento en el individuo. Asimismo, después de
precisar la fundamentación del método que se va a emplear en la investigación e
identificado y precisado el problema que se suscita en el manejo de la planificación
situacional y la práctica gerencial de la Universidad objeto de estudio, se constituyeron
unas estrategias que asintió no solo la evaluación y análisis de la situación planteada,
sino la identificación de soluciones además de la obtención de las proposiciones
teóricas.
El presente estudio se encuentra inmersa en la modalidad de investigación de

campo, Ramírez (ob. cit.) la define como “aquel tipo de investigación a través del cual
se estudian los fenómenos sociales en su ambiente natural” (p.74). Para ello, es
importante destacar que fue imprescindible contar con la participación del personal
81
docente – administrativo que labora en la Coordinación de Planificación Estratégica de
la sede principal de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza
Proceso de Categorización.
La categorización resulta en muchas ocasiones un espacio dificultoso de

abordar en la abstracción de un fenómeno que se estudia, sin embargo, en algún
momento es preciso el inicio a realizar una aproximación de sus características,
componentes y criterios de manera de para subyugar la complejidad de ser aplicada en
la investigación, es por ello que debe coexistir una correspondencia entre la teoría y la
práctica.
Cabe agregar que Taylor y Bogdan (1987), consideran a la investigación

cualitativa como “aquella que produce datos descriptivos: las propias palabras de las
personas, habladas o escritas, así como las situaciones y la conducta observable” (p.63).
La categorización no se realiza de manera arbitraria, sino más bien regida por principios
y considerando ciertos factores que influyen en la misma, estos criterios son:
Relevancia: El sistema de categorías debe contemplar las posibilidades o

alternativas de variación. Por lo tanto, puede quedar excluido del sistema algunas y
estas dependerán del diagnóstico y la realidad encontrada.
Exclusividad: La mutua exclusión de los componentes del sistema categorial

tiende a eliminar las redundancias y la desorientación a la hora de clasificar los datos.
Este criterio señala que, en principio, las categorías son mutuamente excluyentes, es
decir, que el mismo elemento no puede ubicarse en dos categorías a la vez.
Complementariedad: Es importante tener en cuenta que en el problema o

fenómeno estudiado abre un abanico de categorías para su estudio que a su vez
permiten complementarse con el objeto de profundizar o ahondar sobre cada categoría.
Además “se relaciona con la coherencia y busca establecer una relación articulada de
82
la realidad, en forma tal, que cada una de las categorías construida aporte de manera
ordenada la información que no encierran las otras categorías.
Especificidad: Se especializa en un área específica concreta y delimitada “Cada

categoría comporta un campo temático”
Exhaustividad: Hace referencia a que se hace necesario en el proceso

categorial el admitir la inclusión de información en una de las categorías “tematizar de
manera total la realidad objeto de estudio no dejando por fuera ninguna observación
posible y relevante. Relacionar cada dato con el todo.
En este propósito Torres (1998) establece que categorizar radica en “ponerle

nombre, definir un término o una expresión clara del contenido de cada unidad
analítica. Dentro de cada categoría habrá que definir tipos específicos o subcategorías”
(p.173). Es importante resaltar que la palabra categoría está referida a un concepto que
abarca elementos o aspectos con características comunes o que se relacionan entre sí,
dicho de otra manera, ellas son las diferentes alternativas o valores, es la forma de
clasificar, conceptuar o codificar un término o expresión de modo sencillo para que no
se preste a confusiones a los fines de determinadas investigaciones.
En este orden de ideas Galeano (2004) establece, que estas alternativas serán
ubicadas, clasificadas, a cada uno de los elementos sujetos a estudio, es decir las
unidades de análisis. Al respecto establece que:
“Las categorías se entienden como ordenadores epistemológicos, campos de

agrupación temática, supuestos implícitos en el problema y recursos analíticos
como unidades significativas dan sentido a los datos y permiten reducirlos,
compararlos y relacionarlos...Categorizar es poner juntas las cosas que van juntas.
Es agrupar datos que comportan significados similares. Es clasificar la información
por categorías de acuerdo a criterios temáticos referidos a la búsqueda de
significados. Es conceptuar con un término o expresión que sea claro e inequívoco,
83
el contenido de cada unidad temática con el fin de clasificar contrastar interpretar
analizar y teorizar” (p.38).
En referencia a la clasificación anterior, el proceso y la organización de la

información en tópicos epistémicos y contextualizados desde un problema real, se
erigen como los elementos significativos en un buen proceso de categorización que
garantiza la investigación.
En este mismo orden y dirección Straus y Corbin (2002) señalan que “la
categorización consiste en la asignación de conceptos a un nivel más abstracto... las
categorías tiene un poder conceptual puesto que tienen la capacidad de reunir grupos
de conceptos o subcategorías”, mediante ello establece la intervención objetiva de
quien investiga definiendo previamente el marco teórico pues con ello, “en el momento
en el que el investigador empieza a agrupar los conceptos, también inicia el proceso de
establecer posibles relaciones entre conceptos sobre el mismo fenómeno” (p.124).
Por otra parte, Gomes (2003) establece que como manera alternativa cuando se
categoriza, es oportuno constituir las categorías antes de emprender la investigación,
ciertamente, esto demanda una sólida fundamentación por parte del investigador y éstas
categorías serán originalmente establecidas como conceptos más generales y abstractos
que posteriormente de atender a “las formuladas o derivadas a partir de la recolección
de datos serán más específicas o concretas” (p.55). Con referencia a lo anterior y en
función a los marcos teóricos y modelos de análisis de objetivos preliminarmente
definidos por el investigador y argumentados por la previa definición de las variables
e indicadores del estudio, además de su formación académica y empírica, de esta
investigación emergieron dos (02) meta categorías o categorías medulares las cuales se
muestran en la Figura 14.
84
Figura 14. Categorías Centrales
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, el proceso de

categorización deductivo se obtuvo del análisis de los referentes teóricos definidos por
el investigador y desarrollados en el acápite anterior, los cuales se nombran a
continuación: Proceso Administrativo según Koontz y Weihrich (2007), Koontz/
O’Donnell (1987), Stoner, Freeman y Gilbert (1996), Terry (2005), Urwick. (1954).
Cultura Organizacional según Guedez (1998), García y Dolán (1997). Planificación
Estratégica según Guedez (1998), IVEPLAN (1991), Matus (1982), Ackoff (1991),
Goodstein y otros (2000), Aguilar y Block (1998), Corredor (2007). Las Prácticas
Administrativas desde la Perspectiva de Bédard (2003), en este texto se encuentran los
modos de pensamiento que integra las cuatro dimensiones filosóficas clásicas del ser
humano: la praxeológica, la epistemológica, la axiológica y la ontológica, dimensiones
que permiten entender a la persona desde diferentes manifestaciones de sí misma. La
teoría de la racionalidad limitada y la toma de decisiones de Hebert Simon (1957).
Como puede observarse, las consideraciones anteriormente señaladas explican

por qué en una primera fase las estrategias de investigación se circunscriben a técnicas
cualitativas, en consonancia con esto, Madureira y Santos (2001), citan que este
enfoque está referido en su más amplio sentido a “la investigación que produce datos
descriptivos: las propias palabras de las personas, habladas o escritas y las conductas
observables” (p.20). Aclarando en este sentido que eso aprueba que los actos y palabras
85
a ser interpretados por el investigador se realicen con la finalidad de reconstruir la
realidad.
Bonilla y Rodríguez (2005), establecen que en general las categorías principales

presentes en la pregunta de investigación son el insumo para generar nuevas categorías,
en un proceso llamado deductivo. Estas categorías encaminan la recolección, así como
el análisis de la información. Las categorías que surgen de la información recolectada
son denominadas categorías inductivas que, por oposición a las deductivas, surgen del
problema como de la teoría y se plantean antes de organizar y analizar la información.
En este propósito, Chaves (2005) señala que la categorización pude realizarse

de forma deductiva o inductiva; en la primera “el investigador espera tomar de los
referentes teóricos para deducir las categorías y subcategorías y en la segunda el
investigador previamente organiza la información que va a extraer de acuerdo al
diagnóstico” (p.113). Dicho de otra manera, en la deductiva el investigador establece
la categorización y en la inductiva de la información recogida nacen las categorías. La
misma autora también señala que el procesar y organizar la información en tópicos
epistémicos y contextualizados desde un problema real, se constituyen en componentes
reveladores de un buen proceso de categorización que asegura la investigación.
En el orden de las ideas anteriores, Bustamante (2018) señala que “las

categorías inductivas pueden ser alcanzadas mediante los datos obtenidos precedentes
del trabajo de campo en la etapa diagnóstica o exploratoria del estudio, conservando la
transparencia y eticidad que la investigación amerita” (p.103). En este propósito, el
investigador le correspondió antes del trabajo de campo definir las categorías a ser
investigadas mediante la experiencia o la realidad empírica procediendo a la
agrupación de los datos obtenidos del: Plan Rector Institucional, años (2017-2019),
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Investigaciones
previas: Universidad de Zaragoza (2001), Reflexiones para una Planificación
Estratégica de la Universidad de Zaragoza; García (2006), La planificación estratégica
en escenarios de educación universitaria. El Caso de la Universidad Cristóbal Colón;
Vilardy (2009), Innovación Administrativa en la Planeación Estratégica en la Gerencia
86
Universitaria; Rodríguez (2000), Modelo de Planificación Estratégica para el
desarrollo del Personal Académico Docente y de Investigación de las Universidades
Venezolanas; D`Amico (2009), Valores, Supuestos y Creencias de los Principales
Actores en el Proceso de Planificación Estratégica para la Innovación en la Educación
Superior Venezolana; Ribón (2012) La calidad de la gerencia en las universidades
públicas del área metropolitana de Caracas; Monasterio (2014) Umbrales éticos. Ideas
para el debate en las organizaciones públicas venezolanas y Perdomo (2107), Praxis
gerencial académica y los fundamentos axiológicos en las universidades públicas
experimentales venezolanas, entre otros.
Por otra parte, Strauss (1994) señala que las categorías centrales cumplen
funciones de integración y densificación de la teoría. Tienen un carácter eminentemente
analítico – conceptual, no meramente clasificatorio por lo que son relevantes para la
elaboración de las teorías que se está generando. Una categoría central está relacionada
con la mayoría de las otras categorías y sus propiedades, a través de estas relaciones
cumple la función primordial de integrar la teoría y hacerla densa y saturada a medida
que esas relaciones son descubiertas. Estas relaciones llevan a la completitud teórica.
En este mismo orden y dirección, una vez identificadas las categorías centrales
durante el proceso de revisión de literatura, el marco teórico y el problema de
investigación, se definieron las categorías deductivas y posteriormente el investigador
organizó previamente la información a extraer de acuerdo al diagnóstico. Para ello,
elaboró una lista inicial de las categorías inductivas las cuales luego de la recolección
de los datos se definieron con vista a una clasificación de los datos encontrados en el
transcurrir del trabajo de campo, las cuales se muestran en la Figura 15.
87
Figura 15. Categorías deductivas e inductivas.
Unidades Estadísticas
En esta investigación las unidades estadísticas estuvieron representadas por
personal docente – administrativo: Coordinadores, Jefes de Unidades y personal con
amplia experiencia en los procesos de planificación dentro de la UNEFANB objeto de
estudio, el criterio de selección de los sujetos fue:
- Poseer título universitario.
- Experiencia profesional comprobada no menor de tres (03) años en materia de
planificación.
- Excelente manejo de la cultura organizacional y la gerencia.
- Participación en la elaboración de los planes estratégicos de la UNEFANB.
88
Figura 16. Representación de las Unidades Estadísticas
Población y muestra.
- Clasificación de la Población Estadística
En la clasificación de la población estadística, como estrategia de indagación,

es conocido que la población está establecida por sus características definitorias, en tal
sentido, el conjunto de elementos que tenga esta característica es denominada
población, es decir, es el grupo al que se intenta generalizar los resultados. Con
referencia a lo anterior, Buendía, Colás y Hernández (1997), aseguran que “Población
es un conjunto definido, limitado y accesible del universo que forma el referente para
la elección de la muestra”, dicho de otra manera, la población es la totalidad del
fenómeno a estudiar, en la cual las unidades de población tienen una característica
común, la que se estudia y da origen a los datos de la investigación, por lo que es el
conjunto de todas las cosas que concuerdan con una serie determinada de
especificaciones.
De las consideraciones anteriores, con la intención de indagar algo particular de

la población, referido a este grupo de elementos como muestra, pues permite establecer
89
la problemática, siendo capaz de producir los datos los cuales identifican las fallas
dentro del proceso. Por otra parte, Tamayo y Tamayo (1997), asegura que la muestra
“es el grupo de individuos que se toma de la población, para estudiar un fenómeno
estadístico” (p.38). Cabe destacar que para realizar esta actividad de campo se contactó
al personal de la Coordinación de Planificación Estratégica de la sede principal de la
UNEFANB, los cuales formaran parte de la muestra sometiéndose a entrevistas, las
cuales se aplicaron en la coordinación ubicada en piso 16 de la sede universitaria.
La entrevista diseñada para este estudio fue aplicada durante el mes de mayo
2019, es importante destacar el interés y apoyo mostrado por el personal docente –
administrativo de la Coordinación de Planificación Estratégica en el proceso de
investigación llevado.
Figura 17. Población y muestra
90
- Tipo y Clase de Muestra
En el tipo y clase de muestra Chávez (2001) explica que el muestreo son las
operaciones realizadas con el fin de elegir la muestra donde estará fundamentada la
investigación, dicho de otra manera, esta sería la técnica empleada para seleccionar a
los sujetos, objetos o fenómenos. Mientras que para Sabino (2002), una primera
división que se realiza en la selección de ellas consiste en clasificarlas en
probabilísticas y no probabilísticas.
En el caso de las probabilísticas, lo que radica primordialmente con que todo

elemento goza de una determinada probabilidad de integrar la muestra generando un
cálculo preciso. Mientras que en las muestras de tipo no probabilísticas el investigador
no tiene idea del error que introduce en sus apreciaciones; las más empleadas son
conocidas como accidentales, por cuotas e intencionadas. Las accidentales son las que
se alcanzan sin ningún plan concebido, entre tanto las de cuota anticipan la cantidad de
elementos de cada categoría que habrán de integrarla, finalmente las intencionadas
selecciona sus unidades en forma completamente arbitraria, escogiendo cada unidad
según tipologías de manera que resulten de relevancia para el investigador, en este
sentido la muestra quedó conformada tal como se muestra en el Cuadro 4.
Muestra Estadística
Coord. de Unidad Estadística

Planificación Total
Personal Docente -
Estratégica Coordinador Jefe de Unidad
Administrativo
Unidad de 1 1 1 3
Planificación
Unidad de Gestión 1 1
de Riesgos
Unidad de Control 1 1
de Gestión
TOTAL DE LA MUESTRA ESTADÍSTICA 5
Cuadro 4. Muestra Estadística.
91
Como puede observarse, en el presente estudio como lo establece Sabino (ob.
cit.) se utilizó un muestreo de tipo no probabilístico Intencional, tomando en cuenta a
la Coordinación de Planificación Estratégica de la sede principal de la UNEFANB a
los Coordinadores, Jefe de Unidades y al personal docente – administrativo que allí
labora. En este propósito, se identificó las características de la muestra, pues a través
de ellas es posible efectuar inferencias acerca de las características de la población,
logrando obtener conclusiones válidas para el conjunto poblacional en estudio.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Las técnicas e instrumento de recolección de datos son los recursos con los que
cuenta el investigador con la finalidad de acercarse a los fenómenos de estudio y extraer
de allí la información de forma precisa. Arias (2012) señala que las técnicas de
investigación, son las distintas maneras, formas o procedimientos utilizados por el
investigador para recopilar u obtener los datos o la información que requiere, es decir,
constituyen el camino hacia el logro de los objetivos planteados para resolver el
problema que se investiga.
Entre tanto para Sabino (2002) los instrumentos de investigación, son los
recursos de que puede valerse el investigador para acercarse a los problemas y
fenómenos, y extraer de ellos la información: formularios de papel, aparatos mecánicos
y electrónicos que se utilizan para recoger datos o información, sobre un problema o
fenómeno determinado. Cabe agregar que Sabino (ob. cit.) establece que “de este modo
el instrumento sintetiza en sí toda la labor previa de la investigación, resume los aportes
del marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores y, por lo
tanto, a las variables o conceptos utilizados” (p.149).
En este orden de ideas y en función a las técnicas empleadas en la generación

de proposiciones que explique la interrelación entre la dimensión praxeológica y
axiológica de la gestión de la Planificación en la UNEFANB, se consideró que el
instrumento de recolección de datos, el cual es definido por Chávez (ob. cit.) como los
92
medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las
variables. Entre algunos de ellos se tiene a los cuestionarios, entrevistas y escalas de
clasificación.
En la presente investigación para recolectar la información cuantitativa se

realizó a través de la técnica de la entrevista, Sabino, (1992) comenta que la entrevista,
desde el punto de vista del método “es una forma específica de interacción social que
tiene por objeto recolectar datos para una investigación” (p.116). El investigador
formula preguntas a las personas capaces de aportarle datos de interés, estableciendo
un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca recoger informaciones y
la otra es la fuente de esas informaciones. Para el investigador, es una técnica que
permite obtener respuestas verbales sobre el problema a investigar, implica
comunicación directa entre el investigador y el sujeto de la investigación, está puede
ser estructurada o semiestructurada.
Arias (ob. cit.), establece que la entrevista estructurada o formal “es la que se
realiza a partir de una guía prediseñada que contiene las preguntas que serán
formuladas al entrevistado” (p.73). Señala además que en este caso “la misma guía de
entrevista puede servir como instrumento para registrar las respuestas, aunque también
puede emplearse el grabador o la cámara de video”. Es importante resaltar que la
entrevista estructurada, se caracteriza porque las preguntas son iguales para todos los
entrevistados y son formuladas siguiendo u orden determinado. Previamente es
planificada.
Bajo esta premisa se diseñó el guion con las preguntas correspondientes bajo la
técnica de entrevistas estructuradas para la muestra señalada en los acápites anteriores.
De acuerdo con lo argumentado, las preguntas fueron formuladas en un lenguaje
sencillo, con una extensión donde se consideró la mayor brevedad posible dentro una
sintaxis completa, sin términos ambiguos, tendenciosos ni discriminativos. Cabe
destacar que al ser un proceso estandarizado se certifica que a cada individuo de la
muestra se le plantearon las mismas preguntas del mismo modo. Las entrevistas se
93
materializaron a través de entrevistas estructuradas diseñadas de tal forma que
garantizaron su confiabilidad y validez.
- Validez y Confiabilidad
La validez como la confiabilidad son elementos que se conjugan para permitir

al investigador objetividad, seriedad y transparencia en el proceso de describir la
realidad derivada de un estudio específico. Hernández, Fernández y Baptista (1998)
establecen que “la validez en términos generales, se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p.243). Seguidamente,
se describe el proceso de validación del instrumento presentado en el acápite anterior.
Después de lo anterior expuesto, es importante garantizar la confiabilidad del

instrumento aplicado, pues está es representada por el hecho de que las interpretaciones
acerca del comportamiento de los fenómenos estudiados son realizados en función de
la base de la confianza depositada sobre los datos obtenidos. Para esta investigación,
se presenta la validez del instrumento por medio del juicio de expertos, aplicación de
pruebas pilotos y de métodos de consistencias basadas en el alfa de Cronbach.
- Validez de expertos
Como se señaló anteriormente, antes de ser aplicados los instrumentos a las

muestras, las preguntas del mismo fueron medidas por los expertos de manera
independiente en términos de: relevancia o congruencia de los reactivos con el universo
de contenido, adecuación con el rasgo evaluado, consistencia en la medición de la
variable, claridad en la redacción y focalización del ítem con la temática en estudio,
esto con la finalidad de agilizar el entendimiento de los contenidos por parte de los
entrevistados.
A cada experto le fue suministrado información por escrito con respecto al

propósito de la prueba, el instrumento de recolección de datos, la hoja de validación, el
sistema de operacionalización de variables, los objetivos del estudio tanto generales
94
como específicos, así como el resumen de la investigación, de manera tuvieran una
panorámica general del estudio en evaluación. En este procedimiento, se recogió y
analizó el instrumento de validación, estableciéndose los criterios siguientes:
a) las preguntas con 100 por ciento de similitud favorable en congruencia entre
los jueces, con pertinencia al rasgo evaluado, consistentes en la medición, orientados
hacia la exactitud de la respuesta, escritos claramente y sin tendenciosidad, deben ser
incluidos en el instrumento;
b) las preguntas con un 100 por ciento de coincidencia desfavorable entre los
jueces quedan eliminados del instrumento; y
c) las preguntas con coincidencia parcial entre los jueces deben ser revisados,
reformulando y de ser necesario, nuevamente validados.
En el proceso de análisis de la validación, se agrupó en una matriz organizada

por preguntas y jueces la información validada, teniendo como resultado de la revisión
la consideración y la respectiva modificación en la redacción de las preguntas del
mismo, incorporándolas al instrumento para llevar a efecto su respectivo estudio.
Para la aplicación de la entrevista fue necesario, que el investigador se

trasladara hasta la Coordinación de Planificación Estratégica, donde posteriormente
ubicó a la líder de la misma y procedió a identificarse como investigador de la
UNEFANB, paso siguiente, se le solicitó autorización para aplicar al personal adscrito
de la Coordinación que bajo su criterio tiene la experiencia, la experticia y el perfil
correspondiente (Coordinador, Jefes de Unidades y Docentes) la entrevista
estructurada, como instrumento de recolección de datos diseñado. Seguidamente, el
investigador procedió a aplicar la entrevista al personal autorizado para dar respuesta
al instrumento, para lo cual hizo uso de una grabadora de manera de no perder ningún
destalle en las respuestas dadas a las preguntas del instrumento y garantizar de esta
manera las respuestas presentadas.
95
- Alfa de Cronbach
Con respecto a la validez de un instrumento es preciso señalar que la misma

está referida al grado en que el instrumento mide aquello que pretende medir. Por su
parte, la fiabilidad de la consistencia interna del instrumento se puede estimar con el
alfa de Cronbach. El método de consistencia interna por el que se basa este alfa permite
considerar la fiabilidad de un instrumento de medida a través de un conjunto de ítems
que se espera que midan el mismo constructo o dimensión teórica.
Asimismo, la medida de confiabilidad por la que el alfa de Cronbach asume que

los ítems miden un mismo constructo y que están altamente correlacionados. Welch y
Comer (1988) señalan que “cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor
es la consistencia interna de los ítems analizados” (p.45). La fiabilidad de la escala debe
obtenerse siempre con los datos de cada muestra para garantizar la medida fiable del
constructo en la muestra concreta de investigación.
Como criterio general, George y Mallery (2003, p.231) sugieren las

recomendaciones siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:
 Coeficiente alfa >0, 9 es excelente

 Coeficiente alfa > 0,8 es bueno
 Coeficiente alfa> 0,5 aceptable
 Coeficiente alfa < 0,5 es regular
 Coeficiente alfa < 0,4 es baja
Para el caso de esta investigación, la verificación de la confiabilidad de la

información que se recopiló en la aplicación del instrumento se realizó a través de un
ensayo antes de formalizar la entrevista, aplicándola a cinco (5) profesionales que se
desempeñan en la Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB, esto
con el propósito de comprobar la confiabilidad que tiene la presente investigación. Los
datos obtenidos del ensayo se introdujeron en una tabla de Excel bajo el Coeficiente de
96
Cronbach, en tal sentido se puede constatar que el estudio fue avalado de forma
cuantitativa con la fórmula:
En el caso de esta investigación, el cálculo del Coeficiente de Alfa de Cronbach

para el instrumento de recolección de datos se presenta en la Cuadro 5.
ALFA DE CRONBACH Y CONSISTENCIA INTERNA DE LOS

ÍTEMS DE UN INSTRUMENTO DE MEDIDA TOTAL
PREGUNTAS FILA
JUECES
1 2 3 4
Jue z 1 5 4 4 4 17,0
Jue z 2 4 3 3 3 13,0
Jue z 3 3 3 4 4 14,0
Jue z 4 4 3 4 4 15,0
Jue z 5 3 4 3 3 13,0
Total Columna 19 17 18 18 72,0
Prome dio 3,80 3,40 3,60 3,60 14,40
Varianza 0,84 0,55 0,55 0,55 2,48
Varianza2 0,70 0,30 0,30 0,30 6,15
= 2,48 𝑘 𝑆𝑖2 4 2,48

∝= 1− ∝= 1−
= 6,15 𝑘−1 𝑆𝑡2 4−1 6,15
𝑘 = 4
Cuadro 5. Alfa de Cronbach y consistencia interna de las preguntas del instrumento de medida.
Fuente: Alfa de Cronbach. (Elaborado por Valero 2019, recuperado de George y Mallery).
El valor del alfa obtenido para el instrumento fue de 0,80 tal como se evidencia
en el Cuadro 5, de acuerdo con la tabla presentada George y Mallery (ob. cit), muestra
una confiabilidad en el rango de “Bueno”, asegurando que de ser aplicada la entrevista
97
en otros grupos los resultados serían similares puesto que la confiabilidad es el 80%.
Llegados hasta aquí a continuación se presentan el análisis de los resultados
considerando el análisis de carácter cuantitativo a la población objeto de estudio, así
como los análisis cualitativos empleados a través de la aplicación de análisis de
contenido.
Análisis y Presentación de resultados
Una vez recolectada la información de los instrumentos aplicados, se procedió

al procesamiento de los datos, lo cual implico ordenar, clasificar y tabular de la forma
más lógica, inteligible y sistemática los resultados obtenidos. Asimismo, se
construyeron matrices, tablas y gráficos estadísticos para interpretar y explicar cada
una de las categorías de estudio, con objeto de comprobar la hipótesis general. Para
lograr este propósito, se utilizaron elementos propios de la estadística descriptiva tales
como distribuciones de frecuencias, estadísticas de tendencia central y estadísticas de
dispersión, con el propósito de identificar las condiciones que consolidaron el proceso
de teorización o corpus teórico.
- Cálculo del Coeficiente de Correlación (r) lineal de Pearson
Para realizar el análisis de información y una vez realizadas las descripciones

correspondientes de los diferentes eventos consultados, se determina a través del
cálculo del Coeficiente de Correlación (r) lineal de Pearson (ver Anexo A), a través de
la relación:
El análisis e interpretación de los datos recolectados se realizó utilizando las

técnicas de análisis cuantitativos, típicos de la estadística descriptiva y la inferencial.
De aquí, el análisis cuantitativo está referido al tratamiento de los datos con el propósito
98
de establecer diversas formas de estructuración, la misma puede estar referida a una,
dos o más variables, normalmente expresadas en términos numéricos, es decir, análisis
porcentual, promedios, correlaciones.
En este sentido, con relación al análisis descriptivo este constituye el primer

nivel de análisis, mientras que sus funciones son las de establecer cuál es la manera de
distribución de una o más variables en el contexto global del colectivo, es decir, cuántas
unidades se distribuyen en dimensiones naturales o construidas de esas variables, cuál
es la magnitud de ella expresada en forma de una síntesis de valores, cuál es la
dispersión con que se da entre las unidades del conjunto, entre otros.
Por lo tanto, con la estadística descriptiva los datos recolectados son procesados
y analizados con base a las respuestas aportadas por los entrevistados para caracterizar
las variables del estudio. Por su parte, la estadística inferencial permite la
determinación de promedios (media aritmética), así como asociaciones y correlaciones
entre dos o más variables. Para alcanzar el tercer objetivo del estudio, la correlación se
realizó mediante el coeficiente de correlación (r) de Pearson que, según Hernández,
Fernández y Baptista (ob. cit.), es una prueba estadística para analizar la relación entre
dos variables medidas en un nivel por intervalos o de razón.
Desde esta perspectiva, para mediar la fuerza de la correlación se procedió a

agrupar las categorías deductivas de acuerdo a los resultados obtenidos, a través de la
entrevista estructurada aplicada al personal que integra a la Coordinación de
Planificación estratégica de la UNEFANB objeto de estudio, en base al promedio de
las respuestas obtenidas, con la finalidad de comprobar la interrelación existente entre
los elementos axiológicos y praxeológicos de la gestión de planificación. De acuerdo a
la correlación, se obtienen las categorías deductivas e inductivas y que se contrastan
con los referentes teóricos, como unidades básicas para la construcción del plano de
referencia concerniente a la interrelación que existe entre los elementos praxeológicos
y axiológicos de la gestión de Planificación.
99
La Teorización o corpus teórico
Gioia y Pitre (1990) establecen que en relación al término teoría, no existe

consenso único; así como tampoco sobre qué se entiende por construcción de teorías o
teorización. Esto conlleva según Lynham (2000) a la existencia de un gran número de
metodologías de las más variadas índoles que abordan el proceso de construcción de
teorías. Por su parte, Glazier y Grover (2003) señalan que el camino de la teorización
es el ensamblaje de proposiciones consideradas como “una exposición consistente,
lógica y sistemática de un concepto la cual puede ser establecida como una hipótesis
por comprobar” (p.232).
Asimismo, la contrastación del fenómeno en su contexto natural con la

información derivada de los sujetos, crea nuevas cualidades direccionales y
contextuales brindando explicaciones importantes a los aspectos teóricos de los cuales
se parte, las mimas se pueden validar o verificar dándoles una compresión y explicación
apropiada del fenómeno consintiendo la generalización de los hallazgos. De esta
manera, la investigación se orientó a la construcción de un corpus de proposiciones,
donde Bunge (1980) expresa que la teoría es “un conjunto de proposiciones enlazadas
lógicamente entre si y que poseen un referencial común” (p.55). En este mismo orden
y dirección, Padrón (ob. cit.), puntualiza que:
“Un sistema de proposiciones (…) donde las proposiciones expresan las

relaciones entre los conceptos teóricos. Es decir, los constituyentes básicos de las
proposiciones son los conceptos teóricos. Estos conceptos o términos teóricos son
como las palabras del diccionario de la Teoría (que siempre es muy limitado),
mientras que las proposiciones son como las oraciones que se forman con las
palabras de ese diccionario. Estas proposiciones se vinculan entre si dentro de un
sistema proposicional, mediante diferentes nexos: unas veces unas proposiciones se
derivan de otras, otras veces unas proposiciones se añaden de otras, etc” (p.79).
En este sentido, siguiendo a Strauss y Corbin (ob. cit.), en esta fase se realiza
“un trabajo que implica no solo concebir o intuir ideas (conceptos), sino también
100
formularlos en un esquema lógico, sistemático y explicativo” (p.24). Es por ello, que
la teorización cumple las funciones de ordenar el conocimiento disponible, indagar los
fenómenos, así como las relaciones observadas para posteriormente, predecir la
ocurrencia de estos fenómenos y sus relaciones.
El constructo de proposiciones sistémicas, constituye los enunciados teóricos,

que se configuró desde la estructura metódica de la presente investigación,
considerando los postulados de Corbeta (2007), y según la clasificación teórica de
Boullosa y otros (2009), en tres niveles: Abstracción (percepción), Generalización
(razonamiento) y Concreción (explicación), con la finalidad de obtener un fundamento
teórico que sirva de base en el diseño del constructo de proposiciones.
Según Briceño (2016), los niveles de abstracción y generalización que forman

parte de la percepción y razonamiento onto–epistemológico–metodológico,
desarrollado en las estrategias del diseño de las proposiciones, cuyos resultados
permiten alcanzar a un nivel de concreción, centrado en la explicación y teorización,
coincidiendo con la clasificación teórica de Boullosa y otros (ob. cit.) y la perspectiva
sistémica de Bunge (1995), en función a los componentes representativos que
caracteriza las vinculaciones e interrelaciones de la gestión de la planificación en la
UNEFANB.
Estas perspectivas señaladas sustentan las proposiciones que emergen en esta

investigación, con base en los resultados obtenidos. Por consiguiente, se desarrollaron
tres (03) proposiciones, desde la perspectiva de Bunge (1995) que explica los
componentes que subyacen en las vinculaciones, relaciones e interrelaciones entre lo
praxeológico y axiológico. Desde estos planteamientos, la metódica o trayectoria
seguida, asintió el abordaje de la investigación para la generación de conocimiento
consintiendo el planteamiento de una nueva perspectiva epistemológica, es por ello
que, desde esa perspectiva, la metódica es admitida como una serie ordenada de pasos
fundamentados.
101
CAPITULO IV
INTERPRETACIÓN Y EXPLICACIÓN DE LOS HALLAZGOS
En este momento de la investigación se presentan los hallazgos del estudio que

dan cuenta de revelar las interrelaciones entre los elementos praxeológicos y
axiológicos de la gestión de Planificación de la Universidad Nacional Experimental
Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana (UNEFANB), producto del
análisis y explicación de los resultados desde una perspectiva cuantitativa, en función
de los objetivos de la investigación, de la información suministrada por las personas a
través de las entrevistas estructuradas y de los referentes teóricos que sirvieron de base
para la comprensión de la realidad, los cuales permitieron que emergieran nuevos
elementos teóricos.
Por tal razón, las resultas de la investigación están orientadas al basamento de

la experiencia y razón de tener la capacidad de relacionar los eventos acontecidos en
los sistemas, de donde toda presencia desde la perspectiva ontológica está encargada
de revelar como se constituye el ser de la existencia, tal como lo establece Heidegger,
(2000) al decir que es “el conjunto de condiciones que posibilitan su existencia o el
sentido del ser mismo en su apertura originaria” (p.97) de manera de converger a
lógicas en la cual la existencia permitan salida a los hechos, las cosas y los sujetos,
mientras su ser y como son, revelan categorías esenciales partiendo de la naturaleza
relacional de la cotidianidad, así como también de sus propiedades, estructuras,
funcionalidades y sistemas.
Cabe destacar que los resultados obtenidos se constituyeron en las cinco (05)
columnas principales para la Gestión de Planificación en la UNEFANB los cuales se
102
citan a continuación: Formulación, Organización, Control, Dirección y Cultura, tal
como se muestra en la Figura 18.
Figura 18. Categorías Centrales, deductivas e inductivas.
En relación con este último, los resultados estuvieron orientados según lo

estipulado por Corbetta (2007) quien establece que “el acto de conocer está
condicionado por las circunstancias sociales y el marco teórico en que se sitúa”.
Asimismo, la relación sujeto cognoscente en este caso el investigador y el objeto de
conocimiento, es decir la gestión de planificación en Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, quedó
103
establecida mediante los elementos teóricos sobre los cuales se basó el estudio, así
como la metodología empleada en la producción del conocimiento.
A lo largo de los planteamientos hechos, Galeano (ob. cit.) describe las

categorías como, “ordenadores epistemológicos, campos de agrupación temática,
supuestos implícitos en el problema y recursos analíticos como unidades significativas
que dan sentido a los datos y permiten reducirlos, compararlos y relacionarlos (…)”
(p.7), entre tanto categorizar, es clasificar la información por categorías en función a
criterios temáticos concernientes a la indagación de significados. Por tanto, es
conceptualizar a través de una expresión o término que sea clave e indiscutible el
contenido de cada unidad temática con la finalidad de clasificar, contrastar, interpretar,
analizar y obviamente teorizar.
En ese mismo sentido es significativo recalcar, que las categorizaciones no son

arbitrarias, ellas se encuentran presididas por principios y por factores que intervienen
en la misma, tales como: relevancia, exclusividad, complementariedad, especificidad
y exhaustividad. Por lo tanto, es importante considerar estos factores en la organización
de la información de manera que el proceso de categorización responda a un fenómeno
verdadero, pertinente y ajustado a unos parámetros de disciplinariedad; en este
contexto se muestran las evidencias encontradas, que explican la gestión de
Planificación de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana (UNEFANB).
De esta manera, los resultados se presentan en dos fases. La primera

denominada fase descriptiva en la que se presentan datos cualitativos configurados a
través de la estadística descriptiva derivadas del análisis de contenido que permitió
plantearlas con pertinencia reconociendo los elementos o cualidades recurrentes en el
conjunto de información revisada a ser interpretados por el investigador y que se
realicen con la finalidad de reconstruir la realidad. Entre tanto, la segunda fase busca
determinar la interrelación que existe entre los elementos praxeológicos y axiológicos
de la gestión de planificación, a través del análisis de las correlaciones (mediante el
estadístico del coeficiente de correlación r de Pearson) existentes entre las categorías
104
deductivas presentes en esta investigación, esta busca una mirada complementaria de
los datos, para llegar a la construcción de un corpus de proposiciones teóricas de la
gestión de planificación en la UNEFANB.
Por consiguiente, se asume la estrategia de la complementariedad, Monasterio

(2016) expresa que “esta permite obtener dos imágenes: una cualitativa y otra
cuantitativa, sin que ninguna prevalezca sobre la otra” (p.61). Agrega, siguiendo a
Bericat (1998), que la complementariedad es una estrategia de investigación
integradora que persigue la confiabilidad y validez de los resultados, desde las
diferencias existentes entre el enfoque cualitativo y el cuantitativo. De hecho, “un
enfoque desde la complementariedad no consiste en yuxtaponer métodos, es construir
desde la comprensión del problema para aproximarnos co-existencialmente a una
realidad que aparece de manera compleja” (Murcia y Jaramillo, 2001, p.86).
Es importante recalcar, que en la línea de la complementariedad no es la usada

como sistemas, sino la que la que emplea como técnica de análisis de interpretación de
datos que busca ver un espejo de los resultados.
Fase Descriptiva
Es importante destacar, que los datos recolectados para cada una de las
preguntas de la entrevista fueron revisadas y procesadas de manera independiente para
la Coordinación de Planificación Estratégica de la universidad objeto de estudio. De
acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, el análisis cuantitativo
del presente estudio se alcanzó a través de la aplicación de la entrevista estructurada a
cinco (05) sujetos, accediendo a indagar la opinión, obteniendo al mismo tiempo
información de personas que laboran en la Coordinación de Planificación estratégica
de la UNEFANB.
En tal sentido, Rodríguez, Gil y García (1996) describen a la entrevista como

la búsqueda sistemática de información en la que el investigador solicita información,
105
para obtener datos sobre un problema determinado, para luego agrupar esos datos
individuales y obtener durante la evaluación datos agregados (p.167)
Con referencia a lo anterior, se realizó un análisis cualitativo-cuantitativo de los

datos fundamentado en los enfoques teóricos que soportaron la presente investigación
y a la entrevista aplicada a la población seleccionada de la Coordinación de
Planificación Estratégica de la UNEFANB, con la finalidad de conocer el manejo de
los procesos desde el propio marco de quien lo lleva.
A continuación, se presentan en forma descriptiva al proceso administrativo de

la gestión de planificación, mostrando las categorías que se generaron a través de la
aplicación de la entrevista estructurada al personal de la Coordinación de Planificación
Estratégica de la UNEFANB, señalando los resultados obtenidos de acuerdo a los
propósitos que orientan la investigación, estos son: Formulación, Organización,
Dirección y Control. Acostando que la descripción obedece a la orientación del
tratamiento de datos estadísticos, esto es, al análisis estadístico de poblaciones finitas.
Para estas poblaciones, analiza una o más características, con el objeto de resumir el
comportamiento de cada una de ellas dentro de la población, o la relación entre varias.
 Supuestos Praxeológicos de la Gestión de Planificación de la UNEFANB.
Los supuestos praxeológicos, se asumen como aquellos elementos que emergen

por la manera de como el personal de la Coordinación de Planificación Estratégica de
la UNEFANB maneja el proceso de la gestión de la planificación, surgiendo las
categorías centrales que darán vida a las categorías deductivas de presente
investigación.
La praxeología se basa en el axioma fundamental de que los seres humanos

actúan, es decir, en el hecho primordial de que los individuos realizan acciones
conscientes hacia objetivos elegidos. Este concepto de acción contrasta con el
comportamiento puramente reflexivo o reflejo, que no se dirige a objetivos. El método
106
praxeológico se desarrolla por la deducción verbal de las implicaciones lógicas del
hecho de que los individuos actúan.
Se toma en cuenta en la presente investigación lo relacionado la gestión de

Planificación de la UNEFANB de la perspectiva de lo que describiremos como el
“enfoque praxeológico” de este método. No obstante, se considerará un matiz más
extenso, destinando a este título a una respuesta dada en la argumentación de la
discusión acontecida en la filosofía alemana en el siglo XIX, al asunto sobre lo posible
de las ciencias nomotéticas.
Con el propósito de cumplir con el objetivo, iniciaremos describiendo las

columnas principales del enfoque praxeológicos, para posteriormente pretender dar
respuesta a la pregunta que se ha planteado. De aquí los resultados obtenidos de la
entrevista aplicada al equipo de trabajo de la Coordinación de Planificación Estratégica
de la UNEFANB objeto de estudio, establecieron que los supuestos praxeológicos que
gobiernan a este grupo de profesionales están orientadas a la direccionalidad estratégica
(saber que se quiere lograr), la capacidad de gestión (como lograr lo que se quiere) y la
gobernabilidad estratégica (con quienes lograr los objetivos), dando de alguna forma
sentido a la cotidianidad que presenta en su quehacer la gestión de planificación, de
manera que la combinación de esos factores permita el desempeño organizacional
orientando de mejor manera los procesos de integración para la renovación de la
planificación en el contexto de esta casa de estudios.
De esta manera los resultados consintieron la manera de construir el sentido de

la praxis de la gestión de planificación, no obstante, esta praxis aparece en la disertación
de los entrevistados ligada a una noción de legalidad, que permite necesariamente la
incorporación de otros puntos de vista de esa gestión, por tal razón, ocupan en un grupo
de categorías que responden en oportunidades a lo establecido por Luhmann (1981),
citado por Torres (2016) cuando establece que:
“Toda medición de aspectos de las acciones humanas o de sus objetivaciones

debe incluir niveles descriptivos: a) las estructuras invariables que sustentan las
107
tipificaciones de las realidades sociales (y que con ello constituyen en parte la
realidad social), y b (las estructuras invariables, que sirven como fundamentos a las
formas lingüísticas que expresan tipificaciones históricas concretas de la acción
humana en la experiencia” (p.53).
I. Categoría Central: Proceso Praxeológico (Proceso Administrativo)
La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos,

sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con
técnicas, se denomina Ciencia. Las técnicas son esencialmente formas de hacer las
cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
Entre tanto un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a

cabo una actividad o lograr un objetivo, por lo que un proceso administrativo es el
conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración,
las mismas se interrelacionan y forman un proceso integral. Koontz y Weihrich (2007)
señalan, que este proceso administrativo está conformado por cuatro etapas a saber que
son la planificación, la organización, la dirección y el control, las cuales no son
independientes una de la otra, sino que interactúan en conjunto para lograr que las
organizaciones logren sus metas y sus objetivos, tal como se muestra en la Figura 19.
Figura 19. Etapas del Proceso Administrativo.
Fuente: Koontz y Weihrich (2007). Elaborado por Valero (2019).
108
El proceso administrativo señala Koontz y Weihrich (2007), se encuentra
constituido por una fase mecánica que comprende a la Planificación (¿Qué se debe
hacer?) y Organización (¿Cómo se debe hacer?). Y por otra parte se tiene una fase
dinámica en donde se encuentra la Dirección ¿Cómo se está haciendo? y Control
¿Cómo se realizó?, aquí se puntualiza el cómo se maneja el organismo que se ha
estructurado anteriormente. Ver la Figura 20.
Figura 20. Fases de Constitución del Proceso Administrativo.
Fuente: Koontz y Weihrich (2007). Elaborado por Valero (2019).
Se aborda las fases del proceso administrativo para orientar la gestión de la

planificación de la UNEFANB en esta organización como institución de educación
superior desde la praxis que lleva la Coordinación de Planificación Estratégica en todas
las sedes a nivel nacional que conforman a la universidad.
En el ordenamiento de la Coordinación de Planificación Estratégica de la

UNEFANB, se encuentran presentes la Gestión de Riesgos, el Control de Gestión y el
Desarrollo Estratégico las cuales abarcan un amplio campo de las actividades de la
109
gestión de la planificación con el propósito de elaborar el Plan Estratégico Institucional,
así como el Plan Rector, logrando el cumplimiento de las políticas y directrices del
Ministerio del Poder popular Para la Defensa y del Ejecutivo Nacional, la misión,
objetivos, metas, planes y programas, de manera de garantizar la óptima operatividad
de esta organización como institución de educación superior.
Es importante destacar que la planificación estratégica como herramienta

gerencial permite la adaptación de una organización a circunstancias complejas y
cambiantes y orientar sus metas y recursos a las oportunidades del entorno para
mantenerse competitiva. Loera (ob. cit.) señala que su construcción envuelve procesos
que explícitamente “aportan viabilidad a la visión, fundada en acuerdo a una misión
institucional. Su efectividad depende de la acertada aplicación de factores
favorecedores, y de una equilibrada y dinámica combinación de información, discusión
y reflexión” (p.5).
De esta manera, la planificación en la UNEFANB representará la plataforma

del desarrollo e implementación de los planes tácticos y operativos según las
necesidades y prioridades de la organización, pues permite definir los objetivos y
estrategias factibles a mediano y largo plazo. Como proceso riguroso y exhaustivo,
parte de un diagnostico situacional que dirige la trayectoria hacia las condiciones
deseadas e incluye la evaluación sistemática de los propósitos establecidos para tomar
acciones correctivas en sujeción a los cambios imperantes.
De ahí que su empleo en la UNEFANB como institución de educación

universitaria le permita enfrentar los cambios y el progreso que la sociedad y Estado
les demanda a fin lograr una gestión más eficiente, productiva y de calidad. Por
consiguiente, esta investigación esboza la planificación estratégica como proceso
administrativo pues, como herramienta gerencial, forma parte de los enfoques
gerenciales contemporáneos usados en la gerencia educativa para optimizar la
enseñanza y preparar una generación de relevo capaz de afrontar los retos de un futuro
inmediato.
110
Cabe resaltar que en esta categoría central se logró revelar a través de los
resultados y la percepción que confieren el personal que se desempeñan en la
Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB objeto de estudio en la
Categoría Deductiva Formulación, resultados que serán presentados como categorías
deductivas e inductivas que se definen y caracterizan en ella tal como se muestra en la
Figura 21.
Figura Nº21. Categoría deductiva: Formulación y sus categorías inductivas.
– Categoría Deductiva Formulación
En esta investigación la Formulación como activo tangible en la universidad

Nacional Experimental Politécnica de la fuerza Armada Nacional Bolivariana
(UNEFANB), reside no solo en el personal que labora en la Coordinación de
Planificación Estratégica, sino también en el que se encuentra en cada una de las
unidades en los núcleos y extensiones que conforman a esta casa de estudios a nivel
nacional, estableciendo en los distintos planes y proyectos, marcando el camino de
111
cómo dicha Formulación contribuirá en la generación de valor a la organización como
institución de educación superior.
Entre las formas que adopta la Formulación, es posible apreciarla desde dos
miradas, internamente a través de las personas, procesos, productos, servicios,
tecnología, normas escritas y dirección estratégica y externamente, a través de otras
tendencias de posible importancia para UNEFANB como entes gubernamentales y el
Ejecutivo Nacional. En el proceso de interpretación de los hallazgos, surge la
Formulación como una noción relevante en el proceso de la gestión de la planificación
de la UNEFANB en la Sede principal en el Distrito Capital. La Formulación es el
resultado de la integración de las siguientes categorías inductivas obtenidas a través de
la aplicación de la entrevista al personal de la Coordinación de Planificación Estratégica
y son: Planificación, Gubernamental, Gestión y Seguimiento, en el Gráfico 1, se puede
observar las frecuencias y sus respectivos porcentajes.
Gráfico 1. Categorías inductivas Planificación, Gubernamental, Gestión y Seguimiento con sus

respectivas frecuencias y porcentajes.
112
El personal que labora en la Coordinación de Planificación Estratégica de la
UNEFANB asumen a la Formulación como un mecanismo fundamental que facilita la
gestión de la planificación de la UNEFANB en todos los niveles, contribuyendo a la
consecución de los objetivos institucionales de la universidad dando respuesta a
los lineamiento y directrices emanados por entes gubernamentales y del ejecutivo
nacional aportando al crecimiento y desarrollo de la universidad, logrando así ser
mucho más competitiva con el resto de las universidades de la nación, en este
sentido, discursos como el que sigue a continuación, demuestran su importancia:
“… Solicitamos en el mes de julio a todas las dependencias de la universidad

sus metas, actividades y el tiempo de materialización de esas actividades, luego en
el mes de septiembre hacemos una revisión y consolidamos toda esa información
que envían todas esas dependencias. En función a ellos, revisamos y hacemos
algunos ajustes de propuestas por cada unidad de trabajo es la que sabe lo que va
a hacer, es decir, sabe cuáles son sus procesos y propósitos y se les realiza unas
sugerencias en función a esa primera versión enviada de metas y actividades.
También se responden a políticas y directrices del Ministerio del poder Popular
para la Educación Universitaria, el Ministerio del poder Popular para de la
Defensa y del Ejecutivo Nacional, se realizan ajustes a nuestras metas, se consolida
el Plan Rector y en el mes de diciembre es presentado en Consejo Universitario
para su aprobación...”
Corredor (2001) señala, que la planificación “es un proceso integral que propone
una nueva actitud hacia el futuro posible mediante la aplicación de normas que incluyan
la razón organizacional, la relación de agentes antagónicos, la cualidad del proceso y las
perspectivas de cambio” (p.77), la misma integra dos factores inherentes a la exploración
y construcción del futuro: la dirección y el control. Sin embargo, al agregarle el sentido
“estratégico” se amplía el significado del proceso de planificación, incluyendo en su
113
definición general y la dirección y el control del conflicto y de las fuerzas que lo utilizan
como medio para alcanzar objetivos.
Por lo tanto, la planificación estratégica puntualiza Corredor (2007) “es un proceso

mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la
potencialidad de los actores que actúan en escenarios cambiantes, con tiempos críticos, y
siempre bajo condiciones de incertidumbre” (p.44).
La planificación bajo el enfoque estratégico en la UNEFANB, debe ser concebida

como un proceso mediante la cual los decisores en una organización, analizan y procesan
información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones
vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad
futura. La planificación es un componente del proceso de gestión, entendiendo por gestión
la conducción del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organización o
parte de ella y los procesos que involucra.
Categoría inductiva: Planificación
La categoría inductiva planificación surge del discurso de los entrevistados, en

un 23,53% de las veces, reafirmando la poca la importancia de la planificación en el
desarrollo del Plan Estratégico Institucional, entendida como la forma como el personal
que labora en la Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB
desempeñan una de sus principales funciones que se lleva dentro de la universidad. Por
tal razón, en esta investigación se asume la planificación mediante las solicitudes de
metas, actividades y tiempos de ejecución, así como un modelo de organización a los
núcleos y extensiones que integran a la UNEFANB a nivel nacional para promover el
cumplimiento de objetivos y metas institucionales de esta casa de estudios como
organización de educación superior.
La historia de la planificación, en general y también su aplicación en el campo

educativo, muestra que la planificación siempre ha tenido como centro la preocupación
por el cambio. Del mismo modo, por ser una herramienta desarrollada para la gestión
114
del Estado, su vocación es la de organizar procesos que hagan posible concretar grandes
organizaciones.
De lo anteriormente expuesto, se puede apreciar que de un 100% del resultado

obtenido en esta categoría solo un 23,53% corresponde a la planificación, tomando en
cuenta que es la base del proceso administrativo, no muestra la relevancia que este
proceso debe tener, contradiciendo lo que señalan Mcginn y Porter (2003) cuando
puntualizan que “en última instancia la planificación se preocupa por el control sobre
el futuro. Planeamos en un intento de asegurar que el futuro resulte de tal forma que se
aproxime a la manera como lo deseamos” (p. 81), a lo cual Matus (1988) le agrega la
idea de que implica un acto de voluntad cuando dice “la planificación, como cuerpo de
teoría general, puede aplicarse a cualquier actividad humana donde es necesario un
esfuerzo para alcanzar un objetivo” (p.11).
De lo anteriormente expuesto es importante destacar que las solicitudes de

metas, actividades y tiempos de ejecución, además de un modelo de organización como
parte del proceso de planificación deben estar acordes con las necesidades del contexto
del país, del plan de la patria, las directrices y lineamientos emanados por el MPPEU
y MPPD, así como del Ejecutivo Nacional, con el propósito de formar a los
profesionales que contribuyan al desarrollo de nuestra nación. Por lo que estos
elementos son factores que probablemente inciden en que el proceso de planificación
no se esté llevando de manera adecuada, esto concuerda con lo expresado por David
(2003), Goodstein y otros (2000) y Rodríguez (2005), cuando infieren que la
planificación estratégica se presenta como un proceso para la previsión del futuro,
analizando los factores internos y externos con el objetivo de establecer las estrategias
como medio de acción de una organización, enmarcadas en la visión y la misión, de
manera que permitan el logro de los objetivos a largo plazo y las metas.
Cabe destacar que el término planificación es un mandato constitucional, así lo

establece la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en su artículo 299
promoviendo los mecanismos efectivos para la participación social, a fin de asegurar
115
una planificación estratégica, no solo democrática y participativa sino además de
consulta abierta, el mismo establece:
“… El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promoverá el

desarrollo armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes de
trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y
fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la seguridad jurídica,
solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la
economía, para garantizar una justa distribución de la riqueza mediante una
planificación estratégica democrática participativa y de consulta abierta”.
De la misma manera, la Asamblea Nacional aprobó en el año 2010 la Ley

Orgánica de Planificación Pública y Popular para regular, tanto el proceso de
planificación como el proceso técnico gubernamental y como mecanismo de inclusión
popular. En este mismo orden de ideas, el planteamiento teórico del Sistema Nacional
de Planificación comprende la articulación de un conjunto sistemático de planes de
distinto tipo y alcance (nacionales, institucionales, sectoriales, operativos) y de una red
de instancias estatales y públicas nacionales, regionales, estatales y municipales
responsables de elaborar e impulsar la actividad de planificación.
De acuerdo con estos resultados, en la Coordinación de Planificación

estratégica de la UNEFANB los registros de las actividades de todas las Sedes de la
universidad a nivel nacional deben permitir el avance en la gestión de la planificación,
de esta manera cada uno de los responsables de procesos o departamentos desarrollará
sus actividades de trabajo ajustados a los propósitos de la organización, en el
cumplimiento de los objetivos.
Indudablemente la planificación estratégica aplicada a instituciones de

educación superior y en específico a la UNEFANB debe ser proceso que evalúe el
contexto externo y el análisis interno de la institución, que involucre de manera activa
116
y participativa a sus principales miembros en la elaboración de un conjunto de
estrategias, actividades, acciones y operaciones que de manera sistemática y ordenada
se expresan en un plan, para alcanzar el futuro de la institución.
Categoría inductiva: Gubernamental
En esta categoría emergente se destacan las políticas y directrices que se

generan del Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria y Ministerio
del Poder Popular para la Defensa, además de las directrices del Ejecutivo Nacional
que son tomadas en cuenta en el Plan Estratégico Institucional debido a que esta casa
de estudios pertenece a la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, contribuyendo de esta
manera al fortalecimiento en el desarrollo de proyectos académicos orientado a
alcanzar el estado futuro de la institución y que coadyuven al buen desempeño de la
UNEFANB como institución de educación superior.
La categoría inductiva aparece reflejada en los discursos de las personas

entrevistadas un 17,65% de las veces, y debería ser considerada una ventaja
competitiva, que contribuya de manera significativa al fortalecimiento en el desempeño
de la UNEFANB como un todo. En este sentido, uno de los entrevistados formuló lo
siguiente:
“De ese documento rector que es como una base, que también se sustenta
en el plan de la patria, en las políticas y directrices de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana, en las políticas que se generan en el Ministerio del Poder Popular
para la Educación Universitaria y de otros documentos que vayan surgiendo, de las
mismas directrices del Presidente de la República se va adecuando eso con el fin
de generar el Plan Estratégico de la UNEFANB”.
Sin embargo, al observar el resultado obtenido en la discriminación del

porcentaje se aprecia que tan solo un 17,65% es la relevancia del proceso denominado
como gubernamental, dan cuenta que a pesar que los entrevistados manifestaron que
117
son tomadas en cuenta la políticas y directrices emanadas por esos entes, las mismas
no muestran congruencia en el resultado obtenido, contradiciendo lo establecido por el
Ministerio del Poder Popular para la Defensa en lo descrito en la Tarea Libertad en su
anexo C donde se suscriben todas las subtareas relativas a proceso de educación, al
igual que el llamado Plan Sucre específicamente en su Eje Estratégico de Educación
que busca:
 Transformar el proceso de enseñanza y aprendizaje de la FANB, la milicia

bolivariana y el resto del pueblo, para promover el cambio de doctrina adaptado a las
nuevas circunstancias internas y externas.
 Dirigir un proceso sistemático en la FANB, que busque modificar, mejorar

y ampliar los conocimientos y habilidades del personal para la defensa integral de la
nación
Y cuyo objetivo estratégico es:
“perfeccionar el sistema educativo de la Fuerza Armada Nacional

Bolivariana, la Milicia Bolivariana y el resto de la población, de manera que
responda a los cambios doctrinarios, al equipamiento militar y al enemigo al que
enfrentamos con el desarrollo de ejercicios de guerra semejantes a las condiciones
del combate real” (p.37).
De lo anteriormente señalado, se desprende que para la gestión de la

planificación en la UNEFANB es necesario considerar en la elaboración del Plan
Estratégico Institucional esas políticas y directrices de los entes ya señalados, al igual
que los objetivos estratégicos del Plan de la Patria, identificando las interrelaciones
existentes entre ellas, las cuales forman un ciclo continuo y acumulativo que se
retroalimenta, de manera que los resultados de un proceso puedan ser ajustados a los
propósitos de la organización, misión de los objetivos
118
Categoría inductiva: Gestión.
La tercera categoría inductiva denominada gestión, aparece reflejada en los

discursos de las personas entrevistadas un 41,18% de las veces, y surge del interés
creciente de la Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB por los
procesos de gestión de la planificación enfocados hacia el cambio, y que producen
variaciones en su desempeño general, y que se traducen en apoyar la existencia de una
relación positiva en el desempeño de la organización como institución de educación
superior.
A través de esta categoría se puede observar la tendencia actual abordada por la

UNEFANB de los elementos que surgieron de la entrevista realizada a los sujetos que
allí laboran, para los fines de la presente investigación entenderemos la gestión como
un proceso en la cual se revisa y se elabora la filosofía e indicadores de gestión,
elaboración de estrategias, presupuestos, así como de los instrumentos y/o formatos de
medición que permitirán medir el desempeño de cada una de metas y actividades en el
Plan Estratégico Institucional y el Plan Rector en esta casa de estudios. La gestión fue
identificada a través de los entrevistados, uno de ellos la expresó de la siguiente
manera:
“Como te explicaba, nosotros tenemos unos instrumentos y/o formatos que

les enviamos a las unidades y a los vicerrectorados regionales y allí medimos el
desempeño de cada meta. Nosotros utilizamos como metodología de medición el
cuadro de mando integral, del plan se deriva el cuadro de mando integral, el cuadro
de mando está alineado a cada uno de los ejes estratégicos, cada eje contiene unos
objetivos, cada objetivo tiene su meta y cada meta contiene una serie de
indicadores, unos cuantitativos que son los indicadores numéricos y otros
cualitativos que son aquellos donde la gente cuenta como hizo, que otras
actividades hizo, en que estatus están, como avanzan las actividades, como se
desarrollan, cuáles son sus limitaciones, si hay observaciones”.
119
De los resultados obtenidos en el grafico 1, se obtuvo un porcentaje medio alto
de 41,18% dando cuenta que el proceso denominado gestión están en concordancia con
las áreas y procesos críticos de la universidad, los cuales se acercan a lo que señala
Beltrán (2003) cuando dice que “la gestión se define como el conjunto de decisiones y
acciones que llevan al logro de los objetivos previamente establecidos” (p.24). Los
elementos de gestión son ampliamente conocidos como funciones administrativas
empleadas para gerenciar organizaciones, inmersas en el proceso administrativo como
el conjunto de acciones dirigidas a lograr un fin propuesto.
Al respecto Requeijo y Lugo citado por Piña (2004) expresan “las acciones
administrativas deben operar conjuntamente y en forma armoniosa para obtener los
resultados deseados” (p.14), es decir que este cúmulo de herramientas deben ser
concebidas en forma interrelacionadas para lograr los objetivos que se persiguen y que
se esperan lograr. Entre tanto otro de los sujetos entrevistados expreso,
“Mi competencia dentro del proceso de planificación es el Control de

Gestión, que hacemos básicamente en el Control de Gestión, una vez que la
universidad formula su plan anual, que nosotros llamamos el plan rector, que a su
vez ese plan se deriva de un plan estratégico, que va de la mano con el Plan de la
Patria, hay otra unidad que se llama Desarrollo Estratégico dentro de la
Coordinación que son los encargados de agarrar las políticas gubernamentales y
operacionalizarlas dentro del contexto UNEFANB una vez hecho eso, nace el Plan
Estratégico que va de la mano con el Plan de la Patria”.
El control de gestión procura que los esfuerzos de la organización se dirijan

hacia las finalidades establecidas en la planificación, mediante la generación de
información orientada a la toma de decisiones. En este mismo orden y dirección, el
control de gestión, considera como elementos a evaluar, no solo aspectos cuantitativos
sino también cualitativos, además, utiliza la visión interna y externa de la organización,
para lo cual asigna un valor agregado a la cultura organizacional.
120
Es importante resaltar que el control de gestión evalúa los tres niveles de las
organizaciones: nivel estratégico, nivel táctico y nivel operativo. Con referencia a lo
anterior, Jordan (1995), señala que el control de gestión es un instrumento de la gestión
que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los
directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la
planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que
los objetivos han sido alcanzados.
Entre tanto García (1975), establece que el control de gestión es ante todo un
método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es
prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de
acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones al
mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias
constatadas.
Categoría inductiva: Seguimiento.
Durante el proceso de investigación, surgió una última categoría inductiva

asociada con la categoría deductiva Formulación llamada Seguimiento, aparece
reflejada en los discursos de las personas entrevistadas un 17,65% de las veces, dicha
categoría emergió como producto del análisis y recopilación sistemáticos de
información orientada al monitoreo y sistematización de noticias externas relativas a la
educación universitaria, revisión y ajuste de noticias estratégicas referentes a las
necesidades de la UNEFANB , así como también al desarrollo de documentos que
contribuyan a la gestión de la planificación de la universidad en todo el país, con la
finalidad de mejorar la eficacia y efectividad de esta institución de educación superior.
Es importante destacar que el Seguimiento es el proceso mediante el cual se

aplican instrumentos para medir el desempeño de un programa o proyecto educativo
durante su desarrollo, con el propósito de aplicar correctivos para su mejoramiento, e
identificar los cambios que han alterado los objetivos propuestos. Por lo tanto, el
121
seguimiento consiste en la aplicación de controles periódicos de las variables
seleccionadas. Si no se establecen unos objetivos claros para el seguimiento, no pueden
cumplirse estos requerimientos y el establecimiento de estos objetivos, así como la
selección de los métodos, estándares, escalas y criterios de evaluación de la efectividad
de las medidas requiere el conocimiento del sistema de educación.
Es evidente entonces que el Monitoreo, es el proceso sistemático de recolectar,

analizar y utilizar información para hacer seguimiento al progreso de un programa en
pos de la consecución de sus objetivos, y para guiar las decisiones de gestión. El
monitoreo generalmente se dirige a los procesos en lo que respecta a cómo, cuándo y
dónde tienen lugar las actividades, quién las ejecuta y a cuántas personas o entidades
beneficia.
De lo anteriormente expuesto, se puede apreciar que de un 100% del resultado

obtenido en esta categoría solo un 17,65% corresponde a la planificación, tomando en
cuenta que este proceso es fundamental en la gestión de planificación, no muestra la
relevancia que este debe tener, alejándose de lo que manifiestan Koontz/O’Donnell
(1987) cuando señalan que el seguimiento consiste básicamente en evaluar
periódicamente los resultados obtenidos comparándolos con los indicadores iniciales
programados a fin de introducir los ajustes que sean necesarios para alcanzar las meta
propuestas, es decir, se aborda al seguimiento como parte del proceso administrativo,
concibiéndolo como una actividad paralela a la ejecución y parte de la evaluación, que
permite monitorear el desarrollo de la gestión de la planificación.
Una manera de expresar el seguimiento, por parte de uno de los entrevistados

es manifestada tal como sigue:
“En mi unidad como tal, nos encargamos de desarrollar los documentos que
sirvan para el proceso de desarrollo de la gestión en la UNEFANB a todo lo largo
y ancho del territorio. Además de monitorear y sistematizar semanalmente las
122
noticias externas a la institución verdaderamente estratégicas que tengan que ver
con la UNEFANB y toda la educación universitaria”
Por estas razones, se deduce que el Seguimiento en la UNEFANB es un proceso

dinámico que permite dos situaciones: la primera, la búsqueda, monitoreo y
sistematización de noticias de entes gubernamentales externos de tipo estratégica
orientadas a complementar la realización del plan estratégico institucional para el
cumplimiento de las metas y objetivos. La segunda, el desarrollo de toda aquella
documentación que contribuya de forma significativa en la gestión de planificación de
la universidad. Por consiguiente, la Formulación es un pilar fundamental en el proceso
de gestión de la planificación de la UNEFANB, en consecuencia, puede considerarse
un elemento importante como parte del proceso administrativo.
– Categoría Deductiva: Organización.
La organización en el proceso administrativo es un sistema de actividades

conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre
ellas es esencial para la existencia de la organización. Es por ello, que una organización
sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo común. De anteriormente descrito se puede
decir que una organización es un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que
permite la acción de una organización. En la etapa de organización, es importante
establecer una estructura de trabajo que permita un desarrollo a las estrategias
planteadas en la etapa de planificación.
Entre las formas que adopta la Organización en la UNEFANB, es posible

apreciarla desde la revisión y consolidación de la información, como del ajuste de
propuestas enviadas por las distintas Sedes de la universidad, sin embargo, es
importante también la retroalimentación de la información a través del feed back de
123
manera de clarificar las posibles incertidumbres que puedan ser generadas en la
revisión de la información, de igual manera responder de manera acertada al Plan de la
Patria, MPPEU, MPPD en la Tarea Libertad y el Plan Sucre, las cuales son
fundamentales como parte del proceso de la gestión de la planificación de la
universidad.
La categoría deductiva Organización surge como un elemento determinante

para la gestión de la planificación, de la misma emergen las categorías inductivas:
sistematización e interacción tal como se muestra en el Figura 22.
Figura Nº22. Categoría deductiva: Organización y sus categorías inductivas.
En el proceso de interpretación de los hallazgos, surge la organización como

una categoría deductiva importante en el proceso administrativo de la gestión de la
planificación en la UNEFANB. Esta categoría deductiva es el resultado de la
integración de las siguientes categorías inductivas: sistematización y la interacción, en
el Gráfico 2, se puede observar la frecuencia y su respectivo porcentaje.
124
El proceso administrativo consta de un conjunto de acciones y actividades que
adoptan las organizaciones para alcanzar un fin. Este proceso tiene como objetivo que
la empresa u organización emplee de la mejor manera sus recursos con el propósito de
alcanzar sus metas y objetivos. Con referencia a lo anterior Urwick (1954), establece
que esas actividades se dan en dos etapas; una primera llamada mecánica que involucra
las fases de planificación y organización, y una segunda etapa más dinámica que
comprende las fases de dirección y control.
Gráfico 2. Categorías inductivas Sistematización, Interacción con sus respectivas frecuencias y

porcentajes.
Es evidente entonces que la planificación en el proceso administrativo es el

primer paso a dar, consiste en saber por anticipado qué se va a hacer, la dirección a
seguir, qué se quiere alcanzar, qué hacer para alcanzarlo, quién, cuándo y cómo lo va
a hacer, en otras palabras, es la parte del proceso donde se establecen los objetivos o
las metas a alcanzar a corto, mediano y largo plazo. De igual manera, se establecen las
estrategias más idóneas para alcanzar esos objetivos y se construye un plan donde se
125
clarifique las actividades a realizar, los recursos materiales que se necesitan y el perfil
o las competencias de las personas más idóneas para realizar cada actividad. Esta es
una función que debe cumplir la alta gerencia de la institución de educación
universitaria, puesto que está totalmente relacionada con la misión y visión de la
organización.
En este mismo orden y dirección, la organización, es el segundo paso a dar,

constituye un conjunto de reglas a respetar dentro de la empresa por todos quienes allí
laboran, la principal función en esta etapa es la coordinación. Después de la
planificación el siguiente paso es distribuir y asignar las diferentes actividades a los
grupos de trabajo que forman la empresa, permitiendo la utilización equitativa de los
recursos para crear una relación entre el personal y el trabajo que debe ejecutar.
Stoner, Freeman y Gilbert (1996) señala que “organizar es agrupar y ordenar

las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía,
estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir”.
Organizar es utilizar el trabajo en busca de metas para la empresa, incluye fijar

las tareas a realizar, quién las va a hacer, dónde se toman las decisiones y a quién deben
rendir cuentas. Es decir, la organización permite conocer lo que debe hacerse para
alcanzar una finalidad planeada, dividiendo y coordinando las actividades y
proporcionando los recursos necesarios. La principal intención de la organización es
detallar el objetivo asignado a cada actividad para que se cumpla con el mínimo gasto
y con un grado máximo de satisfacción.
Categoría Inductiva: Sistematización.
La categoría inductiva Sistematización surge del discurso de los entrevistados,

en un 66,67% de las veces, reafirmando la relevancia de la Sistematización en el
desarrollo de la gestión de la planificación, esta afirmación es producto de las
126
evocaciones realizadas por las personas entrevistadas, una de ellas lo expresó de la
siguiente manera:
“…En función a ellos, revisamos y hacemos algunos ajustes de propuestas

por cada unidad de trabajo es la que sabe lo que va a hacer, es decir, saber cuáles
son sus procesos y propósitos y se les realiza unas sugerencias en función a esa
primera versión enviada de metas y actividades. Anteriormente teníamos tareas,
pero era muy complejo sobre todo para realizar la medición del plan, el control de
gestión era demasiado complicado, entonces decidimos quedarnos con metas y
actividades, así como los tiempos de ejecución lógicamente y los indicadores, que
se construyen aquí también en control de gestión…”
Con referencia a lo anterior es importante acotar, que el equipo de trabajo de la

Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB asume la sistematización
dentro de la organización como un mecanismo primordial en la gestión de la
planificación en todos los niveles, favoreciendo la consolidación de la información, el
ajuste de propuestas, la revisión de la información en el contexto del trabajo que lleva
cada unidad de la universidad en sus núcleos y extensiones el cual orientara a la
consecución de objetivos estratégicos una vez consolidado el plan estratégico
institucional.
En este sentido, la sistematización forma parte de la estrategia institucional de

la UNEFANB y constituye uno de los factores fundamentales para la transferencia de
información que los núcleos y extensiones que envían a la Coordinación de Planificación
Estratégica de manera de organizar los insumos enviados para determinar las oportunidades
y fortalezas de las mismas fortaleciendo de esta manera el control de gestión en el proceso
de planificación que se lleva en esta casa de estudios
Es importante destacar, que la sistematización es un proceso mediante el cual

se pretende ordenar una serie de elementos, pasos, etapas, entre otros, con el propósito
127
de establecer jerarquías a los diferentes elementos los cuales están conectados de
alguna manera. El investigador considera que la sistematización es esencial en el
control de gestión, debido a que es un proceso participativo que permite ordenar la
acción ya realizada, la experiencia vivida, para analizarla, interpretarla y generar
conocimientos que supongan mejoras continuas en el proceso de planificación.
Categoría Inductiva: Interacción
A continuación, se presenta la categoría inductiva emergente denominada la

Interacción, la cual se encuentra muy ligada a la categoría deductiva organización y
coadyuva de manera significativa, en el proceso de la gestión de planificación en la
UNEFANB, aparece reflejada en los discursos de las personas entrevistadas un 33,33%
de las veces, confirmando la importancia del feed back entre los núcleos y extensiones
de la universidad a nivel nacional, así como las repuestas dadas a entes
gubernamentales como el Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria, al Ministerio del Poder Popular para la Defensa con respecto a la Tarea
libertad y al Plan Sucre, así como al Ejecutivo Nacional y el Plan de la Patria, en la
consolidación del Plan Estratégico Institucional. En este sentido, uno de los
entrevistados formuló lo siguiente:
“… entonces solicitamos la información repito y la revisamos en septiembre,

enviamos nuestras sugerencias, teniendo así un feed back y en función a las nuevas
observaciones en si están de acuerdo o no les parece terminamos de ajustar y
consolidamos el plan…, nosotros también dependemos del Ministerio de la Defensa
como tu bien sabes, entonces ellos tienen unas políticas y directrices de la fuerza
armada nacional bolivariana que es la Tarea Libertad y esta el Plan Sucre. La
Tarea Libertad tiene un anexo, que es el anexo C allí se suscriben todas las
subtareas de educación y allí estamos nosotros inmersos, esa es la dinámica de
cómo nos alineamos con esas políticas y directrices de la fuerza armada nacional
bolivariana. El Plan Sucre también tiene unos ejes y bueno la universidad también
128
responde a esos ejes de manera de dar respuesta al plan de la patria, ministerio de
educación universitaria, tarea libertad y plan sucre”.
Se puede apreciar del Grafico 2 que de un 100% del resultado obtenido en esta
categoría un 33,33% corresponde a la interacción mostrando una relevancia media alta,
tomando en cuenta que este proceso es fundamental en la gestión de planificación en
la revisión y consolidación de información, así como las respuestas dadas al PP,
MPPEU, TL y PS, se verifica que la interacción es utilizada ampliamente para
identificar un proceso que busca involucrar a varios actores en la consecución de un
objetivo común, confiando en la comunicación efectiva para avanzar en la consecución
de ese objetivo, estando en consonancia con lo expresado por Goldhaber (1984) cuando
establece que uno de los elementos clave en la interacción es la habilidad de
comunicarse libremente en los asuntos que son de extrema importancia a la iniciativa,
asegurando que el proceso no se demore debido a malentendidos de cualquier tipo.
Por lo que cuando la interacción es verdaderamente eficiente, nadie se ve

obstaculizado por datos que no sirve para ellos, y nunca carecen de información que
aumentará su capacidad para contribuir al esfuerzo organizacional. La interacción no
es un proceso estático, ya que cambios en las circunstancias dictarán a menudo
adaptando los métodos actuales para adaptarse a nuevas situaciones.
Entre tanto, en el proceso de suministrar respuestas a políticas y directrices

emanadas por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, el
Ministerio del Poder Popular para la Defensa con respecto a la Tarea libertad y al Plan
Sucre, así como el Ejecutivo Nacional y el Plan de la Patria, la Coordinación de
Planificación Estratégica logra a través de un equipo de trabajo multidisciplinario
alinear todos esos elementos que contribuyen de manera significativa al desempeño de
la UNEFANB como un todo generando ventajas competitivas con respecto a otras casa
de estudios, logrando así una excelencia educativa de calidad para toda persona que
opte por hacer una carrera universitaria.
129
– Categoría Deductiva: Dirección
Esta categoría denominada Dirección es el tercer paso a dar en el proceso

administrativo, dentro de ella se lleva a cabo la ejecución de los planes, la
comunicación, la motivación y la supervisión necesaria para alcanzar las metas de la
organización como institución de educación superior. En esta etapa es necesaria la
presencia de un gerente o líder con la capacidad de tomar decisiones, instruir, ayudar y
dirigir a las diferentes áreas de trabajo, de esta manera es posible poner en marcha todos
los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización, también se
logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro
de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los
sistemas de control. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que
la organización funcione.
En este propósito, la función de dirección implica conducir los esfuerzos de las

personas en la ejecución de los planes y alcanzar los objetivos propuestos. En el orden
de las ideas anteriores Hernández (2007), señala que la dirección es la parte más
práctica y real, ya que trata directamente con las personas, y éstas son quienes
finalmente influyen en el éxito o fracaso de la organización. Indica que autoridad,
motivación, comunicación, coordinación y toma de decisiones, son elementos claves
en el proceso administrativo de la dirección. Es importante resaltar que, aun cuando los
objetivos y las metas ya se han establecido durante la etapa de planificación de la
organización, corresponde a la dirección ejecutar las acciones orientadas al logro de los
mismos. La categoría deductiva Dirección es el resultado de la integración de las
siguientes categorías inductivas: Decisión, Aprendizaje Organizacional y Tecnología
las cuales se pueden apreciar en el Figura 23.
130
Figura 23. Categoría deductiva: Dirección y sus categorías inductivas.
En el proceso de interpretación de los hallazgos, esta tercera Categoría

Deductiva en la UNEFANB, considera a la Dirección como un proceso administrativo
donde a través de la toma de decisiones, un equipo de trabajo multidisciplinario, la
formación del personal, la experiencia, así como sus competencias laborales
contribuyen de forma significativa en la gestión de la planificación en la UNEFANB,
en el Gráfico 3 se puede observar las frecuencias y sus respectivos porcentajes.
131
Gráfico 3. Categorías inductivas Decisión, Aprendizaje Organizacional y Tecnología con sus
respectivas frecuencias y porcentajes.
Categoría Inductiva: Decisión.
La categoría inductiva emergente Decisión aparece reflejada en los discursos

de las personas entrevistadas un 16,67% de las veces, mostrando la poca importancia
de las decisiones en el proceso administrativo de Dirección, considerada una ventaja
competitiva, que contribuye de manera significativa al desempeño de la UNEFANB en
la gestión de la planificación.
De lo anteriormente expuesto, se puede apreciar del Grafico 3 que de un 100%

del resultado obtenido en esta categoría un 16,67% corresponde a la decisión
mostrando una relevancia bastante baja, tomando en cuenta que esta noción es
fundamental en el proceso administrativo de Dirección en la gestión de planificación
de la UNEFANB, este resulta se aleja de lo que opina Koontz y Weihrich (ob. cit.)
cuando señalan que es la “selección de un curso de acción entre varias opciones;
selección racional de un curso de acción”. En ese mismo sentido, Rue y Byars (1997)
la definen como un “proceso que comprende la investigación del medio de las
132
condiciones que requieren de una decisión, desarrollo y análisis de posibles alternativas
y, después, selección de una en particular”. La toma de decisiones es un proceso
sistemático y racional, a través del cual se selecciona entre varias alternativas el curso
de acción óptimo.
De acuerdo a Terry (2005), el proceso creativo de decisiones no suele ser simple

ni lineal. En términos generales, el mismo está compuesto por cuatro fases sobrepuestas
e ínter actuantes entre sí a saber: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3)
discernimiento y 4) formulación lógica. La primera fase es la de exploración
inconsciente, complicada de explicar motivado en que ocurre fuera de los límites de la
conciencia. Comúnmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación
mental es probable que sea muy vaga. No obstante, los administradores que trabajan
bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que
ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase es la intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la

conciencia. En esta fase puede ocurrir una combinación de factores aparentemente
contradictorios a simple vista. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone
para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos
e ideas diversos. Se requiere para ello profundizar en el análisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la
sinéctica. El discernimiento es la tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre
todo del trabajo intenso.
Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por

ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el
discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al
problema de que se trate. Toda organización continuamente se enfrenta a la tarea de
tomar decisiones, de las cuales provendrá el éxito o fracaso en las metas y objetivos
que se haya planteado, es por ello que es sumamente importante el tomar decisiones
apegándose a procesos estrictos que reduzcan los posibles riesgos que podrían
afectarla.
133
Las decisiones para Simon (ob. cit.) son los procesos de selección que llevan a
la determinación de lo que hay que hacer para resolver un problema, dentro de los
límites de la racionalidad humana, eligiendo con anterioridad los instrumentos para
lograr la meta. La toma de decisiones simplemente es el acto de elegir entre alternativas
posibles sobre las cuales existe incertidumbre. Según Simon el poder que asigna la
autoridad admite un mejor nivel de experiencia en la toma de decisiones que la que
sería posible si cada empleado operacional hubiese que utilizar el mismo en las cuales
se afirma su acción.
Sin embargo, este individuo está limitado, por la amplitud de la comprensión

de las cosas encadenadas con su quehacer. Esto se emplea al conocimiento elemental
que se demanda para la toma de decisiones, como a la investigación que requiere que
las decisiones sean adecuadas al escenario planteado.
De lo anteriormente expuesto se puede indicar, la toma de decisiones dentro de

la Coordinación de Planificación de la UNEFANB resulta muy importante, pues
permite a los efectos de canalizar una situación actual o potencial con respecto a la
información recibida por parte de las Sedes de la universidad o con relación a las
políticas y directrices de entes gubernamentales, el equipo de trabajo deben hacer uso
de su razonamiento y lógica para elegir una decisión y el éxito dependerá en gran
medida de lo que sea apropiado para la universidad desde el punto de vista de la gestión
de la planificación. No obstante, hay que repensar como el equipo de trabajo toman las
decisiones en el contexto de un entorno complejo.
Categoría Inductiva: Aprendizaje Organizacional.
A continuación, se presenta la categoría inductiva emergente denominada

Aprendizaje Organizacional, la cual se encuentra muy ligada a la categoría deductiva
Dirección y coadyuva de manera significativa en el proceso de la gestión de
planificación en la UNEFANB, aparece reflejada en los discursos de las personas
entrevistadas un 66,67% de las veces, confirmando la importancia de la formación,
134
experiencia y competencias del personal que labora en la Coordinación de
Planificación Estratégica.
El aprendizaje organizacional se presenta como un activo intangible en los

actores que allí laboran; la creación de conocimiento organizacional representa la base
de sustentación de los procesos de aprendizaje organizacional y permiten el desarrollo
de las capacidades de adaptación que requiere la UNEEFANB frente a los cambios en
el entorno en el cual se desenvuelve.

del resultado obtenido en esta categoría un 66,67% corresponde a la Aprendizaje
Organizacional mostrando una relevancia alta en el equipo de trabajo de la
Coordinación de Planificación estratégica de la UNEFANB, la misma se encuentra
alienada desde la perspectiva de la sociología del conocimiento, compartiendo la tesis
de Schütz (1962), y de Berger y Luckmann, (2001), cuando señalan que el
conocimiento es una construcción social de la realidad y, por consiguiente, el proceso
que le da origen; de aquí que el aprendizaje organizacional, alcanza también este
atributo. Significa entonces, que los saberes organizacionales, conocimiento,
habilidades y actitudes y, en consecuencia, el aprendizaje organizacional se encuentra
arraigado en las personas, los grupos y por ende en la organización. Los conocimientos
se refieren al conjunto de conceptos e ideas abstractas que el individuo aprende para el
mejor desempeño de sus actividades.
Asimismo, cabe destacar que en dicho proceso se toma en consideración los

conocimientos y competencias de las personas tanto en su desempeño individual como
grupal, tomando en consideración los resultados de sus actividades de capacitación, la
educación, formación, así como su experiencia. En esta misma línea de pensamiento
Hamel y Prahalad (1993), puntualizan que la educación es un importante elemento
moderador del ciclo de aprendizaje individual.
Cabe destacar, que la experiencia es un factor clave para el aprendizaje del

individuo, y es determinante en el conocimiento, el cual se genera en dos sentidos, el
135
primero, en cuanto a cantidad, calidad y rapidez, y en segundo lugar afecta a las
actividades del proceso de aprendizaje en sí. Además, desde el punto de vista
profesional, la experiencia adquirida en anteriores puestos de trabajo incide en el
desarrollo de nuevos empleos y en un menor nivel de incertidumbre. Sin embargo, su
validez depende de la relación existente entre la experiencia previa y el desempeño
actual.
El reto consiste entonces en prever las amenazas y oportunidades, no en

responder a ellas, es por ello que el aprendizaje debe ser oportuno, flexible y ágil, de
manera que la organización pueda bregar con la incertidumbre. Aunque los sujetos son
los agentes a través de los cuales la organización aprende, el aprendizaje individual
debe ser compartido públicamente e integrado en rutinas, entonces así puede ser
considerado organizacional. A efectos del presente estudio, uno de los entrevistados en
este sentido, acotó lo siguiente:
“…Mira, por la experiencia nos hemos dado cuenta que definitivamente

digamos que casi todas las profesiones aprenden a planificar. Sin embargo, la
practica nos ha demostrado que es necesario contar con un equipo
multidisciplinario, necesitamos por ejemplo Trabajadores Sociales, Docentes por
su puesto porque esto es una institución académica y es necesario tener a la gente
que vea a la institución un órgano educativo y no como una empresa por el enfoque
que eso conlleva a los objetivos y el plan, Administradores, Politólogos,
Investigadores, Abogados, Ingenieros, para amalgamar todo ese conocimiento para
formular los planes y que sean coherente con el propósito de la universidad. Pero
básicamente Docentes o profesionales con la experiencia en el área docente. Pues
la docencia no se improvisa es sumamente planificada…”
De lo anteriormente señalado, se desprende que el proceso de aprendizaje

organizacional es necesario tener en cuenta, el aprendizaje individual y el aprendizaje
desarrollado por grupos y equipos de trabajo. Otro factor importante dentro del
136
aprendizaje organizacional tiene que ver con el talento humano que llevan todas las
operaciones desde el punto de vista de la gestión de la planificación descritas como
aquellas actividades que intervienen en todos los ámbitos de la UNEFANB tanto para
la elaboración de productos y/o servicios como para el funcionamiento de la misma. A
efectos de la presente investigación, uno de los entrevistados en este sentido, acotó lo
siguiente:
“…No sé si tendrá mucha lógica lo que voy a decir, pero también es

importante destacar, que la profesión nos da unas herramientas, pero la práctica
les va dando otras. Por ejemplo, sino no estoy casada con un proyecto político que
me permita a mi conocer cuáles son las directrices que van emergiendo o que se
van direccionado desde el estado venezolano, pero sino me involucro con eso, mi
análisis no va a hacer tan profundo porque necesitaría otras herramientas que no
me da mi profesión, por eso no hay que suscribirse solamente a un administrador,
sino a la conformación de un equipo multidisciplinario para poder complementar
de manera óptima ese plan. Un educador también pudiera estar en control de
gestión, pues el educador planifica, desarrolla, hace seguimiento y evalúa, todo eso
es cíclico pues comienza a evaluar. Cuando digo eso de las políticas no me refiero
a que no tiene que estar de un lado o de otro…”
Con referencia a lo anterior, la palabra clave es interdisciplinario, y se acerca a

lo que establece Wirth (1937) cuando puntualiza lo interdisciplinario como “aquello
que se lleva a cabo a partir de la puesta en práctica de varias disciplinas”, entendiéndose
entonces que lo interdisciplinario, es la combinación de más de una disciplina para
poder realizar cualquier actividad deseada. En el orden de las ideas anteriores Becker
(1964), afirma que “el talento humano lo constituye el conjunto de habilidades
productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o
específicos que pueden ser acumulados o usados”.
137
En base a lo anterior se puede inferir que la operación interdisciplinaria del
talento humano en los procesos administrativos de las instituciones de educación
superior, como aquellas actividades de carácter administrativo realizadas por los
individuos en base a la combinación de varias disciplinas adquiridas por conocimientos
propios alcanzados en su formación académica, por la experiencia en puestos de
trabajos anteriores, así como de las competencias donde mejor se desenvuelven para la
realización de la gestión de la planificación dentro del proceso administrativo de
Dirección de la universidad a todos los niveles, facilitándoles las herramientas,
conocimientos, habilidades y destrezas para un mejor desempeño de sus funciones. En
función de lo antes expresado, tanto la formación, la experiencia, como sus
competencias juegan un importante rol, en el proceso de aprendizaje organizacional en
la Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB.
Categoría Inductiva: Tecnología.
La tercera categoría inductiva denominada tecnología, aparece reflejada en los

discursos de las personas entrevistadas un 16,67% de las veces. Esta categoría inductiva
emergente expone la valoración otorgada a la Dirección respecto a las condiciones de
uso y aprovechamiento de la tecnología para potenciar el desarrollo de la gestión de la
planificación de la UNEFANB. Los tópicos que lo conforman son: el manejo de la
tecnología, así como el acceso a las Tics.
Las tecnologías de la información juegan un rol protagónico en el proceso de la

gestión de la planificación, en función de que permiten generar, acceder, transferir,
compartir y codificar conocimiento e información y almacenar ambos, mejorar la
comunicación y colaboración, además de facilitar el aprendizaje continuo en los
proceso de planificación de la universidad para cualquier miembro de la organización,
y como resultado del proceso, apoya y refuerza la memoria organizacional, entendida
esta como un instrumento que permite compartir el conocimiento, que se ha
documentado a través de los distintos sistemas productivos que se encuentran en
138
operación a lo largo de la cadena de valor en la organización, garantizando su flujo
mediante una efectiva distribución y recuperación.
Se puede apreciar del Grafico 3 que de un 100% del resultado obtenido en esta
categoría un 16,67% corresponde a la categoría tecnología mostrando una relevancia
baja en el equipo de trabajo de la Coordinación de Planificación Estratégica de la
UNEFANB, considerando que esta noción debería jugar un rol protagónico en el
proceso de la gestión de planificación, la universidad cuenta con un parque tecnológico
bastante obsoleto, problemas de conexión a la intranet, internet, correo electrónico y la
videoconferencia entre las variadas herramientas empleadas con el fin de realizar la
gestión de la planificación a nivel nacional.
El uso de estas herramientas claves favorece el proceso de enseñanza, la

UNEFANB debe valerse de dichas herramientas tanto para apoyo en sus procesos de
formación, como para la transmisión de información a todos sus miembros. En cuanto
a este aspecto, una de las personas entrevistadas destacó lo siguiente:
“…Particularmente creo que deberían estar más involucrado con los

documentos estratégicos de la universidad como el documento rector, plan rector,
como se elabora una meta, un logro, porque siempre hay mucha confusión cuando
hacen los reportes a la hora de hacer el plan anual de la universidad. Ah bueno,
una de las cosas básicas es el manejo de herramientas como el Word, Excel,
PowerPoint para redactar los documentos que hay que enviarse, así mismo el
empleo de la intranet, internet, correo electrónico y la videoconferencia para el
manejo de la gestión de la planificación...”
Cabe señalar, que la tecnología continúa su avance de manera exponencial

conforme pasan los años. Lo que caracteriza la revolución tecnológica actual no es
tanto el carácter central del conocimiento y la información, sino la aplicación de ese
conocimiento e información como aparatos de producción de conocimiento
139
procesamiento de información y comunicación, en un círculo de retroalimentación
acumulativo entre la innovación y sus usos, todo un sistema para la gestión de la
planificación en la UNEFANB.
– Categoría Deductiva: Control
El Control es el último paso a dar en el proceso administrativo, dentro de esta

se lleva a cabo la evaluación del desarrollo general de la organización como institución
de educación superior, es la medición del desempeño ejecutado que es comparando
continuamente con los objetivos y metas fijadas; al detectar errores o desvíos se toman
las medidas necesarias para corregirlos, este es un proceso muy ligado a la
planificación, el control es la fase a través del cual se evalúan los resultados obtenidos
en relación con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y errores para mejorar
continuamente.
La principal función del Control es efectuar una medición de los resultados

obtenidos, compararlos con los resultados planeados para buscar una mejora continua.
Por ello esta se considera una labor de seguimiento enfocada a corregir las desviaciones
que puedan presentarse respecto a los objetivos planteados. Luego contrasta lo
planeado y lo conseguido para desatar las acciones correctivas que mantengan el
sistema orientado hacia los objetivos.
La categoría deductiva Control es el resultado de la integración de las siguientes

categorías inductivas: Riesgo, Supervisión, Comunicación y Revisión las cuales se
pueden apreciar en el Figura 22.
140
Figura 24. Categoría deductiva: Control y sus categorías inductivas.
En el proceso de interpretación de los hallazgos, esta cuarta Categoría

Deductiva en la UNEFANB, considera al Control como un proceso administrativo
donde a través de la gestión y medición de riesgos, índices de vulnerabilidad, cuadro
de mando integral, índices cualitativos y cuantitativos, reportes de actividades e
indicadores, control de gestión, interacción entre sedes, información enviada y
recibida, constatación de la información enviada y recibida, monitoreo de documentos,
así como la ejecución y cumplimiento de metas, contribuyen de forma significativa en
la gestión de la planificación en la UNEFANB en el Gráfico 4 se puede observar las
frecuencias y sus respectivos porcentajes.
141
Gráfico 4. Categorías inductivas Riesgo, Supervisión, Comunicación y Revisión con sus respectivas
frecuencias y porcentajes.
Categoría Inductiva: Riesgo
La categoría inductiva Riesgo surge del discurso de los entrevistados, en un

58,82% de las veces, reafirmando la importancia de la misma en la gestión y medición
de riesgos, índices de vulnerabilidad, cuadro de mando integral, índices cualitativos y
cuantitativos, reportes de actividades e indicadores en la gestión de la planificación de
la UNEFANB, al respecto uno de los entrevistados lo expresó en los siguientes
términos:
“… la parte de control de riesgos, a través de un índice de vulnerabilidad,

le medimos el impacto y las probabilidades que presenten los riesgos en el
cumplimiento de las metas a través de instrumentos ya preestablecidos para tal fin.
Se emplea de igual manera el análisis DOFA...”
142
del resultado obtenido en esta categoría un 58,85% corresponde a la categoría riesgo
mostrando una relevancia media alta en el equipo de trabajo de la Coordinación de
Planificación Estratégica de la UNEFANB, la misma se encuentra alienada a lo que
puntualizan Galarza y Almuiñas (2015) cuando establecen que las instituciones de
educación superior están llamadas a asumir nuevos valores, estructuras y relaciones
que favorezcan el cumplimiento de su misión en la sociedad, es por ello que es preciso
prestar especial atención a las órdenes de la gestión, con el firme propósito de afianzar
el desarrollo gradual de los procesos que allí se realizan, aun cuando actualmente todas
las actividades inherentes se enfrentan de forma permanente a amenazas y riesgos,
haciéndolas altamente vulnerables, comprometiendo no solo su estabilidad, sino
además su supervivencia. Cabe agregar, que a lo largo del tiempo las instituciones de
educación superior han tratado estos riesgos a través de estrategias de reacción y de
soluciones puntuales. No obstante, del tratamiento erróneo originado por el impacto de
estas situaciones pueden generar resultados perjudiciales para ellas.
Es importante resaltar, que hoy en día se aplica como preferencia de gestión

estratégica un enfoque integral conocido como gestión de riesgos y que, desde hace
algunos años, las instituciones de educación superior han implementado enfoques de
gestión como la dirección estratégica, siendo esta un camino eficiente de manera de
encarar el dinamismo y la turbulencia del entorno, de manera de poder cumplir con los
objetivos y metas institucionales. La planificación estratégica como elemento de la
dirección estratégica, en algunos casos ha sido aplicada con éxito, mientras en otras
con desaciertos en las instituciones de educación superior. El fracaso de la planificación
estratégica en muchos momentos ha estado vinculado con el mal manejo de los riesgos
que pueden aparecer, tanto en el proceso mismo de diseño de la estrategia institucional,
como en su posterior implementación y control. Por tal razón, la aplicación oportuna y
efectiva de la gestión de riesgos en la UNEFANB se funda como elemento fundamental
de los cambios necesarios que deben acometer este tipo de instituciones para hacer
efectiva su misión social.
143
En el orden de las ideas anteriores, es importante destacar que el termino riesgo
no es exclusivo de las organizaciones en general o de las educativas, pero si se debe
tener en cuenta, que todo riesgo involucra la probabilidad de que un hecho o fenómeno
se produzca y afecte la probidad o el desarrollo de un determinado objeto o fenómeno
social; en consecuencia, el riesgo se asocia a algún factor externo o amenaza que
influye en un sujeto u objeto, asimismo considerando el factor interno de vulnerabilidad
que pueda presentarse.
En este propósito, la vulnerabilidad forma un factor de riesgo interno que es

generado por un mecanismo el cual se somete a una amenaza y que por su puesto es
susceptible a sufrir un daño y de encontrar dificultades para recuperarse. En el caso de
la UNEFANB pueden existir factores que pudieran constituir amenazas y que por ende
logran perjudicar o afectar la calidad del proceso de planificación estratégica, entre
esos factores se encuentran: la falta de voluntad política de las unidades clave de la
universidad para llevar a cabo el proceso; poca participación de los actores
universitarios en las diferentes etapas; información insuficiente de tipo cuantitativa y
cualitativa para su consecución; por solo mencionar algunos.
En este sentido el riesgo como categoría inductiva del proceso administrativo

de Control, se encuentra enmarcado en la línea y dirección de Galarza y Almuiñas (ob.
cit.) cuando señalan que es viable señalar que un riesgo se puede generar por una o más
causas, por ende, puede producir una o varias consecuencias. Es importante destacar
que los riesgos conocidos son los que han sido identificados y analizados, por lo que
se pueden generar acciones para paliarlos o eliminarlos, mientras que los que no son
conocidos, no pueden afrontarse de manera proactiva. Es evidente entonces, que
específicamente para la planificación estratégica en las instituciones de educación
superior, los riesgos pueden ser detectados en el mismo proceso del diseño de la
estrategia, al igual que en su posterior implementación y control.
De los anteriores planteamientos se deduce, que la gestión de riesgos en la

UNEFANB se debe concebir como una herramienta que pueda apuntalar a la toma de
decisiones de la Coordinación de Planificación Estratégica de una forma proactiva,
144
tomando en consideración la incertidumbre, así como la eventualidad de eventos
futuros y por supuesto los efectos que esto pueda generar acerca de los objetivos
planificados con respecto al Plan Estratégico Institucional.
Categoría Inductiva: Supervisión.
La próxima categoría inductiva emergente la conforma la Supervisión, aparece

reflejada en los discursos de las personas entrevistadas un 5,88% de las veces, y es
considerada por el personal de la Coordinación de Planificación Estratégica de la
UNEFANB, como un elemento de la gestión de la planificación que permite a través
del control de gestión la realización del Plan Estratégico Institucional, en este sentido,
uno de los entrevistados formuló lo siguiente:
“… Mi competencia dentro del proceso de planificación es el Control de

Gestión, que hacemos básicamente en el Control de Gestión, una vez que la
universidad formula su plan anual, que nosotros llamamos el plan rector, que a su
vez ese plan se deriva de un plan estratégico, que va de la mano con el Plan de la
Patria, hay otra unidad que se llama Desarrollo Estratégico dentro de la
Coordinación que son los encargados de agarrar las políticas gubernamentales y
operacionalizarlas dentro del contexto UNEFA una vez hecho eso, nace el Plan
Estratégico que va de la mano con el Plan de la Patria...”
La Supervisión es una actividad o conjunto de actividades que desarrolla una

persona al supervisar y/o dirigir el trabajo de un grupo de personas, con el propósito de
conseguir de ellas su máxima eficacia y satisfacción mutua en una organización. Para
el equipo de trabajo de la Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB
se trata entonces de un proceso sistemático de control, seguimiento, evaluación,
orientación, asesoramiento y formación, de carácter administrativo y educativo, que
lleva a cabo una persona en relación con otras, sobre las cuales tiene una cierta
145
autoridad dentro de la organización, a fin de obtener el mejor rendimiento del personal
en la gestión de planificación de la universidad.

del resultado obtenido en esta categoría un 5,88% corresponde a la categoría
supervisión mostrando una relevancia baja en el equipo de trabajo de la Coordinación
de Planificación Estratégica de la UNEFANB, interesante pues la supervisión es un
proceso importante que coadyuva a que los procedimientos realizados en la gestión de
la planificación para que se realicen de manera correcta y eficiente, minimizando los
errores en la realización del Plan Estratégico Institucional, por lo tanto debería ser un
proceso de alta relevancia en noción Control llevada en la Coordinación de
Planificación de la universidad.
En este mismo orden y dirección, el control de gestión como proceso integrante

de la Supervisión por la Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB,
es un proceso administrativo donde se evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos
institucionales previstos, cabe destacar que el control de gestión centra su atención por
igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que
dote de sentido sus aspectos más operativos, además basa su actividad en el análisis de
datos con el fin de generar información necesaria y suficiente para la toma de
decisiones en la elaboración del Plan Estratégico Institucional, este proceso está alejado
del enfoque de Anthony (2003), cuando señala que el control de gestión es el proceso
por el cual los directivos de una organización influencian a otros miembros de la misma
para que implanten las estrategias de ésta. Describe además que el control de gestión
incluye las actividades de planificación de lo que la organización debería ser,
coordinación de actividades de distintas partes de la organización, comunicación de la
información, así como evaluación de la información.
Es por ello que la Supervisión en la Coordinación de Planificación Estratégica

de la UNEFANB deberá contar con un control de gestión en un conjunto de procesos
que se deriven de diversas áreas fundamentales de las Sedes de la universidad a nivel
nacional, con la finalidad de diseñar indicadores cualitativos y cuantitativos, así como
146
estándares que estén basados en los planes y programas estratégicos para la universidad
gestionados por cuadros de mando integral que garanticen un monitoreo efectivo para
el cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales.
Categoría Inductiva: Comunicación.
A continuación, emerge la categoría de la comunicación, surge del discurso de

los entrevistados, en un 11,76% de las veces teniendo una connotación bastante baja
para importancia que tiene en el proceso de la gestión de la planificación en la
UNEFANB. Cabe destacar, que la comunicación es clave como herramienta de gestión,
pues contribuye al consenso entre el personal en la organización que mantienen
sistemas de comunicación abiertos, otorgando la oportunidad al talento humano para
involucrarlos como parte de los procesos que están dirigidos a la creación de los valores
de la universidad, fomentado de esta manera el sentido de pertenencia.
Con referencia a lo anterior, se puede apreciar que ese resultado muestra un

alejamiento a la noción comunicación de acuerdo a lo que establece Goldhaber (ob.
cit.) cuando afirma que la comunicación organizacional es el flujo de comunicaciones
internas, (ascendentes y descendentes y horizontales) que se dan dentro de una
organización, para establecer relaciones entre los individuos que conforman la
organización. En este sentido, cuando se comunica puertas adentro, las relaciones de
trabajo se desenvuelven en un ambiente de sinceridad, de escucha y de circulación de
la información. Las organizaciones en general y en especial las instituciones de
educación superior deben de alguna manera controlar y dirigir las comunicaciones
emitidas, motivado a que es un componente de importancia vital en el cumplimiento
de las metas trazadas y ser proactivas, por tal razón es conveniente hablar de gestión
comunicacional de manera de encausar todo lo concerniente a la comunicación en las
organizaciones.
En este sentido, una de las personas entrevistadas expresó lo siguiente: “… La

interacción de la sede central con las sedes a nivel nacional para verificar si los
147
procesos van al día o retrasados en el envío de la información de parte y
parte…”.Significa entonces, que la comunicación es una herramienta de gestión pues
contribuye a minimizar la incertidumbre prospectiva, desarrollando aspectos con
respecto al comportamiento social de los individuos, es por ello que cuando la
comunicación es clara, los procesos de intercambio se asignan, se asignan funciones y
se constituyen responsabilidades en todos los niveles de la organización.
En este orden de ideas, se puede citar a Gibson (1999) cuando establece que la
gerencia para alcanzar el éxito en sus comunicaciones debe implementar un flujo
bidireccional, a través de memos, periódicos, correo electrónico y vídeos para informar
a todos los miembros a fin de alcanzar los objetivos que la organización se ha trazado.
Ramírez y Rojas (2004), establece una definición mucho más formal acerca de la
gestión de la comunicación, como un campo de la práctica fundamentada en forma
reflexiva y articulada, extendida a través de un gran número de niveles y esferas de la
actividad comunicacional en la organización.
Entre tanto siguiendo a Serna (2000), cuando señala que según las teorías
organizacionales, el estilo de la alta gerencia influye en el sistema de comunicaciones,
la toma de decisiones y la forma como dirige el sistema total y por ende fija la fuerza
de las interacciones entre los miembros de la organización es decir, la alta gerencia no
sólo debe explicar los principios y valores que rigen la vida institucional, debe
promocionarlos y divulgarlos entre todo sus miembros, para lograr adeptos al proceso
de transformación para que trabajen juntos y de esta manera alcanzar propuestas por la
gerencia.
Las estrategia comunicacional es la principal herramienta que tienen los

directivos para informar sobre los planes propuestos, en consecuencia, debe ser bien
analizada y discutida con todos los integrantes de la organización, ya que en la
comunicación es donde se puede informar y explicar del porqué de los cambios que
estos conllevan para los afectados, porque una mala comunicación perjudica el trabajo:
se demoran, se duplican o se pierde la calidad de las tareas, baja la productividad, nace
la desmotivación y la incertidumbre.
148
En este sentido, la Comunicación forma parte de la estrategia institucional de
la UNEFANB y constituye uno de los factores fundamentales para la transferencia de
información a través de la interacción entre Sedes de la universidad a nivel nacional y la
Coordinación de Planificación Estratégica, así como de la información relativa a los
distintos procesos llevados que contribuyen al control de gestión en el proceso de
planificación que se lleva en esta casa de estudios.
Es importante destacar que la Comunicación en la UNEFANB debe ser un

proceso mediante el cual se logre estrechar vínculos, intensificar el contacto entre el
personal que labora en la universidad, estimulando su participación en la creación de
las oportunidades y soluciones de los problemas y debilidades, es decir, que la
comunicación abarque todas las categorías de la organización para contribuir en su
proceso de planificación, por lo que la Comunicación es esencial en el proceso
administrativo Control, debido a que es un proceso participativo que permite facultar
el entendimiento entre los entes involucrados, de manera de articular los diversos
intereses, expectativas y necesidades conducentes que supongan mejoras continuas en
el proceso de planificación.
Categoría Inductiva: Revisión.
Durante el proceso de investigación, surgió una última categoría inductiva

asociada con la categoría deductiva Control denominada Revisión, la misma aparece
reflejada en los discursos de las personas entrevistadas un 23,53% de las veces, dicha
categoría emergió como producto de la constatación de la información enviada y
recibida, el monitoreo de documentos, así como de la ejecución y cumplimiento de las
metas a la Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB con relación a
la gestión de la planificación. Una manera de expresar la revisión, por parte de uno de
los entrevistados es manifestada tal como sigue:
149
“… la medición es llevada a través del contacto diario con otras sedes a nivel
nacional, verificando si lo que de aquí se manda y lo que ellos envían van coincidiendo
con el desarrollo del plan rector anual, que es como el documento que mide la gestión
anualmente de la UNEFANB...”
La Revisión dentro del contexto del Control es una herramienta de suma

importancia en la gestión de planificación de la UNEFANB, que sirve de apoyo dentro
del proceso de la gestión universitaria para la ejecución y cumplimiento de las metas
institucionales, la revisión de la información enviada, como de la recibida por parte de
las Sedes de la universidad están vinculadas a los objetivos estratégico de la institución
para el cumplimiento del Plan Estratégico Institucional. En lo que respecta a este
proceso, uno de los entrevistados dio cuenta de lo siguiente:
“… nosotros llevamos la planificación de toda la universidad que es el plan

rector, de acuerdo a lo que se va ejecutando las metas y los objetivos estipulados
allí en el plan rector, nosotros medimos los riesgos que allí se pueden presentar
para el cumplimiento de las metas...”
Además, es importante el monitoreo de los documentos enviados y emanados

por las Sedes a fin de ajustarlos para coadyuvar de manera significativa, en el proceso
de gestión de la planificación en la UNEFANB, cabe destacar que la información que
se envía a las sedes está compuesta por una serie de elementos interrelacionados para
recoger, procesar, almacenar y analizar información, para propósitos concretos del
control y la coordinación de procesos y operaciones, el análisis de problemas, el soporte
a la toma de decisiones, entre otros.
150
 Supuestos Axiológicos de la Gestión de Planificación de la UNEFANB.
En la interpretación de los resultados alcanzados, el investigador procedió a

profundizar acerca de las maneras de ser, pensar y actuar del equipo de trabajo de la
Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB objeto de estudio, para ello
adoptó está perspectiva como parte de la realidad, de manera marcar una diferencia
entre lo praxeológico relativo a las prácticas y lo que concierne en este aparte lo
axiológico orientado a una forma de conducirse en la vida.
Bédard (2003), establece que la axiología “contempla el campo de los valores

individuales y colectivos, es decir, los valores morales y culturales, así como el
principio que determina las costumbres” (p.85). Asegura que, así como la
epistemología, la axiología también ejerce una función de vigilancia con respecto a la
praxeología para garantizar la legitimidad de los juicios de valor que en ella se
establecen. Dentro de un ambiente organizacional, la axiología es el soporte que
subyace dentro de la cultura organizacional, la misma está conformada por la ideología,
así como por el conjunto de valores personales, sociales e institucionales que de manera
explícita e implícita están presentes en cada momento de la historia de la organización.
En síntesis, a través de este modo de pensamiento, es posible deducir que, aunque las
personas se formen en una misma línea de pensamiento, sus percepciones del mundo
pueden ser radicalmente opuestas. En la Figura 23, se muestra el dominio donde se
mueve la axiología:
151
Figura 25. Dominio de la axiología.
Fuente: Elaborado por Valero (2019), con apoyo en Bédard (2003).
Asumiendo esta línea de pensamiento, es viable advertir las posibilidades del

investigador de manera de acceder a los elementos perceptibles, tales como los valores
y la ideología los cuales de acuerdo a esta perspectiva legitiman la cultura
organizacional como elemento importante dentro de la gestión de la planificación en la
UNEFANB. Desde esta óptica, el equipo de trabajo de la Coordinación de Planificación
Estratégica de la universidad, expresaron a través de la entrevista aplicada aspectos
primordiales del proceder en la gestión de la planificación, que permitieron al
investigador interpretar desde esta perspectiva y poder expresar los resultados del
quehacer de la categoría deductiva de la cultura.
II. Categoría Central: Proceso Axiológico (Cultura Organizacional).
La cultura organizacional conforma un componente de gran importancia

estratégica, pudiendo inclusive ser considerada como una fortaleza en la conducción
de las instituciones hacia el éxito y por ende a la excelencia. Es por ello que es muy
152
imperioso conocer, entender y analizar las características de la cultura, pues esta
determina el comportamiento de los integrantes dentro de las instituciones.
En este orden de ideas, la cultura organizacional es definida según Guedez (ob.

cit.) como un conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una
presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa. También afirman que la
cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones
armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización. En ese
mismo sentido García y Dolan (ob. cit.) señalan, que es la forma característica de
pensar y hacer las cosas, en una organización, por analogía es equivalente al concepto
de personalidad a escala individual.

proceso.
Cabe resaltar que en esta categoría se logró revelar a través de los resultados la
percepción que confieren el personal que se desempeñan en la Coordinación de
Planificación Estratégica de la UNEFANB objeto de estudio en la Categoría Deductiva
Cultura, que es el resultado de la integración de las siguientes categorías inductivas:
Valores e Ideología que se definen y caracterizan en ella tal como se muestra en la
Figura 24.
153
Figura 26. Categoría deductiva: Cultura y sus categorías inductivas.
– Categoría Deductiva Cultura
En esta investigación la cultura en la Universidad Nacional Experimental

Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana (UNEFANB), reside no solo en
el personal que labora en la Coordinación de Planificación Estratégica, sino también en
el que se encuentra en cada una de las unidades en los núcleos y extensiones que
conforman a esta casa de estudios a nivel nacional. La cultura se conceptualizar como
un conjunto de comportamientos, actividades y hábitos asimilados vinculados a un
grupo de personas, donde existe distintas valoraciones a conductas o acciones según la
institución. Por tal razón, cada institución tiene su propia cultura, normas, lenguaje y
tradiciones, lo cual hace que cada institución goce de su identidad propia, permitiendo
simbolizar su mayor fortaleza o contrariamente una debilidad para su
perfeccionamiento y desarrollo.
Entre las formas que adopta la Cultura, es posible apreciarla desde dos miradas,
internamente a través de los valores institucionales de la UNEFANB y los valores
154
personales que de una u otra manera inciden dentro del proceso de la gestión de la
planificación, sino además de la ideología a la que es presta esta casa de estudios por
responder a lineamientos y directrices no solo de entes gubernamentales, sino también
del Ejecutivo Nacional a través del presidente de la república.
En el orden de las ideas anteriores, Lewis (1969) sostiene que cualquier cultura
tiene tres connotaciones esenciales a saber: la tecnología, la sociología y la ideología.
Desde este punto de vista, la tecnología concierne a las herramientas, materiales,
técnicas y maquinarias, mientras que los aspectos sociológicos envuelven las relaciones
o interacciones entre las personas, el aspecto ideológico comprende creencias, valores,
rituales, arte, ética, prácticas religiosas y mitos.
Siguiendo a Díaz-Guerrero (1972), establece, que la cultura es un sistema de

premisas interrelacionadas que norman o gobiernen los sentimientos, las ideas, la
jerarquización de las relaciones interpersonales, la estipulación de los papeles sociales
que hay que llenar, las reglas de interacción de los individuos en tales papeles, los
dóndes, con quién y cómo desempeñarlos. Todo esto es válido para la interacción
dentro de la familia, la familia colateral, los grupos y las estructuras institucionales.
Además, la cultura en Foucault (1994) citado por Perdomo (2017) es una red
que define “un conjunto compartido de categorías, sistemas de percepción, palabras,
representaciones que constituyen un marco o matriz común a un individuo o grupo de
individuos” (p.67). Señala además que los códigos fundamentales de una cultura serían
“aquellos que rigen el lenguaje, los esquemas perceptivos, los cambios, las técnicas,
los valores, la jerarquía de las prácticas, que fijan de antemano para cada individuo los
órdenes empíricos con los cuales tendrá algo que ver y dentro de los que se reconocerá”.
En el proceso de interpretación de los hallazgos, esta Categoría Deductiva en la

UNEFANB, considera que cultura organizacional tiene diversos significados, es por
ello que cada vez pueden ser apreciadas coincidencias en como relacionar el concepto
a modelos de conducta instituidas en pensamientos, relaciones y acciones que son
155
generadas en los contextos internos y externos de una institución. En el Gráfico 5 se
puede observar las frecuencias y sus respectivos porcentajes.
Gráfico 5. Categorías inductivas Valores e Ideología con sus respectivas frecuencias y porcentajes.
La cultura organizacional tiene diversos significados, es por ello que cada vez
pueden ser apreciadas coincidencias en como relacionar el concepto a modelos de
conducta instituidas en pensamientos, relaciones y acciones que son generadas en los
contextos internos y externos de una institución. Dicho de otra manera, la cultura se
conceptualizar como un conjunto de comportamientos, actividades y hábitos
asimilados vinculados a un grupo de personas, donde existe distintas valoraciones a
conductas o acciones según la institución. Por tal razón, cada institución tiene su propia
cultura, normas, lenguaje y tradiciones, lo cual hace que cada institución goce de su
identidad propia, permitiendo simbolizar su mayor fortaleza o contrariamente una
debilidad para su perfeccionamiento y desarrollo.
156
Categoría Inductiva: Valores.
La categoría valores en la Coordinación de Planificación Estratégica de la

UNEFANB, aparece reflejada en los discursos de las personas entrevistadas un 50%
de las veces. En la presente investigación da cuenta de la influencia que ejerce los
Valores, sobre las personas que participan en el proceso de la gestión de planificación.
En este mismo sentido, es importante destacar que el grado de sensibilidad del equipo
de trabajo, con respecto a los mismos, va a depender del nivel de vinculación que
tengan con relación a la organización, del tiempo de servicio, así como de sus propios
valores y principios. Además, está fuertemente ligada a la Cultura Organizacional
como parte del proceso de gestión de la planificación en la UNEFANB.
En este orden de ideas se puede señalar a Hofstede (1980), citado en Monasterio

(2016) quien define la cultura como el programa mental colectivo de la gente en un
medio ambiente. Sosteniendo que la cultura no es una característica de los individuos,
sino que esta abarca un número de personas, las cuales fueron condicionadas por la
misma educación y tipo de vida, la cultura hace diferente a unos grupos de otros. En
este mismo sentido, Schein (ob. cit.) ha señalado a los valores, creencias y presunciones
como el eje central de la cultura, esto no significa, que cada individuo que la comparta
tenga un mismo conocimiento, creencias, valores y proposiciones dentro del grupo,
además, afirma que existen subculturas dentro de cada cultura.
Bédard (ob. cit.), plantea que la axiología “contempla el campo de los valores
individuales y colectivos, es decir, los valores morales y culturales, así como el
principio que determina las costumbres” (p.85). Asegura que, así como la
epistemología, la axiología también ejerce una función de vigilancia con respecto a la
praxeología para garantizar la legitimidad de los juicios de valor que en ella se
establecen. Entre tanto Perdomo (2017) señala que, dentro de un ambiente empresarial,
“la axiología es el soporte que subyace dentro de la cultura organizacional” (p.68).
Señala además que la misma “está conformada por el conjunto de valores personales,
sociales y organizacionales explícitos e implícitos que se encuentran presentes en cada
momento de la historia de la empresa” (ob. cit).
157
Del mismo modo, los valores constituyen parte la cultura organizacional de la
UNEFANB, pues estos forman parte de la visión y misión de la universidad, los valores
inciden en la gestión de la planificación, debido a que el equipo de trabajo de la
Coordinación de Planificación, así como el personal de cada una de las unidades de las
Sede de la UNEFANB a nivel nacional poseen sus propios valores producto de su vida
personal, como de sus creencias.
En Monasterio (2016), siguiendo a Hofstede (1980) este define a los valores

como las tendencias generales a preferir ciertos estados o asuntos sobre otros.
Simbólicamente establece que los valores son sentimientos con una punta de flecha,
por los que éstos tienen un lado positivo y otro negativo. De esta manera, los valores
son la parte medular de una cultura y, de acuerdo con sus ideas, son las primeras cosas
que los niños aprenden en forma no consciente, sino implícitamente. En consecuencia,
los valores sólo pueden ser inferidos a partir de la forma, en que las personas actúan
bajo ciertas circunstancias.
Zazueta y Arciniega (2010), señalan que los valores en el trabajo son

concebidos como las representaciones cognitivas de necesidades universales, y se
expresan mediante metas transituacionales, se organizan en forma jerárquica y se
manifiestan en el contexto laboral. En relación a los valores uno de los entrevistados
puntualizo:
“…Fíjate, antes de incluso formular el plan estratégico se hace un

documento que se llama el documento rector que es donde se define la filosofía de
gestión de la universidad, es decir, allí se contempla la visión, misión, valores,
propósitos, entre otros son plasmados en ese documento. De hecho, allí se definen
incluso lo que son los retos para ese periodo de plan estratégico y de esos retos se
derivan los objetivos que va a contener el plan. Todo lo que hacemos está apegado
a esa filosofía…”
158
En este propósito, investigadores como García y Dolan (ob. cit.) y Schein (ob.
cit.) manifiestan a los valores como elementos cohesionadores de una cultura, señalan
que entre más son compartidos por sus integrantes, más sólidos serán, siendo más
difícil su desintegración. Es importante destacar que la cultura es construida por todos
los individuos, en su interacción con otros individuos. Entre tanto, Schein (ob. cit.)
sostiene que, si no se presentara una concordancia entre los valores de los subgrupos
de un grupo, difícilmente se formaría una cultura sólida entre ellos; aunque, hubiera
relaciones por naturaleza humana, éstas no serían duraderas y los mismos individuos
buscarían ajustar sus valores para agruparse con otros individuos o grupos que les
fueran más afines.
De lo anteriormente descrito, se puede citar a Perdomo (ob. cit.) cuando señala

que esas explicaciones, “permiten asumir que los comportamientos en las
organizaciones promueven una racionalidad que puede apuntar a la dimensión
axiológica” (p.68), siendo en ese momento donde emergen los dilemas del ser humano.
En base a estas evidencias, se comparte con Monasterio (2008), cuando sostiene

que la revitalización de una cultura ética requiere de evitar la pérdida de credibilidad
en los discursos de la gerencia que difunde verdades que se consideran absolutas,
declarando enunciados éticos contextualizados, alejados de los extremos, y más cerca
de la realidad, adicionalmente insta que no es posible ser fomentado un punto
intermedio que exhorte a la toma de decisiones en el sector público, y el fomento de
los valores humanos como estándares éticos mínimos que determinan el umbral moral
para la organización.
En esta línea Monasterio (2008), insiste que la ética surge de la cultura y, luego,
la moldea, esta cultura nos dice sobre el inconsciente colectivo de un pueblo. La ética
es la expresión consciente de aquella manifestación cultural. La complejidad concibe
la ética como un meta-punto de vista que comporta una reflexión sobre los fundamentos
y principios de la moral.
159
De igual manera, en Monasterio (2014) sostiene que, en las universidades se
demanda revitalizar la cultura como instrumento para la solidaridad, el reconocimiento
y la valoración del otro, tal como se observa en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela de 1999. Así como revitalizar la ética como elemento
transversal del accionar del ser.
Estos aspectos no escapan de lo expresado por Ribón (2012) en su estudio en

las Universidades públicas cuando recoge la necesidad de “el afianzamiento de una
ética que permita el rescate de los valores y principios deteriorados con el transcurrir
del tiempo, con las respectivas consecuencias que esto conlleva; de allí que los
directivos de las universidades deben tener una alta capacidad de percepción y
sensibilidad” (p. 178), teniendo presente que los valores internalizados condicionan la
voluntad, las decisiones y las orientaciones de los esfuerzos de todo individuo.
En esta línea investigativa, Perdomo (ob. cit.) demuestra como “la moral como
elemento axiológico de la praxis gerencial académica de las universidades públicas
experimentales, es difusa” (p.77). Igualmente, Perales (2007) manifiesta que
actualmente el comportamiento antiético constituye una causa de ineficiencia en la
docencia, así como de la deficiente calidad en los procesos de enseñanza y aprendizaje.
Por consiguiente, es esencial reconocer los resultados que presentan las

investigadoras en cuanto a la cultura organizacional y seguir profundizando en los
valores y creencias de las personas que conforman la UNEFANB como institución de
educación superior, con el propósito de incorporar cambios, considerando los factores
antes señalados, con la aplicación de estrategias que estén destinadas a contribuir con
una cultura favorable para el proceso planificación estratégica.
Categoría Inductiva: Ideología.
Durante el proceso de investigación, surgió una última categoría asociada con

la categoría deductiva Cultura llamada Ideología, Hernández (2016) señala que la
“ideología es un conjunto de postulados y creencias cuyo objeto es justificar un
160
determinado orden político, para legitimar la autoridad y mantener un gobierno” (p.60).
Esta última reflexión explica “por qué la ideología tiene una significación política: las
bases para aplicar las medidas legítimas de poder se logran, a través del sistema social
donde los individuos cumplen y aceptan los productos del sistema político”. Así, la
“ideología agrega normas para ser realidad el sistema de gobierno que postula. Esta
pauta de acción tiene la particularidad de adaptarse a la realidad y a las condiciones del
medio social”.
La misma aparece reflejada en los discursos de las personas entrevistadas un

50% de las veces, dicha categoría emergió como producto de caracterización de la
UNEFANB como institución de educación superior quien responde a los lineamientos
y directrices del Ministerio del Poder Popular Para la Defensa y del Ejecutivo Nacional,
en este sentido, uno de los entrevistados formuló lo siguiente:
“…De ese documento rector que es como una base, que también se sustenta en
el plan de la patria, en las políticas y directrices de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana, en las políticas que se generan en el Ministerio del Poder Popular para
la Educación Universitaria y de otros documentos que vayan surgiendo, de las mismas
directrices del Presidente De La República se va adecuando eso...”.
Asimismo, cabe destacar que en dicho proceso la Coordinación de Planificación

Estratégica de la UNEFANB toma en cuenta los distintos lineamientos y directrices
emanadas por los distintos entes gubernamentales, así como como las del ejecutivo
nacional para posteriormente operacionalizarlas en el contexto de la universidad en la
realización de Plan Estratégico Institucional.
Siguiendo a Zizek (2003), se entiende la ideología como una configuración de

paradigmas, disposiciones y prácticas, que aseguran la producción, reproducción y
transformación del orden social, constituida de manera tal que oculta esta pretensión
pragmática. La ideología entendida como paradigma trata sobre doctrinas, teorías,
161
creencias y procedimientos argumentativos que, como significaciones/construcciones
de la realidad, están destinadas a convencernos de su verdad, no obstante estar al
servicio de algún interés inconfeso de mantener o reproducir ciertas relaciones de
poder.
Por las propias y complejas características de la ideología, no puede encontrarse

en la literatura una definición en la que concuerden todos los estudiosos del tema,
cuando se trabaja con lo social no es tan sencillo abordar las definiciones como en el
mundo físico y mucho más con el tema de la ideología que se encuentra íntimamente
relacionado con el sistema de valores y creencias de una sociedad. Eagleton (1997)
define la ideología, como “conjunto de ideas por los que los hombres proponen,
explican y justifican fines y significados de una acción social organizada y
específicamente de una acción política, al margen de si tal acción se propone preservar,
enmendar, desplazar o construir un orden social dado” (p.26).
Desde el punto de vista de Jost (2006), la ideología puede ser entendida como
un sistema de creencias que poseen las personas, el cual es generalmente compartido
con un grupo de identificación, y que organiza, motiva y le otorga sentido al
comportamiento político. Entre tanto Denzau y North (2000), establecen que se trata
de modelos mentales que proveen una interpretación del medio y de cómo éste debería
ser funcionando como «heurístico» (Lau y Redlawsk 2006) para simplificar el universo
político, donde para Sani, Giovanni y Montero (1986) a la vez posibilita la construcción
de una identidad política. Por ello, Jost (ob. cit.) enfatiza la importancia tanto de
aspectos disposicionales como situacionales para la comprensión de la ideología
política.
En el caso de la UNEFANB por ser una universidad adscrita al Ministerio del

Poder Popular para la Defensa debe estar alineada con las políticas y directrices que
busca en su eje de educación del Plan Sucre y la Tarea Libertad para perfeccionar el
sistema educativo de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, la Milicia Bolivariana y
el resto de la población, de manera que responda a los cambios doctrinarios, al
equipamiento militar y al enemigo al que enfrentamos con el desarrollo de ejercicios
162
de guerra semejantes a las condiciones del combate real como objetivo estratégico.
Además de los lineamientos del Ejecutivo Nacional con respecto a la creación de
carreras de formación a nivel de pregrado y postgrado que contribuyan con el desarrollo
del país y a la construcción del socialismo del siglo XXI.
Por lo tanto, la ideología es un elemento importante dentro del proceso de la

cultura organizacional y que tiene influencia directa con la gestión de planificación de
la UNEFANB como institución de educación superior. De lo que podrá deducirse
siguiendo a Hernández (2016) que una ideología necesita un marco organizacional en
el cual afirmarse desarrollarse y obtener adherentes. Además, la organización es básica
para alcanzar el poder formal. De ahí que el partido político sea definido como un grupo
cuyo objetivo es obtener el poder formal (gobierno) para dar a la sociedad un orden de
acuerdo a los principios ideológicos adoptados. (p.60)
Fase Explicativa
En este apartado se presentan las correlaciones que van a dar cuenta de la

interrelación que existe entre los elementos praxeológicos y axiológicos de la gestión
de planificación en la universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana (UNEFANB).
Por consiguiente, luego de haber realizado el análisis y síntesis en las distintas

categorías que conformaron esta investigación y a partir de los datos obtenidos por la
técnica de la entrevista estructurada, se presenta a continuación un resumen de los
hallazgos, mediante el estadístico del coeficiente de correlación r de Pearson, que se
emplea en la medición de la fuerza de correlación que existe entre dos o más eventos,
tal como lo establece Hurtado, (2007), cuando señala que “por medio del estadístico se
puede determinar en qué medida dos eventos varían juntos”.
Es evidente entonces, que el coeficiente de correlación de Pearson es, por tanto,

un estadígrafo pensado para términos cuantitativos (escala mínima de intervalo), en la
cual este índice “r” mide el grado de co-variación entre distintos constructos o variables
163
relacionadas linealmente, mostrando que puede existir fuertes, débiles o neutras
relaciones las cuales suelen dar cuenta de cuan positiva y directa es la relación entre
constructos o que tan negativa e indirecta es la misma entre ello, tal como se muestra
en el Cuadro 6 la correspondiente escala de interpretación del Coeficiente de Pearson.
Para el análisis de la interrelación entre las categorías deductivas Formulación,

Organización, Dirección, Control y Cultura (ver Anexo A) se toma como criterio la
escogencia de los valores más altos, uno intermedio y el más bajo que permitirán la
generación de las preposiciones del corpus teórico en la presente investigación.
Valor de “r” Interpretación
No existe relación lineal. Pero esto no necesariamente implica

una independencia total entre las dos variables, es decir, que
r=0 la variación de una de ellas puede influir en el valor que pueda
tomar la otra. Pudiendo haber relaciones no lineales entre las
dos variables. Estas pueden calcularse con la razón de
correlación.
Existe una correlación positiva perfecta. El índice indica una
r=1 dependencia total entre las dos variables denominada relación
directa: cuando una de ellas aumenta, la otra también lo hace
en idéntica proporción.
0<r<1 Existe una correlación positiva débil.
Existe una correlación negativa perfecta. El índice indica una
r = -1
dependencia total entre las dos variables llamada relación
inversa: cuando una de ellas aumenta, la otra disminuye en
idéntica proporción.
-1 < r < 0 Existe una correlación negativa débil.
Cuadro 6. Escala Interpretativa del Coeficiente de Pearson.
Fuente: Hurtado de Barrera, (2007).
Como puede observarse, de esta manera es como para la presente investigación

se enfatiza si esta relación permite la aproximación de los constructos, el alejamiento
164
o la deriva independiente de uno respecto al otro. Cabe destacar, que si es posible
establecer relación entre las categorías que la conforman, los elementos teóricos
conceptuales se traducen en las nociones deductivas ya analizadas y explicadas en este
acápite, las mismas fueron: Formulación, Organización, Dirección, Control y Valores,
la misma se alcanzó a través de un cuadro donde se puede apreciar los resultados entre
ellas y el cual se me muestra en el cuadro 7.
Cuadro 7. Índice de Correlación de Pearson en base a las respuestas obtenidas de los sujetos
entrevistados en la Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB, respecto a las
categorías deductivas.
Como puede apreciarse en el Cuadro 7, expresa los resultados obtenidos a

través de la aplicación de la entrevista estructurada al equipo de trabajo que se
desempeñan en la Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB objeto
de análisis, con respecto a la categoría deductiva Organización y Dirección, la
correlación arrojó una alineación positiva o similar de 0,9 entre las mismas,
permitiendo afirmar que existe una correlación positiva, es decir mantienen una fuerte
interrelación dentro del proceso administrativo en la gestión de planificación.
165
Con referencia a lo anterior, puede inferirse que el equipo de trabajo mantiene
una percepción alineada con respecto a la gestión de la planificación en sus actividades
en la Organización (sistematización y la interacción) con la Dirección (decisión,
aprendizaje organizacional y la tecnología) en el proceso administrativo garantizando
de esta manera el cumplimiento de la misión, objetivos, metas, planes, programas en la
realización de un Plan Estratégico Institucional que permita un desenvolvimiento de
calidad en todas áreas de la universidad.
De la misma manera, se observa en el Cuadro 7 un comportamiento similar,

con respecto a las categorías deductivas Organización y Cultura con un valor en la
correlación de 0,9 entre las mismas, permitiendo afirmar que existe una correlación
positiva elevada, es decir, manteniendo una fuerte interrelación dentro del proceso
administrativo en la gestión de planificación.
Estos resultados afirman que el equipo de trabajo de la Coordinación de

Planificación, considera al igual que el caso anterior, que las actividades que se
ejecutan en la Organización (sistematización y la interacción) con respecto a la Cultura
(valores y la ideología) en el proceso administrativo de la gestión de planificación, se
entrelazan y son de suma importancia, mostrando una cultura organizacional
comprometida con sus valores internos, así como con lo político, permitiendo a la
UNEFANB no solo diferenciarse de otras casa de estudios, sino de beneficiar a la
sociedad a través de la generación de proyectos en la gestión de la planificación.
En este mismo orden de ideas, el cuadro Nº 7, refleja los resultados obtenidos

de la correlación efectuada a las opiniones emitidas por la aplicación de la entrevista
estructurada al equipo de trabajo, lo que permitió a la categoría deductiva Dirección y
Control, obtener una correlación con una alineación negativa débil intermedia de – 0,38
entre las mismas, permitiendo afirmar que existe una correlación negativa, es decir
mantienen una débil interrelación dentro del proceso administrativo en la gestión de
planificación.
166
En ese sentido, este resultado afirma que el equipo de trabajo de la
Coordinación de Planificación de la UNEFANB enfrenta un gran reto al tratar de
responder a las demandas del plan estratégico institucional con eficacia, por ello es
importante fortalecer las actividades llevadas en los procesos administrativos Dirección
(decisión, aprendizaje organizacional y la tecnología) con relación a la Control (riesgo,
supervisión, comunicación y revisión), con el fin de llevar al éxito a la organización.
En ese sentido, el equipo de trabajo que se desempeñan en la Coordinación de
Planificación deben reorganizar las actividades realizadas para que exista una
administración eficiente y fortalecer así de esta manera la gestión de la planificación.
Como puede observarse, en el cuadro Nº 7, muestra los resultados derivados de

la correlación realizada a las opiniones emitidas por el equipo de trabajo de la
Coordinación de Planificación de la UNEFANB, lo que permitió conocer el coeficiente
de correlación a las categorías deductivas Formulación y Cultura, la correlación arrojó
una alineación negativa débil intermedia de – 0,46 entre ellas, evidenciando que existe
una correlación negativa, dentro del proceso administrativo en la gestión de
planificación.
Con referencia a lo anterior, este resultado afirma que la Formulación

(planificación, gubernamental, gestión y seguimiento) y la Cultura (valores y la
ideología) en el proceso administrativo de la gestión de planificación, están
distanciadas y obstaculizan su quehacer. Lo que conlleva a que todo el personal de las
Sedes que participan en la gestión de planificación de la UNEFANB deben responder
con responsabilidad y compromiso institucional de manera de fortalecer la generación
del Plan Estratégico Institucional.
Finalmente y en este mismo orden de ideas, en el cuadro Nº 7 se presenta la

correlación obtenida de los resultados de la categoría deductiva Formulación y
Organización, la correlación arrojó una alineación negativa débil baja de – 0,51 entre
las mismas, permitiendo afirmar que existe una correlación negativa, es decir
planificación, permitiendo afirmar que existe una correlación negativa, es decir
167
planificación.
Estas resultas manifiestan que las actividades realizadas por el equipo de trabajo
en la Formulación (planificación, gubernamental, gestión y seguimiento) y la
Organización (sistematización y la interacción) deben ser reconfiguradas pues esa
dupla forma parte de la fase mecánica en el proceso administrativo de la gestión de la
planificación, de manera de poder responder a la misión, visión, objetivos y metas
institucionales. Por lo tanto, el equipo de trabajo que se desempeñan en la Coordinación
de Planificación Estratégica de la UNEFANB deben vincular las actividades llevadas
en ambos procesos, de manera que exista una correspondencia en la praxis gerencial
en el manejo de la gestión de planificación y una eficaz administración en la gestión de
la planificación.
A manera de resumen final, los hallazgos encontrados establecen las

contradicciones entre los elementos praxeológicos y axiológicos en la gestión de
planificación de la Coordinación de Planificación de la UNEFANB como se puede
apreciar en la Figura 25, en primera instancia, se aprecia que en el proceso
administrativo (Formulación y Cultura) las actividades que se ejecutan están orientadas
a dar cumplimiento de la gestión de la planificación, dándole prioridad a la misión,
visión, objetivos y metas institucionales, con la finalidad de garantizar la calidad de los
procesos de gestión, en una segunda instancia se muestra una cultura organizacional
bien arraigada con el resto de los procesos administrativos en la gestión de la
planificación, no obstante, se aprecia una disonancia entre los procesos administrativos
de Formulación y Cultura que dan cuenta a posibles elementos teóricos emergentes que
lleven a la planificación a ser una fortaleza en la gestión de la UNEFANB.
168
Figura 27. Contradicciones entre los elementos praxeológicos y axiológicos de la gestión de Auditoría
Interna.
Fuente: Elaborado por Valero (2019)
Sobre la base de las consideraciones anteriores, investigadoras Borjas de Xena

y Monasterio de Márquez (2012), citadas por Bustamante (2018) revelan que en la
gerencia venezolana “las representaciones sociales se constituyen en una construcción
socio cognitiva, caracterizada por la presencia de una disonancia cognoscitiva entre la
noción de gerencia del saber conocida y la praxis gerencial develada en el quehacer
organizacional”. En este mismo orden y dirección añaden, en estos contextos,
“conviven en el espacio corporativo las paradojas, valores opuestos unos a los otros,
compartidos y no compartidos por el grupo gerencial” (p.61).
169
Hechas las consideraciones anteriores y a manera de síntesis, los resultados
mostrados a lo largo de este acápite apuntan hacia la conclusión de los siguientes
aspectos:
Con respecto los supuestos praxeológicos que perfilan la gestión de la

planificación que se lleva en la Coordinación de Planificación de la Universidad
Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, se
determinó lo siguiente:
La Coordinación de Planificación Estratégica es una plataforma para comunicar

y coordinar las solicitudes que se realizan a las Sedes de la UNEFANB a nivel nacional
y cuyo objetivo es centralizar la información para conformación del llamado Plan
Estratégico Institucional. La Formulación como parte del proceso administrativo en la
gestión de la planificación obliga a un cambio profundo que rompa la actual manera de
gestionar la información y consientan nuevas comprensiones del quehacer propio de
este proceso como base inicial para la elaboración del Plan Estratégico Institucional.
Es importante resaltar, que este proceso de gestión dentro de la organización como
institución de educación universitaria tiene debilidades, que de alguna manera puede
está influenciada por la filosofía de gestión, los indicadores de gestión, el desarrollo de
documentos, los instrumentos y/o formatos de medición, las directrices y lineamientos
gubernamentales, el documento rector, entre otros, los cuales aportan la información
para tal fin.
Esta debilidad evidenciada en la Coordinación de Planificación se encuentra

alejada a lo que como organización debería ser. Por tal razón, quienes se desempeñan
en el proceso administrativo de Formulación, deben realizar una profunda revisión y
romper paradigmas, reorientando todos esos elementos de manera de garantizar que la
gestión de la planificación genere valor agregado, fortalezas y oportunidades al realizar
el Plan Estratégico Institucional.
La Formulación como base principal del proceso administrativo en la gestión

de planificación de la UNEFANB, debe ser clara y tener aquellos elementos que se
170
encuentren en sintonía con los procesos de Organización, Dirección, Control y Cultura
contribuyendo a las tareas del desarrollo de la nación, con la finalidad de fortalecer no
solo la consolidación y revisión de la información, el ajuste de propuestas, y la
retroalimentación entre las distintas Sedes de la Universidad a nivel nacional, sino
fortalecer a la UNEFANB respondiendo a las directrices y lineamientos emanados por
el MPPEU, Ejecutivo Nacional, MPPD (Tarea Libertad y el Plan Sucre) y el Plan de la
Patria, así como garantizar el cumplimiento de la misión, objetivos, metas, planes,
programas en la realización de un Plan Estratégico Institucional que permita un
desenvolvimiento de calidad en todas áreas de la universidad, considerando el hecho
de que todo organismo social se encuentra en un medio que constantemente está
experimentando cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales.
La importancia del proceso administrativo reside en la previsión de los hechos

futuros y el control adecuado de los recursos en forma ordenada. Es necesario que las
reglas, políticas y las actividades de cada proceso se apliquen de manera efectiva y en
línea con los objetivos y metas de la organización como institución de educación
superior, para de esta forma mantener la eficiencia del sistema y por ende su
rentabilidad. En referencia a la clasificación anterior, el análisis de los supuestos
axiológicos asociados a la praxis del equipo de trabajo que laboran en la Coordinación
de Planificación de la UNEFANB, objeto de estudio en la presente investigación dan
cuenta de:
Para que exista una eficiente administración de gestión de planificación en la

UNEFANB, es preciso que exista una cultura organizacional sólida en los elementos
que la constituyen. Los valores, así como la ideología deben hacer sinergia en todos los
procesos administrativos que la Coordinación de Planificación Estratégica conlleva en
la elaboración del Plan Estratégico Institucional, por tal razón el personal que labora
en todas las Sedes de la universidad que la integran a nivel nacional deben estar
investidos de actitudes y comportamientos adecuados, asociados a la ética, valores e
ideología que permitan el fortalecimiento en la gestión de la planificación.
171
proceso.
De igual manera, se consiguió configurar la interrelación existente entre los

elementos praxeológicos y axiológicos de la gestión de la gestión de planificación, lo
cual es mostrado en el quehacer diario de la Coordinación de Planificación Estratégica
de la universidad. En este propósito, la configuración de los resultados encontrados
demuestra que los elementos que conforman el proceso administrativo (Formulación,
Organización, Dirección y Control), así como la noción de Cultura Organizacional
(Cultura) muestra la importancia de cada uno de estos procesos y que necesariamente
para que exista una eficiente y eficaz gestión de la planificación estos deben estar
íntimamente ligados y ser dependiente uno del otro para alcanzar un Plan Estratégico
Institucional óptimo que permita a la UNEFANB ser una universidad sólida y
competitiva nacional e internacionalmente.
Las universidades en general muestra la imperiosa necesidad de integrar los

elementos praxeológicos y axiológicos en la administración de la gestión de
planificación, en esta línea y dirección, los valores y la ideología, son factores de suma
importancia para la consecución del bien común, es por ello que en la actualidad las
instituciones de educación superior se debe establecer una estructura que permita crear
identidad organizacional y en función a los resultados encontrados evitar los sesgos en
los procesos administrativos y la cultura organizacional con relación a como se hizo la
gestión, como debe hacerse realmente y la realidad observada en la Coordinación de
Planificación Estratégica de la UNEFANB.
172
Finalmente, desde estos resultados y explicaciones se formula a continuación
en el próximo capítulo un corpus de proposiciones Estas visiones teóricas confirman
que las proposiciones son “constructos empíricos” que surgen del pensamiento del
investigador sobre la base de los hechos analizados, y contribuyen a fundamentar la
esencia formal de las proposiciones, (Wittgenstein ,1922). En este sentido, sobre la
base de los resultados obtenidos, producto de la contratación de hechos empíricos y
teóricos, se elaboró un constructo de proposiciones desde una perspectiva praxeológica
y axiológica.
173
CAPITULO V
TEORIZACIÓN
En este capítulo se presentan las proposiciones teóricas como objetos

conceptuales que subyacen a la gestión de la planificación en la Coordinación de
Planificación Estratégica de la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza
Armada Bolivariana. Estas proposiciones son el producto de un proceso reflexivo y
recursivo que emergió de los discursos expresados por el equipo de trabajo de la
Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB, que abordó la realidad a
través de los aportes evidenciados por sujetos y que permitieron al investigador la
comprensión y explicación del fenómeno en estudio, como es la gestión de la
planificación en la universidad caracterizada por factores praxeológicos y axiológicos
que soportan el presente estudio de investigación.
Padrón (2007), plantea que la teorización es un trabajo que implica no solo

concebir o intuir ideas (conceptos), sino también formularlos en un esquema lógico,
sistemático y explicativo. En este sentido, la teoría cumple las funciones de ordenar el
conocimiento disponible, explorar los fenómenos y las relaciones observadas y,
finalmente, predecir la ocurrencia de estos fenómenos y sus relaciones. La construcción
de un corpus teórico, requiere conocer ¿Qué es una teoría?, Bunge (2007), define la
teoría como: “un conjunto de proposiciones enlazadas lógicamente entre sí y que
poseen un referencial común.”. Asimismo, indica que es: “un conjunto de
proposiciones enlazadas lógicamente entre sí y que poseen un referencial común.”
(p.55).
174
Este planteamiento comprende como un sistema de proposiciones, dado que
están relacionadas y tienen un referencial u objetivo común.
En este mismo orden y dirección, Dubin (1976) señala que “en una teoría, un
investigador está tratando de proporcionar una representación de solo algunos de los
aspectos de un fenómeno del mundo real, también señala que solo una parte del
fenómeno del mundo real está representado en una teoría” (p. 26). La teoría busca
representar solo parte del fenómeno del mundo real, y tiene su propio alcance y
condiciones de contorno (Bacharach, 1989; Dubin, 1976; Whetten, 1989). Estas
afirmaciones son en realidad unas conjeturas teóricas sobre la realidad, tales conjeturas
se conocen como proposiciones o hipótesis, a través de los cuales se determinan la
validez y la bondad del conocimiento, asumiendo desde esta perspectiva
epistemológica la vía inductiva, es decir parte de la realidad concreta y los datos que
esta aporta para llevar una teorización posterior.
Significa entonces, que el proceso de construcción de proposiciones teóricas,

fue realizado a través de la clasificación, agrupación y análisis de los datos o los
resultados obtenidos de las categorías deductivas e inductivas empleadas en la
investigación. De esta manera el investigador, tomo en cuenta las categorías de forma
abstracta y la relación existente entre ellas, con el propósito de desarrollar y confirmar
las explicaciones del cómo y el porqué del fenómeno investigado. Mediante este
método de comparación constante, el investigador codificó y analizó los datos de
manera simultánea para crear un sistema de proposiciones que sustente la gestión de la
planificación en la Coordinación de Planificación Estratégica de la Universidad
Nacional Experimental de la Fuerza Armada Bolivariana.
La finalidad de explicar la gestión de la planificación, subyace en la necesidad

de determinar cómo los componentes sistémicos, propuestos por Bunge (1995), a través
de las relaciones “praxeológicas-axiológicas” se articulan creando definiciones teóricas
que permiten entender las realidades emergidas de los propios escenarios. De esta
manera se desarrolla las proposiciones teóricas que se generaron y que se presentan a
continuación.
175
Proposición Teórica I:
La Gestión de la Planificación en la UNEFANB, se fundamenta en las prácticas

del proceso administrativo y la cultura organizacional desde la perspectiva
praxeológica y axiológica.
𝐺𝑃 = 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑓 = 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝐴 = 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝐴𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑮𝑷 = 𝒇(𝑷𝑨 + 𝑪𝑶 + 𝑷𝑹 + 𝑨𝑿) 𝐶𝑂 = 𝐶𝑢𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑂𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑃𝑅 = 𝑃𝑟𝑎𝑥𝑖𝑜𝑙ó𝑔𝑖𝑐𝑜
𝐴𝑋 = 𝐴𝑥𝑖𝑜𝑙ó𝑔𝑖𝑐𝑜
Abordar el hecho de las prácticas administrativas en la Gestión de la

Planificación en la universidad, requiere comprender el Proceso Administrativo como
la actividad que ejecuta la Coordinación de Planificación Estratégica de la UNEFANB,
para la realización del Plan Estratégico Institucional.
La administración, como ciencia, exige en su desarrollo teórico y práctico un

estilo de pensamiento sistematizado, con bases sólidas en la investigación y en la
elaboración de sus teorías, que rompa con sistemas rutinarios e improvisaciones por
parte de quien la práctica. Éstas son algunas de las características de la administración
que da como resultado el uso de la herramienta más importante que pudo haber
adoptado el administrador en su práctica: el método científico, y con ello, la creación
de una verdadera estructura de trabajo adecuada a su particular forma de ser: el proceso
administrativo.
176
En este sentido Koontz y Weihrich (2007) expresan, que el proceso
administrativo ha sido un modelo a seguir durante generaciones, el cual fue
desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol,
y a partir de ese momento se le ha identificado como la estructura básica de la práctica
administrativa, otorgándole a ésta una capacidad de abstracción más amplia y la
posibilidad de generar conceptos teóricos cada vez más particularizados a las
necesidades de las organizaciones, siendo también un modelo con el cual se estandariza
la función del gerente. Desde esta perspectiva el proceso administrativo, se define como
una consecución de fases o etapas a través de las cuales se lleva a cabo la práctica
administrativa. Cabe destacar que algunos autores que estudian este proceso lo han
clasificado de acuerdo con su criterio en tres, cuatro, cinco o seis etapas, pero sólo se
refieren al grado de análisis del proceso, ya que el contenido es el mismo que manejan
todos, por tal razón, en la actualidad Koontz y Weihrich (Ob. Cit.) destacan que la
división de cuatro fases, es la más aceptada universalmente: planeación, organización,
dirección y control.
En este propósito, la praxis en la Coordinación de Planificación Estratégica de

la UNEFANB, busca los conocimientos, procesos, técnicas, herramientas y destrezas
gerenciales, que puedan emplearse para optimizar el proceso de gestión de la
planificación, en aras de alcanzar los objetivos institucionales. Cabe agregar, que las
prácticas administrativas actualmente se ejecutan con la finalidad de alcanzar
resultados eficaces y eficientes, en ese sentido Kast y Rosenzweig (1990), señalan que
“una vez que se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios
de alcanzarlos; dividir de antemano qué se va a hacer y cómo” (p.423).
Las prácticas administrativas en la gestión de planificación en la UNEFANB

evidencian en general una débil correlación entre los supuestos praxeológicos y
axiológicos. En este sentido, la cultura como factor de importancia en la universidad
debe establecer una estructura que permita crear identidad organizacional y en función
a los resultados encontrados evitar los sesgos en los procesos administrativos y la
cultura organizacional. De allí cuando Monasterios (2008) habla acerca de la
177
revitalización de una cultura ética requiere de evitar la pérdida de credibilidad en los
discursos de la gerencia.
Desde el punto de vista adoptado por Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) sobre
la definición de cultura organizacional, la establece como un sistema social basado en
un conjunto central de convicciones y valores, en la cual se desarrolla y aprende como
resultado de todos los esfuerzos que realiza una organización para enfrentar su entorno,
generando el contexto social mediante el cual esta desarrolla su trabajo, dirige a sus
integrantes con relación a la toma de decisiones en función a la manera, recursos y
acciones a seguir para alcanzar de esta forma las metas más frecuentes.
Con referencia a lo anterior, los autores antes citados enfatizan dentro de la

cultura organizacional a los valores, estableciendo para ello que la cultura dentro de la
organización es originada a partir de un modelo de creencias y expectativas, que dan
lugar a los valores, precisados como el escenario ideal de la organización y sus
integrantes, indicando además la existencia de miembros que no estarán de acuerdo
con lo determinado, mientras que otros desafiarán el orden de cómo se deben realizar
las cosas. Por otra parte, define el comportamiento herético, como aquél que desafía
los supuestos y las creencias básicas, considerando que los cambios a gran escala
exigen de este tipo de desafío.
En este mismo orden y dirección, Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998, p.80),

señalan que el impacto de la cultura organizacional en el proceso de planificación y
plan estratégico es considerable, siendo bien importante no solo conocerla, sino además
comprenderla y manejarla, con la finalidad de llevar el proceso de gestión de la
planificación hacia el éxito. Hacen énfasis en que uno de los aspectos medulares en la
fase de análisis de brechas de la planificación estratégica es determinar cómo cerrar la
brecha entre la cultura existente en la organización y la cultura necesaria para lograr el
éxito.
En este propósito D’Amico (2009, p.74), establece en la realización de su

investigación doctoral aquellos elementos que son importantes tomar en consideración
178
y que tienen relación con respecto a la cultura organizacional y la aplicación de la
planificación estratégica, estos elementos según su criterio son: a) Necesidad de tomar
en cuenta la “mentalidad de la gente” en el proceso de planificación. b) Toma de
decisiones dirigida por los valores de quienes conforman la organización. c) El énfasis
en el compromiso de los miembros de la organización en el proceso de planeación. d)
Necesidad de evaluar de manera constante los valores de los miembros de la
organización. f) Consideración dentro del proceso de planeación de los supuestos
comunes que se utilizan en la organización. g) El choque que se produce cuando existe
incongruencia entre los valores de la organización y los valores individuales de cada
miembro obstaculizando el proceso de planificación. h) Tomar en cuenta la cultura
organizacional definida como un sistema social de convicciones para afrontar el futuro
y que necesariamente debe conocerse, manejarse y comprenderse.
La cultura organizacional, es un factor concluyente en el proceso de la

planificación estratégica y por ende el éxito organizacional que esta pueda alcanzar,
enfatiza que uno de los aspectos de mayor relevancia dentro de la administración
organizacional radica en la comprensión, conformación y el cómo manejar la cultura
organizacional para conducirla al éxito de la misma, procurando un balance entre los
aspectos praxeológicos y axiológicos, aunque este proceso signifique restructurar
elementos técnicos, organizacionales y modernizar la gestión, actualizar los objetivos
y las formas de esclarecer el entorno.
179
Proposición Teórica II:
La ideología en la Gestión de la Planificación de la UNEFANB se encuentra

orientada a las políticas y directrices emanadas por entes gubernamentales y
ejecutivo nacional.
𝐼𝐷𝐸 = 𝐼𝑑𝑒𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎
𝐺𝑃 = 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑰𝑫𝑬 = 𝒇(𝑮𝑷 + 𝑷𝑶 + 𝑫𝑰 + 𝑬𝑮 + 𝑬𝑵) 𝑃𝑂 = 𝑃𝑜𝑙í𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠

𝐷𝐼 = 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑟𝑖𝑐𝑒𝑠
𝐸𝐺 = 𝐸𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐺𝑢𝑏𝑒𝑟𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐸𝑁 = 𝐸𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑁𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
La ideología es un elemento significativo dentro del proceso de la cultura

organizacional y tiene relación directa con la gestión de planificación de la UNEFANB,
pues toma en consideración las políticas y directrices de entes gubernamentales como
el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, el Ministerio del Poder
Popular para la Defensa (Plan Sucre y Tarea Libertad), Plan de la Patria, así como
lineamientos del Ejecutivo Nacional, todos ellos en pro de configurar a la universidad
como una de las primeras y mejores casas de estudios a nivel nacional, la cual busca
en su naturaleza dar la oportunidad de estudios a todos los interesados en realizar una
carrera a nivel superior. Por tal razón tomar en consideración la ideología en la gestión
de la planificación coadyuva en realización de un Plan Rector Institucional acorde con
la realidad social en materia de educación en la nación.
180
En este mismo orden y dirección y según lo señalado por Hernández (2016)
cuando establece que una ideología necesita un marco organizacional en el cual
afirmarse desarrollarse y obtener adherentes. Además, la organización es básica para
alcanzar el poder formal. De ahí que el partido político sea definido como un grupo
cuyo objetivo es obtener el poder formal (gobierno) para dar a la sociedad un orden de
acuerdo a los principios ideológicos adoptados. (p.60)
De lo anteriormente expuesto la ideología y la educación a través de la gestión

de la planificación en la UNEFANB son sin duda, conceptos que están y han estado
siempre estrechamente vinculados y/o relacionados. En este sentido es importante
resaltar que, en el discurso educativo o pedagógico, cualquiera que sea de la
universidad, subyace siempre un discurso y una acción de naturaleza eminentemente
de carácter ideológicos, que finalmente, llega a adquirir un valor de singular relevancia,
cuando no la impregna por completo.
181
Proposición Teórica III:
La revitalización de la cultura en la Gestión de la Planificación, es una función

de la identidad de los valores y la ideología que permea a la UNEFANB.
𝐶𝑈𝐿 = 𝐶𝑢𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎
𝑪𝑼𝑳 = 𝒇(𝑮𝑷 + 𝑽𝑨 + 𝑰𝑫) 𝐺𝑃 = 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑉𝐴 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠
𝐼𝐷 = 𝐼𝑑𝑒𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑
La cultura organizacional es indudablemente el eje central que orienta las

directrices en la estructura del conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que
comparten los miembros de una organización. Esta cultura puede haber sido creada en
forma deliberada por sus miembros clave, o simplemente pudo haber evolucionado al
paso del tiempo, a su vez representa un elemento fundamental en el entorno laboral en
el que los empleados realizan su trabajo. La cultura organizacional es algo intangible,
ya que no se puede ver, ni tocar, pero está presente y es permanente. Cabe destacar que
con el paso del tiempo la cultura de una organización se perpetúa debido a la tendencia
a atraer y conservar personas que se ajustan a sus valores, creencias y ciertamente su
ideología.
Shein (1985) define la cultura como “un modelo de presunciones básicas,

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser considerados como válidos” agrega
182
además que “y en consecuencia ser enseñados a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar, y sentir esos problemas” (p.25).
En ese mismo sentido, para Koontz y Weihrich (2007) la cultura es “el patrón
general de conducta, creencias compartidas y valores que tienen en común los
miembros de una organización”, así mismo establece que incluye “el aprendizaje y la
transmisión de conocimientos, creencias y normas de conducta a lo largo de un período
de tiempo, lo que significa que la cultura organizacional es bastante estable y no cambia
con rapidez”. De igual manera señala que “con frecuencia fija el tono de la compañía
y establece reglas implícitas de la forma como se debe comportar la gente” (p.335).
Con referencia a lo anterior, no existe organización alguna sin una cultura

propia, en la que identifique, distinga y oriente sus acciones y modos de hacer,
presidiendo sus percepciones, así como la imagen que sus integrantes tengan de ella,
es por ello, que las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a
través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una organización.
De lo anteriormente expuesto, existen aspectos, visiones y perspectivas que se

encuentran implícitas en las culturas estas son:
En primera instancia, la importancia del entorno en la formación de la cultura

organizacional. En segundo lugar, los elementos internos a la propia organización que
están presentes tanto en la formación, como en el desarrollo y consolidación de la
cultura. Como tercera, está la forma histórica de aparición y consolidación de la
organización y su cultura. Finalmente, se considera, las funciones que cumple la cultura
dentro de una organización.
De los anteriores planteamientos se deduce, que las organizaciones como

entidades sociales, se comportan de acuerdo a su cultura organizacional desarrollada a
través del tiempo y considerada como propia. Por lo tanto, si la cultura organizacional
está alineada a los objetivos y metas organizacionales, las organizaciones tienen
mayores probabilidades de tener éxito. Es por ello que la cultura organizacional
comúnmente está sustentada en la mente de los integrantes de la organización,
183
representa un marco mental que contiene suposiciones básicas y valores. Éstas se
reflejan en la forma de percibir, pensar, sentir y comportarse dentro de la organización.
Perdomo (2017) señala que la explicación del elemento axiológico sobre la

Cultura, “busca direccionalidad al sistema que representa la institución educativa, al
orientar la labor y las relaciones con el entorno, para lograr el proyecto de calidad
universitaria, sobre las diferentes funciones como la docencia, la investigación y la
extensión”. (p.109). Es por ello que se comparte con Monasterio (2008), cuando
sostiene que la revitalización de una cultura ética requiere de evitar la pérdida de
credibilidad en los discursos de la gerencia que difunde verdades que se consideran
absolutas, declarando enunciados éticos contextualizados, alejados de los extremos, y
más cerca de la realidad, adicionalmente insta que no es posible ser fomentado un punto
intermedio que exhorte a la toma de decisiones en el sector público, y el fomento de
los valores humanos como estándares éticos mínimos que determinan el umbral moral
para la organización.
De igual manera, en Monasterio (2014) sostiene que, en las universidades se

demanda revitalizar la cultura como instrumento para la solidaridad, el reconocimiento
y la valoración del otro, tal como se observa en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela de 1999. Así como revitalizar la ética como elemento
transversal del accionar del ser. Por tal razón los valores y la ideología son elementos
importantes dentro del proceso de la cultura organizacional y que tiene influencia
directa con la gestión de planificación de la UNEFANB, de esta manera la cultura
estará siempre vinculada a la gestión de la planificación a través de los valores
organizacionales y la ideología política que suministrando una identidad que marcará
diferencia en la realización de plan estratégico institucional.
184
En síntesis, el corpus de proposiciones teóricas que da cuenta de las prácticas
administrativas en la gestión de planificación en la UNEFANB, e interpreta las
relaciones que la caracterizan en el proceso administrativo y cultura organizacional, se
representan en un sistema integrado por tres (03) proposiciones teóricas que se detallan
a continuación en la Figura 30:
UNEFANB
Plan Estratégico Plan de la
Institucional Patria
Gestión de
Planificación
UNEFANB
UNEFANB
Praxeología Axiología
(Proceso (Cultura)
Administrativo)
Políticas y Directrices
Revitalización
del Ejecutivo
de la Cultura
Nacional y entes UNEFANB
Gubernamentales
Figura 30. Sistema de proposiciones teóricas.
Fuente: Elaborado por Valero (2019)
Finalmente, este cuerpo de proposiciones da cuenta del quehacer en la

cotidianidad de la praxis gerencial en la Coordinación de Planificación Estratégica de
185
la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada nacional
Bolivariana, explica las relaciones e interrelaciones entre los procesos praxeológico-
axiológicos, en la gestión de la planificación para la realización del Plan Estratégico
Institucional y el Plan Rector Institucional, permitiendo la comprensión de los
significados que le otorgan el equipo de trabajo entrevistados a la planificación en la
universidad.
A manera de cierre, este estudio permite reflexionar acerca de cómo las

organizaciones como forma típica de estructurarse en el país en la actualidad, tienen el
desafío de cambiar para dar respuestas a las demandas que el nuevo contexto impone
a la sociedad. Por tal razón, las organizaciones educativas en general, y en particular
las universidades, deben responder a la misión básica de formar a los ciudadanos de
una sociedad, de manera que culturalmente respondan a las características de su
contexto y sean, entonces, capaces de aportar en su desarrollo. Por tanto, si el entorno
se modifica deben tener la capacidad de cambiar para continuar cumpliendo su misión.
De allí que la gestión de la planificación para la conducción de las funciones

universitarias principales, constituye un instrumento de gran importancia en el
desarrollo de la universidad, toda vez que provee los elementos metodológicos para
detectar las capacidades reales y potenciales de la institución, así como los posibles
escenarios que a futuro pueden presentarse al optar por un camino u otro, en la toma
de decisiones y en la ejecución de las mismas.
En este sentido, el proceso de planificación demanda ser proactivos y requiere

de reformulación estratégica y política, vinculadas con las características
socioculturales y ambientales de la nación, de manera de aumentar la capacidad
productiva y competitiva de la UNEFANB con inclusión de todos los niveles
organizacionales y actores sociales tanto internos, como externos incluidas sus
diferentes sedes a nivel nacional, a fin de incrementar no solo la eficiencia y eficacia,
sino adicionalmente la calidad, productividad y pertinencia en la prestación de los
servicios educativos, al igual que las demandas de la población a nivel local, regional
y nacional.
186
Es importante considerar, que los contextos que se presentan en la actualidad
demandan la necesidad que la UNEFANB como institución de educación superior
incluya en los marcos de su gestión una cultura de planificación caracterizada por un
pensamiento estratégico más vinculado con su entorno, teniendo una visión más
actualizada de sus elementos estructurales y modernizando su gestión, de manera de
alcanzar un mejoramiento de sus funciones sustantiva.
En la presente investigación se generaron tres proposiciones teóricas desde los

supuestos praxeológico y axiológicos, que dan cuenta de cómo a través de un proceso
administrativo y una cultura organizacional bien relacionadas e interrelacionas en los
elementos que la componen, llevan a una gestión de la planificación a una universidad
que responda a la sociedad con eficiencia y calidad en pro de generar mediante su plan
estratégico institucional.
187
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199
ANEXOS
200
ANEXO A
Coeficiente de Correlación (r) lineal de Pearson
201
202
203
204
205
206

Tesis Doctoral - Antonio Valero - Final

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

LA GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN. UNA PERSPECTIVA

Tesis Doctoral presentada como requisito para optar al grado de

Autor: Esp. Antonio Valero Dugarte

Caracas, julio 2019

LA GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN. UNA PERSPECTIVA

Tesis Doctoral presentada como requisito para optar al grado de

Autor: Esp. Antonio Valero Dugarte

Tutora: Dra. Cristin C. Bustamante L

Caracas, julio 2019

APROBACIÓN DE LA TESIS DOCTORAL POR LA TUTORA

Yo, Dra. Cristin Bustamante L, titular de la Cédula de Identidad Nº V–

Quien suscribe, Antonio Valero Dugarte, titular de la Cédula de Identidad

A mi madre María Salomé por su apoyo, solidaridad y siempre estar presente

A mi padre Antonio ( ) porque siempre te llenó de orgullo nuestros grados

A mis hermanas Yexica y Johana por su apoyo y empuje en la culminación

A mis sobrinos Oriana Gabriela, Gabriela Valentina, Ariadna Angelly y

A la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada

A mi Sr. Jesús, amigo que nuca falla.

A mis guías y protectores espirituales por siempre estar a mi lado.

A mi Nfumbe José Lamberti por tu apoyo incondicional mi viejo.

A mi tutora la Dra. Cristin Bustamante, por el inmenso apoyo, paciencia y

A la Dra. Dilia Monasterios y la Dra. Marialsira González por sus orientaciones y

A todos mis familiares, amigos y profesores de la UNEFA que hicieron posible la

Planificación estratégica universitaria 42

Enfoque de planificación estratégica 52

La Teoría de la racionalidad limitada de Hebert Simon 67

IV INTERPRETACIÓN Y EXPLICACIÓN DE LOS HALLAZGOS 102

Proposición Teórica II:

Proposición Teórica III:

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 188

Nº NOMBRE DEL CUADRO pp

6 Escala Interpretativa del Coeficiente de Pearson 164

Nº NOMBRE DE LAS FIGURAS pp

6 El Rombo filosófico de Renée Bédard 62

7 Rombo filosófico de Renée Bédard respecto al estudio 64

27 Contradicciones entre los elementos praxeológicos y axiológicos de la 169

Nº NOMBRE DEL GRÁFICO pp

3 Categorías inductivas Decisión, Aprendizaje Organizacional y Tecnología

4 Categorías inductivas Riesgo, Supervisión, Comunicación y Revisión con

5 Categorías inductivas Valores e Ideología con sus respectivas frecuencias

LA GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN. UNA PERSPECTIVA PRAXEOLOGICA

Autor: Esp. Antonio Valero

La presente investigación estuvo orientada a abordar la Gestión de la Planificación

Descriptores: Gestión, Planificación, Instituciones Educación Superior, Proceso

THE MANAGEMENT OF PLANNING. A PRAXEOLOGICAL -

Author: Esp. Antonio Valero.

The present investigation was oriented to approach Planning Management at the

Descriptors: Management, Planning, Institutions Higher Education,

Las instituciones de educación universitaria se encuentran inmersas a participar

Al observar la entropía existente en el entorno, pareciera que el conocimiento

En este sentido señala D’Amico (2009) que la planificación se convierte en un

En esta línea, el presente trabajo doctoral está estructurado a través de cinco

En un primer momento, la investigación aborda como objeto de estudio la

En el marco institucional venezolano señalan Ferrer y Pelekais (2004), que las

La planificación de las universidades debe emprender problemas y necesidades

Asimismo, con las estrategias apropiadas y esenciales, la planificación podrá

De lo anteriormente expuesto y bajo estos escenarios, las instituciones de

En el entorno de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza

En el segundo capítulo, es el correspondiente a los referentes teóricos, en el cual

Sin embargo, para los fines de esta investigación, es importante subrayar el

En cuanto a la planificación imperativa/normativa, Casassus (1999) señala que