Una apuesta en construcción: mayor

productividad, menores riesgos

Noviembre 2017
Trabajamos con Camacol y 14 empresas líderes para determinar cómo
mejorar la productividad y la gestión de riesgos en el sector

Empresas Participantes del Estudio

FUENTE: DANE McKinsey & Company 2

Contenido

Productividad

Riesgos

McKinsey & Company 3

PRODUCTIVIDAD

A nivel mundial, la mejora de la productividad laboral en la construcción es

inferior a la de la industria y la economía total
Tendencias mundiales del crecimiento de la productividad
Valor real bruto real (2005 $) por hora trabajada por personas contratadas, indexado 1995 = 100; 20 años de tasa de
crecimiento anual compuesta (CAGR)

210
Construcción Economía total Industria

3,6%
195

180 $ 1,6 billones de oportunidad de pasar al

promedio de la economía 2,8%

165
-2,6p.p.

150 $39/
hora
135 $37/
hora
1,0%
120

$25/
105 hora

0
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

FUENTE: OECD; World Input-Output Database (WIOD); GGCD-10; World Bank; US Bureau of Economic Analysis (BEA); US Bureau of Labor Statistics (BLS);
Turkish National Statistics Bureau; Singapore National Statistics Agency; Malaysian Statistics Agency; Rosstat; McKinsey Global Institute analysis McKinsey & Company 4
PRODUCTIVIDAD

Los constructores internacionales creen que las causas clave de la baja

productividad son el diseño inadecuado e incentivos desalineados en la
contratación
Ranking 1 (más alta) 10(más baja)
Riesgos General Contratista Propietario Proveedor

Fuerzas ▪ Aumento de complejidades en el proyecto y en 4 3 4 3

Externas el sitio de la obra
▪ Extensiva regulación, fragmentación de tierra, y 8 8 8 7
la naturaleza cíclica de la inversión pública
▪ Informalidad y potencial corrupción distorsionan 10 10 10 8
el mercado
▪ Sector de la construcción es altamente
9 9 9 9
fragmentado
Dinámicas
de industria ▪ Estructura contractual e incentivos están 2 1 5 1
desalineados
▪ Requerimientos de consumidores “hechos a la 6 5 6 10
medida”

▪ Los procesos de diseño son inadecuados 1 2 2 4

Factores
operacionale ▪ Pobre gerencia de proyecto y ejecución básica 5 6 1 6
s internos
▪ Insuficiencia de mano de obra calificada y
3 4 4 5
personal de supervisión
▪ Industria no invierte lo suficiente en
7 7 7 2
digitalización, innovación y capital

Impacto en
productividad

FUENTE: McKinsey MGI Reinventing Construction McKinsey & Company 5

PRODUCTIVIDAD

El sector de la construcción puede ponerse al día con la

productividad económica total tomando acciones en siete áreas
Posible mejora de la productividad global1 a partir de la implementación de buenas prácticas
% impacto en la productividad

48 - 60% 50%
5 - 7%
14 – 15%

6 – 10%
7 - 8%
8 - 10%
8 - 9%
Facilitador

Impacto Brecha con la

acumulado productividad
económica
Regulación Colaboración y Diseño e Gestión de Ejecución Tecnología Construcción total
contratación ingeniería cadena de en el sitio de
suministro capacidades
Ahorros en
6 – 7% 7 – 10% 3 – 5% 4 – 5% 4 – 6% 3 – 5% 27 - 38%
costos

Fuerzas Dinámicas de Factores operacionales

externas la industria a nivel firma

1 Las cifras de impacto se reducen a partir de una cifra de proyectos de mejores casos para reflejar los niveles actuales de adopción y aplicabilidad en los proyectos, con base en los
encuestados del estudio de Productividad Global de la Industria de la Construcción de McKinsey & Co, quienes respondieron de acuerdo o muy de acuerdo a las preguntas sobre la
implementación de las soluciones.
FUENTE: Análisis del Instituto Global de McKinsey McKinsey & Company 6
PRODUCTIVIDAD

Existe cierta correlación entre productividad y rentabilidad: la productividad

es importante para la empresa individual
Productividad/rentabilidad de una empresa en un año

Rentabilidad1, EBITDA2 como % de ingreso, anual

30
25
20
15
10
5
0
-5 Las empresas de construcción pueden alcanzar un
-10 margen de 1 punto más en promedio al
aumentar la productividad en un 25%
-15
-20
0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000
Productividad, Valor agregado anual por empleado, $ miles
1 100 empresas de construcción más grandes por ingresos con datos disponibles públicamente para el año fiscal 2005-15
2 Ganancia antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.
FUENTE: Bureau van Djik; McKinsey Global Institute analysis McKinsey & Company 7
PRODUCTIVIDAD

El sector de la construcción en Colombia está detrás tanto del nivel de

productividad como de la tasa de crecimiento de la productividad versus el
sector global de la construcción
Trabajo de construcción
Productividad (20151) 2005 $ por hora trabajada Por personas empleadas, no ajustado por PPP33 500,000 Inversión total de la construcción
del país en 2015 millones de dólares
50
Líderes en declive Belgium Estrellas
45
Netherlands
40 Spain
Denmark United Kingdom
Austria Israel
Canada
35
United States France
Sweden
30
Germany Australia
Japan
25 Italy
Baja productividad y mejora negativa Aceleradores
20 Greece Promedio Internacional = 25

15
Saudi Arabia South Korea Slovak Republic
10 Portugal Singapore
Mexico Czech Republic Chile Hungary Russia Turkey
Colombia
5 Malaysia India South Africa
Brazil
Nigeria Argentina Thailand Indonesia Egypt China
0
-5.6 -1.8 -1.6 -1.4 -1.2 -1.0 -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.6 1.8 2.0 2.2 2.4 2.6 2.8 3.0 3.2 3.4 3.6 6.8

Crecimiento de la productividad del mano de obra de la construcción

Crecimiento anual del valor añadido bruto real por hora trabajada por personas empleadas, 1995-20151
1 Países con series de tiempos más cortos debido a la disponibilidad de datos: Francia, Israel, República Checa, Malasia, Rusia (1995-2014), Australia, Japón, Argentina, Brasil, Chile,
México, Sudáfrica, Nigeria, Etiopía (1995-2011) , Bélgica (1995-2014), Turquía (2005-15), Colombia (1995-2010), Egipto (1995-2012), China (1999-2014), Tailandia (2001-15), Singapur
(2001-14) Arabia Saudita (1999-2015), Indonesia (2000-14). Sólo los datos de "personas empleadas" disponibles; Asumimos que cada persona trabaja 35 horas semanales durante 48
semanas al año. Las PPP publicadas no son aplicables (es decir, no son para el sector de la construcción específicamente o no para una métrica de valor agregado) o varían demasiado
ampliamente en sus conclusiones para otorgar confianza adicional al análisis.
FUENTE: OECD Stat; EU KLEMS; Asia KLEMS; World KLEMS; KSA CDSI; KSA MoL; WIOD Socieoeconomic accounts, GGDC-10; Oanda; IHS; ITF; GWI;
McKinsey Global Institute analysis McKinsey & Company 8
PRODUCTIVIDAD

Ejemplo de productividad comercial: aunque las unidades VIS son bastante

similares, existen grandes diferencias en la velocidad de ventas y el gasto
de por cada vivienda VIS vendida entre las compañías

Velocidad de
ventas VIS

Gasto de mercadeo
por viviendo VIS
McKinsey & Company 9
PRODUCTIVIDAD

Ejemplo de productividad operacional: algunos constructores están

construyendo viviendas VIS al doble de la velocidad de otros constructores

Tiempo de Construcción de Vivienda VIS

2X

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

McKinsey & Company 10

PRODUCTIVIDAD

Ejemplo de productividad operacional: hay mucha variación en fallas de

calidad entre los constructores
Ranking de fallas de calidad VIS Ranking de fallas de calidad No - VIS
% Post-ventas del total de costos del proyecto % Post-ventas del total de costos del proyecto

3.5X
7x

McKinsey & Company 11

PRODUCTIVIDAD

Ejemplo de productividad operacional: hay muchas demoras versus el

presupuesto
Demoras vs. presupuesto viviendas VIS Demoras vs. presupuesto viviendas No-VIS

McKinsey & Company 12

PRODUCTIVIDAD

Hay muchas oportunidades de optimizar la implementación de las mejores

prácticas, especialmente en colaboración con proveedores, el uso de
tecnología y gestión de riesgos

Adopción de mejores practices en constructores colombianos

% de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo"

77
72 69
60 63
53

14

!
Colaboración Tecnologia2 Diseño e Gestión de Ejecución Desarrollo de Gestion de
y contrata- ingeniería la cadena de en el sitio capacidades riesgos
ción con suministro
proveedores

1 % de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo“ de la lista de todas las mejores prácticas
2 Adopción actual; no incluye planes de adopción en el futuro
3 Preguntas adicionales en la encuesta de Camacol.
FUENTE: MGI Construction Productivity Survey, August 2016, Encuesta de productividad de la construcción de Camacol, mayo de 2017 McKinsey & Company 13
PRODUCTIVIDAD

A Los constructores identificaron desafíos con la colaboración con los

proveedores como una causa raíz de baja productividad

Comentarios de entrevistas con constructores

“Voy a la velocidad del más débil de mis

contratistas”

“Es difícil determinar qué contratista hizo el error

por lo que nos toca pagar por los reprocesos”

“Necesitamos que nuestros contratistas aprendan

LEAN y BIM”

"Construimos igual que hace más de 40 años"

“En los últimos 20-25 años, hemos avanzado poco

en calidad de mano de obra. No llegaremos ni en
50 años sin una mejor coordinación”

“Como un sector, necesitamos mejorar el desarrollo

de gerentes de proyectos”

“Nuestros métodos son tradicionales y artesanales”

FUENTE: Entrevistas con las empresas McKinsey & Company 14

PRODUCTIVIDAD

A Los constructores colombianos están muy por detrás de los constructores

internacionales en la implementación de nuevas tecnologías
Adopción de nuevas tecnologías de construcción en Colombia
Tasa de adopción
Tecnología Tasa de adopción planificada en los
próximos 3 años
▪ Colaboración en BIM 50% 85%

▪ Herramientas de productividad de la fuerza laboral 28% 40%

▪ Construcción modular con piezas estandarizadas 21% 64%

▪ Automatización avanzada (ex: robots) 14% 8%

▪ Soluciones colaborativas de movilidad de construcción, 7% 62%
tales como modelos 3D en el sitio
▪ Flujos de trabajo digitalizados de proyectos 7% 54%
▪ Tecnología por sensores y de comunicaciones, tales como 7% 15%
RFID y IOT (Internet de las Cosas)
▪ Herramientas analíticas avanzadas (datos de diferentes 7% 46%
fuentes para pronosticar eventos)
▪ Herramientas de sondeo e inspección (LiDAR, drones, etc.) 0% 43%

▪ Materiales duraderos y ligeros como acero ligero 0% 29%

1 % de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo“ de la lista de todas las mejores prácticas
2 Adopción actual; no incluye planes de adopción en el futuro
3 Preguntas adicionales en la encuesta de Camacol
FUENTE: Encuesta de productividad de la construcción de Camacol, mayo de 2017 McKinsey & Company 15
PRODUCTIVIDAD

A Acelerar la adopción de BIM podría crear transparencia en toda la

cadena de valor y cambiar el paradigma de colaboración con los
proveedores

80% less 80% fewer

analysis change
time orders

“Building Information Modeling (BIM)

es una representación digital de las
características físicas y funcionales de un
proyecto. Un modelo BIM es un recurso
compartido de conocimientos para
obtener información sobre un proyecto,
formando una base fiable para decisiones
durante su ciclo de vida”

20%
20% lower
shorter
material
project
costs
lifespan

FUENTE: Análisis McKinsey McKinsey & Company 16

PRODUCTIVIDAD

A Una transformación de colaboración con proveedores requiere un

enfoque holístico y no solo nuevo software

La simplicidad y la Enfoque en impacto

intuición en el diseño tangible (en el precio,
el horario, el riesgo)
“Hacer la vida más
sencillo para el gerente Sencillez ROI “La manera más segura
de la obra” Orientación para construir el caso
para la adopción”

La transparencia tanto Gestión del Cambie el chip en las

en contrato y el día a día Transparencia personas, no solo
cambio
productividad cambie el software
medición
“Aprendizaje activo a
“No más esconderse” través del concepto de
“Oír, Ver, Hacer"

McKinsey & Company 17

PRODUCTIVIDAD
Las fábricas modelo son herramientas para desarrollar habilidades y
mejorar la productividad en la practica
Formas para diseminar
principios “lean”
Capacitación en
clases tradicionales
Fabrica modelo
Consultores
FUENTE: Experiencias Internacionales
Descripción
▪ Entrenamiento teórico en una
escuela de ingeniería o en una
universidad
▪ Las personas capacitadas reciben un
diploma o certificado
▪ Mezcla de capacitación teórica y
práctica
▪ Puede ser usado para apoyar
diferentes programas desde solo
educación hasta transformaciones de
múltiples empresas
▪ Transformación de operaciones
tradicional
▪ Usualmente requiere un equipo de
más de 5 personas de tiempo
completo
▪ Dura hasta 6 meses con presencia
diaria en sitios de obra
Comentarios de eficiencia para
lograr un transformación operativa
▪ 10 % se retiran del mercado 3 meses
después del entrenamiento
▪ Se percibe como muy académico
▪ Poco impacto en la transformación de
las empresas
▪ Opción más escalable – se adapta
bien a programas de transformación
de tiempo completo
▪ La mejor opción para una compañía
que puede costear servicios de
consultaría
▪ No es escalable dado que los
recursos de consultores expertos en
“lean” son:
– Limitados
– Costosos
McKinsey & Company 18
PRODUCTIVIDAD

A Características de una fábrica modelo para proveedores

La fábrica modelo es una herramienta

innovadora para diseminar conceptos “lean”

▪ El entrenamiento intensivo incluye

transformar líneas desde el “estado
actual “ hasta el “estado futuro”
▪ Construcción de un producto real
▪ Aprendizaje activo a través del
concepto de “Oír, Ver, Hacer"
▪ Mapeo completo del flujo de valor
(material y de información)
▪ Casos visibles de mejores prácticas
▪ Cubre todos los procesos de un
sistema de producción “lean”

FUENTE: Experiencias Internacionales McKinsey & Company 19

Contenido

Productividad

Riesgos

McKinsey & Company 20

RIESGOS
La construcción aún se encuentra en una etapa temprana de
sofisticación de gestión de riesgo
Estatus actual de diferentes industrias
Nivel de sofisticación
Alta Tecnología
en la etapa
Telecomunicaciones
Retail Automotriz
Construcción
A
Etapa de transparencia
inicial
Factores ▪ Cumplimiento con
externos estándares / regulaciones
▪ Amplias fuentes de riesgos
Facilitadores ▪ Registro integral de
internos riesgos e informes de
riesgos a nivel superior
▪ Procedimientos
estandarizados para
garantizar comportamiento
cumplido
La industria de la construcción tiene todos los factores externos que requerirían que los participantes se
CONCEPTUAL
Hedge Funds
Bancos Líderes
Oil & Gas
Energía
Químicos T&L
Farmacéutica Aseguradores Algunas Firmas
de Capital Privado
Gestión de
Infraestructura
B
Creación de valor
Reducción sistemática del Gestión de retorno de Riesgo como ventaja
riesgo riesgo competitiva
▪ Eventos con grandes ▪ Presión competitiva, ▪ Inter-vínculos profundos
pérdidas requerimientos RoE entre valor y riesgo
▪ Industria cambiante / entorno ▪ El riesgo es el elemento ▪ Desagregación de riesgos
regulatorio central del negocio por medio de mercados
▪ Mapa de calor de riesgo ▪ Valor combinado y ▪ Competencia principal en
con base en evaluaciones métricas de riesgo poseer/manejar el riesgo
consensuadas (@Riesgo) ▪ Fuerte cultura de riesgo
▪ Capacidad de riesgo ▪ Incentivos comerciales
declarada ajustados al riesgo
▪ Técnicas de
externalización del riesgo
muevan hacia el lado derecho de la matriz
McKinsey & Company 21
RIESGOS

Hay muchas oportunidades de optimizar la implementación de las mejores

prácticas de gestión de riesgos adentro de las empresas

Adopción de mejores practices en constructores colombianos

% de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo"

77
72 69
60 63
53

14

!
Colaboración Tecnologia2 Diseño e Gestión de Ejecución Desarrollo de Gestion de
y contrata- ingeniería la cadena de en el sitio capacidades riesgos
ción con suministro
proveedores

1 % de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo“ de la lista de todas las mejores prácticas
2 Adopción actual; no incluye planes de adopción en el futuro
3 Preguntas adicionales en la encuesta de Camacol.
FUENTE: MGI Construction Productivity Survey, August 2016, Encuesta de productividad de la construcción de Camacol, mayo de 2017 McKinsey & Company 22
RIESGOS

Los constructores están identificando sus riesgos pero muchos no están

utilizando un proceso claro de gestión y seguimiento

Aunque el 92% Sólo el 38%

de las empresas
cuenta con un proceso
identifican y desarrollan
claro de seguimiento
estrategias de mitigación
para las estrategias de
para riesgos de
mitigación
ejecución

FUENTE: Encuesta de productividad de la construcción de Camacol, mayo de 2017 McKinsey & Company 23
RIESGOS

Cada constructor debería tener una metodología para la gestión de riesgos

La metodología de gestión de riesgos

Identificar los riesgos Alinear las empresas

aprovechando una líderes del sector sobre el
taxonomía de riesgos impacto estimado y la
estándar. Crear un Identificar probabilidad de riesgos
“registro de riesgos” y agrupar mayores para priorizar los
Priorizar
riesgos riesgos de mayor impacto
riesgos
esperado para mitigarlos

Refrescar la Text Planear e implementar

evaluación del riesgo Revisar y oportunidades para
y los planes de actualizar gestionar los riesgos
mitigación, el registro Mitigar priorizados
incorporando nuevos
riesgos cuando se
identifiquen

Rastrear y
revisar
Revisar y ajustar los esfuerzos mitigaciones
de mitigación de forma
continua

McKinsey & Company 24

RIESGOS

La industria de la construcción en Colombia enfrenta una gran variedad de

riesgos
Cámara le da luz verde a la
Informalidad en Colombia, una de reforma tributaria

las más altas a nivel internacional Con tarifa de IVA del 5 por ciento
quedaron algunos bienes y productos.
6/9/2016 Por ejemplo, la vivienda nueva, cuyo
La informalidad laboral y de vivienda no
permiten aumentar la capacidad de valor supere los 800 millones de pesos.
crecimiento de la economía en el largo
plazo

2016/12/21

El freno a la construcción en
altura de la capital antioqueña
22 de Noviembre de 2015 El dólar superó la barrera de
La nueva norma, que ha generado los 3.100 pesos
malestar en propietarios de tierra en 10 de noviembre 2016
sectores altos de El Poblado, plantea la El peso es la segunda moneda más
construcción de edificios con máximo devaluada de la región.
ocho pisos, cuando tradicionalmente se
han levantado hasta de 32.

McKinsey & Company 25

RIESGOS

Existe un amplio acuerdo entre los constructores sobre los riesgos

priorizados Detalles a continuación

1▪ Retrasos en la entrega de permisos y trámites para la construcción por parte de las

autoridades estatales y prestadores de servicios públicos

2▪ Riesgo de legislación: baja calidad en la planificación urbana de largo plazo (POTs) e

incertidumbre en cuanto a la interpretación de la normatividad, legislación, tributación y
continuidad de políticas para garantizar los derechos adquiridos
Riesgos
Externos 3▪ Dificultad de los hogares y constructores para acceder a fuentes de financiación debido a
menor capacidad de endeudamiento y políticas restrictivas del sector financiero

4▪ Bajos incentivos legales y contractuales en el mercado de los arriendos para que las
constructoras incursionen en ese nicho

5▪ Comunidades con mayor voz y poder de bloquear un proyecto de vivienda o la entrega final

6▪ Mano de obra informal, sin nivel de estudios, inestable, carente de profesionalismo y una falta
Riesgos a de disponibilidad de mano de obra calificada en algunas partes del país
nivel de la
industria 7▪ Falta de estandarización en toda la cadena de valor que afecta la calidad, aumenta costos de
supervisión y post-ventas

8▪ Muchos reprocesos durante la obra por falta de planeación y sincronización de los ejecutores

Riesgos a 9▪ Falta de gobierno corporativo y gestión de riesgos sólida de las empresas y proveedores del
nivel de la sector
compañía
▪ Falta de innovación: Se construye de forma muy similar que hace 40 años, muy artesanal y
10
con pocas nuevas tecnologías

McKinsey & Company 26

RIESGOS

1 En conjunto los constructores y el gremio pueden desempeñar un papel

más grande en los asuntos públicos de Colombia

Un motor para avanzar la posición

Un centro de investigación para
A proponer reformas de clase mundial B de los constructores en asuntos
públicos

FUENTE: Iniciativa Especial de Estrategia de Reputación, Gobierno y Regulatoria

McKinsey & Company 27
RIESGOS

1 Un ejemplo inspirador: la ciudad de Calgary ha consolidado todos los

permisos en uno sólo y uno de los objetivos principales de su alcaldía es
la rapidez en las decisiones sobre trámites de construcción
Ejemplo: Panel de Control Ciudadano de la Ciudad de Calgary Bajo de la media Media Sobre la media

Respuesta de incendio
dentro de 7 minutos
Permiso consolidado de
Rating de seguridad de
construcción emitidos a
clientes de tránsito
tiempo

Emitir el 80% de permisos

consolidados de construcción
dentro de 21 días por
diciembre de 2017

FUENTE: La Alcaldía de Calgary

McKinsey & Company 28
RIESGOS
1 Gremios en otros países han desarrollado comités permanentes para
vigilar e influir en la legislación
Comisión Asesora de Legislación
Tiene por objetivo:
▪ La revisión y análisis de proyectos
de ley que están en la agenda pública
legislativa
▪ La propuesta y análisis de temas de
interés legal
FUENTE: CCHA, NHBA
Comité de Acción Político
“Trabajamos para reducir las
regulaciones excesivas y proteger su
negocio”
Los esfuerzos de promoción incluyen:
▪ La educación de congresistas y
funcionarios
▪ La construcción de coaliciones
▪ La movilización del base de miembros
McKinsey & Company 29
RIESGOS

Existe un amplio acuerdo entre los constructores sobre los riesgos

priorizados Detalles a continuación

1▪ Retrasos en la entrega de permisos y trámites para la construcción por parte de las

autoridades estatales y prestadores de servicios públicos

2▪ Riesgo de legislación: baja calidad en la planificación urbana de largo plazo (POTs) e

incertidumbre en cuanto a la interpretación de la normatividad, legislación, tributación y
continuidad de políticas para garantizar los derechos adquiridos
Riesgos
Externos 3▪ Dificultad de los hogares y constructores para acceder a fuentes de financiación debido a
menor capacidad de endeudamiento y políticas restrictivas del sector financiero

4▪ Bajos incentivos legales y contractuales en el mercado de los arriendos para que las
constructoras incursionen en ese nicho

5▪ Comunidades con mayor voz y poder de bloquear un proyecto de vivienda o la entrega final

6▪ Mano de obra informal, sin nivel de estudios, inestable, carente de profesionalismo y una falta
Riesgos a de disponibilidad de mano de obra calificada en algunas partes del país
nivel de la
industria 7▪ Falta de estandarización en toda la cadena de valor que afecta la calidad, aumenta costos de
supervisión y post-ventas

8▪ Muchos reprocesos durante la obra por falta de planeación y sincronización de los ejecutores

Riesgos a 9▪ Falta de gobierno corporativo y gestión de riesgos sólida de las empresas y proveedores del
nivel de la sector
compañía
▪ Falta de innovación: Se construye de forma muy similar que hace 40 años, muy artesanal y
10
con pocas nuevas tecnologías

McKinsey & Company 30

RIESGOS

2 Desarrollar un consenso de planificación urbana a largo plazo ha sido un

paso clave para incentivar más construcción de viviendas en otras
ciudades
Ejemplo: Detroit

Contexto La estrategia Los resultados

▪ Detroit tuvo el peor

La vivienda de
mercado de la vivienda
Detroit se levanta
en los Estados Unidos
de las cenizas
▪ Detroit había perdido
más de la mitad de su
población Más proyectos de
▪ La alcaldía estaba en desarrollo en
bancarrota, incapaz de Detroit en 2016
▪ Los líderes empresariales
pagar los servicios
de Detroit patrocinaron un
básicos Nuevos proyectos
proceso inclusivo de
▪ Los líderes del sector inmobiliarios en Detroit
planificación a gran
privado decidieron
escala
invertir tiempo y dinero
▪ El plan fue más poderoso
en un plan a largo plazo
que cualquier documento
para estabilizar la ciudad
legal porque contaba con
el apoyo de todos los
segmentos de la ciudad

FUENTE: Detroit Future City, prensa McKinsey & Company 31

HALLAZGOS CLAVE

A nivel mundial, la construcción está muy por detrás de

otros sectores en cuanto a productividad y gestión de
riesgos

El sector de la construcción en Colombia está detrás

del nivel de productividad y el sector enfrenta una gran
variedad de riesgos

Existe una gran cantidad de variabilidad a nivel de la

compañía tanto en productividad comercial como en
productividad operacional

Existen oportunidades importantes en todo el sector

para mejorar la implementación de las mejores
prácticas en colaboración con los proveedores, en el
uso de la tecnología y en la gestión del riesgo, tanto a
nivel del sector como a nivel de la empresa.

Consideraciones clave para su empresa hacia el futuro

McKinsey & Company 32

¿A dónde sigo?

¿Cómo doy forma al ambiente regulatorio para lograr el máximo desempeño del
sector?

¿Cuáles modelos de colaboración innovadores me pueden ayudar?

¿Cómo puedo sacar el costo y la complejidad de mi portafolio de diseño?

¿Cómo puedo identificar rápidamente el desperdicio en mis procesos actuales y

progresar hacia una ejecución excelente?

¿Cuáles tecnologías de punta pueden llevar a mi planeación y ejecución de

proyecto al siguiente nivel?

¿Cómo aseguro que mi organización cuenta con la mentalidad y capacidades

correctas para innovar?

¿Cuáles son los mayores riesgos que enfrenta mi empresa? ¿Y cómo podría
mitigar estos riesgos en el futuro?

FUENTE: Análisis del Instituto Global de McKinsey McKinsey & Company 33