Clases 1-9 Gestión

ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERÍA CIVIL
CURSO: GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
TEMA: ANÁLISIS
SITUACIONAL Y RETOS DE
LA CONSTRUCCIÓN
Docente: MBA. Ing. Alejandra Marquina Cornejo
¿ POR QUÉ ES IMPORTANTE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN?
 El sector construcción es un motor de la
economía, reacciona de manera inmediata con el
comportamiento del crecimiento, es gran
generador de empleo y tiene una importante
inversión privada y pública.
 Otra de las bondades del sector
construcción se puso en evidencia en el
último ciclo de crecimiento
sostenido (doce años) que tuvimos entre los
años 2002 y 2013, y que fue impulsado por el
sector minero, a propósito del buen nivel del
precio internacional de los metales. Durante
dicho ciclo, el sector construcción jugó un rol
muy significativo: actuó como mecanismo de
transmisión del crecimiento entre los
sectores primarios (en este caso minero) y
los sectores terciarios (comercio y servicios)
¿ POR QUÉ ES IMPORTANTE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN?
COMPARATIVO DE EJECUCIÓN
EN PROYECTOS DE INVERSIÓN
 Según el último reporte de
inflación del Banco Central de
Reserva (BCR) el sector
construcción habría
logrado una expansión de
5.9% en el 2018 y para el
2019 proyecta un
crecimiento de 6.9% y 7.5%
para el 2020.
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN-
FINANCIAMIENTO
PÚBLICOS PRIVADOS
• Son aquellos proyectos que son financiados • Estas obras son promocionadas por una
por el Estado tiene como fin hacer un bien a persona u organización no gubernamental, por
la sociedad lo tanto, beneficia a los dueños y no están
• Pueden ser ejecutados por: abiertas al público en general.
• Licitaciones Públicas • - Inversiones inmobiliarias (casas,
• - Gobiernos Regionales departamentos)
• - Municipios • - Construcciones para Minería.
• - Provías • - Construcciones de plantas, etc.
• APP (Asociación Publica Privada) • - Construcciones de Centros Comerciales
• - Concesiones
TIPO DE OBRAS
MOVIMIENTO DE
EDIFICACIONES
TIERRAS
Colegios
Hospitales
TIPOS DE OBRAS
CARRETERAS PUENTES
OBRAS DE
SANEAMIENTO
RIESGOS EN LA CONSTRUCCIÓN
 Cada proyecto es único, es decir existen

condicionales de variabilidad como por ejemplo: el
clima, la altura, la geografía.
 A diferencia de la industria, el sector construcción
depende mucho de la mano de obra, por ello, los
sistemas de producción son muy variables.
 Los ciclos de los proyectos son muy cortos, lo
cual, desencadena alta rotación de personal Cambios en Alcance,
evitando el aprendizaje continuo (sobre todo en
obreros ya que se les paga por semana y no Tiempo y Costo
tienen contrato).
 Informalidad, desconocimiento, falta de
profesionalismo para elaborar expedientes
técnicos y para ejecutar obras.
 Existen muchos factores externos, por ejm:
sindicatos, huelgas, etc.
RIESGOS EN LA CONSTRUCCIÓN
¿Qué creen que sucedió en esta Obra?

PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN
INFORMALIDAD
Gestión
No define bien No cumple todos Ineficiente
el alcance los estándares
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
FALTA DE CONOCIMIENTO
Expedientes Técnicos Desconocimiento de

Mal Hechos RNC, Gestión, Isos
CONSTRUCCIÓN
FALTA DE PROFESIONALISMO Y
ÉTICA
No usan No hacen
materiales buenos estudios
adecuados preliminares
Sobrevaloración
Corrupción
de Costos
RETOS DE LA CONSTRUCCIÓN
Reto #1: Baja productividad

y rentabilidad
Baja Productividad:
TP: 25-30%
TC: 35-40%
TNC: 35-40%
Reto #2: Ingeniería

defectuosa
La mayoría de proyectos a nivel

de ingeniería (expediente técnico)
no consideran muchos factores
(estudio de suelos, errores de
metrados, proceso incorrecto de
construcción) lo que lleva a
aumentar el costo del proyecto y
tener muchas esperas por
aprobaciones
Reto #3: Sostenibilidad
La industria de la construcción es
el principal consumidor mundial
de materias primas. La industria
genera entre el 25% y el 40% de
las emisiones de carbono del
mundo. Este volumen de
utilización de recursos naturales
no es sostenible y podría
comprometer el medio ambiente
en aras del crecimiento
Reto #4: Contratos Colaborativos

IPD (Integrated Project Delivery)
“IPD es un enfoque de gestión de proyectos

que integra personas, sistemas, empresas
y prácticas en un proceso que
colaborativamente aprovecha los talentos
y los puntos de vista de todos los
participantes para optimizar los
resultados del proyecto, aumentando el
valor para el propietario, reduciendo el
despilfarro y maximizando la eficiencia a
través de todas las fases del diseño,
fabricación y construcción”
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA

GESTIÓN DE PROYECTOS?
Una excelente gestión de
proyectos significa mucho más
que mantener controlado el
triángulo de hierro de la gestión
de proyectos, cumpliendo con los
plazos, el presupuesto y el
alcance; une a los clientes y los
equipos, crea una visión para el
éxito y pone a todos en la misma
página de lo que se necesita para
mantenerse en el camino hacia el
éxito..
TRABAJO
 Hacer un Breve Resumen (De qué se trata, como puede mejorar la problemática
de la industria de la construcción) (4 hojas) sobre:
1. PMI
2. Lean Construction
3. BIM
4. IPD
TRABAJO EN GRUPO
1.Hacer un grupo de 4 personas

2. Escoger un proyecto que desean gestionar
3. El 30 de Marzo deben de entregar el nombre del proyecto escogido(Expediente
Técnico)
4. Deben designar al líder del equipo quien será responsable de verificar que todo el
grupo trabaje.
LECTURAS PARA LA SIGUIENTE CLASE
- ISO 21500
- ISO 9001
- ISO 14001
- OSHAAS 18001
- ICB
- PMI- PMBOK
INGENIERÍA CIVIL
TEMA: ESTÁNDARES DE LA
GESTIÓN DE PROYECTOS

ESTANDARIZACIÓN
Se denomina estandarización al acto y el resultado de estandarizar: ajustar a un
estándar. La estandarización, por lo tanto, implica concertar algo para que resulte
coincidente o concordante con un modelo, un patrón o una referencia.
También llamada normalización, la estandarización es un proceso que se lleva a cabo
para crear y aplicar normas que se emplean a nivel general en un cierto contexto.
Las siglas ISO representan a la Organización

Internacional para la Estandarización;
organismo responsable de regular un conjunto
de normas para la fabricación, comercio
y comunicación en todas las industrias y
comercios del mundo. Este término
también se le adjudica a las normas fijadas por
el mismo organismo, para homogeneizar las
técnicas de producción en las empresas y
organizaciones internacionales
¿POR QUÉ ESTANDARIZAR?
VENTAJAS DE LA ESTANDARIZACIÓN
Ahorro de tiempo de trabajo y el Ahorro de recursos económicos propios y ajenos.
1. AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD: Documentar, rediseñar, actualizar

procesos
2. EVITA DUPLICIDAD: por ejm, registrar mas de dos veces información
3. SATISFACCIÓN DE CLIENTES: Por ejm: no entregar a tiempo el
producto
4. FOMENTA EL CRECIMIENTO DEL A EMPRESA: Mejora contínua
5. EVITA EL ESTRÉS LABORAL: las personas en la organización tendrán
claras sus funciones
CREACIÓN DE PROCESOS: CICLO DE DEMING
CREACIÓN DE PROCESOS: CICLO DE DEMING
PROPONGA UN EJEMPLO DE ESTANDARIZACIÓN

ESTÁNDARES DE PROYECTOS
NORMA ISO 21500
La Globalización, hace que las Empresas de
prestigio busquen hacer negocios con otras
Empresas también de prestigio, que les brinden
‘’Confianza”.
Esta necesidad de “Confianza” puede atenderse
con Certificados o Constancias que evidencien
el buen accionar de una empresa.
Las Empresas desean hacer negocios con otras,
cuyo “accionar” o Sistema de Gestión SG, sea
reconocido mediante documento que certifique
que dicho accionar está estandarizado conforme
a lineamientos globales. Estos lineamientos
deben ser respaldado por una Institución global
de reconocido prestigio, en este caso por una
Institución como el “ISO”.
NORMA ISO 21500
La norma ISO 21500 es una guía internacional
que ayuda a implantar la dirección y gestión de
proyectos en las empresas, con el fin de
ejecutar su trabajo de manera exitosa en plazo
y costo.
La gestión de proyectos con la ISO 21500

utiliza un lenguaje ‘universal’ para
colaboradores, socios, clientes, proveedores y
otros interesados, con el objetivo de optimizar
recursos, minimizar riesgos, normalizar
procesos, gestionar equipos de trabajo y
obtener beneficios en la ejecución de
proyectos.
NORMA ISO 9001
ISO 9001 es el estándar internacional para Sistemas de Gestión de Calidad (SGC)
publicada por ISO (la Organización Internacional de Normalización). La actualización más
reciente de esta norma fue en 2015, y se la conoce como ISO 9001:2015.
¿Qué es un Sistema de Gestión de Calidad?

El Sistema de Gestión de Calidad, que habitualmente se
lo conoce como SGC, es un conjunto de políticas,
procesos, procedimientos documentados y registros.
Este conjunto de documentación define las reglas
internas que regirán la forma en que su empresa
elabora y entrega su producto o presta servicios a
sus clientes. El SGC debe ser adaptado a las
necesidades de su empresa y de los productos o
servicios que brinda, pero la norma ISO 9001
proporciona un conjunto de directrices para ayudar a
garantizar que usted no omita ningún elemento
importante necesario para que el SGC sea exitoso.
NORMA ISO 14001
La certificación ISO 14001 tiene el propósito

de apoyar la aplicación de un plan de manejo
ambiental en cualquier organización del sector
público o privado.
¿Cuáles son los principales requisitos?
La norma ISO 14001 exige a la empresa crear
un plan de manejo ambiental que incluya:
objetivos y metas ambientales, políticas y
procedimientos para lograr esas metas,
responsabilidades definidas, actividades de
capacitación del personal, documentación y un
sistema para controlar cualquier cambio y
avance realizado.
OHSHAS 18001
Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
OHSAS 18001 es una norma británica reconocida
internacionalmente que establece los requisitos para la
implementación de un Sistema de Gestión de la Seguridad y
Salud en el Trabajo en aquellas organizaciones que
voluntariamente lo deseen.
Este Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional

está orientado a la identificación y control de riesgos y a la
adopción de las medidas necesarias para prevenir la aparición
de accidentes.
La Norma OHSAS-18001 es certificable y está destinada a

organizaciones comprometidas con la seguridad y salud
laboral y con la prevención de riesgos laborales siendo una
herramienta fundamental y de reconocido prestigio ante las
instituciones.
IBC (IPMA- INTERNACIONAL PROJECT
MANAGMENT ASSOCIATION)
El ICB, IPMA Competence Baseline, es el estándar

en gestión de proyectos desarrollado por el IPMA
– International Project Management Association.
Este estándar consta de 46 elementos de
competencia que cubren:
• Competencias técnicas (20): Relacionadas a
conceptos de gestión de proyectos
• Competencias conductuales o de
comportamiento (15): Relaciones interpersonales
• Competencias contextuales (11): Relacionadas
al entorno del proyecto, a la Organización y a la
aplicación práctica de los conceptos de gestión
de proyectos.
PMBOK- PMI
Estándar del PMI que es el conjunto de

conocimientos en Gestión de Proyectos,
generalmente reconocidos como “buenas
prácticas”, que se constituye como
estándar de Dirección de Proyectos.
Comprende tres grandes secciones:
• Términos para la gestión de proyectos
• Procesos para la Gestión de los Proyectos
• Áreas de conocimientos específicas para
la Gestión de Proyectos.
PMBOK - PMI
El PMBOK ha seleccionado 49 procesos de dirección de proyectos los mismos que son
agrupados en 05 grupos de proceso:
INICIO
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
MONITOREO Y CONTROL
CIERRE
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

PMBOK - PMI
Cada proceso perteneces a 10 áreas de conocimiento
INTEGRACIÓN RECURSOS
ALCANCE COMUNICACIONES
CRONOGRAMA RIESGOS
COSTO ADQUISICIONES
CALIDAD INTERESADOS
DIFERENCIAS ENTRE ISO 21500 Y PMBOK
• La Norma ISO 21500 provee orientaciones generales sobre la disciplina de la administración de
proyectos. Define procesos así como entradas y salidas, más no herramientas ni técnicas.
• El PMBOK adicionalmente llega a plantear herramientas y técnicas para gestionar los diversos
procesos.
• Ambos No exigen la aplicación de todos los procesos, dejan en manos del Director del Proyecto, su
selección y forma de aplicación.
• Ambos No son una metodología de gestión de proyectos, son guías que proporcionan conceptos de
gestión y un compendio de mejores prácticas.
• ISO 21500 se focaliza en la Organización, PMBOK se focaliza en el Project Manager
• ISO 21500 en su área de Recursos adicionalmente a los Recursos Humanos, considera
explícitamente a los Recursos Materiales
• ISO 21500 No incluye Técnicas y Herramientas
• ISO 21500 sólo hace mención del ciclo de vida del proyecto, PMBOK hace mención del ciclo de
vida del proyecto y del producto
• ISO 21500 se focaliza en la Organización, PMBOK se focaliza en el Project Manager • ISO 21500 en
su área de Recursos adicionalmente a los Recursos Humanos, considera explícitamente a los
Recursos Materiales
• ISO 21500 No incluye Técnicas y Herramientas
• ISO 21500 sólo hace mención del ciclo de vida del proyecto, PMBOK hace mención del ciclo de
vida del proyecto y del producto
NUEVAS METODOLOGÍAS
SCRUM
Scrum es un método para trabajar en equipo a partir de iteraciones o Sprints. Así pues, Scrum es
una metodología ágil, por lo que su objetivo será controlar y planificar proyectos con un gran
volumen de cambios de última hora, en donde la incertidumbre sea elevada.
Se suele planificar por semanas. Al final de cada Sprint o iteración, se va revisando el trabajo
validado de la anterior semana. En función de esto, se priorizan y planifican las actividades en las
que invertiremos nuestros recursos en el siguiente Sprint.
LEAN CONSTRUCTION
Sectorizar de tal forma

que la cantidad de trabajo
por sector, sea similar.
Se debe de tener en
cuenta temas técnicos.
Por ejm: donde se puede
cortar la viga.
LEAN CONSTRUCTION
LEAN CONSTRUCTION
Si bien el PMI® nos brinda un sistema de gestión bien estructurado y con áreas de
conocimiento que nos permite una buena gestión de proyectos, su aplicabilidad en el
sector de la construcción necesita ser complementada en los grupos de procesos de
planificación y ejecución de tal forma que se ejecute conforme lo planificado (Last
Planner).
BIM
Es un sistema de gestión de información que nos permite la VISUALIZACIÓN,
INTEGRACIÓN y AUTOMATIZACIÓN de la información de un proyecto.
BIM supone la evolución de los sistemas de formulación y ejecución de proyectos de
infraestructura tradicionales basados en la elaboración de planos, ya que incorpora
información geométrica (3D), de tiempos (4D), de costos (5D), ambiental
(6D) y de mantenimiento (7D).
Al ser una metodología que usa una plataforma de trabajo colaborativa y

concurrente, permite detectar interferencias, desde el diseño, reduciendo retrasos y
sobrecostos en obra, aportando calidad, transparencia y trazabilidad al proyecto
además de ser un potente modelo digital para la operación y mantenimiento de
activos.
BIM
BIM
LEAN Y BIM
Los miembros del LCI publicaron en la revista “The interaction of Lean and Building
Information Modeling in Construction” una matriz que interrelaciona las
funcionalidades del BIM con los principios del Lean en la construcción, identificando
56 interacciones, de las cuales establecieron que el BIM y el Lean están muy
estrechamente ligados principalmente en cinco de ellas.
1. Reduce los re-procesos.

2. Diseña el sistema de producción para un flujo y valor.
3. Genera automáticamente dibujos y documentos.
4. Rápida generación y evaluación de los planes de construcción.
5. Permite la comunicación online/electrónica basada en objetos.
VCD
VDC (Virtual Design & Construction)

incorpora a BIM y suma otras
herramientas que permiten construir,
simular y hasta vivir un proyecto antes
de poner el primer ladrillo o clavar una
pala en la obra.VDC involucra
herramientas tecnológicas de vanguardia
que hacen que la experiencia de
proyectar y comprobar nuestro
proyecto antes de llevarlo adelante sea
exitosa y resulte placentera.VDC acerca, El diseño básico así sea desarrollado desde
aclara y simplifica la arquitectura e modelos BIM siempre necesitará una validación
ingeniería para que cualquier cliente constructiva que solamente se dará con la
pueda comprenderla fácilmente inclusión del constructor, subcontratistas,
fabricantes y proveedores.
IPD
IPD es Integrated Project Delivery, es trabajar
en conjunto con todos los actores
involucrados en una construcción desde el
primer momento. IPD propone un cambio en
las formas contractuales actuales y motiva el
trabajo entre empresas.
IPD cuida a las partes, disminuye los riesgos y
comparte las responsabilidades entre los
involucrados en el proyecto. De esta manera,
evita gastos innecesarios en obras e
incrementos en los presupuestos de proyectos
y obras pensando en ganar-ganar desde el
principio.
INGENIERÍA CIVIL
TEMA: DIRECCIÓN DE
PROYECTOS BAJO EL
ENFOQUE PMI
DIRECCIÓN DE PROYECTOS BAJO EL ENFOQUE
PMI
PMI (PROJECT MANAGMENT INSTITUTE)
Institución que difunde las buenas prácticas

(acuerdo general) de la dirección de proyectos
PMBOK (PROJECT MANAGMENT BODY
OF KNOWLEDGE)
Es el estándar para la gerencia de proyectos.
Cuerpo de conocimientos para la dirección de
proyectos.
GUÍA DE PMBOK
Marco de referencia técnico para de los
principios de la Dirección de Proyectos
(Estándar: Documento establecido por un
consenso; que proporciona directrices, reglas y
características para el tema que esta
cubriendo)
¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?
• Es una disciplina que consiste en planear, organizar, asegurar y coordinar

recursos y personas para cumplir con los objetivos, entregables y criterios de
éxito de los proyectos.
• Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto con el fin de cumplir los requerimientos del mismo.
• La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de
procesos de dirección de proyectos, usando conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan
salidas.
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
PROYECTO
Esfuerzo temporal para llevar a cabo un servicio, producto o resultado único
• Un producto único, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora o
corrección de un elemento o un nuevo elemento final en sí mismo (p.ej., la corrección
de un defecto en un elemento final);
• Un servicio único o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio
que brinda apoyo a la producción o distribución);
• Un resultado único, tal como una conclusión o un

documento (p.ej., estudio de mercado para sector
inmobiliario o si un nuevo proceso beneficiará a la
sociedad); y
• Una combinación única de uno o más productos,
servicios o resultados (p.ej., diseño y construcción de un
proyecto).
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
TEMPORAL
La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio

y un final definidos. Que sea temporal no significa necesariamente que un proyecto
sea de corta duración. El final del proyecto se alcanza cuando se cumplen una o más
de las siguientes situaciones:
• Los objetivos del proyecto se han logrado;

• Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse;
• El financiamiento del proyecto se ha agotado o ya no está disponible;
• La necesidad del proyecto ya no existe (p.ej., el cliente ya no desea terminar el
proyecto, un cambio de estrategia o prioridad pone fin al proyecto, la dirección
de la organización deciden finalizar el proyecto);
• Los recursos humanos o físicos ya no están disponibles; o
• El proyecto se da por terminado por conveniencia o causa legal.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
• Cumplir los objetivos del negocio;

• Satisfacer las expectativas de los interesados;
• Ser más predecibles;
• Aumentar las posibilidades de éxito;
• Entregar los productos adecuados en el momento adecuado;
• Resolver problemas e incidentes;
• Responder a los riesgos de manera oportuna;
• Optimizar el uso de los recursos de la organización;
• Identificar, recuperar o concluir proyectos fallidos;
• Gestionar las restricciones (p.ej., alcance, calidad, cronograma, costos,
recursos);
• Equilibrar la influencia de las restricciones en el proyecto (p.ej., un
mayor alcance puede aumentar el costo o cronograma); y
• Gestionar el cambio de una mejor manera.
AUSENCIA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
• Incumplimiento de plazos,
• Sobrecostos,
• Calidad deficiente,
• Retrabajo,
• Expansión no controlada del proyecto,
• Pérdida de reputación para la organización,
• Interesados insatisfechos, e
• Incumplimiento de los objetivos propuestos
del proyecto.
PROYECTOS, PORTAFOLIOS, PROGRMAS
• Los proyectos se usan como medios para

el logro de los planes estratégicos
-Todo proyecto deben estar alineado al
plan estratégico de la organización.
- Origina por: incremento de demanda en
el mercado, necesidad de negocio,
pedido de un cliente, avance de la
tecnología, requerimiento legal.
• Un portafolio incluye programas y/o
proyectos que permiten un logro específico
de la organización.
• Un programa es un conjunto de proyectos
relacionados que se gestionan en
conjunto.
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
GRUPOS DE PROCESOS
PROCESOS DE
PROCESOS DE PROCESOS DE PROCESOS DE PROCESOS DE
MONITOREO Y
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CIERRE
COTROL
• Procesos realizados • Procesos • Procesos realizados • Procesos • Procesos llevados a
para definir un requeridos para para completar el requeridos para cabo para
nuevo proyecto o establecer el trabajo definido en hacer seguimiento, completar o cerrar
nueva fase de un alcance del el plan para la analizar y regular el formalmente el
proyecto existente proyecto, refinar dirección del progreso y el proyecto,
al obtener la los objetivos y proyecto a fin de desempeño del • fase o contrato.
autorización para definir el curso de satisfacer los proyecto, para
iniciar el proyecto acción requerido requisitos del identificar áreas en
o fase. para alcanzar los proyecto. las que el plan
objetivos requiera cambios y
propuestos del para iniciar los
proyecto. cambios
correspondientes.
ÁREAS DEL CONOCIMIENTO
INTEGRACIÓN CRONOGRAMA
Incluye los procesos y actividades para Incluye los procesos requeridos para
identificar, definir, combinar, administrar la finalización del
unificar y coordinar los diversos procesos y proyecto a tiempo.
actividades de dirección del proyecto dentro
de los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos.
ALCANCE COSTO
Incluye los procesos requeridos para Incluye los procesos involucrados en
garantizar que el proyecto incluye planificar, estimar, presupuestar,
todo el trabajo requerido y financiar, obtener financiamiento, gestionar y
únicamente el trabajo requerido para controlar los costos de modo que se
completarlo con éxito. complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado.
CALIDAD COMUNICACIONES
Incluye los procesos para incorporar la política Incluye los procesos requeridos para
de calidad de la organización garantizar que la planificación, recopilación,
en cuanto a la planificación, gestión y control creación, distribución, almacenamiento,
de los requisitos de calidad del proyecto y el recuperación, gestión, control, monitoreo y
producto, a fin de disposición final de la información del
satisfacer las expectativas de los interesados. proyecto sean oportunos y adecuados.
RECURSOS RIESGOS
Incluye los procesos para identificar, adquirir y Incluye los procesos para llevar a cabo la
gestionar los recursos planificación de la gestión,
necesarios para la conclusión exitosa del identificación, análisis, planificación de
proyecto. respuesta, implementación de respuesta y
monitoreo de los riesgos de
un proyecto.
ADQUISICIONES INTERESADOS
Incluye los procesos necesarios Incluye los procesos requeridos para identificar
para la compra o adquisición de a las personas,
los productos, servicios o grupos u organizaciones que pueden afectar o
resultados requeridos por fuera ser afectados por el proyecto, para analizar las
del equipo del proyecto. expectativas de
los interesados y su impacto en el proyecto, y
para desarrollar estrategias de gestión
adecuadas a fin de lograr
la participación eficaz de los interesados en las
decisiones y en la ejecución del proyecto.
GRUPOS DE PROCESOS Y AREAS DE
CONOCIMIENTO
GRUPOS DE PROCESOS Y AREAS DE
CONOCIMIENTO
ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS
Influencias
OPA´S
EEFs Factores Activos de
Ambientales Procesos de
Organización
Base
Procesos,
Factores Factores Conocimiento
Políticas de la
Internos Externos de la
Organización
Organización
Proceso de Lecciones
Procura aprendidas
FACTORES INTERNOS
• Cultura, estructura y gobernanza de la organización. Entre los ejemplos se
incluyen visión, misión, valores, creencias, normas culturales, estilo de liderazgo, jerarquía y
relaciones de autoridad, estilo de la organización, ética y código de conducta.
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos. Entre los ejemplos se incluyen
emplazamiento de las fábricas, equipos virtuales, sistemas compartidos y computación en la
nube.
• Infraestructura. Entre los ejemplos se incluyen instalaciones existentes, equipamiento, canales
de telecomunicaciones de la organización, hardware informático, disponibilidad y capacidad.
• Software informático. Entre los ejemplos se incluyen herramientas de software para
programación, sistemas de gestión de la configuración, interfaces de red a otros sistemas
automáticos en línea y sistemas de autorización de trabajo.
• Disponibilidad de recursos. Entre los ejemplos se incluyen restricciones contractuales y de
compra, proveedores y subcontratistas aprobados y acuerdos de colaboración.
• Capacidad de los empleados. Entre los ejemplos se incluyen la pericia, habilidades,
competencias y conocimiento especializado de los recursos humanos existentes.
FACTORES EXTERNOS
• Condiciones del mercado. Entre los ejemplos se incluyen competidores, participación en el
mercado, reconocimiento de marca y marcas registradas.
• Influencias y asuntos de índole social y cultural. Entre los ejemplos se incluyen clima político,
códigos de conducta, ética y percepciones.
• Restricciones legales. Entre los ejemplos se incluyen leyes y regulaciones del país o locales
relacionadas con seguridad, protección de datos, conducta de negocio, empleo y adquisiciones.
• Bases de datos comerciales. Entre los ejemplos se incluyen resultados de estudios comparativos,
datos para estimación estandarizada de costos, información de estudios de los riesgos de la industria
y bases de datos de riesgos.
• Investigaciones académicas. Entre los ejemplos se incluyen estudios de la industria, publicaciones
y resultados de estudios comparativos.
• Estándares gubernamentales o de la industria. Entre los ejemplos se incluyen regulaciones y
estándares del organismo regulador relacionados con productos, producción, medio ambiente,
calidad y fabricación.
• Consideraciones financieras. Entre los ejemplos se incluyen tasas de cambio de divisas, tasas de
interés, tasas de inflación, tarifas y ubicación geográfica.
• Elementos ambientales físicos. Entre los ejemplos se incluyen condiciones de trabajo,
condiciones climáticas y restricciones.
ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
DIRECTOR DEL PROYECTO
El director del proyecto es la persona asignada

por la organización ejecutora para liderar al
equipo responsable de alcanzar los objetivos
del proyecto.
ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
DIRECTOR DEL PROYECTO
LA DISCIPLINA DISCIPLINAS
PROYECTO LA INDUSTRIA
ORGANIZACIÓN PROFESIONAL RELACIONADAS
• El director del • Director del • El director del • Participación en • Un director de
proyecto también proyecto proyecto capacitación, proyectos
asume roles de interactúa de permanece educación profesional
comunicación manera proactiva informado acerca continua y puede optar por
entre el con gerentes de las tendencias desarrollo orientar y educar
patrocinador del dentro de la actuales de la a otros
proyecto, los organización industria. profesionales con
miembros el (Incremento de relación al valor
equipo y otros precios de • de un enfoque de
interesados. materiales) dirección de
proyectos para la
organización
COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTO
ESTRATEGIA Y NEGOCIO
El conocimiento y la pericia en la industria y la
organización que mejora el desempeño y entrega
de mejor manera los resultados del negocio.
GESTIÓN TÉCNICA DE PROYECTOS
Los conocimientos, habilidades y comportamientos

relacionados con ámbitos específicos de la dirección
de proyectos, programas y portafolios. Los aspectos
técnicos de desempeñar el rol propio.
LIDERAZGO
Los conocimientos, habilidades y comportamientos
necesarios para guiar, motivar y dirigir un equipo,
para ayudar a una organización a alcanzar sus metas
de negocio.
HABILIDADES TÉCNICAS
Se definen como las habilidades para aplicar de manera eficaz el conocimiento sobre la
dirección de proyectos a fin de entregar los resultados deseados de programas o
proyectos
• Centrarse en los elementos técnicos críticos:
- Factores críticos del éxito del proyecto,
- Cronograma,
- Informes financieros seleccionados, y
- Registro de incidentes.
• Adaptar las herramientas, técnicas y métodos tanto tradicionales como agiles a cada
proyecto.
• Hacerse tiempo para planificar exhaustivamente y priorizar diligentemente.
• Gestionar elementos del proyecto que incluyen, entre otros, cronograma, costo,
recursos y riesgos.
HABILIDADES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Y DE NEGOCIOS
Capacidad de ver el panorama de alto nivel de la organización y negociar e implementar
de manera eficaz decisiones y acciones que apoyen la alineación estratégica y la
innovación.
• Explicar a otros los aspectos de negocio fundamentales de un proyecto;
• Trabajar con el patrocinador del proyecto, el equipo y expertos en la materia para
desarrollar una estrategia adecuada de entrega del proyecto; y
• Implementar esa estrategia de una manera que maximice el valor del negocio del
proyecto.
Estrategia Misión Metas Productos Mercado Competencias

HABILIDADES DE LIDERAZGO
Las habilidades de liderazgo involucran la capacidad de guiar, motivar y dirigir un equipo.
Estas habilidades pueden incluir la demostración de capacidades esenciales como
negociación, resiliencia, comunicación, resolución de problemas, pensamiento crítico y
habilidades interpersonales.
Una gran parte del rol del director del

proyecto implica tratar con las personas. El
director del proyecto debe estudiar
los comportamientos y las motivaciones de las
personas.
PERSONAS
INGENIERÍA CIVIL
TEMA: GESTIÓN DE
CONTRATOS

CONTRATO DE CONSTRUCCIÓN
CARACTERÍSTICAS
- ES UN ACUERDO ENTRE DOS PARTES (LA EMPRESA
CONSTRUCTORA Y LA EMPRESA, PERSONA O ENTIDAD
QUE NECESITA EL BIEN)
- ES POR UN TIEMPO LIMITADO (LO DEFINE EL CLIENTE)
- SE DEBE DE EJECUTAR SEGÚN LAS CARACTERISTICAS DE
DISEÑO Y CALIDAD SEGÚN LOS REGLAMENTOS
VIGENTES DE CONSTRUCCIÓN
- EL MONTO PRESUPUESTADO PARA LA EJECUCIÓN ES UN
ACUERDO DE PARTES.
INTEGRANTES EN CONTRATOS DE PROYECTO
DE CONSTRUCCIÓN
CLIENTE
Empresas,
personas o
Instituciones
que
necesitan el
bien
PROYECTISTA CONTRATISTA
Empresas Empresas
que que
diseñan el construyen
Proyecto CONSULTAS O RFI´S el Proyecto
TIPO DE CLIENTES
PÚBLICOS PRIVADOS
• Ministerio de • Minas
Transporte, Ministerio • Inmobiliarias
de Vivienda, • Empresas privadas que
Municipalidades, desean construir
Gobiernos Regionales, almacenes
etc
• Personas naturales
que deseen construir
CONTRATOS CON ENTIDADES PÚBLICAS
CONVOCATORIA
- Todo concurso es público
- Las bases y requisitos del concurso se lanzan via web en la página del Seace
- La convocatoria tiene un tiempo limitado
- Sólo las empresas que tengan registro de proveedores con el Estado puede
participar
- Se tiene un expediente técnico hecho, el cual contiene planos, especificaciones
técnicas, presupuesto,metrados
EJEMPLOS DE REQUISITOS
- Experiencia en Ejecución de Obras por un mínimo de 5 veces el valor referencial
- Experiencia en Ejecución de Obras similares por un mínimo de 1 vez el valor
referencial
- Capacidad financiera: la empresa tiene que poder emitar una carta fianza por un
valor de 10% del monto de la obra y si requiere adelantos, fianzas por el monto del
adelanto.
CONTRATOS CON ENTIDADES PÚBLICAS
CARACTERÍSTICAS
- Las regulaciones de los contratos se basan en las la Ley de

Contrataciones con el Estado
- Es decir en dicha Ley, existen todos los procedimientos a seguir para
pedir adicionales (pago de trabajos que no estaban contemplados en el
contrato original), ampliaciones de plazo (extensión de tiempo de
ejecución), causales de resolución de contrato (finalizar el contrato), etc
- Si hubiera alguna controversia entre las partes, se debe de resolver
mediante arbitraje
- Se paga reajustes de precios según fórmula polinómica
- El Gantt presentado para la firma de contrato, es fundamental para
control de avances y para definir ampliaciones de plazo.
- Todo proyecto tiene un presupuesto referencial este es considerado el
100% y los participantes pueden elegir si su propuesta económica va
desde el 90% hasta el 110% de ese presupuesto referencial
CONTRATOS CON PRIVADOS
CONVOCATORIA
- Todo concurso depende del cliente

- Las bases y requisitos del concurso no son obligatorias
- Las empresas eligen a quien invitan a concurso
CARACTERÍSTICAS
- Las regulaciones del contrato son facultad del cliente

- El plazo generalmente se estipula en la convocatoria
- El presupuesto aceptado depende exclusivamente del cliente
- Pueden definir el tipo de contrato
- Se debería de definir los términos para adicionales y ampliaciones de plazo
- Generalmente el cliente entrega solo planos y documentos relaciones, tipo
especificaciones técnicas, estándares y el contratista debe de formular el presupuesto.
TIPO DE CONTRATOS
SUMA ALZADA
PÚBLICOS PRIVADOS
• Se entrega el expediente técnico con: planos, • Generalmente el presupuesto con metrados

presupuesto, metrados, especificaciones y partidas son hechos por el contratista al
técnicas, memoria descriptiva, estudios momento de licitar
complementarios, etc • Cualquier error de metrado igual será
• El contratista lanza una oferta según el Valor asumido por el contratista (a favor o en
referencial del expediente, contra)
• Cualquier error de metrado, tiene que ser
asumido por el Contratista
TIPOS DE CONTRATOS
PRECIOS UNITARIOS
PÚBLICOS PRIVADOS
• Se entrega el expediente técnico con: planos, • Generalmente el presupuesto con metrados y

presupuesto, metrados, especificaciones técnicas, partidas son hechos por el contratista al momento
memoria descriptiva, estudios complementarios, etc de licitar
• El contratista lanza una oferta según el Valor • Cualquier error de metrado igual será asumido por
referencial del expediente, puede modificar los el contratista (a favor o en contra)
precios unitarios del expediente, puede modificar • Es facultad del cliente si opta por este tipo de
aportes de insumos más no modificarlos contrato, normalmente se utiliza esta opción cuando
• Se paga los metrados ejecutados, siempre y cuando el proyecto puede tener cantidades variables de
no haya modificación de planos o diseño metrados, por ejm obras de saneamiento, carreteras,
• El Estado obliga a Instituciones que se ejecute este etc
tipo de contrato en obras tipo movimientos de
tierras, saneamiento, túneles.
TIPOS DE CONTRATOS
CONCURSO OFERTA
- El contratista es el que diseña y ejecuta el proyecto, por lo tanto si hay deficiencias

de diseño, el contratista debe de asumirlo.
- Se recomienda este tipo de contratos en proyectos que no tengan mucha
variabilidad en el diseño, que sean fácil de cuantificar, de lo contrario el riesgo es
alto.
ADICIONALES DE OBRA
PÚBLICOS PRIVADOS
• Los adicionales se dan cuando hay partidas que no están • Se debe de establecer un criterio de aprobación de
contempladas en el plano adicionales
• Cuando son necesarias para completar del objetivo de la • Generalmente, se consideran adicionales a todas aquellas
Obra partidas que no estaban contempladas dentro de los
• Cuando hay deficiencias de diseño: por ejm un mal planos que eran parte de la licitación
cálculo estructural • Se considera adicional también a los cambios de alcance
• Cuando existen vicios ocultos. que puede hacer el cliente durante el periodo de
• Para la aprobación de dichos adicionales, se debe de ejecución si es que esto conlleva a modificación de
seguir los procedimientos que indica la Ley de metrados y costos
Contrataciones con el Estado
• El contratista no debe de ejecutar los adicionales hasta
que estos estén aprobados por la entidad
correspondiente.
AMPLIACIONES DE PLAZO
PÚBLICOS PRIVADOS
•Cuando hay impedimento ajeno al contratista de ejecutar una •El tipo de cronograma contractual lo debe de establecer el
partida que este en ruta crítica cliente
•Tipos de impedimiento: •Generalmente de utiliza el Gantt para identificar las partidas
•Falta de aprobación del un adicional que involucre ejecución de críticas (ruta critica)
partida crítica •Cualquier impedimento que no sea responsabilidad del
•Fuerza mayor (desastres naturales) contratista puede ser una causal de ampliación de plazo, para
•Huelgas sindicales ello el contratista deberá comunicar la ampliación de plazo al
cliente mediante los medios acordados en el contrato.
•Se calcula según el cronograma (Gantt) presentado a la firma de
contrato •De no llegar a un acuerdo, según lo establezca el contrato, se
puede llegar a un Arbitraje o en su defecto a un juicio civil.
•La solicitud de ampliación tiene unos procedimientos para su
solicitud y tiempos, los cuales si no se respetan se pierde el
derecho de solicitar dicha ampliación
•La solicitud debe ser registrada en el cuaderno de obra, visada
por el supervisor y aprobada por la Entidad, de no llegar a un
acuerdo, se puede solicitar un Arbitraje.
OBLIGACIONES ADICIONALES QUE SE DEBE DE
CONSIDERAR EN UN CONTRATO DE OBRA
IMPACTO AMBIENTAL
Antes de la Ejecución (Debería ser previo a la Licitación)
- Toda obra de infraestructura de mediana envergadura debe de tener una

aprobación por parte del Ministerio de Ambiente
- Ministerio de Ambiente, crea a SENACE (Servicio Nacional de Certifacación
Ambientales para Inversiones Sostenibles), el cual es el encargado de aprobar las
certificaciones ambientales
- Las Entidades son los responsables de conseguir dichas certificaciones
Fuente: Ministerio de Ambiente

IMPACTO AMBIENTAL
Contenido de dichos estudios:

- Canteras a explotar, cantidades y acciones de remediación
- Extracción de árboles
- Población afectada, planes de mitigación
- Planes de desvío
- Puntos de agua, cantidad m3 de agua a utilizar
- Intervención en quebradas, torrenteras, lechos de río (después de ello se
requerirá aprobación del ANA (Autoridad Nacional del Agua)
- Remediación Ambiental
- Plan de Monitoreo Ambiental
- Plan de eliminación de desechos, botaderos
IMPACTO AMBIENTAL
Durante la Ejecución (Debería ser previo a la Licitación)
Monitoreo Ambiental:
- Control de desechos
- Mitigación de Polvo
- Evaluación de polución
ARQUEOLOGÍA

Todo proyecto nuevo debe de contar con el CIRA (CERTIFICADO DE INEXISTENCIA
DE RESTOS ARQUEOLÓGICOS), y es responsabilidad de la Entidad (Públicos) o de
quien se designe (Privados) previos a la ejecución.
El CIRA lo aprueba el Ministerio de Cultura
ARQUEOLOGÍA
Según lo que indique el CIRA, se debe hacer un Monitoreo Arqueológico durante la

ejecución de partidas que involucren movimiento de tierras (excavaciones masivas o
puntuales)
El monitoreo lo debe de hacer un Arqueólogo licenciado y este tiene que estar
aprobado por el Ministerio de Cultura.
INGENIERÍA CIVIL
TEMA: GESTIÓN DE
SEGURIDAD

SEGURIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
SEGURIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
La Seguridad en el Trabajo se refiere al

conjunto de normas y métodos que están
orientados a reducir la incidencia de los
accidentes, riesgos y enfermedades
ocupacionales de los trabajadores, ya sea
dentro o fuera del ambiental de trabajo.
Los accidentes o enfermedades ocupaciones

son un factor negativo ya que se genera
gran ausentismo laboral, además de una
disminución en la productividad de la
organización, se provocan pérdidas
considerables por daños personales, además de
los equipos o materiales.
NORMATIVA GENERAL QUE GUÍA LAS
ACTIVIDADES DE SST EN EL PERÚ
La LEY 30222 tiene el objetivo de

modificar diferentes artículos de la
ley de seguridad y salud en el
trabajo la ley 29783 con el fin de
facilitar la implementación,
manteniendo el nivel efectivo de
protección de la seguridad y la salud.
PROMULGADA
EN EL 2011 La ley de SST tiene como objeto promover una
cultura de prevención de riesgos laborales en
el país. (Art.1)
El empleador debe adoptar un enfoque de

Sistema de gestión en el área de Seguridad y
Salud en el trabajo (Art.17)
SST
DOCUMENTACIÓN DEL SST
REGISTROS OBLIGATORIOS
NORMAS SECTORIALES DE SST
Una empresa de
construcción civil, además
de guiarse con la Ley de
Seguridad y Salud en el
Trabajo, deberá además
considerar en sus
estándares, lo indicado en
la Norma Técnica G-050,
Seguridad en la
Construcción.
RNE- NORMA G. 050
NORMA TÉCNICA G050
PLAN DE SEGURIDAD Y SALID EN EL TRABAJO
PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
G-050
FISCALIZACIÓN
4.2 ¿Cuáles son los criterios de graduación de las
sanciones?
Las sanciones a imponer por las infracciones en materia
de relaciones laborales, de seguridad y salud en el
trabajo, se graduarán en relación de:
Gravedad de la falta cometida.
Número de trabajadores afectados.
4.3 ¿Cómo procede la cuantía y aplicación de las
sanciones?
Las infracciones detectadas son sancionadas con una
multa máxima de:
Muy Graves 200 UIT
Graves 100 UIT
Leves 50 UIT
UIT= S/4200 La multa máxima por el total de infracciones detectadas
no podrá superar las 300 UIT vigentes en el año en que
se constató la falta.
CONCEPTOS BÁSICOS
Fuente: Ministerio de Trabajo

TIPO DE PELIGRO
Fuente: Ministerio de Trabajo

PLAN DE SEGURIDAD
1. OBJETIVO.
2. ALCANCE.
3. APLICACIÓN.
4. TÉRMINOS Y DEFINICIONES.
5. DOCUMENTOS DE REFERENCIA.
6. RESPONSABILIDADES
7. CONSIDERACIONES GENERALES.
8. APLICACION DEL SISTEMA DE SEGURIDAD DE SALUD EN EL TRABAJO
9.INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES DE TRABAJO.
10.IDENTIFICACION DE RIESGOS OCUPACIONALES.
11.EVALUACIONES MÉDICAS.
12.VIGILANCIA MÉDICA.
13.PROGRAMAS PREVENTIVOS Y RESPONSABLES.
14.LIDERAZGO Y COMPROMISO.
15.SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL
16.GESTIÓN DE RIESGO (ANÁLISIS DE RIESGO)
17.IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS LEGALES.
18.CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO.
19.CONTROL OPERACIONAL.
20.SEGUIMIENTO.
21. REGISTROS
22. INDICADORES.
23. CAPACITACIÓN.
24.INSPECCIONES.
25.SALUD OCUPACIONAL.
PLAN DE SEGURIDAD
MATRIZ IPERC
AST
PROCEDIMIENTOS DE
TRABAJO
IPERC
ESTIMACIÓN DE NIVEL DE RIESGO
ESTIMACIÓN DEL
PROBABILIDAD (NP) SEVERIDAD NIVEL DE RIESGO
INDICE (Consecuencia)
Personas Procedimientos Exposición al Riesgo
Capacitación (NC)
Expuestas Existentes (Nivel de Exposición - NE) Grado de Riesgo Puntaje
(C)
(A) (B) (D)
Lesión sin incapacidad Trivial

Existen son Al menos una vez al año (S) 4
(S) (T)
Personal entrenado. Conoce
1 De 1 a 3 satisfactorios y
el peligro y lo previene. Disconfort/Incomodidad Tolerable
suficientes. Esporadicamente (SO) De 5 a 8
(SO) (TO)
Lesión con incapacidad
Existen Moderado
Personal parcialmente Al menos una vez al mes (S) temporal De 9 a 16
parcialmente y (M)
entrenado, conoce el peligro (S)
2 De 4 a 12 no son
pero no toma acciones de
satisfactorios o Daño a la salud reversible Importante
control. Eventualmente (SO) De 17 a 24
sufcientes. (SO) (I)
Lesión con incapacidad

Intolerable
Personal no entrenado, no Al menos una vez al día (S) permanente De 25 a 36
(IT)
3 Más de 12 No existen. conoce el peligro, no toma (S)
aciones de control. Daño a la salud irreversible
Permanentemente (SO)
(SO)
CONSECUENCIA
Lesión sin incapacidad: pequeños cortes Lesión con incapacidad temporal:

Lesión con incapacidad permanente:
o magulladuras, irritación en los ojos por fracturas menores
amputaciones, fracturas mayores, muerte
polvo. Daño a la salud revesible: sordera,
Daño a la salud irrevesible: intoxicaciones,
Molestias e incomodidad: dolor de dermatitis, asma, transtornos músculo
lesiones múltiples, lesiones fatales
cabeza, disconfort esqueléticos
LIGERAMENTE EXTREMADAMENTE
DAÑINO
DAÑINO DAÑINO
El daño ocurrirá raras Trivial Tolerable Moderado

BAJA
PROBABILIDAD
veces 4 5-8 9-16
El daño ocurrirá en Tolerable Moderado Importante

algunas ocasiones
MEDIA
5-8 9-16 17-24
El daño ocurrirá
Moderado Importante Intolerable
siempre o casi ALTA
siempre 9-16 17-24 25-36
ESTIMACIÓN DE NIVEL DE RIESGO
VALORACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE
INTERPRETACIÓN/SIGNIFICADO
RIESGO
Intolerable No se debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se reduzca el riesgo. Si no es posible reducir el riesgo, incluso con recursos ilimitados, debe prohibirse
25-36 el trabajo.
Importante No debe comenzarse el trabajo hasta que no se haya reducido el riesgo. Puede que se precisen recursos considerables para controlar el riesgo. Cuando el
17-24 riesgo corresponda a un trabajo que se está realizando , debe remediarse el problema en un tiempo inferior al de los riesgos moderados.
Se deben hacer esfuerzos para reducir el riesgo, determinando inversiones precisas, Las medidas para reducir el riesgo deben implantarse en un periodo
Moderado determinado.
9-16 Cuando el riesgo moderado esta asociado con consecuencias extremadamente dañinas (mortal o muy graves), se precisará una acción posterior para
establecer con más precisión, la probabilidad de daño como base para determinar la necesidad de mejora de las medidas de control.
No se necesita mejorar la acción preventiva. Sin embargo se deben considerar soluciones mas rentables o mejoras que no supongan una carga económica
Tolerable
5-8
imporante.
Se requieren comprobaciones periódicas para asegurar que se mantiene la eficacia de las medidas de control.
Trivial
4
No se necesita adoptar ninguna acción.
EJEMPLO DE MATRIZ IPERC
MATRIZ DE IDENTIFICACION DE PELIGROS, EVALUACION DE R-SSO-007-B
RIESGOS Y CONTROL VER. 02
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
RAZON SOCIAL REPRESENTANTE LEGAL MAURO MARQUINA NEIRA DNI
DIRECCION RUC TELEFONO EMAIL
GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
NO NO NO
CANTIDAD DE ACCIDENTES CANTIDAD DE ACCIDENTES NO
DEPARTAMENTO SSOMA SI RISST SI NO COMITÉ DE SST SI PROGRAMA ANUAL DE SST SI EXAMENES MEDICOS OCUPACIONALES 100% 0 0 DIAS PERDIDOS 0 REVISIÓN DE LA MATRIZ 00
FATALES FATALES
DATOS DEL PROCESO
NOMBRE DEL LUGAR DE
FACILITADOR SSOMARS
TRABAJO
CLIENTE
COLABORADORES EN LA
PROCESO MOVIMIENTO DE TIERRAS
ELABORACION
SUBPROCESOS
IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE RIESGO EVALUACIÓN DEL RIESGO JERARQUÍA DE CONTROLES RE-EVALUACIÓN DEL RIESGO
SITUACIÓN RIESGO CON CONTROLES PROPUESTOS PARA REDUCIR EL
RIESGO PROBABILIDAD RIESGO PROBABILIDAD RIESGO RESIDUAL
ACTUALES
DE EXPOSICIÓN AL RIESGO
DE EXPOSICIÓN AL RIESGO
INDICE DE PROBABILIDAD
PERSONAS EXPUESTAS
PERSONAS EXPUESTAS
INDICE DE SEVERIDAD
DE PROCEDIMIENTOS
DE PROCEDIMIENTOS
CAPACITACIÓN
INSUMOS
SEÑALIZACIÓN
AISLAMIENTO
SUSTITUCIÓN
ELIMINACIÓN
PROTECCIÓN
CAPACITACIÓN
CAPACITACIÓN
PROBABILIDAD
EMERGENCIA
TAREA PRODUCTOS RESPONSABLE DE GESTIONAR LOS
MÉTODO
RIESGO
ACTIVIDAD CARGOS EXPUESTOS CONTROLES EXISTENTES ESPECIFICACIÓN DE LOS CONTROLES
SEVERIDAD
ANORMAL
(EPP)
FACTOR DE FUENTE GENERADORA
(A+B+C+D)
NORMAL
(cuando aplique) MAQUINARIA CÓDIGO SIGNIFICATIVO NIVEL DE CONTROLES A IMPLEMENTAR
ÍNDICE
ÍNDICE
ÍNDICE
ÍNDICE
ÍNDICE
ÍNDICE
ÍNDICE
ÍNDICE
RIESGO (PELIGROS) NIVEL DE RIESGO
(P2) )
RIESGO
(A)
(B)
(D)
(A)
(B)
(D)
(C)
(C)
(S2)
EQUIPOS
NC
NP
EVENTO PELIGROSO CONSECUENCIAS
(NP1xNC1) FUENTE MEDIO INDIVIDUO (NP2xNC2)
Comunicación con el
área de operaciones manejo de postura prolongadad y señalizacion
Desprendimiento de Proyección de Golpes, heridas,
Con retroexcavadora X Operario Retroexcavadora MEC-013 MECÁNICO 1 2 2 1 6 2 Moderado ACEPTABLE X X X adecuada en el sitio de trabajo, capacitacion en 1 1 1 1 4 1 Trivial COORDINADOR SSOMA
fragmentos material/partículas politraumatismo, muerte
Permisos de trabajo manejo de posturas
debidamente firmados
Escoriaciones, Uso Adecuado

Identificar señalización Verificar Zona de capacitacion en
En superficie o terreno inestable, Superficies de trabajo en abrasiones (Lesiones de los Equipos
X operario, Peones Retroexcavadora LOC-001 LOCATIVO Caída al mismo nivel informativa y/o 2 1 2 1 6 2 Moderado ACEPTABLE X X X X Trabajo , Realizar manejo de 3 1 2 1 7 1 Tolerable COORDINADOR SSOMA
zanjas mal estado superficiales), Fracturas de Proteccion
y Contusiones preventiva Orden y Limpieza posturas
Personal
Uso Adecuado
Identificar señalización
En Áreas de trabajo irregular, piso Operario , oficial, Comprensora Golpes, politraumatismo, Delimitar Area de Trabajo (con de los Equipos
X LOC-005 LOCATIVO Falta de orden y limpieza Caída al mismo nivel informativa y/o 2 1 2 1 6 1 Tolerable ACEPTABLE X X 2 1 2 1 6 1 Tolerable COORDINADOR SSOMA
accidentado. peones electrica contusiones cintas y mallas de seguridad) de Proteccion
preventiva
Personal
entrenamiento
Uso Adecuado
de Uso de
Con presencia de Tuberias y cables Operario , oficial, Descarga/Contacto con Divulgación del riesgo y Delimitar Area de de los Equipos
X Retroexcavadora ELE-006 ELÉCTRICO Emplame de cables Quemaduras 1 1 1 2 5 1 Tolerable ACEPTABLE X X X X X Equipos 1 1 1 2 5 1 Tolerable COORDINADOR SSOMA
existentes peones energía eléctrica Precauciones del Caso Trabajo de Proteccion
electricos (
Personal
Amoladoras)
entrenamiento
Uso Adecuado
Inspeccion del de Uso de
Excavaciones y zanjas Excavaciones de zanjas con Operario , oficial, Comprensora Mala Manipulacion de Golpes, heridas, Acondicionamiento de de los Equipos
X ELE-001 Electrico Corriente Electrica 1 1 1 1 4 2 Tolerable ACEPTABLE X X X X X estado de Equipos 1 1 1 1 4 1 Trivial COORDINADOR SSOMA
Herramientas manuales y de poder peones electrica Maquinas (Martillo) quemaduras, muerte áreas de desplazamiento de Proteccion
herramienta electricos (
Personal
Amoladoras)
Herramientas Shock eléctrico, paro Uso Adecuado

Operador de Comunicación para
En Presencia de Tormentas Manuales (Barreta, Energía eléctrica estática Descarga/Contacto con cardio-respiratorio, de los Equipos
X Maquinas, Operarios, ele-005 ELÉCTRICO tomar medidas 3 1 1 1 6 2 Moderado ACEPTABLE X X X X Paralizacion de Actividades 3 1 1 1 6 1 Tolerable COORDINADOR SSOMA
Electricas Pala, Pico), acumulada energía eléctrica estática Quemaduras I, II, III, de Proteccion
oficiales, Peones muerte. preventivas
maquinaria pesada Personal
Señalizar y
Uso Adecuado
Herramientas Atrapamiento/Contacto Heridas, cortes, golpes, Identificar señalización trabajos con demarcar las
Herramientas o maquinarias de los Equipos
Manualmente X Peones Manuales (Pala, Pico, MEC-015 MECÁNICO con herramientas o fracturas, amputaciones informativa y/o 1 1 1 2 5 1 Tolerable ACEPTABLE X X X X Maquinaria areas,Capacita 1 1 1 2 5 1 Tolerable COORDINADOR SSOMA
sin guarda de Proteccion
Barreta) maquinarias sin guarda de algún miembro preventiva Pesada ción temas
Personal
ergonomicos
Uso Adecuado
Herramientas Elementos apilados Identificar señalización manejo de postura prolongadad y
Golpes, politraumatismo, de los Equipos
Manualmente X Peones Manuales (Pala, Pico, LOC-004 LOCATIVO inadecuadamente o mal Caída de Objetos informativa y/o 1 1 1 1 4 1 Trivial ACEPTABLE X X X X señalizacion adecuada en el sitio 1 1 1 2 5 1 Tolerable COORDINADOR SSOMA
contusiones de Proteccion
Barreta) asegurados preventiva de trabajo
Personal
Enfermedades Uso Adecuado

Herramientas Identificar señalización DOTACION CON ROPA
Exposición Excesiva a Contagiosas o de los Equipos
Manualmente X Peones Manuales (Pala, Pico, FIS-008 FÍSICO Humedad informativa y/o 1 1 1 1 4 1 Trivial ACEPTABLE X X X X ADECUADA PARA LA 1 1 1 2 5 1 Tolerable COORDINADOR SSOMA
Humedad Infecciosas, Dermatosis, de Proteccion
Barreta) Resfriados, Alergias preventiva PROTECCION DEL INDIVIDUO
Personal
AST (ANÁLISIS SEGURO DE TRABAJO)
El AST, es una herramienta operativa de la gestión de seguridad, que permite aumentar la
seguridad en el trabajo mediante:
• El identificar los peligros o peligros potenciales asociados con cada paso de un trabajo; y
• El encontrar medidas eficaces de control para prevenir o eliminar la exposición.
La Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA, por sus siglas en inglés) define
el AST como “…el estudio y documentación minuciosa de cada paso de un trabajo,
identificando peligros existentes o potenciales (ambas de seguridad y salud) del trabajo y la
determinación de la mejor manera de realizar el trabajo para reducir o eliminar estos
peligros.”
IMPORTANTE
LLENARLO
AST
AST
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES PROACTIVOS
Aquellos indicadores que ayudan a evitar accidente o incidentes, son preventivos
- Programas de entrenamiento y capacitación.

- Indicadores de observaciones comportamentales.
- Indicadores y análisis de desviaciones e incidentes potenciales.
- Indicadores de actos seguros.
- Porcentaje de implementación de los planes de acción.
- Cumplimiento de los programas de auditorías.
- Indicadores de reuso, reciclaje residuos operativos, de oficina y peligrosos.
- Cumplimiento de acciones de las inspecciones.
- Cumplimiento del programa de exámenes médicos
- Auditorías al correcto llenado de AST
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES REACTIVOS
Miden una vez se haya dado el accidente o incidente
ÍNDICE DE ÍNDICE DE ÍNDICE DE ÍNDICE DE

FRECUENCIA SEVERIDAD RESPONSABILDIAD ACCIDENTABILIDAD
• IF= # de accidentes • IS=# días perdidos x • IR= IF x IS/2 • IA= IF x IS /1000
con horas perdidas 1000000 /horas • OBJETIVOS : Menor
x1000000/ horas hombre trabajadas al • OBJETIVOS : Menor iguala 1
hombre trabajadas al mes iguala 1000
mes • OBJETIVOS : Menor
• OBJETIVOS : Menor iguala 200
iguala 5
INGENIERÍA CIVIL
TEMA: INICIANDO EL
PROYECTO

PROCESOS DE INICIO
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
ACTA DE CONSTITUCIÓN BENEFICIOS CLAVE
Desarrollar el Acta de 1. Crea vínculo directo

Constitución del Proyecto es el entre el proyecto y los
proceso de desarrollar un objetivos estratégicos de
documento que autoriza la organización
formalmente la existencia de un 2. Crea un registro formal
proyecto y confiere al director de del proyecto y muestra el
proyecto la autoridad para compromiso
asignar los recursos de la de la organización con el
organización a las actividades del proyecto
proyecto.
- Con el ACP, se inicia formalmente el proyecto

- Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea posible,
preferiblemente durante la elaboración del acta de constitución del proyecto y siempre
antes de comenzar la planificación.
- El acta de constitución del proyecto puede ser desarrollada por el patrocinador o el
director del proyecto en colaboración con la entidad iniciadora.
- El acta de constitución del proyecto no se considera un contrato porque no hay
consideraciones, compromisos o intercambios monetarios en su creación.
ENTRADAS
1-DOCUMENTOS DE NEGOCIO (CASO DE NEGOCIO)
El caso de negocio del proyecto es un estudio Proporciona la información necesaria

de viabilidad económica documentado utilizado desde una perspectiva de negocio
para establecer la validez de los beneficios de para determinar si el proyecto es
un componente seleccionado que carece de viable o no en términos de la
una definición suficiente y que se usa como inversión requerida
base para la autorización de otras actividades
de dirección del proyecto. El caso de negocio - Demanda del Mercado
enumera los objetivos y las razones para la - Necesidad de la
iniciación del proyecto. Ayuda a medir el éxito Organización
del proyecto al final del mismo contra los - Solicitud de un cliente
objetivos del proyecto. - Avance tecnológico
- Requisito legal
- Impactos ecológicos
- Necesidad social
ENTRADAS
2.ACUERDOS
Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto.

Los acuerdos pueden tomar la forma de contratos, memorandos de entendimiento
(MOUs), acuerdos de nivel de servicio (SLA), cartas de acuerdo, declaraciones de
intención, acuerdos verbales, correos electrónicos u otros acuerdos escritos.
Normalmente se utiliza un contrato cuando el proyecto se lleva a cabo para un cliente
externo.
ENTRADAS
3. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

• Estándares gubernamentales o de la industria (p.ej., estándares del producto,
estándares de calidad, estándares de seguridad y estándares de fabricación),
• Requisitos y/o restricciones legales y regulatorios,
• Condiciones del mercado.
• Cultura y el clima político de la organización,
• Marco de gobernanza organizacional (una forma estructurada de proporcionar
control, dirección y coordinación a través de personas, políticas y procesos, para
cumplir con las metas estratégicas y operativas de la organización), y
• Expectativas de los interesados y los umbrales de riesgo.
ENTRADAS
4. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

• Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización;
• Marco de gobernanza para portafolios, programas y proyectos (funciones y
procesos de gobernanza para proporcionar guía y toma de decisiones);
• Métodos de monitoreo e información;
• Plantillas (p.ej., plantilla del acta de constitución del proyecto); y
• Información histórica y el repositorio de lecciones aprendidas (p.ej., registros y
documentos del proyecto, información sobre los resultados de las decisiones de
selección de proyectos previos e información sobre el desempeño de proyectos
previos).
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN
1.JUICIO DE EXPERTOS
El juicio de expertos se define como el juicio que se brinda sobre la base de la
experiencia en un área de aplicación, Área de Conocimiento, disciplina, industria,
etc.
- Estrategia organizacional,
- Gestión de beneficios,
- Conocimientos técnicos de la industria y el
área de especialización del proyecto,
- Estimación de la duración y el presupuesto e
- Identificación de riesgos.
2. JUICIO DE EXPERTOS
• Tormenta de ideas. Esta técnica se utiliza para identificar una lista de ideas en un
corto período de tiempo. Se lleva a cabo en un entorno de grupo y es liderada por un
facilitador. La tormenta de ideas compren de dos partes:
generación de ideas y análisis. La tormenta de ideas puede utilizarse para recopilar
datos y soluciones o ideas a partir de los interesados, expertos en la materia y
miembros del equipo al desarrollar el acta de constitución del proyecto.
• Grupos focales. Los grupos focales reúnen interesados y expertos en la materia

para conocer sobre el riesgo percibido del proyecto, los criterios de éxito y otros
temas de un modo más coloquial que una entrevista individual.
• Entrevistas. Las entrevistas se utilizan para obtener información sobre requisitos

alto nivel, supuestos o restricciones, criterios de aprobación y demás información a
partir de los interesados mediante el diálogo directo con ellos.
3. HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE EQUIPO
3.1 Gestión de conflictos. La gestión de conflictos puede utilizarse para ayudar
a alinear a los interesados con respecto a los objetivos, criterios de éxito,
requisitos de alto nivel, descripción del proyecto, resumen de hitos y otros
elementos del acta de constitución.
3.2 Facilitación. La facilitación es la capacidad de guiar eficazmente un evento
grupal hacia una decisión, solución o conclusión exitosa. El facilitador garantiza que
haya una participación eficaz, que los participantes logren un entendimiento
mutuo, que se consideren todas las contribuciones, que las conclusiones o los
resultados tengan plena aceptación según el proceso de decisión establecido para
el proyecto y que las acciones y los acuerdos alcanzados sean abordados luego de
manera adecuada.
3.3 Gestión de reuniones. La gestión de reuniones incluye preparar la agenda,
asegurarse de invitar a un representante de cada grupo clave de interesados y
preparar y enviar el acta y las acciones de seguimiento.
4. REUNIONES
Para este proceso, se mantienen reuniones con interesados clave para

identificar los objetivos, criterios de éxito, entregables clave, requisitos de
alto nivel, resumen de hitos y otra información resumida del proyecto.
SALIDAS
1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
• El propósito del proyecto;
• Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados;
• Los requisitos de alto nivel;
• La descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables clave;
• El riesgo general del proyecto;
• El resumen del cronograma de hitos;
• Los recursos financieros preaprobados;
• La lista de interesados clave;
• Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito
del proyecto, quién decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobación
del proyecto);
• Los criterios de salida del proyecto (es decir, qué condiciones deben cumplirse
a fin de cerrar o cancelar el proyecto o fase);
• El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad y
• El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el
acta de constitución del proyecto.
SALIDAS
2. REGISTRO DE SUPUESTOS
Las restricciones y los supuestos estratégicos y operativos de alto

nivel normalmente se identifican en el caso de negocio antes de
que el proyecto se inicie y se reflejan luego en el acta de
constitución del proyecto. Los supuestos sobre actividades y tareas
de menor nivel se generan a lo largo del proyecto, tal como definir
las especificaciones técnicas, las estimaciones, el cronograma, los
riesgos, etc.
ACTA DE CONSTITUCIÓN DE PROYECTO
EJEMPLO
R - GO - 001- C
VER. 01
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
PLAN DE CIERRE DEL DEPÓSITO DEL DEPÓSITO DE

NOMBRE DEL PROYECTO CLIENTE: CONSORCIO SAN CAMILO
DESMONTES EXCELSIOR, CERRO DE PASCO, PASCO
Nº DE CONTRATO: GL-C-104-2017 MODALIDAD: PRECIOS UNITARIOS

UBICACIÓN: CERRO DE PASCO, PASCO FORMA DE PAGO: VALORIZACIÓN MENSUAL
MONTO CONTRATADO
s/. 143´374,263.81 (INC IGV) GARANTÍAS: FIEL CUMPLIMIENTO (10%): S/. 14´337,427.19
INCLUYE IGV (S/):
PLAZO (DIAS): 690 DIAS CALENDARIOS ADELANTO (10%) INC IGV : S/. 14´337,456.38
FECHA DE INICIO / FIN: 08 de diciembre del 2017 PENALIDAD (POR DIA) INC IGV: S/. 138,525.86 (INC IGV)
EQUIPO BÁSICO DE LA OBRA - FRENTE 1

INGENIERO RESIDENTE: WILFREDO GARCIA LEAN LEADER: LUIS CACCYA
JEFE DE PRODUCCIÓN: JULIO BEDREGAL INGENIERO DE SEGURIDAD: RONAL CAPPATAYPE
ADMINISTRADOR: CHRISTIAN PRETELL INGENIERO DE CALIDAD: FREDY MOYA
OBJETIVOS DEL PROYECTO
ALCANCE: Cierre de botadero de mina: estabilización física, hidrica y remediación ambiental
COSTO (INC IGV): S/. 143´374,263.81
TIEMPO: 690 DIAS CALENDARIOS
BREVE DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DE LA OBRA
El proyecto consiste en el cierre de botadero de mina Excelsior, el cual contiene los siguientes componentes a ejecutar: obras preliminares, cerco perimétrico, muro de
contención, movimiento de tierras, mejoramiento de suelos, geosintéticos, coberturas, revegetación, chimenea de concreto, gaviones, drenes, cunetas, colector de margen derecha,
tuberia de descargas, subdrenes, línea de conducción, poza de recepción, sistema de riego y medidas de mitigación.
OPORTUNIDADES DE ALTO NIVEL RIESGOS DE ALTO NIVEL
Tecnico: Compartir experiencia y conocimientos con ingenieros de una naturaleza de Tecnico: Posibilidad de errores en el expediente técnico que impliquen atrasos al
proyecto practicamente nueva momento de absolverlos.
Comercial: Afianzar relaciones con socios del proyecto: consorcio, proovedores,
Comercial: El proyecto tiene una garantia de 10 años despues de su culminación
subcontratistas, empresas del consorcio y locaclidades.
Ambiental: Riesgo de polución causando daños en los trabajadores y pobladores
Ambiental: Remediación de un desmonte contaminante
aledaños
Social: Buena aceptación por parte de la población con las empresas que estan ejecutando
Social: Conflictos sociales por parte de las poblaciones aledañas
un proyecto de interesa nacional y ambiental.
Legal: Que no se cumplan las 5 condiciones para el inicio del plazo contractual dentro
Legal: ----
del año actual
HITOS PRINCIPALES DE LA OBRA RESUMEN DEL PRESUPUESTO
HITO FECHA ANÁLISIS ECONÓMICO
Inicio 08 de diciembre del 2017 Materiales 36.00% S/36,367,556.84
Cerco perimétrico 08 de marzo del 2018 Equipos 49.00% S/49,544,497.25
Muro de contención 08 de marzo del 2018 Mano de obra 14.00% S/14,429,513.87
Movimiento de tierras 24 de setiembre del 2019 Subcontratas 0.00%
Mejoramiento de suelos 29 de junio del 2019 Costo Directo: S/100,341,567.96
Cobertura y revegetación 29 de octubre del 2019 Gastos Generales 12.04% S/12,081,133.54
Chimenea 01 de octubre del 2019 Utilidad 9.05% S/9,080,911.90
Gaviones 05 de agosto del 2019 Subtotal S/121,503,613.40
Estabilización hidrológica 01 de octubre del 2019 Subtotal con FR (suma alzada) 100.00% S/121,503,613.40
Sistema de riego 01 de octubre del 2019 IGV 18.00% S/21,870,650.41
Fin 29 de octubre de 2019 Total Presupuesto S/143,374,263.81
OBSERVACIONES
Se menciona que Marquisa como parte del consorcio responsable del proyecto ejecuta todas las actividades del expediente técnico, haciendo mención que tiene ejecución directa
en el área denominada frente 01.
INGENIERÍA CIVIL
TEMA: INICIO DEL PROYECTO-

IDENTIFICACIÓN DE
INTERESADOS
IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
Es el proceso de identificación de todas las personas u organizaciones impactadas por
el proyecto. Así como documentar información relevante a sus intereses, participación
e impacto en el éxito del proyecto.
ENTRADAS
¿ QUÉ NECESITO PARA EMPEZAR?
HERRAMIENTAS
ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS
Identificar los intereses, expectativas y poder de influencia de cada interesado.
HERRAMIENTAS
REUNIONES
Las reuniones de análisis de perfiles son reuniones de proyecto

diseñadas para desarrollar un entendimiento sobre los principales
interesados del proyecto y se pueden utilizar para intercambiar y
analizar información acerca de roles, conocimientos y la postura
general de cada uno de los interesados
SALIDAS
REGISTRO DE LOS INTERESADOS
INFORMACION DE INFORMACION DE
CLASIFICACIÓN
IDENTIFICACIÓN EVALUACIÓN
• Nombre • Requerimientos • Interno o externo
• Empresa y puesto primordiales • Apoya/ neutral/
• Localización • Expectativas opositor
• Rol en el Proyecto Principales
• Información de • Fase de Mayor
contacto Interés
EJEMPLO DE LISTADO DE INTERESADOS
EMPRESA Y ROL DE INFORMACION REQUERIMIENTOS EXPECTATIVAS INFLUENCIA FASE DE MAYOR INTERNO/ APOYO/NEUTRA
NOMBRE LOCALIZACION
PUESTO PROYECTO DE CONTACTO PRIMORDIALES PRINCIPALES POTENCIAL INTERES EXTERNO L/OPOSITOR
GERENTE FINANCIAMIENT Que se ejecute en el Que el cliente TODO EL
ALEX PAREDES AREQUIPA 976838245 ALTA INTERNO APOYA
GENERAL O tiempo y costo quede satisfecho PROYECTO
Que se ejecute en el
CONTRATISTA
DIRECTOR DE DIRECCION DE Que el cliente TODO EL

CESAR HUAMAN AREQUIPA 965843848 tiempo, costo, ALTA INTERNO APOYA
PROYECTO PROYECTO quede satisfecho PROYECTO
alcance
GERENTE DE
GESTION DE Cumpla en tiempo y Que se termine TODO EL
CARLOS DIAZ INFRAESTRUCTU GRA 959482056 ALTA EXTERNO APOYA
CONTRATO costo antes PROYECTO
RA
Cumpla en calidad,
SUPERVISOR DE SUPERVISAR Que se culmine TODO EL
CLIENTE
ANDREA JIMENEZ CESEL SAC 959757490 tiempo, costo, ALTA EXTERNO APOYA
OBRA OBRA sin cambios PROYECTO
alcance
CUMPLIENTO DE Cumpla con los

Sacar algun
DAVID TORRES SINDICATO AREQUIPA TEMAS 959482959 pagos, cuota MEDIA INICIO EXTERNO NEUTRAL
beneficio
LABORALES sindical
Que se culmine lo
EXTERNOS
No afectacion de su TODO EL
MARTA VILCA VECINA ARQUIPA AFECTADO 968583839 mas pronto MEDIA EXTERNO NEUTRAL
predio PROYECTO
posible
INGENIERÍA CIVIL
TEMA: PLANIFICACIÓN-
ALCANCE

PLANIFICACIÓN, PLANEAMIENTO,
PROGRAMACIÓN
PLANIFICACIÓN
Es la previsión de lo necesario para alcanzar un objetivo, según la American

Management Association la planificación consiste en “Determinar lo que se debe
hacer, cómo se debe hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella
y por qué”, es decir implica un ejercicio de PREVISIÓN Y TOMA DE DECISIONES
que examina sistemáticamente propuestas de acción para alcanzar determinadas
metas y objetivos, y comprende la descripción de la futura situación deseada y de las
acciones necesarias para materializar esa situación (DINÁMICA).
PROGRAMACIÓN
PLANEAMIENTO
Se define como una VISIÓN MACRO DE LA EJECUCIÓN DEL

PROYECTO, que implica la identificación y definición de los medios de
ejecución y métodos necesarios para alcanzar los objetivos y metas del
proyecto, antes del inicio de su ejecución. En el planeamiento también se
establecen prioridades, se analiza las interrelaciones lógicas entre los
diferentes elementos y el orden secuencial de las acciones. El resultado del
planeamiento es el plan de ejecución de la construcción.
PROGRAMACIÓN
PROGRAMACIÓN
En cambio, es una VISIÓN MICRO DE LA EJECUCIÓN DEL

PROYECTO, donde se establecen duraciones y fechas para cada actividad, se
fija un calendario a lo que era una ordenación secuencial lógica, coherente
con los que recursos que se van a utilizar, para poder cumplir el plan. Se fijan
los costos y se indica qué se tiene que hacer, cuándo, quién debe hacerlo y
con qué recursos. Como resultado de la programación se obtienen los
programas de ejecución del proyecto.
PROGRAMACIÓN
PLANIFICACIÓN- GESTIÓN DE ALCANCE
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
ALCANCE EN PLANIFICACIÓN
 5.1 Planificar la Gestión del Alcance—Es el proceso de crear un plan de

gestión del alcance que documente como se va a definir, validar y controlar el
alcance del proyecto y del producto.
 5.2 Recopilar Requisitos—Es el proceso de determinar, documentar y
gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los
objetivos del proyecto.
 5.3 Definir el Alcance—Es el proceso de desarrollar una descripcion detallada
del proyecto y del producto.
 5.4 Crear la EDT/WBS—Es el proceso de subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes mas pequenos y mas faciles de manejar.
5.1PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE: SALIDAS
PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE
El plan de gestión del alcance del proyecto es un componente del plan para la
dirección del proyecto que describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado,
controlado y validado el alcance. Los componentes de un plan de gestión
del alcance del proyecto incluyen:
1.El proceso para elaborar un enunciado del alcance del proyecto;
2.El proceso que permite la creación de la EDT/WBS a partir del enunciado detallado
del alcance del proyecto;
3.El proceso que establece cómo se aprobará y conservará la línea base del alcance; y
4.El proceso que especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables
del proyecto que se hayan completado.
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE: SALIDAS
PLAN DE GESTION DE REQUISITOS
El plan de gestión de los requisitos es un componente del plan para la dirección del
proyecto que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos
del proyecto y del producto. Según el Business Analysis for Practitioners: A Practice
Guide, algunas organizaciones se refieren a él como un plan de análisis de negocios. Los
componentes del plan de gestión de los requisitos incluyen, entre otros:
1.Cómo serán planificadas, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a los

requisitos y qué se informará sobre éstas;
2. Las actividades de gestión de la configuración, tales como: cómo se iniciarán los
cambios, cómo se analizará el impacto, cómo será el monitoreo, seguimiento y reporte,
así como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios;
3.El proceso para priorizar los requisitos;
4.Las métricas que se utilizarán y el fundamento de su uso; y
5.La estructura de trazabilidad que refleja los atributos de requisitos capturados en la
matriz de trazabilidad.
5.2 RECOPILAR REQUISITOS
ENUMERAR REQUISITOS
1.Requisitos del negocio. Éstos describen las necesidades de alto nivel de la organización en su conjunto, tales
como los problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se ha emprendido un proyecto.
2.Requisitos de los interesados. Éstos describen las necesidades de un interesado o de un grupo de interesados.
3.Requisitos de las soluciones. Éstos describen las prestaciones, funciones y características del producto, servicio
o resultado que cumplirán los requisitos de negocio y de los interesados. Los requisitos de las soluciones se
agrupan asimismo en requisitos funcionales y no funcionales:
3.1Requisitos funcionales. Los requisitos funcionales describen los comportamientos del producto. Entre los
ejemplos se incluyen acciones, procesos, datos e interacciones que el producto debería ejecutar.
3.2Requisitos no funcionales. Los requisitos no funcionales complementan a los funcionales y describen las
condiciones ambientales o las cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. Entre los ejemplos
se pueden citar: confiabilidad, seguridad, desempeño, nivel de servicio, capacidad de soporte, retención/
depuración, etc.
4. Requisitos de transición y preparación. Éstos describen capacidades temporales, tales como la conversión
de datos y los requisitos de capacitación, necesarias para pasar del estado actual “cómo es” al estado futuro
deseado.
5.Requisitos del proyecto. Éstos describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyecto debe
cumplir. Entre los ejemplos se incluyen las fechas de los hitos, las obligaciones contractuales, las restricciones, etc.
6.Requisitos de calidad. Éstos recolectan las condiciones o criterios necesarios para validar la finalización exitosa
de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del proyecto. Entre los ejemplos se incluyen las
pruebas, las certificaciones, las validaciones, etc.
5.2 RECOPILAR REQUISITOS
MATRIZ DE TRAZABILIDAD
1.Necesidades, oportunidades,
metas y objetivos del negocio;
2.Objetivos del proyecto;
3.Alcance del proyecto y
entregables de la EDT/WBS;
4.Diseño del producto;
5.Desarrollo del producto;
6.Estrategia y escenarios de
prueba; y
7.Requisitos de alto nivel con
respecto a los requisitos mas
detallados.
DEFINIR EL ALCANCE: SALIDAS
1.ENUNCIADO DEL ALCANCE
El enunciado del alcance del proyecto es la descripción del alcance, de los entregables
principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto. El enunciado del
alcance del proyecto documenta el alcance en su totalidad, incluyendo
el alcance del proyecto y del producto.
• Descripción del alcance del producto. Esta descripción elabora gradualmente las
características del producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitución del
proyecto y en la documentación de requisitos.
• Entregables. Cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para ejecutar un
servicio que se debe producir para completar un proceso, una fase o un proyecto. Los
entregables también incluyen resultados complementarios, tales como los informes y la
documentación de dirección del proyecto. Estos entregables se pueden describir de manera
resumida o muy detallada.
• Criterios de aceptación. Conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que se
acepten los entregables.
• Exclusiones del proyecto. Identifica lo que está excluido del proyecto. Aclarar con el
cliente
1.ENUNCIADO DEL ALCANCE
2. CREAR EDT O WBS
La EDT es una especie de organigrama jerárquico del proyecto donde se subdivide o

descompone el proyecto en menores componentes con la finalidad de facilitar la
planificación del proyecto.
• En la EDT no se incluyen tareas, sólo entregables, sub-entregables y paquetes de
trabajo (Último nivel de cada división de la EDT)
• Los niveles de la EDT se enumeran para facilitar su localización y comunicación
• ¿En cuántos niveles debo descomponer el proyecto? Divida al proyecto en tantos
paquetes de trabajo como sea posible y necesario para su mejor gestión:
- Puedan ser estimados de manera realista y segura
- Puedan ser rápidamente finalizados
- Puedan ser finalizados sin interrupción (sin necesidad de mayor información)
- Puedan ser elaborados por un tercero o subcontratas
2. CREAR EDT O WBS
2. CREAR EDT O WBS
VENTAJAS DEL EDT
• Herramienta de trabajo en equipo que involucra con sentido de pertenencia

a los miembros claves
• Tener una visión de conjunto para que el equipo de trabajo comprenda
rápidamente su lugar en el proyecto
• Servir como base para la estimación de tiempos, costos, personas y riesgos.
• Facilitar la comunicación
• Facilitar el control integrado de cambios
• Permite controlar la corrupción del alcance
• Ayuda a que no nos olvidemos de entregables ya que se tiene una visión
clara del alcance
EDT
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
Al empezar a planificar el Alcance a detalle, aparecen restricciones de distintos
niveles, por ello, se optó por clasificarlas de la siguiente forma:
1. R1= Son aquellas restricciones que están fuera del alcance de la gestión de
construcción, por lo general, no se puede estimar un tiempo de solución. Ejm:
Falta de EIA, falta de aprobación del ANA si es que no se tiene EIA (ya que
depende del mismo), Terrenos de Terceros (venta o cesiones no dadas) que
están dentro del proyecto, Rescate de Restos Arqueólogicos.
2. R2= En este tipo de restricciones están todas aquellas que involucren error en
el diseño o algo no considerado en el expediente, generalmente se resuelven
haciendo una buena gestión con el cliente pero no se puede estimar un tiempo
exacto de solución (también depende si el cliente es privado o público). Ejm:
adicionales, consultas de diseño, etc.
3. R3= Este tipo de restricciones son las más sencillas de solucionar y dependen
de la gestión de quien construye, el tiempo de levantamiento depende del
tiempo de gestión de la empresa según sea el caso. Ejm: falta de cemento
(depende del tiempo de logística de la misma empresa), falta de operación
(gestión de RRHH) de la Empresa
RESTRICCIONES
Para empezar el análisis de restricciones, se debe de tener un equipo de trabajo (no
necesariamente es el equipo que estará en toda la obra) que ayude con el análisis y el
estudio a detalle.
Mientras mas temprano se identifica dichas restricciones, mejores decisiones se tomarán
con el tiempo
PRINCIPALES RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE
ACCIONES
N° RESTRICCION TIPO RESPONSABLE FECHA
IDENTIFICACIÓN DE DIFERENCIA DE METRADO
PARTIDAS CONTEMPLADAS EN EL EXPEDIENTE

PARTIDAS UND METRADO EXPEDIENTE METRADO REAL DIF. METRADO PU DIFERENCIA
Concreto 210 zapatas m3 145 156 -11 S/.350.00 -3850
PARTIDAS NO CONTEMPLADAS EN EL EXPEDIENTE PERO SI EN PLANOS
PARTIDAS UND METRADO EXPEDIENTE METRADO REAL DIF. METRADO PU DIFERENCIA
Tarrajeo columnas m2 0 28 -28 35 -980
PARTIDAS ADICIONALES
PARTIDAS UND METRADO REAL DIF. METRADO PU DIFERENCIA
Concreto Sobrecimiento m3 56 56 260 14560
SOLICITUD DE CAMBIO O ADICIONAL
REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN (RFI´S)
PLAN DE TRABAJO
2.1 Objetivos
2.2 Ubicación
2.3 Alcances del Proyecto (Partidas importantes)
2.4 Estructura de desglose de trabajo (EDT)
2.5 Duración del Proyecto, hitos principales y horario de trabajo.
2.6 Organigrama de Obra
2.7 Plan de Producción (Frentes de trabajo, relación de equipos,

histograma, materiales críticos)
INGENIERÍA CIVIL
TEMA: PLANIFICACIÓN-
TIEMPO

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
PLANIFICACION
CONTROL
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO
DEFINIR EL CRONOGRAMA CONTRACTUAL
(DIAGRAMA GANTT)
1. El cronograma Gantt nos ayudará a definir la ruta crítica del proyecto

2. El cronograma Gantt, es un documento contractual con el cliente.
3. Cualquier afectación a la ruta crítica por razones no imputables al
ejecutor, es causal de ampliación de plazo, ya sea en contratos públicos o
privados.
DEFINIR FRENTES DE TRABAJO Y SECTORIZAR
1. Para definir los frentes de trabajo, estimar el tiempo que se requiere, iterar
hasta que calce el plazo contractual.
2. Antes de definir la sectorización, tener en cuenta las restricciones de
ejecución. Por ejm: cantidad de concreto, cantidad de mixer, cantidad de
bombas de concreto, cantidad de encofrado, cantidad de grúas.
3. Considerar un buffer de tiempo aproximadamente de 20%. Es decir, en obras
de construcción, es muy difícil que se cumpla el 100% lo planificado por lo que
se considera que se llegará a un cumplimiento del 80%, por lo que el
cronograma meta debe de estar ajustado a ello.
4. Listar todas las actividades (no partidas) según el proceso y secuencia
constructiva.
5. Definir el sector que se atacará por día de trabajo, diseñar el tren de trabajo
6. Todas las actividades deberán estar metradas por cada sector.
7. Estimar las cuadrillas según el rendimiento estimado para cada sector,
considerar que cada sector debe ser acabado en un día.
EJEMPLO- FRENTES DE TRABAJO
EDIFICACIÓN= 20,000 M2
Plazo = 270 días calendario
LAYOUT DE OBRA
1. Oficinas de Ingenieros, Supervisión y Sala de reuniones.

2. Almacen Central, Banco de fierreros 1 y Almacen de encofrados 1
3. Comedor, vestuarios y duchas
4. Patio de maniobras y descargas
5. Servicios Higienicos obreros
6. Almacen de paso, Banco de fierreros 2 y Almacen de encofrados 2
7. Almacen de paso, Banco de fierreros 3 y Almacen de encofrados 3
EJEMPLO SECTORIZACIÓN
FRENTE 1 FRENTE 2
EJEMPLO- TREN DE ACTIVIDADES
METRADO POR SECTOR
DIMENSIONAR CUADRILLAS
1.METRADO POR SECTOR 2.PROMEDIO DE METRADO
CUADRILLA DIAS
ACTIVIDAD HH UND PROMEDIO
OP OF PE DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
ENCOFRADO MUROS 8 0 8 16 M2 156.71
140 160 135 178 135 187 162
RENDIMIENTO POR DÍA 8 0 8 16 M2 0.11 0.10 0.12 0.09 0.12 0.09 0.10 0.10
170
RENDIMIENTO EXPEDIENTE 8 0 8 16 M2
0.09
METRADO/ HH =140/ 16 = 0.11
3. DIMENSIONAR CUADRILLAS 4.VERIFICAR EL RENDIMIENTO

(REND. 20M2 XDIA) 156.71/20= DEL PRESUPUESTO, NO DEBE
7.8=8 OP. + 8 OP SER MENOR QUE REND.
PROMEDIO
PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO
• Después de obtener la Planificación del Proyecto, este servirá de línea base

para la Ejecución (Last Planner) y Monitoreo durante la Obra (KPI´s)
• Mientras más real y ajustada sea la planificación, menos desviaciones se va a
encontrar en el camino.
• De la planificación del tiempo, se puede obtener mas adelante, el Costo
Planificado del Proyecto,
EXPOSICIÓN DE GRUPO
- Frentes de trabajo, layout de obra

- Sectorización
- Cronograma Gantt
- Tren de Trabajo de por lo menos 4 semanas
- Dimensionar Planillas
- Enviar la exposición con el siguiente código :
GDC/GRUPO/TEMA ejm GDC/Grupo1/Tiempo guardar el
archivo con el mismo código.

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• Es una disciplina que consiste en planear, organizar, asegurar y coordinar

• Un resultado único, tal como una conclusión o un

La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio

• Los objetivos del proyecto se han logrado;

• Cumplir los objetivos del negocio;

• Los proyectos se usan como medios para

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- Las regulaciones de los contratos se basan en las la Ley de

- Todo concurso depende del cliente

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• Se entrega el expediente técnico con: planos, • Generalmente el presupuesto con metrados

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Antes de la Ejecución (Debería ser previo a la Licitación)

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Antes de la Ejecución (Debería ser previo a la Licitación)

Contenido de dichos estudios:

Durante la Ejecución (Debería ser previo a la Licitación)

Antes de la Ejecución (Debería ser previo a la Licitación)

Antes de la Ejecución (Debería ser previo a la Licitación)

Según lo que indique el CIRA, se debe hacer un Monitoreo Arqueológico durante la

Docente: MBA. Ing. Alejandra Marquina Cornejo

La Seguridad en el Trabajo se refiere al

Los accidentes o enfermedades ocupaciones

La LEY 30222 tiene el objetivo de

El empleador debe adoptar un enfoque de

Fuente: Ministerio de Trabajo