Avance - Tesis Saico

Facultad de Ingeniería y Computación
Escuela Profesional de Ingeniería Civil
“OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN
APLICANDO JUST IN TIME (JIT) Y LAST
PLANNER SYSTEM (LPS) PARA
CONTRARRESTAR EL
DESABASTECIMIENTO DE MATERIALES
EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN”
Presentado por:
ELZER EFRAIN SAICO HUALLPA
Para Optar el grado académico de:
BACHILLER EN INGENIERÍA CIVIL
Orientador:
Arequipa, Setiembre de 2022

DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
La industria de la construcción se ha tecnificado en los últimos años como consecuencia
de la aplicación de nuevos sistemas constructivos y materiales de construcción innovadores,
así como de la implementación de nuevas filosofías, metodologías y sistemas de gestión
orientados a optimizar los procesos productivos; tal es el caso de la implementación de la
filosofía Lean Construction, que en el Perú ha marcado un avance significativo en la gestión
eficiente de las obras.
Los proyectos de viviendas han ido incrementando en los últimos años, también es cierto
que no siempre cumplen con las expectativas de los clientes, quienes esperan que los
proyectos se terminen a tiempo, dentro del presupuesto y con el alcance acordado.
Son numerosos los problemas que surgen durante la ejecución de los distintos proyectos,
todos ellos con pérdidas de costes y de tiempo, por lo que las empresas constructoras
requieren una gestión eficiente y competitiva; los errores más frecuentes son: la mala gestión
de los aprovisionamientos, las deficiencias logísticas y las pérdidas de flujos, todo lo cual se
traduce en retrasos en los plazos de ejecución, así como en el pago de penalizaciones y
sobrecostes no previstos. Por ello, la integración del sistema Last Planner y Just In Time con
la gestión de compras es necesaria para mitigar o eliminar los problemas mencionados.
La falta de expertos en la materia complica la implantación, ya que no se aplica en su
totalidad; esto también contribuye a la falta de entusiasmo de los empleados a la hora de
cambiar su técnica de trabajo; otro problema es el insuficiente análisis y selección de
proveedores.
Palabras Clave: Lean Construction, Productividad, Edificaciones, Nivel de gestión, Gestión

de adquisiciones
ABSTRACT
The construction industry has become more technical in recent years because of the
application of new construction systems and innovative construction materials, as well as the
implementation of new philosophies, methodologies and management systems aimed at
optimizing production processes; such is the case of the implementation of the Lean
Construction philosophy, which in Peru has marked a significant advance in the efficient
management of construction sites.
While housing projects have been increasing in recent years, it is also true that they do not
always meet the expectations of clients, who expect projects to be completed on time, on
budget and within the agreed scope.
There are numerous problems that arise during the execution of different projects, all of them
with cost and time losses, so construction companies require efficient and competitive
management; the most frequent errors are: poor management of procurement, logistical
deficiencies and flow losses, all of which result in delays in execution deadlines, as well as in
the payment of penalties and unforeseen cost overruns. Therefore, the integration of the Last
Planner and Just In Time system with purchasing management is necessary to mitigate or
eliminate the aforementioned problems.
The lack of subject matter experts complicates the implementation, as it is not fully
implemented; this also contributes to the lack of enthusiasm of employees to change their
work technique; another problem is the insufficient analysis and selection of suppliers.
Key words: Lean Construction, Productivity, Buildings, Management level, Procurement
management.
ÍNDICE
LISTA DE FIGURAS................................................................................................................8
LISTA DE TABLAS..................................................................................................................9
CAPÍTULO 1. LINEAMIENTOS GENERALES.................................................................10
1.1. El Lenguaje Usado en el Texto.................................................................................10
1.2. Tiempo Verbal...........................................................................................................10
1.3. Presentación...............................................................................................................10
1.3.1 Formato.............................................................................................................................10
1.3.2 Paginación.........................................................................................................................10
1.3.3 Numeración de los ítems del trabajo.................................................................................10
1.3.4 Títulos................................................................................................................................10
1.4. Estructura del Trabajo de Investigación y/o Tesis.................................................10
CAPÍTULO 2: PÁGINAS PRELIMINARES......................................................................11
2.1 Portada.......................................................................................................................11
2.2 Dedicatoria.................................................................................................................11
2.3 Agradecimientos........................................................................................................11
2.4 Resumen y Abstract..................................................................................................11
2.5 Palabras Clave...........................................................................................................11
2.6 Índice..........................................................................................................................11
2.7 Figuras........................................................................................................................11
2.7.1 Especificaciones..........................................................................................................11
2.7.2 Lista de figuras............................................................................................................11
2.8 Tablas..........................................................................................................................11
2.8.1 Especificaciones..........................................................................................................11
2.8.2 Lista de tablas..............................................................................................................11
CAPÍTULO 3. CUERPO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION/ TESIS......................12
3.1 Introducción........................................................................................................................12
3.1.1 Motivación y contexto.......................................................................................................13
3.1.2 Problemática......................................................................................................................14
3.1.3 Justificativa........................................................................................................................16
3.1.4 Objetivos...........................................................................................................................17
3.1.5 Hipótesis......................................................................................................................18
3.1.6 Variables de investigación................................................................................................18
3.1.7 Metodología de investigación...........................................................................................21
3.1.8 Estructura del trabajo de investigación.............................................................................22
3.2 Marco Teórico............................................................................................................22
3.2.1. Lean Construction..........................................................................................................22
3.2.2. Just In Time...................................................................................................................25
3.2.3. Gestión de materiales en la construcción.....................................................................28
3.2.4. Relación proveedor- cliente...........................................................................................30
3.2.5. Productividad en la construcción..................................................................................31
3.3 Estado de Arte............................................................................................................32
3.3.1. Just in Time (JIT):.........................................................................................................32
3.3.2. Last Planner System:.....................................................................................................48
3.4 Desarrollo de la Tesis................................................................................................58
3.5 Resultados y Discusión de Resultados..............................................................................72
3.6 Conclusiones.......................................................................................................................72
3.7 Recomendaciones...............................................................................................................72
Bibliografía.................................................................................................................................73
ANEXOS...................................................................................................................................75
Anexo 1: Matriz de consistencia.............................................................................................75

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Déficit Habitacional.................................................................................................................14

Figura 2. Factores que causan sobrecostos en proyectos.........................................................................15
Figura 3. Metodología Last Planner System............................................................................................23
Figura 4. Objetivos del sistema Just in Time...........................................................................................25
Figura 5. Organigrama de la gestión de materiales..................................................................................28
Figura 6. Relación Cliente-Proveedor en la cadena de suministro...........................................................31
Figura 7. Importancia del conocimiento de la productividad...................................................................32
Figura 8. Diagrama de flujo de proceso...................................................................................................33
Figura 9. Edificación del caso de estudio...............................................................................................37
Figura 10. Diagrama de flujo del proceso..............................................................................................37
Figura 12. Comparación de los resultados del estudio actual y la investigación anterior......................41
Figura 14. Resultado de análisis.............................................................................................................43
Figura 16. Disponibilidad y selección de proveedores...........................................................................45
Figura 17. Medios de transporte y rutas.................................................................................................46
Figura 18. Planificación del diseño del sitio para componentes prefabricados......................................46
Figura 19. Diagrama de flujo para plan de transporte...........................................................................47
Figura 21. Resumen de los beneficios de LPS.........................................................................................50
Figura 22. Resumen de los desafíos de LPS............................................................................................51
Figura 23. Retos de la futura implementación de LPS............................................................................51
Figura 24. Causas de la variación de la implementación futura de LPS................................................52
Figura 26. Comparación del cronograma del contrato de la turbina del proyecto según lo planeado
(gris claro) con el de la construcción (gris oscuro).................................................................................54
Figura 28. Herramientas Lean más nombradas por los expertos...........................................................56
Figura 29. Diagrama de Pareto de consulta de expertos........................................................................57
Figura 30. Fases del procedimiento propuesto.......................................................................................58
Figura 31. Ejemplo de matriz de trazabilidad de requisitos...................................................................62
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalización de variables................................................................................................18
Tabla 2. Fase 1 (formación de un equipo para la implementación y educación de la gestión).................65
Tabla 3. Fase 2 (optimizar los procesos)..................................................................................................65
Tabla 4. Fase 3 (relaciones con proveedores/clientes)...........................................................................66
Tabla 5. Control de actividades del proyecto..........................................................................................68
Tabla 6. Matriz de consistencia de la investigación.................................................................................75
CAPÍTULO 1. LINEAMIENTOS GENERALES
1.1. El Lenguaje Usado en el Texto
1.2. Tiempo Verbal
1.3. Presentación
1.3.1 Formato
1.3.2 Paginación
1.3.3 Numeración de los ítems del trabajo
1.3.4 Títulos
1.3.4.1. Nivel 1: Títulos de capítulos
1.3.4.2. Nivel 2: Títulos de secciones
1.3.4.3. Nivel 3: Títulos de subsecciones
1.3.4.4. Nivel 4: Títulos de subsecciones

1.4. Estructura del Trabajo de Investigación y/o Tesis
CAPÍTULO 2: PÁGINAS PRELIMINARES
2.1 Portada
2.2 Dedicatoria
2.3 Agradecimientos
2.4 Resumen y Abstract
2.5 Palabras Clave
2.6 Índice
2.7 Figuras
2.7.1 Especificaciones
2.7.2 Lista de figuras
2.8 Tablas
2.8.1 Especificaciones
2.8.2 Lista de tablas

CAPÍTULO 3. CUERPO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION/ TESIS
3.1 Introducción
En los últimos años, la demanda de vivienda en el Perú ha crecido a un ritmo de 17.4%
anual en el 2021 y se pronostica que para el 2022 se situará alrededor de 3.8% (INEI, 2021),
lo que ha dado lugar a la intensificación de los proyectos privados de edificación
multifamiliar; sin embargo, se ha observado que muchos de estos proyectos no cumplen con
las expectativas de los clientes en cuanto a costo y tiempo de ejecución. Sin embargo, se ha
demostrado que la aplicación de estas herramientas no ha dado los resultados deseados
debido a la falta de conocimiento adecuado, ya que sólo una parte de los implicados en la
línea de mando de los proyectos se identifican con la filosofía y aplican correctamente sus
herramientas, lo que hace que no se produzcan mejoras significativas en términos de tiempo y
coste de los proyectos.
El negocio de la construcción se está volviendo más competitivo como resultado de la
entrada de nuevas empresas que se incorporan al mercado. Esto se debe a que la oferta de
estructuras en una determinada zona, no se ajusta a la demanda. Sin embargo, es fundamental
para las empresas desarrollen una técnica de trabajo que produzca una utilidad mayor a la
prevista. Por ello, el objetivo de esta tesis es mejorar la gestión de abastecimiento de la obra
mediante la implementación de herramientas de gestión, específicamente el sistema de
planificación Last Planner (LPS) y Just In Time (JIT), con el fin de aumentar la producción
en obra y así conseguir un ahorro de costes y, como consecuencia, una mayor rentabilidad.
3.1.1 Motivación y contexto
Últimamente se han realizado numerosos proyectos de infraestructura civil en los
alrededores de Perú, lo que ha supuesto un crecimiento social y económico y una mejora de la
calidad de vida de la población.
Sin embargo, en la mayoría de los casos los requerimientos no se manejan adecuadamente,
los flujos de trabajo no se planifican bien, por lo que la tarea no se completa de acuerdo con
el plan.
El hecho actual es que la construcción ha cambiado significativamente desde la llegada de
la pandemia a la nación, ya que ahora se rige por leyes sanitarias diseñadas para limitar la
propagación del virus. Ya es hora de cambiar; es una nueva oportunidad de utilizar las
técnicas de mejora continua para mejorar la planificación de los proyectos de construcción.
Esta investigación reconoce la importancia de la filosofía Lean (desperdicio cero), por lo
que, una vez completado el diagnóstico del caso de estudio, se propondrán herramientas de
mejora continua para mejorar la planificación.
El objetivo de este estudio es incorporar una herramienta del concepto de Lean
Construction a la gestión de abastecimiento, con el fin de aumentar la calidad del proyecto y
optimizar el tiempo en obra.
Mediante el uso del sistema LPS, será posible optimizar la ejecución del proyecto, lo que
supondrá un ahorro de costes y de tiempo. Por otra parte, una planificación logística eficaz
garantiza la continuidad de las operaciones sin interrupciones y el cumplimiento de los hitos
del proyecto.
El impulso que se tiene es velar por el bienestar ciudadano satisfaciendo sus necesidades.
Según la INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática), en el 2019 la zona rural de
este país presenta un déficit habitacional (sostenibilidad), tanto cuantitativo como cualitativo,
considerable a comparación de otras zonas del país.

Figura 1. Déficit Habitacional
Fuente: INEI 2019
Se puede observar que existe una carencia de vivienda de viviendas aptas para cubrir las
necesidades de las familias que habitan en ella y también una deficiencia significativa con
respecto a su infraestructura.
Por esta razón, lo que quiere lograr este trabajo es satisfacer a la mayoría de la población,
gestionando los proyectos de construcción con un sistema mejorado para poder satisfacer
dicha necesidad en menor costo y tiempo. Asimismo, los proyectos cambien el sistema de
planificación tradicional y se adapten al uso de las herramientas lean para optimizar el tiempo
de ejecución, reducir costos y aumentar la productividad.
3.1.2 Problemática
La cadena de suministro es una parte esencial de todo proyecto, pues esto incluye el
transporte, almacenamiento, ejecución para lo cual su efectividad en traer los materiales a la
obra debe ser exitosa, puesto que creara una situación adversa donde los involucrados opten
por buscar medidas apresuradas para lograr recuperar el tiempo perdido en tener a su alcance
los materiales, ya sea almacenados o in situ. Entonces, al tomar esas medidas, creara un costo
mayor, en otras palabras, una mayor inversión (Luo et al., 2019).
El problema que hay en el Perú es preocupante, un ejemplo de ello se determinó por un
informe de visita de control a cargo de La Contraloría General de la República a un proyecto
de construcción donde señala una paralización en la ejecución de convenio por
desabastecimiento de materiales y pone en riesgo la culminación de la obra en el plazo

previsto, afectando el acceso oportuno de los ciudadanos a sus viviendas (Contraloría General
de la República, 2020). De esa manera se demuestra que Perú presenta un problema en la
gestión de abastecimiento de materiales.
Además, de acuerdo con la siguiente tabla, el principal factor del sobrecosto en las
industrias de la construcción es el desabastecimiento de materiales (material shortage)
(Kamaruddeen et al., 2020).
Figura 2. Factores que causan sobrecostos en proyectos

Fuente: Kamaruddeen et al. (2020)
Según Zhang & Yu (2020), esto se puede deber a una mala planificación del transporte de
materiales, tales como rutas, horarios, planificación del diseño del sitio y un ajuste del plan de
transporte. Asimismo, un desabastecimiento de material ocupa el primer lugar en generar
sobrecosto (Kamaruddeen et al., 2020). Es entonces de suma importancia reducir o mitigar
estos desabastecimientos durante o previa ejecución de la obra.

Por otra parte, la propuesta que se plantea en optimizar el impacto del desabastecimiento
de materiales es innovadora, a razón de que no se ha encontrado evidencia en artículos
científicos que hayan aplicado la técnica JIT y LPS en forma paralela. Además, por separado
ambas técnicas han solucionado problemas relacionado con la cadena de suministro. Por
ejemplo, Kong (2018) aplicó el Just In Time (JIT) para la entrega por lotes dependiente del
tiempo de la construcción prefabricada, dando como resultado una reducción en la fecha de
entrega del proyecto. Por último, en la construcción modular eólica marina, aplican el Last
Planner System (LPS), para la reducción de costos y tiempo (Lerche et al., 2020). Asimismo,
según Martínez (2019), en base a la construcción de viviendas de América Latina, la
aplicación del Lean logro una reducción el presupuesto en un 20% y reducción del inventario
de encofrado en un 25% a nivel global. Asimismo, se demostró una reducción de tiempo
significativa. Por otro lado, a nivel nacional, según Avalos (2021), se usó el LPS en una
mejora de parques por la empresa León Contratista SAC, en Lima, la cual tuvo, como
resultado, un 20% de mejora en el indicador de tiempo, un 20.08% en el indicador de costos y
un 82.97% en el indicador penalidades por incumplimiento.
3.1.3 Justificativa
a) Justificación teórica
La investigación debe realizarse, ya que no existe ninguna metodología, en el Perú, que
demuestre un adecuado manejo de las adquisiciones. Estos trabajos se centran, en su mayoría,
en temas de planificación durante la obra como es el uso de un cronograma o un tren de
carga. De esta manera, se tomó, como motivo, la no concientización del tema de
adquisiciones. La pérdida más habitual, en el caso de adquisiciones de recursos, son los
retrasos en obra, lo cual implica un costo de horas hombre y máquina.
Asimismo, se ha demostrado que, al no existir una correcta gestión, las utilidades resultan
valores negativos, generando adeudamiento a la empresa contrada. Es decir, el problema se

convierte en perdidas monetaria y sería necesario el endeudamiento de la compañía
contratada. Por ello, se debe tomar en consideración el uso de “Buffers”, en proyectos, cabe
mencionar que estas herramientas son perdidas, ya que su uso implica un costo, pero son
perdidas las cuales pueden ser controladas, y prevén problemas futuros.
b) Justificación teórica
Al inicio de la obra, a menudo se crean distintas perdidas como sobre procesos,
movimientos innecesarios, retrabajo-defectos, entre otras cosas. Por lo tanto, se plantea el uso
de una metodología que implique el LPS para una reducción importante a la consecuencia del
problema, cabe mencionar que no es un nuevo método, sino la adaptación de una
metodología a una actividad de planificación de obra. Estas herramientas, al trabajar con
metodología LPS disminuye los retrasos de obra, generando soluciones específicas. De la
misma manera el JIT actúa como un medio para mejorar el tiempo en la gestión del proyecto.
c) Justificación práctica
Es entonces de suma importancia reducir o mitigar estos desabastecimientos durante o
previa ejecución de la obra. Es por lo que las metodologías de LPS y JIT son de suma
importancia para una buena gestión en la ejecución de las obras de construcción en Perú, con
el objetivo de ayudar a reducir costos y mejorar el tiempo del proyecto mediante la buena
gestión de abastecimiento.
3.1.4 Objetivos
3.1.4.1 Objetivo General
 Proponer un procedimiento para optimizar la gestión de los materiales frente a
desabastecimientos en proyectos de construcción para proyectos con la
implementación del Just In Time y Last Planner System.
3.1.4.2 Objetivo Especifico
 Determinar los procesos que afecten la optimización de la gestión de materiales en

proyectos de construcción.
 Analizar estudios recientes con las metodologías Just in Time y Last Planner en la
gestión de materiales.
 Describir la adaptabilidad de las metodologías en referencia a la gestión de materiales.
 Elaborar un procedimiento en abastecimiento de materiales con las metodologías
escogidas.
3.1.5 Hipótesis
La implementación del Just In Time y Last Planner System optimizarán la gestión de los
materiales frente a desabastecimientos en proyectos de construcción según la comparación
de proyectos.
3.1.6 Variables de investigación
 V1: Metodología Just In Time (Independiente)
 V2: Metodología Last Planner System (Independiente)
 V3: Gestión de los materiales (Dependiente)
Tabla 1. Operacionalización de variables
Variables Definición Dimensiones Indicadores Medición
conceptual
V1: Metodología La descripción - Rendimiento Tiempo de Informe de
Just In Time convencional del - Cronograma llegada de producción
(Independiente) JIT como un - Valor agregado los
sistema para materiales
fabricar y
suministrar
mercancías que se
necesiten, cuando
se necesiten y en
las cantidades
exactamente
necesitadas
(Rodríguez, 2017)
V1: Metodología El LPS se conoce - Rendimiento Recopilació Informe de
Last Planner como un sistema - Valor agregado n de producción
System de planificación y información
(Independiente) control de la
producción para
proyectos de
construcción.
También es
necesaria una
retroalimentación
constante al
sistema, y las
personas que
tienen la mejor
información para
proporcionarle
retroalimentación
son las que se
enfrentan
diariamente a los
problemas reales
de la obra,
también
denominadas
planificadores
finales (Felipe &
Rubio, 2019).
V3: Gestión de El departamento - Línea Materiales Informe de
materiales en la de logística base del en las abastecimi
construcción gestiona los proyecto diferentes ento de
(Dependiente) procedimientos de áreas del materiales
compra y gestión proyecto.
de inventarios
para el suministro
de materiales, que
satisfarán las
necesidades de
material del
proyecto (Molina,
Ríos, & Yanque,
2017).
Fuente: Elaboración propia

3.1.7 Metodología de investigación
La investigación, en base al método específico, es inductiva, ya que se desea
realizar se espera una reacción positiva tras el cambio de metodología. El diseño del
estudio es descriptivo puesto ya que se describirá a las variables de estudio mediante
análisis para finalmente proponer métodos ante el desabastecimiento de materiales.
La población está compuesta por los proyectos de construcción que se pretenden
analizar. La muestra serían las partidas, de cada especialidad (arquitectura, estructuras
e instalaciones), que causen pérdidas en el abastecimiento de materiales.
Como primer paso se deberá de recopilar información de la planificación inicial
del caso de estudio; entonces, se buscará proyectos que puedan contener la
problemática de la investigación.
Después, se buscará realizar un comparativo de los métodos Last Planner System y
Just In Time con otras metodologías realizadas en proyectos anterior. Por esa razón,
la información relevante se basa en una investigación profunda de artículos
científicos, tesis y diarios, relacionado a los temas de investigación.
De esta forma, se empleará una técnica de análisis de documentos. Este es un
procedimiento de análisis que se emplea para adquirir información de un documento
en específico. Estos documentos pueden ser memorias descriptivas, metrados, planos
entre otros. También se utilizará un técnico de evaluación de procesos, cabe
mencionar que los procesos no solo están compuestos por personas, sino también de
equipos, tecnologías y datos. El análisis podrá detectar calidad de un productos,
costos y tiempos en base a las metas que poseía la constructora. Los instrumentos de
le evaluación de procesos pertenecerán a la metodología Last Planner como es el
“Lookahead”.
Por último, con el fin de demostrar la importancia de aplicar las metodologías

propuestas en la investigación se dará a conocer las ventajas y desventajas de su
implementación
3.1.8 Estructura del trabajo de investigación
Este trabajo está estructurado en cuatros apartados. El primer capítulo aborda los
lineamientos generales (motivación, problemática, justificativa, objetivos y
metodología), el segundo muestra puntos introductorios al tema a investigar
conceptual, el tercero expone el marco conceptual, el desarrollo y los resultados.
Asimismo, la reseña de los autores y anexos se encontrará en el último capítulo.
Dentro de esos apartados, en el primero se irá verificando los documentos relevantes
para el desarrollo de la investigación. Asimismo, en el segundo capítulo se
determinará los procesos que afectan la optimización de la gestión de abastecimiento,
flujo de proceso del proyecto, comparar proyectos con metodologías diferentes al de
la investigación y por último, un análisis de los resultados para verificar su garantía
en la ejecución de un proyecto.
3.2 Marco Teórico
3.2.1. Lean Construction
Es el proceso de utilización de los principios y tecnologías Lean a lo largo de todo
el ciclo de vida de un proyecto de construcción. Esta metodología abarca la
utilización de los principios y tecnologías Lean a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto, desde la ideación hasta la ejecución y puesta en marcha. Consideramos que
Lean es una filosofía de trabajo que persigue la excelencia de la empresa; por ello, sus
principios pueden aplicarse a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto,
incluyendo el diseño, la ingeniería, la precomercialización, el marketing y las ventas,
la ejecución, el servicio posventa, la atención al cliente, la puesta en marcha y el
mantenimiento del edificio, la administración empresarial, la logística y las relaciones

con la cadena de suministro (Pons, 2014).
3.2.1.2. Last Planner System
Se trata de un sistema de planificación y gestión de la producción de proyectos que
trata de crear un procedimiento que garantice una ejecución precisa. El sistema de
planificación colaborativa y basada en compromisos conocido como LPS integra la
planificación de la producción, la planificación de etapas con análisis de restricciones
y la programación semanal de tareas basada en compromisos (Cwik & Roslon, 2017).
Figura 3. Metodología Last Planner System

Fuente: Konstruedu (2021)
 Planificación Maestra
Se trata de establecer los puntos de referencia necesarios para alcanzar los
objetivos propuestos. Aquí se opera a nivel de grupos de actividades (fases) y se crea
el calendario global del proyecto. En función de la evolución del proyecto, puede ser
necesario modificar o ajustar este calendario (inicios, secuencias, duraciones, etc.)
(Cwik & Roslon, 2017).
 Planificación por Fases
Supone la descripción de los pasos que hay que dar para llevar a cabo una fase
concreta del proyecto. Esto ayuda a determinar las tareas necesarias para completar el
objetivo de la fase. Para llevar a cabo la planificación de estas acciones, las partes
implicadas deben reunirse. Una vez determinada la secuencia, también se empieza a
calcular la duración de los trabajos. Los tiempos especificados deben ser lo
suficientemente largos como para tener en cuenta cualquier desviación. (Cwik &
Roslon, 2017).
 Planificación Lookahead
La planificación a este nivel es eficaz para tareas que abarcan 4 o 6 semanas. Los
"planificadores finales" eligen las actividades, las dividen en tareas y luego realizan
un análisis de restricciones (Cwik & Roslon, 2017).
 Planificación semanal
Seleccionar las tareas y proyectos que se incluirán en la ventana de programación
semanal de entre los que ha preparado. La prioridad, el orden de las tareas y la
disponibilidad de recursos en la zona son consideraciones importantes (Cwik &
Roslon, 2017).
- Elegir tareas que tengan un historial de finalización a tiempo. Considere si
hay modificaciones de diseño, problemas pendientes, accesibilidad del
material y la posibilidad de que las operaciones anteriores puedan
terminarse cuando se requiera.
- Separar las tareas en asignaciones. El nivel más bajo de planificación es
una instrucción directa de trabajo, o una asignación.
- Analizar las restricciones, que es un paso utilizado para determinar si las
asignaciones pueden llevarse a cabo según lo previsto.
 PPC y Razones de No Cumplimiento
Se trata de determinar las causas de los incumplimientos, además de evaluar el
éxito de la programación mediante un indicador como el PPC (Porcentaje de

Planificación Realizada). Este último es útil para identificar las causas más comunes y
permitir la corrección para las próximas semanas (proceso de retroalimentación)
(Cwik & Roslon, 2017).
3.2.2. Just In Time
La estrategia de gestión de una empresa basada en la producción orientada a la
demanda se conoce como método Just In Time, o JIT. Su objetivo es servir a los
clientes cuando quieran, en las cantidades que deseen y con los productos de alta
calidad que quieran a precios que puedan pagar. El método JIT sólo se define
cognitivamente por su descripción tradicional como un sistema para producir y
suministrar artículos según se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades
precisas que se requieran. Las personas que se esfuerzan por mejorar el lugar de
trabajo utilizando su intelecto y adquiriendo experiencia no definen el JIT de esta
manera. Para ellos, el JIT implica eliminar despiadadamente las pérdidas. Los
conceptos tradicionales y rígidos ya no sirven para esto. (Rodríguez, 2017).
Figura 4. Objetivos del sistema Just in Time

Fuente: IPEA
3.2.2.1. Funcionamiento del sistema Just In Time en operación
 Involucramiento del equipo

La participación del equipo se basa en la preparación de las células que operan
dentro del proceso de producción para que actúen como una sola unidad buscando no
sólo su propio beneficio, sino también tratando de lograr el mejor rendimiento,
aprovechando todas las operaciones que se realizaron durante la primera etapa para
lograr el objetivo de obtener un producto de la más alta calidad con cero residuos.
(Pérez, 2014).
 Visibilidad
El método visual aclara los procesos, mejora la organización de cada competencia,
permite tomar decisiones anticipadas ante los continuos cambios del entorno y
anticipa la aparición de problemas. Todas estas ventajas se traducen, en última
instancia, a través de una gestión adecuada, en un acortamiento del ciclo productivo,
un aumento de la capacidad y, en consecuencia, en beneficios (Pérez, 2014).
 Mejora Continua
Hay cuatro componentes clave en el núcleo de la mejora del JIT: en primer lugar,
los Siete Desperdicios son conocidos por todos. Esto significa que todos los
implicados en la fabricación deben buscar y deshacerse de los siguientes siete
desperdicios: Las categorías de desperdicios incluyen la sobreproducción, el
inventario, la espera, el turno, el transporte, los defectos y el procesamiento. En
segundo lugar, es importante promover la curiosidad entre todas las personas y el uso
de los cinco porqués. Las causas de fondo pueden descubrirse formulando
repetidamente preguntas de por qué. Se habrá descubierto el problema de fondo
cuando se consiga hacer estas preguntas tres, cinco o más veces. La tercera opción es
"Kaizen". Kaizen es una palabra japonesa que significa desarrollo incremental,
sistemático y continuo. En cuarto lugar, está la continuidad del proceso (Pérez, 2014).
 Programación Maestra
En el JIT, la programación de la producción es crucial, y una programación global
eficaz servirá de base al proceso. El objetivo del JIT es satisfacer las tasas de
demanda regulares que, a pesar de la gestión de la demanda, fluctúan continuamente a
lo largo del año, pero que, gracias a la "producción ajustada", se evita que conduzcan
a un exceso (o despilfarro) de mercancías almacenadas en el inventario (Pérez, 2014).
 Gestión de Inventario
En el esfuerzo por reducir los gastos y promover la eficiencia económica, la
gestión de inventarios es una de las soluciones más rápidas desde el punto de vista
económico. Está reconocida como una de las mejores herramientas para racionalizar
los activos fijos, mantener y mejorar el servicio al cliente y aumentar la liquidez de la
empresa. Sin embargo, su uso es poco común en el clima comercial contemporáneo,
desperdiciando considerables reservas que ayudarían significativamente al
saneamiento financiero y a la competitividad de los bienes y servicios ofrecidos a un
mercado cada vez más exigente (Pérez, 2014).
 Arrastre y sincronización
El método JIT, que se basa en los sistemas de tracción, se asegura de que la
producción no vaya más allá de las necesidades urgentes, reduciendo los niveles de
trabajo en proceso y de inventario y acortando los plazos de entrega. Además, se
utiliza un programa de mantenimiento preventivo para emplear el tiempo que de otro
modo se perdería en eliminar posibles causas de problemas futuros. Para crear las
condiciones necesarias para que esto ocurra es necesario un programa exhaustivo de
educación, formación y comunicación (Pérez, 2014).
 Medición
En el enfoque JIT, la medición es un desperdicio necesario para que sólo se
necesiten medidas correctivas menores. Los residuos, el coste, el tiempo y la entrega

son las cuatro áreas en las que deben alcanzarse unos mínimos óptimos. La
recopilación de datos durante el proceso es la idea de que los datos se recogen y se
utilizan inmediatamente en el proceso o en el lugar del proyecto, lo que permite
adoptar medidas correctivas rápidas y muy eficaces (Pérez, 2014).
3.2.3. Gestión de materiales en la construcción
Todos los recursos, pero especialmente los materiales, que constituyen la mayor
parte de los recursos utilizados en términos de cantidad y coste, deben ser manejados
de forma eficiente para que un proyecto de construcción se lleve a cabo con éxito. Los
materiales se distinguen por ser recursos almacenables, generalmente perecederos,
que ocupan un espacio importante dentro del edificio y que pueden consumirse de
forma irregular y/o discontinua. Son difíciles de gestionar, ya que implican a
numerosas empresas que no forman parte del sector de la construcción, como
productores, distribuidores y transportistas. Además, su gestión se ve limitada por las
restricciones presupuestarias y de almacenamiento, así como por el carácter
esporádico y disperso de su uso, lo que obliga a repetir frecuentemente las actividades
(Arango & Vargas, 2019).

Figura 5. Organigrama de la gestión de materiales
Fuente: TENDERBILL
3.2.3.1. Procesos para la administración de los materiales
 Planeación
El proyecto (basado en los requisitos de los inversores o usuarios), el contrato de
construcción, las técnicas de construcción elegidas, el programa de construcción, el
presupuesto de construcción y el entorno específico en el que se llevará a cabo el
proyecto son las bases de esta primera fase (Arango & Vargas, 2019).
 Negociación
En este paso se tienen en cuenta los elementos relativos a la formalización de
acuerdos con los proveedores de material de construcción. El primer paso consiste en
preparar las solicitudes de oferta, que se presentan a los proveedores ya elegidos, ya
sea a partir del catálogo de proveedores de la propia empresa o mediante un estudio
de mercado. En función de los tipos de materiales en los que se especializa o maneja
cada proveedor, la solicitud de oferta puede incluir una o varias familias de
materiales. La experiencia previa de la empresa es muy importante para este
componente y crea un nivel de fiabilidad para cada proveedor (Arango & Vargas,
2019).
 Pedido
La gestión de los materiales durante la ejecución comienza con la orden, que tiene
como hecho inicial una solicitud de una cantidad (o lote) de uno o varios materiales
realizada por el área de producción, que es la residencia de supervisión. Esta solicitud
se hace al área administrativa y suele denominarse requisición en el lenguaje de la
construcción. El programa de adquisiciones previamente definido sirve como patrón
de tiempo para las requisiciones, aunque puede ser modificado como se verá más
adelante (Arango & Vargas, 2019).

 Recepción
El empleado de la empresa de construcción encargado del almacén pasa a
confirmar los requisitos, la integridad y la cantidad del material después de que el
proveedor lo haya entregado en la obra. El responsable del almacén recibe el material
del proveedor y firma la nota de remisión confirmando que es lo que se especificaba
en el pedido, si es que lo es. El jefe de almacén crea un documento a partir de la nota
de remisión que crea un movimiento de almacén llamado entrada y carga el material
en el inventario, actualizando el nivel de inventario del artículo en el proceso (Arango
& Vargas, 2019).
 Almacenamiento
Según los distintos tipos de materiales, puede ser necesario almacenarlos en una
zona cerrada y segura (como un auténtico almacén) o en zonas abiertas que se han
elegido cuidadosamente para reducir los movimientos dentro de la obra; en el
contexto de la construcción, estos movimientos o cambios de ubicación de los
materiales dentro de la obra se denominan frecuentemente acarreos (Arango &
Vargas, 2019).
3.2.4. Relación proveedor- cliente
Las relaciones con los proveedores y los clientes son cruciales porque aumentan el
potencial de reducción de costes y dan un impulso adicional al desarrollo de la
calidad. Al mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor, por ejemplo,
podemos reducir la cantidad de trabajo que hay que hacer cuando recibimos un gran
lote de componentes de baja calidad. También podemos asegurarnos de que las
mejoras en la calidad de los componentes fabricados internamente vayan
acompañadas de mejoras comparables en los componentes de los proveedores
externos, lo que dará lugar a un producto final de mayor calidad (Pérez, 2014).
Figura 6. Relación Cliente-Proveedor en la cadena de suministro
Fuente: Ibañez et al. (2008)
3.2.5. Productividad en la construcción
Según Gómez & Morales (2016), la planificación, la gestión y la construcción son
las áreas con más efectos en el desarrollo de la productividad, y no siempre implican
mayores costes, más requisitos de tiempo u otros desafíos. Para ejecutar las
modificaciones de mejora y mantenerlas en el tiempo, es necesario comprometerse a
descubrir las oportunidades de mejora. La filosofía de la construcción Lean busca
optimizar los recursos, los costes y el tiempo, a la vez que centra sus hallazgos en la
detección y eliminación de los residuos y de todo lo que no aporta valor en el proceso
de fabricación. Es por lo que el aumento de la productividad se detalla en la figura

Figura 7. Importancia del conocimiento de la productividad.
Fuente: Gómez & Morales (2016)
3.3 Estado de Arte
3.3.1. Just in Time (JIT):
El tema del JIT aplicado a la gestión de materiales se tratará con más detalle en la
parte que sigue. Se examinará en diversas situaciones, por parte de varios
especialistas de la industria de la construcción, utilizando diversas técnicas, y dando
lugar a resultados que añaden su experiencia a la investigación actual.
En total se encontraron 5 papers relevantes en distintos años desde 2018 a 2020.
“Rendimiento sostenible de la gestión Just-In-Time (JIT) en la programación
de entrega por lotes dependiente del tiempo de la construcción prefabricada”
El siguiente artículo de revista elaborado por Kong, L.; Li, H.; Luo, H.; Ding, L. y
Zhang, X. (2018) referido a la investigación “Sustainable performance of just-in-time
(JIT) management in timedependent batch delivery scheduling of precast construction

(Rendimiento sostenible de la gestión Just-In-Time (JIT) en la programación de
entrega por lotes dependiente del tiempo de la construcción prefabricada)”.
El aporte de esta investigación proporciona importantes implicaciones de gestión
en el transporte real, lo que indica que las emisiones de carbono se pueden reducir en
gran medida mediante la entrega de componentes prefabricados en niveles de tráfico
normal o ligero. Los objetivos para minimizar la penalización por anticipación /
tardanza y la penalización por pérdida de tiempo, entran en conflicto con el objetivo
de minimizar la penalización por emisiones ambientales. Cuando se requiere más de
un tipo de componente prefabricado no preferente para la misma tarea de
construcción, se debe optimizar la secuencia de ensamblaje de diferentes tipos de
componentes prefabricados. Por lo tanto, se agregan diferentes tiempos de ensamblaje
para componentes prefabricados no preventivos para hacer la función objetivo más
compleja, lo que requiere que se apliquen metaheurísticas prácticas como la búsqueda
tabú para priorizar la secuencia de ensamblaje en función de las fechas de
vencimiento más tempranas en los cronogramas de construcción. El objetivo de este
artículo era aplicar la estrategia JIT en la gestión de la cadena de suministro de la
construcción prefabricada considerando el tiempo de transporte dependiente del
tiempo y el tiempo perdido de los conductores de camiones esperando el montaje en
el sitio.
El proceso de investigación del artículo se muestra en la figura 8.
Figura 8. Diagrama de flujo de proceso

Fuente: Elaboración propia.
De la figura 8, en la descripción del problema se entiende que, para proyectos de

construcción de prefabricados en áreas urbanas tan congestionadas como Hong Kong,
diferentes tipos de componentes prefabricados son entregados por diferentes
proveedores de diversos orígenes.
Para estudiar un problema de toma de decisiones tan complejo, primero se presenta
los índices, conjuntos, parámetros y variables de decisión y hacemos las siguientes
suposiciones:
1. El tiempo de entrega desde la fábrica de fabricación hasta el sitio de
construcción durante el intervalo de tiempo j (j =1, ..., M, un día se divide
en M intervalos) es independiente del tipo de vehículo.
2. El tiempo de transporte es una función (digamos, una función de paso) del
tiempo de inicio durante el día.
3. Las emisiones ambientales están relacionadas con el tiempo de transporte si
la distancia es la misma.
4. La fábrica tiene capacidad suficiente para satisfacer la demanda periódica,
por lo tanto, los componentes prefabricados se pueden entregar en
cualquier momento si el sitio de construcción tiene suficiente capacidad de
ensamblaje dentro de la fecha de vencimiento.
5. Los vehículos de entrega están completamente cargados para cada viaje
(excepto el último y único) para garantizar que el costo total de entrega sea
fijo y que cada vehículo lleve solo un tipo de componente prefabricado.
Esto está muy cerca de la realidad ya que, como se mencionó
anteriormente, un vehículo puede transportar un número muy limitado de
componentes prefabricados.
6. El desperdicio de recursos se mide en función del tiempo perdido por los
conductores de camiones en el lugar esperando que se complete el

ensamblaje.
Por último, se validaron con los resultados obtenidos de un proyecto elegido para
este estudio, la cual es un edificio residencial de 30 plantas con aparcamiento. El
proyecto se caracteriza por el uso extensivo de componentes prefabricados de
hormigón armado con casi 120 unidades prefabricadas por piso típico, incluidos
paneles de pared prefabricados, vigas, columnas, losas, balcones y escaleras. Las
grúas torre se utilizan para transportar y levantar los componentes en el sitio después
de que llegan los camiones de reparto. El sitio de construcción está ubicado en el
centro de una ciudad muy congestionada, como Hong Kong, lo que indica la
necesidad de una entrega JIT. Se seleccionó como ejemplo una actividad de
construcción relacionada con el montaje de paneles de pared prefabricados.
El principal resultado es el efecto económico de la implementación de la gestión
JIT en el proceso de construcción de prefabricados es un factor importante. Los
componentes prefabricados se entregan al lugar de trabajo para su ensamblaje sin
inventario, lo que evita un segundo manejo, de modo que se pueden ahorrar recursos
en el sitio (por ejemplo, áreas de retención temporal, costosas grúas y mano de obra).
Asimismo, la estrategia JIT promueve lotes de entrega más frecuentes m con un
número menor de componentes prefabricados en cada lote. Como muestran los
resultados, cuando los lotes de entrega alcanzan el máximo valor para cada caso, las
penalizaciones por desperdicio de recursos obtuvieron el valor mínimo de cero, lo que
sugiere que la estrategia JIT contribuye a eliminar el desperdicio causado por la
sobreproducción y la espera. Esto implica que las penalizaciones por anticipación /
tardanza son más sensibles al desempeño económico generado que la penalización
por desperdicio de recursos. Los resultados indican que el tiempo de transporte
dependiente del tiempo podría ser un factor influyente en la determinación del

desempeño económico. Cuando se determina la distancia de transporte entre dos
ubicaciones, diferentes niveles de tráfico pueden causar diferentes tiempos de
transporte. Reducir el tiempo de transporte es reducir las emisiones de carbono. Por lo
tanto, el desempeño ambiental generado se puede cuantificar utilizando el tiempo de
transporte adicional obtenido por el tiempo de transporte real restando el tiempo de
transporte durante el nivel de tráfico ligero. Por último, los contratistas prefieren
implementar la estrategia JIT con un número menor de componentes prefabricados
entregados con mayor frecuencia. Por lo tanto, para un negocio sostenible, los
proveedores también deben considerar el servicio al cliente: entrega JIT. En este
sentido, se deben tener plenamente en cuenta los impactos económicos y ambientales.
“Simulación de un proyecto de construcción: Evaluación del impacto de los
principios Lean y Just-in-Time”
El siguiente artículo de revista elaborado por Bamana, F., Lehoux, N. y Cloutier,
C. (2019) referido a la investigación “Simulation of a Construction Project: Assessing
Impact of Just-in-Time and Lean Principles (Simulación de un proyecto de
construcción: Evaluación del impacto de los principios Lean y Just-in-Time)”.
El aporte de este trabajo tiene como finalidad evaluar los impactos al implementar
los principios de Just In Time (JIT), lean y prefabricación a través de una simulación
de una edificación de seis pisos.
El edificio de seis pisos que será objeto del estudio a través de la simulación se
dividirá en los siguientes sectores:

Figura 9. Edificación del caso de estudio
Fuente: Bamana, F., Lehoux, N. y Cloutier, C. (2019)
Esta edificación está construida de madera y la instalación se realizó con una grúa
y una partida de 6 operarios. La simulación se realizó dos meses después de
culminada la obra.
Para cumplir los objetivos de la investigación, el proceso está compuesto de 2
fases explicados en el siguiente gráfico.
Figura 10. Diagrama de flujo del proceso
En el preanálisis, se evaluó el proyecto elaborando un diagrama de Ishikawa para
identificar las causas de baja productividad. Con las documentaciones y
observaciones en el sitio, se recolectaron los datos para desarrollar el modelo de
simulación. En los modelos se evaluaron el estado actual, los impactos en las entregan
usando JIT, la aplicación de conceptos lean y la prefabricación. Por ello se planteó
varios escenarios con las combinaciones de las técnicas antes mencionadas para poder
analizar los beneficios de cada uno de ellos.
El principal resultado de la simulación del modelado 3D, la aplicación de los
conceptos de lean y prefabricación se concluye que estos factores pueden mejorar
significativamente la productividad en la construcción. La implementación de 100%
lean, y prefabricación con 3 días de stock de reserva determinó que puede reducir
significativamente la duración del proyecto, pues se reduce de 26 a 22 semanas de
ejecución. Del mismo modo, la implementación de JIT aumenta de productividad del
proyecto del 68.9% al 80.9%. Por otro lado, teniendo en cuenta el mejor escenario
(buffer de tres días, implementación de lean y prefabricación en un 80%) agregar un
turno nocturno ayudó a reducir la duración de la construcción en 5 semanas (19%).
“Integrando la producción y los procesos de montaje de marcos de acero
prefabricados en proyectos de construcción que utilizan la gestión ajustada por
fases”
El siguiente artículo de revista elaborado por Heravi, G.; Fazeli, M. y Rostami, M.
(2019) referido a la investigación “Integrating the production and the erection
processes of prefabricated steel frames in building projects using phased lean
management (Integrando la producción y los procesos de montaje de marcos de acero
prefabricados en proyectos de construcción que utilizan la gestión ajustada por
fases)”.
El aporte de la investigación mediante la implementación de la gestión por fases
con el Just in time logra un mayor porcentaje de ahorro de inversión, además, una
menor duración del proyecto y buena organización de almacenamiento de materiales.

Asimismo, impulsa a utilizar en conjunto con otras técnicas lean para su efectividad
en el proyecto. La implementación de métodos Lean como VSM, JIT, TPM y flujo
continuo con el objetivo de integrar los procesos de producción y montaje puede
implicar efectos económicos considerables y más mejoras en comparación con los
métodos de construcción convencionales.
De la figura 11, la metodología que se utilizó en el siguiente proyecto se evidencio
en seis pasos:
1. Elección de la familia de productos: categorizar los productos en grupos
separados según realizó procesos y equipos utilizados y evaluó diferentes
tipos de producción.
2. Dibujar el mapa del estado actual: para mejorar el modo inicial, el mapa del
estado actual debe dibujarse utilizando la técnica VSM. Para dibujar el
mapa de estado actual, se dibujan flujos de información y material para
especificar la tasa de utilización de recursos, el tiempo de inactividad, el
tiempo de trabajo y la tasa de depósito de cada estación en el modo actual.
El objetivo final de esta etapa es identificar los procesos sin valor agregado.
3. Mejora del mapa de estado actual: en esta investigación, analizar el mapa
de estado actual consiste en utilizar la técnica JIT para integrar los procesos
de producción y montaje colocando el supermercado entre los procesos de
producción y montaje y entre las estaciones de producción. El
supermercado es un ícono con una capacidad específica que tiene un medio
de dar instrucciones de producción precisas al proceso upstream e
implementar TPM y técnicas de flujo continuo para integrar y mejorar los
procesos de montaje.
4. Dibujar el mapa del estado futuro: la producción ajustada tiene como
objetivo regular los procesos para producir las necesidades del próximo
proceso con el menor desperdicio, a tiempo, en números exactos y evitar el
depósito. Después de implementar las técnicas JIT, flujo continuo y TPM,
se dibuja el mapa de estado futuro para evaluar los efectos del uso de
técnicas lean en diferentes procesos. Las características más importantes
del mapa del estado futuro en comparación con el mapa del estado actual
son las siguientes: ritmo de producción regulado; flujo continuo entre
diferentes procesos; (3) sistema pull para controlar la producción en lugar
del sistema de producción push; y producción según las necesidades.
5. Evaluación de las mejoras de desempeño: luego de utilizar el método VSM
para identificar residuos e implementar técnicas JIT, TPM y de flujo
continuo, se simulan los modos actual y esbelto en el software de
simulación ARENA para evaluar la mejora del proceso por DES.
6. Verificar y validar los resultados: con el fin de asegurar los resultados de la
investigación y las salidas del modelo DES, además de comparar el modelo
de simulación con los procesos reales llevados a cabo en fábrica y sitio, las
entradas y salidas del modelo DES comparadas con las entradas y salidas
del modo real con el fin de verificar los resultados de la implementación
del DES. Además, para validar el método de integración de los procesos de
producción y montaje, además de la validación presencial, los resultados se
comparan con investigaciones anteriores.
A continuación, se muestra en la figura 12 con los resultados de la investigación.
Figura 12. Comparación de los resultados del estudio actual y la investigación
anterior.
Fuente: Heravi, G.; Fazeli, M. y Rostami, M. (2019)
De la figura 12, se deduce que al aplicar el Just in Time en la producción y montaje de
prefabricados en un proyecto de construcción, este mejora el 43 % en el tiempo y 17%
en los costos.
“Combinación basada en BIM de takt time y simulación de eventos discretos
para implementar Just in Time en programación de construcción de bajas
restricciones”
El siguiente artículo de revista elaborado por Abbasi, S.; Taghizade, K. y Noorzai,
E. (2020) referido a la investigación “BIM-Based Combination of Takt Time and
Discrete Event Simulation for Implementing Just in Time in Construction Scheduling
under Constraints (Combinación basada en BIM de takt time y simulación de eventos
discretos para implementar Just in Time en programación de construcción de bajas
restricciones)”.
El autor propone un modelo usando BIM complementada con una simulación de
eventos discretos (DES) para poder simular un proceso dinámico de la construcción y
poder verificar los beneficios en la planificación y mejoras en el tiempo optimo al
implementar Takt Time, una de las principales técnicas de Just in Time (JIT) y así
vincular el modelo BIM con la gestión de la cadena de suministro.
El proceso de investigación comienza con el caso de este estudio mediante el
desarrollo en un edificio de cuatro pisos ubicado en Teherán. Para cumplir los
objetivos de la investigación, el proceso se explica en el siguiente gráfico.
Con el modelado BIM de la edificación se extraerá los datos geométricos y tiempo
para poder introducirlo en el software Vico Office y con ello implementar el Just in
Time, la cual consta de seis pasos: zonificación, las actividades y los flujos,
identificar y eliminar interrupciones entre las actividades del mismo tiempo y se creó
un flujo continuo entre los mismos tipos, cálculo del tiempo óptimo de cada proceso
(medidas para reducir el tiempo), creación de un flujo de trabajo equilibrado y
resultados con esta implementación. Para la simulación de eventos discretos, con

ayuda del software AnyLogic, se comparó dos escenarios: el primero, fue el diseño en
base al tiempo óptimo y utilizando el Just in Time (JIT) luego de identificar los
procesos y subprocesos de la cadena de suministros de tal manera que este se
complete en el tiempo óptimo. El segundo escenario, en base al primero, implica la
reducción de equipo y mano de obra en algunas cadenas de suministros y aumentar en
otras. Para identificar en cuáles cadenas se tenían que realizar cambios (aumento o
reducción) y cuáles no de debía realizar cambios, se utilizó JIT.
Como principal resultado se obtuvo que la integración de DES + JIT con BIM
proporciona una mejora notoria en las limitaciones que tiene BIM cuando se aplica de
manera independiente. Se muestra un ejemplo en la reducción del tiempo en el caso
del trasporte de acero.
Figura 14. Resultado de análisis
Estos resultados muestras que la aplicación de JIT se complementa favorablemente
con DES y el modelo BIM para obtener los tiempos óptimos, el equipo óptimo y la
mano de obra óptima con respecto a la llegada de los materiales y saber la cantidad y
momento requerido para así evitar desperdicios y reducir tiempo y costo.
“Planificación dinámica del transporte para la cadena de suministro de
componentes prefabricados”
El siguiente artículo de revista elaborado por Zhang, H. y Yu, Lu (2020) referido a
la investigación “Dynamic transportation planning for prefabricated component
supply chain (Planificación dinámica del transporte para la cadena de suministro de
componentes prefabricados)”
El estudio contribuye al conocimiento del dominio del modelo de optimización
dinámica para la resolución del problema PCSC basado en la estrategia JIT y el
algoritmo PSO. El método propuesto puede lograr las ventajas de la construcción
prefabricada al facilitar la coordinación entre múltiples etapas y obtener los beneficios
de las partes interesadas. El método propuesto también ayuda a los proveedores y
contratistas a planificar las ofertas para los servicios de PCSC al proporcionar precios
competitivos de licitación y los datos de evaluación para la cotización de las ofertas.
Asimismo, el presente proyecto indica como se debe manejar el tema de transporte de
materiales en óptimas condiciones y sin retrasos a la obra con ayuda del Just In-Time,
donde estrategias de mejora en el manejo de almacenamiento de suministros y
coordinación previa o durante la ejecución del proyecto entre el contratista y
proveedor para la llegada de los materiales al lugar que se encuentra la obra.

De la figura 15, que demuestra el flujograma de proceso en la investigación
tratada, se sabe los siguientes:
Etapa 1: Selección de proveedores basados en lo requerido del proyecto y sus
precios de licitación, ver figura 16.
Figura 16. Disponibilidad y selección de proveedores
Fuente: Zhang, H. y Yu, Lu (2020)
Etapa 2: Planificación del transporte. Los proveedores seleccionados deben
determinar sus planes en términos de medios y rutas de la red de transporte existente
y el horario de transporte con base en la estrategia JIT, ver figura 17.

Figura 17. Medios de transporte y rutas
Etapa 3: Planificación del diseño del sitio. Cuando los componentes se entregan al
sitio de construcción de acuerdo con el programa de transporte, deben colocarse
adecuadamente en las áreas de almacenamiento según el plan de distribución. El
diseño de los componentes debe satisfacerse con algunas limitaciones, como las
limitaciones del sitio (por ejemplo, ubicaciones disponibles, espacio o tamaño de cada
ubicación y cantidad de ubicación) y limitaciones de los componentes (por ejemplo,
la cantidad, propiedades, tamaños y pesos de los componentes), algunos de que puede
cambiar con el tiempo de acuerdo con el cronograma de construcción, ver figura 18.
Figura 18. Planificación del diseño del sitio para componentes prefabricados

Etapa 4: Ajuste del plan de transporte. Cuando cambia el horario de llegada, los
proveedores deben ajustar el plan de transporte con respecto a los medios y rutas de
transporte, así como el horario de transporte basado en la estrategia JIT. Los
proveedores deben ser informados oportunamente por el contratista sobre el horario
de llegada ajustado para ajustar el plan de transporte. El procedimiento del ajuste del
plan de transporte se menciona en la figura 19.
Figura 19. Diagrama de flujo para plan de transporte
Posteriormente, se planteó las formulaciones para el problema de planificación en
la selección de proveedores con el objetivo de minimizar los costos totales de pedido
sujetos a los requisitos de componentes y la capacidad de suministrarlos. Asimismo,
se aplicó formulas en la etapa de planificación del diseño de sitio, con el objetivo de

minimizar la duración del proyecto. Seguido de la metodología del algoritmo PSO y
en la aplicación de un proyecto de construcción prefabricado ubicado en Shanghai de
China.
El principal resultado de este estudio está centrado en el problema de la cadena de
suministro de componentes prefabricados (PCSC) con base en la aplicación de la
estrategia JIT, desde el punto de vista de la coordinación e integración de múltiples
etapas emprendidas por diferentes partes interesadas, como contratistas o
proveedores, en lugar de una sola etapa. El estudio contribuye al conocimiento del
dominio para resolver el problema de PCSC mediante la aplicación integral de teorías
relacionadas, como la teoría del transporte, el principio esbelto, la teoría del
inventario y la teoría de la optimización. El método propuesto puede impulsar la
coordinación entre las múltiples etapas del PCSC al obtener diferentes beneficios de
las partes interesadas, lo que ayuda de manera efectiva a lograr la construcción
prefabricada y aprovechar plenamente sus ventajas. El método propuesto puede
proporcionar a los proveedores y contratistas los precios de licitación competitivos y
los datos de evaluación de la cotización de las licitaciones al planificar las licitaciones
para los servicios de PCSC.
3.3.2. Last Planner System:
El tema del LPS aplicado a la gestión de materiales se tratará con más detalle en la
parte que sigue. Se examinará en diversas situaciones, por parte de varios
especialistas de la industria de la construcción, utilizando diversas técnicas, y dando
lugar a resultados que añaden su experiencia a la investigación actual.
En total se encontraron 3 papers relevantes en distintos años desde 2018 a 2020.

“Hacia la implementación de Last Planner System en Gaza Strip, Palestina”
El siguiente artículo de revista elaborado por Abusalem, O. (2018) referido a la
investigación Towards Last Planner System Implementation in Gaza Strip, Palestine
(Hacia la implementación de Last Planner System en Gaza Strip, Palestina).
El aporte de la investigación se da en que las empresas contratantes encuestadas
expresaron su disposición a adoptar el LPS. Esto forma un entorno fértil y una
plataforma sólida para lanzarse hacia la implementación completa de LPS en el
futuro. Sin embargo, la implementación futura de LPS puede enfrentar varios desafíos
y causas de variación. Por lo tanto, el autor recomienda a las empresas contratantes
que apliquen los factores críticos de éxito (CSF) como una estrategia integral para
planificar y organizar mejor sus esfuerzos en la implementación de LPS. Asimismo,
aumentar las posibilidades de una implementación exitosa y mantener este éxito.
De la figura 20, esta investigación consta de tres etapas. La primera etapa
representa la etapa secundaria de recopilación de datos. Esta etapa lleva a cabo una
revisión intensiva de la literatura disponible para determinar los beneficios, desafíos,
causas de variación y CSF asociados con la implementación de LPS en diversos

entornos alrededor del mundo. El autor sostiene que un solo estudio es
extremadamente valioso cuando se investigan estudios típicos que tienen un propósito
demostrativo. Sin embargo, no es apropiado que los investigadores y profesionales de
la construcción construyan sus conclusiones en base a los resultados de un solo
estudio para sus proyectos y su implementación específica de LPS. En consecuencia,
esta etapa resume los hallazgos de 34 estudios en todo el mundo para ofrecer una
visión más amplia del estado actual de la implementación de LPS en proyectos de
construcción. La segunda etapa investiga el alcance de la implementación del LPS en
la Franja de Gaza. La tercera etapa emplea los hallazgos de la primera etapa para
evaluar los desafíos, las causas de variación y los CSF que pueden afectar la
implementación futura de LPS en la Franja de Gaza. Esta investigación aplica una
estrategia de encuesta que utiliza dos métodos de recopilación de datos, incluido el
cuestionario y la entrevista.
Los principales resultados de la investigación se resume los beneficios de la
aplicación de Last Planner System en los proyectos de construcción a partir de las
encuestas realizadas, figura 21.
Figura 21. Resumen de los beneficios de LPS
Fuente: Abusalem, O. (2018)
De la figura 21, se puede conocer los tres principales beneficios: la
implementación de LPS mejora la fiabilidad de planificación y control, incremento
del plan de porcentaje completado (PPC) y la mejora de flujo de información.

Figura 22. Resumen de los desafíos de LPS
Asimismo, en la figura 22 se detalla los tres principales desafíos para la aplicación
de LPS en la industria de la construcción, las cuales son: falta de cultura, compromiso
y actitud; falta de formación en LPS y LC; y la inercia organizacional y largo proceso
de aprobación.
Figura 23. Retos de la futura implementación de LPS
Asimismo, en la figura 23 se evidencia los cinco principales retos de la futura
implementación de LPS, tales como la participación de muchos subcontratistas,
inercias organizativa y proceso de aprobación prolongado; problemas contractuales;
falta de participación de proveedores y falta de formación sobre las nuevas e
innovadoras técnicas de gestión.

Figura 24. Causas de la variación de la implementación futura de LPS
Por último, se puede extraer de la figura 24, las 5 principales causas de variación
de la implementación futura de LPS; las cuales son la falta de disponibilidad de
materiales; trabajos de requisitos previos incompletos; proceso de aprobación
prolongado y espera de información de instructores; solicitudes tardías; cambios en el
alcance, prioridades o estrategias del proyecto.
“Aplicación del sistema Last Planner a Modular Construcción eólica marina”
El siguiente artículo de revista elaborado por Lerche J., Neve H., Ballard G. y
Teizer J. (2020) referido a la investigación “Application of Last Planner System to
Modular Offshore Wind Construction (Aplicación del sistema Last Planner a Modular
Construcción eólica marina)”.
El presente artículo da a entender como las técnicas de Lean Construction se
conectan, no solo se deberían realizar procedimientos de forma mecánica, sino que se
debe llevar control de cada actividad realizada con ayuda de técnicas de planificación,
gestión y control, tal es el caso de Last Planner System, cuyo régimen ayuda a unir
líderes de cada sector que se está rigiendo para un mejor manejo de los costos y
horarios. Asimismo, el Last Planner System puede ser una alternativa de planificación
a la ruta crítica (CPM) empleada en muchas empresas por sus resultados en las
construcciones modulares.
De la figura 25, se siguió los siguientes pasos:
1. Enmarque el problema para la organización, la literatura y la industria.
2. Realice una revisión de la literatura, investigando la planificación tanto en
el ámbito de la construcción como en el de la energía eólica marina.
3. Construya el artefacto LPS para la construcción eólica marina modular con
los siguientes pasos:
 Identificar y verificar un método de planificación que garantice la
confiabilidad del flujo y los compromisos entre las partes
interesadas del proyecto.
 Sugiera un artefacto a la organización del caso.
 Desarrolle el artefacto y construya la teoría.
 Organizar el sistema de producción para respaldar la
implementación de artefactos. Defina los objetivos como medidas
de desempeño que puedan evaluar este artefacto.
4. Realice un estudio de campo longitudinal
5. Evalúe la utilidad y el rendimiento del artefacto, comparando las medidas

con el programa CPM original. Por último, se realizó la evaluación de los
resultados.
El principal resultado de la investigación se detalla en la figura 26.
Figura 26. Comparación del cronograma del contrato de la turbina del proyecto
según lo planeado (gris claro) con el de la construcción (gris oscuro).
De la figura 26, al comparar los programas de CPM según como se había planeado
y según como se construyó con ayuda del Last Planner System. Se deduce que
mientras que el premontaje con instalación se finalizó un mes antes que, en el
cronograma previsto, la puesta en servicio y la toma de control finalizaron 1,5 meses
antes. En comparación con el cronograma de CPM original, los días de construcción
reducidos para el premontaje y la instalación fueron equivalentes a una reducción del
25%, donde la puesta en servicio logró una reducción del 28% y en general logró una
reducción del 21%.
“Análisis cualitativo de herramientas Lean en el Sector de la construcción en
Colombia”
El siguiente artículo de revista elaborado por Castiblanco, F.; Castiblanco, I y
Cruz, J. (2019) referido a la investigación “Qualitative análisis of Lean tolos in the
construction sector in Colombia (Análisis cualitativo de herramientas Lean en el
Sector de la construcción en Colombia)”.

Esta investigación descriptiva identifica las herramientas lean aplicadas a nivel
mundial en la cadena de suministro de la construcción de vivienda reconociendo
cuáles son las herramientas más comunes en los diferentes países, las menos
exploradas y las que tienen mayor acogida en Colombia. Este estudio es parte de un
proyecto posterior que tomará las conclusiones de este análisis cualitativo para sugerir
una herramienta guía (basada en las herramientas de mejora continua encontradas)
que correlacione los enfoques lean aplicables con los principales actores de la cadena
de suministro de proyectos de vivienda de alto valor en Bogotá. Teniendo en cuenta el
vacío de investigación encontrado, este estudio podría servir como base para estudios
de construcción esbelta en países similares a Colombia.
Como primera instancia, se revisó el estado del arte de la construcción esbelta y
algunas herramientas de pensamiento esbelto utilizadas a nivel mundial en el sector
de la construcción de viviendas, encontrando que existen diferentes prácticas, incluso
propias, que se han desarrollado en este sector para satisfacer las necesidades. de esta
industria. Posteriormente, los artículos seleccionados fueron clasificados revisando si
mencionaban la implementación de una herramienta lean en un caso de éxito; además,
se tuvo en cuenta el autor o autores, el país en el que se desarrolló y el año de
publicación. Seguidamente a esta clasificación, los resultados fueron registrados en
una base de datos y se generó el análisis de afinidad y luego el diagrama de Pareto.
Para describir el sistema se utilizó la metodología de análisis cualitativo, a partir de la

selección del objeto de análisis, la vinculación de la pregunta de investigación con la
teoría; el desarrollo del pre-análisis a través de la consulta bibliográfica de expertos,
identificando las herramientas lean utilizadas en el campo de la construcción; la
definición de la muestra y el método de análisis de datos mediante análisis de afinidad
y de Pareto; y el análisis de la coherencia del estudio realizado.
El principal resultado de la investigación se detalla en la figura 28.
Figura 28. Herramientas Lean más nombradas por los expertos
Fuente: Castiblanco, F.; Castiblanco, I y Cruz, J. (2019)

Figura 29. Diagrama de Pareto de consulta de expertos.
Fuente: Castiblanco, F.; Castiblanco, I y Cruz, J. (2019)
De la figura 29, se menciona que el sistema Last Planner requiere un cierto nivel
de comprensión lean para poder implementarse con corrección, especialmente porque
en este método participan múltiples partes interesadas. Teniendo en cuenta que en
Colombia el nivel de comprensión y aplicación de la construcción lean no está muy
extendido, es importante comenzar con una gestión del cambio organizacional y una
capacitación continua que implique la introducción de métodos lean básicos, lo que
sería un buen comienzo para crear conciencia y allanar el camino para adoptar los
hallazgos de este trabajo, específicamente, el último sistema de planificación como
una herramienta de orientación global para resolver la brecha abordada.
Adicionalmente, se sabe que el Last Planner System es la herramienta lean más
utilizada para la planificación de obras mediante el uso de líneas de balance como
herramienta de visualización del plan maestro y reuniones semanales y controles
diarios.
3.4 Desarrollo de la Tesis
Esta propuesta se enfoca en una estrategia basada en las necesidades de información con
respecto a las adquisiciones de materiales en obra para cada interesado o grupo de
interesados y para las necesidades del proyecto, de acuerdo con la guía PMBOK sexta
edición. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo de la ejecución del
proyecto y puede modificarse a lo largo del mismo.
En la figura 30 muestra el diagrama de procesos, en la cual se determina los detalles del
plan de gestión de las adquisiciones.
Figura 30. Fases del procedimiento propuesto
1. Información del proyecto
1.1. Obtener la documentación básica del proyecto
Los documentos necesarios en este caso:
 Acta de constitución del proyecto: Documentación de alto nivel en la cual se
encuentra información como el alcance, lista de interesados, riesgos generales
del proyecto y cronograma.

 Plan de gestión de recursos: Roles, responsabilidades y organigramas del
proyecto.
 Plan de involucramiento de los interesados: Registro de interesados,
clasificación y acciones requeridas para un involucramiento productivo y eficaz
de los stakeholders (clientes, empresas contratistas y subcontratos).
 Contratos por tiempo y materiales: Son los contratos reembolsables y contratos
precio fijo, asimismo, cualquier tipo de apoyo externo cuando no es posible
establecer con rapidez un enunciado preciso del trabajo.
 Plan de gestión de beneficios: Fechas de las adquisiciones y los tipos de
contratos que presenta el proyecto.
 Lista de vendedores preaprobados.
Toda la documentación descrita será incorporada en una asamblea con todo el staff
del proyecto em ejecución.
1.2. Obtener la lista de interesados del proyecto
Como siguiente paso para el plan de gestión de las adquisiciones del proyecto es
necesario tener en cuenta los interesados que estarán presente a lo largo de la ejecución
de la obra. Esta lista contiene solo los principales stakeholders que participan en el plan
de adquisiciones con la implementación del Last Planner System (LPS) y Just in Time
(JIT), entonces se realizará un organigrama, posteriormente describir el puesto y
organización al que pertenecen.
1.3. Identificar los requisitos de comunicación del proyecto
En este punto se define qué información es necesaria para que la ejecución del proyecto
sea exitosa. Entre la información más importante se tiene:

 Avance diario de obra
 Solicitudes de cambios en el proyecto
 Actualizaciones del proyecto
 Modificaciones en el alcance del proyecto
 Llegada de materiales a obra
 Modificaciones en el cronograma de obra
 Fechas de reuniones
 Actividades diarias de la obra
 Entre otros
La finalidad de la metodología LPS y JIT es centralizar toda la información para que la
gestión de los materiales llegue eficaz y eficientemente en la obra y para que los
miembros tengan acceso dichas modificaciones en el momento en que se solicitan. Esto
tiene como finalidad de ahorrar tiempo y costo tanto en desperdicios como retrasos en el
envío de recursos.
2. Estructuración del plan de las adquisiciones
2.1. Criterios de selección de proveedores
El comprador busca asegurarse de que la propuesta elegida ofrezca la mejor calidad
para los servicios necesarios al seleccionar los criterios de evaluación. A la hora de
elegir un proveedor se pueden tener en cuenta los siguientes factores:
 Competencia y capacidad
 Coste del producto y coste del ciclo de vida.
 Fechas de entrega
 Conocimientos técnicos y enfoque -Experiencia específica

 Salud financiera de la empresa
 Experiencia de gestión
 La idoneidad del programa de transferencia de información, incluida la
formación.
Uno de los criterios específicos podría ser una evaluación por escrito de la medida en
que el proveedor satisface las necesidades de la organización compradora, junto con una
calificación numérica, un código de colores o una puntuación. El criterio será un
componente de un sistema de puntuación que puede utilizarse para reducir el campo de
candidatos a un proveedor, al que se le pedirá que firme un contrato y se definirá el
orden de las negociaciones.
2.2. Realizar la matriz de trazabilidad de requisitos
El objetivo de esta investigación es desarrollar una matriz de trazabilidad de requisitos
que conecte los requisitos del producto desde su inicio hasta los entregables que los
satisfacen, permitiendo el control de los materiales y recursos que se necesitan. Al
conectar cada demanda con los objetivos del proyecto y de la empresa, una matriz de
trazabilidad de requisitos puede ayudar a garantizar que cada requisito aporte valor a la
empresa. Ofrece una forma de rastrear los requisitos a lo largo del proyecto, lo que
ayuda a garantizar que las necesidades aprobadas en el documento de requisitos se
satisfacen realmente al final del proyecto. Por último, ofrece un marco para gestionar las
modificaciones del alcance del producto.
Los siguientes son algunos ejemplos de requisitos de trazabilidad:
 Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio.
 Metas, alcance y entregables del proyecto a partir de la EDT/EPM

 Diseño y desarrollo del producto.
 Escenarios y estrategia de pruebas
 Especificaciones de alto nivel en relación con especificaciones más concretas.
La matriz de trazabilidad de los requisitos puede utilizarse para hacer un seguimiento de
las propiedades relacionadas con cada necesidad. Estas características ayudan a definir
detalles importantes sobre cada criterio. Un identificador único, una descripción textual
de la necesidad, la justificación de su adición, la parte responsable, la fuente, la
prioridad, la versión, el estado actual (como actual, cancelado, aplazado, añadido,
aprobado, asignado, completado) y la fecha del estado registrado son atributos típicos
utilizados en la matriz de trazabilidad de requisitos. Otras propiedades, como la
estabilidad, la complejidad y los criterios de aceptación, pueden añadirse al requisito
para garantizar que se ha cumplido con las partes interesadas. En la figura 31 se muestra
un ejemplo de matriz de trazabilidad de necesidades y sus propiedades asociadas.
Figura 31. Ejemplo de matriz de trazabilidad de requisitos

2.3. Decisiones de hacer o comprar
En esta sección, el análisis de "hacer o comprar" del proyecto seleccionado da lugar a
un juicio sobre si una tarea específica puede ser completada con éxito por el equipo del
proyecto o si es necesario obtenerla de una fuente externa.
3. Efectuar las adquisiciones con LPS y JIT
3.1. Desarrollo del proyecto a través de LPS
Se implantará el LPS en el proyecto de construcción y se realizará un control de primera
mano. Para ello, los procesos y formatos relacionados con la filosofía Lean servirán de
base, por lo que se buscarán mejoras en la implantación para hacerlos más útiles y
ajustados a la realidad de la empresa.
1. Para controlar eficazmente un proyecto, es fundamental contar desde el principio con un
plan maestro que tenga en cuenta los resultados y los hitos. En este caso práctico, el
LPS se coloca inicialmente en la valla perimetral.
2. Sectorización: Al disponer de toda la zona de trabajo y no existir interferencias, el
diseño de la "construcción del almacén de maquinaria" y el funcionamiento del vallado
perimetral permiten la sectorización de las zonas. Con ello se pretende equilibrar la
carga de trabajo diaria, acelerar la progresión de la curva de aprendizaje y aumentar la
eficacia de las cuadrillas, que se especializarán como consecuencia de la repetición.
3. Planificación anticipada: Dado que se trabaja en dos frentes y que los sectores están
indicados en cada casilla, la secuencia de tareas podría concatenarse en un tren de
trabajo. Se elabora un calendario de 4 semanas en el que se recogen todas las
actividades a realizar, programadas según el programa maestro.
4. Análisis de las restricciones: Pasamos a analizar las restricciones que se encuadrarían
en dos categorías: las relacionadas con la ejecución (mano de obra, materiales, etc.) y
las relacionadas con la información conflictiva, la información insuficiente, la
información controvertida y la información falsa que impediría la realización de las
tareas previstas para cada una de las cuatro semanas. Para levantar estas observaciones,
se fijó una fecha en la que se debía levantar la observación y se estableció una tarifa por
semana.
Confiabilidad: El cálculo de este indicador es crucial, ya que prevé lo que podría ocurrir
si en el futuro se produjera un bajo índice de liberación de restricciones a tiempo.
Además, este indicador debe calcularse semanalmente. Hay que sumar el número de
compromisos (tanto programados como reprogramados) que se liberaron a tiempo y, a
continuación, dividir por este número el número de compromisos que vencían durante
el periodo de análisis (es decir, con una fecha igual o inferior a la fecha de liberación
comprometida).
Restricciones liberadas atiempo

Confiabilidad=
restricciones comprometidas en el periodo
5. Plan semanal y porcentaje de finalización del plan: El programa se puso en
práctica con trenes de trabajo durante 5 semanas. El PPC estuvo por debajo del
70% en la primera semana como resultado de las complicaciones con la entrada
del jefe de seguridad debido a los requisitos exigidos por el cliente y a la falta de
cooperación con la entrada del personal por cuestiones de seguridad y examen
médico; además, muestra el PPC de las semanas 7, 8 y 9, que mostró un
descenso del PPC debido a que los subcontratistas no se adhirieron a la
metodología de Lean Construction.
6. Plan diario: El plan diario generado se entrega al personal de la obra, ya que el
plan semanal y la planificación intermedia se realizan de forma continua y deben
ser adaptables a las realidades de la operación (Maestro, capataz, jefes de
grupo).
3.2. Avance del proyecto a través de JIT
La aplicación de esta metodología se dará a través de las reuniones establecidas según el
Last Planner System en las etapas anteriores.
Fase 1: Formación de un equipo para la implementación y la educación de la gestión.

Para esta etapa, se aconseja que:
Tabla 2. Fase 1 (formación de un equipo para la implementación y educación de la

gestión)
Actividad Encargado Tiempo
Formar equipos de gestión Gerencia 1 semana
que se adhieran al
principio JIT.
Una iniciativa de Asesor externo 1 semana
formación que involucre a
todos los miembros
corporativos de las
empresas tanto de cliente
como contratista.
Informar a los trabajadores Gerencia 1 semana
de las metas y objetivos de
la implantación del JIT.
Toma de decisiones Gerencia 1 semana
considerando las opiniones
con todo el personal.
Fase 2: Optimizar los procesos
En esta fase se recomienda:
Tabla 3. Fase 2 (optimizar los procesos)

Reorganizar los puestos de Gerencia y el asesor externo 3 semanas
trabajo de la empresa para
alinearlos mejor con el
servicio al cliente y los
proveedores; por ejemplo,
colocar el departamento de
compras estratégicamente
cerca de la zona de caja,
seguido del almacén o la
zona de aprovisionamiento
para la entrega de
productos con el objetivo
de ahorrar tiempo, dinero
y espacio.
Fase 3: Relaciones con proveedores/clientes
En esta fase, es fundamental comunicarse con los proveedores para que entiendan el
sistema "Just in Time" que se utilizará y se sientan implicados en él. Sólo entonces se
podrán establecer acuerdos contractuales que impidan que los conceptos erróneos o la
ignorancia impidan el suministro de materiales.
Tabla 4. Fase 3 (relaciones con proveedores/clientes)
Elegir cuidadosamente a Ingeniero residente 1 semana
los proveedores de la
empresa para reducir su
número, establecer
vínculos comerciales y
conocer mejor las
necesidades de insumos de
la empresa.
Para evitar trastornos para Ingeniero residente En la misma semana de la
la empresa y el selección del proveedor.
consumidor, elija un día
fijo de suministro y decida
dónde se entregará el
producto.
Llevar a cabo un análisis Ingeniero residente y 3 semanas
de mercado que nos asesor externo
permita identificar las
demandas inmediatas y
continuas del cliente, de
modo que tengamos
información precisa para
comunicarnos con los
proveedores y que éstos
puedan suministrar la
mercancía a la empresa
exactamente a tiempo.

4 Monitoreo y control del plan de las adquisiciones
El PPC de la semana anterior se calculará y el "Informe del Ciclo de Planificación" será
creado por el personal de la oficina técnica una vez finalizada la fase de recopilación de
datos de los compromisos recibidos en el periodo semanal anterior.
4.1 Control de actividades del proyecto
De acuerdo al Just in Time en las mejoras del control se aconseja crear un sistema de
atención al cliente consistente en:
Tabla 5. Control de actividades del proyecto
Crear un canal de quejas Gerencia 1 semana
por escrito para que los
usuarios puedan expresar
sus opiniones,
preocupaciones y
sugerencias.
Seguimiento constante del Supervisor del cliente Siempre
del proyecto que se le
ofrece al cliente.
Información periódica Ingeniero residente y Siempre
sobre los errores y el asesor externo
mejor método para
solucionarlos.

4.2 Describir el proceso y contenido de informes de desempeño
Los informes semanales de control de avance son requeridos por las bases
administrativas especiales y deben incluir la siguiente información: personal, reportaje
fotográfico, curvas S, programa de actividades de cuatro semanas, datos de seguridad y
reportes complementarios de accidentes y estado de obra. El personal de la oficina
técnica de la empresa constructora debe completar este informe a medida que avanza la
semana y entregarlo a todos los asistentes a la reunión semanal de coordinación antes
del lunes a las 9:00 horas.
4.3 Reuniones con los stakeholders
1. El personal de la oficina técnica de la empresa constructora prepara la reunión semanal
de coordinación, que se celebra todos los lunes a las 9:00 horas y en la que cada
participante recibe el informe semanal y, si es necesario, una presentación.
2. Informe de planificación semanal: De acuerdo con la bibliografía y el historial
de implementaciones de LPS en proyectos, se debe convocar una reunión de
planificación al cabo de una semana. Este informe se complementará con el
documento "Informe del ciclo de planificación", que contiene una descripción
completa de los calendarios a medio y corto plazo, así como una revisión del
periodo anterior. La presentación de este informe tendrá lugar el lunes a las 9:00
horas y deberá durar entre 20 y 30 minutos. El formato será el mismo que el de
la reunión de planificación, pero durará menos tiempo. El objetivo es evaluar
rápidamente el plan semanal anterior y, si es necesario, tomar rápidamente
medidas correctivas si una tarea no se ha completado. El programa intermedio se
concentrará en el estado de las limitaciones para planificar el siguiente periodo
semanal.
3. Se celebra una reunión semanal de coordinación entre el personal de la empresa
constructora y el cliente y/o los representantes del cliente (supervisión de la
construcción). Esta discusión de dos horas se lleva a cabo todos los lunes a las
15.00 horas y abarca una amplia gama de temas, como la seguridad y el medio
ambiente, el calendario de la construcción y otras cuestiones. En ella se tendrá
más claro las actividades que se realizarán en las próximas 4 semanas, se realiza
el día lunes a las 15:00 horas y tiene una duración aproximada de 2 horas.
4. Acta de los debates de la reunión de coordinación (provisional): En ella se
recogen todos los temas y acuerdos tratados en la reunión, incluidos los asuntos
generales, las cuestiones de seguridad y medioambientales y el calendario de
trabajo. Tras la reunión, un representante del cliente supervisa el acta durante
dos días antes de que los asistentes puedan sugerir revisiones.
5. En el acta de la reunión de coordinación (Final) se trataron los siguientes
temas: La supervisión debe tener estas actas terminadas antes del viernes al final
de la jornada. Se elaboran los lunes con las posibles revisiones propuestas por
cualquier participante en la reunión.
6. Recogida de datos de los compromisos adquiridos: Cada jefe de tarea recopila
el avance de cada compromiso, el cual es verificado por el residente de obra,
para ser entregado al personal de la oficina técnica con el fin de registrar el
respectivo avance que se realizó de acuerdo con los compromisos adquiridos, el
día sábado a las 9:00 horas para el periodo semanal que inicia el lunes posterior
al informe de planeación.
7. Preparación de la reunión de planificación semanal: La reunión semanal de
planificación se completa con una presentación que incluye el "informe de ciclo
de planificación" o cualquier otro punto que sea necesario en la reunión. Esta

preparación la realizará el personal de la oficina técnica el sábado a las 9:00
horas.
8. Reunión de planificación semanal: La reunión semanal de planificación
seguirá el formato de una reunión típica de LPS y se celebrará el sábado a las
11:00 horas con los asistentes indicados en el proceso de planificación, con la
excepción de que uno de los asistentes deberá actuar como coordinador de LPS
de la reunión. En esta reunión se revisará el plan semanal anterior, se examinará
el cumplimiento de las promesas realizadas a través del PPC, se identificará el
posible CNC y se debatirán las medidas correctoras para las promesas que no se
hayan cumplido. Durará una hora. La planificación a medio plazo también
tendrá en cuenta las próximas cuatro semanas, junto con las actividades que se
iniciarán durante ese tiempo. Habrá una gestión de las limitaciones, que son de
dos tipos: de ejecución y de otro tipo. Las actividades tendrán uno o varios
planificadores de última hora que se comprometen a liberar las posibles
limitaciones que pueda tener una actividad en una fecha determinada. Cada
actividad que entre en el cronograma intermedio puede tener una o más
limitaciones vinculadas a ella. Dado que habrá cuatro intervalos semanales
durante esta etapa, las actividades que pueden realizarse a partir de la primera
semana después de que se hayan levantado todas las restricciones entran en el
plan semanal. El informe de seguridad y medio ambiente que se presentará en
esta reunión no afectará al proceso de planificación porque no durará más de
cinco minutos.
9. Se levantará acta de la reunión de planificación semanal, al igual que hace el
representante de la supervisión del cliente en la reunión de coordinación
semanal. Se tratarán temas como la revisión de la semana anterior, las acciones

correctivas, la programación intermedia (Lookahead), la programación semanal
y la adquisición de material. El personal de la oficina técnica lo llevará a cabo
una vez finalizada la reunión con la intención de potenciar la reunión como
experiencia de aprendizaje.
4.4 Evaluación del proyecto
Una vez que el sistema haya estado en funcionamiento durante un periodo de tiempo
razonable -aproximadamente un año- podrá comenzar la evaluación del proyecto.
La empresa tendrá entonces la oportunidad de evaluar los resultados y contrastarlos con
los obtenidos antes del Just in Time y Last Planner System. En cualquier caso, este
análisis servirá de indicador para la reparación de errores y la planificación del
desarrollo continuo, en virtud de una mejora en el tiempo, y el éxito dependerá del
cumplimiento de los objetivos fijados.
Como instrumento de evaluación final para ver los resultados obtenidos con la
aplicación de la herramienta Just in Time y Last Planner System, se entregará a los
empresarios y/o propietarios un formulario de opinión de los clientes, en el que se les
preguntará sobre el servicio prestado y el grado de valoración de la atención al cliente.
3.5 Resultados y Discusión de Resultados
3.6 Conclusiones
3.7 Recomendaciones
Bibliografía
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Yu, L., & Zhang, H. (2020). Dynamic transportation planning for prefabricated component
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ANEXOS
Anexo 1: Matriz de consistencia
Tabla 6. Matriz de consistencia de la investigación
DISEÑO
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES
METODOLOGICO
PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS V1: 1. La investigación, Tiempo de
GENERAL: GENERAL GENERAL Metodologí en base al método llegada de los
El problema Proponer un La a Just In específico, es materiales.
que hay en el procedimiento implementaci Time inductiva. Recopil
Perú es para optimizar ón del Just In (Independie 2. El diseño del ación de
preocupante, la gestión de Time y Last nte) estudio es información.
donde se los materiales Planner descriptivo. Materi
señala una frente a System V2: 3. La población está ales en las
paralización en desabastecimie optimizarán la Metodologí compuesta por los diferentes
la ejecución de ntos en gestión de los a Last proyectos de áreas del
los proyectos proyectos de materiales Planner construcción Perú. proyecto.
de construcción frente a System 4. La muestra serían
construcción para proyectos desabastecimi (Independie las partidas, de cada
por con la entos en nte) especialidad
desabastecimie implementació proyectos de (arquitectura,
nto de n del Just In construcción V3: Gestión estructuras e
materiales y Time y Last según la de los instalaciones), que
pone en riesgo Planner comparación materiales causen pérdidas en
la culminación System. de proyectos. (Dependient el abastecimiento
de la obra en el e) de materiales.
plazo previsto,
afectando el
acceso
oportuno de
los ciudadanos
a sus viviendas.
PROBLEMAS OBJETIVOS
ESPECIFICOS: ESPECIFICOS:
- Deficiencias -Determinar los
en la gestión de procesos que
materiales. afecten la
- Infectiva optimización de
planificación en la gestión de
el tranporte y materiales en
llegada de los proyectos de
materiales. construcción.
- Sobrecosto y -Analizar
aumento del estudios
periodo de recientes con
tiempo en la las
obra. metodologías
Just in Time y
Last Planner en
la gestión de
materiales.
-Describir la
adaptabilidad
de las
metodologías
en referencia a
la gestión de
materiales.
-Elaborar un
procedimiento
en
abastecimiento
de materiales
con las
metodologías
escogidas.

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Facultad de Ingeniería y Computación

Escuela Profesional de Ingeniería Civil

ELZER EFRAIN SAICO HUALLPA

Para Optar el grado académico de:

BACHILLER EN INGENIERÍA CIVIL

Arequipa, Setiembre de 2022

La industria de la construcción se ha tecnificado en los últimos años como consecuencia

de la aplicación de nuevos sistemas constructivos y materiales de construcción innovadores,

así como de la implementación de nuevas filosofías, metodologías y sistemas de gestión

orientados a optimizar los procesos productivos; tal es el caso de la implementación de la

filosofía Lean Construction, que en el Perú ha marcado un avance significativo en la gestión

eficiente de las obras.

proyectos se terminen a tiempo, dentro del presupuesto y con el alcance acordado.

traduce en retrasos en los plazos de ejecución, así como en el pago de penalizaciones y

la gestión de compras es necesaria para mitigar o eliminar los problemas mencionados.

La falta de expertos en la materia complica la implantación, ya que no se aplica en su

totalidad; esto también contribuye a la falta de entusiasmo de los empleados a la hora de

cambiar su técnica de trabajo; otro problema es el insuficiente análisis y selección de

Palabras Clave: Lean Construction, Productividad, Edificaciones, Nivel de gestión, Gestión

implementation of new philosophies, methodologies and management systems aimed at

management of construction sites.

budget and within the agreed scope.

eliminate the aforementioned problems.

Key words: Lean Construction, Productivity, Buildings, Management level, Procurement

CAPÍTULO 1. LINEAMIENTOS GENERALES.................................................................10

1.1. El Lenguaje Usado en el Texto.................................................................................10

1.2. Tiempo Verbal...........................................................................................................10

1.3.3 Numeración de los ítems del trabajo.................................................................................10

1.4. Estructura del Trabajo de Investigación y/o Tesis.................................................10

CAPÍTULO 2: PÁGINAS PRELIMINARES......................................................................11

2.4 Resumen y Abstract..................................................................................................11

2.5 Palabras Clave...........................................................................................................11

2.7.2 Lista de figuras............................................................................................................11

2.8.2 Lista de tablas..............................................................................................................11

CAPÍTULO 3. CUERPO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION/ TESIS......................12

3.1.1 Motivación y contexto.......................................................................................................13

3.1.6 Variables de investigación................................................................................................18

3.1.7 Metodología de investigación...........................................................................................21

3.1.8 Estructura del trabajo de investigación.............................................................................22

3.2 Marco Teórico............................................................................................................22

3.2.1. Lean Construction..........................................................................................................22

3.2.2. Just In Time...................................................................................................................25

3.2.3. Gestión de materiales en la construcción.....................................................................28

3.2.4. Relación proveedor- cliente...........................................................................................30

3.2.5. Productividad en la construcción..................................................................................31

3.3 Estado de Arte............................................................................................................32

3.3.1. Just in Time (JIT):.........................................................................................................32

3.3.2. Last Planner System:.....................................................................................................48

3.4 Desarrollo de la Tesis................................................................................................58

3.5 Resultados y Discusión de Resultados..............................................................................72

Anexo 1: Matriz de consistencia.............................................................................................75

Figura 1. Déficit Habitacional.................................................................................................................14

1.1. El Lenguaje Usado en el Texto

1.2. Tiempo Verbal

1.3.3 Numeración de los ítems del trabajo

1.3.4.1. Nivel 1: Títulos de capítulos

1.3.4.2. Nivel 2: Títulos de secciones

1.3.4.3. Nivel 3: Títulos de subsecciones

1.3.4.4. Nivel 4: Títulos de subsecciones

2.4 Resumen y Abstract

2.5 Palabras Clave

2.7.2 Lista de figuras

2.8.2 Lista de tablas