φ DHS E

LECTRICIDAD AVANZADA y

INGENIEROS Relatores
GESTIÓN TECNICA

WWW.DHSING.CL

TEXTO DE ESTUDIO
versión 2010

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN y SEGUIMIENTO de PROYECTOS
usando EXCEL y MS–PROJECT

ara que la Empresa sea eficiente y competitiva en su mercado objetivo, el personal clave debe saber evaluar, planificar y seguir el avance de las actividades trabajos y proyectos. Excel y Microsoft-Project son las herramientas apropiadas, practicas y ampliamente difundidas para aumentar, la productividad , eficiencia y la competitividad de la Empresa moderna.

DANIEL HENRIQUEZ SANTANA

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS usando Excel y Project

2

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
usando

EXCEL y MS-PROJECT
*********

AUTOR : Daniel Víctor Henríquez Santana, Ingeniero en Electricidad de la Universidad de Santiago de Chile. Diplomado en Evaluación de Proyectos de Inversión en la U. de Chile Facultad de Economía. Licencia SEC clase A. Relator externo de la UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet en Electricidad avanzada, gestión de proyectos y administración de Servicios Técnicos. Contacto: www.dhsing.cl , dhs_ingenieros@dhsing.cl 083524371.
DERECHO DE AUTOR Derecho de Propiedad Intelectual Nº 168.591 vigente desde el 17/1/2008 . Ley Chilena sobre Propiedad Intelectual Nº 17.336. Se prohíbe la reproducción total o parcial de éste texto de estudio para fines comerciales. Como así mismo, su tratamiento informático, o la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopias, por registros u otros métodos, sin la autorización expresa en forma escrita por el autor . El autor autoriza en forma escrita la reproducción por fotocopia u otro medio de éste texto de estudio a UNIVERSIDAD DE CHILE IDIEM – CENTRO TECNICO INDURA – SOCAPSA DISTRIBUIDORA ELECTRICA OSORNO, durante la vigencia de los convenios de capacitación entre ésta Institución y el autor. Otros Textos de Estudios del Autor

DISEÑO, PRESUPUESTO Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTO ELÉCTRICO

FALLAS EN INSTALACIONES ELECTRICAS BT POR CALIDAD DE LA ENERGÍA

ORGANIZACIÓN, MANEJO Y VENTAS PARA SERVICIO TÉCNICO
DANIEL VICTOR HENRÍQUEZ SANTANA
Ing. Electricidad y Evaluación de Proyectos – relator U. de Chile Cenet

DE

DE PROYECTOS Y NEGOCIOS
GUIA PRACTICA PARA EL PROFESIONAL Y LA EMPRESA

.

.
MÉTODO FÁCIL, QUE LO AYUDARÁ A EVALUAR PRO YECTOS E INVERSIONES QUE UTILIZAN CAPITAL Y DESARROLLAR EL CRECIMIENTO Y CO MPETITIVIDAD DE LA EMPRESA MODERNA

Casos Resueltos Fá c il d e c o m p re n d e r
• • • • • • • • • • COMPRA DE EQUIPOS MANTENCIÓN DE EQUIPOS VENTAS D E EQUIPOS NEGOCIOS EN S OCIED AD S ERVICIO TÉCNICO VEHÍCULOS DE TRABAJ O RED COMPUTACIÓN VENTA NEGOCIO BANCO VS LEAS ING LOCAL DE VENTAS

MANUAL DE CONSULTA DE PROYECTOS y NEGOCIOS.

10 Casos resueltos

Proximamente consulte por otros libros a publicar : 1. “ Norma Eléctrica NCH4-2003 “ Presentación en Power Point 2. “ Estudio y Diseño de Malla a Tierra BT y MT “ 3. “ Evaluación de costos Tarifas Eléctricas BT-AT “

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS usando Excel y Project

3

PRÓLOGO
en día, el avance tecnológico, desarrollo y crecimiento sostenido de nuestro País, genera cada vez mas proyectos tecnológicos e inversiones que sin lugar a dudas, deben ser evaluados a nivel de factibilidad económica y ver la conveniencia para el inversionista. Tras un resultado atractivo y de expectativas para los intereses económico del inversionista, se pasa a la fase de organizar las actividades de trabajo en forma racional, dado que los recursos siempre serán escasos. Finalmente, a nivel de fase ejecución o puesta en marcha del proyecto , siempre será importante el logro de los objetivos previstos, se debe entonces, ejercer un efecto de seguimiento riguroso sobre las actividades componentes del proyecto y mantener a la alta gerencia informado acerca del avance del proyecto. Entonces, para que la Empresa sea eficiente y competitiva en su mercado objetivo, el personal clave debe saber evaluar y planificar en forma rutinaria actividades y proyectos, sin mayores complejidad. Microsoft Excel y Microsoft-Project son las herramientas para la gestión apropiadas, practica y ampliamente difundida en el ambiente laboral. Además, de la ventaja de poder mostrar y almacenar los planos de arquitectura o de planta por medio de AUTOCAD siempre presente en la mayoría de los Proyectos en general. Las ventajas de estas aplicaciones computacionales. son facilitar la evaluación financiera, planificación , el control del avance y costos de los trabajos y proyectos que deben ser ejecutados. Disponer además, de Informes para la Gerencia que permitan la toma de decisiones oportuna que eviten la desorganización e incumplimiento al Cliente. Fortalecer la productividad , eficiencia y la competitividad de la Empresa moderna. En resumen el objetivo general de éste Texto de Estudio es principalmente evaluar proyectos y decidir la conveniencia económica de su ejecución. Planificar actividades de trabajo, el uso racional de los recursos humanos, físicos y presupuesto asignado al proyecto. Efectuar el control y seguimiento del avance del proyecto para cumplir con los plazos y costos establecidos por el mandante.

Hoy

El Autor

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS usando Excel y Project

4

INDICE MATERIAS
1. METODOLOGÍA PARA EVALUAR PROYECTOS
1.1. Proyectos y negocios. Introducción y conceptos...................................,,.......................................8 1.2. Etapas de un Plan de Negocios o proyecto..................................................................................10 1.3. Las etapas de un Plan de negocios............................................................................................ 10 1.4. Proyectos nuevos, de expansión y reemplazos.......................................................................... 11 1.5. Por qué se deben evaluar los proyectos.......................................................................................14 1.6. Trabajo Practico Nº 1 : Evaluación de proyecto………………………………………………..……14 1.7. La metodología práctica de evaluación.........................................................................................18 1.8. El método de evaluación estándar...................................................................,,,,.........................20 1.9. Ordenamiento jerárquico de proyectos empresa..........................................................................21 1.10. Horizonte de evaluación y tasa descuento del proyecto.............................................................22

2. PREPARACIÓN DE FLUJO DE CAJA
2.1. Conceptos financieros básicos...................................................................................................24 2.2. Valor presente y valor futuro........................................................................................................24 2.3. Anualidad presente y futura.........................................................................................................27 2.4. Concepto de depreciación del activo fijo.....................................................................................31 2.5. Depredación método lineal..........................................................................................................32 2.6. Valor libro y valor mercado del activo fijo....................................................................................33 2.7. Utilidad/ pérdida e impuesto del proyecto....................................................................................34 2.8. Depreciación método acelerado..................................................................................................35 2.9. Depreciación método unidades de producción............................................................................37 2.10. Estructuras y preparación de flujos de cajas.............................................................................38 2.11. Flujo de caja puro......................................................................................................................38 2.12. Flujo de caja con depreciación de activos.................................................................................38 2.13. Flujo de caja con Valor libro de activos.....................................................................................38 2.14. Flujo de caja financiado.............................................................................................................38 2.15. Capital de trabajo e inversiones del proyecto............................................................................40

3. CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y DECISIÓN DE PROYECTOS
3.1. Recuperación del capital invertido PRC.....................................................................................43 3.2. Utilidades netas del proyecto VAN..............................................................................................43 3.3. Rentabilidad del proyecto TIR.....................................................................................................43 3.4. Índice de rentabilidad. Costo/beneficio.......................................................................................46 3.5. Interpretación y uso del perfil del proyecto..................................................................................47 3.6. Análisis de sensibilidad del proyecto...........................................................................................48 3.7. Análisis de riesgo y probabilidad.................................................................................................50

4. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
4.1. Fuentes de financiamiento..........................................................................................................55 4.2. Tasa de costo capital ponderada.................................................................................................56 4.3. Formas y fuentes de financiamiento clásicas...............................................................................57 4.5. Análisis caso : evaluación y financiamiento de proyecto..............................................................59

5. PLANIFICACION DE PROYECTOS
5.1. Conceptos de proyectos.............................................................................................................89 5.2. Identificación de las fases de un proyecto...................................................................................90 5.3. Desarrollo de las fases de un proyecto........................................................................................92 5.4. Definición de tareas e Hitos.........................................................................................................93 5.5. Recursos humanos, físicos, materiales y financieros..................................................................94 5.6. Descripción y uso de la Carta GANTT y Flujo PERT...................................................................96

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS usando Excel y Project

5

5.7. Concepto de tarea critica..............................................................................................................97 5.8. Descripción de los comandos de Microsoft Project.....................................................................98 5.9. Análisis de tiempo de actividades...............................................................................................102 5.10. Duración pesimista, normal y optimista.....................................................................................102 5.11. Asignación de probabilidad de ocurrencia.................................................................................103 5.12. Tarea predecesora y sucesora..................................................................................................104 5.13. Vinculaciones tareas FF, CC, CF y FC......................................................................................108 5.14. Tiempo de posposición y adelanto de tareas............................................................................108 5.15. Plan esquemático del proyecto..................................................................................................113 5.16. Tareas de resumen y subtareas.................................................................................................113 5.17. Degradación del Plan de Proyecto.............................................................................................113 5.18. Introducción de tareas e hitos....................................................................................................114 5.19. Uso de comandos de MS Project...............................................................................................114 5.20. Trabajo Practico Nº 2 : Planificación y Control proyecto……………………………………….114

6. GESTION DE RECURSOS Y HORARIOS
6.1. Definición de fondo de recursos y asignación............................................................................116 6.2. Conjunto de recursos y grupos de recursos...............................................................................118 6.3. Información general del recurso.................................................................................................119 6.4. Costos asociados al recurso.......................................................................................................119 6.5. Tipos de costos, tasa horaria, hora extras..................................................................................120 6.6. Método de acumulación de costos de recursos..........................................................................123 6.7. Uso de Excel y Project para lista materiales...............................................................................124 6.8. Asignación de premios y multa termino de proyecto...................................................................124 6.9. Definición del Calendario del proyecto y jornada laboral...........................................................125 6.10. Calendario de recursos del proyecto.........................................................................................125 6.11. Asignación de equipos de trabajo.............................................................................................126 6.12. Flujo de caja ( presupuesto ) del proyecto................................................................................130

7. PROGRAMACIÓN Y CARGAS DE TRABAJO
7.1. Tipos de programación ( unidad, trabajo, duración ) .................................................................132 7.2. Recursos sobreutilzados y su detección ....................................................................................133 7.3. Redistribución de recursos sobreasignados ..............................................................................135 7.4. Restricción de tareas. Delimitación) ...........................................................................................138 7.5. Tipos de delimitación de tareas .................................................................................................138 7.6. Creación de una Línea Base para el proyecto ...........................................................................139 7.7. Análisis de Informes de la gestión de proyecto ..........................................................................140 7.8. Filtrado de información ...............................................................................................................141 7.9. Creación de filtros.. .....................................................................................................................142 7.10. Proyectos insertados ................................................................................................................144 7.11. Fondo de recursos compartidos ...............................................................................................149 7.12. Practica Computacional Nº 5/6

8. SEGUIMIENTO y CONTROL DE AVANCE DEL PROYECTO
8.1.El control del proyecto ..................................................................................................................152 8.2. Técnica de reducción de costos ..................................................................................................152 8.3. Pantallas típicas para el control y avance del proyecto ...............................................................154 8.4. Seguimiento del avance del proyecto ..........................................................................................155 8.5. Identificación ruta critica y reducción de costos ..........................................................................157 8.6. Reducción de duración de actividades ........................................................................................157 8.7. Obtención de la información para actualizar ...............................................................................158 8.8. Actualización fechas, porcentajes y trabajo ................................................................................160 8.9. Actualización costos recursos, materiales, trabajo......................................................................162 8.10. Visualización línea progreso del proyecto .................................................................................166

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6

8.11. Análisis del Valor acumulado de Costos ( AVAC ) ....................................................................168 8.12. Formulas y variaciones de costos y programación ....................................................................169 8.13. Formulas y rendimiento de costos y programación ................................................................ 169 8.14. Anexo : Formulas avance físico y financiero del proyecto..,,.....................................................172 8.15. BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................175

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

usando Excel y Project

7

Parte

1

Metodología para evaluar Proyectos

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

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8

PROYECTOS Y NEGOCIOS. Introducción y conceptos

1.1. LOS

La
En éste Tema

1 2 3 4

INTRODUCCION AL PROYECTO

empresa en sí es un proyecto, por lo tanto pasa inevitablemente por tres etapas importantes durante el transcurso de su actividad comercial : el inicio o puesta en marcha, la operación normal de su gestión a través del tiempo y por último la cesión o termino de la actividad. De lo anterior, se puede concluir que la empresa es un macroproyecto y se puede descomponer en infinitos proyectos o decisiones de menor magnitud posible de evaluar en forma individual. En la vida operacional de una empresa, se van presentando un sinnúmero de oportunidades, proyectos, negocios y decisiones de mayor o menor importancia que en su momento la empresa debe decidir la conveniencia de aceptar o rechazar.

PLAN DE NEGOCIOS
PROYECTOS NUEVOS, EXPANS

1

PORQUE EVALUAR

En la medida que las decisiones elegidas sean adecuadas para el contexto económico de la empresa y el país, ésta se fortalecerá aumentando su valor presente. Sin embargo, cuando las decisiones o proyectos elegidos y aceptados no contribuyan a aumentar el valor presente de la empresa, ésta inevitablemente se debilitará. La pérdida del control financiero de ésta situación, sin lugar a dudas, lleva a la empresa gradualmente a la etapa de la cesión, lo cual puede traer serias consecuencias para su recuperación financiera. Quienes son responsables del bienestar futuro de una empresa o de una parte de ella como lo son las gerencias, departamentos, áreas o secciones y sus decisiones o proyectos involucran directa o indirectamente los recursos económicos de la empresa, no pueden estar al margen del dominio básico de un proceso evaluativo como el presentado en éste curso o cuando menos al conocimiento general del tema.

Consejo
LA EVALUACION DE PROYECTOS PERMITE SABER SI UN PROYECTO O NEGOCIO RETORNA EL CAPITAL INVERTIDO Y APORTA UTILIDADES AL INVERSIONISTA

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La Empresa : Un Macro Proyecto
compuesta de una sucesión de “microproyectos”

El ciclo operacional de la empresa
FLUJOS DE CAJA $

30 25 20 15 10 5 0 EMPRESA

ene

abr

jul

oct

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10

1.2.

ETAPAS de un PLAN DE NEGOCIOS o proyectos

1.3. Etapas de un Plan de Negocio

Es la forma tipica, de como se debe presentar un proyecto o negocio al inversionista. Este deberá ser convincente del punto de vista de la recuperación del capital invertido y del riesgo del proyecto.

Resumen ejecutivo ( resultados del plan ) Descripción y evolución de la empresa Producto y/o Servicio Mercado objetivo Competencia Comercialización ( plan de marketing ) Proceso Productivo ( servicio o producto ) Organización y personal Evaluación Financiera del negocio Proyección Financiera ( 1 a 5 años ) Plan de Financiamiento ( dividendos ) Información anexa ( respaldo )

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1.4. PROYECTOS NUEVOS DE EXPANSIÓN Y REEMPLAZO

– – – –

Proyectos y Negocios en la Empresa

Proyectos de expansión y desarrollo ( productos, marketing, etc). Proyectos de reemplazos Decisiones de abandono ( inversiones desventajosas ) Planes de Negocios, etc.

– – – –

sector : Electricidad Industrial

Central Hidroeléctrica (generación de la energía) Tendido eléctrico A.T. ( transmisión de la energía) Subestación eléctrica ( Edificios, industrias, fábricas, etc) Fábrica de transformadores eléctricos

- Enlace de radiocomunicaciones VHF, BC - Comunicación móvil UHF ( Terrestre, aéreo, marítimo)

sector : Telecomunicaciones

– – – – – – – – –

sector : Informatica

Instalaciones de redes computacional (empresas, industrias) Enlace de microondas datos/voz/video Refrigeración Industrial Montaje Industrial Frigorífico (Agroindustrial, pesquero, etc) Proyectos de túneles congelados Aire Acondicionado, climatización Climatización ambiental (supermercados, sala de computación, etc) Calefacción, aire acondicionado, ventilación Servicios Técnicos, Contratos de mantenimiento, etc.

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12

ORGANIGRAMA de la EMPRESA
y SUS PROYECTOS INTERNOS

GERENCIA GENERAL

-BANCOS -FINANCIERAS -LINEA SOBREGIRO

AREA COMERCIAL

3

AREA ING/PRODUCC. 8-2

AREA PRODUCTOS
TERMINADOS

AREA FINANZAS 9-4

- PATRIMONIO - UTILIDADES - DEPOSITOS

AREA IMPORTAC.

AREA LAB./DESA 1

AREA ABAST/DIST. 6

AREA ADMINIST.

AREA MARKETING 10

AREA
SERV. TEC.

5

AREA COMPUT. 7

AREA RECURSOS
HUMANOS

ALGUNOS EJEMPLOS
1. COMPRA o REEMPLAZO EQUIPOS DE PRODUCCION 2. CONVENIO DE MANTENCIÓN DE EQUIPOS 3. EVALUACIÓN PROGRAMA VENTAS ( O MARKETING) 4. REALIZAR UN PROYECTO O NEGOCIO EN SOCIEDAD 5. FINANCIAR EL AREA TECNICA (CAP. TRABAJO) 6. INVERTIR EN VEHICULOS DE TRABAJO 7. ADQUIRIR UNA RED DE COMPUTACIÓN 8. VENDER UN NEGOCIO O PROYECTO 9. FINANCIAR POR BANCO O LEASING 10 EVALUAR Y FINANCIAR UN LOCAL DE VENTAS

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13

TIPOS DE PROYECTOS Y SU CICLO OPERACIONAL

600 500 400 300 200 100 0

TURISMO 1 2 3 4 5 6

MESES

600 400 200 0 -200 -400 -600

SERVICIO 1 2 3 4 5 6

MESES

500 400 300 200 100 0

INDUSTRIA 1 2 3 4 5 6

MESES

600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 MESES 4 5 6 LOCAL VENTAS

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14

1.5.

¿ POR QUÉ SE DEBEN EVALUAR LOS PROYECTOS ?

ACTIVO Y PASIVO EMPRESARIAL

ACTIVO = 90 MILLONES PASIVO = -10 MILLONES CAPITAL = 80 MILLONES
LA EMPRESA ES UN PROYECTO QUE TIENE 3 FASES FUNDAMENTALES : • INICIO • VIDA OPERACIONAL • CESION o TERMINO ECUACION FUNDAMENTAL :

CAPITAL = ACTIVO – PASIVO
Las definiciones básicas de éstos conceptos, son las siguientes : ACTIVOS : FIJOS, NOMINALES Y CIRCULANTES PASIVO : DEUDA A CORTO Y LARGO PLAZO CAPITAL : PATRIMONIO DE LA EMPRESA

ACTIVOS FIJOS ACTIVOS NOMINAL ACTIVOS CIRCULANTES

: MAQUINAS, EQUIPOS, MOBILIARIO, ETC. : MARCAS, REPRESENTACIONES, PATENTES, ETC : CAPITAL TRABAJO, MATERIAS PRIMAS, CAJA CHICA, ETC.

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¿Porqué se debería aceptar el proyecto A y rechazar el proyecto B ?

PROYECTO A 0 1 2 1200 700 -500 0

PROYECTO B 1 800 350 -450 2 900 350 -550

Ventas 1000 Costos 300 Inversión (900) -FLUJO $ (900) 700

(900) (900)

CONCLUSIONES: SI EL COSTO DE CAPITAL DE LOS PROYECTOS ES 10%, ENTONCES EL PROYECTO A (aporta con ) = $ 149 EL PROYECTO B (aporta con ) = $ (36)

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¿ Qué sucede con el estado de resultado de una Empresa, al introducir el proyecto elegido ?

CUENTAS VENTAS COSTOS RESULTADO PROYECTO
UTILIDAD $

ESTADO DE RESULTADO
PROYECTO A PROYECTO B

5.000 (4.200) 800 149
$ 949

5.000 (4.200) 800 (36)
$ 764

• ACEPTAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO A, SIGNIFICA, AUMENTAR LA UTILIDAD. • ACEPTAR EL PROYECTO B, SIGNIFICA, DISMINUIR LA UTILIDAD.

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.. Si el balance general de la empresa es...
ACTIVO TOTAL $ 10.000 10.000 PASIVO UTILIDAD TOTAL $ 9.200 800 10.000

BALANCE GENERAL A
ACTIVO 10.149 PASIVO 9.200 UTILIDAD 949 TOTAL $ 10.149

BALANCE GENERAL B
ACTIVO 10.000 TOTAL $ 10.000 PASIVO UTILIDAD TOTAL $ 9.236 764 10.000

TOTAL $ 10.149

CONCLUSION :

• •

Proyecto A, debe aceptarse, porque aumenta el valor presente de la empresa. Proyecto B, debe rechazarse, porque disminuye el valor presente de la empresa.

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1.7.

LA METODOGÍA PRACTICA DE EVALUACION

Sin lugar a dudas, el ejecutivo, profesional o empresario se preguntará que importancia tiene evaluar en términos económicos un proyecto dentro de la empresa. A continuación, se entregan las pautas generales a tener presente y se plantean las respuestas a dos interrogantes relacionadas con el tema :

En éste Tema

1. ¿ Por qué es importante evaluar los proyectos ? 2. ¿ Como se puede evaluar un proyecto en forma práctica ? Revisemos ahora, cada una de éstas interrogantes:

1 2 3 4 5

COMO EVALUAR UN PROYECTO LA CARTERA DE PROYECTOS PERIODO DE EVALUACIÓN

1. ¿ Porqué es importante evaluar ? Cuando la empresa ( el profesional ) acepta financiar un proyecto o negocio que no aumenta el valor presente de la empresa , surgen inevitablemente 3 problemas, que son los siguientes:

1

TASA DE DESCUENTO

• •

VIDA UTIL DEL PROYECTO

• Consejo
USAR UN METODO DE EVALUACION RUTINARIA DE PROYECTOS EN LA EMPRESA, ES UTIL PORQUE PERMITE OBTENER CONCLUSIONES INMEDIATAS A NIVEL DE PREFACTIBILIDAD

No se podrá recuperar el capital invertido en el proyecto. El proyecto no podrá pagar los gastos financieros de la operación del préstamo para la inversión, y No habrán expectativas de utilidades para la empresa.

Es decir, la empresa en vez de aumentar su valor presente, al contrario, lo disminuirá. Será más pobre después de haber aceptado el proyecto. Desde el punto de vista del balance general de la empresa, significa un aumento de su deuda (pasivo) , lo cual sin lugar a dudas, se puede tornar serio para la organización, si las tomas de decisiones de ésta naturaleza son recurrentes.

En la actualidad, las empresas modernas con un nivel de organización aceptable, utilizan ciertas estrategias para evitar que se le "filtren o pasen" proyectos que sean discordantes con las políticas de la empresa fijadas previamente.

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¿ Como evaluar y financiar un proyecto, para tomar una decisión ?
Calendario Inversiones INVERSION INICIAL

Costos Ventas
Directos

Costos
indirectos

Gastos
administración

Balance personal

Calendario activo fijo

Io
- INTERES - AMORTIZACIÓN

FLUJO DE CAJA Proyecto
Impuestos, liquidación.....

Depreciación activos fijos

Re-inversión y liquidación AF

Método P.R.C

Método T.I.R

Método V.A.N.

Análisis Análisis
Sensibilidad Riesgo y
Probabilidad

FINANCIAMIENTO
( Cuotas )

Cartera Proyectos Empresa

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20

1.8.

El método de evaluación de estándar

Se refiere fundamentalmente, a la preparación, evaluación y financiamiento de proyectos de alto nivel de inversión y prolongado horizonte de evaluación en el tiempo.

Definición Proyecto

Aspectos legales

Estudio de Mercado

Estudio ingenieria

Localización fisica

Tamaño proyecto

Organización

Inversiones Iniciales

Ingresos y costos

Financiamiento

Flujo caja Proyectado

Medidores de evaluación TIR/VAN/PRC

Sensibilidad y Riesgo

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21

1.9. Ordenamiento

jerárquicos de proyectos en la Empresa

LA CARTERA ( PORFOLIO ) DE PROYECTOS de una empresa
Objetivo : Después de evaluar sus oportunidades y requerimientos, la empresa debe hacer un ordenamiento jerárquico de los proyectos en términos de "rentabilidad e inversión" a fin de dar prioridad al uso del capital a invertir. También, la cartera de proyectos es utilizada para “diversificar” el riesgo de la inversión.

Proyectos/ Negocios 1. Apertura Sucursal 2. Representar una marca 3. Importar repuestos 4. Venta de Proyecto 5. Proyecto At. Clientes 6. Comprar espacio arrendado
TOTAL INVERSIÓN

INVERSIÓN

ACUM

RENTABILIDAD

15 12 8 22 9 200 $ 266 millones

15 27 35 57 66 266

18% 15% 12% 9% 6% 5%

* COSTO DE CAPITAL DE LA EMPRESA = 10%

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22

REPRESENTACION GRAFICA DE LA CARTERA DE PROYECTOS
RENTABILIDAD %

20 15 10 5 0 RENTABILI DAD %

Inversión
3 5 12 7 3

millones de $

TASA % : 19% TASA %: 15% TASA %: 12% TASA %: 8% TASA %: 5%

COSTO CAPITAL = 10%

LA INVERSIÓN EN UNA CARTERA DE PROYECTOS PERMITE DIVERSIFICAR EL RIESGO. 1.10. HORIZONTE DE EVALUACIÓN Y TASA DE DESCUENTO DEL PROYECTO aclarar estos puntos • HORIZONTE DE EVALUACIÓN • VIDA UTIL DEL PROYECTO • TASA DE DESCUENTO DEL PROYECTO

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23

Parte

2

Preparación del Flujo de Caja

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24

2.1.

CONCEPTOS FINANCIEROS BASICOS

INTRODUCCIÓN Para la evaluación de proyectos, es fundamental el calculo simple de valor del dinero en el tiempo. Es decir, calcular el valor monetario futuro o compuesto, como así mismo, su valor presente o actual.

En éste Tema

1 2 3 4 5

VALOR FUTURO

Interés compuesto Valor futuro $ 1.000 0 Presente Actual $ 1.100 1 tiempo

VALOR PRESENTE

ANUALIDAD PRESENTE

1

tasa descuento

ANUALIDAD FUTURA

Conceptos financieros básicos
Es esencial, una clara comprensión del valor del dinero a través del tiempo, para comprender mucho de los temas a lo largo de éste curso.

EJERCICIOS

2.2. EL VALOR PRESENTE Y FUTURO
2.2.1. EL VALOR COMPUESTO ( FUTURO )

Consejo
UTILICE CALCULADORA FINANCIERA PARA DESARROLLAR LOS EJERCICIOS QUE TIENEN COMO OBJETIVO ADQUIRIR LOS CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS DELTEMA

Si se invierte un determinado monto a un porcentaje de interés compuesto al año, se tendrá al final del año 1, considerando t =1

V1= Po + (Po) i V1= Po ( 1+ i )
donde : Po = Monto inicial en el momento cero i = Tasa de interés (Po)i = Monto ganado V1 = Valor al final del año 1 t = Período de composición ( año, mes, día)

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

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25

Lo anterior, podemos hacerlo extensivo a otros períodos de t :

V2 = V1 (1+i) = [ Po (1+i) ] (1+i) V3 = V2 (1+i) = [ Po (1+i) (1+i) ] (1+i) V4 = V3 (1+i) = [ Po (1+i) (1+i) (1+i ) ] (1+i)

= Po (1+i )2 = Po (1+i )3 = Po (1+i )4

Si el período de composición es t , podemos generalizar a través de la siguiente expresión matemática :

VF = VP ( 1+ i )t

Ecuación fundamental del interés compuesto

Ejemplo : Para un depósito de $ 1.000 durante 5 años
interés anual, determine los montos por períodos anuales:

en el banco que paga 10% de

Solución: El desarrollo por periodos será el siguiente :
PERIODOS MONTO INICIAL ( 1+ i )
MONTO FINAL

1 2 3 4 5

$ 1.000 $ 1.100 $ 1.210 $ 1.331 $ 1.464

1.10 1.10 1.10 1.10 1.10

$ 1.100 1.210 1.331 1.464 1.610

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

usando Excel y Project

26

CRECIMIENTO ANUAL $ 1
VALOR FUTURO

VALOR $

4 3 2 1 0 0 1 2 3 AÑOS 4 5 6

0% 10% 20%

DESCUENTO $ 1
VALORES $
1,5 1 0,5 0 0 1 2 3 4 5 6
VALOR PRESENTE

0% 5% 10%

AÑOS
2.2.2.

EL VALOR PRESENTE ( VP )

Deducir el valor presente o descontar los flujos de caja es lo contrario a deducir el valor compuesto o futuro de un valor monetario. La ecuación fundamental analizada anteriormente se puede utilizar para deducir el "valor presente" de una suma futura.

VF = VP ( 1 + i )t

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27

Despejando VP, que corresponde a un monto en el momento 0 o actual :

VP =

VF / ( 1 + i )t

ecuación del Valor Presente

Ejemplo : $ 2.200 pagaderos a 2 años. ¿ Qué valor representa al día de hoy, a la tasa de interés ( llamada en éste caso, tasa de descuento ) de un 5% anual ?. Solución : Reemplazando en la ecuación del Valor Presente, tenemos lo siguiente : VALOR PRESENTE = VP (0) = $ 2.200 / ( 1 + 0,05 )2 = $ 2.200/ 0,907 = $ 1.995 2.3. ANUALIDAD PRESENTE Y FUTURA
Se define como una serie de pagos de “ monto fijo”, los cuales se efectúan un número específicos de años. A continuación estudiaremos el “valor futuro de una anualidad “
2.3.1.

VALOR FUTURO DE UNA ANUALIDAD ( VFa)

$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 _|__________|___________|___________|_________ años 0 1 2 3
lo mostrado corresponde a una “anualidad de 3 años” Si cada pago de $ 1.000 se invierte al 10% de interés anual, al cabo de 3 años se tendrá el siguiente monto acumulado :

$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 _|__________|___________|___________|_________ años 0 1 2 3 $ 1.000 $ 1.100 $ 1.210 $ 3.310

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28

Generalizando el desarrollo del ejemplo anterior : VFa = A ( 1+i )t-1 + A ( 1+i )t-2 +............+A ( 1+i )1 +A (1 +i )2
n-1

VFa = A

Σ

(1+ i)

t

Vfa = A ( (1+ i )t – 1 ) i

t=0

A = Anualidad o cuota C i = Tasa de interés (expresada en decimales) t = períodos ( años, meses, etc)

Para obtener el valor futuro de una anualidad de $ 1.000 a 3 años, a una tasa de interés del 10% anual, se debe utilizar la ecuación anterior e ingresar los datos:

Ejemplo:

Solución: VFa VFa VFa VFa
2.3.2.

= 1.000 [ ( 1+0,1) + ( 1+0,1) +( 1+0,1) ] = 1.000 ( 1,21 + 1,1 + 1 ) = 1.000 ( 3,310 ) = $ 3.310

VALOR PRESENTE DE UNA ANUALIDAD ( VPa )

Para calcular el valor presente de una anualidad VPa debemos utilizar la siguiente expresión matemática :

VPa =

A + A + 1 (1+i)2 (1+i)

A + ................+ 3 (1+i)

A (1+i)n

La formula general es :

VPa = A

Σ
t=1

n

1 (1+ i)t

Vpa = A [ 1 i

-

1 ] i ( 1+ i )t

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29

ΝΟΤΑ : los parámetros de la ecuación, siguen siendo los mismos definidos en la ecuación anterior Vfa.

Ejemplo: Determinar el valor presente VPa de una anualidad de $ 1.000 a 3 años y
una tasa de descuento del 10% anual.

Solución: Aplicando la ecuación :

VPa = 1.000

[ __ 1___ + __1___ + ___1____ ] 1 ( 1 +10%) (1+10%)2 (1+10%)3

VPa = 1.000 ( 0,909 + 0,826 + 0,751 ) VPa = $ 2.486
Gráficamente éste resultado se puede mostrar así:

$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 _______|___________|___________|___________|____________
años

0 $ 909 $ 826 $ 751 $ 2.486

1

2

3

entes para disponer de $ 10.000 al término de éste período.

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30

VALOR PRESENTE : Ingresos desiguales
Generalmente muchos ingresos o flujos resultante de un proyecto o negocio, son “variables” por lo que se debe aplicar simultáneamente las ecuaciones financieras, antes estudiadas. Supongamos que Ud a estimado un proyecto el cual se espera genere los siguientes flujos variables en el transcurso de 10 años a una tasa de interés (descuento) del 10% anual. Determinar el valor presente de éste proyecto VP(0) :

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |______|_____|_____|_____|_____|_____|_____|_____|_____|_____| años $ 300 200 100 100 100 100 100 100 100 100

$ 273 165 440 ______ $ 879

$533
VALOR PRESENTE AL 10% ANUAL ?

Lo anterior, se obtiene de acuerdo al siguiente desarrollo: VP (300) (0) = 300/(1,1) VP (200) (0) = 200/[(1,1) (1,1)] VPa (100) (2) = 100 ( 5,53) VP (533) (0) = 533/[(1,1)(1,1)] = $ 273 = $ 165 = $ 533 = $ 440

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31

Concepto de Depreciación activo fijo máquinas producción, equipos,
2.5. mobiliario, vehículos. DEPRECIACION DEL ACTIVO FIJO En éste Tema

Es difícil encontrar proyectos que no utilicen para su
implementación algún tipo de activo fijo. La depreciación representa el desgaste de los activos fijos, como obras físicas, equipos, máquinas, instrumentos, etc. que se produce por efecto de su uso. Las inversiones en terreno y el capital de trabajo no sufren depreciación, puesto que no se produce desgaste derivado de su uso.

1 2 3 4 5

CONCEPTO Y APLICACION DEPRECIACION LINEAL VALOR LIBRO Y UTILIDAD

1

DEPRECIACION ACELERADA

UNIDADES DE PRODUCCION

El desgaste por “depreciación” no significa un gasto real, ya que la inversión se realiza al adquirir el activo fijo. Mas bien, es un gasto contable que permite compensar, mediante la reducción de pago de impuestos, las ganancias que pudiera generar el proyecto o negocio. A mayor gasto por depreciación, el ingreso afecto a impuesto disminuye, por lo tanto, el impuesto pagadero por la utilidad del proyecto.

Consejo
SI EL PROYECTO INCLUYE ACTIVOS FIJOS, DEPRECIE ESTOS PARA EFECTOS DE REDUCIR PAGO DE IMPUESTOS Y AUMENTAR LA RENTABILIDAD.

el tipo de depreciación aplicable y la calificación de los activos esta fijada por el servicios de impuestos interno. la contabilidad generalmente asigna valor $ 1 al termino de su vida útil al activo fijo. Por el contrario, la “ evaluación de proyectos, no necesariamente aplica éste principio, ya que fundamentalmente busca proyectar y rentabilizar de la manera más real los valores monetarios utilizados. La evaluación de proyectos en la empresa sería como una brújula en un barco que permite orientar el rumbo.

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32

CASO 1 BAJA DEPRECIACIÓN

CASO 2 ALTA DEPRECIACIÓN

VENTAS DEPRECIACION UTILIDAD A. I. IMPUESTO 10% UTILIDAD NETA DEPRECIACION FLUJO DE CAJA

1.000 (200) 800 80 720 200 $ 920

1.000 (500) 500 50 450 500 $ 950

El caso 2, paga menos impuesto debido a la mayor depreciación de sus activos fijos, por lo tanto reditúa mayores ganancias ($ 950). La diferencia es de $ 30 puesto que caso 2 se deprecia en $ 300 más que el caso 1.

METODOS DE DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS
Los métodos de depreciación más comunes utilizados, son los siguientes:

1. METODO DEPRECIACIÓN LINEAL O NORMAL
2. METODO DEPRECIACION ACELERADA (SUMA DIGITOS) 3. UNIDADES DE PRODUCCION 2.5. DEPRECIACIÓN MÉTODO LINEAL La depreciación se efectúa en partidas iguales o lineales en el transcurso de la vida útil del activo. La expresión matemática para calcular, es la siguiente:

D = Va - Vd n
donde: D Va Vd n = Depreciación del período = Valor de adquisición del activo = Valor de desecho del activo = años de vida útil del activo

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33

Ejemplo : Una maquinaria de alta tecnología, es adquirida en $ 1.500.000. Se estima una vida útil de uso de 3 años, momento en cual se espera liquidar en $ 300.000. (valor de desecho). Calcule la depreciación del activo. Solución: Aplicando la ecuación se tiene lo siguiente: D = (1.500.000- 300.000) /3 = 1.200.000/3 = $ 400.000 Se obtiene una depreciación de $ 400 mil anual, por el efecto de desgaste en el uso del activo durante los 3 años.

Representación gráfica DEPRECIACION LINEAL

El ejemplo anterior, se puede representar gráficamente como se muestra a continuación :

1600 1400 1200 VALOR $ 1000 800 600 400 200 0 0

1500

1100 ACTIVO

700

300

1 AÑOS

2

3

2.6. VALOR LIBRO y VALOR DE MERCADO DEL ACTIVO FIJO En el transcurso de su vida útil el activo va perdiendo “valor” debido a la depreciación que sufre. El nuevo valor que adquiere el activo cada año, se denomina VALOR LIBRO DEL ACTIVO y se calcula mediante la siguiente expresión matemática :

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34

VL = Va - Da
Donde : VL = Valor libro del activo en $ Va = Valor de adquisición del activo Da = Depreciación acumulada del activo (cada año)

Ejemplo : Determinar el VALOR LIBRO de la MAQUINARIA en el año 2 del ejemplo
anterior.

Solución: aplicar la ecuación VL = Va - Da = $ 1.500.000 - $ 800.000 VL = $ 700.000 Significa que éste activo tiene un valor de $ 700.000 al término del año 2, debido a que a perdido por efecto de su uso $ 800.000 en depreciación. 2.7. UTILIDAD O PERDIDA e impuesto del Proyecto Los valores de mercado superiores a los valores libro de los activos fijos, implican una utilidad contable. Si son inferiores, significan una pérdida contable.

U = Vm - VL
Donde : U = Utilidad o pérdida contable Vm = Valor de mercado del activo fijo VL = Valor libro del activo

El impuesto pagadero ( o ahorro) por la utilidad ( pérdida), se obtiene con la siguiente expresión:

T = I ·U
Donde : T = Impuesto a pagar I = Tasa de impuestos (paga el proyecto o empresa) U = Utilidad o pérdida

Ejemplo : Determine la utilidad e impuestos a pagar por la venta de la MAQUINARIA
del ejemplo anterior. Si el valor de mercado del activo en el año 2 es de $ 850.000 y la empresa paga el 15% de impuesto anual a las utilidades.

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35

Solución: reemplazando en la ecuación se tiene : U = $ 850.000 - $ 700.000 U = $ 150.000. Reemplazando ahora, en la ecuación obtenemos el impuesto a pagar sobre las utilidades de la venta del activo: I = ( 0,15) ($ 150.000) = $ 22.500. GANANCIA NETA POR VENTA DEL ACTIVO: $ 150.000 - $ 22.500 = $ 127.500.

2.8. DEPRECIACIÓN MÉTODO ACELERADO Este método permite depreciar el activo fijo al inicio de su vida útil, un valor mayor, que equivale “adelantar parte” de la depreciación del activo de los últimos años. La ecuación matemática que se utiliza para calcular la depreciación acelerada de un activo fijo es:

D=

n ( Va - Vd ) N(N+1) 2

Donde :

D = Depreciación del activo N = Vida útil del activo Va = Valor de adquisición Vd = Valor de desecho del activo n = Períodos anuales 1,2,3,4,5......., n años.

Ejemplo: Para el caso anterior, la depreciación acelerada del activo fijo, sería :
Solución: Va - Vd = $ 1.500 - $ 300 = $ 1.200 ( en miles de $ ) N = 3 años N ( N+1 )/2 = 3 ( 3 + 1 )/2 = 6

desarrollando la ecuación se obtienen los siguientes resultados :

AÑO 1 2 3

FACTOR 3/6 (1.200 ) 2/6 (1.200 ) 1/6 (1.200 ) DEPRECIACION TOTAL

DEPRECIACION $ 600 $ 399,999 $ 199,999 $ 1.200 en miles

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36

DEPRECIACION ACELERADA
1600 1400 VALOR ACTIVO $ 1200 1000 800 600 400 200 0 0 1 AÑOS 2 3 900 1500

ACTIVO 500 300

La representación de la depreciación del caso anterior, sería como se muestra en el siguiente cuadro. El primer año, el activo fijo se deprecia $ 600 mil y su valor libro sería de $ 900 mil, el segundo año se deprecia en $ 400 mil y su valor libro sería de $ 500 mil y así sucesivamente.

“ SI EN LOS PERIODOS INICIALES DEL PROYECTO O NEGOCIO, SE CARGA UNA MAYOR DEPRECIACIÓN AL PROYECTO, LAS UTILIDADES SE VERAN AUMENTADAS, POR LO QUE EL MONTO DE IMPUESTOS TRIBUTABLE SERÁ MENOR EN ESTOS PERIODOS Y MAYOR A FUTURO, OBTENIENDOSE UN “PRESTAMO DE CAPITAL” SIN COSTO FINANCIERO "

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37

2.9. MÉTODO DEPRECIACIÓN UNIDADES DE PRODUCCIÓN Se determina la vida útil del activo por depreciar, en términos de “unidades de producción” del activo fijo (eje: fotocopiadora, máquina producción, etc.). Para calcular la depreciación por éste método, se utiliza la siguiente ecuación :

Dup = ( Va - Vd ) q Q
Donde : Dup : Depreciación del activo fijo en unidades de producción Q : Unidades de producción del equipo ( según fabricante ) q : Unidades de producción en el año Va : Valor de adquisición del activo Vd : Valor de desecho del activo

Ejemplo : Si una camioneta furgón , se adquiere en un valor de $ 4,5 millones y después de 3 años, se estima vender en un valor de desecho de $ 2,5 millones antes de los 60.000kmt de uso. ¿ Cual será su depreciación por éste método ?. Solución: El uso promedio será entonces de, 20.000kmt al año. Usando la ecuación

Dup = ( $ 4.500.000 - $ 2.500.000 ) ( 20.000kmt ) = $ 666.666 al año. 60.000kmt La depreciación del activo resulta según el siguiente cuadro : DEPRECIACION ANUAL AÑO 1 $ 666.666 2 $ 666.666 3 $ 666.666 TOTAL DEPRECIACIÓN $ 2.000.000

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38

Estructura y preparación del Flujo de Caja
2.10.

El flujo de caja de un proyecto o negocio debe estar
En éste Tema
constituido fundamentalmente por los siguientes ítem de cuentas : Ingresos, egresos, costos directos e indirectos, depreciación de activos fijos que participan en el proyecto, impuestos a la utilidad, valor de liquidación de los activos, valores libros, gastos financieros, amortización de la deuda, etc. A este flujo de caja, se le podrá agregar otros gastos y costos que sean pertinentes en el proyecto.

1 2 3 4

TIPOS DE FLUJO DE CAJA INVERSIONES INICIAL ES CAPITAL DE TRABAJO EJERCICIOS

TIPOS DE FLUJO DE CAJA
2.11. Flujo de Caja puro : Este tipo de flujo de caja es puro dado que no considera el descuento de la deuda de la inversión inicial del proyecto. 2.12. Flujo de Caja con depreciación : En este caso, el flujo de caja incluye el efecto de la depreciación de los activos fijos del proyecto a fin de reducir pago de impuestos a la utilidad. 2.1.3. Flujo de Caja con valor libro : Incluye en el análisis, el valor de reventa de los activos fijos y los relaciona con su valor libro. Considera el pago de impuestos por la utilidad. 2.1.4. Flujo de Caja con deuda : Incluye el monto de la deuda por concepto de inversión inicial del proyecto. Es decir, considera el retorno del capital a la tasa de descuento pertinente al acreedor. ( banco, empresa, etc ).

1

Consejo
ES FUNDAMENTAL LA CORRECTA PREPARACIÓN DEL FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO. DE NO SER ASI, LOS RESULTADOS DE EVALUACIÓN SERAN ERRÓNEOS POR LO TANTO, NO CONFIABLES PARA UNA DECISIÓN

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39

TIPOS DE FLUJO DE CAJA
Los flujos de caja más utilizados en proyecto son : 1. Flujo de Caja Puro 2. Flujo de Caja con depreciación 3. Flujo de Caja con Valor Libro y 4. Flujo de Caja con deuda o financiado :

CUENTAS Ventas Valor mercado A.F. TOTAL VENTAS $ EGRESOS - Costos fabricación - Costos ventas - Depreciación A.F. - Valor libro A.F. - Intereses deuda + TOTAL EGRESOS $ + UTILIDAD ANTE IMP. - IMPUESTOS UTILIDAD 15% +UTILIDAD DESPUES IMP. + Depreciación A.F. + Valor libro A.F. - Amortización deuda FLUJO DE CAJA $

PURO 1.000 1.000

C/DEP 1.000 1.000

C/LIBRO 1.000 300 1.300

C/DEUDA 1.000 300 1.300

(200) (100)

(200) (100) (50)

(200) (100) (50) (40) 390 910 (137) 773 50 40 863

(200) (100) (50) (40) (20) 410 890 (134) 756 50 40 (100) 746

300 700 (105) 595

350 650 (98) 552 50

595

602

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40

2.1.5. CAPITAL DE TRABAJO E INVERSIONES DEL PROYECTO

Método saldo acumulado
A. PROYECTO SIN CAPITAL DE TRABAJO PERIODOS INGRESOS EGRESOS FLUJOS SALDO 0 0 0 1 800 900 (100) (100) 2 860 920 (60) (160) 3 870 920 (50) (210) 4 1.000 920 80 (130) 5 1.000 950 150 20

Se deduce que el capital necesario para iniciar el proyecto debe ser de $ 210 B. PROYECTO CON CAPITAL DE TRABAJO

PERIODOS INGRESOS EGRESOS FLUJOS SALDO

0

1

2 860 920 (60) 50

3 870 920 (50) 0

4 1.000 920 80 80

5 1.000 950 150 230

210 800 900 210 (100) 210 110

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41

INVERSIONES DEL PROYECTO
En millones de $

TIPOS INVERSIONES
1. ACTIVOS FIJOS
TERRENOS OBRAS FISICAS EQUIPAMENTOS MÀQUINAS MOBILIARIO HERRAMIENTAS VEHICULOS OTROS

-N....

-2

-1

0

TOTAL ACTIVOS FIJOS

$ 600

2. ACTIVOS NOMINALES
GASTOS ORGANIZACIÓN PUESTA EN MARCHA CAPACITACIÓN PATENTES Y LICENCIAS DERECHOS DE MARCAS IMPREVISTOS

TOTAL ACTIVOS NOMINALES

$ 300

3. CAPITAL DE TRABAJO
CAPITAL MATERIAS PRIMAS

OTRAS INVERSIONES TOTAL CAPITAL TRABAJO

$ 100

TOTAL INVERSION INICIAL

$ 1.000

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42

Parte

3

Criterios de evaluación y decisión de Proyecto

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43

CRITERIOS DE EVALUACION
PRC - VAN - TIR - IRR

CRITERIOS : PRC , TIR y VAN
En éste Tema

El concepto teórico Estos criterios o mediciones, permiten decidir la
conveniencia económica de un proyecto. El punto básico de la evaluación y de todo análisis financiero es conocer en simulación cuales decisiones, proyectos o negocios aumentaran el valor de la empresa. La evaluación de proyectos se ha creado para responder si : - Aceptar la ejecución de un proyecto - En dos proyectos mutuamente excluyente cuál debe elegirse - Cuantos proyectos en total deben aceptarse

1 2 3 4 5

INTRODUCCION

RENTABILIDAD %

UTILIDADES VAN

1

RECUPERACION DEL CAPITAL PRC

OTROS INDICADORES

RECUPERACIÓN DEL CAPITAL INVERTIDO ( P.R.C )
3.1. Este método, estima el número de años o meses que requiere un proyecto o negocio para recuperar su inversión inicial. Es una medida de tiempo meses, años.

Consejo
ESTOS INDICADORES PERMITIRAN ESTABLECER PARÁMETROS PARA DECIDIR EL PROYECTO. NO OBSTANTE LOS NUMEROS NO DEBEN SOBREPASAR LA EXPERIENCIA DE QUIEN DECIDE

3.2.

Utilidades netas o VALOR

ACTUAL NETO DEL PROYECTO ( V.A.N )
Este método considera el valor presente de los flujos de caja futuros actualizados a la tasa de costo de capital pertinente y deducida la inversión inicial del proyecto. Es una medida de utilidad o ganancia expresada en $.

Rentabilidad o TASA INTERNA DE RETORNO ( T.I.R )
3.3. Es aquella tasa de interés, que permite que el valor actual neto sea cero. Es una medida de rentabilidad del proyecto durante el horizonte de evaluación elegido, expresado en %. Es la rentabilidad sobre la inversión del proyecto o negocio.

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44

METODO DEL P.R.C. PROYECTO A : P.R.C. = 2 AÑOS PROYECTO B : P.R.C. = 3 AÑOS

3 2 1 0 -1 -2 -3 -3 0 -3 AÑO 1 AÑO 2 1 2 1,5 1

3 2

PROYECTO A PROYECTO B

AÑO 3

Características técnicas: METODO PRC
Ignora los ingresos que se reciben después del período de recuperación del capital. Omite el “valor del dinero en el tiempo”. Puede conducir a decisiones erróneas en proyectos que vencen en años posteriores a los que marca el PRC. (forman parte de la planeación a largo plazo). Ejemplos: Desarrollo de un nuevos productos o introducción a un nuevo mercado. No diferencia entre 2 proyectos con PRC iguales. Como un peso hoy, vale más que mañana, debe optarse, por el proyecto que tenga los flujos más rápidos. Es común que lo utilicen empresas con falta o restricción de capital. Los proyectos con períodos de recuperación más rápidos, por lo general tienen efectos más favorables a corto plazo sobre utilidades por acciones. Se sacrifica el crecimiento futuro por el ingreso contable actual. Por lo general, tal práctica no incrementa el valor presente de la empresa. Es muy fácil de aplicar. Generalmente, es utilizado en pequeñas decisiones de inversión y gastos rutinarios de la empresa.

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45

Se utiliza en conjunto con otros métodos como antecedente adicional en un negocio o proyecto.

Características técnicas : METODO VALOR ACTUAL NETO (VAN )
Un dólar o peso que se recibe hoy, es preferible a un dólar o peso que se recibe en fecha futura. Este método considera el “valor del dinero en el tiempo” a diferencia del PRC.

El método, obtiene el valor presente de los flujos netos de efectivo que se esperan de una inversión, descontado al costo de capital y deducida la inversión inicial del negocio. Si el valor presente neto (VAN) es POSITIVO, el proyecto o negocio debe ACEPTARSE. Si el valor presente neto (VAN) es NEGATIVO, el proyecto o negocio debe RECHAZARSE o postergarse. Si dos proyectos son MUTUAMENTE EXCLUYENTES entre sí, el que tenga el VAN más positivo debe aceptarse. La fórmula general del VAN, es la siguiente :

VAN = - Io +

Σ
t=1

n

Ft ( 1 + i )t

Donde :

Io = Inversión inicial del proyecto Ft = Flujo de caja en el periodo t ( anual o mensual) i = Tasa de descuento ( anual o mensual)

VAN ( costo financiero, inflación ) donde J es la inflación del periodo :

VAN = - Io +

Σ
t=1

n

Ft ( 1 + i )t ( 1 + j )t

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46

Características técnicas : METODO TASA INTERNA DE RETORNO (TIR )
La tasa K, que permite que el VAN sea cero, se define como la TASA INTERNA DE RETORNO del proyecto o negocio. Es una medida en % e indicador de “rentabilidad” en el horizonte de evaluación del proyecto.

“ ¿ Qué hay de especial en la tasa particular de descuento que iguala el costo Io de un proyecto, con el valor presente de sus flujos ?. Esto significa que, si el costo ponderado del capital que obtiene la empresa es del 10% y la tasa TIR de su proyecto es del 10%, es decir, igual al costo de capital; la empresa podría utilizar el flujo de caja generado por la inversión para rembolsar el capital en préstamo, incluyendo el gasto financiero “. (WESTON Y BRIGMAN). " Presupuesto de Capital "

Si la Tasa Interna de Retorno del proyecto excede al 10%, el Valor Presente de la empresa “aumenta”. Un proyecto con una TIR alta permite ser financiado con una mayor costo financiero de su Inversión Io. Si la Tasa Interna de Retorno del proyecto es menor al 10%, llevar a cabo el proyecto o negocio, causaría una “disminución” en el valor presente de la empresa. Esta característica de “punto de equilibrio” es la que AUMENTA o DISMINUYE el VALOR PRESENTE de la empresa. (más rica o más pobre).

VAN = 0 = - Io +

Σ

n

Ft (1+k)t

RENTABILIDAD TIR

t=1

Donde :

Io : Inversión inicial del proyecto $ Ft : Flujo de caja en el periodo t ( anual o mensual) $ k : Tasa Interna de Retorno TIR del proyecto %

3.4. INDICE DE BENEFICIO/COSTO
INDICE RENTABILIDAD

PI = BENEFICIO = COSTO Io

VP

Objetivo : Este índice muestra la rentabilidad relativa de cualquier proyecto o el valor presente neto de los flujos por $ de costo invertido.

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47

3.5. INTERPRETACIÓN Y USO DE PERFIL PROYECTO

A : TIR 23%
VAN $
450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 0% 5% 10% 15% 23%

PERFIL DEL PROYECTO

PROYECTO A

Sección de una parábola TASA % DESCUENTO 25%

INVERSION VAN $
700 600 500 400 300 200 100 0 0% 5%

= $ 1.200 F1 = $ 1000 F2 = $ 500 F3 = $ 100

PERFIL DEL PROYECTO A y B

TIR PROYECTO A : 23% TIR PROYECTO B : 17%

PROYECTO A PROYECTO B

TASA % DESCUENTO

10%

15%

17%

23%

25%

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usando Excel y Project

48

Análisis de sensibilidad del proyecto
3.6.

En éste Tema

1 2 3

CONCEPTO Y USO

¿ Cuanto pueden subir los costos o bajar las ventas, antes que el negocio deje de tener utilidades ?
El análisis de sensibilidad permite medir que tan “sensible” es el proyecto a ciertos parámetros de interés a partir de un escenario de evaluación considerado como “normal”.

SENSIBILIDAD UNIDIMENSIONAL USO EXCEL PARA SENSIBILIZAR

1

La pregunta practica de quién esta dispuesto a invertir en un determinado proyecto sería por ejemplo la siguiente : “ Hasta cuanto podrían subir los costos del proyecto, antes que éste deje de aportar utilidades “ . Ejemplo : Si el costo unitario es de $ 100 no debe subir a más de $ 145 en un determinado periodo de tiempo. O también se podría responder que éste no puede experimentar una variación mayor al 45%. Consejo
SIEMPRE EVALUE ESTE PARÁMETRO EN UN PROYECTO O NEGOCIO E INDIQUELO CLARAMENTE EN EL RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE NEGOCIO

Sensibilidad unidimensional En lo práctico se determina hasta donde pueden " variar " los parámetros, por ejemplo: precio, costos directos, nivel de producción, etc. que permitan que el proyecto siga siendo viable y cuando menos recupere la inversión y sus gastos financieros. Esto significa que :
TIR = ( costo Capital ) y VAN ( Costo Capital ) = $ 0

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49

Proyecto sensibilizado
VAN $

160 140
NORMAL + VENTAS COSTOS FLUJO VAN ( F )

120 100 80 60 40 20 0 0 5 10 12 15 17 20
% tasa descuento

NORMAL Sensibilizado

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50

3.7.

Análisis de riesgo y probabilidad del Proyecto

Objetivo practico : Los criterios de evaluación antes En éste Tema
analizados (PRC, TIR, VAN, IRR ) se definieron para un proyecto bajo condiciones de certeza o como el escenario más probable de ocurrencia ( NORMAL ). Sin embargo, en general esto es difícil que suceda en la práctica. El comportamiento de los flujos resultante de un proyecto, son inciertos. Al no tener certeza sobre los flujos futuros, resultado de un proyecto, se está por lo tanto en una situación de “ incertidumbre”. Por lo tanto se debe realizar un análisis en 3 escenarios posibles, que son los siguientes :

1 2

ANÁLISIS DE RIESGO PROBABILIDAD

De

Escenario económico AUGE NORMAL RECESION

1

otra denominación OPTIMISTA ESPERADO PESIMISTA

1. RIESGO σ Por lo anterior, se considerará como RIESGO de un proyecto a la “variabilidad” de los flujos del proyecto respecto a los estimados expresado a través de la “desviación estándar σ " de los flujos”. Lo anterior, significa que el VAN esperado ( VAN(e) del proyecto tendrá una variabilidad final que representará su Riesgo. Esta es una medida expresada en $. A mayor desviación de éstos datos, mayor será el riesgo del proyecto. Por lo mismo, un proyecto tendrá menos riesgo si su desviación es menor. 2. PROBABILIDAD % Por otro lado, la “ Probabilidad”, será un indicador porcentual % acerca de la posibilidad de que un resultado dado ( VAN (e) expresado en $ se encuentre dentro de ciertos limites de interés de un proyecto para un inversionista.

Consejo
SIEMPRE DETERMINE EL RIESGO DEL PROYECTO Y LA PROBABILIDAD DE QUE LAS UTILIDADES ESPERADAS ESTEN DENTRO DE UN RANGO DE VALORES MONETARIOS

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51

FORMULACIÓN :
3

Flujo esperado F(E)

= Σ ( Fe · Pe )
3

e=1

Desviación estándar σ

= [
e=1

Σ

( Fe - F(E) )2 · Pe ]1/2

donde : F(E) : Flujo esperado Fe : Flujo escenario económico e Pe : Probabilidad % asignada al flujo escenario e e : Escenario económico : pesimista, normal, auge

Análisis de un Proyecto con riesgo normal
20 15 10 5 0
00 218 312

PROJECT

DESVIACIÓN VAN $
F1$ $ 350 $ 500 $ 650

406

500

594

688

782

00

ESTADO DE LA ECONOMIA RECESION NORMAL AUGE FLUJO ESPERADO

Probabilidad % 20% 60% 20%

Valor esperado $ 70 $ 300 $ 130

F1(E)

= $ 500

Desviación σ1 = $ 94

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52

Análisis de un Proyecto con "Alto Riesgo"
8 6 4 2 0
122 248 374 500 626 752 878

PROJECT

DESVIACIÓN VAN $

ESTADO DE LA ECONOMÍA RECESION NORMAL AUGE FLUJO ESPERADO

F1$ $ 300 $ 500 $ 700

Probabilidad % 20% 60% 20%

Valor esperado $ 60 $ 300 $ 140

F1(E)

= $ 500

Desviación σ1 = $ 126

VALOR ESPERADO DEL PROYECTO

VAN ( e ) = - Io +

Σ
t=1

n

F(E) (1+i)t

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53

DESVIACIÓN ESTANDAR TOTAL PROYECTO (

σtp ) σt

σtp =

Σ
t=1

n

2

( 1 + i ) 2t

DISTRIBUCIÓN Y ASIGNACIÓN DE PROBABILIDAD al valor esperado VAN(e) de un proyecto
20 15 10 5 0
00
VAN (e) $ proyecto

σ
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 0 0,1915 0,3413 0,4332 0,4773 0,4938 0,4987

PROJECT

-3σ −2σ

DESVIACIÓN

−1σ

U

+1σ + 2σ

+ 3σ

00

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54

Parte

4

Financiamiento del Proyecto

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55

Es el pago que todo proyecto debe realizar para retornar la inversión Io al inversionista o acreedor

Fuentes de Financiamiento del Proyecto
4.1.

Financiar un proyecto, sólo debe ser estudiado si los criterios
En éste Tema
de evaluación han sido aceptado por el inversionista o empresa. Siempre se ha de considerar que el capital Io para invertir en un proyecto, tiene un costo, denominado : gastos financieros, tasa interés del inversionista, tasa de descuento del proyecto o costo de capital. Todo proyectos debe retornar o pagar su inversión inicial para después redituar utilidades VAN.

1 2 3 4

FUENTES DE FINANCIAMIENTO TASA COSTO CAPITAL PONDERADA PLAN DE PAGOS

1

EJERCICIOS

La CUOTA que el proyecto debe pagar al acreedor ( Banco, Inversionista, Empresa, Socio, Prestamista, etc ) debe descomponerse en 2 elementos monetarios : • • Amortización ( capital ) Interés ( gastos financieros )

Estos valores serán posteriormente, incluidos en el FLUJO DE CAJA en sus cuentas correspondientes. Consejo
SOLO DEFINA UN PLAN DE FINANCIAMIENTO, SI EL PROYECTO RESULTA SER VIABLE. ES DECIR, SI LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN SON ACEPTABLES.

Generalmente las fuentes de financiamiento para un proyecto, pueden ser las siguientes : EMPRESA O PATRIMONIALES
Utilidades después de impuestos Depósitos o inversiones externas Reservas por depreciaciones

EXTERNAS
Bancos comerciales Líneas de sobregiro bancarias Fundaciones para el desarrollo Instituciones financieras Organismos internacionales (BID,BM,..) Compañías de leasing ( arriendos) Organismos estatales Créditos proveedores Inversionistas privados

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56

Tasas de Interés: Ecuaciones fundamentales 1. Ecuación aproximada TASA MENSUAL = 30 ( A% / 360 ) 2. Ecuación exacta (matemática) ( 1 + tm )12 = ( 1 + ta ) Donde : tm : Tasa mensual % / 100 ta : Tasa anual en % / 100 Donde : A% : Tasa anual

3. Tasa de interés después de impuestos Tai ( 1 - I ) = Tdi Donde : Tai : Tasa ante impuestos en % Tdi : Tasa después impuestos en % I : Impuesto utilidad proyecto en %

4.2.

Tasas de Interés Ponderada ( T.I.P.)

TIP = ( Id )

D D+E

+

( Ie )

E D+E

Donde : Id : Tasa de Interés de la deuda en % Ie : Tasa de interés del aporte de la empresa ( costo capital) en % D : Aporte al proyecto como deuda (préstamo) en $ E : Aporte al proyecto por la empresa (Patrimonio) en $

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57

4.3. FORMAS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO CLASICAS Tasa de Interés ponderada (TIP) Caso 1 : EMPRESA Caso 2 : EMPRESA + BANCO

CASO

INVERSIONISTA
FUENTES FINANCIAMIENTO

APORTES

RENTABILIDAD EXIJIDA %

1 2

EMPRESA EMPRESA BANCO

$ 25.000.000 $ 10.000.000 $ 15.000.000

12% 15% 9%

CASO 2: Aplicando la fórmula del TIP : Tasa Ponderada = [ (id) · (D /D+E) + (ie) · (E/D+E) ] ( 9 ( 15/25 ) + 15 ( 10/25 ) ) = 11,4 %

1. Plan de pago I : Cuota variable
Cuota = interés + amortización Interés = Saldo inicial · Interés %/100 Saldo final = saldo inicial - amortización

PRESTAMO : $ 10.000 TASA DE INTERES : 10% CUOTAS : 5 EN MILES DE $ SALDO INICIAL $ 10.000 8.500 6.850 6.035 5.639 TOTAL $ INTERES 1.000 850 685 604 564 3.703 AMORTIZACION 1.500 1.650 815 396 5.639 10.000 CUOTA 2.500 2.500 1.500 1.000 6.203 13.703 SALDO FINAL 8.500 6.850 6.035 5.639 0

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58

2. Plan de pago II : Cuota variable
PRESTAMO : $ 10.000 TASA DE INTERES : 10% CUOTAS : 5 EN MILES DE $
SALDO INICIAL INTERES

( amortización fija )

AMORTIZACION

CUOTA

SALDO FINAL

$ 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 TOTAL $

1.000 800 600 400 200 3.000

2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 10.000

3.000 2.800 2.600 2.400 2.200 13.000

8.000 6.000 4.000 2.000 0

3. Plan de pago III: Cuota fija
PRESTAMO : $ 10.000 TASA DE INTERES : 10% CUOTAS : 5 EN MILES DE $
SALDO INICIAL INTERES AMORTIZACION CUOTA SALDO FINAL

$ 10.000 8.362 6.560 4.578 2.379 TOTAL $

1.000 836 656 459 240 3.191

1.638 1.805 1.982 2.172 2.399 10.000

2.638 2.638 2.638 2.638 2.638 13.190

8.362 6.560 4.578 2.399 0

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59

: EVALUACION y FINANCIAMIENTO DE UN PROYECTO
4.5. ANÁLISIS

CASO

“ Los proyectos de expansión y desarrollo de las Empresas, deben recuperar siempre su inversión y aportar utilidades en el tiempo “

INTRODUCCIÓN
ebido a la fuerte competencia por alcanzar y mantener vigente un segmento del mercado, las empresas deben diversificar sus inversiones y expandir sus actividades comerciales a otras zonas o ciudades con la apertura de sucursales o locales de ventas para sus productos. La experiencia histórica de la empresa en relación a su giro comercial, es determinante para el éxito económico de los proyectos de expansión. Así se puede predecir con cierta confiabilidad, el comportamiento del mercado en la ciudad o lugar donde se ha de implementar el negocio. Las empresas necesitan invertir sus utilidades, de forma tal, que éstas reditúen en el mediano o largo plazo ganancias adicionales a la operación general de la empresa. Uno de los tipos de inversiones más comunes practicadas por las empresas, es la apertura de locales de ventas o sucursales del mismo giro comercial y de las cuales se espera por lo general, tres objetivos bien precisos: recuperación del capital invertido, autonomía financiera de la gestión y aporte de utilidades a la empresa. Cuando éstos tres objetivos se cumplen en la puesta en marcha de un local de ventas, se puede decir que la iniciativa de expansión fue exitosa. En el tema que ha continuación se describe, se analizará la factibilidad económica a considerar, para la apertura de un local de ventas y las conclusiones practicas de mayor importancia en relación al tema.

D

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60

La empresa ELEKTRON S.A. líder en la comercialización de artefactos eléctricos en Chile, necesita evaluar la factibilidad económica para la apertura de un local de ventas en la ciudad de Osorno. El área comercial de la empresa, estima ventas anuales por 32.000 artefactos eléctricos en la zona. La línea de productos de calefacción a comercializar, es una innovadora línea de estufas catalíticas de pared de alto rendimiento e instalación sencilla. El horizonte de evaluación del proyecto, será de 12 años. Se considera un valor de venta promedio por artefacto de $ 4.800. neto y un reajuste anual del 6,3%. Se espera comercializar un 30% de las ventas totales por instalaciones de los artefactos a clientes. Considerar un crecimiento anual de las ventas en un 1%. Incluir el efecto de la inflación de 7,5% anual para los costos de operación. La empresa paga el 10% de impuestos anuales a las utilidades. Los activos fijos necesarios para la puesta en marcha del proyecto, se deprecian por el método de tipo lineal y acelerado y se estiman 1 o 2 reposiciones de éstos, dentro del periodo de evaluación del local de ventas.

DESCRIPCIÓN GENERAL

La línea de crédito bancaria con la cual opera la empresa, aplica una tasa de interés preferencial de un 8,2% anual. Las políticas estratégicas de la empresa ELEKTRON SA. exigen que todo capital que ésta aporta a un negocio de su propia cartera o externos, generen una rentabilidad de acuerdo con la naturaleza y riesgo del proyecto. Esta tasa de costo de capital se ha estimado en un 6,5% anual y el capital disponible para invertir en el local asciende a la suma de $ 123 millones correspondiente al aporte patrimonial de la empresa.

• Capital para la inversión inicial

REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA

La gerencia general de la empresa ELEKTRON SA., necesita saber para decidir la puesta en marcha del local de ventas en Osorno, lo siguiente;

Determinar la rentabilidad del local de ventas 2. ¿ A cuanto ascienden las utilidades del negocio, recuperada la inversión ? 3. ¿ Cuantos años se requieren para recuperar la inversión ? 4. Elaborar un plan de financiamiento para el negocio 5. ¿ Determine los ingresos y egresos críticos, que inciden sobre la utilidad del negocio ? 6. Realizar un análisis de riesgo que permita decidir mejor.
1.

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61

LA EVALUACIÓN ECONÓMICA
Según el cuadro 1, se pueden ver las inversiones iniciales del proyecto, en activos fijos equivalente a $ 251 millones, activos nominales $ 25,5 millones y $ 32 millones en capital de trabajo equivalente a 2 meses de costo operativo. También se considera una adición del capital de trabajo en el año 6, por el aumento previsto en los niveles de ventas. El monto total en inversiones, alcanza $ 308,6 millones.

• Inversiones iniciales

Cuadro 1

INVE RSION INICIAL Valor Unitario $ Momento Inversión Inversión en Marcha años $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $ Inversión Inicial [Io] $ 50.000.000 7.500.000 12.500.000 7.000.000 3.150.000 16.500.000 4.500.000 150.000.000 251.150.000

Descripción ACTIVOS FIJOS INSTRUMENTAL Y EQUIPOS MOBILIARIO COMPUTACION EQUIPOS COMPUTACION MOBILIARIO AREA VENTAS MOBILIARIO AREA ADMINISTRATIVA VEHICULOS DESPACHO CENTRAL TELEF/FAX/INTERNET INFRAESTRUCT/ESTACIONAM mts2 TOTAL ACTIVOS FIJOS ACTIVOS NOMINAL DERECHOS DE MARCA GASTO PUESTA EN MARCHA PROJEC PERMISOS LEGALES/AUTORIZACION CAPACITACION PERSONAL GASTOS GENERALES PUBLICIDAD INAGURACION REMOZAMIENTO INFRAESTRUCTURA PUBLICIDAD Y MARKETING TOTAL ACTIVOS NOMINAL CAPITAL DETRABAJO COSTO OPERACIONAL (2 meses) CAPITAL ADICIONAL TOTAL CAPITAL DETRABAJO TOTAL INVE RSION INICIAL

Cant.

1 50.000.000 1 7.500.000 1 12.500.000 1 7.000.000 1 3.150.000 2 8.250.000 1 4.500.000 2.000 75.000

1 1 1 1 1 1 1 1

8.000.000 3.000.000 1.000.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 5.000.000 4.000.000

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 $

8.000.000 3.000.000 1.000.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 5.000.000 4.000.000 25.500.000

32.000.000 30.000.000

0 0 6 30.000.000 $ 30.000.000 $ $ 30.000.000 $

32.000.000 0 32.000.000 308.650.000

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62

Para un volumen de ventas anuales de aproximadamente 32.000 artefactos eléctricos y un valor promedio neto de $ 4.800 por artefactos, se obtiene las expectativas de ventas para los próximos 12 años, en el cuadro 2. El precio de venta experimenta un aumento del 6,3% anual y el volumen de ventas Q, un 1% anual.
C u ad ro 2 V O L U M EN D E P R O D U C C C I O N i n i c . P ER I O D O D E EV A L U A C I O N IN F L A C I O N ( % ) P R EC IO V EN T A P R EC I O V EN T A U N IT A R I O A N A L I S I S S EN S I B I L I D A D ( V . A . N ) P e r io d o añ o s V o lu m e n ve n tas (Q ) 3 1 .7 5 2 3 2 .0 7 0 3 2 .3 9 0 3 2 .7 1 4 3 3 .0 4 1 3 3 .3 7 2 3 3 .7 0 5 3 4 .0 4 2 3 4 .3 8 3 3 4 .7 2 7 3 5 .0 7 4 3 5 .4 2 5 4 0 2 .6 9 5 V E N T A S 3 1 .7 5 2 12 $ $

• Las ventas

6,3 4.800
4 1 2 .8 2 2 P r e c io n e t o U n i t a r io $ 5 .1 0 2 5 .4 2 4 5 .7 6 6 6 .1 2 9 6 .5 1 5 6 .9 2 5 7 .3 6 2 7 .8 2 5 8 .3 1 5 8 .8 4 2 9 .4 0 0 9 .9 9 2

años % anual m iles de $ T o tal V e n tas ar te facto s $ 1 6 2 .0 1 1 .4 0 5 1 7 3 .9 4 0 .3 0 5 1 8 6 .7 4 7 .5 2 9 2 0 0 .4 9 7 .7 5 0 2 1 5 .2 6 0 .3 9 9 2 3 1 .1 1 0 .0 2 2 2 4 8 .1 2 6 .6 5 3 2 6 6 .3 9 6 .2 1 9 2 8 6 .0 1 0 .9 7 2 3 0 7 .0 6 9 .9 6 0 3 2 9 .6 7 9 .5 2 1 3 5 3 .9 5 3 .8 2 4 2 .9 6 0 . 8 0 4 . 5 5 9 e n p e so s $ V e n tas p o r in s t a la c io n e s

$
4 8 .6 0 3 .4 2 1 5 2 .1 8 2 .0 9 2 5 6 .0 2 4 .2 5 9 6 0 .1 4 9 .3 2 5 6 4 .5 7 8 .1 2 0 6 9 .3 3 3 .0 0 7 7 4 .4 3 7 .9 9 6 7 9 .9 1 8 .8 6 6 8 5 .8 0 3 .2 9 2 9 2 .1 2 0 .9 8 8 9 8 .9 0 3 .8 5 6 1 0 6 .1 8 6 .1 4 7 8 8 8 .2 4 1 .3 6 8

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 TOTAL

Los ingresos por concepto de instalaciones, ascienden al 30% de las ventas totales anuales.

En el cuadro 3, se detallan los costos de ventas del negocio. Para el costo de los artefactos eléctricos se estimó un 42% de las ventas totales por éste concepto. El costo para ejecutar las instalaciones, corresponde al 16% de las ventas totales por instalaciones. Y finalmente, el costo variable por comisión por ventas, corresponde al 1,5% del total de ventas de artefactos.
C u ad r o 3 P e r io d o añ o s T o tal ve n tas a r t e f a c t o s e lé c t r ic o s $ 1 6 2 .0 1 1 .4 0 5 1 7 3 .9 4 0 .3 0 5 1 8 6 .7 4 7 .5 2 9 2 0 0 .4 9 7 .7 5 0 2 1 5 .2 6 0 .3 9 9 2 3 1 .1 1 0 .0 2 2 2 4 8 .1 2 6 .6 5 3 2 6 6 .3 9 6 .2 1 9 2 8 6 .0 1 0 .9 7 2 3 0 7 .0 6 9 .9 6 0 3 2 9 .6 7 9 .5 2 1 3 5 3 .9 5 3 .8 2 4 2 .9 6 0 .8 0 4 .5 5 9 C O S T O S DE V ENT A S C o s to ar te f. 42% d e V e n tas $ 6 8 .0 4 4 .7 9 0 7 3 .0 5 4 .9 2 8 7 8 .4 3 3 .9 6 2 8 4 .2 0 9 .0 5 5 9 0 .4 0 9 .3 6 8 9 7 .0 6 6 .2 0 9 1 0 4 .2 1 3 .1 9 4 1 1 1 .8 8 6 .4 1 2 1 2 0 .1 2 4 .6 0 8 1 2 8 .9 6 9 .3 8 3 1 3 8 .4 6 5 .3 9 9 1 4 8 .6 6 0 .6 0 6 1 .2 4 3 .5 3 7 .9 1 5 C o s t o In s t . !6 % V e n t a s In s t . $ 7 .7 7 6 .5 4 7 8 .3 4 9 .1 3 5 8 .9 6 3 .8 8 1 9 .6 2 3 .8 9 2 1 0 .3 3 2 .4 9 9 1 1 .0 9 3 .2 8 1 1 1 .9 1 0 .0 7 9 1 2 .7 8 7 .0 1 9 1 3 .7 2 8 .5 2 7 1 4 .7 3 9 .3 5 8 1 5 .8 2 4 .6 1 7 1 6 .9 8 9 .7 8 4 1 4 2 .1 1 8 .6 1 9 C o s t o v a r ia b le 1 ,5 % d e V e n t a s

• Los costos de la venta

$
2 .4 3 0 .1 7 1 2 .6 0 9 .1 0 5 2 .8 0 1 .2 1 3 3 .0 0 7 .4 6 6 3 .2 2 8 .9 0 6 3 .4 6 6 .6 5 0 3 .7 2 1 .9 0 0 3 .9 9 5 .9 4 3 4 .2 9 0 .1 6 5 4 .6 0 6 .0 4 9 4 .9 4 5 .1 9 3 5 .3 0 9 .3 0 7 4 4 .4 1 2 .0 6 8

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 T OT A L

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63

• Los gastos Administrativos
Los gastos administrativos según muestra el cuadro 4, ascienden a la suma de $ 59,8 millones a partir del primer año y tienen un aumento anual del 7,5%. Estos gastos están relacionados con el personal técnico, administrativo, Jefe de local, etc. También están incluidos otros como, teléfonos, fax, energía, combustibles, seguros materiales, etc.
Cu ad r o 4 Pe r ío d o d e e valu ació n Facto r d e in flació n % IT EM GA ST OS BALAN C E PER SON AL ADM IN IS/VEN T AS C OM U N IC AC ION ES/T ELEF /IN T ER N ET EN ER GIA Y C OM BU ST IBLES M AT ER IALES OF IC IN A Y C OM PU T AC ION SEGU R OS DE IN C EN DIO/ R OBOS GAST OS GEN ER ALES DEL LOC AL M AN T EN C ION Y SER VIC IOS T OT A L ES Pe r io d o s añ o s 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 GAST O DE A DM INIST RA C ION 12 7,5 can t 1 1 1 1 1 1 años [m e s e s ] 12 12 12 12 12 12 P.Un it 43.080.000 400.000 250.000 150.000 100.000 350.000 150.000 en p eso s $ P.T o tal 43.080.000 4.800.000 3.000.000 1.800.000 1.200.000 4.200.000 1.800.000

$ 59.880.000 GAST O DE A DM INIST RA C ION ANUA L $ 64.371.000 69.198.825 74.388.737 79.967.892 85.965.484 92.412.895 99.343.863 106.794.652 114.804.251 123.414.570 132.670.663 142.620.962

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64

En el calendario de inversiones y liquidaciones de activos fijos, según el detalle del cuadro 5, se definen los valores de liquidación (v) y de re-inversión o compra (c) para la reposición de los activos fijos durante la vida del proyecto.
Cuadro 5 Descripción del Activo 0 CALENDARIO DEINVE RSIONE ACTIVOS FIJOS S 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 m pesos($) iles 2005 2006 2007 2008 2009

• Re-inversiones y liquidación de activos fijos

INSTRUMENTAL Y E QUIP AF1 E QUIPO APOYO PRODUCC AF2 RE DECOMPUTACION D AF3 MOBILIARIO AREA TECNICA AF4 MOBILIARIO AREA ADMINIS AF5 VE HICULOS AT. CLIE S NTE AF6 CE NTRAL TELE Y FAX F AF7 INFRAE STRUCT Y ESTAC. AF8 Inversión Activos Fijos $

com pra 50.000 venta com pra venta 7.500

60.000 15.000 7.500 1.000 13.000 4.000 7.000 2.500 3.200 1.000 17.000 6.000 4.700 2.500

62.000 35.000 7.800 1.000

18.000

1.000

com pra 12.500 venta com pra venta com pra venta 7.000

3.500 7.500 1.800 3.300 1.200 17.000 8.000

3.000

3.150

1.100

com pra 16.500 venta com pra venta 4.500

8.000

1.500

com pra 150.000 venta 251.150 251.150 0 0 0 0 20.000 67.900 84.500 6.500 18.500 22.000 0 0 65.300 36.200 0 0 32.300 10.800 0 0 0 0

150.000 0 186.100

Valor desecho Activos Fijos $

Algunos activos fijos, tienen hasta dos reposiciones durante el horizonte de evaluación del proyecto. Por ejemplo, el activo AF4, se compra en $ 7 millones y se liquida en $2,5 millones en el año 3. Se repone en el mismo año por un valor $ 7 millones y se vende en el año 9 en $ 1,8 millones. La segunda reposición ocurre con la compra al final del año 9 en $ 7,5 millones y se liquida en el año 12 en $ 3 millones. Para éste activo fijo, se esperan dos reposiciones durante el proyecto.

En el cuadro 6, se presentan las depreciaciones anuales de cada activo fijo que se utilizará en el local de ventas. Los momentos 1 , 2 y 3 corresponden a los intervalos de años que han sido depreciados los activos, como así mismo, el tipo de depreciación utilizada como lineal y/o acelerada. (nota: la combinación de diferentes tipos de depreciación, sobre un mismo tipo de activo, generalmente no se utiliza. Se presenta así, sólo para dar un mayor grado de análisis al ejemplo. Lo común es que se aplique un solo tipo de depreciación, por tipo de activo).

• Depreciación de los activos fijos

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

usando Excel y Project

65

C uadro 6

D P E IA IO D L A TIVOF E RC C N E C IJO D escripcion del A ctivo fijo momento 1 momento 2momento 3 -------> -------> -------> -------> -------> -------> -------> -------> LIN AL E LIN AL E LIN AL E LIN AL E LIN AL E LIN AL E LIN AL E AC LE AD AC LE AD E R A E R A LIN AL E LIN AL E LIN AL E AC LE AD AC LE AD AC LE AD E R A E R A E R A AC LE AD AC LE AD AC LE AD E R A E R A E R A AC LE AD LIN AL E R A E

A1 F A2 F A3 F A4 F A5 F A6 F A7 F A8 F

IN T U E T Q IP S S R M N AL/E U O M B IOC M U AC N O ILIAR O P T IO E U O C M U AC N Q IP S O P T IO M B IOAR A VE T O ILIAR E N AS M B IOAR A AD IN O ILIAR E MS VE IC LOD S AC O H U EP H C N R T LE O IC AX /IN E N T E T AL E F N A/F S T R E IN R S R C /E T IO F AE T U T S AC N D eprec. A1 F $ 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 12.500.000 12.500.000 8.800.000 8.800.000 8.800.000 8.800.000 8.800.000 D eprec. A2 F $ 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.625.000 1.625.000 1.625.000 1.625.000 2.266.667 2.266.667 2.266.667 D eprec. A3 F $ 2.833.333 2.833.333 2.833.333 1.900.000 1.688.889 1.477.778 1.266.667 1.055.556 844.444 633.333 422.222 211.111

AO Ñ 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 $

D eprec. D eprec. D eprec. A4 F A5 F A6 F $ $ $ 1.500.000 860.000 3.500.000 1.500.000 645.000 2.800.000 1.500.000 430.000 2.100.000 866.667 215.000 1.400.000 866.667 1.000.000 700.000 866.667 666.667 3.600.000 866.667 333.333 2.700.000 866.667 733.333 1.800.000 866.667 586.667 900.000 1.500.000 440.000 4.500.000 1.500.000 293.333 3.000.000 1.500.000 146.667 1.500.000

D eprec. A7 F $ 800.000 600.000 400.000 200.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000

D eprec. A8 F $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

D epreciac. Total $ 17.793.333 16.678.333 15.563.333 12.881.667 12.955.556 21.136.111 19.691.667 15.280.556 14.022.778 18.540.000 16.682.222 14.824.444 196.050.000

104.000.000 19.800.000 18.000.000 14.200.000 6.350.000 28.500.000 5.200.000

El activo F8, corresponde a la infraestructura y terreno los cuales no se deprecian. Mas bien, estos activos suben su valor comercial a través de los años, debido a la plusvalía urbana del sector.

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Con los datos e información anterior, se confecciona el flujo de caja detallado en el cuadro 7. En éste, se pueden observar las ventas totales y los valores de desecho estimados anteriormente para los activos fijos del local.
CUADRO 7 Proy ercto Impuesto Utilidad % Período Ev aluación 0 Ventas Conv enio Venta Repuestos Valor desecho Act.Fijo Capital de trabajo TOTAL INGRESOS $ Costo v enta artef. Eléctricos Costo v enta Instalaciones Costo de v enta v ariable Gastos Administración Gastos Financieros % Depreciación Act. Fijo Valor Libro Act. Fijo TOTAL EGRESOS $ Utilidad Ante Impuestos Impuesto anual % 10 UTILIDAD NETA $ Depreciación Act. Fijo Valor Libro Act. Fijo Amortización deuda Aporte Préstamo Invers. Act. Fijo $ Invers. Act. Nominal Invers. Capital Trab. Recupe. Capital Trab. FLUJO DE CAJA $ -251.150 -25.500 -32.000 LOCAL DE VENTAS 10 12 años 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Total

Flujo de caja proyectado

FLUJO CAJA PROYECT0
miles de $

162.011 173.940 186.748 200.498 215.260 231.110 248.127 266.396 286.011 307.070 329.680 353.954 2.960,8 48.603 0 0 52.182 0 0 56.024 6.500 0 60.149 64.578 3.500 0 22.000 0 69.333 0 0 74.438 36.200 0 79.919 0 0 85.803 92.121 98.904 106.186 888,2 10.800 0 0 0 0 0 186.100 265,1 0 0,0

210.614 226.122 249.272 264.147 301.838 300.443 358.765 346.315 382.614 399.191 428.584 646.240 4.114,1 68.045 7.777 2.430 64.371 0 17.793 0 73.055 8.349 2.609 69.199 0 16.678 0 78.434 8.964 2.801 74.389 0 15.563 6.500 84.209 90.409 9.624 3.007 0 3.500 10.332 3.229 0 22.000 97.066 104.213 111.886 120.125 128.969 138.465 148.661 1.243,5 11.093 3.467 92.413 0 21.136 0 11.910 3.722 0 19.692 36.200 12.787 3.996 0 15.281 0 13.729 14.739 15.825 16.990 4.290 0 10.800 4.606 0 0 4.945 0 0 5.309 0 142,1 44,4 0,0 196,1

79.968 85.965 12.882 12.956

99.344 106.795 114.804 123.415 132.671 142.621 1.186,0 14.023 18.540 16.682 14.824

186.100 265,1

160.416 169.890 186.651 193.190 224.891 225.175 275.081 250.745 277.771 290.269 308.588 514.505 3.077,2 50.198 5.020 45.178 17.793 0 0 0 0 0 0 0 - 308.650 62.971 56.232 5.623 50.609 16.678 0 0 0 0 0 0 0 67.287 62.621 6.262 56.359 15.563 6.500 0 0 20.000 0 0 0 58.422 70.957 76.947 7.096 7.695 63.861 69.252 12.882 12.956 3.500 0 0 7.900 0 0 0 22.000 0 0 84.500 0 0 0 75.268 7.527 67.741 21.136 0 0 0 0 0 30.000 0 58.877 83.684 8.368 75.316 19.692 36.200 0 0 65.300 0 0 0 95.570 104.843 108.922 119.996 131.735 1.037,0 9.557 86.013 15.281 0 0 0 0 0 0 0 10.484 10.892 12.000 13.174 103,7 94.359 98.030 107.996 118.562 933,3 14.023 18.540 16.682 14.824 10.800 0 0 32.300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 62.000 196,1 0,0 0,0 210,0 0,0 30,0 62,0

186.100 265,1

72.343 19.708

65.908 101.294 86.882 116.570 124.678 381.486 1.216,4

Los gastos de ventas, administración y la depreciación de los activos fijos, constituyen egresos antes de impuestos. Como en el transcurso de la vida del proyecto se liquidan activos fijos e inmediatamente se adquieren otros en su reemplazo, se deben reinvertir nuevos recursos económicos para la adquisición. El valor libro es necesario considerar, para efectos del crédito o débito de impuestos anuales por la venta de los activos fijos. La depreciación de los activos fijos, permite reducir el pago de impuestos anuales, lo cual aumenta la rentabilidad global del negocio.

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En el año 6, se considera un aporte de capital de trabajo por $ 30 millones, dado que se prevé un aumento de las expectativas en la operación del local de ventas. En el año 12, se liquidan el total de activos fijos y se recupera el capital de trabajo invertido, equivalente a $ 62 millones. Por lo anterior, el resultado del flujo de caja para el año12, tiene un fuerte aumento positivo. La inversión inicial estimada asciende a $ 308,6 millones. Esta suma permitirá la adquisición de los activos fijos del local de ventas, activos nominal como patentes, derechos de marcas, etc. y capital de trabajo equivalente a 2 meses de operación inicial del negocio. ver cuadro 1. A partir del flujo de caja analizado anteriormente, se obtiene la rentabilidad del local según el método de la Tasa Interna de Retorno TIR en el cuadro 8. La rentabilidad obtenida resulta ser del 21,6% para todo el período de evaluación del proyecto cuando las utilidades netas bajan a $ 240 mil.
C uadro 8 IN VE R S IÓ N IN IC IA L $ TA S A D E D E S C U E N T O % P erío d o E valu ació n P e r io d o m e s /a ñ o 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 VALO R PR ESEN T E IN V E R S IÓ N IN IC IA L $ $ T A S A IN T E R N A D E R E T O R N O (T IR ) 3 0 8 .6 5 0 .0 0 0 2 1 ,6 12 F lu jo C a ja $ 6 2 .9 7 2 .4 1 9 6 7 .2 8 7 .1 9 7 5 8 .4 2 1 .9 2 8 7 2 .3 4 3 .0 5 9 1 9 .7 0 7 .5 9 1 5 8 .8 7 7 .2 0 5 6 5 .9 0 7 .2 1 8 1 0 1 .2 9 4 .0 0 8 8 6 .8 8 2 .3 2 0 1 1 6 .5 6 9 .4 2 9 1 2 4 .6 7 7 .9 7 8 3 8 1 .4 8 5 .8 2 5 3 0 8 .8 9 0 .3 5 5 3 0 8 .6 5 0 .0 0 0 VAN $ años V a lo r P r e s e n t e $ 5 1 .7 8 6 .5 2 9 4 5 .5 0 5 .6 4 6 3 2 .4 9 1 .9 0 4 3 3 .0 8 7 .3 9 5 7 .4 1 2 .5 1 6 1 8 .2 1 1 .5 0 1 1 6 .7 6 4 .7 8 4 2 1 .1 8 9 .2 2 9 1 4 .9 4 6 .1 4 6 1 6 .4 9 1 .0 7 3 1 4 .5 0 5 .0 9 0 3 6 .4 9 8 .5 4 1

• La rentabilidad del local de ventas

2 4 0 .3 5 5 en p eso s $ V a lo r P r e s e n t e A c u m u la d o $ 5 1 .7 8 6 .5 2 9 9 7 .2 9 2 .1 7 5 1 2 9 .7 8 4 .0 7 9 1 6 2 .8 7 1 .4 7 4 1 7 0 .2 8 3 .9 9 0 1 8 8 .4 9 5 .4 9 1 2 0 5 .2 6 0 .2 7 5 2 2 6 .4 4 9 .5 0 4 2 4 1 .3 9 5 .6 5 0 2 5 7 .8 8 6 .7 2 4 2 7 2 .3 9 1 .8 1 3 3 0 8 .8 9 0 .3 5 5

La empresa ELEKTRON S.A. determinó previamente que el capital patrimonial disponible para invertir en el local de ventas asciende a $ 123 millones. Por esto, se hace imprescindible solicitar un préstamo en el mercado de capitales por la diferencia a cubrir para la inversión inicial del proyecto. La suma en préstamo debe ser de $185,6 millones y enterar la totalidad de la inversión, equivalente a $ 308,6 millones.

• Capital para cubrir la inversión

La empresa ELEKTRON S.A. pedirá un crédito financiero al Banco Americano por la suma de $ 185,6 millones a una tasa preferencial para la empresa del 8,2% anual con plazos y cuotas flexibles. Esto facilita adaptar el crédito al proyecto, lo cual siempre es una ventaja para el diseño del plan de financiamiento.

• Capital en préstamo

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De lo anterior, se concluye que la inversión inicial del local de ventas, será cubierta por la empresa ELEKTRON S.A. con su aporte patrimonial o propio de $ 123 millones y un interés exigido a su capital invertido del 6,5% anual. La suma restante se financiará vía crédito Banco Americano por $ 185,6 millones y una tasa de interés del 8,2% anual. La participación en el financiamiento del negocio, será del 40% por parte de la empresa y un 60% aproximadamente por el banco. (préstamo). La tasa de interés ponderada conjunta de acuerdo a la información, es de un 7,5% anual y representa las exigencias promedio de los inversionistas en términos de intereses a sus capitales. La tasa del 7,5% anual representa la tasa antes de impuestos, por lo que al deducirle el impuestos anual que pagará el local de ventas, resulta una tasa de descuento del 6,75% a utilizar para descontar los flujo de caja anual del negocio.

• La tasa de descuento del proyecto

Según el cuadro 9 y utilizando el método del Valor Actual Neto VAN, se obtienen las utilidades del negocio equivalente a $ 412,8 millones al descontar los flujo de caja a la tasa de interés ponderada del 6,75% anual después de impuestos.
C uadro 9 IN V E R S IÓ N IN IC IA L $ TA S A D E D E S C U E N TO % P er ío d o E valu ació n P e r io d o m e s /a ñ o 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 VALO R PR ESEN T E $ IN V E R S IÓ N IN IC IA L $ V A L O R A C TU A L N E TO $ V A L O R A C T U A L N E T O (V A N ) 3 0 8 .6 5 0 .0 0 0 6 ,7 5 12 Flu jo C a ja $ 6 2 .9 7 2 .4 1 9 6 7 .2 8 7 .1 9 7 5 8 .4 2 1 .9 2 8 7 2 .3 4 3 .0 5 9 1 9 .7 0 7 .5 9 1 5 8 .8 7 7 .2 0 5 6 5 .9 0 7 .2 1 8 1 0 1 .2 9 4 .0 0 8 8 6 .8 8 2 .3 2 0 1 1 6 .5 6 9 .4 2 9 1 2 4 .6 7 7 .9 7 8 3 8 1 .4 8 5 .8 2 5 7 2 1 .4 7 2 .2 7 8 3 0 8 .6 5 0 .0 0 0 4 1 2 .8 2 2 .2 7 8 d e s p u é s d e i m p u e s to s años V a lo r P r e s e n t e $ 5 8 .9 9 0 .5 5 7 5 9 .0 4 6 .8 4 1 4 8 .0 2 5 .5 3 8 5 5 .7 0 8 .9 9 6 1 4 .2 1 6 .5 4 7 3 9 .7 8 6 .8 8 0 4 1 .7 2 1 .2 9 7 6 0 .0 6 7 .6 5 6 4 8 .2 6 3 .6 8 2 6 0 .6 6 0 .4 7 8 6 0 .7 7 7 .5 2 8 1 7 4 .2 0 6 .2 7 8

• Las utilidades del proyecto comercial

en p eso s $ V a lo r P r e s e n t e A c u m u la d o $ 5 8 .9 9 0 .5 5 7 1 1 8 .0 3 7 .3 9 8 1 6 6 .0 6 2 .9 3 6 2 2 1 .7 7 1 .9 3 2 2 3 5 .9 8 8 .4 7 9 2 7 5 .7 7 5 .3 5 9 3 1 7 .4 9 6 .6 5 5 3 7 7 .5 6 4 .3 1 2 4 2 5 .8 2 7 .9 9 4 4 8 6 .4 8 8 .4 7 2 5 4 7 .2 6 6 .0 0 0 7 2 1 .4 7 2 .2 7 8

De acuerdo al cuadro 10, el capital invertido en el local de ventas se estima recuperar a los 5,5 años iniciado su puesta en marcha. El método empleado para obtener ésta cifra es el Período de Recuperación del Capital PRC y que al usarlo se debe tener presente que éste no considera el valor del dinero en el

Período recuperación capital invertido ( PRC )

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tiempo. Es decir, equivale a utilizar una tasa de descuento del 0%.
C uadro 10 IN V E R S IÓ N IN IC IA L $ P erío d o E valu ac ió n P e r io d o m e s /a ñ o 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 P E R IO D O R E C U P E R A C IO N D E L C A P IT A L (P R C ) 3 0 8 .6 5 0 .0 0 0 12 F lu jo $ 6 2 .9 7 2 .4 1 9 6 7 .2 8 7 .1 9 7 5 8 .4 2 1 .9 2 8 7 2 .3 4 3 .0 5 9 1 9 .7 0 7 .5 9 1 5 8 .8 7 7 .2 0 5 6 5 .9 0 7 .2 1 8 1 0 1 .2 9 4 .0 0 8 8 6 .8 8 2 .3 2 0 1 1 6 .5 6 9 .4 2 9 1 2 4 .6 7 7 .9 7 8 3 8 1 .4 8 5 .8 2 5 C a ja años F lu jo c a ja a c u m u la d o $ 6 2 .9 7 2 .4 1 9 1 3 0 .2 5 9 .6 1 6 1 8 8 .6 8 1 .5 4 4 2 6 1 .0 2 4 .6 0 3 2 8 0 .7 3 2 .1 9 4 3 3 9 .6 0 9 .3 9 9 4 0 5 .5 1 6 .6 1 7 5 0 6 .8 1 0 .6 2 5 5 9 3 .6 9 2 .9 4 5 7 1 0 .2 6 2 .3 7 4 8 3 4 .9 4 0 .3 5 2 1 .2 1 6 .4 2 6 .1 7 7 ( AÑOS ) Facto r P RC 1 1 1 1 1 0 ,5 - 0 ,5 - 1 ,0 - 2 ,3 - 2 ,4 - 3 ,2 - 1 ,4 PRC 1 1 1 1 1 0 ,5 0 0 0 0 0 0 5 ,5 en p eso s $

P E R IO D O D E R E C U P E R A C IÓ N D E L C A P ITA L

REPRESENTACIONES GRÁFICAS
El perfil del proyecto se muestra a través de la representación gráfica del cuadro 11. En ésta se puede notar la máxima rentabilidad del negocio equivalente a 21,6% cuando las utilidades bajan a $ 240 mil.

• Perfil del local de ventas

Cua dro 1 1 Cua dro 1 1

P E R F IL D E L P R O YE C T O P E R F IL D E L P R O YE C T O L o cal d e V en tas L o cal d e V en tas
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 ,7 5 6 ,7 5 T a s a D e s c u e n t o P r o y e c t o ( R e n t a b ilid a d ) % T a s a D e s c u e n t o P r o y e c t o ( R e n t a b ilid a d ) % 9 0 7 .7 7 6 9 0 7 .7 7 6

VAN ($) en miles de $ VAN ($) en miles de $

1 .0 0 1 .0 80 8 60 6 40 4 20 2

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

.0 0 0 .0 .0 0 0 .0 .0 0 0 .0 .0 0 0 .0 .0 0 0 .0

4 1 2 .8 2 2 4 1 2 .8 2 2 24 24 2 1 ,6 2 1 ,6

Cuando las tasa de descuento o costo del capital invertido es de 6,75% anual, entonces las ganancias son de aproximadamente $412,8 millones para toda la vida útil del proyecto. Al seguir disminuyendo la tasa de descuento, las utilidades siguen en aumento hasta un máximo valor de $ 907,7 millones si la tasa de descuento baja al 0%.

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

usando Excel y Project

70

La representación gráfica en barras del flujo de caja analizado anteriormente, se muestra en el cuadro 12 y se puede notar la fuerte inversión negativa inicial y los posteriores flujo positivos anuales y sus respectivos montos alcanzados. El año 12 representa la liquidación o cesión del proyecto en términos económicos y no operacional.
P r o y e c c io n F lu jo C a ja P r o y e c to
L o c a l d e V e n ta s
400 300
381

• Gráfica de barras del flujo de caja

Flujo caja ( m ) $ )

200 100 0 -100 -200 -300 -400 -500
-3 0 9

63

67

58

72

20

59

66

101

87

117

125

0

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Cuadro 12

m e s e s /a ñ o s

2009

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

usando Excel y Project

71

En el cuadro 13, se muestran los resultados al sensibilizar el flujo de caja del negocio en función de 5 parámetros relevantes, es decir: a) costo de la venta de los artefactos eléctricos, b) el costo de las instalaciones, c) la cantidad de artefactos vendidos (Q), d) el precio de venta unitario promedio y e) el factor de inflación que incide sobre los gastos de administración. La esencia del método es aumentar o disminuir según corresponda, el parámetro elegido, de forma tal, que las utilidades del proyecto lleguen a cero. Es decir, tienda a no haber utilidades. La variación que experimente éste parámetro, será información de gran utilidad porque permitirá saber la máxima " variación " que puedan tener éstas variables, antes de que el negocio comience a generar perdidas o utilidades negativas. Ver gráfica de perfil. El análisis del cuadro 13, en forma simple dice lo siguiente: La situación actual muestra una "fotografía" del proyecto con los resultados obtenidos hasta el momento. Es decir, cuando el VAN o utilidades son de $ 412,8 millones con un costo de capital al 6,75% anual y la rentabilidad de 21,6%.
Cuadro 13 Paramétros PROYECTO NORMAL Costo venta de artefactos Costo venta de instalación Ventas totales ( cantidad ) Precio venta neto Inflación PROYECTO SENSIBILIZADO Costo venta de artefactos Costo venta de instalación Ventas totales ( cantidad ) Precio venta neto Inflación RESUMEN DEL ANALISIS Fluctuación maxima del Costo Materia Prima Fluctuación maxima del Costo Mano de Obra Fluctuación maxima de la Producción Total Fluctuación maxima del Precio Venta Fluctuación maxima expectativa Inflación $ $ Q $ % ANALISIS DE SENSIBILIDAD Valor $ 1.243.537.915 142.118.619 402.695 4.800 7,5 V.A.N. $ 412.822.278 412.822.278 412.822.278 412.822.278 412.822.278 Costo Capital % 6,75 6,75 6,75 6,75 6,75 T.I.R % 21,6 21,6 21,6 21,6 21,6

LA SENSIBILIDAD DEL PROYECTO

$ $ Q $ % $ $ Q $ %

1.965.974.227 864.258.851 282.439 3.367 15,07

9.365 178.550 46.343 164.099 789.654

21,6 21,6 21,6 21,6 21,6

722.436.313 722.140.232 -120.255 -1.433 7,57

Al obtener como resultado la "situación sensibilizada" se puede observar que las utilidades o VAN han bajado a valores de $ 9,3 mil , $ 178,5 mil, $ 46,3 mil, $ 164 mil y $ 789,6 mil respectivamente. El costo de capital y la TIR han permanecido constante. En lo practico esto significa que el negocio bajo su rentabilidad no a cero, sino a 6,75% y si el proyecto se llevará a la práctica, solamente seria posible devolver el capital e intereses exigidos a los inversionistas que financian el proyecto. ELEKTRON SA. no obtendría utilidades de éste negocio. El resumen del análisis informa acerca de las fluctuación máximas, que no deben experimentar los parámetros elegidos y cual tiene mayor sensibilidad en función de la rentabilidad del proyecto. Permite tener mayor control sobre la variable estudiada que resulte "crítica" para la implementación del negocio.

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

usando Excel y Project

72

En el cuadro 14, se presenta un análisis de riesgo básico, que permitirá tener información adicional para tomar la decisión de implementar el negocio. Los resultados del flujo de caja obtenido anteriormente, presentan el inconveniente que son resultados "rígidos" , es decir, no se tiene certeza que éstos sean los resultados que realmente ocurrirán en el futuro. Al no tenerse confiabilidad de los resultados proyectados, se está en una situación de incertidumbre. Se debe estar consciente que toda evaluación de proyectos, es en esencia la información disponible hoy y proyectada hacia adelante. Por conclusión lo que se está haciendo en realidad, es una "predicción a futuro" y en esto, hay implícito un error inevitable. Las empresas a pesar de éstos inconvenientes, se ven obligadas a tomar decisiones hoy y medir sus consecuencias positivas o negativas mañana. Por lo que, en lo práctico, se trata en lo posible, disminuir o reducir el riesgo y aportar información adicional para quien deba tomar la decisión.

EL RIESGO Y LA PROBABILIDAD DEL NEGOCIO

• Expectativas para el flujo de caja
Estado de la economía: Auge- Normal- Recesión
La empresa ELEKTRON SA. de acuerdo a su experiencia histórica en el giro comercial, ha sugerido tomar las siguiente expectativas futuras a considerar en el análisis de riesgo del negocio: bajo condiciones de la economía Normal, estimar probabilidad de ocurrencia para los flujos de caja obtenidos, en un 60%.

1.

2. Bajo condiciones de la economía en Auge, estimar un pequeño aumento en los flujos de caja del 5% 3. Bajo condiciones de la economía en Recesión, estimar un descenso de los flujos de caja del 20% y

sobre los estimados anteriormente. A éstos resultados asignar una probabilidad de ocurrencia de solamente un 10%. asignar una probabilidad de ocurrencia del 30%.

De lo anterior, podemos deducir que hemos castigado el proyecto, asignando un margen de desviación a los flujos de caja, con sus respectivas estimaciones de probabilidad de ocurrencia. Esto debe ser siempre estimado, sobre la base de la experiencia que la empresa tenga en su actividad comercial. En el cuadro 14, se presentan el flujo de caja anual, con sus probabilidades asignadas y sus respectivas variaciones porcentuales para los tres estados de la economía.

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

usando Excel y Project

73

Cuadro 14 Recesion Norm al Auge $ $50.378 $62.972 $66.121 $53.830 $67.287 $70.652 $46.738 $58.422 $61.343 $57.874 $72.343 $75.960 $15.766 $19.708 $20.693 $47.102 $58.877 $61.821 $52.726 $65.907 $69.203 $81.035 $101.294 $106.359 $69.506 $86.882 $91.226 $93.256 $116.569 $122.398 $99.742 $124.678 $130.912 $305.189 $381.486 $400.560 Valor Esper Dispersión Relativa(v)

ANALISIS DE RIESGO (Fx-A) 2*Px DesviacIón Estandar @

Periodos años

Px %

(Fx-A)

(Fx-A)^2

@(VE) $

1998

30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10%

59.509 0,10

(9.131) 3.463 6.612 (9.757) 3.701 7.065 (8.471) 3.213 6.134 (10.490) 3.979 7.596 (2.858) 1.084 2.069 (8.537) 3.238 6.182 (9.556) 3.625 6.921 (14.688) 5.571 10.636 (12.598) 4.779 9.122 (16.902) 6.411 12.240 (18.079) 6.857 13.091 (55.315) 20.982 40.056

8E+07 1E+07 4E+07 1E+08 1E+07 5E+07 7E+07 1E+07 4E+07 1E+08 2E+07 6E+07 8E+06 1E+06 4E+06 7E+07 1E+07 4E+07 9E+07 1E+07 5E+07 2E+08 3E+07 1E+08 2E+08 2E+07 8E+07 3E+08 4E+07 1E+08 3E+08 5E+07 2E+08 3E+09 4E+08 2E+09

3E+05 7E+04 4E+04 3E+05 8E+04 5E+04 2E+05 6E+04 4E+04 3E+05 9E+04 6E+04 2E+04 7E+03 4E+03 2E+05 6E+04 4E+04 3E+05 8E+04 5E+04 6E+05 2E+05 1E+05 5E+05 1E+05 8E+04 9E+05 2E+05 1E+05 1E+06 3E+05 2E+05 9E+06 3E+06 2E+06

4E+05

6.048

1999

63.587 0,10

4E+05

6.463

2000

55.209 0,10

3E+05

5.611

2001

68.364 0,10

5E+05

6.949

2002

18.624 0,10

4E+04

1.893

1.864.538

2003

55.639 0,10

3E+05

5.655

2004

62.282 0,10

4E+05

6.330

2005

95.723 0,10

9E+05

9.729

2006

82.104 0,10

7E+05

8.345

2007

110.158 0,10

1E+06

11.196

2008

117.821 0,10

1E+06

11.975

2009

360.504 0,10 0,10

1E+07

36.640

Coeficiente de variación

Desviación Standard

$

23.440

En el cuadro 15, que es la continuación del anterior, se presentan los resultados obtenidos, los cuales se interpretan en términos prácticos de la siguiente forma:

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

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74

C o n tin u a c ió n a C u ad r o 15 P e r ío d o d e e v a lu a c ió n $ 308 In v e r s ió n in ic ia l T a s a d e d e s c u e n to % V a lo r P r e s e n t e $ 681 V E ( V A N ) $ 373 P e r io d o A ÑO S F lu jo C a ja $ 5 9 .5 0 9 6 3 .5 8 7 5 5 .2 0 9 6 8 .3 6 4 1 8 .6 2 4 5 5 .6 3 9 6 2 .2 8 2 9 5 .7 2 3 8 2 .1 0 4 1 1 0 .1 5 8 1 1 7 .8 2 1 3 6 0 .5 0 4 ----->

n a 1 .6 5 6 ,7 .7 9 .1 4

l i si s d e r i e sg o años 2 0 5 2 ( m ile s $ ) 2 V a lo r P r e s e n te A cu m . $ 6 9 4 5 5 9 7 4 9 4 5 5 5 1 5 0 2 6 0 5 0 5 1 8 5 1 6 9 3 0 0 6 2 9 7 1 .7 .5 .9 .5 .0 .6 .0 .7 .4 .7 .1 .7 4 4 3 7 0 0 3 9 0 3 6 9 6 5 0 5 9 8 5 8 8 2 7 2

V a lo r P r e s e n te $ 5 5 4 5 1 3 3 5 4 5 5 16 5 5 5 2 3 7 9 6 5 7 7 4 .7 .7 .3 .6 .4 .5 .4 .7 .6 .3 .4 .6 4 9 8 4 3 9 2 6 0 2 3 2

1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

8 9 0 1 2 3 3 4 5 6 7 8

1 1 2 2 2 3 3 4 4 5 6

Px

V E ( V .A .N ) = < $ 0

( 1 5 ,9 2 )

R E S U M E N D E L A N A L IS IS In v e r s io n In ic ia l P r o y e c t o $ T a s a d e De s c u e n to % D is p e r s io n R e la t iv a P r o m e d io [v ] $ D e s v ia c io n S t a n d a r [@ ] V a lo r E s p e r a d o V .A .N $ v a r ia b le s t a n d a r iz a d a P r o b a b ilid a d V E ( V .A .N ) = < $ 0 P r o b a b ilid a d V A N e s té e n tr e $ $

3 0 8 .6 5 0 6 ,7 5 0 ,1 0 2 3 .4 4 0 3 7 3 .1 4 2 ( 1 5 ,9 2 ) 0 ,0

% ( 1 ,0 ) 1 ,0 0 ,3 4 1 0 ,3 4 1 0 ,6 8 2

3 4 9 . 0 0 0 3 9 6 . 0 0 0
6 8 ,2 0 %

r e f e r e n c ia : T A B L A

V A L O R E S N O R M A L IZ A D O S 0 0 ,5 1 1 ,5 2 2 ,5 3 0 0 0 0 0 0 0 ,0 ,1 ,3 ,4 ,4 ,4 ,4 0 9 4 3 7 9 9 0 2 1 3 7 4 9 0 +1@ +2@ +3@

C URV A N O R M A L IZ A D A

Esto significa que las ganancias o utilidades del negocio, según las expectativas que se definieron anteriormente no serían equivalentes a $ 412,8 millones, sino que serían de esperar una utilidad neta de $ 373,1 millones, siempre referida al mismo nivel de inversión, tasa descuento, años, etc.

• Valor esperado del VAN

Este resultado representa la variación que se espera sufran la utilidades o VAN a partir de Valor esperado del VAN. Es decir, se estima que los $ 373,1 millones de utilidad esperada, varíen más o menos en $ 23,4 millones.

• Desviación estándar @

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

usando Excel y Project

75

En el cuadro 16, se observa la representación gráfica de éste análisis. Observe que la distribución de los resultados es normalizada. Las utilidades esperadas se encuentran en el centro de la Campana de Gauss y su desviación equivalente en $ 23,4 millones hace que los resultados puedan variar +- $ 349 millones a $ 396 millones para 1 (una) desviación estándar @.

• Representación gráfica

Cua dro 1 6 Cua dro 1 6

D IS TR IB U C IO N P R O B AB ILID AD D E L P R O Y E C TO D IS TR IB U C IO N P R O B AB ILID AD D E L P R O Y E C TO L o c a l d e V e n ta s L o c a l d e V e n ta s

1 ,2 1 ,2 Valor normalizado Valor normalizado 1 ,0 1 ,0 0 ,8 0 ,8 0 ,6 0 ,6 0 ,4 0 ,4 0 ,2 0 ,2 0 ,0 0 ,0 3 0 2 3 0 2 3 2 6 3 4 9 3 5 9 3 7 3 3 8 6 3 9 6 4 2 0 3 2 6 3 4 9 3 5 9 3 7 3 3 8 6 3 9 6 4 2 0 V a lo r e sp e ra d o d e l V A N m illo n e s d e $ V a lo r e sp e ra d o d e l V A N m illo n e s d e $ 4 4 3 4 4 3

La probabilidad de que las utilidades del negocio se encuentren dentro del rango $ 349 millones y $ 396 millones es del 68,2%, según información obtenida en el cuadro 15 y 16.

• Probabilidad del VAN

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76

Ahora corresponde definir un plan de financiamiento para el negocio considerando los requerimientos del banco y la empresa. El plan propuesto se puede observar en el cuadro 17. En éste plan de financiamiento, se consideran los aportes del banco y la empresa a sus respectivas tasas de interés exigidos a sus capitales. Del monto total se deduce la cuota a pagar, a la tasa ponderada del 7,5% anual.

EL FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

Cuadro 17 PROYECTO Capital Empresa Capital Prestamo Total Capital $ $ $

FINA NC IA MIENTO LOCAL DE VENTAS 123.000.000 185.650.000 308.650.000 EMPRESA Y BANCO AMERICANO Inv.inicial y capital trabajo 308.650.000 7,5 SALDO INICIAL $ 308.650.000 268.826.750 221.701.756 179.907.388 121.057.442 110.428.750 59.833.906 0 0 0 0 0 TASA INTERÉS $ 23.148.750 20.162.006 16.627.632 13.493.054 9.079.308 8.282.156 4.487.543 0 0 0 0 0 95.280.449 AMORTIZAC. $ 39.823.250 47.124.994 41.794.368 58.849.946 10.628.692 50.594.844 59.833.906 0 0 0 0 0 308.650.000 CALCULO TASA PONDERADA Tasa Empresa % Tasa Prestamo % Tasa Ponderad % Num. CUOTAS Period. GRACIA Conversor Tasa interés Tasa anual % Tasa Mensual % CUOTA $ 62.972.000 67.287.000 58.422.000 72.343.000 19.708.000 58.877.000 64.321.449 0 0 0 0 0 403.930.449 6,5 8,2 7,5 7 0 7,5 0,604

FINANCIAMIENTO USO DE FONDOS MONTO PRESTAMO $ TASA INTERES % PERIODO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 TOTAL $ PRESTAMO $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SALDO FINAL $ 268.826.750 221.701.756 179.907.388 121.057.442 110.428.750 59.833.906 0 0 0 0 0 0

El valor de la cuota se obtiene de la utilidad del flujo de caja del negocio hasta dejar el saldo final en cero. Para saldar la deuda se necesitan 7 años, momento en el cual se devuelve la inversión al banco y empresa y los intereses del capital exigidos. A partir de éste momento, los excedentes de caja futuros representan la utilidad que aportará el negocio.

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

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77

El plan de pagos con el que se debe responder al banco, está detallado en el cuadro 18. En éste, se deduce que la cuota paga el interés y el total de la amortización del préstamo. Observe que el monto de la cuota, corresponde al 60% del valor total de cuota del plan de financiamiento mostrado en el cuadro anterior. Esto es así, porque el banco participa en la inversión al 60%, según se demostró anteriormente. Otro detalle importante a destacar, es que la tasa de interés de éste plan de pagos, es el 8,2% anual. Correspondiente al interés que cobra el banco a su capital.

• Plan de pago al Banco

Cuadro 18 PROYECTO Capital Empresa $ Capital Prestamo $ Total Capital $ FINANCIAMIENTO USO DE FONDOS MONTO PRESTAMO $ TASA INTERES % PERIODO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 TOTAL $ PRESTAMO $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PLAN DE PAGO AL BANCO LOCAL DE VENTAS 0 185.650.000 185.650.000 BANCO AMERICANO Inv. inicial y capital trabajo 185.650.000 8,2 SALDO INICIAL $ 185.650.000 163.027.128 135.955.865 111.992.624 77.697.877 72.224.595 42.761.934 0 0 0 0 0 TASA INTERÉS AMORTIZAC. $ $ 15.223.300 22.622.872 13.368.224 27.071.263 11.148.381 23.963.241 9.183.395 34.294.748 6.371.226 5.473.282 5.922.417 29.462.660 3.506.479 42.761.934 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 64.723.422 185.650.000 CALCULO TASA PONDERADA Tasa Empresa % Tasa Prestamo % Tasa Ponderad % Num. CUOTAS Period. GRACIA Conversor Tasa interés Tasa anual % Tasa Mensual % CUOTA $ 37.846.172 40.439.487 35.111.622 43.478.143 11.844.508 35.385.077 46.268.413 0 0 0 0 0 250.373.422 0,0 8,2 8,2 7 0 0,0 0,000

SALDO FINAL $ 163.027.128 135.955.865 111.992.624 77.697.877 72.224.595 42.761.934 0 0 0 0 0 0

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

usando Excel y Project

78

Plan de pago a la Empresa

La devolución de la inversión a la empresa, se realiza a través del plan mostrado en el cuadro 19. La tasa de interés en éste caso, corresponde al 6,5% anual y el capital que se debe amortizar es de $ 123 millones. Como la participación de ELEKTRON S.A. en el negocio es del 40%, corresponde recibir una cuota equivalente a ése porcentaje, resultando los valores anuales mostrado en la columna cuota del cuadro 19.

Cuadro 19 PROYECTO Capital Empresa $ Capital Prestamo $ Total Capital $ FINANCIAMIENTO USO DE FONDOS MONTO PRESTAMO $ TASA INTERES % PERIODO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 TOTAL $ PRESTAMO $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PLAN DE PAGO A LA EM PRESA LOCAL DE VENTAS 123.000.000 0 123.000.000 EMPRESA ELEKTRON LTDA. Inv. inicial y capital trabajo 123.000.000 6,5 SALDO INICIAL $ 123.000.000 105.869.172 85.903.155 68.176.482 43.743.097 38.722.906 17.747.972 0 0 0 0 0 TASA INTERÉS AMORTIZAC. $ $ 7.995.000 17.130.828 6.881.496 19.966.017 5.583.705 17.726.673 4.431.471 24.433.386 2.843.301 5.020.191 2.516.989 20.974.934 1.153.618 17.747.972 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 31.405.580 123.000.000 CALCULO TASA PONDERADA Tasa Empresa % Tasa Prestamo % Tasa Ponderad % Num. CUOTAS Period. GRACIA Conversor Tasa interés Tasa anual % Tasa Mensual % CUOTA $ 25.125.828 26.847.513 23.310.378 28.864.857 7.863.492 23.491.923 18.901.590 0 0 0 0 0 154.405.581 6,5 0,0 6,5 7 0 0,0 0,000

SALDO FINAL $ 105.869.172 85.903.155 68.176.482 43.743.097 38.722.906 17.747.972 0 0 0 0 0 0

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79

Ahora corresponde incorporar el financiamiento al negocio para obtener las utilidades netas de cada período anual. Esto significa poner los valores de intereses en la línea "gastos financieros" y el capital en la línea " amortizaciones " de cada período del flujo de caja. El resultado del flujo de caja, se presenta en el cuadro 20.
C UADRO 20 Proyercto Impuesto Utilidad % Período Evaluación 0 Ventas Convenio Venta Repuestos Valor desecho Act.Fijo Capital de trabajo TOTAL INGRESOS $ Costo venta artef. Eléctricos Costo venta Instalaciones Costo de venta variable Gastos Administración Gastos Financieros % Depreciación Act. Fijo Valor Libro Act. Fijo TOTAL EGRESOS $ Utilidad Ante Impuestos Impuesto anual %10 UTILIDAD NETA $ Depreciación Act. Fijo Valor Libro Act. Fijo Amortización deuda Aporte Prèstamo Invers. Act. Fijo $ Invers. Act. Nominal Invers. Capital Trab. Recupe. Capital Trab. FLUJO DE CAJA $ -251.150 -25.500 -32.000 LOCAL DE VENTAS 10 12 años 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Total

FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON FINANCIAMIENTO

FLUJO CAJA PROYECT0 FINANCIADO
miles de $

162.011 173.940 186.748 200.498 215.260 231.110 248.127 266.396 286.011 307.070 329.680 353.954 2.960,8 48.603 52.182 56.024 60.149 64.578 69.333 74.438 79.919 85.803 92.121 98.904 106.186 888,2 0 0 0 0 6.500 0 3.500 22.000 0 0 0 0 36.200 0 0 0 10.800 0 0 0 0 0 186.100 265,1 0 0,0

210.614 226.122 249.272 264.147 301.838 300.443 358.765 346.315 382.614 399.191 428.584 646.240 4.114,1 68.045 73.055 78.434 84.209 90.409 97.066 104.213 111.886 120.125 128.969 138.465 148.661 1.243,5 7.777 8.349 2.430 2.609 8.964 2.801 9.624 10.332 11.093 11.910 12.787 13.729 14.739 15.825 16.990 142,1 3.007 3.229 3.467 8.282 0 3.722 4.488 36.200 3.996 4.290 4.606 0 0 0 10.800 0 0 4.945 5.309 0 0 0 44,4 95,3

64.371 69.199 74.389 79.968 85.965 92.413 99.344 106.795 114.804 123.415 132.671 142.621 1.186,0 23.149 20.162 16.628 13.493 9.079 0 0 6.500 3.500 22.000 17.793 16.678 15.563 12.882 12.956 21.136 19.692 15.281 14.023 18.540 16.682 14.824 196,1 186.100 265,1 183.565 190.052 203.279 206.683 233.970 233.457 279.569 250.745 277.771 290.269 308.588 514.505 3.172,5 27.049 36.070 45.993 57.464 67.868 66.986 79.196 95.570 104.843 108.922 119.996 131.735 941,7 2.705 3.607 4.599 5.746 6.787 6.699 7.920 9.557 10.484 10.892 12.000 13.174 94,2 24.344 32.463 41.394 51.718 61.081 60.287 71.276 86.013 94.359 98.030 107.996 118.562 847,5 17.793 16.678 15.563 12.882 12.956 21.136 19.692 15.281 14.023 18.540 16.682 14.824 196,1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6.500 0 3.500 22.000 0 0 0 0 0 0 30.000 0 828 36.200 0 65.300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10.800 0 0 32.300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 186.100 265,1 0 0 0 0 0 308,7 0,0 210,0 0,0 30,0 39.823 47.125 41.794 58.850 10.629 50.595 59.834

20.000 7.900 84.500 0 0 0 1.663 0 0 0 1.350 0 0 0 908

62.000 62,0

- 308.650 2.314 2.016

2.034 101.294 86.882 116.570 124.678 381.486 822,0

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RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
Los resultados técnicos de la evaluación del local de ventas son los mostrados en cuadro 21 y 22. y corresponden al resumen con la información de mayor relevancia de éste proyecto:

ELECTRON S.A. Ventas Equipos Eléctricos Av. Portales 123 Santiago N om bre del Proyecto C odigo Proyecto Fecha de Evaluación Periódo de Evaluación U nidad de Tiem po Ingeniero Evaluador Software Evaluación EM PRESA C osto Capital Im puesto a la Utilidad 6,50% 10% Local de V entas LC-DHS 03-Sep-00 12 años Roberto Díaz A NA LISY S-01

R E S U M E N GENERAL PROYECTO LOCAL DE VENTAS

Cuadr o 21

pesos($)

I NVERSI ONES INICIALES Inversión Inversión Inversión Inversión A ctivo Fijo A ctivo Nom inal C ap. Trabajo Total $ $ $ $ 251.150.000 25.500.000 32.000.000 308.650.000

FINANCIAM IEN TO A porte Capital Em presa Financiam iento A porte en Prestam o Tasa de Interes N um ero de Cuotas Periodo de Gracia $ $ 123.000.000 Elektron S.A . Y Banco A mericano 185.650.000 8,20% 7 0 años

V A L O R A C T U A L N E T O [V.A.N] Valor Actual N eto Tasa de D escuento $ 412.822.278 6,75%

T A S A I N T E R N A R E T O R N O [T .I .R.] Tasa Interna de R etorno Valor Actual N eto $ 21,6% 240.355

P E R I O D O R E C U P E R A C I O N C A P I T A L [P.R.C.] R ecuperación Inversión 5,5 A ÑOS

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Continuación: INFORME GENERAL DEL PROYECTO A NA L I S I S D E S E NS I B I L I D A D Cuadro 22 Valor $ 1.243.537.915 142.118.619 402.695 4.800 7,5 1.965.974.227 864.258.850 282.439 3.367 15,1 $ $ Q $ % V.A.N $ 412.822.278 412.822.278 412.822.278 412.822.278 412.822.278 9.365 178.550 46.343 164.099 789.654 722.436.312 722.140.232 -120.255 -1.433 7,6 VAN( %) 6,8 6,8 6,8 6,8 6,8 21,6 21,6 21,6 21,6 21,6 TIR % 21,6 21,6 21,6 21,6 21,6

PROYECTO NO SENSIBILIZADO
Costo de venta artefacto $ Costo de venta instalación $ Producciòn Total Q Precio Venta $ Inflaciòn %

PROYECTO SENSIBILIZADO
Costo de venta artefacto $ Costo de venta instalación $ Producciòn Total Q Precio Venta $ Inflaciòn %

RESUMEN DEL ANALISIS
Fluctuación maxima del Costo venta artefacto Fluctuación maxima del Costo venta instalación Fluctuación maxima de la Producción Total Fluctuación maxima del Precio Venta Fluctuación maxima expectativa Inflación A N A L I S I S DE R I E S G O Valor Esperado del V.A.N Desviacion Stand VE(VAN) Dispersion Relativa (v) Probabilidad VAN =< 0 Probabilidad VAN entre $ Probabilidad estimada

373.141.558 23.440.277 0,06 % 349 millones 396 millones 81,8%

CONCLUSIONES FINALES
El proyecto local de ventas, tiene una rentabilidad del 21,6% para los próximos 12 años de operación. El valor actual neto VAN, a la tasa de costo de capital ponderada y después de impuestos (6,75% anual) da como resultado $ 412,8 millones de utilidad. Esto significa un promedio anual de $ 34 millones. Como el valor actual neto VAN es positivo o mayor que cero, el proyecto debe aceptarse porque incrementa el valor presente de la empresa. Según el método del PRC, el capital invertido en el proyecto se recupera a los 5,5 años.

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La inversión inicial del proyecto, es de $ 308,6 millones. La empresa ELEKTRON SA. participa con un aporte patrimonial del 40% y exige a su capital invertido, un interés anual del 6,5%. El monto faltante para cubrir la inversión inicial, la empresa la solicita al Banco Americano y corresponde a $ 185,6 millones a una tasa de interés anual de 8,2%. Este aporte corresponde al 60% de la inversión inicial del proyecto local de ventas. Con éste proyecto, la empresa espera recuperar su aporte y ganar el interés exigido a su capital invertido, equivalente a $ 31,4 millones (cuadro 19) y la totalidad de las utilidades correspondiente a $ 412,8 millones. Es decir, el VAN. El banco deberá recuperar el capital invertido y recibir por concepto de intereses, un equivalente a $ 64,7 millones al término del año 7. (ver cuadro 18).

Respecto a los parámetros críticos del proyecto o sensibilidad en cuadro 22, significa que el costo de venta de artefactos no debe subir por sobre los $ 1.965 millones, el costo de venta instalación por sobre los $ 864 millones, la venta total disminuir a menos de 282.439 unidades, el precio de venta bajar a más de $3.367 unitario y la inflación anual a los costos, superar el 15,07%. Esto durante el horizonte de evaluación del proyecto. Si se excedieran éstos valores, significa que el proyecto entra a la zona de pérdidas o VAN negativo. Observe que el VAN % se transformó en TIR y el costo de capital sigue siendo 6,75% prácticamente 6,8%.

Si los flujos de caja anuales sufren las probabilidades estimadas en el cuadro 14, entonces, se espera que las utilidades no sean $ 412,8 millones, sino de $ 373,1 millones más, menos $ 23,4 millones dependiendo del estado de la economía que se presente en el transcurso del proyecto. La probabilidad de que las utilidades del proyecto se encuentren dentro del rango de utilidades de $ 349 millones y $ 396 millones, es de 68,2%, según el cuadro 22 y la gráfica de riesgo en cuadro 16.

El coeficiente de variación, expresa una medida básica del riesgo del proyecto. En éste caso su resultado fue de 0,06. A modo de referencia, si hubiera otro proyecto con un coeficiente de variación menor, significaría que éste proyecto tendría menor riesgo. Si la empresa no tiene como política evaluar constantemente sus proyectos y decisiones de mayor importancia, no tendrá marcos de referencias con que comparar éstas cifras. Si lo hace, podrá tener estimaciones a priori, confiables para sus decisiones futuras de negocios.

*******

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ANEXO 1 FORMULAS FINANCIERAS Y ESTADÍSTICAS EN EXCEL

VALOR FUTURO

VALOR PRESENTE

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DEPRECIACIÓN LINEAL

DEPRECIACIÓN ACELERADA

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RENTABILIDAD TIR

VALOR ACTUAL NETO VAN

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PAGO CUOTAS

DESVIACIONES

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PROBABILIDAD OCURRENCIA

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88

Parte

5

Planificación de Proyectos

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89

5.1.

Conceptos de Proyectos

CONCEPTO DE PROYECTO

Un proyecto es una secuencia bien definida de eventos
En éste Tema
con un principio y un fin, dirigido a alcanzar un objetivo claro, preciso y ejecutado por personas dentro de parámetros establecidos como tiempo, presupuesto, recursos humanos, físicos, materiales y calidad final. Un proyecto es algo diferente a lo que se realiza todos los días porque su objetivo es un evento especifico y no rutinario. Al no ser el proyecto rutinario necesita una planificación. La cantidad de planificación que se requiera dependerá de la complejidad del proyecto. A mayor complejidad del proyecto se requiere una mayor planificación. USO DEL PROGRAMA COMPUTACIONAL Hoy en día, para la gestión y seguimiento de proyectos es imprescindible el uso de algún software computacional existente en el mercado. Estos facilitan en forma eficaz , el control de las variables de un proyecto. Sin embargo, es vital conocer los fundamentos y conceptos relativos al control de proyectos a nivel Intermedio, objetivo de éste curso. Se usará MSPROJECT como un software ampliamente difundido y utilizable en conjunto con EXCEL ofreciendo así una buena potencialidad. Posteriormente, el participante podrá aplicar éstos conocimientos en forma practica a la gestión de los proyectos de su actividad profesional en la empresa.

1 2 3 4

CONCEPTOS DE PROYECTOS FASE DE UN PROYECTO CRONOGRAMA GANTT /PERT

1

COMANDOS PROJECT

Consejo
GESTIONE COMO UN PROYECTO EL TRABAJO EN EQUIPO, CUANDO REQUIERA CONTROLAR PRESUPUESTOS, PERSONAS,
MATERIALES, FECHAS DE TERMINO Y OBTENER INFORMES DE CONTROL PARA UD Y LA GERENCIA.

ALGUNAS APLICACIONES TIPICAS
• Control presupuesto de Proyectos Eléctricos, computacionales, telecomunicaciones, Hidráulicos, Climatización, Instalaciones y Obras. Control de la Producción de productos y Servicios. Planes Comercial y Planes de negocios en la Empresa. Etc.

• •

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90

5.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS FASES DE UN PROYECTO

Informes avance
PLANIFICACION

CONTROL

SEGUIMIENTO

Línea Base

Ajustar el Plan

Actualizar/analizar

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

PLAN GENERAL DEL PROYECTO DEFINICION DE ACTIVIDADES A EJECUTAR DEFINIR LOS RECURSOS HUMANOS DEFINIR RECURSOS FISICOS ( equipos. máquinas, etc ) AJUSTE S DE LOS COSTOS RESTRICCION DE ACTIVIDADES O TAREAS

HERRAMIENTAS DE GESTION DIAGRAMA O CARTA DE GANTT ( saber para cuando están previstas las tareas ) DIAGRAMA PERT ( Patch Evaluation Review Task ) ( las relaciones entre tareas ) GESTION DE PROYECTO INFORMACION PLANIFICADA ( Línea de Base ) MODELO CAMBIANTE ( Información Vigente ) • TAREAS EN PROCESO O FINALIZADAS ( información actual )

• •

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91

ALGUNOS EJEMPLOS DE PROYECTOS Prácticamente la aplicación no tiene limite por lo tanto se pueden mencionar algunos: AMBITO O SECTOR CONSTRUCCIÓN INGENIERÍA EJEMPLO DE PROYECTOS - Construir una casa - Edificar un rascacielos - Obra de proyecto eléctricos - Instalar un sistema telecomunicaciones - Instalar una red de computación - Cambiar de ubicación - Apertura de un local de Ventas - Desarrollar un nuevo producto - Hacer una campaña de marketing

PLANIFICACIÓN DE EVENTOS COMERCIAL

En general, siempre se debe planificar, controlar y seguir la ejecución de cualquier actividad que deba ser concluida dentro de un determinado período de tiempo, costos y utilice recursos humanos. OTRAS APLICACIONES :
MANTENCION DE EQUIPOS/ PLAN DE MARKETING/ DESARROLLO PRODUCTOS O SERVICIOS/ PROYECTOS EN GENERAL.

OBJETIVOS DEL PROYECTO Cuando se realiza un proyecto se deben establecer en forma clara y precisa sus objetivos. Se debe ser tan especifico como sea posible. La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de como hacer que los objetivos generales resulten más específicos para facilitar la planificación de un proyecto : DEMASIADO GENERAL Cambiar una empresa a sus nuevas instalaciones. Coordinar una campaña para la Empresa. Colocar un sistema de computo para la empresa. MÁS ESPECIFICO Cambiar oficinas y bodega a la nueva dirección el 15 octubre 1999. Hacer una campaña a fines de octubre. Instalar computadores y software en área administrativa el 12/06/99.

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Note que los objetivos más específicos clarifican el alcance del proyecto, la gente y el marco temporal (duración). EVALUAR EL PROYECTO Y DEFINIR UN OBJETIVO

Para preparar un proyecto es conveniente seguir los siguientes pasos:

1. Considere que el proyecto es complejo y requerirá bastante planificación. ¿ requiere el
proyecto mucha gente, utilización de nuevos procedimientos o tecnología, costos muy controlados, muchas variables, pasos o etapas que dependen de otras etapas, fases que necesitan coordinación ?. ¿ Requiere el proyecto únicamente una o dos personas, presupuestos flexibles, o una simple secuencia de eventos ?.

2. Escribir las restricciones dentro de los que deberá trabajar para llevar a cabo el proyecto.
Identificar los costos, plazos u otras restricciones de tiempo y de las personas que necesitan aprobación. Definir los objetivos del proyecto. Deberá considerar el alcance, quién o cuantos serán afectados y la duración. Considere criterios de identificación que determinarán la finalización del proyecto.

3.

5.3. DESARROLLO DE LAS FASES DEL PROYECTO
Después de definir los objetivos del proyecto, se debe desarrollar los detalles de como y cuando se alcanzará ese objetivo. Partes de un proyecto: Este se compone de lo siguiente: TAREAS HITOS RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALES Y FINANCIEROS Todo proyecto considerable puede ser dividido en una serie de tareas bien definidas. Cada tarea llevará un cierto tiempo para ser terminada. Algunas tareas pueden realizarse simultáneamente , mientras que otras necesitan ser ejecutadas en una secuencia, una después de la otra. También se deben definir algunos objetivos intermedios o “ Hitos” que pueden ser considerados para controlar el avance del proyecto antes de que finalice. Además, cada tarea requiere de la disponibilidad de los recursos adecuados: gente, equipos, etc.

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5.4. DEFINICION DE TAREAS E HITOS DEL PROYECTO
Los pasos requeridos para completar un proyecto se denominan “ tareas “. Las tareas se llevan a cabo en una secuencia determinada según la naturaleza del proyecto. Algunas tareas ocurren secuencialmente, mientras que otras se pueden llevar a cabo en forma paralela, con otras. La siguiente tabla da ejemplos de tareas típicas en diferentes tipos de proyectos: SECTOR O AMBITO PROYECTO - Construcción - Ingeniería EJEMPLO DE TAREAS - Nivelar terrenos - Transportar cemento - Conectar computador - Instalar equipo

La lista de tareas y el tiempo necesario para su realización es el PLAN DEL PROYECTO En el plan se especifica cuando debe iniciar o terminar una determinada tarea y el tiempo que ésta va a requerir. HITOS DE UN PROYECTO Un hito representa un evento o condición que marca la finalización de un grupo de tareas relacionadas a una fase del proyecto. Los hitos ayudan a organizar las tareas en grupos lógicos o secuencias. También, le ayudan a seguir el avance del proyecto. Al completar un grupo de tareas se alcanza un hito del proyecto. Cuando finalizan todos los hitos del proyecto, el proyecto estará terminado. La siguiente tabla describe algunos ejemplos de hitos: SECTOR Construcción Ingeniería Comercial EJEMPLOS DE HITOS - Calle A pavimentada - Casa B terminada - Sistema computacional instalado - Equipo A conectado - Análisis de mercado - Desarrollo del producto

La identificación de las tareas del proyecto es importante en el proceso de planificación. Se deben identificar las tareas claves y los hitos antes de comenzar a introducir información.

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Considere los siguientes pasos:

1. 2.

Liste las tareas o actividades del proyecto.

Determine que tareas (si hay alguna) dependen de otras. ¿ Pueden llevarse a cabo en forma simultaneas varias tareas ?. ¿ Ocurren regularmente algunas tareas durante el proyecto ?. ¿ Hay alguna restricción, tal como fechas especificas en las que una tarea deba comenzar o finalizar ?.

Considerar si las tareas están o no relacionadas en algún sentido. ¿ Representa parte del mismo proceso o completan una fase del proyecto ?.

3. 4. 5.

Indique los puntos del proyecto que representan los hitos.

Importante : los hitos tienen duración cero. Esto se debe a que un hito marca un punto especifico del plan que designa la finalización de una fase del proyecto. 5.5. RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALES Y FINANCIEROS Para llevar a cabo una tarea se necesitan recursos, los cuales pueden incluir gente, equipos y facilidades especiales que son necesarias para realizar la tarea. Como por ejemplo: TIPO DE RECURSOS PERSONAS EJEMPLO DE RECURSOS - GERENTES - SUPERVISOR - INGENIERO - TECNICOS - MAESTROS - COMPUTADORAS - RETROEXCAVADORA - CAMIONES - EQUIPO RETROPROYECTOR - SALA DE CLASES - LABORATORIO COMPUTACIÓN - PINTURA, COMBUSTIBLE, etc

EQUIPOS

INSTALACIONES MATERIALES

Como los recursos no están disponibles durante las 24 horas del día , o 7 días a la semana, se deberá considerar la disponibilidad de los recursos. También se debe considerar variables como períodos de vacaciones, duración de la jornada laboral y acceso a edificios y equipos.

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IDENTIFICACION DE RECURSOS EN EL PROYECTO Identificar las personas o grupos de personas que necesita para realizar las tareas especificas. Para dar mayor flexibilidad use títulos generales (analista, carpintero, maestro) antes que nombres específicos. (Juan, Carlos, María, etc ).

1. 2. 3.

Identifique cualquier equipo para realizar las tareas. (arriendo) Identifique las instalaciones o facilidades que se requieren para las tareas.

OPTIMIZACIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO Después de identificar las tareas, hitos y recursos necesarios se tiene que afinar el plan y completar la información que falte. También forma parte del plan de proyecto información sobre los recursos del proyecto y las tareas como la disponibilidad y costos de los recursos, restricciones de las tareas e información secundaria. Se deberá tener claro los siguientes aspectos:

1. ¿ Cuál es el objetivo del proyecto ? 2. ¿ Qué pasos son necesarios para alcanzar los objetivos ? 3. ¿ A quien(es) se necesita para llevar a cabo cada paso del proyecto ? 4. ¿ Cuanto costará ? 5. ¿ Qué ajustes se pueden hacer para la ejecución del plan ? 6. ¿ Cómo se puede presentar un informe sobre el avance del proyecto a los demás ? 7. ¿ Como afectan los cambios, al plan ?
IDENTIFICACION DE ASPECTOS ADICIONALES Después de tener toda la información básica del proyecto se deberá considerar lo siguiente:

1. ¿Tiene el proyecto un presupuesto u otras restricciones de costo que deban ser controladas ? 2. ¿ Quién necesita conocer el estado del proyecto ? 3. ¿ Qué flexibilidad hay en los plazos. ? ¿ Cuál es la consecuencia de atrasarse en el plazo ?.

GESTIONAR EL PROYECTO y AJUSTAR LOS CAMBIOS Gestionar un proyecto implica un seguimiento del estado de las tareas y la determinación de si las tareas se están ejecutando como se planearon. Si alguna tarea no se concreta, deberá determinarse si se puede aún alcanzar el objetivo y si es necesario un ajuste del plan. Siempre se debe contar con lo inesperado en un proyecto: un recurso deja de estar disponible, el presupuesto $ se termina, se dispone de equipos nuevos y más rápidos, se va y/o se contrata a un nuevo empleado o técnico. Debido a la naturaleza de interdependencia de un proyecto, los cambios no sólo afectan a la tarea en sí, sino que al proyecto en general.

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS Programa computacional

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El programa computacional ajusta automáticamente el plan del proyecto basado en los cambios que se realicen. Se puede informar los recursos que se hallan sobrecargados. O cuando una tarea no va a ser llevada a cabo a tiempo para retrasar las tareas subsiguientes del plan. También puede identificar rápidamente las tareas que se están retrasando o que sobrepasan los presupuestos a través de vistas por pantalla e informes de gran utilidad. COMUNICACION DE LOS RESULTADOS Y EL AVANCE Siempre un proyecto incumbe a más de una persona en una empresa . Para que todos puedan trabajar en forma efectiva es importante comunicar las planificaciones y expectativas del proyecto, mediante el uso de varios tipos de informes destinado a ésta finalidad.
HERRAMIENTAS DE GESTION DE PROYECTO

Existen 2 herramientas básicas en el proceso de la gestión de proyectos: El diagrama GANTT el cual indica cuando están previstas las tareas. El diagrama PERT ayuda a comprender las relaciones entre las tareas y como están planificadas para su ejecución.

5.6. DESCRIPCIÓN Y USO DE LA CARTA GANTT

Y FLUJO PERT

Esta herramienta utiliza barras horizontales que representa cada tarea del proyecto. Las barras están situadas a lo largo de un período de tiempo llamada escala temporal. La longitud relativa de una barra de Gantt individual, representa la duración de una tarea, es decir, el período de tiempo que se requiere para ejecutar esa tarea. El diagrama de Gantt es una herramienta excelente para evaluar rápidamente el estado de las tareas individuales de un proyecto. Las líneas que conectan las barras individuales en un diagrama de Gantt reflejan las relaciones entre tareas. El nombre del recurso asignado a una tarea también aparece en el diagrama de Gantt.

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5.7. CONCEPTO DE TAREAS CRITICA
Una TAREA CRITICA es aquella que si retrasa, tendrá como consecuencia que se retrase el término del proyecto. Una tarea critica siempre se encuentra en el ruta critica. Los cambios en las tareas que no pertenezcan a la ruta critica no provocarán un cambio en la fecha de término del proyecto. El programa computacional permite detectar en forma automática que tareas pertenecen a la ruta crítica, para así centrarse en las tareas que necesitan una gestión más directa. El conocimiento de las tareas que son criticas, ayuda asignar privilegios, recursos y cambios en el proyecto. Más adelante se vera su aplicación.

DIAGRAMA PERT
También conocido como el DIAGRAMA DE RED puede ser más ilustrativo que el diagrama de Gantt cuando es más importante centrar la atención en las "relaciones entre tareas" de un proyecto más que en el plan en sí. Se puede observar con mayor facilidad la interdependencia de las tareas en un diagrama PERT. Cada tarea está representada por un recuadro, llamada NODO, que contiene información básica sobre la tarea. Las tareas que dependen de otras para ser completadas o simplemente siguen a otra en

una secuencia de eventos, aparecen conectadas por líneas llamadas LINEAS DE VÍNCULO.

El diagrama PERT ofrece una representación gráfica de como se encuentran entre sí, las tareas en el proyecto.

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5.8. DESCRIPCIÓN DE LOS COMANDOS DE MS-PROJECT
ARCHIVO

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PROYECTO

VENTANA

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102

5.9.

Análisis de tiempo de actividades

La unidad de tiempo que se escoja para establecer la
En éste Tema

1 2 3 4 5

ASIGNACIÓN DE TIEMPO ACTIVIDAD

duración de un proyecto dependerá de la magnitud y exactitud de los cálculos. Estas pueden ser años, meses, semanas, días, horas, minutos. Tiempo determinístico Sobre la base de la experiencia y datos históricos, estándar preestablecidos, etc. se puede determinar la duración de una actividad. Como también el haber ejecutado anteriormente proyectos similares. Tiempo probabilistico Es aquella que se espera como ʺprobableʺ y se considera el factor incertidumbre. El calculo practico consiste estimar 3 tiempos : 5.10. Duración optimista • • • pesimista, normal y

TAREA REPETITIVA
VINCULACIONES DE TAREAS

1

POSPOSICION Y ADELANTO

INFORMACIÓN DE LA TAREA

Consejo
EN EL PROYECTO, DEFINA LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBEN EJECUTAR, DURACIONES Y VINCULACIONES QUE ASIGNARAN LAS PRIORIDADES DE EJECUCIÓN.

OPTIMISTA ( to ) : Tiempo mínimo de una actividad. Todos los recursos disponibles. PROBABLE( tm ) : Tiempo medio y que frecuentemente se espera que ocurra. PESIMISTA ( tp ) : Tiempo máximo de duración de la actividad. No disponibilidad 100% de los recursos humanos, físicos y financieros.

La expresión para determinar el tiempo probabilístico ( te), considera en su calculo los 3 tiempos definidos anteriormente y la formula mostrada más adelante es la misma que utiliza Project para determinar el tiempo que una actividad se podría demorar en ser ejecutada.

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103

te =

to + 4 tm + tp 6

Ejemplo : Suponga que una actividad de proyecto se demoraría como máximo 3 días, mínimo 1 día, y lo más probable que se demore 2 días. ¿ Cual es el tiempo probable o esperado de la actividad ?. te = (1 + 4 (2) + 3) / 6 = 2 días. Y, si el tiempo pesimista fuera de 4 días, el tiempo esperado de la actividad sería de 2,17 días.

5.11. ASIGNACIÓN DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Un procedimiento más exacto consiste en asignar una "probabilidad de ocurrencia" a cada alternativa de duración de la actividad, mediante la expresión :

Te =

Σ Pi
i =1

3

Tact

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104

Donde Pi es la probabilidad de ocurrencia de cada duración posible ( 3 ) y donde la sumatoria de las probabilidades asignadas deben ser 100%. Ejemplo : Siguiendo el mismo ejemplo anterior, suponga asignar probabilidades de 30% al tiempo optimo, un 10% al tiempo pesimista y un 60% al tiempo probable. ¿ Cual sería el tiempo esperado que se puede demorar la actividad ?. Tiempo optimo Tiempo probable Tiempo pesimista Duración 1 día 2 días 3 días Probabilidad Tiempo esperado parcial 30/100 0,3 días 60/100 1,2 días 10/100 0,3 días TIEMPO ESPERADO : 1,8 días

CONSEJO : Utilice planilla EXCEL para realizar estos cálculos y mantenerlos actualizados. INTRODUCCIÓN DE TAREAS EN EL DIAGRAMA GANTT Una tarea es un paso individual que debe ser realizado para completar el proyecto. Cuando se introduce una tarea, puede ser tan detallada o tan general como se desee, pero será importante introducir aquellas actividades que necesiten planificación, requieran una cantidad considerable de tiempo o que no desee omitir. Cuando se introduce una tarea, a ésta se le asigna un número de tarea. Este numero aparece en la primera columna de la tabla GANTT. Después de introducir una tarea, se define una duración para cada tarea de acuerdo a la siguiente descripción : UNIDAD SEMANAS DIAS HORAS MINUTOS INTRODUCIR DURACIONES Cuando introduce una tarea nueva, el programa le asigna una duración por omisión de un día ( 1d). Después de introducir las tareas se puede definir la duración que estime conveniente. ABREVIATURA s d ( predeterminado) MSProject h m

5.12. TAREA PREDECESORA Y SUCESORA
A) TAREA PREDECESORA Una tarea que debe comenzar o finalizar antes que otra tarea pueda comenzar, se denomina “tarea predecesora”.

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B ) TAREA SUCESORA Una tarea, que depende del inicio o finalización de otra tarea es llamada “ tarea sucesora”. Un proyecto es más que una simple lista de tareas aisladas. Muchas tareas se encuentran relacionadas entre sí. Además, aunque ha introducido estas tareas, una tras otra, en la lista de tareas, todas se encuentran programadas para empezar al mismo tiempo. Para unir las tareas y relacionarlas se deben “ vincular” a través de una tecla "vincular"/"desvincular". También puede vincular dos tareas dibujando una línea que conecte las dos barras de Gantt directamente en el diagrama de Gantt. ANALISIS DE UN PROYECTO INSTALACION DE UN SISTEMA O EQUIPO INDUSTRIAL La empresa EXITO S.A. líder en comercialización e instalación de equipos de climatización de ambientes, necesita planificar la ejecución de la “instalación de un sistema de aire acondicionado centralizado” para un empresa cliente. Nota : Este ejemplo será analizado a través de todo el curso. Las tareas principales y el lugar de ejecución que se deben considerar en el plan, a lo menos serán las siguientes:

3. Confeccionar Presupuesto 4. Hacer planos y diseño 7. Fabricar ductos de ventilación.

EMPRESA

2. Cotizar materiales 5. Comprar materiales PROVEEDOR MATERIALES 8. Trasladar ductos ventilación 6. Trasladar mat/herramtas/equipos 14. Retirar materiales y herramientas

1. Inspección en terreno 9. Instalar ductos ventilación 10. Hacer instalación. Eléctrica 11. Instalación equipo central 12. Puesta marcha y pruebas 13. Prueba final y entrega del Proyecto

CLIENTE

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PLAN DE PROYECTO Y DURACIONES DE LAS ACTIVIDADES

La unión de las tareas establece una relación FIN A COMIENZO entre las tareas seleccionadas. Cuando una tarea finaliza, comienza la siguiente . Además, la relación ( vinculación) de las tareas le permite al programa calcular en forma automática una programación para el proyecto. Cuando se vinculan las tareas, el programa determina la fecha de inicio y de fin para cada tarea en el proyecto. Al vincular las tareas, las relaciona entre ellas en forma automática. TAREA REPETITIVA ( supervisar el proyecto ) Algunas tareas, como la revisión del estado del proyecto, aparecen en intervalos regulares a través del proyecto. Para no insertar cada una de éstas tareas individualmente, se pueden agregar todas a la vez, mediante el uso de una orden del programa. (tarea repetitiva).

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DEFINICIÓN DE TAREA REPETITIVA

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5.13. TIPOS DE TAREAS FF, CC, CF y FC
Puede utilizar el programa para configurar las relaciones entre tareas, también conocidas como vínculos de DEPENDENCIA o PROCEDENCIA de modo que pueda hacer que el inicio o el fin de una tarea dependa del inicio o fin, de otra tarea.
TAREA PREDECESORA

Una tarea que debe comenzar o finalizar antes que otra tarea pueda comenzar, se denomina “tarea predecesora”.
TAREA SUCESORA

Una tarea, que depende del inicio o finalización de otra tarea es llamada “ tarea sucesora”. RELACION FIN A COMIENZO (FC) 1) Una relación fin a comienzo, es la relación por omisión con la que se vinculan las tareas. Terminada la primera tarea, se da comienzo a la siguiente. RELACION FIN A FIN (FF) 2) Es la relación que permite que ambas tareas finalicen simultáneamente. Ejemplo: El computador nuevo, debe estar instalado al momento de tener la copia de los archivos de la computadora antigua. 3) RELACION COMIENZO A COMIENZO (CC) Significa que dos tareas comienzan, simultáneamente. Ejemplo: empezar a colocar cerámica en el comedor e iniciar la pintura en el baño. RELACION COMIENZO A FIN (CF) 4) Es la menos común, pero puede ocurrir cuando la finalización de una tarea depende del inicio de una tarea posterior. Ejemplo: atender a los clientes en el mesón antiguo, hasta instalar mesón nuevo.

5.14. TIEMPO DE POSPOSICIÓN Y DE ADELANTO de tareas
Se puede incluir tiempos de posposición o de adelanto entre tareas para poder trabajar con modelos de dependencias en tiempo real. A la superposición de tareas se denomina “ tiempo de adelanto”, donde el inicio de la tarea precede la finalización de su predecesora. Por ejemplo: Cuando se haya terminado con la mitad de la pintura de la sala B, comenzar a pintar la sala A. Un atraso entre 2 tareas se denomina tiempo de posposición. Por ejemplo Colocar fluorescentes, 3 días después de pintar la sala. tubos

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TIEMPO DE POSPOSICIÓN Cuando se introduce un tiempo de posposición se debe introducir un signo + frente a la duración de la tarea. Ejemplo: 5 de posposición en una tarea se debe ingresar como +5d. También puede ser considerando su relación con la tarea 3CC+5d. TIEMPO DE ADELANTO El tiempo de adelanto es la cantidad de superposición entre tareas. Su ingreso al programa se anota con un signo negativo. Ejemplo : 4 días de adelanto se anota como -4d. También, como 3CC-4d.****** LAS VINCULACIONES TIPICAS

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ASIGNACIÓN DE VINCULACIONES, POSPOSCION Y ADELANTO DE TAREAS

INFORMACIÓN GENERAL DE LA TAREA Esta opción tiene 4 alternativas, que son : GENERAL, PREDECESORAS, RECURSOS, AVANZADO Y NOTAS

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RECURSOS HUMANOS ASIGNADOS A LAS TAREAS

OPCION AVANZADO

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NOTAS

Permite dejar NOTAS relacionadas con la tarea o actividad elegida. TRABAJO ASOCIADOS A OTROS PROGRAMAS Esta opción además nos permite conectarnos con otros programas de aplicación. Para asignar un Presupuesto de Materiales a una Tarea por ejemplo, podemos utilizar EXCEL, el cual permitiría mantener actualizado el costo de ésta tarea cuando hay cambios en precios unitarios y/o cantidad de materiales o insumos utilizados en el proyecto. *****

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5.15.

Plan esquemático del Proyecto

5.16. TAREAS RESUMEN y subtareas
Las tareas de resumen son títulos generales con tareas subordinadas incluidas en ellas. Las tareas resumen ofrecen una estructura de esquema que identifica las grandes fases del proyecto. Como en todo esquema, cada nivel de subordinación representa un nivel adicional de detalle para la tarea. Se crea una tarea de resumen, cuando se incluye una tarea en ella ( o aplica sangría ). Se elimina la estructura del esquema cuando se anula la sangría de las tareas incluidas bajo la tarea de resumen. Cada tarea de resumen es programada automáticamente para que comience en la fecha más temprana de todas las fechas de inicio de las tareas; su fecha final es la última fecha final de las tareas.
DURACION DE UNA TAREA RESUMEN
COMANDOS PROJECT

En éste Tema

1 2 3 4

TAREA RESUMEN

SUBTAREAS

HITOS

Consejo
PARA HACER UN PLAN DEFINA TODAS LAS TAREAS Y DE UN ORDEN LÓGICO COMO FASES DEL PROYECTO. DEFINA LOS HITOS IMPORTANTES

La duración de una tarea de resumen es el tiempo de trabajo total que hay entre la fecha inicial más temprana y la final más tardía de las tareas que incluye; la duración de una tarea de resumen no es la suma de las duraciones de todas las tareas. Las tareas resumen también contienen información total de trabajo en duración y costos. 5.17. DEGRADACION DEL PLAN DE PROYECTO Es el modo en el que se establece una estructura de esquema para el plan del proyecto. Las tareas degradada que se encuentran bajo una tarea , se convierte en una tarea de resumen.
SIMBOLOS DE ESQUEMAS
+ se utiliza para identificar una TAREA RESUMEN = se utiliza para identificar tareas SIN SUBTAREAS.

1

PREPARACIÓN PLAN DE PROYECTO
Puede resumir el plan o esquema para mostrar únicamente las tareas de resumen y ocultar las tareas más detalladas. También, se puede expandir las tareas de resumen para que sean mostradas todas las subtareas del plan. Al resumir y expandir tareas de resumen especificas o todas las tareas de resumen del proyecto, se puede visualizar e imprimir la cantidad de detalle que se requiera.

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5.18. INTRODUCCIÓN DE TAREAS E HITOS

( PLAN DE PROYECTO ESQUEMATIZADO Y VINCULADO )

5.19. USO DE COMANDOS PROJECT ( PARA CREACIÓN DE UN SUBPROYECTO)

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Parte

6

Gestión de recursos y horarios

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Definición de Fondo º de Recursos y Asignación
6.1.
RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALES Y COSTOS

FONDO DE RECURSOS

La gente, grupos de personas, equipos, maquinas, materiales,
En éste Tema
instalaciones, etc., constituyen el FONDO DE RECURSOS para el proyecto. La manera más rápida de asignar recursos es seleccionar una tarea o grupo de tareas. Cuando se asigna un nuevo recurso a una tarea, se puede añadir detalles opcionales sobre el recurso como: costos horarios o tarifas, código, capacidad máxima, etc. Cuando se asigna un nuevo recurso a una tarea, su nombre se agrega en forma automática al fondo de recursos. Una vez que el recurso es agregado al fondo de recursos, se puede asignar a cualquier otra tarea introduciendo su nombre o seleccionándolo de la lista de nombre de recursos del fondo.

1 2 3 4

FONDO DE RECURSOS COSTOS

CALENDARIO DE TRABAJO PRESUPUESTO O FLUJO DE CAJA

1

ADICIÓN AL FONDO DE RECURSOS Introducir recursos en el fondo de recursos, cuando se le asignan a las tareas es efectivo y conveniente para proyectos pequeños o cuando no se está seguro de los recursos que necesita el proyecto. También, se puede se puede introducir directamente al fondo antes de asignarlo a alguna tarea. Se utiliza éste método, si se encuentra trabajando en un gran proyecto para el cual tiene un grupo concreto de recursos o para anticipar el uso de los mismo grupo de recursos, para proyectos futuros. De este modo, puede asignar recursos existentes a las tareas. Se debe tener presente que sólo necesita especificar aquellos recursos que necesitan gestión, coordinación o planificación en el proyecto. EJEMPLO DE RECURSOS Pintores, electricistas, carpinteros, instaladores, camioneta, camión, máquina, etc.

Consejo
EN UN PROYECTO DEFINA PRIMERO EL FONDO DE RECURSOS, HORARIO DE TRABAJO Y ASIGNE LOS COSTOS FIJOS Y/O VARIABLES.

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INFORMACION ACERCA DE RECURSOS Puede introducir información adicional sobre un recurso, como por ejemplo: iniciales, nombre de grupo o código, costos e información de calendario. Completar esta información es opcional, dependiendo del proyecto. Sin embargo, es conveniente completar ésta información para obtener informes del proyecto, posteriormente : EJEMPLO: RECURSOS Ingenieros técnicos pintores instaladores

INICIALES ING TEC PIN INT

GRUPO ASESORIA TECNICA CONTRATADO EXTERNO

CODIGO 200-001 200-002 200-003 200-004

FONDO DE RECURSOS Y ASIGNACION

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6.2. conjunto de recursos y grupos de recursos Normalmente, un conjunto de recursos consiste en una serie de recursos que comparten las mismas aptitudes o atributos y que pueden asignarse a las mismas tareas. Por ejemplo, si está planeando asignar cinco pintores a tres tareas de pintura, puede crear el conjunto de recursos Pintores y asignar el conjunto tres veces en vez de asignar cada pintor individual a las tres tareas de pintura por separado. Así, sólo tendrá que hacer 3 asignaciones en vez de 15. (Aunque también puede asignar menos de cinco pintores del conjunto a la tarea.) Un conjunto de recursos se crea asignando un nombre al conjunto, por ejemplo Pintores, en el campo Nombre del recurso y escribiendo después un número en el campo Capacidad máxima en la tabla Entrada de la vista Hoja de recursos. El valor de este campo es generalmente x veces 100%, donde x es igual al número de recursos del conjunto. Por tanto, un conjunto de recursos que tenga cinco pintores, tendrá un valor de 500% en el campo Capacidad máxima. Por otro lado, un grupo de recursos puede constar de cualquier combinación de recursos individuales y conjuntos de recursos, y se utiliza normalmente para categorizar recursos de forma que se puedan realizar el seguimiento y los informes de los mismos. Por ejemplo, puede agrupar los conjuntos de recursos Pintores, Fontaneros y Electricistas. Junto con un experto en iluminación, en el Grupo- Contratistas, de forma que pueda ver o crear periódicamente un informe que muestre los costos del contratista. Un grupo de recursos también puede ser un departamento o una organización. Para crear un grupo de recursos, escriba el nombre en el campo Grupo, que se encuentra en la tabla Entrada de la vista Hoja de recursos.

UNIDADES Las unidades indican el porcentaje de tiempo que un recurso trabajará en una tarea. Por ejemplo, si asigna a una persona para que trabaje en una tarea a tiempo completo, habrá asignado a esa persona al 100% de unidades. Si desea que esa persona trabaje en la tarea sólo una cuarta parte de su tiempo disponible, asigne esa persona al 25% de unidades. Cuando asigna un conjunto de recursos a una tarea, el 100% de unidades significa que ha asignado a uno de los recursos del conjunto para que trabaje en la tarea a tiempo completo, 200% significa que ha asignado a dos recursos del conjunto y así sucesivamente

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119

6.3. INFORMACIÓN GENERAL DEL RECURSO

6.4. COSTOS ASOCIADOS AL RECURSO

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6.5. tipos de costos, tasa horaria y hora extra
Antes de que Project pueda calcular con precisión los costos de tareas y recursos, es necesario especificar los costos de los componentes y los métodos de cálculo de costos que se desea que utilice Project. A continuación, se enumeran los posibles tipos de costos, los métodos de cálculo y otros factores que pueden afectar a los costos calculados: • 1. Los costos de recursos basados en tasas son los costos de los recursos de trabajo, como personas o equipos, a los que se han asignado tasas estándar y (si es necesario) tasas de horas extra, normalmente por hora. Cuando se asigna un recurso a una tarea. Project calcula el costo total del recurso utilizando las tasas de recursos por horas que se han especificado y el tiempo de ejecución de la tarea. Costo de recurso basado en tasas = Tasa de pago x Tiempo trabajado Ejemplo; Costo de pintor = $ 3000 /hora x 8 horas = $ 24.000

• 2. Los costos de materiales basados en tasas : son los costos de los

recursos materiales consumibles, como suministros o materiales de construcción, a los que se han asignado tasas estándar. Las tasas de los recursos materiales se asignan por unidad de material, como tasa por metro o tasa por tonelada. Cuando se asigna un recurso material a una tarea, Project calcula los costos totales de material utilizando la tasa del recurso material que se ha especificado y la cantidad de material necesaria para completar la tarea. Costo de material basado en tasas = Costo / unidad x Cantidad de unidades utilizadas Ejemplo : Costo de combustible = $ 400 /litro x 40 litros = $ 1.600 Los costos de horas extra : son los costos imputados al volumen de trabajo correspondiente a una asignación programado para su realización fuera de las horas laborables normales asignadas a un recurso y que se carga a la tasa de horas extra del recurso. Project no calcula automáticamente las horas adicionales como horas extra, a menos que las horas adicionales se asignen de forma específica como horas extra. Además, Project sólo aplica tasas de horas extra a los recursos de trabajo, pero no a los recursos materiales. Costo horas extra = Tasa de hora extra x tiempo trabajado Ejemplo : Costo de horas extra de un pintor = $ 4.500 /hora x 3 horas = $ 13.500 • 3. Los costos por uso : son tarifas definidas y únicas para el uso de un recurso como un equipo. No dependen nunca del volumen de trabajo que se ha de realizar, y se asignan cada vez que se utiliza el recurso. Pueden especificarse costos por uso además de los costos basados en tasas. Por ejemplo, el arriendo de un

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equipo puede suponer un costo por entrega o de instalación cada vez que se utilice, además de un cargo por hora. Costo por uso = Tarifa fija por cada uso de un recurso de trabajo o de un recurso de material Ejemplo: Costo del arriendo de un equipo de pintura = $ 10.000 El costo por uso de un recurso material se aplica realmente una sola vez. En los recursos de trabajo, el costo por uso depende del valor del campo Unidades en el cuadro de diálogo Información de la asignación. Por ejemplo, si la asignación de un recurso es del 50%. sólo se aplica el 50% del costo por uso. Si la asignación del recurso es del 200% el costo por uso se multiplica por 2. • 4. Los costos fijos : son los costos establecidos para una tarea que permanece constante, independientemente de la duración de la tarea o del trabajo realizado por un recurso. El costo de un recurso basado en tasas puede aumentar cuando una tarea requiere más tiempo, pero un costo fijo nunca aumenta. ( por ejemplo : el costo de un pintor que cobra por horas el trabajo de pintar una casa es mayor si tarda 2 días en lugar de 1 día. Sin embargo, las cantidades de pintura y demás materiales necesarias para el recubrimiento serán las mismas, independiente del tiempo de ejecución de la tarea. Si no desea especificar una lista detallada de materiales por tarea basta con que especifique el costo total de todos los materiales como un costo fijo. Pueden asignarse costos fijos a una tarea y añadirse a costos basados en tasas. Costo fijo = Costo que permanece constante aunque cambie la duración de la tarea Ejemplos : Costo de pintura = $ 2.000 /lata x 10 latas = $ 20.000 Costo del arriendo de un equipo de pintura = $ 10.000 ASIGNACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE COSTOS • Las tasas de recursos son los costos por hora de los recursos de trabajo y los recursos materiales por unidad. Estas tasas se almacenan y se pueden especificar en tablas de tasas de costo. Una tabla de tasas de costo es un conjunto de hasta 25 fases con distintas tasas de recursos. Se pueden utilizar los diferentes niveles para especificar cambios futuros de tasas, como aumentos de tasas de pago o mejoras de materiales, y especificar la fecha en que deben entrar en vigor esos cambios. Por ejemplo, si sabe que un recurso va a tener un aumento costo dentro de 6 meses, puede especificar que Project comience a utilizar la nueva tasa automáticamente a partir de la fecha que determine. Las tablas de tasas de costo pueden incluir tasas estándar, tasas de horas extra y costos por uso.

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122

Ejemplos : Tasa para un pintor Tasa de horas extra para un pintor

= $ 3.000 /hora = $ 4.500 /hora

Tasa para pintura = $ 2.000 /lata Costo del arriendo de un equipo de pintura = $ 10.000 • El método de acumulación de costos es el método que se utiliza para determinar cuándo se deben contabilizar los costos de recursos y tareas. Si el flujo de caja es un factor importante en su proyecto, existe la posibilidad de cambiar el método de acumulación de costos en las tareas individuales para asegurarse de que se acumulan cuando se dispone de capital necesario para pagarlos. Excepto en el caso de los costos por uso, que siempre se acumulan al comienzo de la tarea, Project prorratea los costos de forma predeterminada y calcula la acumulación de costos de acuerdo con el porcentaje de realización de una tarea, distribuyéndola a lo largo de la duración de la misma. Sin embargo, también puede tener acumular los costos al principio o al final de una tarea. En resumen, el costo total de una tarea puede estar formado por una parte o la totalidad de los costos de componentes descritos anteriormente. La ecuación general para el cálculo del costo de una tarea viene expresada por :
Costo total de una tarea =

Suma de los costos basados en tasas de los recursos asignados a la tarea + Suma de los costos basados en tasas de los materiales utilizados en la tarea
+ Suma de los costos de horas extra de los recursos asignados a la tarea + Suma de los costos por uso de los recursos y materiales utilizados en la tarea + Suma de los costos fijos (añadidos a los costos por uso) asociados a la tarea
EJEMPLO : Se contratan los servicios de un pintor para pintar la fachada de una casa. La duración estimada de esta tarea es 8 horas. La tasa normal del pintor es $ 3.000 /hora y la tasa de horas extra es $ 4.500 /hora por cada hora de trabajo adicional a la jornada normal de 8 horas diarias. También hay que cargar una tarifa estándar de $ 10.000 por el uso de la escalera y otros equipos , así como una tarifa independiente para el combustible de la pistola de pintura accionada por motor, que asciende a $ 4.000. Para el recubrimiento de la facha se necesitan 10 galones de pintura, con un costo de $ 2.000 cada una. La duración del trabajo fue finalmente de 11 horas :

El costo total de la obra de pintura de la casa sería : + Costo basado en tasas del pintor = $ 3.000 /hora x 8 horas : + Costo basado en tasas de combustible = $ 400 /litro x 10 litros: + Costo de horas extra del pintor = 4.500 /hora x 3 horas : + Costo del alquiler del equipo de pintura y escalera + Costo fijo de la pintura : TOTAL $ $ $ $ $ 24.000 4.000 13.500 10.000 20.000

$ 71.500

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6.6. METODOS DE ACUMULACIÓN DE COSTOS DE RECURSOS
Existen 3 métodos de acumulación de costos, para los recursos: INICIO : Se utiliza éste método, si los costos se acumulan tan pronto como comienza la tarea
que usa el recurso.

FIN : En éste caso, los costos se acumulan hasta que la tarea finalice. Los costos fijos para
las tareas siempre son acumulados al final de cada tarea.

PRORRATEO : Se utiliza cuando los costos se acumulan de acuerdo al avance de la tarea
que utiliza el recurso, basándose en el trabajo ejecutado. Este es el método, que funciona en forma predeterminada.

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6.7. USO DE EXCEL Y PROJECT PARA “LISTA DE MATERIALES”

6.8. ASIGNACION DE PREMIOS Y MULTAS
Consiste en asignar premios y multas en $ que se asigna a la administración del proyecto ( generalmente usada en proyectos de mediana a larga duración. Ej. en el sector de la construcción ). Será ideal terminar el proyecto en la fecha establecida según la programación entregada al cliente. Si la fecha de término de un proyecto fuera por ejemplo, 20 semanas, una tabla de asignación de premios y multas podría ser, por ejemplo :
TERMINO PROYECTO PREMIO $ MULTAS $

24 semanas 23 22 21 20 19 18 17 16

$ 30 60 90 120

$ 120 90 60 30 -

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125

6.9. DEFINICIÓN DE CALENDARIO DEL PROYECTOS Y JORNADA
LABORAL Definición de Horarios

MODIFICACION DEL HORARIO LABORAL

El programa calcula una planificación predeterminada, la cual utiliza un estándar de 8 horas al día desde las 8 – 14HRS y 15 -17HRS, 40 horas a la semana. Como no todos los recursos de un proyecto se adaptarán siempre a ésta planificación, se debe modificar el calendario para ajustar el horario de trabajo para todo el proyecto a para un grupo especifico de recursos. También se puede ajustar el horario de trabajo para un recurso individual.
DIAS TRABAJO, JORNADAS Y CALENDARIOS

Existen dos tipo de calendarios en el programa de computación: - CALENDARIO BASE (estándar o del proyecto) - CALENDARIO DE RECURSOS

Calendario base
Este define el trabajo común del proyecto, los días y horas de descanso del proyecto o de un grupo de recursos. Utiliza una semana de trabajo de lunes a viernes, desde las 8 de la mañana a las 5 de la tarde con una hora de descanso a medio día y sin vacaciones Debe especificarse todos los días de descanso, así como las fiestas nacionales y oficiales. Se puede crear diversos calendarios y usarlos en el proyecto para diferentes grupos de recursos. Utilice los calendarios asignado para un “grupo de recursos” ( ej. personal técnico, administrativo, etc.) Cuando edita un calendario , todos los cambios que se realizan son reflejados en los calendarios de recursos que dependen de ese calendario . Los cambios que ejecuta en el calendario estándar afectan únicamente al proyecto actual, de modo que cada proyecto puede tener su propio conjunto de calendarios.

6.10. Calendario de recursos del proyecto
Define los días de trabajo y descanso de un recurso especifico cuya disponibilidad no concuerda con el calendario del proyecto. Un calendario de recursos contiene excepciones al calendario del proyecto para un recurso individual. Permite ajustar el calendario de recursos para planificar vacaciones individuales, medias jornadas u horas extras. Utilice un calendario de recursos para especificar horarios de trabajo para recursos individuales. Aunque los calendarios de recursos comienzan siendo copia exacta del calendario estándar, puede seleccionar un calendario diferente y personalizar fácilmente cada calendario de recursos para mostrar las vacaciones personales del recurso, el tiempo fuera de la oficina, u horas de trabajo individuales. En el caso de un recurso equipo, el calendario de recursos puede reflejar el mantenimiento planificado, horario de concesión o cualquier excepción de uso.

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CALENDARIO DE UN RECURSO Y SU APLICACIÓN

6.11. ASIGNACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

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RESUMEN FINAL PROYECTO EQUIPO CON RECURSOS ASIGNADOS

DIAGRAMA PERT DEL PROYECTO

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RECURSOS Y SUS TASAS DE COSTOS $

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COSTOS $ Y USO DE LOS RECURSOS

TRABAJO DEL RECURSO ( duración · recurso )

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6.12. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO ( PRESUPUESTO )

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Parte

7

Programación y cargas de trabajo

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Tipos de programación
7.1.
TIPOS Programación condicionada por el esfuerzo ( método predeterminado para asignar recursos ) Cuando se asignan o se quitan personas en una tarea, el programa MS-Project amplia o reduce su duración para adaptarla al mayor o menor numero de recursos, pero no cambia el trabajo total de la tarea. Aunque se agreguen recursos a una tarea, el trabajo total permanece inalterado. Sin embargo, si cambia la cantidad de trabajo que se distribuirá entre los recursos asignados a la tarea. La programación condicionada por el esfuerzo sólo es aplicable a los recursos que se agregan o quitan en una tarea. No se aplica a las reglas de cálculo que emplea MS-Project para cambiar los valores de TRABAJO, DURACION y UNIDAD de los recursos que ya están asignados a las tareas.

En éste Tema

1 2 3 4

PROGRAMACIÓN DE LAS TAREAS RECURSOS SOBREUTILIZADO RESTRICCIÓN DE TAREAS

1

LINEA BASE DEL PROYECTO

Consejo
DESPUÉS DE PLANIFICAR Y DEPURAR EL PROYECTO, GRABELO EN LINEA BASE PARA QUE PROJECT PUEDA REALIZAR LAS COMPARACIÓNES REAL vs PLANIFICADO.

Cuando se trabaja con programación condicionada por el esfuerzo, debe tenerse en cuenta lo siguiente : Los cálculos CPEE sólo serán efectivos después de asignar el primer recurso a la tarea. Una vez que se aplica un recurso a la tarea, el valor del trabajo, no cambiará con la asignación de nuevos recursos ni la reducción de éstos. Los cálculos CPEE no se aplican a la asignación simultánea de varios recursos cuando estos sean las primeras asignaciones en una tarea. No obstante, tras esta asignación inicial de diversos recursos, el valor del trabajo no cambiará al asignar nuevos recursos ni quitarlos. TIPO DE PROGRAMACION DE LA TAREA Existen 3 alternativas : UNIDADES FIJAS

DURACION FIJA TRABAJO FIJO

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1. UNIDADES FIJA Si el tipo de tarea asignado es unidades fijas, asignación de recursos adicionales reducirá la duración de la tarea.

la

2. DURACION FIJA Si el tipo de tarea asignado es duración fija, la asignación de recursos adicionales, reducirá los valores unitarios individuales de los recursos. 3. TRABAJO FIJO En éste caso, la asignación de recursos adicionales, reducirá la asignación la duración de la tarea. Nota : La opción CPEE no puede estar activada para las tareas de resumen, ni para los proyectos insertados.

7.2. RECURSOS SOBREUTILIZADOS Y SU DETECCIÓN
En toda programación o planificación de un proyecto, se debe gestionar recursos que han resultado ser sobreutilizados o sobrecargados produciendo conflictos de recursos por "sobrecarga de trabajo". Se debe ajustar las cargas de trabajo de éstos recursos e identificar y resolver esperas, causadas cuando asigna un recurso a demasiadas tareas programadas a la vez.

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RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN RECURSOS SOBREUTILIZADOS Los conflictos de recursos tienen lugar cuando la cantidad de un recurso particular requerido para un tiempo dado, excede las unidades máximas especificadas para ese recurso. Ejemplo: si se asignan 16 técnicos a una determinada tarea y el numero máximo de unidades disponible de éste recurso en el proyecto es de 15, entonces el RECURSO TECNICO esta SOBREUTILIZADO. Los conflictos de recursos no tienen lugar siempre en la misma tarea. Resulta común asignar el mismo recurso a más de una tarea. Si las tareas se superponen el recurso se “sobrecargará de trabajo”. Por ejemplo, en un proyecto se tienen 2 pintores asignados para pintar la sala A, simultáneamente, se asignan 3 pintores para pintar la sala B. Sin embargo, sólo se tienen 4 pintores para el proyecto y se necesitan 5 pintores para terminar ambas tareas. Se trata de un conflicto de distribución de recursos , ya que el numero de pintores requerido supera a la disponibilidad del recurso. DETECCIÓN DE RECURSOS SOBREUTILIZADOS

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DETECCIÓN EN LA HOJA DE RECURSOS DEL PROYECTO

7.3. REDISTRIBUCIÓN DE RECURSOS
El programa computacional muestra un mensaje cuando encuentra un conflicto de recursos. Aunque se puede seguir con el plan , se requiere REDISTRIBUIR los recursos de modo que el plan refleje con exactitud los recursos requeridos para completar todas las tareas. Redistribuir recursos, significa asegurar que la utilización máxima de un recurso particular, nunca exceda el número máximo de unidades disponible para ese recurso. METODOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS DE RECURSOS Para resolver los conflictos de recursos en un proyecto, se puede utilizar algunos de éstos métodos:

• Usar, la opción ”redistribuir recursos manualmente”, si el proyectos necesita el uso de varias estrategias para redistribuir los recursos. Esto permite probar una gran cantidad de ajuste en las asignaciones de recursos o en la programación de las tareas, de acuerdo con las necesidades especificas del proyecto. • Puede utilizar la orden de “redistribución de recursos” y dejar que el programa resuelva los conflictos entre recursos. Estas ordenes resuelven el conflicto retrasando las tareas superpuestas que causan el conflicto.

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1. RESOLUCION MANUAL DE CONFLICTOS ENTRE RECURSOS Se puede utilizar algunas de éstas alternativas o una combinación de ellas: Aumentar la capacidad máxima disponible de un recurso: (cap. máx) Si tiene recursos adicionales disponibles, introduzca y aumente la capacidad máxima del recurso, en cuadro "Información del recurso" o en la "hoja de recursos". Asignar un recurso diferente a la tarea sobrecargada: Analice en su proyecto, si dispone de un recurso comparable que pueda realizar el trabajo. Por ejemplo, asignar a un técnico a una tarea, podría liberar al ingeniero para otra tarea. Ajustar las relaciones entre tareas (y/o restricciones fechas): Cuando 2 tareas superpuestas provocan un conflicto de distribución, se debe reprogramar una tarea de modo que una empiece antes que la otra.

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Permitir tiempo extra : En éste caso, se introducen horas extras en el trabajo para el recurso en el campo "trab h extra" del formulario de tareas o del formulario de recursos. La hora extra se paga con la tasa de hora extra. Extender los días de trabajo y las horas en el calendario de recursos: En lugar de introducir horas extras, extender los días y horario de trabajo en el proyecto. USO DE HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE RECURSOS La barra de estado muestra un mensaje cuando un recurso del proyecto se sobrecarga. Para saber si hay otros recursos sobrecargados utilice Hoja de Recursos. Mostrará el(los) recurso(s) en rojo. MODIFICAR LA CAPACIDAD MAXIMA DE UNIDADES En la "hoja de recursos" se puede seleccionar la celda Cap máx para el recurso y modificar la cantidad deseada de recursos disponibles. Sí tras aumentar el numero de unidades máxima del recurso, éste permanece sobreutilizado, se deberá intentar otras alternativas de redistribución de cargas. GRAFICOS DE RECURSOS El gráfico de recursos muestra una representación gráfica del uso de los recursos en función del tiempo. Se puede utilizar éste tipo de gráfico para ver un perfil de la distribución del recurso y determinar cuantas horas ésta sobreutilizado el recurso. VISUALIZACION DE ASIGNACIÓN DE TAREAS Para detectar cuales son las tareas que han sido asignados recursos sobreutilizados, se utiliza la presentación ASIGNACIÓN DE RECURSOS. Esta es una representación combinada que consiste en la presentación Uso de recursos sobre la presentación Gantt de retrasos. 2. REDISTRIBUCION AUTOMATICA DE RECURSOS Si la mejor solución para redistribuir recursos es retrasar las tareas superpuestas ( tareas que tienen lugar a la vez) se puede hacer que el programa computacional resuelva los conflictos entre recursos mediante una orden “Redistribuir recursos”. Esta puede ser manual o automática. Redistribución manual : Se debe solucionar los conflictos entre recursos en forma manual. Redistribución automática: Se redistribuyen los recursos sobreutilizados en el momento que estos se sobrecargan.

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138

7.4. RESTRICCION DE TAREAS. DELIMITACIÓN

Cuando se utiliza el programa computacional para programar tareas y redistribuir recursos sobrecargados, las tareas son programadas para comenzar tan pronto como sea posible. No obstante, “tan pronto como sea posible” no se adapta siempre a los requerimientos del proyecto.
RESTRICCIÓN DE FECHAS DE COMIENZO Y FIN DE UNA TAREA Las restricciones o delimitaciones se sitúan en tareas individuales y afectan a la fecha de comienzo y de fin de las tareas. Todas las delimitaciones (excepto Lo antes posible y lo más tarde posible) se basan en una fecha especifica. Se debe utilizar las restricciones de fecha para reflejar plazos limites y disponibilidad de recursos. Por ejemplo, si algunos materiales esenciales no estarán disponibles hasta una fecha especifica , se puede programar la tarea con la restricción “ no comenzar antes del” y entonces especificar una fecha. Las fechas de restricción no varían con otros cambios en el plan: otras tareas son programadas para acomodarse a la fecha de restricción. Con ese tipo de delimitaciones aplicada a una tarea el sistema crea una programación de proyecto que cumple con las realidades del proyecto. En cuadro de diálogo "INFORMACIÓN acerca de la tarea", se debe utilizar DELIMITAR TAREA de la opción AVANZADO para aplicar restricciones a tareas individuales o a grupos de tareas. Se puede, aplicar cualquiera de éstas 8 delimitaciones de tareas individuales :

7.5. TIPOS DE DELIMITACIONES

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En un proyecto que se encuentre programado de principio a fin, las restricciones de tareas por omisión es LO ANTES POSIBLE. En un proyecto que esté de FIN A INICIO, la delimitación de las tareas por omisión es LO MAS TARDE POSIBLE. RESOLUCION DE CONFLICTOS ENTRE RESTRICCIONES Las restricciones pueden afectar a la fecha de finalización del proyecto o crear conflictos con otros requerimientos de programación. Si existe un conflicto, aparece un mensaje, informando el conflicto o el posible conflicto que ésta restricción ocasionaría en el proyecto. En el asistente de planificación, puede seguir el consejo del asistente y no realizar ninguna modificación en las restricciones o se puede seguir adelante con la delimitación sin tener en cuenta el conflicto y ajustar la programación por si mismo.

7.6.

CREACION DE UNA LINEA BASE

Después de resolver los conflictos entre recursos del plan, éste constituye el PLAN ACTUAL y representa la mejor estimación de como podría ser llevada la ejecución del proyecto. Por lo tanto, ahora se debe guardar esta información del proyecto como una LINEA BASE para comparaciones con el AVANCE REAL DEL PROYECTO. Se almacena ( Seguimiento) como una copia de la información de tareas y recursos. Esta información es “congelada” y utilizada únicamente con propósito de referencia en relación a la información real del proyecto.

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Análisis de informes de la gestión del Proyecto
7.7.

INFORMES DE GESTION Y PRESENTACIONES
al equipo resulta imprescindible al momento de llevar a cabo la ejecución del proyecto. El programa de computación ofrece varias alternativas para presentar información del proyecto para aquellos que necesitan conocer el proyecto. Imprimir presentaciones en un método rápido para conseguir una copia física de lo que aparece en la pantalla. También, se puede elegir las presentaciones y los informes para conseguir la información que necesita en el formato que se requiera. FILTRADO DE INFORMACIÓN Los esquemas permiten ver diferentes niveles de detalle del proyecto. Como ver únicamente las tareas que se desee mediante la aplicación de FILTROS. A medida que aumenta el numero de tareas del proyecto, podría encontrar útil mostrar únicamente ciertas tareas de interés en un momento dado. Los filtros facilitan la administración del proyecto mostrando o destacando únicamente la información que se requiere. Por ejemplo el FILTRO HITOS muestra únicamente las tareas hitos, junto con las tareas resumen asociadas. Todas las otras tareas son “ ocultas” temporalmente. Permiten introducir criterios específicos como fechas o mostrar información dentro de un rango de valores. También existen FILTROS DE TAREAS y FILTROS DE RECURSOS para centrar el análisis sólo en ésta información. Hay dos maneras de mostrar la información presentada por un filtro. Por omisión, los filtros muestran únicamente la información que cumple los criterios; ocultan la información que no los cumple. También se puede usar un filtro que destaque la información que cumple los criterios. Puede seguir viendo la información que no cumple los criterios.

Comunicar los planes y el avance del proyecto

En éste Tema

1 2 3 4

FILTROS

INFORMES DE GESTION ESTADÍSTICA DEL PROYECTO PROYECTOS MULTIPLES

Consejo
PARA DAR A CONOCER EL AVANCE DEL PROYECTO, OBTENGA INFORMES QUE LE PERMITAN TOMAR DECISIONES PARA ASEGURAR UN TERMINO EXITOSO DE LA GESTION.

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7.8. FILTRADO DE INFORMACIÓN

DEFINICION DE ENCABEZADO Y PIE DE PAGINA EN INFORMES Un encabezado es el texto que aparece en la parte superior de cada página: un pie de página es el texto que aparece en la parte inferior de cada pagina. Se puede incluir la siguiente información - Nombre de la empresa - Fecha actual del proyecto - Titulo del proyecto - Ultima fecha guardada - Nombre del filtro - Nombre del responsable - Nombre de la representación - Fecha del sistema - Nombre del archivo - Hora del sistema - Fecha inicio proyecto - Nombre del informe - Numero de páginas

PRESENTACION PRELIMINAR DE INFORMES En un INFORME , la información de proyecto es resumida y organizada de manera que mejor comunique un aspecto especifico del proyecto. Se debe imprimir un informe en lugar de una presentación cuando se desea transmitir más detalles de los que aparece en una presentación. El programa computacional le ofrece 5 categorías de informes: cada categoría contiene varios tipos de informes, entre los que se puede elegir:

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Categoría de informes : General Descripción: Presenta la información seleccionada en toda la duración del proyecto, como tareas de resumen, tareas criticas, hitos y programas. Tipo de informes: Resumen proyecto, tareas nivel superior, tareas criticas, hitos, días laborales. Categoría de informes : Actividades actuales Descripción: Presenta información de tareas seleccionadas, como tareas sin comenzar, en progreso o finalizadas, tareas bajo programación o que empezarán pronto. Tipo de informes: Tareas sin comenzar, Tareas que comienzan pronto, tareas en curso, tareas ejecutadas, tareas que deberían haber comenzado y tareas pospuestas. Categoría de informes: Costos Descripción: Presenta información seleccionada sobre costos, como el presupuesto para todas las tareas durante todo el proyecto, tareas y recursos que se salen del presupuesto y costos por tareas mostradas en períodos de una semana. Tipo de informes: Presupuestos, tareas con presupuestos sobrepasados, Recursos con presupuesto sobrepasado y valores $ acumulado. Categoría de informes : Asignaciones Descripción : Presenta información de asignación de recursos seleccionada, como programación de tareas para todos los recursos durante todo el proyecto, tareas y recursos específicos y recursos sobreasignados. Tipo de informes: Tareas y recursos humanos, tareas, recursos humanos y fechas, lista
semanal de tareas y recursos sobreasignados.

Categoría de informe: Carga de trabajo Descripción : Informes de tablas cruzadas que presentan información de uso de tareas y de recursos. Tipo de informes: Uso de tareas y uso de recursos.

7.9. Creación de Filtros : En extremo superior derecho haga clic FILTROS. Vea columnas.

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TIPOS DE PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

ESTADÍSTICA DEL PROYECTO

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7.10. PROYECTOS INSERTADOS
Mediante la inserción de archivos de proyectos individuales en un proyecto existente, se puede ver , imprimir o cambiar información de los proyectos con los que se ésta trabajando, como si se tratase de un sólo proyecto. Ejecute esta opción en : INSERTAR/ PROYECTO Opciones : 1. VINCULAR proyecto ( con el proyecto origen ) 2. Si no desea que los cambios en el proyecto insertado modifique el proyecto origen. ( SOLO
LECTURA )

3. OCULTAR SUBTAREAS ( desactivar si se desea ver las tareas del proyecto insertado ) TRABAJAR CON VARIOS PROYECTOS. TEORÍA. Si la vida fuera fácil, seguramente sólo tendría que administrar un proyecto cada vez, creando un archivo de proyecto y punto. Sin embargo, por lo general, la vida no es tan fácil. A menudo, necesitará administrar varios proyectos simultáneamente. Aunque es fácil crear un archivo de proyecto independiente para cada proyecto, la cuestión es: ¿cuál es la mejor manera de administrarlos todos ? Si está administrando pocos proyectos y todos ellos relativamente pequeños, puede administrarlos como proyectos independientes en archivos diferentes. No obstante, puede que ésta no sea siempre la mejor solución. En muchas ocasiones, es preferible combinar varios archivos de proyecto en un archivo de proyecto consolidado. Disponer de un archivo de proyecto consolidado es como tener un centro de control y dominio personal. Dentro de una ventana se puede ver una serie de proyectos simultáneamente. Al igual que un solo proyecto en su propio archivo de proyecto, en un archivo de proyecto consolidado puede ver y modificar las tareas, recursos y asignaciones individuales de cada proyecto. Puede administrar todos los proyectos en un solo archivo de proyecto.

Además de la consolidación de proyectos, existe otra forma de trabajar con varios proyectos simultáneamente. Si dispone de varios archivos de proyecto que abre con frecuencia y en los que trabaja simultáneamente pero prefiere mantenerlos separados, puede ahorrar tiempo abriéndolos todos a la vez. Para realizar esta operación puede crear un área de trabajo.

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145

Trabajar con muchos proyectos en un solo archivo de proyecto: consolidar proyectos

Administrar un número reducido de proyectos independientes es fácil: sólo es necesario crear un archivo de proyecto independiente para cada uno de ellos. Sin embargo, si normalmente trabaja con varios proyectos relacionados, puede administrarlos más fácilmente si los consolida. Cuando se consolidan proyectos, se insertan en un solo archivo de proyecto, de manera que se pueden ver todos los proyectos insertados por separado en la misma ventana. En la vista Diagrama de Gantt cada proyecto está representado como una tarea de resumen. Puede mostrar la tarea del proyecto sola o expandirla para que se vean las demás tareas que componen el proyecto. Además, ahora podrá ver una única ruta crítica entre todos los proyectos insertados. Sin embargo, después de consolidar los proyectos, sus recursos permanecen separados. No se pueden asignar los recursos de un proyecto a otro proyecto en el archivo de proyecto consolidado. En la vista Hoja de recursos puede observar que incluso los recursos que tienen el mismo nombre se enumeran en listas individuales.

Puede insertar hasta un máximo de 1.000 proyectos en un archivo de proyecto consolidado.

Estudie la posibilidad de consolidar proyectos en las siguientes situaciones: • Si dispone de un proyecto largo y complejo que necesita dividir en otros más pequeños y manejables, pero desea mantener la relación de la programación entre los proyectos insertados. • Si los proyectos insertados de un proyecto grande se actualizan con frecuencia y desea que los cambios se reflejen automáticamente en el proyecto grande. • Si administra varios proyectos que comparten los mismos recursos y utiliza un fondo de recursos. • Si está realizando un seguimiento de varios proyectos separados pero relacionados. • Si desea crear informes que incluyan información de varios proyectos. El archivo de origen de un proyecto insertado permanece como un archivo independiente. De forma predeterminada, este archivo de origen se vincula con el archivo consolidado. Cualquier cambio que se efectúe en el archivo de origen aparece automáticamente en el proyecto insertado correspondiente del archivo consolidado y viceversa. De este modo, tanto el archivo de origen como el proyecto insertado se actualizan cuando se actualiza cualquiera de ellos. No obstante, tenga en cuenta que los cambios de formato no se transmiten entre archivos de proyecto originales y consolidados.

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146

Project proporciona dos métodos para consolidar varios proyectos. Elija el que mejor se adapte a sus necesidades. • Consolidar proyectos abiertos rápidamente. Con este método, Project determina el orden en el que van a aparecer los proyectos insertados en el archivo de proyecto consolidado y los vincula automáticamente con sus archivos de origen. • Personalizar a medida que consolida los proyectos. Este método permite especificar el orden y la ubicación de los proyectos insertados dentro del proyecto consolidado, así como otros factores. CONSOLIDAR RÁPIDAMENTE ARCHIVOS DE PROYECTO ABIERTOS Cuando trabaje con varios archivos de proyecto que haya abierto en diferentes ventanas, podrá consolidar estos archivos a la vez mientras que Project crea automáticamente un archivo de proyecto consolidado.
> Para consolidar archivos de proyecto abiertos

1. Abra todos los archivos de proyecto que desee consolidar. 2. En el menú Ventana, haga clic en Nueva ventana. 3. En la lista Proyectos, mantenga presionada la tecla CTRL y, a continuación, haga clic en los archivos de proyecto que desee consolidar. 4. Para que el proyecto consolidado aparezca en una vista diferente a la que se muestra actualmente, haga clic en otra vista en el cuadro Vista. DIVIDIR UN PROYECTO GRANDE EN PROYECTOS PEQUEÑOS Por lo general, resulta relativamente fácil desarrollar, controlar y administrar proyectos que contengan varias docenas o incluso varios cientos de tareas. Sin • embargo, los proyectos muy grandes (los que incluyen muchos cientos o incluso miles de tareas), pueden reducir las posibilidades de administrarlos bien. Si esta administrando un proyecto muy grande, especialmente si se trata de uno que se componga de partes o fases independientes o que implique la participación de varios jefes de proyecto, puede dividirlo en proyectos más pequeños que se combinen en un proyecto consolidado.
>• Para dividir un proyecto grande en proyectos pequeños

1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. Mantenga presionada la tecla CTRL y haga clic en el título de la fila de cada tarea que desee dividir como un proyecto insertado. 3. Haga clic en Cortar tarea . 4. Haga clic en Nuevo

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147

5.En el cuadro Fecha de comienzo, escriba la fecha en la que desee que comience el proyecto insertado y luego haga clic en Aceptar. 6. En el campo Nombre de tarea, haga clic en la primera fila. 7. Haga clic en Pegar 8. Haga clic en Guardar A 9. En el cuadro Nombre de archivo, escriba un nombre para el proyecto insertado y después haga clic en Guardar. 10. En el menú Ventana, haga clic en el proyecto en el que desee insertar el nuevo archivo de proyecto. 11. En el menú Insertar, haga clic en Proyecto. 12. En el cuadro Buscar en, haga clic en la unidad, carpeta o ubicación de Internet que contenga el archivo de proyecto que desea insertar. 13. En la lista de carpetas, haga clic en el archivo de proyecto que desee insertar. 14. Haga clic en Insertar. 15. Repita los pasos del 2 al 14 por cada archivo de proyecto que desee insertar en el proyecto consolidado. VINCULAR TAREAS ENTRE PROYECTOS Algunas veces, cuando administre varios proyectos, es posible que algunos de ellos estén relacionados y que las fechas de comienzo y de fin de las tareas de uno de ellos dependan de las de otro. Por ejemplo, si los proyectos insertados de un archivo consolidado representan fases del proyecto, quizás la primera tarea de una de las fases no pueda comenzar antes de que finalice la última tarea de la fase precedente. Al dividir un proyecto muy grande, lo normal es que desee ver las dependencias entre los proyectos insertados. El sentido de este proceso radica en que los proyectos insertados son normalmente partes relacionadas de un proyecto grande. Las dependencias se muestran ordenando los proyectos insertados de forma lógica (por ejemplo, la fase 1 irá antes que la fase 2, etc.), situándolos en el nivel de esquema adecuado (por ejemplo, la subfase A bajo la fase 1) y vinculando las tareas individuales entre los proyectos para que se muestren las dependencias de programación (por ejemplo, la tarea 9 de la fase 1 debe finalizar antes de que pueda comenzar la tarea 6 de la fase 3). Los proyectos que se encuentran en un archivo consolidado no son los únicos que pueden tener dependencias. Pueden existir dependencias entre dos o más proyectos independientes. Por ejemplo, es posible que desee asegurarse de que un recurso asignado a tareas en dos proyectos diferentes no tenga que trabajar en ambos proyectos al mismo tiempo. Debería asegurarse de que una tarea no comience antes de que finalice la otra. Para mostrar las dependencias entre los proyectos de un mismo archivo consolidado o entre diferentes archivos de proyecto, puede vincular las tareas entre proyectos. Los vínculos entre proyectos funcionan de la misma manera que los vínculos entre las tareas de un mismo proyecto.

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De forma predeterminada, el siguiente procedimiento establece una dependencia de fin a comienzo entre las tareas. No obstante, después de haber vinculado las tareas, puede cambiar el vínculo por uno de comienzo a comienzo, de fin a fin o de comienzo a fin. También puede especificar un tiempo de adelanto o de posposición.
Para vincular tareas entre proyectos

1. Abra ambos proyectos. 2. En el menú Ventana, haga clic en Nueva ventana. 3. Mantenga presionada la tecla CTRL, haga clic en los proyectos que contengan las tareas que desea vincular y, a continuación, haga clic en Aceptar. 4. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 5. Sitúe el puntero en la barra de Gantt de la tarea predecesora y arrastre hacia la tarea sucesora del otro proyecto. Se creará una dependencia de tareas de fin a comienzo. Si las tareas que ha vinculado no están en un proyecto consolidado, se agregará una tarea predecesora extema al proyecto que contiene la tarea sucesora y una tarea sucesora extema al proyecto que contiene la tarea predecesora. Se pueden vincular tareas entre proyectos individuales escribiendo "nombre de proyecto\ Identificador " en el campo predecesor (donde nombre de proyecto es el nombre de archivo del proyecto que contiene la tarea que se va a vincular e Identificador es el identificador de dicha tarea). Si la fecha de comienzo o de fin de un proyecto completo depende de la fecha de comienzo o de fin de otro proyecto completo y no sólo de una tarea del proyecto, puede vincular un proyecto con el otro. > Para vincular dos proyectos 1. Abra ambos proyectos. 2. En el menú Ventana, haga clic en Nueva ventana. 3. Mantenga presionada la tecla CRTL, haga clic en los proyectos que desee vincular y, a continuación, haga clic en Aceptar. 4. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 5. Sitúe el puntero en la barra de Gantt de la tarea de resumen del proyecto y arrastre hacia la barra de tareas de resumen del proyecto sucesor. Se creará una dependencia de tareas de fin a comienzo. Esta dependencia de tareas se puede

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149

cambiar por otra diferente.

7.11. FONDO DE RECURSOS COMPARTIDOS
Si dispone de varios proyectos, la administración de los recursos puede resultar complicada si intenta administrarlos por separado según el proyecto. Si utiliza algunos de los recursos en proyectos diferentes, Project simplifica la administración de recursos ya que permite compartir los recursos entre proyectos. Para hacerlo, es necesario crear un fondo de recursos, un archivo de proyecto que contiene información sobre un grupo de recursos compartidos por varios proyectos. Al crear un fondo de recursos puede: • Compartir recursos entre una serie de proyectos. • Agregar recursos compartidos a un nuevo proyecto rápidamente. • Revisar fácilmente el uso y los costos de los recursos en todos los proyectos sin abrir todos y cada uno de los archivos de proyecto individuales. • Identificar y resolver los conflictos que puedan surgir cuando los recursos se encuentren asignados a más de un proyecto. • Actualizar determinada información sobre un recurso, por ejemplo, la tasa del recurso, su calendario o su costo, en todos los proyectos a la vez en lugar de hacerlo uno a uno. • Imprimir los informes de recursos que proporcionen detalles sobre el uso de los recursos en los proyectos. Cuando se crea un fondo de recursos, toda la información del recurso que resida en el fondo aparecerá en todos los archivos de proyecto que lo comparten, puesto que el fondo de recursos está vinculado a todos los proyectos. Cada vez que cambie alguna información en el fondo de recursos, como la tasa del recurso, puede transmitir este cambio a todos los proyectos vinculados. Del mismo modo, si actualiza información de un recurso en un proyecto, puede transmitir este cambio al fondo de recursos. Administrar las cantidades de trabajo de los recursos que trabajan en varios proyectos resulta mucho más fácil cuando se crea un fondo de recursos.

De forma predeterminada, la información del fondo de cursos tiene prioridad, por tanto, la información que ya esté en el fondo de recursos no se puede sobrescribir con la información que se agregue más adelante procedente de los proyectos que compartan el recurso. Sin embargo, se puede especificar que el proyecto insertado tenga prioridad, pero no es una práctica recomendada.

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Los recursos se pueden compartir entre proyectos que estén o no consolidados. Si sabe de antemano que una serie de proyectos van a compartir los mismos recursos, no necesita escribirlos en cada uno de ellos individualmente. Por el contrario, puede crear un fondo de recursos que contenga sólo información de los recursos (sin tareas ni información de tareas) y que todos los proyectos relacionados los utilicen. La creación de un proyecto que sólo incluya recursos pero no tareas es la mejor opción. Sin embargo, si después de crear varios proyectos que incluyan tareas y recursos observa que tienen muchos recursos en común, puede designar uno de los proyectos como el fondo de recursos de todos ellos. CREAR UN FONDO DE RECURSOS INDEPENDIENTE Antes de crear varios proyectos que utilicen los mismos recursos, puede ahorrar tiempo creando un archivo de proyecto que contenga sólo información de recursos. Cuando se crea un fondo de recursos independiente, la información de los recursos se indica sólo una vez para todo el grupo de proyectos que vayan a compartir dichos recursos. A continuación, se vincula cada proyecto con el archivo del fondo de recursos. > Para crear un fondo de recursos independiente 1. Abra un nuevo archivo de proyecto. Este archivo contendrá el fondo de recursos. 2. Escriba la información de cada recurso que se encuentre asignado a los proyectos que vayan a compartir el fondo de recursos. 3. Haga clic en Guardar . 4. En el cuadro Nombre de archivo, escriba un nombre para el archivo del fondo de recursos y, a continuación, haga clic en Guardar. 5. Cree los proyectos que vayan a compartir el fondo de recursos. 6. Abra los proyectos que vayan a compartir el fondo de recursos. 7. Cambie a uno de los archivos de proyecto abiertos. 8. En el menú Herramientas, elija Recursos y después haga clic en Compartir recursos. 9. Haga clic en Utilizar recursos y, a continuación, haga clic en el archivo del fondo de recursos en el cuadro de. 10. Repita los pasos del 7 al 9 por cada proyecto que vaya a compartir el fondo de recursos. ACTUALIZAR INFORMACIÓN EN UN FONDO DE RECURSOS Cada vez que cambie la información de la asignación de recursos en un proyecto que comparta un fondo de recursos, debe actualizar el fondo con el fin de que la última información de asignación esté disponible para los demás proyectos que compartan el fondo. > Para actualizar información en un fondo de recursos 1. Abra el proyecto que comparte el fondo de recursos y abra el fondo de recursos cuando se le solicite. 2. En el menú Herramientas, elija Recursos y después haga clic en Actualizar fondo de recursos.*****

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151

Parte

8

Seguimiento y Control de avance del Proyecto

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152

8.1.

El control

del

Proyecto

Después de guardar una “ línea base del proyecto”, la cual
incluye el presupuesto, costos de los recursos y otra información, los pasos que se deben seguir son los siguientes: Cuando el proyecto “ avanza” o progresa y el plan es ajustado, se puede comparar el plan de trabajo con la línea de base y si es necesario, ajustar el plan.

En éste Tema

1 2

REDUCCIÓN DE COSTOS PANTALLA DE CONTROL

LINEA DE FECHA ACTUAL Se fija la fecha actual para reflejar el paso del tiempo hasta el momento programado para el inicio del proyecto. Con la nueva información que se ha determinado desde que se fijo el plan, se puede actualizar la programación y comparar esta información con la que se había planeado originalmente.
FORMATO/ CUADRICULA / fecha de Hoy

COSTOS El costo de un recurso se calcula con la información del costo por unidad del recurso (tasa estándar, horas extras, por uso y método de acumulación ) que introduce para el recurso. Los costos del proyecto se visualizan en VER/ TABLA DE COSTOS.

1

ESTADISTICA GENERAL DEL PROYECTO
Para visualizar como han afectado los cambios al costo del proyecto, se debe revisar la opción PROYECTO/ INFORMACION DEL PROYECTO/ ESTADISTICA.

COMPARACION DE COSTOS USANDO : VER -TABLA COSTOS Consejo
CONTROLE
PERMANENTEMENTE

Esta tabla ofrece información detallada de los costos de cada tarea. Se observa la comparación del costo actual, el de la línea base y el real. Para ver costos de recursos se aplica en una presentación de “recursos”.

EL PRESUPUESTO ASIGNADO AL PROYECTO. SI ES NECESARIO REPROGRAME A PARTIR DE LA FECHA ACTUAL

8.2. TÉCNICA REDUCCION DE COSTOS

Se utilizan los filtros e informes, para centrar la atención en
las tareas y recursos que “exceden el presupuesto”. Cuando se observa una presentación de tareas, el filtro "COSTO MAYOR que el presupuestado" muestra las tareas cuyos costos exceden los costos planificados. Si se encuentra en una presentación de recursos, el filtro muestra los recursos cuyo costo final excede los costos planeados.

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METODOS PARA REDUCIR los costos de las tareas. ( sugerencias )

Sustituir costos altos con recursos más eficientes
Por ejemplo, un Técnico con mayor experiencia podría tener costos más altos, pero trabajaría mucho más rápido que un Técnico con menos experiencia. Como un recurso más eficiente trabaja "menos" horas al día en una tarea en particular, se puede pagar una tasa horaria más alta y reducir el costo del recurso asignado.

Cambiar costos de equipos por costos de trabajo
Si agregar más equipos permite al recurso humano trabajar más rápido, se puede ahorras más en tiempo de trabajo, que los que se gasta en equipos extras. Ejemplo, si sólo se tiene arrendado un computador, podría arrendarse otro para acelerar el término de la tarea.

Sustituir por un recurso de menor costo
Otra manera de reducir los costos es, asignar un recurso más barato, pero igual de efectivo. Por ejemplo un Ayudante que cobre sólo $ 1.000 la hora, podría ser asignado para asistir en parte el trabajo de un Ingeniero que cobra $ 3.000 la hora. Para mostrar las tareas que exceden el presupuesto se debe usar FILTRO MAYOR”. “COSTO

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8.3. PANTALLAS TIPICAS PARA EL CONTROL Y AVANCE DEL PROYECTO

$ 96.000

$ 64.000

$ 1.000/h

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Seguimiento de avance del Proyecto
8.4.

Seguir el avance del proyecto significa actualizar y analizar la
En éste Tema
ejecución del proyecto una vez que se encuentra en la fase de la ejecución real. Antes de comenzar el proyecto, se crea una LINEA BASE, que es una copia del plan original, la cual no se modifica. Durante el proyecto se compara la programación actual con la línea de base. En ésta fase del proyecto se puede utilizar la BARRA DE HERRAMIENTA SEGUIMIENTO, ésta contiene los botones preciso para ejecutar el seguimiento del proyecto. Para realizar el seguimiento del avance del proyecto, se trabaja con 3 tipos de información: Línea base, vigente y actual.

1 2 3 4 5

INFORMACION

SEGUIMIENTO

RUTA CRITICA

1

INFORMACIÓN EN LINEA BASE
REDUCCIÓN DURACIÓN TAREAS
ANALISIS VALOR ACUMULADO AVAC

Este es el plan fijo como debería ser llevado el proyecto. También conocido como INFORMACIÓN PLANIFICADA. Esta información no cambia a no ser que se especifique que desea modificar la línea de base. Ej: arrendar equipo 27/sep/xx para 2 días a costo fijo de $ 40.000.-

INFORMACIÓN VIGENTE
Consejo
SIEMPRE DEBE ESTAR ACTUALIZANDO EL PROYECTO CON LA INFORMACIÓN REAL. DE NO SER ASI, LA INFORMACIÓN OBTENIDA NO ES CONFIABLE

Es el plan cambiante de trabajo para las próximas tareas una vez que se esta realizando el proyecto. La programación podría cambiar conforme recibe nueva información y efectúa ajustes. La información revisada es la información vigente de la tarea. Ej: El equipo resulta estar disponible a partir del 28/sep/xx y ahora a un costo de $ 50.000.-

INFORMACION ACTUAL
Se refiere a las tareas ya están en avance o que han finalizado. Cuando introduce fechas actuales para tareas ya finalizadas, las fechas de comienzo y de fin de las restantes tareas son automáticamente actualizadas. Ej: La tarea finalizo con una duración de 3 días y no 2. A partir de ésta tarea la programación se actualiza.

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MODIFICACION DE LA PROGRAMACION CON INFORMACIÓN ACTUAL
Actualizar el proyecto es un proceso continuo de modificación de la programación vigente (para las próximas tareas) y de introducción de información actual (para las tareas que ya han comenzado. Debido a que las tareas previas afecta a la fecha de comienzo y fin de futuras tareas, el programa computacional recalcula la programación para futuras tareas. El plan final cambia, pero la línea de base comparativa no se modifica. Se recomienda en ésta fase utilizar la pantalla dividida :

$ 3.900

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8.5. identificación de la RUTA CRITICA y reducción de costos

Las tareas que provocan un retraso en la fecha de término del proyecto, si no son ejecutadas
según lo programado, se dice que forman parte de la “ruta critica”. Las tareas de la ruta critica se denominan “tareas criticas” . Cuando aumenta la duración de una tarea critica, el proyecto se retrasa. De igual forma, acortar la duración de una tarea critica , permite que el proyecto termine antes.

Estrategias para reducir las duración
de tareas criticas del proyecto

MODIFICAR LAS VINCULACIONES ENTRE TAREAS Esta estrategia reduce la ruta critica sin que se deba "agregar recursos o extender las horas de trabajo". Definir las relaciones entre tareas de un modo más realista, puede resultar el método más económico de acortar la ruta critica. Se debe probar ésta alternativa. PROGRAMAR HORAS EXTRAS Este
método considera adicionar tiempo extra y por lo tanto se acorta la duración del proyecto. Se deberá extender la jornada laboral en el calendario de recursos para el recurso asignado a la tarea o en el calendario de grupo, si hay varios recursos asignados a las tareas cuya duración se requiere acortar.

8.6. REDUCCIÓN DE DURACIÓN DE ACTIVIDADES MÁS RECURSOS
la duración de las tareas dirigidas por recursos. Un proyecto podría seguir requiriendo que se agreguen recursos a una tarea critica para cumplir con su plazo. Es posible que se presenten conflictos de recursos sobreutilizados cuando se asigne más recursos a una tarea.

AL PROYECTO Esta estrategia reduce

ELIMINAR TAREAS PREDECESORAS INNECESARIAS
Se eliminan los retrasos causados por los predecesoras que no afectan a la tarea. Se debe estar seguro de que todos los predecesores de las tareas criticas, son esenciales. *****

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SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACION DEL PROYECTO El plan del proyecto es de gran ayuda a la hora de organizar y almacenar la información del proyecto. Sin embargo, ésta es sólo una parte de los beneficios que puede conseguir si diseña un plan de proyecto. Obtendrá el mayor partido del plan si lo utiliza para controlar el progreso del proyecto. Actualizar el plan del proyecto con frecuencia le ayudará a realizar un seguimiento del progreso y ajustar la programación. Al realizar un seguimiento del progreso podrá: • Mantener el proyecto actualizado con datos reales.
• Comparar los datos de la línea base con los reales para poder identificar y resolver los problemas a medida que suceden. • Generar informes de estado para la administración y los participantes en el proyecto. • Conservar datos históricos que permitan planear proyectos futuros de una forma más precisa.

Aunque Project permite controlar el progreso fácilmente, se requiere cierta diligencia. Para que el plan del proyecto sea una herramienta eficaz y valiosa, es necesario actualizar el plan con regularidad y coherencia. La mejor forma de hacerlo es actualizar el plan a intervalos establecidos, por ejemplo, días, semanal, quincenal o mensualmente. El progreso se puede controlar con diversos niveles de detalle. Si sólo le interesan las fechas programadas, puede controlar solamente las fechas de comienzo y de fin de las tareas. Si le interesan otros aspectos del proyecto, como los costos y el uso de los recursos, puede controlar el proyecto con un mayor grado de detalle. El control eficaz es un proceso de dos pasos. Actualizar periódicamente la programación para que refleje el progreso del proyecto. Comparar la programación actualizada con la línea de base para determinar hasta qué punto el progreso del proyecto se ciñe al plan original. Si compara la programación actual con el plan previsto de forma regular, puede identificar las discrepancias entre el avance planeado y el real. Estas discrepancias se denominan variaciones. Si detecta las variaciones en un primer momento del proceso, puede solucionar los problemas de la programación antes de que sean más graves.

8.7. OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA ACTUALIZAR
La clave para realizar un seguimiento del avance es precisar los datos de las tareas, recursos y costos. Se necesita información como el porcentaje en que está ejecutada cada tarea, el trabajo restante, quién realizó las tareas y cuándo, así como los costos de las tareas hasta el momento. Si el proyecto es pequeño, puede recopilar los datos del progreso de las tareas personalmente. Esto permite comprobar la precisión de los datos a medida que los recopila. Asimismo, podrá tener un mayor control del momento en el que se recibe la información, puesto que no tendrá que esperar a que otros se la envíen. En proyectos más complejos, los responsables individuales de cada tarea o área podrán informarle del avance, ahorrándole una tarea que lleva mucho tiempo .Además, las personas que están implicadas en el trabajo conocen mejor el estado de las tareas en las que están trabajando.

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En un proyecto grande, probablemente sólo podrá obtener información procedente de otras personas. Por otro lado, cada persona tiene un estilo propio de crear informes, añadiendo elementos subjetivos, por ejemplo, un porcentaje completado del 50% según una persona puede ser del 40% según otra. Es necesario realizar comprobaciones al azar de la información recibida para constatar su exactitud. Además, es posible que algunas personas no envíen los informes de estado cuando los necesita y se pueden producir retrasos en la recepción e incorporación de la información actualizada. Cuanto más fáciles sean los métodos de recopilación de datos, más posibilidades tendrá de obtener la información que necesita en el momento adecuado. Simplifique el método de creación de informes tanto como lo permitan las necesidades del proyecto. Para simplificar la tarea, utilice Project Central, un producto complementario que permite a los miembros del grupo de trabajo, los administradores y otros participantes planificar el proyecto en colaboración mutua. A través de Microsoft Project Central, los miembros del grupo de trabajo pueden intercambiar información en un sitio Web de una intranet o del Word Wide Web, y esta información actualiza automáticamente Project. QUÉ INFORMACIÓN DEBE ACTUALIZAR ? Una vez creada la programación y establecida la línea de base, puede actualizar la programación con la frecuencia que desee. Para actualizar la programación, evalúe el estado de cada tarea e indique en la programación la información relacionada. Se puede controlar cualquier información que se incluya en la línea de base, a grandes rasgos o en detalle, en una vista. Sólo tiene que elegir la información que desea actualizar. Si va a realizar un seguimiento del progreso, lo mejor es empezar por controlar las fechas reales de comienzo y de fin de cada tarea. Al comparar las fechas reales de comienzo y de fin con las de la línea de base, se puede predecir si el proyecto va a finalizar a tiempo. Cuando se realiza el seguimiento de un proyecto con cierto grado de detalle, se recopila la información para controlar el progreso de las tareas, los costos y el plan del personal del proyecto. Esta información se puede utilizar para planear proyectos futuros de forma más eficaz. Para controlar la programación al detalle, puede realizar un seguimiento de algunas o todas las variables del proyecto que se citan a continuación:
Para realizar un seguimiento de Datos en el campo

Las fechas de comienzo de las tareas Las fechas de fin de las tareas El porcentaje completado de cada tarea Duración de las tareas El costo de las tareas Trabajo

Comienzo real Fin real Porcentaje ejecutado Duración real Costo $ real Trabajo real

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8.8. ACTUALIZACIÓN FECHAS, PORCENTAJES Y TRABAJO
Las tareas que comienzan o finalizan después de lo previsto pueden desorganizar la programación al retrasar las tareas relacionadas. Las tareas que comienzan o finalizan antes de lo previsto liberan recursos que pueden trabajar en otras tareas de la programación. Las fechas de comienzo y de fin de las tareas deben ser prioritarias, puesto que pueden producir un efecto importante en el proyecto. ^ Para escribir las fechas reales de comienzo y de fin de una tarea 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea que desea actualizar. 3. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Actualizar tareas. 4. En Estado real, escriba las fechas en los cuadros Comienzo y Fin. Si una serie de tareas comenzaron y finalizaron a tiempo, puede establecer la información de las fechas reales de comienzo y de fin de dichas tareas a la vez. > Para escribir las fechas reales de comienzo y fin de varias tareas a la vez 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el campo Nombre de tarea, seleccione las tareas que comenzaron y finalizaron a tiempo. 3. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Actualizar proyecto. 4. Haga clic en Actualizar trabajo completado al o en Reprogramar trabajo restante desde, escriba la fecha correspondiente y, a continuación, haga clic en Tareas seleccionadas. ESPECIFICAR LA DURACIÓN REAL DE UNA TAREA El progreso se controla indicando la cantidad de tiempo (la duración) que se ha trabajado en una tarea. Cuando se introduce la duración real de la tarea, Project actualiza la fecha de comienzo real, el porcentaje de la tarea que se ha completado y la duración del trabajo restante de la tarea en la programación. Si utiliza la programación condicionada por el esfuerzo, no cambie la duración programada ni la real de las tareas. En su lugar, ajuste la cantidad de trabajo del recurso o sus unidades. Si la duración real de la tarea es mayor que la duración programada, escriba la cantidad real de trabajo de esa tarea. Cuando lo haga, Project cambiara la fecha de fin real y aumentará la duración de la tarea. Si especifica una duración real en vez de una cantidad real de trabajo, Project actualizará la duración programada de la tarea para igualarla a la duración real, cambiará la duración restante de la tarea a cero y marcará la tarea como ejecutada al 100%. > Para indicar la duración real de una tarea 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea en la que desee especificar la duración real. 3. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Actualizar tareas. 4. En el cuadro Duración real, indique la duración real de la tarea. Si cree que la tarea va a finalizar antes o después de lo programado originalmente, puede indicar un nuevo valor en el cuadro Duración restante.

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ESPECIFICAR EL PROGRESO DE UNA TAREA EN FORMA DE PORCENTAJE

Puede indicar el progreso de una tarea mediante la introducción del porcentaje de la duración total de la tarea que se ha completado. Para tareas que tengan una duración relativamente corta, no es necesario realizar un seguimiento del progreso con tanto detalle. Sin embargo, en las tareas de duración más extensa, la indicación del porcentaje de la tarea que se ha completado servirá de ayuda para controlar el grado de progreso real frente al plan previsto. Una tarea con un 0% realizada significa que no ha comenzado y una tarea con un 100% realizada significa que ha concluido.
Project calcula el porcentaje realizado de una tarea de resumen según el grado de progreso de sus subtareas.

> Para indicar el progreso de una tarea en forma de porcentaje 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea que desea actualizar. 3. Haga clic en Información de la tarea ii y, a continuación, elija la ficha General. 4. En el cuadro Porcentaje completado, escriba un número entero comprendido entre O% y 100%. De manera predeterminada, Project indica el porcentaje de la tarea que se ha completado en forma de una línea delgada y negra horizontal justo en medio de cada barra de tarea en la vista Diagrama de Gantt. ACTUALIZAR EL TRABAJO EJECUTADO EN UNA TAREA Si programa las tareas en función de la disponibilidad de los recursos, controle el progreso de las mismas mediante la actualización del trabajo realizado en una tarea. Si utiliza este tipo de actualización, puede controlar el trabajo que realiza cada uno de los recursos. Cuando se actualiza el trabajo real que un recurso ha realizado en una tarea, Project calcula automáticamente el trabajo restante restando el trabajo real efectuado por el recurso del trabajo total que el recurso tiene programado. > Para actualizar el trabajo ejecutado en una tarea 1. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de tareas 2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Seguimiento. 3. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver el campo Costo real. 4. En el campo Costo real, escriba el valor del trabajo actualizado y la abreviatura de la duración para el recurso asignado bajo la tarea para la que desea actualizar el valor del trabajo real. Si no importa qué recursos asignados a la tarea realizan el trabajo, escriba un valor para el trabajo combinado en el campo Trabajo real correspondiente a la tarea. Project divide el trabajo real y el trabajo restante entre los recursos en función de dónde estén en la tarea y del trabajo restante de cada asignación. ACTUALIZAR EL TRABAJO REAL DIARIAMENTE En algunas ocasiones, es necesario realizar un seguimiento minucioso del trabajo real. Por ejemplo, puede que tenga una fecha límite importante que deba controlar. Para realizar un seguimiento del trabajo real diariamente, puede utilizar los campos de fase temporal de la

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vista Uso de recursos. Debido a que se puede indicar información de un día concreto en la programación, los campos de fase temporal permiten mantener el proyecto actualizado diaria o semanalmente. Las vistas con campos de fase temporal se pueden utilizar de la misma forma que una hoja de control de horas trabajadas. > Para actualizar el trabajo real diariamente 1. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de recursos. 2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Trabajo. 3. En el menú Formato, seleccione Detalles y, a continuación, haga clic en Trabajo real. 4. Para indicar los valores reales de un recurso, seleccione la columna del día que desee y escriba un valor en el campo del recurso. Para indicar los valores reales de una asignación de tarea, seleccione la columna del día que desee y escriba un valor en el campo de la tarea. Si desea escribir datos reales del proyecto en el transcurso del tiempo y realizar un control del mismo día a día, puede utilizar los campos de trabajo real y costo real de fase temporal en las vistas Uso de tareas y Uso de recursos.

8.9. ACTUALIZACIÓN COSTOS RECURSOS, MATERIALES Y TRABAJO
Project actualiza automáticamente los costos reales de una tarea a medida que progresa, según el método de acumulación que haya definido. Primero debe desactivar la actualización automática de los costos reales y luego, si desea indicar un costo real propio para una asignación de recurso, podrá hacerlo cuando el trabajo restante sea cero. >• Para actualizar los costos reales de una asignación de recurso 1. En el menú Herramientas, haga clic en Opciones y, a continuación, en la ficha Cálculo. 2. Desactive la casilla de verificación Project siempre calcula los costos reales. 3. Haga clic en Aceptar. 4. En la Barra de vistas, haga clic en uso de tareas 5. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Seguimiento. 6. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver el campo Costo real. 7. En el campo Costo real, escriba los costos reales de las asignaciones cuyos costos desea actualizar. Algunas veces, los costos de la asignación de recursos incluyen un costo por uso, como en el caso de gastos de equipamiento, de instalación, entrega o alquiler, además de una tasa estándar. Puede cambiar la cantidad fija que se carga a cada recurso cada vez que se le asigna una tarea escribiendo un nuevo costo en el campo Costo/Uso del recurso cuyo costo por uso desee cambiar. ACTUALIZAR LOS COSTOS REALES DE LOS MATERIALES Si esperaba que el costo de los materiales se mantuviese constante a lo largo de la tarea pero ese costo ha cambiado, puede actualizar el costo real de los materiales necesarios. Cuando cambia un costo de tarea fijo, Project utiliza el costo actualizado para volver a calcular el costo programado.

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> Para actualizar los costos reales de los materiales 1. En el menú Ver, haga clic en Más vistas. 2. En la lista Vistas, haga clic en Hoja de tareas y, a continuación, en Aplicar. 3. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Costo. 4. En el campo Costo fijo, cambie el valor de cada tarea cuyo costo fijo haya cambiado. ACTUALIZAR LOS COSTOS REALES DIARIAMENTE Puede realizar un seguimiento de los costos reales diariamente utilizando las vistas de Project que dispongan de campos de fase temporal. Debido a que se puede indicar información de un día concreto en la programación, las vistas con campos de fase temporal permiten mantener el proyecto actualizado diaria o semanalmente. Por ejemplo, se puede indicar lo que ha costado cada tarea cada uno de los días que ha durado. Project actualiza automáticamente los costos reales de una tarea a medida que progresa, según el método de acumulación que haya definido. Primero debe desactivar la actualización automática de los costos reales y luego, si desea indicar un costo real propio para una asignación de recurso, podrá hacerlo cuando el trabajo restante sea cero. > Para actualizar los costos reales diariamente 1. En el menú Herramientas, haga clic en Opciones y, a continuación, en la ficha Cálculo. 2. Desactive la casilla de verificación Microsoft Project siempre calcula los costos reales. 3. Haga clic en Aceptar. 4. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de tareas 5. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Seguimiento. 6. En el menú Formato, seleccione Detalles y, a continuación, haga clic en Costo real. 7. Para indicar los valores reales de una tarea, seleccione la columna del día que desee y escriba un valor en el campo de la tarea. Para indicar los valores reales de una asignación de recurso, seleccione la columna del día que desee y escriba un valor en el campo del recurso. ACTUALIZAR EL TRABAJO RESTANTE EN UNA TAREA A medida que realiza un seguimiento del progreso de una tarea, puede que observe que hay más o menos trabajo restante en una tarea del que Project ha calculado. En otras palabras, puede que observe que la tarea va a durar más o menos de lo previsto. Por ejemplo, supongamos que ha indicado una estimación inicial de 30 horas de trabajo en una tarea. Cuando se hayan realizado 20 horas de trabajo en la tarea. debe especificar 20 horas de trabajo real. Project calcula el trabajo restante en 10 horas. Sin embargo, descubre que esta tarea sólo necesita 5 horas más para completarse. Cambie el trabajo restante de 10 a 5 horas y Project recalculará el trabajo total en 25 horas (el trabajo real permanece constante).

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> Para actualizar el trabajo restante en una tarea 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Trabajo. 3. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver el campo Restante. 4. En el campo Restante de la tarea que desea actualizar, escriba el valor de trabajo restante que desee. Project recalcula el trabajo total necesario para completar la tarea y muestra el nuevo valor del trabajo total en el campo Trabajo.
INSERTAR UNA DIVISIÓN ENTRE EL TRABAJO REAL Y EL TRABAJO RESTANTE

Project inserta una división automática entre el trabajo real y el trabajo restante de una tarea. De forma predeterminada, la división es invisible en el Diagrama de Gantt puesto que no hay ninguna interrupción entre el trabajo real y el trabajo restante. Si algunos recursos han interrumpido su trabajo en una tarea y necesita reprogramar el trabajo restante para una fecha posterior, puede crear una interrupción entre el trabajo real y el trabajo restante de una tarea moviendo la parte restante de la tarea. > Para insertar una división entre el trabajo real y el trabajo restante 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En la parte del diagrama de la vista, coloque el puntero sobre la parte incompleta de la tarea que desea dividir. 3. Arrastre la barra de tareas hacia la derecha para dividir la tarea de forma que una parte de la misma comience más tarde. No arrastre la parte finalizada de la tarea. Si lo hace, moverá toda la tarea.
REPROGRAMAR EL TRABAJO SIN COMPLETAR, PARA QUE COMIENCE EN LA FECHA ACTUAL

Si desea asegurarse de que no hay ningún trabajo programado para fechas que ya han pasado, puede reprogramar el trabajo no completado para que comience en la fecha actual en las tareas seleccionadas o en todo el proyecto. Esto puede ser útil si el proyecto va retrasado con respecto a lo programado y desea que refleje con precisión la cantidad de trabajo que es necesario realizar para completarlo. La reprogramación del trabajo restante puede quitar las delimitaciones de tareas. Por ejemplo, si una tarea tiene una delimitación Debe finalizar el y la reprogramación del trabajo restante en la tarea desplaza la fecha de fin más allá de la fecha de delimitación, Microsoft Project redefínirá la delimitación a Lo antes posible. Si existiesen otras delimitaciones de tarea que deseara conservar, tendría que reprogramar el trabajo restante manualmente. En el caso de tareas que están parcialmente finalizadas, Project divide automáticamente la tarea en trabajo realizado y trabajo restante. La reprogramación del trabajo restante en una tarea parcialmente finalizada puede crear una interrupción entre las dos partes de la tarea, que aparecería en el Diagrama de Gantt como una tarea dividida.

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> Para reprogramar el trabajo sin completar para que comience en la fecha actual 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el campo Nombre de tarea, seleccione las tareas que desee reprogramar. Si desea reprogramar todo el trabajo restante del proyecto, no seleccione ninguna tarea. 3. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Actualizar proyecto. 4. Haga clic en Reprogramar trabajo restante desde y, a continuación, escriba la fecha a partir de la cual desea reprogramar todo el trabajo restante. 5. Para reprogramar todo el proyecto, haga clic en Proyecto completo. Para reprogramar solamente las tareas seleccionadas, haga clic en Tareas seleccionadas.
EVALUAR LA VARIACIÓN ENTRE LOS DATOS REALES Y LOS PREVISTOS

Al crear un plan previsto y actualizar la programación, puede comparar el plan previsto con el progreso real para identificar las variaciones. Las variaciones advierten acerca de las áreas del proyecto que no se están desarrollando como estaba planeado. A continuación se muestran algunas variaciones que deben buscarse al comparar la programación actualizada con el plan previsto: • Las tareas que no comienzan ni finalizan en su debido momento. • Las tareas que no progresan al ritmo esperado. • Las tareas que precisan más o menos trabajo del programado. • Las tareas que cuestan más o menos que lo estimado. A medida que el proyecto progresa, puede identificar las variaciones de los costos comparando los costos previstos con los costos programados. Los costos programados reflejan la cifra del último costo del proyecto. Puede utilizar esta información para realizar una estimación de los costos y observar los posibles desfases en los costos antes de que se agraven. Las variaciones en la programación pueden ser tanto favorables como desfavorables, dependiendo del tipo y la gravedad de la variación. El hecho de que una tarea empiece o termine antes de lo programado, por ejemplo, es normalmente una buena noticia, pero también puede indicar que los recursos no están asignados de la forma más eficaz. Las variaciones se pueden observar mediante las líneas de progreso, que representan visualmente el progreso del proyecto. También puede realizar un análisis del valor acumulado para identificar variaciones de costos, como la diferencia entre los costos estimados y los costos reales de una tarea. El análisis del valor acumulado mide el resultado del proyecto. Indica qué cuantía del presupuesto se debería haber gastado, en vista de la cantidad de trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la tarea, asignación o recurso. Cuando encuentre variaciones en la programación o en los costos, dispondrá de muchas formas de realizar ajustes para acomodar las diferencias entre las estimaciones originales y el progreso real. Teniendo esto en cuenta puede, por ejemplo:

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• Ajustar las vinculaciones entre tareas.
• Asignar horas de recursos adicionales. • Reasignar los recursos. • Eliminar o combinar algunas tareas. • Ajustar el presupuesto. • Aumentar las estimaciones de la duración de tareas. • Posponer las fechas límite.

8.10. VISUALIZACIÓN LÍNEA DE PROGRESO DEL PROYECTO
Si desea crear una representación visual del progreso del proyecto, puede mostrar líneas de progreso en el Diagrama de Gantt. Las líneas de progreso conectan las tareas que están en curso o que deberían haber comenzado con una línea vertical que representa la fecha de progreso. Las tareas completadas o programadas para que comiencen después de la fecha de la línea de progreso no se encuentran conectadas con la línea de progreso. Al conectar la línea de progreso con una tarea individual, aparece una V alargada inclinada hacia un lado. Si la V señala a la derecha, significa que la tarea va por delante de la programación. Si señala a la izquierda, significa que la tarea va retrasada con respecto a la programación. Si en vez de parecerse a una V la línea aparece totalmente recta y vertical, significará que la tarea progresa según la programación. La longitud de la V indica el adelanto o el retraso de la tarea en relación con la fecha en que se ha establecido la línea de progreso. Al ver la línea de progreso es posible determinar rápidamente si el proyecto progresa o no según lo programado. Hágase la siguiente pregunta: ¿hay más V hacia la derecha o hacia la izquierda? Es posible ver varias líneas de progreso a la vez. Para ello, puede insertarlas manualmente o verlas como intervalos establecidos automáticamente. • Para mostrar las líneas de progreso en el proyecto 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Líneas de progreso. 3. Haga clic en la ficha Fechas e intervalos. 4. Active la casilla de verificación Mostrar siempre la línea de progreso actual. 5. Para mostrar el progreso respecto a la fecha de estado del proyecto, haga clic en la fecha de estado del proyecto. Para mostrar el progreso respecto a la fecha actual, haga clic en En la fecha actual. 6. Para mostrar el progreso según un plan previsto, haga clic en Plan previsto bajo Mostrar líneas de progreso en relación con el. VER CAMPOS DE LÍNEA DE BASE Cuando se establece una línea de base, Project copia los datos de los campos programados actualmente en los campos de línea de base. El mejor método para realizar un seguimiento es comparar los datos previstos con los datos reales o actuales. Sin embargo, antes de hacerlo puede

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que desee mostrar y revisar los datos de la línea de base. > Para ver los campos de línea de base 1. En la Barra de vistas, haga clic en Gantt de seguimiento 2. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Más tablas. 3. En la lista Tablas, haga clic en Línea de base y, a continuación, elija Aplicar.
COMPARAR LAS ESTIMACIONES DE LA LÍNEA DE BASE CON LOS DATOS REALES

La esencia de controlar el progreso radica en comparar las estimaciones originales previstas con los datos reales recopilados durante el proyecto. Si se observan diferencias, o variaciones, entre los datos previstos y los reales, se podrá juzgar hasta qué punto se ha desviado el progreso real del plan original. La evaluación de estas variaciones permite realizar los ajustes necesarios para que el proyecto siga su curso. > Para comparar las estimaciones de la línea de base con los datos reales 1. En la Barra de vistas, haga clic en Gantt de seguimiento 2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Variación.
DETERMINAR SI LAS TAREAS ESTÁN COMENZANDO Y FINALIZANDO SEGÚN EL PLAN

Para que el proyecto se desarrolle de acuerdo con la programación, es necesario asegurarse de que, en la medida de lo posible, las tareas comiencen y terminen a tiempo. Por supuesto que siempre habrá tareas que no comiencen o terminen a tiempo, o duren más de lo previsto. Es importante encontrar lo antes posible aquellas tareas que se desvíen del plan previsto, de modo que se puedan ajustar las dependencias entre tareas, reasignar recursos o eliminar algunas tareas para cumplir las fechas límite. Para poder consultar la información de variación es necesario haber guardado una línea de base. > Para determinar si las tareas están comenzando y finalizando según el plan 1. En la Barra de vistas, haga clic en Gantt de seguimiento 2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Variación. 3. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver los campos de variación.
DETERMINAR SI LAS TAREAS CUESTAN MÁS O MENOS DE LO PRESUPUESTADO

Si administra los costos del proyecto, va sea mediante la asignación de costos fijos a las tareas o la asignación de salarios a los recursos, probablemente le interese averiguar si las tareas acumulan un costo superior al presupuestado. Al llevar un control exhaustivo de los costos del proyecto, podrá detectar con antelación los costos que se desvíen de lo previsto y ajustar su programación o su presupuesto en consecuencia. Una vez introducidos los costos de las tareas y los recursos y asignados los recursos a las tareas, Project calcula el costo del trabajo de cada recurso, el costo total de cada tarea y recurso, y el costo total del proyecto. Todos estos costos se consideran costos programados o estimados. Los costos programados reflejan la cifra del último costo a medida que el proyecto progresa. Project

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calcula también los costos restantes. El costo restante es el costo programado menos el costo real.

> Para determinar si las tareas cuestan más o menos de lo presupuestado 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Costo. 3. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver los campos Costo total y Costo previsto. 4. Compare los valores de los campos Costo total y Costo previsto. 4. Para conocer la variación del costo, consulte el valor del campo Variación. 8.11.

ANALISIS VALOR ACUMULADO

( avac )

ANALIZAR LOS COSTOS DEL PERÍODO TRANSCURRIDO

Cuando desee comparar el avance esperado con el avance real hasta la fecha de las tareas que tengan recursos asignados, realice un análisis de valor acumulado. Este análisis es un método para medir el progreso del proyecto. Indica qué cuantía del presupuesto se debería haber gastado, en vista de la cantidad de trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la tarea, asignación o recurso. Al valor acumulado se le denomina también costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR). POR QUÉ DEBE REALIZARSE EL ANÁLISIS DEL VALOR ACUMULADO Cuando se realiza un análisis del valor acumulado, se obtienen respuestas fiables a preguntas clave como "¿Queda dinero suficiente en el presupuesto para completar el proyecto ?" y "¿Queda tiempo suficiente en la programación para terminar el proyecto a tiempo?" Los indicadores del valor acumulado expresan el progreso del proyecto en términos de costo y programación. Si desea saber si se quedará sin dinero antes de completar el trabajo en el proyecto (o si se va a generar un excedente presupuestario), una de las formas de encontrar la respuesta es realizar un análisis del valor acumulado. CÁLCULO DEL VALOR ACUMULADO CRTR: consulte el costo real del trabajo realizado (CRTR) Para realizar cada tarea, el análisis del valor acumulado utiliza tres valores fundamentales: el costo presupuestado del trabajo programado (CPTP), el costo real del trabajo realizado (CRTR) y el costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR). • El CPTP es la porción del costo que se planea gastar en una tarea entre la fecha de comienzo y la fecha de estado. Por ejemplo, la cuantía total presupuestada para una tarea de 4 días de duración, (comenzando un lunes) es de $ 100.000 . Si se establece la fecha de estado en el miércoles próximo, el costo presupuestado del trabajo programado será de $ 75.000 • El CRTR es el costo total real derivado de la realización del trabajo en una tarea durante un período dado. Por ejemplo, si de una tarea de 4 días de duración se deriva un costo de $ 35.000 durante cada uno de los primeros 2 días, el CRTR de este período será de $ 70.000 , pero el CPTP seguirá siendo de $ 50.000

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• El CPTR es el porcentaje del presupuesto que se debería haber gastado en un porcentaje dado del trabajo realizado en una tarea. Por ejemplo, si en dos días se ha completado el 60% del trabajo en una tarea, puede esperar haber gastado el 60% del presupuesto total de la tarea, o $ 60.000 De estos tres valores fundamentales, se deducen varios otros valores clave. Los más comunes y útiles son:

8.12. FORMULAS Y VARIACIÓN DE COSTOS Y PROGRAMACIÓN
• Variación de costo (VC) que es la diferencia entre el costo estimado de una tarea y su costo real. VC = CPTR – CRTR • Variación de programación ( VP ) que es la diferencia entre el progreso real y el progreso programado de una tarea en términos de costo.

8.13. FORMULAS Y VARIACIÓN DE COSTOS Y PROGRAMACIÓN
VP = CPTR – CPTP • Índice de rendimiento de costos ( IRC ) que es el resultado de dividir los costos presupuestados entre los costos reales. IRC = CPTR/CRTR. • Índice de rendimiento de la programación ( IRP ) que es el resultado de dividir el trabajo realizado entre el trabajo programado. IRP = CPTR/CPTP INTERPRETAR EL VALOR ACUMULADO Los indicadores de valor acumulado aparecen como variaciones o como relaciones. Los indicadores de valor acumulado que son variaciones, como variación de costo, pueden ser positivos o negativos. Una variación positiva indica que va adelantado con respecto a la programación o por debajo del presupuesto. Las variaciones positivas pueden permitir la reasignación de dinero y recursos de tareas o proyectos con variaciones positivas a tareas o proyectos con variaciones negativas.Una variación negativa indica que va retrasado con respecto a la programación o por encima del presupuesto. Si una tarea o un proyecto tiene una variación de costo ( VC ) negativa, puede que tenga que aumentar el presupuesto o aceptar márgenes de beneficio reducidos. Los indicadores de valor acumulado que son relaciones, como el índice de rendimiento de costos ( IRC ) y el índice de rendimiento de la programación ( IRP ), pueden ser mayores que 1 o

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menores que 1. Un valor que es mayor que 1 indica que va adelantado con respecto a la programación o por debajo del presupuesto. Un valor que es menor que 1 indica que va retrasado con respecto a la programación o por encima del presupuesto. Por ejemplo, un IRP de 1,5 significa que sólo se ha utilizado el 67% del tiempo planeado para completar una parte de una tarea en un período de tiempo determinado, y un IRC de 0,8 significa que se ha gastado un 25% a más de lo presupuestado para un período de tiempo determinado. Puede mostrar estas cantidades del valor acumulado en Project: • Costo real del trabajo realizado (CRTR) • Costo presupuestado al finalizar (CPF) • Costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR) • Costo presupuestado del trabajo programado (CPTP) • Variación de costo (VC) • Costo estimado al finalizar (CEF) • Variación de programación (VP) • Variación al finalizar (VAF)
Puede calcular estas cantidades del valor acumulado: • Índice de rendimiento de costos ( IRC) • IRC acumulado • Índice de rendimiento de programación ( IRP )

CUÁNDO UTILIZAR LA TABLA VALOR ACUMULADO En Project, la tabla Valor acumulado muestra, en términos de costos de recursos, el porcentaje de cada tarea completado realmente. También puede utilizar la tabla Valor acumulado para prever si la tarea finalizará con arreglo al presupuesto o por encima o por debajo de éste, según los costos en que se ha incurrido a medida que avanza la tarea. Por ejemplo, si la tarea está ejecutada al 50% y el costo real hasta la fecha es de $ 200 mil, puede ver si $ 200 mil es más, menos o lo mismo que el 50% del costo previsto o presupuestado. > Para analizar los costos del período transcurrido con la tabla Valor acumulado 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Más tablas. 3. En la lista Tablas, haga clic en Valor acumulado y, a continuación, elija Aplicar. 4. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver todos los campos de valor acumulado. También puede ver los datos de valor acumulado diariamente. > Para ver los datos de valor acumulado diariamente 1. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de tareas . 2. En el menú Formato, haga clic en Estilos de detalle y, a continuación, en la ficha Detalles de uso. 3. En la lista Campos disponibles, para cada campo que desee mostrar, haga clic en el campo y elija Mostrar. 4. Al lado de la lista Mostrar estos campos, haga clic en las flechas Mover hasta que los campos se ordenen como desea.

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INTERPRETAR EL VALOR ACUMULADO costos $

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8.14. ANEXO FORMULAS : AVANCE FISICO Y FINANCIERO INDICADORES Otros indicadores de control utilizados en el avance del proyecto, son los que a continuación se definen : 1. ACTIVIDADES CRITICAS EJECUTADAS IACE = [ Σ ( dur. act. criticas ejecutadas ) / Σ ( dur. act. criticas total ) ] *100 2. ACTIVIDADES PROGRAMADAS EJECUTADAS IAPE = [ Σ ( dur. act. ejecutadas ) / Σ ( dur. act. total ) ] * 100 3. ACTIVIDADES PROGRAMADAS ADELANTADAS IAPA = [ Σ ( dur. act. adelantadas ) / Σ ( dur. act. totales ) ] * 100 4. ACTIVIDADES PROGRAMADAS ATRASADAS IAPR = [ Σ ( dur. act. atrasadas ) / Σ ( dur. act. totales ) ] * 100 5. INDICE DE COMPARACIÓN IC = [ Σ ( dur. act. adelantadas )/ Σ ( dur. act. atrasadas ) ] * 100 Si : IC > 1 significa proyecto adelantado, Si : IC < 1 significa proyecto atrasado, ideal IC = 1 6. INDICE DE ACTIVIDADES NO PROGRAMADAS IANP = [ Σ ( dur. act. no programadas )/ Σ ( dur. act. totales ) ] * 100 ideal < 1 % 7. INDICE DE ACTIVIDADES NO PROGRAMADAS Y EJECUTADAS IANPE = [ Σ ( dur. act. no programadas y ejecutadas ) / Σ ( dur. act. no programadas ) ] * 100 8. INDICE DE SITUACIÓN FINANCIERA ISF = ( DR/ DP ) * ( CP/ CR ) Ejemplo : Un proyecto tiene una duración planificada de 40 días a un costo de $ 2.000.000 . Al ejecutarse el proyecto, éste se demora sólo 30 días a un costo de $ $ 1.500.000. El índice de situación financiera del proyecto será : ISF = ( 30 DIAS/ 40 DIAS ) * ( $ 2.000.000 / $ 1.500.000 ) = 1 Ideal ISF = 1

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DEFINICIÓN DE ALGUNOS TERMINOS COMUNES EN PROYECTO
• • • • • • • • • • • • • • • ACUMULACION DE COSTOS : FORMA DE ASIGNAR LOS COSTOS A LAS TAREAS. ESTOS SE PUEDEN ACUMULAR AL PRINCIPIO O FINAL DE LA TAREA O PRORROTEAR DE ACUERDO AL AVANCE DEL PROYECTO. AREA DE TRABAJO : CONJUNTO DE ARCHIVOS DE PROYECTOS, QUE PUEDEN SER ABIERTOS EN FORMA SIMULTANEA. CALENDARIOS : PERMITE DEFINIR DIAS Y HORAS EN QUE LOS RECURSOS HUMANOS Y FISICOS ( PERSONAS Y EQUIPOS) SE ENCUENTRAN DISPONIBLES PARA (O DEBEN EN EL PROYECTO) TRABAJAR. CALENDARIO BASE : ESTE SE APLICA A TODOS LOS RECURSOS DEL PROYECTO. CALENDARIO DE RECURSOS : ESTE SE APLICA A RECURSOS ESPECIFICOS. CONSOLIDACIÓN : ES UNA OPCIÓN DEL PROGRAMA QUE PERMITE “COMBINAR” LA INFORMACIÓN DE VARIOS PROYECTOS. CONTRAER : EN UN PROYECTO ESQUEMATIZADO, ES EL PROCESO DE “OCULTAR” UNA TAREA BAJO UNA “TAREA RESUMEN” DE MODO QUE SOLO SE “VEA” LA TAREA RESUMEN. COSTOS FIJOS : SON LOS COSTOS QUE PERMANECEN CONSTANTES Y SON INDEPENDIENTE DE LA DURACIÓN DE LA TAREA. COSTOS VARIABLES : SON LOS COSTOS QUE VAN AUMENTANDO A MEDIDA QUE AVANZA O PROGRESA EL PROYECTO. DEGRADACION : EN UN PROYECTO ESQUEMATIZADO, ES EL PROCESO DE APLICAR UNA “SANGRÍA” A UNA TAREA PARA MOSTRAR UNA RELACIÓN “JERARQUICA” CON LA TAREA DE ORDEN SUPERIOR. DELIMITACIONES : SON LAS RESTRICCIONES DE PLANIFICACIÓN APLICADAS A “TAREAS INDIVIDUALES” QUE AFECTAN A LAS FECHAS DE COMIENZO Y FIN DE LAS TAREAS. DIAGRAMA PERT : ES LA REPRESENTACION GRAFICA DE LAS “RELACIONES” ENTRE TAREAS LAS CUALES SON REPRESENTADAS COMO “CUADROS” QUE CONTIENEN INFORMACIÓN RELATIVA A LA TAREA. DIAGRAMA GANTT : ES UNA REPRESENTACION GRAFICA DE LA “PROGRAMACION” DEL PROYECTO EN FORMA DE “BARRAS” LAS CUALES REPRESENTAN LA DURACION DE CADA TAREA (LOGITUD DE LA BARRA). DURACION : ES LA CANTIDAD DE TIEMPO REQUERIDO PARA TERMINAR UNA TAREA. UNA DURACION PUEDE SER DADA EN TIEMPO DE TRABAJO (EL TIEMPO NO LABORABLE NO ES INCLUIDO) O EN TIEMPO GLOBAL ( INCLUYENDO TIEMPO LABORABLE Y NO LABORABLE). ESCALA TEMPORAL : ES LA UNIDAD DE TIEMPO QUE UTILIZA LA PROGRAMACION DEL PROYECTO MOSTRADO EN PANTALLA. LA ESCALA TEMPORAL CONTIENE DOS UNIDADES DE MEDIDAS: ESCALA TEMPORAL PRONCIPAL Y ESCALA TEMPORAL SECUNDARIA. LAS ESCALAS TEMPORALES SE UNEN CON DIFERENTES COMBINACIONES, COMO MESES, SOBRE SEMANAS, SOBRE DIAS, O DIAS SOBRE HORAS, ETC. ESQUEMA : ES UNA OPCION DE FORMATO EN LA PRESENTACION DEL DIAGRAMA DE GANTT EN LA QUE SE ESTABLECE UNA ESTRUCTURA JERARQUICA PARA EL PROYECTO. EN UN PROYECTO ESQUEMATIZADO, SE LE APLICA UNA “SANGRIA” A LAS TAREAS DE DETALLE (SUBTAREAS) QUE SE “SUMERGEN” BAJO UN NIVEL SUPERIOR, LAS TAREAS GENERALES ( TAREAS RESUMEN). EXPANDIR : ES EL PROCESO QUE HACE “VISIBLE” TODAS LAS TAREAS DETALLES QUE SE ENCUENTRAN BAJO UNA TAREA RESUMEN. FILTRO : ES UNA HERRAMIENTA QUE REVISA EL PROYECTO PARA ENCONTRAR LAS TAREAS O RECURSOS QUE CUMPLEN CON UNO O VARIOIS CRITERIOS DETERMINADOS. LAS TAREAS O RECURSOS QUE CUMPLEN CON EL CRITERIO SON LISTADAS DESTACADAS. HITO : ES UNA TAREAS QUE REPRESENTA LA FINALIZACIÓN DE UNA FASE IMPORTANTE DEL PLAN DEL PROYECTO. SIEMPRE LA DURACION DE UN HITO ES DE CERO (0d). INFORMACION PLANIFICADA : ES UN TERMINO QUE SE REFIERE TANTO A LAS FECHAS COMO A LOS COSTOS DEL PROYECTO BASADO EN EL PLAN ORIGINAL ANTES QUE SE PONGA EN MARCHA LA PROGRAMACION. INFORMACION PROGRAMADA : ES UN TERMINO QUE SE REFIERE TANTO A LAS FECHAS COMO A LOS COSTOS DEL PROYECTO PARA TAREAS FUTURAS, BASANDOSE EN INFORMACIÓN OFRECIDA POR EL USUARIO UNA VEZ QUE SE HA INICIOADO LA PROGRAMACION DEL PROYECTO. INFORMACION REAL : ES UN TERMINO QUE SE REFIERE TANTO A LAS FECHAS COMO A LOS COSTOS PARA TAREAS QUE HAN COMENZADO BASANDOSE EN INFORMACIÓN INTRODUCIDA POR EL USUARIO. LINEA DE FECHA : ES UNA LINEA VERTICAL DISCONTINUA MOSTRADA POR EL DIAGRAMA DE GANTT QUE REPRESENTA LA FECHA DEL COMPUTADOR COMO LA FECHA DE HOY INTRODUCIDA EN LA FICHA ”PROYECTO” DE LA OPCION RESUMEN. METODO DEL CAMINO CRITICO ( CRITICAL PATH METHOD, CPM) : ES EL PROCESO QUE DETERMINA LAS FECHAS DE COMIENZO Y DE FIN DE TAREAS INDIVIDUALES CREANDO UN CAMINO CRITICO ( ORUTA CRITICA) PARA EL PROYECTO. ORGANIZADOR : ES UN CUADRO DE DIALOGO CON FICHAS QUE SE UTILIZA PARA COPIAR UTILIDADES PERSONALIZADAS EN OTROS ARCHIVOS DE PROYECTOS, COMO PRESENTACIONES, TABLAS, INFORMES, CALENDARIOS, FICHAS O MACROS. PLAN LINEA BASE : ES EL PLAN ORIGINAL DEL PROYECTO. SERVIRA PARA COMPARAR EL AVANCE DEL PROYECTO CON SU LINEA BASE.

• • • • • • • • • •

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PLANTILLA : ES UN FORMATO DE ARCHIVO DE MSPROJECT QUE SE PUEDE UTILIZAR PARA NUEVOS PROYECTOS. EN ESTA PLANTILLA SE INCLUYE LAS TAREAS Y LA INFORMACION DE RECURSOS, OPCIONES PERSONALIZADAS Y EL FORMATO. PLANTILLA GLOBAL : ES UNA ARCHIVO QUE CONTIENE LAS UTILIDADES POR OMISION Y PERSONALIZADAS QUE PUEDE UTILIZAR MSPROJECT INCLUYENDO PRESENTACIONES, TABLAS, INFORMES, BARRAS DE HERRAMIENTAS, MENUS Y MACRO TAMBIEN CONTIENE LAS OPCIONES ESPECIFICADAS CON LA OREDENES OPCIONES. EN MSPROJECT LA PLANTILLA SE LLAMA GLOBAL.MPT. TAREA PREDECESORA : ES UNA TAREA QUE DEBE PRECEDER A OTRA. PRESENTACION : FORMATOS QUE SON UTILIZADOS PARA INTRODUCIR Y MOSTRAR INFORMACION DE PROYECTOS. PRESENTACION COMBINADA : SE MUESTRA UNA PRESENTACION EN LA PARTE SUPERIOR DE LA PANTALLA Y OTRA EN LA PARTE INFERIOR. LA PRESENTACION DE LA PARTE INFERIOR MUESTRA INFORMACION DETALLADA DE LA TAREA O RECURSO QUE SE SELECCIONA EN LA PARTE SUPERIOR DE LA PANTALLA. PROGRAMACION DEPENDIENTE DE RECURSOS: ES UNA TIPO DE PROGRAMACION EN LA QUE LA DURACIÓN, LA FECHA DE COMIENZO, Y LA FECHA FINAL DE UNA TAREA DEPENDE DE LA CANTIDAD Y UTILIZACIÓN DEL RECURSO. PROGRAMACION DE DURACION FIJA : ES UN TIPO DE PROGRAMACION EN LA QUE LA DURACION DE UNA TAREA ESPECIFICA ES INDEPENDIENTE DEL TRABAJO DEL RECURSO. ES DECIR, EL NUMERO DE RECURSOS NO INCIDE EN LA DURACIÓN DE LA TAREA. PROMOCIONAR : ES EL PROCESO QUE DESPLAZA UNA TAREA DETALLE A UN NIVEL SUPERIOR, LLEVANDOLA A LA IZQUIERDA. RECURSOS : LA GENTE, GRUPOS DE PERSONAS, MATERIAL , EQUIPOS O FACILIDADES REQUERIDAS PARA EJECUTAR UNA TAREA. LOS NOMBRES DE TODOS LOS RECURSOS UTILIZADOS EN UN PROYECTO SE ALMACENA ENL “ FONDO DE RECURSOS”. REDISTRIBUCION DE RECURSOS : ES EL PROCESO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS ENTRE RECURSOS ASEGURANDO QUE EL USO MAXIMO DE UN RECURSO NUNCA EXCEDA EL NUMERO MAXIMO DE UNIDADES DISPONIBLE DE ESE RECURSO. SOBREASIGNACION : SE PRODUCE CUANDO SE ASIGNAN MAS TAREAS A UN RECURSO DE LAS QUE PUEDE LLEVAR A CABO EN EL TIEMPO DE TRABAJO DISPONIBLE. LA UTILIZACIÓN DEL RECURSO EXCEDE LA CANTIDAD MÁXIMA DE UNIDADES DEL RECURSO. SUBPROYECTO : ES UN PROYECTO ENLAZADO OTRO PROYECTO POR UNA TAREA EN COMUN. CON SUBPROYECTOS, SE PUEDE DESCOMPONER UN GRAN ARCHIVO DE PROYECTO EN ARCHIVOS DE PROYECTOS MAS PEQUEÑOS Y MANEJABLES. SUBTAREAS : ES UNA TAREA DETALLE QUE SE ENCUENTRA SUBORDINADA A UNA “TAREA RESUMEN”. SUCESORA : ES UNA TAREA QUE LE SIGUE A OTRA TAREA. TAREA REPETITIVA : ES UNA TAREA QUE TIENE LUGAR A INTERVALOS REGULARES DURANTE EL PROYECTO, COMO UNA REUNION SEMANAL O UNA INSPECCIÓN MENSUAL, ETC. TAREAS CRITICAS : SON AQUELLAS TAREAS QUE SI SE RETRASAN PROVOCAN UN RETRASO EN EL PROYECTO. SI SE REDUCE LA DURACION DE UNA O VARIAS TAREAS DEL CAMINO CRITICO EL PROYECTO TERMINA ANTES. LAS TAREAS CRITICAS SOLO SE ENCUENTRAN EN EL CAMINO CRITICO. TAREAS DE RESUMEN : SON TODAS LAS TAREAS GENERALES QUE TIENEN TAREAS SUBORDINADAS (SUBTAREAS). LAS TAREAS RESUMEN OFRECEN UNA ESTRUCTURA ESQUEMATIZADA QUE IDENTIFICA LAS GRANDES FASES DEL PROYECTO. CADA NIVEL DE SANGRADO REPRESENTA UN NIVEL ADICIONAL DE DETALLE PARA LA TAREA. TIEMPO DE ADELANTO : ES LA CANTIDAD DE SUPERPOSICIÓN ENTRE LA FINALIZACIÓN DE UNA TAREA Y EL COMIENZO DE UNA TAREA SUCESORA. TIEMPO DE POSPOSICION : ES LA CANTIDAD DE RETRASO ENTRE LA FINALIZACION DE UNA TAREA Y EL COMIENZO DE SU SUCESORA. UNIDAD : ES UN RECURSO SIMPLE ASIGNADO A UNA TAREA. VINCULAR : ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE ESTABLCE LA SECUENCIA DE LAS TAREAS DE UN PLAN DE PROYECTO. LA LINEA QUE UNE LAS BARRAS DE GANTT DE LAS TAREAS VINCULADAS RECIBE EL NOMBRE DE “ LINEA DE VINCULO”. *****

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

FIN

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS ASAASSS

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BIBLIOGRAFÍA

• MANUAL DE USUARIO MICROSFT PROJECT 2000 Microsoft , año 2005-2006 • FINANZAS EN ADMINISTRACION J.F. Weston y E.F. Wrigham , edición Universidad de Chile Facultad de Economía 2003 • PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN Nassir Zapag y Reinaldo Zapag, Editorial U de Chile, año 1984. Escuela de Economía y Administración • GESTIÓN DE PROGRAMACIÓN Y COSTOS DE PROYECTOS PROJECT Microsoft Ms-Project, Microsoft edición año 2000 • MANUAL DE PROYECTOS Y NEGOCIOS Daniel Henríquez Santana, Librería Universitaria, año 2003 U de Chile • CONTABILIDAD BASICA Bosch y Vargas , año 1984. • EDICION INFORMATICA USUARIOS Leasing Andino, edición año 1997 • PARADIGMA EN ADMINISTRACIÓN Facultad de Economía y Administración Universidad de Chile, año 1995 • GESTION BANCARIA Joaquín López Pascual y Altina Sebastián González, editorial Mc-GrawHill, año 1999 • PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain, Universidad de Chile F. Economía y Administración Año 1998 ***

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