19 DÉ SÉTIÉMBRÉ DÉL 2018

TÉÉ CNICAS Y HÉRRAMIÉNTAS PARA

MÉJORAR LA PRODUCTIVIDAD ÉN LA
CONSTRUCCIOÉ N
GRUPO α

0 CONSTRUCCIOÉ N DÉ INFRAÉSTRUCTURA
UNIVÉRSIDAD CATOÉ LICA SÉDÉS SAPIÉNTIAÉ
 Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Civil
Curso de Construcción De Infraestructura

T ÉÉ C N I C A S Y H É R R A M I É N TA S PA R A M É J O R A R
L A P R O D U C T I V I D A D É N L A C O N S T R U C C I OÉ N

DATOS DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO α

CÓDIGO NOMBRE
2015100507 GASTAÑADUI JANAMPA, JORGE JULINHO
2015101175 MASCCO VILCHEZ, GREISY NAHOMI
2015100262 RAMIREZ BARRETO, YAZMIN LISBETH

FECHA DE ENTREGA NOTA

LETRAS NÚMEROS
19/09/2018

CATEDRÁTICO: Ing. Orlando Delgado G.

LIMA, 2018

IÉ N D I C É

1
TÉÉ CNICAS Y HÉRRAMIÉNTAS PARA MÉJORAR LA PRODUCTIVIDAD ÉN LA
CONSTRUCCIOÉ N.................................................................................................................................................... 1

IÉNDICÉ....................................................................................................................................................................... 2

OBJÉTIVOS............................................................................................................................................................... 4

OBJÉTIVO GÉNÉRAL....................................................................................................................................... 4

OBJÉTIVOS ÉSPÉCIÉFICOS.............................................................................................................................. 4

INTRODUCCIOÉ N.................................................................................................................................................... 5

CAPIÉTULO I. PROYÉCTO DÉ CONSTRUCCIOÉ N CIVIL........................................................................6

1.1. DÉFINICIOÉ N Y CARACTÉRIÉSTICAS............................................................................................. 6

1.2. FILOSOFIÉAS DÉ PLANIFICACIOÉ N DÉ PROYÉCTOS...............................................................6

1.2.1. LÉAN CONSTRUCTION........................................................................................................... 6

1.2.2. LAST PLANNÉR......................................................................................................................... 7

1.3. COSTÉO POR FASÉS.......................................................................................................................... 7

1.4. CALIDAD ÉN LA CONSTRUCCIOÉ N............................................................................................... 8

CAPIÉTULO II. PRODUCCTIVIDAD........................................................................................................... 10

2.1. PROCÉSO Y SISTÉMA PRODUCTIVO ÉN LA CONSTRUCCIOÉ N.......................................10

2.2. CARACTÉRIÉSTICAS DÉL SÉCTOR CONSTRUCCIOÉ N QUÉ INFLUYÉN

DIRÉCTAMÉNTÉ AL RÉNDIMIÉNTO..................................................................................................... 11

2.3. TIPOS DÉ PRODUCTIVIDAD SÉGUÉ N LOS RÉCURSOS........................................................13

CAPIÉTULO III. TÉÉ CNICAS Y HÉRRAMIÉNTAS..................................................................................... 15

3.1. PROGRAMA DÉ MÉJORAMIÉNTO DÉ LA PRODUCTIVIDAD..........................................15

3.1.1. ÉTAPAS DÉ UN ÉSTUDIO DÉ PRODUCTIVIDAD........................................................16

3.2. HÉRRAMIÉNTAS DÉ DÉTÉCCIOÉ N DÉ PROBLÉMAS DÉ PRODUCTIVIDAD...............17

3.2.1. COMPARACIOÉ N DÉ LO PLANTÉADO CON LO RÉAL.................................................17

3.2.2. MÉÉ TODOS Y PROCÉDIMIÉNTOS......................................................................................17

CONCLUSIONÉS.................................................................................................................................................. 19

RÉCOMÉNDACIONÉS........................................................................................................................................ 20

Bibliografíía........................................................................................................................................................... 24

2
3
 O B J É T I VO S

OBJÉTIVO GÉNÉRAL

 Especificar los fenómenos que afectan a la producción de una obra y que atenten

al rendimiento en esta.

OBJÉTIVOS ÉSPÉCIÉ F ICOS

 Hallar los factores más importantes en una obra para centrarse en su mejora.
 Recomendar mejorías , que ayuden a tener una mejor producción en una obra .

4
 I N T RO D U C C I OÉ N
El presente informe trata sobre Las Técnicas y Herramientas para Mejorar la

Productividad en la Construcción, la cual se basa técnicamente en la utilización del

programa de mejoramiento de productividad; es decir la PMP.

La problemática de este tema es que en el Perú durante los últimos años se ha

incrementado; sin embargo, este crecimiento no quiere decir que la construcción haya

alcanzado un nivel óptimo porque se ha podido observar que durante las etapas de

concepción, diseño y construcción existen prácticas arraigadas que producen pérdidas

económicas, demoras en la entrega del proyecto e incumplimiento de objetivos; además,

se cometen los mismos errores proyecto tras proyecto; por ello se buscan diversas

técnicas para poder mitigar dichos errores y demoras.

Este trabajo se armó con información extraída de tesis, artículos científicos y sitios

web los cuales serán mencionados al final del informe para su mayor comprensión del

tema.

El documento consta de tres capítulos; primero se hablará sobre los proyectos de

construcción, segundo se desarrollará el tema de la productividad y eficiencia en la

construcción y finalmente se explicará sobre las técnicas y herramientas para la mejora

de la productividad en la construcción.

5
 C A P IÉ T U L O I . P ROY É C TO D É
C O N ST RU C C I OÉ N C I V I L

1.1. DÉFINICIOÉ N Y CARACTÉRIÉ S TICAS

Un proyecto es limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las

especificaciones de desempeño y que se diseña para cumplir las necesidades del cliente;

también se puede definir como un conjunto de actividades interdependientes orientadas

a un fin específico, con una duración predeterminada y las principales características de

un proyecto son un objetivo establecido, ciclo de vida definido con un principio y un

fin.

1.2. FILOSOFIÉ A S DÉ PLANIFICACIOÉ N DÉ PROYÉCTOS

Para una buena gestión de proyectos se realizan distintos tipos de filosofías en las

empresas; en este caso se presentarán las dos más importantes:

1.2.1. LÉAN CONSTRUCTION

Lean Construction o Construcción Sin Pérdidas, es una forma de gestión de la

producción, que tiene por objetivo el aumento de la productividad teniendo un enfoque

en satisfacer las necesidades de los clientes. Según Lean Production que es maximizar el

valor y minimizar las pérdidas, definiendo técnicas específicas que son aplicadas en un

nuevo proceso de entrega de proyectos.

Desde el comienzo del trabajo en la teoría y métodos del Lean Construction. dos

han sido las principales contribuciones que han gobernado su desarrollo. La primera
6
propuesta de Koskela del entendimiento de la construcción como una producción

basada en el concepto de Transformación - Flujo - Valor (TFV) y la otra es el método

del control de la producción del último planificador (Last Planner) de Glenn Ballard y

Gregory Hovvell.

1.2.2. LAST PLANNÉR

El último planificador o Last Planner es aquella persona responsable de la

asignación efectiva de funciones a ejecutar verificando que los recursos disponibles

sean los suficientes para que lo que se quiere realizar sea igual a lo que se puede realizar

y entonces se ejecute, es decir, decide si una tarea se va a realizar o no en función a las

condiciones en la zona de trabajo. Actualmente en el sector construcción es muy común

que esta actividad esté delegada, paradójicamente, al capataz de la obra, siendo

ejecutada de forma absolutamente empírica y sin una visión global del programa de la

obra.

1.3. COSTÉO POR FASÉS

Es un sistema de Seguimiento y control de la programación y costos de recursos,

diseñado para ser utilizado principalmente en proyectos de construcción, no es otra cosa

que un cronograma de recursos valorizado, en el que se proyectan los ingresos y egresos

desde el inicio del proyecto hasta su termino con el objeto de calcular el margen de

utilidad que se tendrá al final del mismo. El sistema denominado "Costeo por Fases"

está basado en la filosofía que rige el sistema de Costos Estándares y en la inmediata

consecuencia de este sistema. Es decir. las variaciones. Se dice que está basado en la

filosofía de los costos estándares y no que es un costo estándar por la especial

7
particularidad que poseen los costos dentro del ramo de la construcción, y por la cual no

pueden ser medidos en la misma forma que en una industria de manufactura. La

diferencia fundame~l entre el sistema común de costos estándares y este sistema de

costos para la construcción, es que en el sistema de costos estándares la determinación

del costo se efectúa antes de la producción y antes de la venta, pudiéndose cambiar el

precio estándar fijado, cuando cambien las condiciones de trabajo originales o las

variaciones excedan mucho a las previsiones.

Por el contrario, en el sistema de costeo por fases, las determinaciones en el costo se

efectúan también antes de la producción pero en el mismo momento de la venta, y

mientras las condiciones originales de la contratación, no se alteren, la venta será fija e

inamovible, por más que las variaciones de cantidad y 1 o costos unitarios cambien los

resultados económicos finales del proyecto.

1.4. CALIDAD ÉN LA CONSTRUCCIOÉ N

Según la (UP 2002),Una definición objetiva y universal de "Calidad", es la de Phill

Crosby: "Calidad es cumplir con los requerimientos o también el grado de satisfacción

que ofrecen las características del producto o servicio, en relación con las exigencias del

consumidor". Como requerimiento se define a la relación cliente - proveedor que se

establece de común acuerdo entre ellos respecto del cumplimiento de pautas o

especificaciones acerca de los bienes o servicios que serán provistos. Si ambas partes

coinciden en que las condiciones establecidas son posibles de cumplir, entonces se ha

establecido un contrato de calidad.

8
 La Calidad Total puede definirse también como el principio unificador que

constituye la base de toda estrategia, planificación y actividad de la empresa, basado en

la dedicación total al cliente. Es decir, la empresa se dedica por entero a la satisfacción

del cliente. Calidad Total es hacer las cosas bien desde el principio:

 Es hacer lo correcto (QUÉ)

 En la forma correcta (CÓMO)

 En la oportunidad correcta (CUÁNDO)

 A costos razonables (CÚANTO)

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 C A P IÉ T U L O I I . P RO D U C C T I V I DA D

2.1. PROCÉSO Y SISTÉMA PRODUCTIVO ÉN LA

CONSTRUCCIOÉ N

Dado que la construcción es una industria sujeta a muchas incertidumbres es

necesario visualizar el universo de trabajo como un sistema. Este se encuentra inserto en

un entorno que es la sociedad en general y, más concretamente, el medio económico y

social ya que no pertenece a él pero influye directamente en su estado. Asimismo el

sistema construcción se encuentra integrado por los proyectos de construcción, es decir,

por un conjunto de actividades de naturaleza material o no, debidamente planificadas,

cuyos objetivos son materializar una obra de ingeniería o construcción para satisfacer

necesidades humanas y económicas dentro de un marco que se sustenta principalmente

en la calidad, el costo y el plazo.(Santana, 1990).

Por lo tanto, se puede decir que una obra de construcción es en sí es un sistema

abierto dentro de la construcción ya que intercambia energía e información con su

medio. La construcción de una obra es básicamente un proceso productivo y como tal

debe ser administrado. Esto significa planificar, organizar, coordinar y controlar todas

las actividades del sistema y del proceso productivo de manera de convertir los inputs

del sistema (flujo de recursos), a través de actividades de conversión, en un producto

terminado, que en este caso corresponde a una obra. (Serpell,1993).

Es necesario hacer notar que estas actividades son interdependientes, es decir, el

término de algunas condiciona el inicio de otras, por lo tanto, es fundamental visualizar

10
esta situación en las decisiones que constantemente tiene que estar tomando la

administración de cualquier obra, pues su impacto afecta a todo el sistema productivo. A

medida que el proceso se desarrolla el sistema sufre cambios en el tiempo mediante el

procesamiento de los flujos de recursos, razón por la cual también podemos asegurar

que la construcción de una obra es un sistema dinámico pues modifica, ya sea sus

componentes o su entorno, por medio de las propiedades que tiene en ese momento y

sus valores asociados (Barros,1976).

Entonces, es fundamental establecer la estructura y funcionamiento que tiene

básicamente el sistema productivo de la construcción. Ya en la década de los setenta

Alexander (1974) presentó una sencilla forma de modelar un sistema dinámico (no

precisamente para analizar el proceso en la construcción), proporcionando definiciones

que ayudan a aclarar el sistema propuesto y las funciones de sus componentes.

2.2. CARACTÉRIÉ S TICAS DÉL SÉCTOR CONSTRUCCIOÉ N

QUÉ INFLUYÉN DIRÉCTAMÉNTÉ AL RÉNDIMIÉNTO

Estudios realizados por CORMA, 2014 en lo referente a Seguridad y Prevención de

Riesgo en la Construcción nos presentan las siguientes características; las mismas que

de manera directa influyen en los rendimientos y productividad de la mano de obra:

A. MANO DE OBRA NO CAPACITADA: Una de las principales

características de los trabajadores de la construcción constituye su falta de

capacitación formal en áreas de especialidad. La mayoría ingresan a la

construcción sin tener oficio o profesión determinada. Buscan trabajo donde

no requieren estudios o es más fácil iniciarse. De este modo ingresan a

11
 alguna obra en el puesto de jornal, desde donde pasan a ayudante de maestro,

y con el transcurso de los años y deseos de aprender un oficio determinado,

se transforman en maestros. Si estos trabajadores reúnen ciertas condiciones,

referidas principalmente a don de mando y poder organizativo, pueden

acceder a puestos superiores como capataz, y por último, como jefe de obra.

B. ROTACIÓN DE MANO DE OBRA: Una característica muy particular de la

construcción es la alta rotación de trabajadores e inestabilidad de la fuente de

trabajo, debido principalmente a la transitoriedad de las obras

C. CAMBIO DE LUGARES DE TRABAJO: Otra característica del rubro

construcción es el cambio frecuente de lugares de trabajo, debido a

diferentes emplazamientos y ubicación de las obras.

D. CAMBIO DE SISTEMAS DE TRABAJO: Tal y como se detalló en el punto

anterior, el continuo cambio de lugar de trabajo o de empresa, trae consigo

que el trabajador debe adaptarse a constantes cambios. Esto le produce

desorientación, ya que requiere tiempo de adaptación al nuevo sistema. La

desorientación es mayor cuanto más complejo sea el cambio. Pasar de un

sistema artesanal a uno semi-industrial se torna complicado para cualquier

trabajador, más aún, con la característica de baja preparación en la

construcción.

E. ALTA COMPETENCIA EN EL SECTOR: La alta competencia del rubro

construcción hace que las empresas trabajen con presupuestos muy

12
 ajustados, ya que gran parte de las obras se adjudican por propuesta,

obligando a estudiar ajustes de precios y utilidades.

F. INFRAESTRUCTURA DE EMPRESAS: La diversidad de empresas

constructoras existentes, en términos de especialidad, tamaño, infraestructura

y capacidad económica, tienen facilidades para ingresar a este rubro, ya que

no necesitan de gran infraestructura para funcionar

2.3. TIPOS DÉ PRODUCTIVIDAD SÉGUÉ N LOS RÉCURSOS

a) PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES En toda construcción es

importantísimo; una buena y correcta utilización de los materiales, evitando todo

tipo de pérdidas.

b) PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Es un factor muy delicado,

complejo y crítico, ya que es el recurso que generalmente fija el ritmo de trabajo

en la construcción y del cual depende en gran medida, la productividad de otros

recursos (Serpell, 2002). En este caso en particular debido a la relevancia de este

tipo de productividad, es necesario que estén presentes tres elementos básicos

para que esta sea productiva: El obrero debe “DESEAR” realizar un buen

trabajo, lo que está relacionado con la motivación y satisfacción en el trabajo El

obrero debe "SABER" hacer un buen trabajo, lo que tiene una relación con la

capacitación y entrenamiento del mismo El obrero debe "PODER" realizar un

buen trabajo, lo que implica una administración eficiente y efectiva (Serpell,

2002).

13
c) PRODUCTIVIDAD DE LA MAQUINARIA Este factor es muy importante por

el alto costo de los equipos, por lo tanto evitar las pérdidas en el uso de este tipo

de recurso

14
 C A P IÉ T U L O I I I . T ÉÉ C N I C AS Y
H É R R A M I É N TAS

3.1. PROGRAMA DÉ MÉJORAMIÉNTO DÉ LA

PRODUCTIVIDAD

Un PMP es un programa estructurado, que facilita el mejoramiento de la

productividad de un proyecto, mediante: un mejoramiento de los sistemas de

información y retroalimentación, un mejoramiento de los sistemas de suministro de

recursos y un mejoramiento en los métodos de construcción. Lo anterior se logra

diseñando una serie de siete actividades:

 Actividades motivacionales

 Actividades de capacitación

 Programas de personal

 Mejoramiento de métodos de trabajo

 Reducción de esperas

 Evaluación y retroalimentación

 Compromiso gerencial

Se pueden diseñar actividades en cada una de estas áreas, con el fin de mejorar la

productividad, pero en la práctica los PMP escogen un número limitado de actividades

15
en sólo alguna de éstas. Mayores detalles acerca de estas actividades se entregan más

adelante en el presente artículo

3.1.1. ÉTAPAS DÉ UN ÉSTUDIO DÉ PRODUCTIVIDAD

3.1.1.1. PLAN DÉ DIAGNOÉ STICO

La fase previa a la aplicación de un PMP, consiste en la realización de un estudio

para determinar los niveles de productividad de las distintas actividades que conforman

la obra. Para lo anterior es necesario desarrollar un plan de diagnóstico, que tiene como

objetivo detectar los problemas de productividad y asociarlos a alguna de las cinco

categorías de tiempos no- productivos. El plan de diagnóstico puede estar conformado

en base a las siguientes herramientas:

o Observación directa

o Muestreos del trabajo

o Análisis de la información de costos

o Análisis del programa y puntos de control

o Información de rendimientos

o Encuestas de detención

o Cuestionarios a los obreros

3.2.1.1. ÉLABORACIOÉ N É IMPLÉMÉNTACIOÉ N DÉL PROGRAMA

16
 La segunda fase de un Estudio de Productividad consiste en el desarrollo e

implementación de un PMP. Una vez que se ha analizado la información recopilada en

la fase de diagnóstico y se ha determinado en forma clara, las fuentes de los problemas

de productividad, se deben seleccionar las técnicas y herramientas necesarias para atacar

los problemas en cada área.

3.2.1.2. FASÉ DÉ SÉGUIMIÉNTO Y CONTROL

La fase de seguimiento y control consiste en la aplicacioí n de una serie de teí cnicas, que
estaí n especificadas en el PMP. Éstas son baí sicamente: a) Éncuestas de detencioí n de los
capataces b) Muestreos del trabajo c) Cuestionarios a los obreros

3.2. HÉRRAMIÉNTAS DÉ DÉTÉCCIOÉ N DÉ PROBLÉMAS

DÉ PRODUCTIVIDAD

3.2.1. COMPARACIOÉ N DÉ LO PLANTÉADO CON LO RÉAL

Una de las principales desventajas de usar técnicas de comparación, es que éstas

dependen en gran medida de la calidad y rigurosidad de las estimaciones iniciales.

Además, solo indican la existencia del problema, pero no entregan información acerca

de la fuente.

3.2.2. MÉÉ TODOS Y PROCÉDIMIÉNTOS

Se puede destacar la gran cantidad de ventajas que presentan estas herramientas.

Una de las principales, es la posibilidad de determinar la fuente del problema, así como

también definir en forma absoluta su magnitud, sin necesidad de recurrir a estándares o

estimaciones iniciales para comparación. Las herramientas anteriormente descritas,

permiten determinar las fuentes de baja productividad, afinar la identificación de

17
tiempos no productivos y recopilar la información necesaria para encontrar una solución

al problema.

18
 C O N C LU S I O N É S
 Las técnicas y metodologías expuestas en este artículo son instrumentos que

pueden ser de gran utilidad para el mejoramiento de la productividad en nuestro

medio, las experiencias recogidas en otros países así lo han demostrado. La baja

productividad en la industria de la construcción es un problema al que no están

ajenas nuestras obras, sino por el contrario. Por lo tanto, es previsible esperar un

impacto al menos similar al de otros países como Estados Unidos o Japón,

donde se han aplicado estos programas, los que han generado razones

costo/beneficio promedio de 1/20 y aumentos de la productividad entre un 20%

y un 40% en las obras específicas.

 El éxito que se pueda lograr al aplicar estos programas, depende en gran medida

de la capacidad de los profesionales chilenos para seleccionar y adaptar a

nuestro medio, algunas de las técnicas expuestas en este artículo. La interacción

que se pueda lograr entre la universidad y la industria de la construcción, sin

duda, será un factor determinante para lograr el éxito. Algunas de las

herramientas descritas deberán ser desechadas y es probable que sea necesario

incluir otras nuevas, por esta razón resulta muy valioso el aporte de los

profesionales lectores de este artículo. Los comentarios y observaciones que

surjan y que se hagan llegar a los investigadores permitirán ir conformando un

Programa de Mejoramiento de la Productividad.

19
 R É C O M É N DAC I O N É S
Dado los datos presentados, se ha llegado a plantear las siguientes recomendaciones que

aumentarán una mejor productividad en una obra .

1 Actividades motivacionales

Para lograr aumentos de productividad a través de una mayor motivación, se diseña una

serie de actividades que ayuden al obrero a identificarse con su trabajo, por ejemplo,

círculos de calidad o programas de reconocimiento. No sólo es importante la motivación

para aumentar la eficiencia en el trabajo, también es necesario motivar a los obreros

para que acepten y se sientan comprometidos con el PMP que se piensa aplicar.

El compromiso de los obreros es un elemento fundamental para el éxito de cualquier

PMP. Lo anterior genera la necesidad de desarrollar, en forma específica, actividades

que permitan lograr este objetivo. Algunas de estas actividades pueden ser, por ejemplo,

el desarrollo de programas de orientación y la confección de material de apoyo, como

afiches y manuales -

2 Capacitación

La capacitación es un método para traspasar información a la cuadrilla, le muestra a los

obreros la forma en que la administración desea que se hagan las cosas y sirve para

mejorar la calidad de las técnicas de trabajo utilizadas por los obreros. Otra de las

20
utilidades que tienen los programas de capacitación, es la posibilidad que ofrecen de

explicar el concepto de PMP en todos los niveles organización tales de la obra.

3 Mejoramiento de los métodos de trabajo

Se presenta una serie de herramientas que le permitirán al administrador de la obra

aumentar la productividad, al mismo tiempo que transforma su trabajo y el de los que

supervisa, en algo más agradable, gratificante y seguro. El mejoramiento de los métodos

de trabajo se define como: "el análisis de todos los aspectos de un proyecto o tarea con

el objetivo de realizarla con un menor esfuerzo, menor costo, mayor seguridad y un

mayor rendimiento" .

Se debe entender que la filosofía que hay tras esto no es hacer que la persona trabaje

más duro, sino que trabaje en forma más inteligente. Es importante hacer notar que el

concepto de contractibilidad, es aplicable a las dos primeras fases del proyecto, es decir,

desarrollo conceptual y diseño. Por lo tanto es función del dueño o mandante, no del

contratista, la implementación de un programa de contractibilidad.

.4 Reducción de demoras

Las demoras son aquella porción del tiempo de trabajo del obrero en que, debido a

algunas restricciones, no puede efectuar trabajo productivo.

Estas pérdidas de tiempo son registradas cuantitativamente mediante las Encuestas de

Detención a los Capataces y cualitativamente mediante los Cuestionarios a los Obreros.

21
La reducción de demoras consiste en determinar los tipos de demoras y sus magnitudes,

y tomar las medidas que correspondan.

5 Programas de personal

La herramienta más importante de esta categoría es la "eliminación de elementos

desmotivadores". La administración debe estar siempre alerta ante la aparición de

agentes des motivantes, y eliminarlos lo antes posible. Esta actitud, debe formar parte de

una filosofía general de trabajo para la empresa. Algunos de estos agentes des

motivantes son: falta de reconocimiento por el trabajo realizado, zonas de trabajo

sobrepobladas, condiciones inseguras de trabajo y rehacer trabajo (Tabla N°10).

6 Evaluación y retroalimentación

La mayoría de los proyectos tienen procedimientos de retroalimentación, pero

generalmente se controla cuando el elemento ya está terminado, por lo que las

decisiones de la administración solo pueden influir en la próxima unidad a construir.

Los procedimientos tradicionales de retroalimentación no permiten identificar el área

con problemas, sólo cuantificar la magnitud del resultado. Las principales herramientas

utilizadas son los informes de costos unitarios y estados de avance del proyecto. Los

informes de costos unitarios son llenados por el capataz y se pueden ver influenciados

por él, además, el capataz puede ocultar excesos de costos para un item, asignándolos a

otros que estén bajo presupuesto. De lo anterior parece obvio que la administración

necesita otro tipo de retroalimentación, que le permita identificar las causas de

desviaciones en los costos unitarios e implementar una acción correctiva, ántes que se

haya terminado la unidad con problemas y que le permita al mismo tiempo recolectar

22
información no filtrada. Herramientas como encuestas de detención a los capataces,

cuestionarios a los obreros, muestreos del trabajo y fotografías a intervalos de tiempo

cumplen con los requerimientos anteriormente señalados.

7 Compromiso gerencial

Para tener éxito en la aplicación de un PMP, es fundamental contar con el apoyo claro y

decisivo de la administración. Una serie de experiencias han demostrado este hecho.

Con este fin se deben desarrollar actividades que faciliten lograr este apoyo.

23
 B I B L I O G R A F IÉ A
Conde, F. M. (2007). Tema 1: Oscilaciones. Universidad de Sevilla, Departamento de fíísica
aplicada III. Ingeniríía Industrial. Obtenido de
http://www.esi2.us.es/DFA/FFII/Apuntes/Curso%200708/tema1-d.pdf

Tema 5. (s.f.). Obtenido de OSCILACIONÉS ARMOÉ NICAS:

http://www.ual.es/~mnavarro/Tema%205%20Oscilaciones.pdf

VIVAS, F. A. (s.f.). LABORATORIO DE OSCILACIONES Y ONDAS. UNIVÉRSIDAD DÉ PAMPLONA

, DÉPARTAMÉNTO DÉ FIÉSICA Y GÉOLOGIÉA. FACULTAD DÉ CIÉNCIAS BAÉ SICAS :
DOCTORA ÉN CIÉNCIAS ÉN GÉOFIÉSICA . Obtenido de
http://fisica.ru/dfmg/teacher/archivos_lab/Manual.pdf

24